UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Administração Aryadne Siqueira Piragibe Italo Rodrigo Balbo João Marcos Teixeira Lopes Garrido FUSÃO E AQUISIÇÃO COMO ESTRATÉGIA CONQUISTA DE NOVOS MERCADOS Marfrig Alimentos S/A Promissão - SP LINS – SP 2010 ARYADNE SIQUEIRA PIRAGIBE ITALO RODRIGO BALBO JOÃO MARCOS TEIXEIRA LOPES GARRIDO FUSÃO E AQUISIÇÃO COMO ESTRATÉGIA PARA CONQUISTA DE NOVOS MERCADOS Trabalho de conclusão de curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração de Empresas sob a orientação da prof.ª M.Sc. Jovira Maria Sarraceni e orientação técnica da prof.ª M. Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva LINS – SP 2010 Piragibe, Aryadne Siqueira; Balbo, Ítalo Rodrigo; Garrido, João Marcos Teixeira Lopes. Fusão e Aquisição: Marfrig Alimentos S/A / Aryadne Siqueira Piragibe; Ítalo Rodrigo Balbo; João Marcos Teixeira Lopes Garrido. – – Lins, 2010. 68p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2010. Orientadores: Jovira Maria Sarraceni; Heloisa Helena Rovery da Silva 1. Administração Estratégica. 2. Diversificação. 3. Fusão e Aquisição. 4. Marfrig Alimentos S/A. I Título. CDU 658 ARYADNE SIQUEIRA PIRAGIBE ITALO RODRIGO BALBO JOÃO MARCOS TEIXEIRA LOPES GARRIDO FUSÃO E AQUISIÇÃO Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium para obtenção do titulo de bacharel em Administração. Aprovada em: ____/____/____ Banca Examinadora: Prof.ª Orientadora: Jovira Maria Sarraceni Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba, UNIMEP. Assinatura: __________________________________________ 1º Prof(a): _______________________________________________________ Titulação: _______________________________________________________ _______________________________________________________________ Assinatura:___________________________________________ 2º Prof(a): _______________________________________________________ Titulação: _______________________________________________________ _______________________________________________________________ Assinatura:___________________________________________ Dedicamos às pessoas que nos ajudaram direta e indiretamente para que pudéssemos alcançar nosso objetivo. Às nossas famílias e amigos que nos apoiaram e nos incentivaram em todos os momentos que necessitamos. Aryadne, Italo e João. AGRADECIMENTO Agradecemos primeiramente a Deus, pelo dom da vida, por nos permitir estar aqui e pela capacidade por Ele concedida para a realização deste trabalho. Aos professores, muito mais do que mestres, nosso profundo reconhecimento e agradecimento por tudo que aprendemos. Em especial à orientadora Jovira Maria Sarraceni, pela paciência e dedicação, e por sempre ter acreditado no nosso potencial e capacidade para desenvolver o trabalho, muito obrigada querida. Aos nossos colegas, que conviveram conosco durante toda a jornada na busca desse ideal e partilharam as nossas angústias e alegrias. Ao professor André Ricardo Ponce dos Santos, pelo auxílio imprescindível no contato com a empresa para o desenvolvimento da pesquisa. A todos na empresa Marfrig, em especial o funcionário Saulo Miranda, que colaboraram fornecendo todas as informações necessárias, sempre nos atendendo com muita atenção e se colocando à disposição. Aryadne, Italo e João Não posso me esquecer de algumas pessoas essenciais em minha vida, e que sem elas não estaria aqui: Geyza, que é a razão da minha vida, sou eternamente grata pelo amor incondicional, te amo muito; Neuza, tias, Gabriel e Gabriela, obrigada pelo amor a mim dedicado, e também as minhas amigas pra toda vida Amanda, Suellen e Denise, pelo apoio. Aryadne RESUMO Com a abertura do mercado internacional, as empresas têm procurado comercializar seus produtos e serviços em todos os mercados possíveis, para tal conquista, cabe às empresas adotarem um planejamento para a administração estratégica que visa á análise dos fatores internos e externos, com o objetivo de criar estratégias que direcionam a empresa para o sucesso. A administração estratégica visa minimizar o impacto das mudanças para o desempenho organizacional. Empresas que buscam conquistar novos mercados têm usado da estratégia de crescimento para expandir seus negócios para ambientes diferentes dos que já obtém êxito. Uma estratégia de crescimento bastante usada atualmente é a Fusão e Aquisição, que possibilita a expansão em novos mercados através da diversificação de produtos e também o aumento do portfólio de clientes, as empresas adotam o processo de fusão e aquisição para aumentar e/ou melhorar seus negócios de alguma forma antes não possível em função da falta de diferenciação para abordar o mercado. Apesar de ser uma estratégia pouco utilizada no mercado brasileiro em relação ao mercado estrangeiro, percebe-se um aquecimento nos processos de fusões e aquisições no Brasil, a partir da identificação da necessidade de crescimento, expansão e internacionalização das empresas brasileiras, onde destaca-se uma grande parte desses processos de fusões e aquisições em empresas no setor de alimentos, como carne bovina. Por tal motivo, para desenvolver o tema em questão foi escolhida a empresa Marfrig Alimentos S/A, Promissão, São Paulo; que tem usado essa estratégia de forma agressiva e nos últimos 3 anos adquiriu 38 empresas, tendo hoje em seu ramo de negócios a produção de vários tipos de proteínas, tais como bovina, suína, aves, produtos industrializados e outros, dona de 151 plantas de abate e processamento, a empresa possui também centros de distribuição e escritórios em 22 países ao longo dos cinco continentes, com uma receita estimada de R$ 27,7 bilhões para o ano de 2010. Palavras-chave: Administração Estratégica. Diversificação. Fusão e aquisição. Marfrig Alimentos S/A. ABSTRACT With the international market opened, the organizations have been started commercialize its products and services in many locations as possible, and to reach this, the companies need to adopt a planning to a strategic administration that aim at analyze the internal and external environment, objectifying create strategies to direct the company to obtain success. The strategic administration aim at minimize the impact of the changes for the organizational performance. Companies that look for conquest new markets have been used growth strategies to expand its business to different places where it already has success. A growth strategy that have been used frequently nowadays is the Merger and Acquisition, that makes possible to reach new markets through the products diversification and also the customers list growth, the companies adopt the merger and acquition process to grow and/or improve its businesses some way before impossible because of the lack of diversification offered to the market. Although of Merger and Acquisition be little used in brazilian market in comparison to the foreign market, it can be perceived a Merger and Acquitions process increase in Brazil, from the identification of the growth necessity, expansion and internationalization of the brazilian companies, where a great part of these processes of merger and acquisitions in companies in the food sector is distinguished, as bovine meat. By such reason, to develop the subject in question the company chosen was Marfrig Alimentos S/A, Promissão, São Paulo; that it has used this strategy of aggressive form and in last the 3 years acquired 38 companies, having now in its branch business-oriented the production of some kinds of proteins, such as bovine, of pigs, industrialized products, birds, and others, owner of 151 slaughter plants and processing, the company also possess centers of distribution and offices in 22 countries throughout the five continents, with an esteem prescription of R$ 27,7 billion for the year of 2010. Key-words: Strategic Administration. Diversification. Merger and Acquisition. Marfrig Alimentos S/A. LISTA DE FIGURAS Figura 1: Evolução do número de transações de Fusões e Aquisições no Brasil..................................................................................................................27 Figura 2: Fatores externos que têm condicionado a Estratégia de Diversificação.....................................................................................................33 Figura 3: Estrutura Organizacional ...................................................................43 Figura 4: Produtos do Brasil .............................................................................48 Figura 5: Produtos da Argentina .......................................................................48 Figura 6: Produtos do Uruguai ..........................................................................49 Figura 7: Produtos do Chile ..............................................................................49 Figura 8: Produtos dos EUA .............................................................................49 Figura 9: Produtos da Europa ...........................................................................50 Figura 10: O poder do Marfrig ...........................................................................51 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Matriz de Ansoff................................................................................17 Quadro 2: Oportunidades e Ameaças...............................................................21 Quadro 3: Forças e Fraquezas que podem ser encontradas na análise do ambiente interno................................................................................................22 Quadro 4: Análise interna/externa.....................................................................24 LISTA DE SIGLAS CPA - Cadeia Produtiva F&A - Fusão e Aquisição SUMÁRIO INTRODUÇÃO..................................................................................................11 CAPÍTULO I - ESTRATÉGIA ..........................................................................13 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA..............................................................13 1.1 Vantagens e desvantagens da administração estratégica..........................13 1.2 Estratégias de crescimento.........................................................................15 1.3 Compreendendo o Planejamento Estratégico.............................................17 1.3.1 Processo ..................................................................................................18 1.3.2 Análise de ambiente interno e externo.....................................................19 1.4 Análise de Swot ..........................................................................................20 1.4.1 Objetivos e estratégias ............................................................................23 1.4.2 Monitoramento e controle ........................................................................23 1.4.3 Feedback .................................................................................................24 CAPÍTULO II - FUSÃO E AQUISIÇÃO ............................................................25 2 CONCEITO ....................................................................................................25 2.1 Fusão e aquisição no Brasil ........................................................................26 2.2 Fusão e aquisição no setor do agronegócio ...............................................27 2.3 Tipos de fusão e aquisição .........................................................................28 2.3.1 Horizontal.................................................................................................28 2.3.2 Vertical .....................................................................................................29 2.3.3 Conglomerado .........................................................................................29 2.4 Fatores motivadores para processos de fusão e aquisição ........................30 2.4.1 Vantagens e desvantagens da estratégia de fusão e aquisição ..............32 2.5 Diversificação..............................................................................................32 2.5.1 Diversificação a montante e a jusante .....................................................35 2.5.2 Diversificação de produtos.......................................................................36 2.5.3 Diversificação de mercado.......................................................................37 2.5.4 Vantagens e desvantagens da estratégia de diversificação ....................37 CAPÍTULO III – A PESQUISA..........................................................................39 3 INTRODUÇÂO...............................................................................................39 3.1 Marfrig Alimentos S.A..................................................................................40 3.1.1Histórico.....................................................................................................40 3.1.2 Visão, Missão e Valores...........................................................................41 3.1.3 Visão.........................................................................................................41 3.1.4 Missão.......................................................................................................42 3.1.5 Valores......................................................................................................42 3.2 Estrutura Organizacional.............................................................................43 3.2.1 Bovinos Brasil e Food Service .................................................................43 3.2.2 Nova Seara ..............................................................................................44 3.2.3 Argentina ..................................................................................................45 3.2.4 Uruguai ....................................................................................................45 3.2.5 Europa .....................................................................................................45 3.2.6 Couro .......................................................................................................46 3.3 Unidades de negócios ................................................................................46 3.3.1 Produtos e marcas...................................................................................47 3.3.2 Mercado interno .......................................................................................50 3.3.3 Mercado externo ......................................................................................50 3.3.4 Diferenciais competitivos .........................................................................51 3.4 Fusão e aquisição na Marfrig......................................................................54 3.4.1 Análise e interpretação dos dados...........................................................55 3.4.2 A palavra dos profissionais ......................................................................56 3.4.3 Discussão ................................................................................................57 3.4.4 Parecer final sobre o caso .......................................................................57 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO.....................................................................59 CONCLUSÃO...................................................................................................60 REFERÊNCIAS ................................................................................................61 APÊNDICES .....................................................................................................65 11 INTRODUÇÃO Diante da internacionalização dos negócios e abertura dos mercados, as empresas que desejam obter sucesso necessitam traçar e adotar estratégias para alcançar seus objetivos. A administração estratégica é definida por Besanko et al. (2004), como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Para expandir a área de atuação de uma empresa e conquistar novos mercados, deve ser adotada uma estratégia de crescimento diferenciada, através da análise do ambiente interno e externo, sendo que a análise do ambiente interno propõe a identificação dos principais pontos fortes e fracos, e a análise do ambiente externo tem como objetivo a identificação das principais oportunidades e ameaças. Uma estratégia de crescimento que fortalece as empresas é a fusão e aquisição, pois ocorre a união de marcas, aumento da carteira de clientes e do portfólio de produtos oferecidos. A estratégia de fusão e aquisição, segundo Ansoff (1977), permite à empresa atingir mercados antes inexplorados, através da diversificação. A Marfrig Alimentos S/A foi escolhida para a pesquisa por utilizar a estratégia de fusão e aquisição nos últimos anos e apresentar bons resultados através dos processos. Para comprovar a importância da pesquisa, foi realizada uma revisão bibliográfica, que através de fundamentos teóricos, buscou resgatar os conceitos e a importância da estratégia e dos processos de fusão e aquisição para a expansão em novos mercados pela empresa Marfrig alimentos S/A, com o objetivo de descrever os processos de Fusão e Aquisição da empresa, demonstrar a importância da estratégia para a expansão em novos mercados, apontar as vantagens e desvantagens dos processos e verificar quais fatores que levaram a empresa a optar pela estratégia de Fusão e Aquisição. Diante do exposto, surgiu o seguinte questionamento: a estratégia de Fusão e Aquisição possibilita a expansão em novos mercados? A estratégia de Fusão e Aquisição possibilita a expansão em novos mercados através da diversificação de produtos e também o aumento do 12 portfólio de clientes, tornando a empresa mais competitiva no mercado globalizado. Para demonstrar o que foi proposto na hipótese, foi realizada uma pesquisa de campo na empresa Marfrig alimentos S/A, situada na cidade de Promissão, no período de fevereiro a outubro de 2010, cujos métodos e técnicas estão descritos no capítulo III da pesquisa. O presente trabalho está estruturado da seguinte forma: Capitulo I – Relata os conceitos e o processo de Administração Estratégica. Capitulo II – Descreve a estratégia de Fusão e Aquisição com sua teoria e as matérias diretamente ligadas ao assunto, desde seu histórico até a sua utilização nas empresas. Capitulo III – Conta a história da Marfrig Alimentos S/A, sua atuação e demonstra a utilização da estratégia de fusão e aquisição na empresa. Por fim, apresentam-se a Proposta de Intervenção e a Conclusão do trabalho. 13 CAPÍTULO I ESTRATÉGIA 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A administração estratégica é uma necessidade que visa às mudanças constantes do ambiente externo e seus vários fatores, para que a empresa continue atuando com sucesso em seu ramo e, adequando o ambiente interno a partir de análises para constatação da necessidade da mudança, opere com maximização da qualidade. Ou ainda, usando a fusão e aquisição, possa prever quais os riscos e necessidades, afim de que haja crescimento e diversificação. A gestão empresarial passou por várias fases, em função da evolução histórica: (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000) a) gestão por controle (a posteriori): desempenho, quando as mudanças eram lentas. b) gestão por extrapolação: mudança mais rápida, mas o futuro ainda podia ser previsto por extrapolação do passado. c) gestão por previsão: começam as descontinuidades; a mudança, embora rápida, permite previsão e resposta oportunas. d) gestão por resposta flexível e rápida: em ascensão, pois os desafios surgem rapidamente sem tempo para previsões. Hoje, a gestão empresarial é uma ferramenta para tomadas rápidas de decisões, que são bem planejadas e que não permitem que sejam previstas. É necessário que a empresa esteja preparada para os desafios externos e internos, e tal estratégia lhe dá essa vantagem. 1.1 Vantagens e desvantagens da administração estratégica 14 A administração estratégica é definida por Besanko et al. (2004), como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Harrison (2005), cita a administração estratégica como o processo por meio do qual as organizações analisam e aprendem com seus ambientes internos e externos, estabelecem a direção estratégica, criam estratégias que pretendem mover a organização naquela direção e implementam as mesmas. Tudo em um esforço para satisfazer o público interessado. A visão estratégica, ou seja, a pretensão futura do negócio deve ser analisada através de um processo sistemático de análise e síntese, chamado planejamento empresarial. O planejamento empresarial vem evoluindo ao longo das últimas décadas. Inicialmente, tratava-se de um orçamento anual a ser cumprido; posteriormente, passou a incluir projeções de tendências, resultando no planejamento a longo prazo. Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estratégico como um método estruturado para determinar o futuro. A evolução mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80, caracterizando a administração estratégica. Administração estratégica, ou planejamento estratégico, centra-se no ambiente de mercado enfrentado pelas empresas. Sendo assim, não se dá ênfase somente em projeções, e sim em estudar profundamente o mercado, principalmente clientes e concorrentes, para se antecipar às mudanças estratégicas. Muitas empresas, sejam pequenas, médias ou grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e todos os tipos de organizações, têm consciência de que a administração estratégica é uma ferramenta proveitosa, totalmente aplicável para decidir os rumos mais adequados ao interesses da empresa. As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas. Dentre elas, pode-se citar a mudança rápida nos ambientes sociais, econômicos, tecnológicos e políticos de praticamente todas as empresas. Segundo Ansoff e McDonnell (1993), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro planejamento estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do planejamento a 15 longo prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas, o que significa tomar o ambiente mercadológico do passado como base para projeção do futuro, sem levar em conta as mudanças do mercado, e também políticas e sociais. Com tal ferramenta, as organizações podem obter vários benefícios, desde que a utilize de forma correta, elevando principalmente o lucro da empresa. Para alcançar o sucesso, contudo, é necessário conhecer a empresa como um todo e cada parte minuciosamente, saber de suas capacidades e fraquezas, analisar sua interação com o ambiente externo e conhecer os fatores provocadores de tal ambiente. A administração estratégica permite à empresa alcançar sucesso, através do aumento de sua capacidade de relacionamento com o mercado, identificando a necessidade a ser suprida; porém, se o planejamento não for adequado ao ambiente no qual a empresa está inserida, os resultados não serão satisfatórios. 1.2 Estratégias de crescimento Um dos maiores problemas encontrados por empresas bem-sucedidas é como expandir seus negócios fora do ambiente em que obteve êxito. Para isso, deve-se selecionar uma estratégia de crescimento que resulte em um aumento de vendas ou participação de mercado. As duas estratégias gerais são de crescimento interno e externo. Segundo Harrison (2005), o crescimento interno usa recursos internos para gerar venda ou buscar novos mercados, e o crescimento externo envolve cooperações de novas organizações ou a aquisição delas. Segundo Wright; Kroll; Parnell (2000), as estratégias de crescimento se classificam em: a) crescimento interno; b) integração horizontal; c) diversificação horizontal relacionada; 16 d) diversificação horizontal não-relacionada (diversificação por conglomerados); e) integração vertical de empresas relacionadas; f) integração vertical de empresas não-relacionadas; g) fusões; h) alianças estratégicas. O crescimento interno é adotado por muitas empresas como único caminho para o crescimento, evitando caminhos externos, como aquisição de outras empresas. Como estratégia de crescimento interno, as empresas buscam a penetração de mercado, onde trabalham na inserção de um novo produto. Mais tarde, pode-se decidir buscar uma diversificação fora dos mercados tradicionais, através do desenvolvimento de mercado ou desenvolvimento do produto. No caso de desenvolvimento de mercado, é preciso investir no produto para a conquista de um novo mercado antes não explorado. Para isso, são necessários investimentos em pesquisa de mercado, propagandas e promoções, dentre outros tipos de divulgação e incentivo ao crescimento da venda do produto. Tratando-se de desenvolvimento de produtos, a estratégia define que se faça um novo produto relacionado àquele com o qual a empresa compete, ou até mesmo produtos não relacionados ao segmento da empresa, entrando no mercado atual para conquistar espaço e alcançar aumento nas vendas. Para tal estratégia, muitas empresas utilizam a economia de Escopo, que consiste, segundo Besanko et al. (2004), em a empresa fazer economia à medida que aumenta a variedade de bens produzidos ou serviços prestados. É normalmente definida em termos do custo total relativo da produção versus duas ou mais empresas. Ou seja, a economia de Escopo mostra que em algumas situações seria mais barato para uma empresa conjuntamente produzir dois determinados produtos do que uma produzir separadamente da outra. Sendo assim, a melhor forma de estruturar estratégias alternativas de crescimento está baseada, parcialmente, na matriz produtomercado de Ansoff (1977). 17 No quadro a seguir, são apresentadas informações para aumentar a participação de mercado e/ou aumentar o uso do produto, desenvolver produtos de nova geração e para a empresa expandir-se geograficamente ou estender-se para novos segmentos de mercado. Produtos atuais Novos produtos Mercados atuais I. Crescimento em mercados de produtos existentes: • Aumentar a participação de mercado. • Aumentar a utilização do produto. • Aumentar a freqüência de uso. • Revitalizar a marca. • Encontrar novas aplicações para os usuários atuais. II. Desenvolvimento de produto: • Extensões de linha. • Expandir escopo do produto. •Desenvolver um produto de nova geração. • Desenvolver novos produtos para o mesmo mercado. Novos mercados III. Desenvolvimento de mercado: • Expandir-se geograficamente. • Visar novos segmentos. V. Diversificação envolvendo vários produtos e vários mercados: • Relacionada. • Não-relacionada. Fonte: Aaker (2007, p. 247) Quadro 1: Matriz de Ansoff Dentro do crescimento externo, a estratégia mais utilizada e visada é a fusão e/ou aquisição de outras empresas e todas suas variações, que serão mais exploradas no segundo capítulo deste trabalho. Estratégias como as citadas são exploradas arduamente por empresas para conseguir maior oportunidade de sucesso no mercado de trabalho, sendo cada vez mais utilizadas e com resultados mais positivos para empresas brasileiras e internacionais. 1.3 Compreendendo o Planejamento Estratégico O planejamento estratégico foi estimulado pela saturação e declínio do 18 crescimento das empresas, sem explicação evidente (ANSOFF; MCDONNELL, 1993); era necessária uma medida nova e inovadora para conseguir criar um ambiente propício visando à retomada do crescimento nas empresas. No início, o planejamento estratégico não foi bem aceito em vista da utilização do planejamento a longo prazo, que se caracteriza pela previsão em função do passado, da demora e complexidade, mas, quando o ambiente se tornava turbulento, as empresas deviam evitar o planejamento formal e tomar suas decisões de maneira orgânica, com base na intuição e na experiência dos administradores. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993) Quando o planejamento estratégico começou a ser implantado, ficou claro que a capacidade da a empresa ingressar em novas áreas de negócio dependia de sua capacidade de ter êxito nessas áreas. Um dos principais critérios de seleção de estratégias era o de que as novas estratégias de competição nas áreas tradicionais de negócio, bem como nas novas áreas, fossem compatíveis com os pontos fortes tradicionais da empresa. Assim, a análise dos pontos fortes e fracos da empresa passou a ser uma das primeiras etapas do planejamento estratégico. Algumas medidas podem ser tomadas para definir a estratégia adequada, como o passo a passo para o processo e análise de ambiente interno e externo e suas ferramentas. 1.3.1 Processo Para o planejamento estratégico ser bem elaborado, a empresa deve ser enxergada como um todo, para isso, é utilizado o planejamento tático, que por sua vez leva em conta o planejamento operacional das atividades dos setores. Dessa forma, o planejamento estratégico se baseia em todas as áreas da empresa, mas busca um objetivo maior para o benefício das mesmas, sendo eles maiores para algumas áreas e menores para outras.(OLIVEIRA, 2007) No planejamento estratégico não se supõe que o futuro seja um progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que seja previsível. Muitos autores concordam com a divisão do processo do planejamento 19 estratégico em cinco etapas: A primeira é a realização de uma análise das perspectivas da empresa (tendências, ameaças, oportunidades e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas). Na segunda etapa, analisa-se a competitividade, que identifica as possíveis mudanças no desempenho a partir de aperfeiçoamentos das estratégias de competição em suas áreas de negócio, mostrando que, mesmo que a empresa adote estratégias em várias áreas, algumas terão resultados mais promissores do que outras. A terceira etapa compreende o processo chamado análise estratégica de carteira, em que as perspectivas das áreas da empresa são comparadas e priorizadas. O planejamento estratégico pode ter seu desfecho e implantação se a empresa achar que os resultados obtidos a partir do alinhamento das perspectivas da empresa com os objetivos proporcionaram a estratégia adequada ao esperado, mas, se não, há outras etapas. A análise de diversificação compreende a quarta etapa, que mostra as deficiências da carteira e possíveis novas áreas de negócios; a partir daí aparecem as metas e os objetivos globais da empresa. A quinta etapa é o estabelecimento de metas de desempenho em curto prazo e metas estratégicas. Tais etapas são essenciais para que se possa chegar a uma decisão sobre qual estratégia específica pode-se usar para guiar as decisões do futuro da empresa. 1.3.2 Análise de ambiente interno e externo. Segundo Maximiano (2006), o planejamento estratégico caracteriza o processo de elaboração da estratégia, na qual se define a relação entre a organização e os ambientes interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas. a) Ambiente externo 20 Oportunidades: forças externas que favorecem e interagem com a organização. Por exemplo, a implantação de novos estabelecimentos de ensino na cidade e o provável crescimento de usuários na biblioteca. Ameaças: situações que podem trazer algum prejuízo ou malefício à organização. Por exemplo, a extinção da organização à qual a empresa está vinculada. O conhecimento de cenários futuros onde a organização se insere, sejam eles internacionais ou nacionais, são importantes fontes de informação nesse tipo de planejamento. b) Ambiente Interno Pontos fortes: reconhecimento das atividades que a organização melhor realiza. Por exemplo: presteza no atendimento em Unidades de Informação. Pontos fracos: reconhecimento das atividades que são pouco expressivas no desempenho geral da organização. Por exemplo, serviço de fotocópia inadequado. Uma ferramenta muito utilizada para verificar qual a estratégia a ser escolhida é Analise de Swot, em que se pode analisar claramente ambos os ambientes. 1.4 Análise de Swot O termo Swot resulta da conjunção das iniciais das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Segundo Bicho, Baptista (2006), corresponde à identificação por parte de uma organização e, de forma integrada, dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno quanto externo. A análise de Swot é uma ferramenta utilizada para a análise de ambientes organizacionais externos e internos, visando descobrir os pontos fracos e fortes, as oportunidades e ameaças da organização, para o 21 desenvolvimento de missão, metas e estratégias administrativas. A análise do ambiente externo tem como objetivo a identificação das principais oportunidades e ameaças que num determinado momento se colocam perante a organização. As mudanças do ambiente externo estão fora do controle da organização, não podem ser controladas, apenas monitoradas, portanto, devem-se levar em conta não somente as tendências que afetam a organização, mas também a probabilidade dessas tendências tornarem-se eventos reais. As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo, contudo as organizações que perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se adaptarem serão aquelas que tirarão maior proveito das oportunidades e sofrerão menores danos das ameaças. A análise do ambiente externo sofre influência de alguns fatores, como ambientais, culturais/sociais, demográficos, econômicos, jurídicos/políticos, psicológicos, tecnológicos, e outros tipos de variáveis, como concorrência, perfil dos consumidores, perfil dos fornecedores, parcerias e tamanho do mercado. Oportunidades Potenciais Ameaças Potenciais Rápido crescimento do mercado Aumento da regulamentação Mudanças nas necessidades dos usuários Recessão Abertura aos mercados estrangeiros Novas tecnologias Dificuldades enfrentadas por empresa rival Mudanças demográficas Descoberta de novos usos dos produtos Barreiras ao comércio exterior Mudanças demográficas Entradas de concorrentes estrangeiros Introdução de substitutos Busca de aliança por outras empresas Ciclo de vida em declínio Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto Mudanças das necessidades Novos métodos de distribuição Empresas rivais adotam novas estratégias Novas Tecnologias Fonte: Adaptado de WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000 Quadro 2: Oportunidades e Ameaças 22 A análise do ambiente interno propõe a identificação dos principais pontos fortes e fracos, caracterizadores da organização num determinado momento. O ambiente interno deve ser monitorizado permanentemente; quando se percebe um ponto forte, deve-se ressaltá-lo ainda mais, quando é percebido um ponto fraco, deve-se agir para corrigi-lo ou para minimizar seus efeitos. Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os itens fraquezas importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias. Identificar forças e fraquezas é importante para os aspectos mais diretamente relacionados com os fatores críticos de sucesso da organização, sem os quais a empresa não obtém os resultados esperados. A correta listagem das forças e fraquezas dá à organização elementos importantes no que se refere à orientação estratégica, que tenderá naturalmente a tirar o maior partido possível das forças e a minorar ao máximo as fraquezas. Forças Potenciais Fraquezas Potenciais Competência distintiva Liderança de mercado Forças Potenciais Falta de direção estratégica Poucos gastos com inovação Fraquezas Potenciais Linha de produtos muito reduzida Distribuição Limitada Custos altos Produtos desatualizados Economia de escala Tecnologia própria Processos patenteados Custos mais baixos Boa imagem Talento gerencial Habilidades de marketing Qualidade de produto Parceria Distribuição Comprometimento com os funcionários Problemas operacionais internos Imagem de mercado fraca Experiência da administração limitada Funcionários mal treinados * * * Fonte: Adaptado de WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000 Quadro 3: forças e fraquezas que podem ser encontradas na análise do ambiente interno 23 A aplicação da análise de Swot pode ser feita tendo em vista: a) um método de distribuição; b) uma marca ou produto; c) uma idéia de negócio; d) estratégias para penetrar em um novo mercado ou o lançamento de um novo produto; e) uma oportunidade de expansão de negócio; f) uma estimativa de oportunidades de investimento. A análise de Swot, se feita corretamente, com base em informações verdadeiras e atuais, deve proporcionar à empresa uma melhor visualização dos ambientes interno e externo para tomada de decisão. Observando-se os objetivos da empresa, os objetivos da análise de Swot serão complementares e base para a escolha da estratégia adequada. 1.4.1 Objetivos e estratégias Segundo Wright, Kroll, Parnell (2000), a análise de Swot tem como objetivo identificar riscos e oportunidades presentes e futuras, partindo de uma análise ambiental a fim de que a organização escolha uma melhor estratégia para alcançar seus objetivos. 1.4.2 Monitoramento e controle Para um bom desenvolvimento da Análise de Swot, as informações devem ser recentes, provenientes de fontes idôneas, nas quais todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos. Para isso pode-se utilizar o brainstorming (técnica de dinâmica de grupo para explorar a potencialidade criativa do indivíduo), focus groups (discussões de grupo), 24 entrevistas, pesquisas. Ressalta-se que tudo estar baseado nas percepções dos consumidores e não nas dos gerentes. Os conceitos de Swot não devem ser considerados em termos absolutos, uma vez que uma oportunidade também pode ser uma ameaça, e um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto. Há quatro tarefas principais para manter o monitoramento e controle de um bom desenvolvimento da análise de Swot, são elas: avaliação de forças e fraquezas, equiparação das forças e oportunidades, conversão de fraquezas em forças e de ameaças em oportunidades, desqualificação das fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas. 1.4.3 Feedback Na análise de Swot, a organização deve priorizar os esforços na busca de solução para aqueles pontos que mais afetam o negócio; a empresa poderá identificar os seus fatores críticos para o sucesso, associar cada ponto forte ou fraco a um departamento da empresa, aproveitando dessa forma as oportunidades e evitando ameaças às estratégias. A análise baseia-se em informações que podem ser obtidas a exemplo do seguinte esquema: Fonte: Metodologias..., 2010. Quadro 4: para Análise interna/externa 25 CAPÍTULO II FUSÃO E AQUISIÇÃO 2 CONCEITO Com o aumento da internacionalização dos negócios, da expansão e da conquista de novos mercados, é essencial e inevitável para as empresas que querem obter sucesso traçar estratégias de crescimento de forma diversificada. Segundo Harrison (2005), o crescimento interno usa recursos internos para gerar venda ou buscar novos mercados, e o crescimento externo envolve cooperações de novas organizações ou a aquisição delas. A estratégia de Fusão e Aquisição (F&A) possibilita a expansão em novos mercados, através da diversificação de produtos, e também o aumento do portfólio de clientes, tornando a empresa mais competitiva no mercado globalizado. De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a fusão é estratégia de crescimento em que uma empresa combina-se com outra, e a nova empresa é referida como empresa sucessora ou combinada. A F&A é utilizada como instrumento para o crescimento organizacional. Seguindo a linha de pensamento de Rasmussen (1989) e Copeland (2004), afirma-se que as fusões e aquisições tornaram-se um meio muito importante para a realocação de recursos na economia global e também para a execução de estratégias corporativas. Portanto, as empresas adotam a estratégia de F&A para aumentar e/ou melhorar seus negócios de alguma forma antes não possível em função da falta de diferenciação na maneira de abordar o mercado. De acordo com o Código Civil, o artigo 1.116 prevê que na incorporação, uma ou várias sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações, devendo todas aprová-la, na forma estabelecida para os respectivos tipos e o artigo 1.119 estabelece que fusão determina a extinção das sociedades que se unem, para formar sociedade nova, que a elas sucederá nos direitos e obrigações. 26 Há várias razões para se fazer uma fusão entre empresas, e as estratégias a serem adotadas para o processo dependem do motivo que gerou o negócio. Algumas das razões para essas operações podem ser: maior participação de mercado, crescimento orgânico (expansão de um negócio obtida pelo aumento da sua produção e vendas), competitividade, ganho na carteira de clientes, diversificação do leque de produtos e valorização da empresa. Baseando-se no conceito de Weston et al. (1990), o processo de fusão é a combinação de duas empresas para a formação de uma única. Para Gitman (2002), a fusão empresarial é a combinação de duas ou mais empresas, na qual a resultante mantém a identidade de uma das empresas, geralmente a maior. Ressalta-se que esse conceito no Brasil é chamado de incorporação. 2.1 Fusão e aquisição no Brasil No Brasil, apesar de ser uma estratégia pouco utilizada em relação ao mercado estrangeiro, percebe-se um aquecimento nos processos de F&A a partir da identificação da necessidade de crescimento, expansão e internacionalização das empresas brasileiras. O País teve seus números de fusão e aquisição aumentados exponencialmente e sua nota de crédito também, inserindo-se assim no grupo de países de baixo risco de grau de investimento, o que favorece a captação de investimento estrangeiro (que busca retorno a longo prazo e consistência nos investimentos) e diminui o custo do crédito para as empresas brasileiras(o que promove chances de expansão antes impensadas). Um levantamento feito pela Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiros e de Capital mostrou que transações envolvendo fusões e aquisições ultrapassaram os R$ 100 bilhões de reais no ano de 2009 no País; tal segmento responde por 45,5% do volume financeiro, grande parte desses processos no setor de alimentos, como carne bovina. (GARCIA, 2009) A partir das informações acima, pode-se perceber que as empresas brasileiras estão se adaptando às novas estratégias de expansão, que são favorecidas pelo mercado globalizado e fortalecem a posição mercadológica das 27 organizações. Fonte: KPMG (2005) Figura 1: Evolução do número de transações de Fusões e Aquisições no Brasil. 2.2 Fusão e aquisição no setor do agronegócio No ramo do agronegócio, as fusões e aquisições firmam ainda mais a posição da empresa no mercado, pois geralmente são feitas aquisições ou fusões com outras empresas do mesmo ramo, facilitando a inserção rápida em outro mercado, agilizando e diminuindo custos e melhorando a cadeia produtiva por meio da fusão horizontal. O conceito de Cadeia Produtiva ou Filière, segundo Batalha (1995), tem origem na escola francesa de economia industrial e constitui-se de duas características teóricas importantes; a primeira diz respeito ao espaço de análise por ela delimitada, ou seja, a análise de uma cadeia produtiva (CPA) situa-se entre o campo teórico da microeconomia (unidades individuais que compõem a economia) e a macroeconomia (análise do sistema como um todo). O autor 28 afirma ainda que a análise em termos de cadeia de produção é essencialmente adaptada à problemática do sistema agroindustrial. A segunda é que ela permite, através de cortes setoriais, uma segmentação fina do sistema agroindustrial, de tal forma que o espaço de análise observado possa efetivamente corresponder ao campo privilegiado da ação estratégica da empresa, da qual fazem parte as ações estratégicas ligadas à tecnologia. Para a caracterização de uma CPA, Batalha (1995) a divide em três macrosegmentos de jusante a montante: a) comercialização: empresas em contato direto com o cliente final, podendo ser incluídas, empresas que são somente responsáveis pela logística da distribuição; b) indústria: transformadora de matéria-prima em produto final e; c) produção de matéria-prima: as firmas que produzem e fornecem matéria-prima. 2.3 Tipos de fusão e aquisição Dependendo do motivo que levou a uma F&A e do ramo das empresas envolvidas, essas operações são classificadas de formas diferentes; algumas das razões para essas operações podem ser maior participação de mercado, maior área geográfica de atuação, crescimento, maior competitividade, diversificação do leque de produtos, valorização da empresa, boa oferta, enfim, questões de mercado, não vislumbrando outros aspectos que influenciam nos resultados. De acordo com Brealey, Myers e Marcus (1995), as formas mais importantes que o processo de fusão e aquisição pode assumir são três: a fusão horizontal, a fusão vertical e a fusão de conglomerados. 2.3.1 Horizontal 29 É aquela que ocorre entre empresas na mesma linha de atuação, com os mesmos processos, produtos e mercados, visando a um aumento da capacidade organizacional e produtividade. Segundo Weston et al. (1990), a fusão horizontal resulta em uma alta concentração de empresas em vários setores da economia, em que era possível a realização de economias de escala. Assim, em uma fusão horizontal, as empresas que se fundem operam no mesmo tipo de negócio, sendo competidoras uma da outra. A fusão, nesse caso, geralmente visa buscar uma redução de custos e um aumento da eficiência operacional através da obtenção de economias de escala. Esse tipo de fusão costuma ser regulado pelo governo porque reduz a competição em uma dada indústria, podendo levar à criação de um monopólio ou cartel. (MATIAS; BARRETO; GORGATI, 1996) 2.3.2 Vertical É aquela realizada entre empresas de diferentes estágios de produção. Assim, o comprador expande suas atividades em direção ao fornecedor de matérias-primas ou em direção a seu cliente.(ANDRIETTA, 2006) É caracterizada pelo aumento da propriedade da cadeia produtiva da qual faz parte, melhora da qualidade, agilidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Segundo Weston et al. (1990), a fusão vertical ocorre especialmente nos setores alimentício, químico e de mineração, e pode ser para trás e para frente, dependendo do estágio do processo em que a empresa se encontra. Assim, a fusão de uma empresa montadora de automóveis com um fornecedor de autopeças é uma fusão vertical, e o principal objetivo é diminuir custos de transação externos ou procurar realizar economias através de operações integradas, como planejamento de estoques, da produção e de transporte. 2.3.3 Conglomerado 30 A fusão de conglomerados ocorre quando as empresas que se fundem operam em negócios distintos, visando reduzir riscos, aumentar as oportunidades e diversificar. Um conglomerado pode ser entendido como uma empresa que controla um leque de atividades em diversos negócios, a qual requer habilidades administrativas diferentes e que realiza um processo de diversificação basicamente através de aquisições e fusões. Os conglomerados podem ser financeiros ou administrativos. Um conglomerado financeiro é aquele que financia as demais empresas, controlando-as e assumindo os riscos financeiros das diversas atividades. Esse tipo de conglomerado conduz geralmente a uma melhor alocação de recursos financeiros dentro da empresa, diminuindo riscos de falência. O conglomerado administrativo incorpora as características do conglomerado financeiro, acrescendo a elas o provimento de serviços administrativos e de experiência administrativa, conduzindo, dessa forma, as decisões operacionais das demais empresas. (MATIAS; BARRETO; GORGATI, 1996) 2.4 Fatores motivadores para processos de fusão e aquisição De acordo com Andrietta (2006), os principais motivos alegados para a realização das operações de F&A são: economia de escala (horizontais); economias de integração vertical; recursos complementares; aspectos tributários; novas oportunidades de aplicação de recursos; eliminação de ineficiências; diversificação; aumento no lucro por ação; e redução dos custos de financiamento. Para Evans, Pucik e Barsoux (2002), as reestruturações organizacionais estão ligadas a domínio de mercado para ganhar economia de escala e controle sobre canais de distribuição, expansão geográfica, aquisição e ou alavancagem de competências, aquisição de recursos, ajuste ao mercado competidor. Existe um consenso entre os autores citados no que tange a ajuste ao mercado competidor, ganho e melhoria de posição no mercado. 31 Percebe-se que os autores concordam sobre os principais fatores que levam as empresas a optar pela estratégia de F&A; elas procuram aumentar a participação em mercados já atuantes e conquistar novos mercados. Os processos de incorporação, cisão e fusão são modalidades de reorganização societária, que permite à empresa, a qualquer tempo, promover as reformulações que melhor lhes forem apropriadas, podendo ser de natureza e objetivos distintos, conforme FIPECAFI (2000): a) reorganização de sociedades de um grupo de empresas em face da conjuntura econômica; b) reorganização de sociedades, objetivando o planejamento sucessório e a proteção do patrimônio da entidade e de seus sócios; c) reorganização de sociedades a título de planejamento fiscal, objetivando minimizar a carga tributária; d) separação ou desmembramento das empresas ou parte delas, como solução às divergências entre acionistas, com maior frequência entre os herdeiros de empresas familiares; e incorporações ou fusões entre empresas voltadas: à integração operacional; à evolução da tecnologia, dos sistemas de produção ou de comercialização; ou ao fortalecimento competitivo no mercado diante da concorrência; e) alterações em face da mudança de ramo de atuação ou ingresso em novos produtos ou novas áreas ou na internacionalização das atividades operacionais; f) reorganizações de empresas estatais no processo de preparação à privatização; g) abertura de empresas privadas familiares ao mercado de capitais. A empresa que adere à estratégia de F&A pretende, de alguma forma, modificar e inovar seus negócios, seja através de aumentar o portfólio de produtos, conquistar clientes, alcançar maior produção ou produtividade, alocar melhor os recursos disponíveis (financeiros ou materiais). Contudo, nem sempre os objetivos desse processo são atingidos em função da complexidade das F&A e da falta de planejamento e análise dos fatores que podem influenciar os resultados. 32 2.4.1 Vantagens e desvantagens da estratégia de fusão e aquisição Para Lodi (2000), as fusões e aquisições são bem-vindas para a população e para os clientes desde que não reduzam a competição em mercados locais e a eficiência operacional gerada seja transferida ao usuário final em preço e qualidade. Como a operação de F&A une empresas do mesmo ramo ou mesma cadeia produtiva, o cliente final pode acabar sofrendo os impactos da operação, como aumento dos preços, repasse dos altos custos da operação, diminuição da qualidade por falta de concorrência ou ainda oferta de produtos diminuída. Há ainda outros fatores que influenciam esse processo e podem acarretar vantagens e desvantagens na opção por uma operação de F&A, que podem ser sentidas internamente nos processos dentro da organização, como conflito de culturas, integração, liderança inadequada, estabelecimento de metas, comunicação, diminuição de custos, e também externamente como rejeição do mercado, diminuição ou aumento do valor da empresa (percebido também pelo valor das ações e sua procura), aumento ou perda de mercado. 2.5 Diversificação Britto (1992) define a diversificação da seguinte forma: ao nível mais amplo, a diversificação pode ser vista como uma mudança estratégica, marcada justamente por uma descontinuidade intertemporal, e que envolve modificações no mix de produtos ou serviços ofertados pela firma e/ou dos mercados para os quais os mesmos se destinam. Essa mudança obviamente não é um evento instantâneo, consumindo tempo e esforço da firma (exigindo a realocação dos recursos disponíveis) e está associada a um custo econômico bastante significativo. Uma das maneiras que a indústria utiliza como técnica para crescer é o processo de diversificação da produção, isto é, o grupo empresarial trabalhar com diversos tipos de mercadorias em diversos tipos de mercados. A diversificação consiste em uma estratégia empresarial com a qual se 33 pretende a produção de novos produtos ou serviços destinados a diferentes mercados, indo contra o conceito de que empresas devem canalizar os seus esforços e fatores produtivos para determinadas competências centrais. Ansoff (1977) cita que a diversificação é uma das direções que o crescimento da empresa pode tomar, tais como: a) a expansão por penetração de mercado, que provém do desenvolvimento dos produtos existentes sobre os mercados em que a empresa já atua; b) a expansão por extensão do mercado ou expansão geográfica, que se caracteriza pela descoberta de novos mercados para os produtos existentes; c) expansão por desenvolvimento de produtos, com o lançamento de novos produtos para os mercados atuais da empresa; d) diversificação com a produção de novos produtos para novos mercados. Muitas empresas adotam as estratégias de diversificação pelo aproveitamento de oportunidades em negócios de grande potencial de crescimento ou em negócios que de alguma forma permitam um melhor desempenho do negócio central. A figura a seguir identifica fatores externos que têm influenciado as empresas a escolher a diversificação como estratégia. Fonte: Ferreira; Braga, 2004. Figura 2: Fatores externos que têm condicionado a Estratégia de Diversificação. 34 Para Oliveira (1997), a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa é a diversificação, podendo ser relacionada ou não-relacionada. A diversificação relacionada é o desenvolvimento da estratégia para além dos produtos e mercados atuais, mas dentro das capacidades da organização. A não-relacionada trata exatamente do contrario, é o desenvolvimento dos produtos e mercados além das capacidades da organização. Sendo assim, a diversificação pode ser relacionada com o negócio base da empresa, ou não relacionada com nenhuma das atividades realizadas anteriormente. Um dos motivos da diversificação é o crescimento de sua própria estrutura, que exige a produção de mercadorias de tipos diferentes cada vez melhores e que se trabalhe a situação de seus concorrentes, os quais se apresentam em pequena escala e sem condições de conseguir mercado. O crescimento da estrutura industrial é efetivado pela expansão de suas unidades de produção através do re-investimento do seu capital próprio e/ou pela demanda de empréstimos a bancos particulares ou de fomento, ou até mesmo com venda de ações da própria empresa. Nos países desenvolvidos, as grandes empresas recorreram, com frequência, à diversificação de suas atividades no decorrer do seu desenvolvimento. Os recursos de algumas companhias, algumas vezes, são inadequados para atingir alto nível de crescimento e diversificação, consequentemente, tentam conseguir aptidões e recursos através da compra ou da fusão com outra empresa. Comparadas ao empreendimento interno, fusões e aquisições são um forma relativamente rápida de conseguir crescimento ou diversificação. Segundo Harrison (2005), as aquisições são uma forma rápida de entrar em novos mercados, adquirir novos produtos e serviços, aprender novos processos de conversão de recursos, adquirir conhecimentos e aptidões necessárias, integrar-se verticalmente e expandir-se geograficamente. Fusões e aquisições são uma forma não conglomerada de diversificação externa, em que, através da compra ou da formação de uma nova empresa, se criam novos produtos e/ou serviços, possibilitando a exploração de novos mercados. Ansoff (1977), afirma que as empresas diversificam suas atividades quando seus objetivos não podem mais ser atingidos dentro do conjunto de 35 produtos e mercados definidos pela expansão. Engloba causas prováveis dos motivos da diversificação: saturação do mercado; declínio geral da procura; pressões dos concorrentes e; obsolescência da linha de produtos. Além disso, as empresas diversificam suas atividades tendo em vista também as inovações nos mercados e nos produtos. Silva e Batalha (1997) sustentam que o grande risco ao se adotar a estratégia de especialização é o de a empresa ficar restrita a um só mercado. Afirmam ainda que esse tipo de opção estratégica é muito comum em empresas de pequeno porte. A diversificação, portanto, abre novas possibilidades para a empresa que seriam inexploradas. 2.5.1 Diversificação a montante e a jusante A integração vertical, de acordo com Porter (1986), é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma organização. Sendo assim, trata-se das empresas que diversificam suas atividades com produtos e /ou serviços distintos. Na integração vertical, existem dois caminhos em que se pode aplicar a estratégia, a montante ou a jusante. A montante, a empresa adquire ou monta uma empresa que produzem insumos para seus produtos atuais. O controle desses fornecedores pretende criar o fornecimento estável dos componentes e assegurar a qualidade consistente do produto final. A jusante é a montagem ou aquisição de uma empresa por outra para que essas novas empresas distribuam ou vendam produtos aos consumidores ou que os incorporem no seu processo produtivo. Sendo assim, um alto poder de barganha dos clientes pode indicar a diversificação a jusante. Freire (2003), esclarece que a integração vertical a montante pode beneficiar a empresa se possibilitar a manutenção do sigilo sobre tecnologias 36 próprias, a garantia da regularidade dos fornecimentos e permitir o acréscimo de diferenciação do produto; por outro lado, a integração vertical a jusante torna-se proveitosa para a empresa se obtiver informação direta do mercado, aumentar o preço de venda, ganhar acesso aos canais de distribuição, complementar a sua oferta aos clientes e aumentar a diferenciação de produto. 2.5.2 Diversificação de produtos Aaker (2001), define que a diversificação de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alteram a percepção nos produtos atuais, os quais venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. A estratégia de diversificação de produtos, ou gestão de produtos, referese ao lançamento de novos produtos em mercados em que a empresa não atua. Como exemplo, uma empresa que produz alimentos e lança produtos no mercado de higiene e limpeza, o que exige uma nova tecnologia, um novo processo produtivo e até novos canais de distribuição. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio do desenvolvimento de produtos de nova geração ou pela adição de qualidades no produto atual. Contudo, tal estratégia é aplicada quando os negócios existentes estão em fase de maturidade ou declínio e não dão o retorno adequado aos investimentos da empresa. Maturidade é quando as vendas do produto tendem a se estabilizar, acompanhando o crescimento vegetativo do mercado, que é pequeno, ou até nulo. Nessa fase, há um grande número de concorrentes e a disputa pelo mercado fica acirrada, já que o crescimento só é possível com a perda de participação dos concorrentes. Trata-se de declínio quando o produto fica obsoleto e é gradativamente substituído por novos. Nessa fase, as vendas são decrescentes e, para minimizar prejuízos, algumas empresas reduzem ou eliminam os investimentos, outras retiram o produto do mercado, e há as que reduzem a distribuição, atendendo exclusivamente aos segmentos de maior volume ou aos preços, diminuem o número de itens ou versões de produto ou deixam de investir em propaganda, tecnologia e inovações de produto. Nessa 37 etapa, é necessário reduzir custos para minimizar a redução dos lucros. O fenômeno da globalização também permite uma permanência maior do produto no mercado, pois as empresas podem comercializar seus produtos em países com alto grau de desenvolvimento tecnológico e, quando se iniciar sua fase de declínio, introduzi-lo em países com tecnologia menos avançada, onde o produto se torna uma novidade. Para Johnson, Scholes e Whittington (2002), no mínimo, o desenvolvimento de produtos pode ser necessário para sobreviver, mas também pode representar uma oportunidade considerável. Embora novos produtos possam ser vitais para o futuro da organização, o processo de criar uma linha de produtos mais ampla pode ser caro e arriscado, pois algumas ideias podem não chegar ao mercado ou não ser bem-sucedidas. 2.5.3 Diversificação de mercado Algumas organizações normalmente são seletivas em sua cobertura de mercado, podendo levar a empresa a uma situação na qual não há outras oportunidades dentro dos segmentos de mercados atuais. Sendo assim, é aplicável a estratégia de diversificação de mercado, em que o produto ou serviço é reposicionado para apelar para um novo mercado. Ansoff (1990) define diversificação de mercados como uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa. Para Johnson, Scholes e Whittington (2002), saber se o produto pode ser explorado em outros segmentos de mercado, nos quais existem fatores críticos de sucesso similares, é uma consideração que a empresa deve estimar. Para dar apoio ao desenvolvimento de mercado, as empresas podem precisar investir em pesquisa de mercado, propaganda e promoção, em uma nova equipe de vendas ou em desenvolvimento e testes de aplicação. 2.5.4 Vantagens e desvantagens da estratégia de diversificação 38 Para Guimarães (1987), se a firma é diversificada e tem potencial para diversificar ainda mais, ela não fica restrita a um único mercado e ainda possui uma lógica de crescimento particular, não se igualando a uma empresa qualquer. Segundo Batalha, Herrera e Sproesser (1998), há possibilidades do surgimento de novas oportunidades de produção a partir de mudanças nos serviços produtivos e da experiência da firma, além das modificações nas condições do mercado percebidas pela firma. O autor afirma ainda que a produção de produtos variáveis reduz o impacto resultante das alterações da demanda total além de modificações em sua posição competitiva relacionada aos produtos individuais. Coloca ainda que a ideia de que a fabricação de vários produtos é a melhor barreira contra alterações adversas encontra-se bastante disseminada. Mas essa condição, ou seja, a produção de uma grande variedade de produtos não apresenta apenas vantagens, pois uma firma sem especialização alguma é tão vulnerável quanto aquela altamente especializada. A empresa que consegue abranger um maior mercado sofre menos com custos e crises, pois não é vulnerável a qualquer fator que possa ameaçar um determinado ramo, ela tem opções. Já uma empresa mais focada consegue atingir objetivos mais facilmente, pois concentra seus recursos em um ponto fixo e não se perde em relação ao controle. 39 CAPÍTULO III 3 INTRODUÇÃO Devido ao aumento da internacionalização dos negócios, as empresas têm procurado a expansão e a conquista de novos mercados. Para tal, é essencial e inevitável traçar estratégias de crescimento e diversificação, buscando assim obter um amplo reconhecimento e crescimento organizacional. A estratégia de fusão e aquisição possibilita essa expansão, através da diversificação de produtos e o aumento do portfólio de clientes, tornando a empresa mais competitiva no mercado globalizado. Para demonstrar que a estratégia de fusão e aquisição possibilita a expansão em novos mercados, através da diversificação de produtos e também o aumento do portfólio de clientes, foi realizada uma pesquisa de campo na empresa Marfrig Alimentos S/A, no período de fevereiro a novembro de 2010. Foram utilizados os seguintes métodos de pesquisa: a) Método de Estudo de Caso: Foi realizado um estudo de caso na empresa Marfrig Alimentos S/A, analisando aspectos voltados para a estratégia de fusão e aquisição, com o objetivo de expansão em novos mercados. Foi entrevistado o Diretor Administrativo da empresa. b) Método de Observação Sistemática: Foram observadas, analisadas e acompanhadas as causas e os procedimentos aplicados nos processos de fusão e aquisição e seus resultados, como suporte para desenvolvimento do estudo de caso. c) Método Histórico: Foram observados os dados e a evolução da história da empresa em seus processos de fusão e aquisição. Técnicas: a) Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A) b) Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B) c) Roteiro do Histórico da Empresa (Apêndice C) 40 d) Roteiro de entrevista para o Diretor de Administrativo (Apêndice D) 3.1 Marfrig Alimentos S/A A Marfrig Alimentos S.A. é uma companhia de alimentos com atividades nos segmentos de processamento e distribuição de produtos de carne bovina, suína, ovina e avícola in natura, processadas e industrializadas a clientes no Brasil e no exterior, além da distribuição de outros produtos alimentícios (batata pré-cozida congelada, legumes, embutidos, pescados, pratos prontos e massas). A base operacional, diversificada e flexível, inclui 97 plantas e escritórios na América do Sul, América do Norte, Ásia, África e Europa. Considerada uma das companhias mais internacionalizadas e uma das mais diversificadas do setor brasileiro de alimentos baseada em proteínas animais, o Grupo realizou 39 aquisições nos três últimos anos, a maior parte delas no exterior, garantindo a sua presença em 13 países. Seus produtos são exportados para mais de 100 localidades globais. 3.1.1 Histórico Aos 12 anos, Marcos Antonio Molina dos Santos começou a trabalhar no pequeno açougue do pai, em Mogi-Guaçu, no interior de São Paulo, como uma espécie de faz-tudo. Carregava carne nos ombros, atendia aos clientes no balcão e, de vez em quando, ficava no caixa. Aos 16, depois de ser emancipado, Molina abriu uma empresa para atender ao comércio local e entregar carnes em churrascarias; apenas dois anos depois, já havia se estabelecido como um importante distribuidor de cortes bovinos, suínos, aves e pescados, além de vegetais congelados importados, para uma variada gama de clientes no Estado de São Paulo, incluindo renomados restaurantes. Em 2000, aos 30 anos, fundou a Marfrig. A empresa sempre se preocupou em manter uma forte base de clientes e, para atendê-los melhor, tentou estratégias ousadas e foi além do seu negócio 41 inicial, que era distribuição, e começou a comprar frigoríficos. O Frigorífico Marfrig Ltda começou suas operações em um frigorífico na cidade de Bataguassu, no estado de Mato Grosso do Sul. No ano de 2001, arrendou na cidade de Promissão, sua segunda planta frigorífica, a qual já possuía licença para vendas no mercado externo; em pouco tempo, esse arrendamento se tornou aquisição e nesse mesmo ano, já havia uma capacidade produtiva de 2.000 cabeças de gado, atuando nos mercados interno e externo, capacidade essa que foi dobrada nos anos seguintes com a aquisição de mais duas plantas no Estado de Mato Grosso, nas cidades de Tangará da Serra e Paranatinga. A empresa, a partir desse momento, traçou metas ousadas, almejando tornar-se um dos maiores fornecedores de alimentos para todo o mundo; com isso, começou uma sequência de investimentos e aquisições, todos muito bem projetados e planejados, sempre com o acompanhamento direto do Sr. Molina. Em 2006, a empresa torna-se uma das mais importantes do País com a aquisição de quatro unidades no Brasil: uma em Porto Murtinho-MS, Chupinguaia-RO, São Gabriel-RS e outra planta em Promissão, além de duas unidades no Uruguai, uma na Argentina e outra no Chile. No ano de 2007, outras grandes aquisições marcam a trajetória de sucesso da empresa; ainda nesse ano, a empresa tornou-se uma companhia aberta e suas ações negociadas na BM&FBOVESPA com o tcker MRFG3, segmento que segue critérios rigorosos de gestão coorporativa. Hoje, presidente e maior acionista da empresa, Marcos Antonio Molina dos Santos fez com que em dez anos a empresa saísse do zero para um faturamento estimado em R$ 28 bilhões. Desde a abertura de seu capital, a Marfrig comprou uma empresa por mês num total de 38 aquisições, tornando a empresa de alimentos mais diversificada. Sem falar uma única palavra de inglês, Molina transformou a Marfrig em uma das empresas mais globalizadas do mundo. 3.1.2 Visão, Missão e Valores 3.1.3 Visão 42 O grupo Marfrig tem como visão empresarial ser reconhecido como uma empresa de excelência nos mercados brasileiro e internacional, por processar e comercializar produtos de alta qualidade em todos os seus segmentos e marcas comerciais. A Marfrig busca continuar a se expandir nos mercados em que atua no Brasil e no exterior, com o compromisso de aperfeiçoamento contínuo de seus produtos, desenvolvimento sustentável e rentabilidade nos seus negócios. 3.1.4 Missão A missão do Grupo é superar as expectativas de seus clientes e parceiros, fornecendo produtos com qualidade diferenciada, através de modernas tecnologias e elevada qualidade da mão de obra, atuando com responsabilidade social e ambiental e gerando valor para os clientes, parceiros, empregados, acionistas e para a sociedade em que atua. Para cumprir sua missão e alcançar sua visão, o grupo se empenha na: a) garantia da qualidade e sanidade das etapas do processo; b) ética empresarial ao longo de todas as negociações do sistema produtivo; c) fidelização de seus clientes e fornecedores com duradouras parceiras; d) valorização e capacitação de seus profissionais; e) tecnologia de ponta ao longo do processo de produção; e f) responsabilidade na interatividade com o meio ambiente e a sociedade. 3.1.5 Valores O Código de Ética do Grupo Marfrig indica o caminho do êxito no atendimento de sua missão e baseia-se em três pilares de compromissos, dentre os quais os valores são a base de sustentação: a) valores do Grupo Marfrig: respeito aos clientes; respeito ao meio 43 ambiente; excelência e qualidade; responsabilidade social; segurança e integridade. A segurança do trabalho reflete no respeito do grupo ao bem mais precioso do empregado que é a vida; b) princípios de ação coletiva: voltados para acionistas, clientes, comunidade, concorrentes, consumidores e fornecedores; e c) guia prático de comportamento no Grupo Marfrig: trata da observância da legislação, do conflito de interesses, das atividades políticas, da corrupção, da proteção dos ativos, da confidencialidade, da manifestação pública, do assédio moral e sexual, dos empregados e da utilização dos recursos de informática. 3.2 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional do Grupo Marfrig divide-se em cinco unidades estratégicas de negócios, em que cada unidade é gerida por um executivo responsável pelo desempenho operacional e financeiro. Todas as unidades operam com a mesma política, coordenadas por um departamento de controle centralizado, com clara aferição de desempenho, resultado e eficiência e orientadas por um comitê de comercialização, que alinha cada unidade à estratégia do Grupo. Desde janeiro de 2010, a estrutura organizacional opera da seguinte forma: Fonte: Divisão..., 2010 Figura 3: Estrutura Organizacional. 3.2.1 Bovinos Brasil e "Food Service" 44 a) 22 plantas de abate de bovinos em oito estados brasileiros com capacidade de 22.350 cabeças/dia, sendo uma delas com capacidade para abate de 2.000 ovinos/dia; b) cinco plantas de produtos processados e industrializados com capacidade de 12.540 toneladas/mês; c) confinamentos de terminação nos Estados de São Paulo e Mato Grosso; d) um centro de distribuição na cidade de Santo André (SP), movimentando cerca de 300 toneladas de alimentos por dia; e) distribuição de alimentos incluindo mais de 800 itens, entre eles pescados, cortes especiais para churrasco, cortes bovinos, suínos, ovinos e frangos, batatas e vegetais congelados; f) líder na distribuição de batatas pré-cozidas no eixo Rio - São Paulo; g) maior importador de cortes de cordeiros, cortes especiais de bovinos, salmão e pescados; h) forte presença em São Paulo, Rio de Janeiro, Sul e Nordeste do Brasil; i) frota própria com 55 veículos; j) aproximadamente 25 mil clientes ativos; e k) marcas Bassi, Palatare e GJ (exportação). 3.2.2 Nova Seara a) 15 plantas de abate de frangos em seis estados brasileiros com capacidade de 2,44 milhão de frangos/dia; b) quatro plantas de abate de suínos em três estados com capacidade diária de 10,4 mil suínos; c) uma planta de abate de perus com capacidade de 30,0 mil perus/dia; d) nove plantas de processados e industrializados com capacidade mensal de 31,9 mil toneladas; e) granjas de suínos no Mato Grosso com capacidade de 12,2 mil matrizes e 1,2 mil suínos/dia; f) operação de frangos 100% integrada; g) fábricas de ração; e 45 h) marcas Seara, Mabella, DaGranja e Pena Branca. 3.2.3 Argentina a) cinco plantas de abate de bovinos com capacidade diária de 3,9 mil cabeças; b) cinco plantas de produtos processados e industrializados com capacidade mensal de 5.566 toneladas; c) maior empresa do setor na Argentina em termos de abate, vendas e exportações de carne bovina em valor; d) 62% de participação no mercado de hambúrgueres com sua marca Paty; e) opera nos Estados Unidos com empacotamento e distribuição de beef jerky em marcas próprias para varejo e com a marca Pemmican; e f) marcas Paty, Aberdeen Angus e Pemmican. 3.2.4 Uruguai a) quatro plantas de abate de bovinos com capacidade de 3,9 mil cabeças/dia; b) três plantas de abate de cordeiros (2 no Uruguai e 1 no Chile) com capacidade de 8,4 mil cabeças/dia; c) três plantas de produtos processados e industrializados com capacidade de 5.885 toneladas/mês; d) uma planta de desossa (no Chile); e) Marfrig é a maior empresa privada do Uruguai representando aproximadamente 30% de todo o abate e das exportações de carne bovina do país; e f) marcas Tacuarembó, Bernina e Paty. 3.2.5 Europa a) três plantas de abate de frangos (duas na Inglaterra e uma na Irlanda do Norte) com capacidade diária de 647 mil cabeças; 46 b) nove plantas de produtos processados e industrializados em quatro países (cinco na Inglaterra, duas na França, uma na Irlanda do Norte e uma na Holanda) com capacidade de 14.806 toneladas/mês de produtos industrializados; c) uma unidade de importação e distribuição na Inglaterra; d) uma fábrica de enlatados na Inglaterra; e) Moy Park é a maior empresa da Irlanda do Norte e líder no segmento de frangos com cerca de 30% de market share; f) maior produtor de frango processado no Reino Unido; g) 80% de market share no segmento de empanados resfriados e 75% em assados no Reino Unido; h) vendas concentradas em grandes varejistas e distribuidores no Reino Unido como: Tesco e Sainsbury’s; e i) marcas Moy Park, Kitchen Range e Albert van Zoonen. 3.2.6 Couro a) um curtume na cidade de Promissão (SP) com capacidade de processamento de 1.500 couros/dia; e b) a Zenda, empresa adquirida em 2009, possui dez plantas, em cinco países (quatro no Uruguai, três na África do Sul, uma na Argentina, uma no México e uma na Alemanha) com capacidade de processamento para 7.000 couros/dia. 3.3 Unidades de negócios A base operacional, diversificada e flexível, inclui 93 plantas e escritórios na América do Sul, América do Norte, Ásia, África e Europa. Considerada uma das Companhias mais internacionalizadas e uma das mais diversificadas do setor brasileiro de alimentos baseada em proteínas animais, o Grupo realizou 38 aquisições nos três últimos anos, a maior parte deles no exterior, garantindo a 47 sua presença em 13 países. Seus produtos são exportados para mais de 100 localidades globais. O Grupo Marfrig conta hoje com aproximadamente 73 mil funcionários e possui a seguinte estrutura de unidades: 31 plantas de abate de bovinos (22 no Brasil, cinco na Argentina e quatro no Uruguai), 18 unidades de abate de frangos (15 no Brasil e três na Europa), 33 plantas de produtos industrializados e processados (15 no Brasil, cinco na Argentina, três no Uruguai, um nos Estados Unidos e nove na Europa), quatro plantas de abate de suínos no Brasil, uma planta de abate de perus (Brasil), cinco plantas de abate de cordeiros (duas no Brasil, duas no Uruguai e uma no Chile), quatro fábricas próprias de ração para frangos e suínos e duas tradings (Chile e Reino Unido), 13 indústrias e escritórios comerciais de couro (um no Brasil, quatro no Uruguai, um na China, um na Alemanha, dois nos EUA, um na Argentina e três na África do Sul). A capacidade de abate diário é de 30,2 mil cabeças de bovinos, 10,4 mil de suínos, 10,4 mil de ovinos, 30,0 mil perus e 3,1 milhões de frangos. Além disso, a Companhia possui capacidade instalada de aproximadamente 65 mil toneladas de produtos industrializados, além de mais de 178,5 mil peças de couro processadas por mês. A Marfrig é considerada uma das empresas líderes da indústria global de alimentos: a) quarto maior produtor mundial de carne e produtos bovinos; b) segundo maior exportador e processador de aves do Brasil; c) maior empresa de carne bovina na Argentina; d) maior processador de frangos no Reino Unido; e e) maior empresa privada no Uruguai. 3.3.1 Produtos e marcas A empresa sempre se preocupou em fornecer um produto de melhor qualidade, oferecendo para seus clientes produtos sob medida, embalados a vácuo para garantir a qualidade, cortes e tratamentos para clientes específicos, 48 a fim de garantir sempre o melhor atendimento. Hoje conta com uma enorme diversificação de produtos e marcas atendendo a vários tipos de mercados. Seguem algumas das suas principais marcas que são encontradas nos diversos mercados nos quais a Marfrig atua. Fonte: Marcas, 2010. Figura 4: Produtos do Brasil. Fonte: Marcas, 2010. Figura 5: Produtos da Argentina. 49 Fonte: Marcas, 2010. Figura 6: Produtos do Uruguai. Fonte: Marcas, 2010. Figura 7: Produtos do Chile. Fonte: Marcas, 2010. Figura 8: Produtos dos EUA. 50 Fonte: Marcas, 2010. Figura 9: Produtos da Europa. 3.3.2 Mercado interno Priorizando sempre a excelência de produção e o atendimento aos seus clientes, a Marfrig hoje conta com mais de 40 mil clientes ativo no Brasil e para atender a essa clientela, conta com nove plantas de abate de gado bovino no País, além de duas plantas de abate de suínos, seis de aves e um de ovinos. 3.3.3 Mercado externo Um dos muitos objetivos da empresa é maximizar a plataforma global e os relacionamentos comerciais. Durante toda a sua trajetória, a Marfrig sempre teve em seus planos se tornar um dos maiores fornecedores de alimentos para todo o mundo. Para isso usou da estratégia de aquisições de empresas no mercado externo e hoje há plantas em todo o mundo, em países da America do Sul como, Uruguai, Argentina e Chile, América do Norte, como os Estados Unidos, e também na Europa. A empresa usa sempre estratégias fortes para que seus produtos sejam conhecidos e vistos pelo mundo todo, com intensas campanhas de marketing, tornando-se fornecedora exclusiva de marca de conhecimento mundial. Segundo a revista Isto é Dinheiro (2010), a jogada global do frigorífico 51 Marfrig, foi a compra o grupo americano Keystone Foods, tornando-se fornecedor mundial do McDonald's e expondo sua marca Seara na Copa do Mundo. Fonte: Sambrana, 2010 Figura 10: O poder do Marfrig. 3.3.4 Diferenciais competitivos A Marfrig acredita estar em posição privilegiada para continuar a expansão de sua base atual de clientes, aproveitar as oportunidades de negócio no segmento de alimentos industrializados e processados, de cortes nobres e no segmento de food service e continuar a criar valor para os acionistas devido à capacidade comprovada de crescimento orgânico e histórico de aquisições de qualidade, consubstanciados pelo aumento de mais de 21 vezes em sua capacidade de produção de industrializados entre os anos de 2006 e 2009. A Companhia acredita que suas principais vantagens competitivas incluem: a) capacidade de crescimento orgânico: as plantas foram todas arrendadas, adquiridas ou construídas nos últimos nove anos e foram projetadas ou estão sendo modernizadas para produzir uma ampla variedade de produtos de carne bovina, suína, ovina e de aves, incluindo produtos de alto valor agregado, como cortes nobres, carne 52 bovina cozida congelada, carne suína defumada, embutida e salgada. Suas modernas instalações dão amplo acesso a clientes, como redes mundiais de supermercados, que exigem os mais altos padrões de qualidade de seus fornecedores. A Marfrig acredita que a capacidade de produção de sua plataforma de bovinos, aves e suínos poderá ser aumentada de forma relevante com investimentos nas plantas atuais. b) comprovada capacidade de selecionar, adquirir e integrar com sucesso novas empresas: a Companhia tem um histórico de sucesso na integração e aquisição de companhias no Brasil e no Exterior, conduzindo tais processos de maneira rápida, bem sucedida e captando sinergias. Nos três últimos anos, adquiriu e integrou, com sucesso, 38 negócios com elevado potencial de crescimento, entre sociedades, ativos e marcas em diversos segmentos do setor. Desta forma, acredita possuir a experiência necessária para identificar, adquirir e integrar oportunidades de novos negócios, beneficiando-se das sinergias decorrentes de cada nova aquisição. Isso permite aliar crescimento com captura de sinergias operacionais, gerando uma rentabilidade consistente e crescente à medida que mais marcas e produtos são incluídos em seu portfólio. c) plataforma global e diversificada: a Marfrig tem uma plataforma global presente em cinco continentes, com 93 plantas e escritórios na América do Sul, América do Norte, Ásia, África e Europa e um sistema de distribuição que permite acesso a mais de 100 países. Em virtude da localização estratégica de suas plantas no Brasil, Argentina e Uruguai, se beneficia dos baixos custos de produção devido à grande disponibilidade de terras e da tradição na criação de animais para abate nessas regiões, o que resulta em preços competitivos e maior volume de exportações. A companhia acredita que isso, combinado com a venda de produtos de alto valor agregado, em sua maioria processados e industrializados, em mercados consumidores com alto poder aquisitivo, como Europa e Estados Unidos, possibilita gerar margens de rentabilidade mais elevadas. Os volumes de exportações e de vendas em mercados locais permitem manter a escala necessária à condução e expansão de seus negócios em mercados 53 competitivos. Adicionalmente, seu portfólio diversificado permite oferecer uma grande variedade de produtos, o que resulta em uma maior fidelização de seus clientes. Finalmente, a Marfrig acredita que sua estratégia de diversificação geográfica e de portfólio de produtos se traduz em uma proteção adicional contra riscos da indústria. d) sólida reputação e marcas bem posicionadas: a Marfrig acredita possuir um conjunto de marcas regionalmente fortes e reconhecidas como símbolos de ótima qualidade e consistência em produtos alimentícios como Bassi, Mabella, DaGranja, Pena Branca e Palatare. Entre as principais marcas brasileiras para exportação, a companhia possui a GJ, de carne bovina, DaGranja Exports e PenaSul, de frango e Westphalen, de suínos. A Seara, adquirida em 2010, é uma marca forte, com 53 anos de tradição e reconhecida nacional e internacionalmente. A companhia possui ainda outras marcas de prestígio, incluindo a Paty - líder do mercado argentino de hambúrgueres – e a Aberdeen Angus, símbolo de carne de qualidade na Argentina, a Mirab, importante marca no mercado argentino de meat snacks, tais como beef jerky e que exporta para diversos países, incluindo Estados Unidos, Japão e Reino Unido. No Uruguai, a Marfrig possui a Tacuarembó, Viva, Paty e Bernina. Na Europa, possui o Grupo Moy Park e, nos Estados Unidos, a Pemmican, importante marca de meat snacks no país. A Marfrig acredita que sua sólida reputação e o reconhecimento de suas marcas lhe permitem construir relacionamentos de longo prazo com seus clientes. e) crescimento sustentado e forte comprometimento com preservação ambiental: a Marfrig tem uma intensa preocupação em promover seu crescimento de forma sustentada, razão pela qual se filiou ao Task Force for Sustainable Ranching, uma iniciativa do Banco Mundial e da IFC para a promoção da sustentabilidade ambiental através da cadeia de produção de gado. A Companhia se comprometeu a manter parcerias com governos estaduais para o desenvolvimento do Programa de Certificação de Origem Animal e se compromete a não criar ou adquirir gado de áreas listadas pelo IBAMA e demais agências de controle como zonas de risco ambiental, regiões de desmatamento, 54 ou mesmo na floresta amazônica ou ainda lugares em que haja indícios de trabalho escravo. A empresa firmou com o Greenpeace um acordo para a mínima agressão social e ambiental nas operações de bovinos no bioma amazônico brasileiro. f) administração experiente e empreendedora: a equipe de administração da Marfrig tem grande experiência no setor de alimentos, cujo somatório de experiências no mercado contabiliza mais de 150 anos, o que se reflete na grande capacidade de explorar oportunidades nos segmentos em que atua e em ajustar seus planos de negócio às demandas do setor, que possibilitaram a geração de valor para seus acionistas ao longo de toda sua existência. A administração atual tem sido responsável pelo crescimento das vendas da Empresa, otimização de suas operações, integração de suas recentes aquisições com sucesso e o planejamento estratégico dos últimos anos. A Companhia possui administradores locais com relevante experiência no setor em cada uma de suas operações internacionais. O fundador e atual Diretor Presidente do Grupo Marfrig, Marcos Molina, tem mais de 20 anos de experiência no mercado de alimentos. 3.4 Fusão e aquisição na Marfrig A Marfrig vem usando estratégia de fusão e aquisição de forma agressiva para estar presente no mercado mundial de alimentos, adquirindo nos últimos três anos 38 empresas, uma média de uma empresa por mês. Com apenas dez anos de fundação, sempre usou de tal estratégia para adquirir novos mercados e ter uma ampla diversificação de produtos, tendo hoje em seu ramo de negócios a produção de vários tipos de proteínas, tais como bovina, suína, aves, produtos industrializados e outros. Dona de 151 plantas de abate e processamento, a empresa possui também centros de distribuição e escritórios em 22 países ao longo dos cinco continentes, com uma receita 55 estimada de R$ 27,7 bilhões para o ano de 2010. 3.4.1 Análise e interpretação dos dados Com uma visão geral após os processos de fusão e aquisição, a Marfrig detém uma base de produção na America Latina e Europa, combinada com uma rede de distribuição internacional e sólido portfólio de clientes. Apresenta alta qualidade, uma grande diversificação de proteínas (produtos), com marcas bem posicionadas e liderança em mercados regionais. Desde a abertura de seu capital em 2007, tem alcançado resultados importantes, apresentando um forte crescimento no volume vendido, passando de 951 toneladas/ano, em 2007, para 2.186 toneladas/ano, em 2009. Nesse mesmo período, houve uma distribuição percentual dos produtos hoje produzidos pela empresa representados em sua receita líquida: bovinos de 74,3% para 37,1%; aves, 2,3% para 24,5%; suínos, 1,5% para 1,9%; industrializados, 12,3% para 27,8%. Nota-se que, anteriormente à abertura de capital, a produção de bovino representava a maior parte da receita da empresa. Após a diversificação de seus produtos, foi possível redistribuir o faturamento, aumentando, assim, consideravelmente a sua receita. Duas das principais aquisições da Marfrig, são a empresa brasileira Seara (aves e suínos) e a americana KeyStone Foods (proteína industrializada). A aquisição da Seara foi anunciada em setembro de 2009. A Marfrig pretendia diversificar mercado e diferenciar produtos através de uma marca sólida e de qualidade reconhecida. Com o início das atividades com a marca Seara, a Marfrig obteve liderança na produção de proteína avícola e suína no Brasil, alto valor agregado em seus produtos, destaque na exportação, alta qualidade produtiva e logística, além de um considerável fortalecimento como fornecedor. Um dos pontos cruciais para o sucesso da aquisição foi a rápida integração do time operacional e das definições de metas, criando condições para ganhos de sinergia. 56 A diversificação também proporcionou à Marfrig estabilidade na produção de proteínas industrializadas, com a aquisição da KeyStone Foods em junho, tornando-se assim fornecedor global de gigantes no ramo de food service, tais como as franquias McDonald’s e SubWay. Com isso, a Marfrig obteve aceleração de seu crescimento internacional, sinergias na integração das principais cadeias nos continentes americano, europeu e asiático, fazendo com que o faturamento da empresa atingisse cerca de R$ 28 bilhões, tornando-se um dos principais frigoríficos do mundo. 3.4.2 A palavra dos profissionais Segundo o diretor administrativo do grupo, residente na cidade de Lins, a visão da Marfrig em optar pela estratégia de fusão e aquisição é a diversificação de produtos e mercados. Entrar em mercados desconhecidos com uma marca já conhecida ou através de uma empresa já consolidada é um fator que caracteriza sucesso para a Marfrig. Utilizar tal estratégia torna também o processo menos oneroso do que começar a produzir um produto novo com um processo produtivo ainda desconhecido. Uma grande dificuldade encontrada durante a aquisição de uma nova empresa é o choque cultural, pois é preciso adequar a estrutura organizacional da empresa adquirida para à da empresa adquirente. Quando é percebida uma gestão ou ferramenta útil e eficaz para o molde gerencial da Marfrig, esta é mantida na empresa e ajusta-se tal ferramenta para a nova realidade organizacional. Uma das estratégias usadas na decisão das aquisições é analisar como está o mercado e quem comprará os produtos da empresa a ser adquirida, pois produzir não é tão difícil quanto vender posteriormente. Após a aquisição da nova empresa, a Marfrig preocupa-se em tornar a marca adquirida reconhecida, com estratégias de publicidade e investimentos em marketing. 57 3.4.3 Discussão Um dos principais meios que as empresas podem vir a buscar para obter crescimento é a estratégia de diversificação, em que a organização procura trabalhar com diversos tipos de produtos, em diversos tipos de mercados. Autores como Britto (1992) e Ansoff (1993) consideram a diversificação como uma modificação na estratégia de crescimento da empresa, que consiste em sair do seu mix atual de produtos para certos consumidores, na conquista de novos mercados em que antes a empresa não atuava, e em trabalhar com novos produtos que antes a empresa não possuía em sua linha de produção. Oliveira (1997) ainda cita a diversificação como a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa. Hoje em alta no mercado, a estratégia de fusão e aquisição tem sido muito usada para alcançar um crescimento organizacional. Trata-se de um caminho dentro da estratégia de diversificação onde se pode conquistar um novo mercado e agregar um novo mix de produtos à empresa adquirente, ou à nova empresa formada. A Marfrig tem sido um exemplo quando se trata de diversificação. Com 38 aquisições em três anos, conseguiu abrir amplamente seu portfólio de produtos e obter um crescimento significativo de mercado. Com aquisições de grandes empresas brasileiras, como a Seara, e outras estrangeiras, tem conquistado cada vez mais um espaço reconhecido no mercado mundial. Grande característica na estratégia adotada é o aproveitamento dos produtos das empresas adquiridas e o lançamento de novos produtos, usando o nome da mesma empresa como marca. Tal fato leva à conclusão de que, na teoria dos autores e na prática da Marfrig, a estratégia de diversificação traz grandes benefícios e alto crescimento organizacional para a empresa que a pratica. 3.4.4 Parecer final sobre o caso 58 Nesse período em que se estudou o planejamento estratégico de diversificação na empresa Marfrig, através de processos de fusão e aquisição, notou-se que houve sucesso na conquista de novos mercados, e que tornou a empresa mais globalizada, trazendo maior rentabilidade e aumento em sua receita e, consequentemente, reconhecimento nacional e internacional, tornando referencia mundial. 59 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Devido à empresa Marfrig possuir experiência na aplicação da estratégia de fusão e aquisição e tendo obtido êxito em seus resultados, propõe-se continuar tal processo a fim de conquistar novos mercados, procurando obter maior crescimento organizacional. Porém, um mercado que seria bastante proveitoso devido à matéria prima que a empresa possui com os outros produtos de outros segmentos, seria a linha de higiene e limpeza. É possível usar o sebo bovino e o ácido graxo, presente na gordura do animal. Seria um mercado novo, nunca antes explorado pela empresa, e onde a mesma tem condições de crescer. 60 CONCLUSÃO Hoje, muitas empresas procuram atuar em vários países além do seu país de origem. E isso só é possível graças à abertura do mercado internacional. Para tal realização, essas empresas buscam novas técnicas e ferramentas para obter a conquista de novos mercados, realizando um bom planejamento estratégico afim de aumentar as chances de sucesso do negócio. Dentre as técnicas usadas, existe a estratégia de fusão e aquisição, que consiste em uma empresa adquirir outra, ou ambas se fusionarem, criando assim uma nova. O resultado da boa aplicação de tal ferramenta é o aumento do market share para atuação nacional e/ou internacional e diversificação do portfólio de produtos. Realizou-se o estudo de casos na empresa Marfrig Alimentos S/A por sua atuação agressiva com a estratégia de fusão e aquisição, buscando a conquista de novos mercados, e também por sua reconhecida presença no mercado mundial. Este trabalho demonstrou a importância de se investir no desenvolvimento de uma gestão estratégica, e os benefícios que a mesma pode trazer à empresa, e, mais precisamente, como a estratégia de fusão e aquisição é utilizada por grandes empresas como forma de expansão dos negócios. Conclui-se que empresas que procuram obter crescimento organizacional podem usar a estratégia de fusão e aquisição como meio de expansão em novos mercados, haja vista o sucesso dos resultados do estudo apresentado, embora se considere que esse trabalho é apenas um ponto de partida para que o assunto possa ser mais explorado. 61 REFERÊNCIAS AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. tradução Luciana de Oliveira da Rocha. 7. ed., Porto Alegre: Bookman, 2007. ANDRIETTA, M. A. Due diligence – segurança jurídica nas operações de fusão e aquisição de empresas: uma abordagem empresarial. UNESP (Campus de Franca – SP), 2006. Disponível em: http://www.franca.unesp.br/artigos/mariaam_bileandrietta.pdf acesso em 17/04/2010 ANSOFF, H. I. Estratégia Empresarial. tradução: Antônio Zoratto Sanvicente; revisão técnica: Eduardo Vasconcellos e Jacques Marcovith. São Paulo: McGraw do Brasil, 1977. _______. Administração estratégica. São Paulo: Atlas,1990. ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, E.J. 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São Paulo: Atlas, 2000. 65 APÊNDICES 66 APÊNDICE A - Roteiro de Estudo de Caso 1 INTRODUÇÃO A fim de verificar teoricamente os processos de Fusão e Aquisição e demonstrar como estes auxiliam na estratégia de expansão da empresa para novos mercados, através da diversificação de produtos e aumento do portfólio de clientes, descrever-se-á os processos de F&A apontando as vantagens e desvantagens dos mesmos e quais os fatores preponderantes para a escolha desta estratégia pela empresa Marfrig Alimentos S/A. 1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado a) Análise dos processos de F&A da empresa Marfrig Alimentos S/A. b) Depoimentos de executivos envolvidos nos processos de Fusão e Aquisição. 1.2 Discussão Confronto entre as teorias levantadas através da análise dos processos de F&A e os resultados obtidos. 1.3 Parecer final sobre a estratégia de F&A para conquista de novos mercados na Marfrig Alimentos S/A. 67 APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática I - IDENTIFICAÇÃO Empresa: ............................................................................................................ Localização: ........................................................................................................ Atividade econômica:.......................................................................................... II - ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS 1 A princípio observar todos os processos de F&A ocorridos na Marfrig Alimentos S/A. 2 Analisar os fatores motivadores para os processos. 3 Mostrar os resultados dos processos. 68 APÊNDICE C – Roteiro do Histórico da Empresa I – IDENTIFICAÇÃO Empresa: ............................................................................................................ Localização: ........................................................................................................ Atividade econômica:.......................................................................................... II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS 1) Cronologia da história da empresa 2) Projetos de Expansão 3) Ações para a internacionalização 4) Cenário atual da empresa após Fusão e Aquisição 69 APÊNDICE D - Roteiro de entrevista para o Diretor de Administrativo I – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Cargo: ............................................................................................................... Formação:........................................................................................................... Experiência Profissional:..................................................................................... Residência: Local:................................................................................................ II - PERGUNTAS ESPECÍFICAS 1) Quais as principais aquisições para a expansão e os principais motivos? 2) Quais as dificuldades e facilidades para a utilização da estratégia de Fusão e Aquisição? 3) Foi feita alguma joint-venture nos últimos anos, e qual o objetivo? 4) Qual dos processos obteve maior alcance dos objetivos? 5) Quais os critérios analisados pela empresa adquirente para tomada de decisão do processo? 6) Após processos de F&A, houve mudança na estrutura organizacional e na forma de governança? 7) Considerado como fator de relevância, como é trabalhada a integração entre as diferentes culturas organizacionais?