Tópico 9
Os Limites Horizontais e
Verticais das Empresas
Fátima Barros
Organização Industrial
1
Fusões e Aquisições
«
Fusões, aquisições e integração:
situações em que empresas, independentes
do ponto de vista dos direitos de
propriedade, passam a pertencer a uma
mesma entidade.
Fátima Barros
Organização Industrial
2
Objectivo
«
investigar os incentivos das empresas para
procederem a fusões bem como as consequências
das fusões para:
ü a performance e produtividade das empresas
envolvidas
ü bem-estar dos consumidores
ü bem-estar social
Fátima Barros
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3
Fusão Horizontal
«
Fátima Barros
Ocorre quando há uma fusão entre empresas
da mesma indústria, produzindo produtos
idênticos ou semelhantes e vendendo no
mesmo mercado geográfico.
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4
Fusão Horizontal
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Mercado
Fátima Barros
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5
Integração Vertical
«
Quando uma empresa compra outra
empresa que se situa a montante ou a
jusante na cadeia produtiva.
«
Por exemplo, quando há uma fusão entre
uma empresa que produz um produto
intermédio (ou um factor de produção) e
uma empresa que produz o produto final que
utiliza esse produto intermédio
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6
Integração Vertical
Input A
Montante
Input B
Input C
Produto X
Retalhista Y
Retalhista Z
Retalhista W
Jusante
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7
Porque é que existem fusões?
1. As fusões podem reduzir a concorrência no mercado
entre as empresas que efectuam a fusão e as
restantes empresas na indústria fazendo assim
aumentar os lucros das empresas que se fundiram.
Nota: no entanto pode acontecer que o lucro conjunto das
empresas após fusão seja inferior ao lucro que obtinham
separadamente antes da fusão (modelo de Cournot com
mais de 2 empresas)
Fátima Barros
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8
Porque é que existem fusões?
2. A fusão pode permitir redução de custos e aumento da
capacidade que conduza a um aumento da sua quota
de mercado e , portanto, dos lucros.
3. Fusões e takeovers podem ocorrer quando o
comprador, dada a existência de incerteza tem uma
valorização da empresa mais optimista do que o
vendedor.
Fátima Barros
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9
Fusão Horizontal
«
Economias de Escala
«
Economias de gama
«
Economias de Marketing (umbrellla
branding)
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10
Fusão Horizontal
«
Conflito entre
ü ganho de eficiência produtiva
ü aumento do poder de mercado (logo, diminuição
do bem-estar dos consumidores)
«
Questão:
ü Será que uma fusão resulta numa diminuição do
bem-estar devido ao aumento da concentração?
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11
Fusão Horizontal
«
Modelo de Cournot: se as empresas forem iguais
e não houver custos fixos, a redução do número de
empresas diminui o bem-estar social (soma do
surplus do consumidor mais os lucros das empresas)
apesar dos lucros de cada empresa aumentarem.
Fátima Barros
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12
Fusão Horizontal
«
Será que o regulador deverá recusar a
autorização a uma fusão apenas com base
no aumento de concentração que lhe está
associado?
«
Não!
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13
Modelo de Cournot
Numa estrutura de mercado em que as empresas
se comportam à Cournot, uma fusão entre
empresas que conduza a um aumento da
concentração não implica necessariamente uma
redução do bem-estar social se existirem custos
fixos.
Fátima Barros
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14
Integração Vertical
«
Actualmente a cadeia vertical dentro da empresa
industrial envolve uma larga variedade de
actividades especializadas de suporte:
design do produto ………. distribuição e vendas
«
Inicialmente as empresas coordenavam todas
estas actividades mas estas tornaram-se
demasiado especializadas.
«
Make or buy decision
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15
Benefícios e Custos de Usar o Mercado
«
Benefícios:
ü As empresas no mercado podem aproveitar economias de
escala que os departamentos das empresas, produzindo
apenas para as suas necessidades, não podem.
ü As empresas no mercado estão sujeitas à disciplina do
mercado (concorrência): eficiência e inovação; os
departamentos das empresas enfrentam uma procura cativa.
Fátima Barros
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16
Benefícios e Custos de Usar o Mercado
«
Custos:
ü Problema de controle: a coordenação do fluxo de produção
pode estar comprometida quando uma actividade é comprada
a uma empresa independente.
ü Assimetria de informação: ao usar o mercado uma empresa
arrisca-se a revelar a sua informação privada.
ü Podem existir custos de transacção com empresas
independentes que poderiam ser evitados se as actividades
fossem desenvolvidas dentro da empresa.
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17
Custos de Transacção
«
Relação de Agência
«
Contratos Incompletos
«
Transacções que envolvem investimentos
específicos
«
Hold-up
Fátima Barros
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18
Relação de Agência:
\
Fátima Barros
É estabelecida sempre que um indivíduo ou
instituição, principal, delega
responsabilidades num outro indivíduo ou
instituição, agente, para que este actue em
nome do primeiro.
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19
Relação de Agência
\
Muitas vezes o principal possui um activo e
contrata o agente para aumentar o valor
desse activo.
\
Outras vezes a relação é do tipo
empregador/empregado ou
especialista/cliente.
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20
Relação de Agência
\
Problema: A motivação do agente nem sempre
coincide com os interesses do principal.
\
O agente pode ter tendência para servir os seus
próprios interesses à custa dos interesses do
principal: Comportamento oportunista.
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21
Relação de Agência
\
Os termos da relação são definidos num contrato.
\
Se os contratos forem completos podemos resolver
o problema da motivação.
Fátima Barros
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22
Relação de Agência
\
Contrato Completo:
\ especifica o que cada uma das partes deve fazer
em todas as contingências possíveis
\ define a repartição dos custos e benefícios
realizados de tal modo que para cada uma das
partes, individualmente, é óptimo cumprir os
termos do contrato
Fátima Barros
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23
Requisitos para um contrato completo:
1. As partes devem prever todas as
contingências relevantes que podem ocorrer
durante o contrato e para as quais podem
querer especificar contratualmente acções e
pagamentos.
Fátima Barros
Organização Industrial
24
Requisitos para um contrato completo:
2. As partes devem ser capazes de determinar a
acção associada a cada contingência possível
bem como os pagamentos respeitantes a
essas acções.
Fátima Barros
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25
Requisitos para um contrato completo:
\
3. Uma vez assinado o contrato as partes devem ter
interesse em submeter-se aos termos do contrato.
Duas implicações:
3.1
Fátima Barros
Os
indivíduos não devem ter interesse mútuo
em renegociar o contrato mais tarde (a
antecipação da renegociação diminuiria a
credibilidade do primeiro contrato e
distorceria os comportamentos).
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26
Requisitos para um contrato completo:
3.2 Cada parte pode livremente verificar se os
termos do contrato estão a ser cumpridos e,
caso contrário, cada parte tem a capacidade
de obrigar a outra parte a cumprir o acordo:
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27
Problemas no desenho do contrato
1.Racionalidade Limitada dos Indivíduos
\ capacidade de previsão limitada
\ linguagem imprecisa
\ custos na determinação das soluções
\ custos de elaboração (redacção)
Implicação: nem todas as contingências são
completamente tidas em conta.
Ex: Empresas americanas e os Jogos Olímpicos de Moscovo,
1980
Fátima Barros
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28
Problemas no desenho do contrato
Contratos incompletos e não vinculativos
conduzem a problemas de
Fátima Barros
Organização Industrial
29
Problemas no desenho do contrato
2. Informação Privada
\
Mesmo que uma contingência possa ser
prevista e o contrato seja vinculativo , temos
ainda a possibilidade de uma das partes ter
informação privada antes de o contrato ser
assinado:
dificuldade de alcançar um acordo que maximiza os
interesses de ambas as partes.
Ex: carros usados
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Selecção Adversa
30
Problemas no desenho do contrato
\
Conduz a comportamentos egoístas de parte e
contrários ao interesse da outra parte.
Ex: Risco Moral limita os contratos que podem ser
escritos e cumpridos.
Fátima Barros
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31
Respostas à Racionalidade Limitada
è
Relational Contracts: as partes não especificam planos
detalhados de acção mas
- objectivos gerais
- cláusulas gerais que podem ser aplicadas
forma generalizada
de uma
- limites do conjunto das acções que podem ser
usadas
Exemplo: protocolos de I&D.
Fátima Barros
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32
Respostas à Racionalidade Limitada
è
Contratos Implícitos: são contratos que não têm uma
forma específica mas têm origem nas expectativas
que as partes partilham no que respeita a relação.
Constituem um aspecto importante dos contratos
(escritos) incompletos.
\ Minimizam os custos de racionalidade limitada e de
contratação.
Fátima Barros
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33
Respostas à Racionalidade Limitada
\
Aspecto chave de um contrato implícito:
“corporate culture” ou “filosofia de empresa” partilha de um conjunto de valores, formas
de pensar e crenças sobre a maneira como as
coisas devem ser feitas
\
Mostra como mudar a “filosofia da empresa”
é difícil porque implica quebrar velhos
contratos e implementar novos.
Fátima Barros
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34
Respostas à Racionalidade Limitada
\
Os contratos implícitos não são escritos pelo
que não é possível obrigar ao seu
cumprimento através da recorrência aos
tribunais.
\
Assim, o cumprimento dos contratos escritos
é assegurado através de outros mecanismos.
Fátima Barros
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35
Efeitos do carácter incompleto dos
contratos:
\ os contratos são um mecanismo que permite
implementar compromissos vinculativos.
\
Quando os contratos são incompletos têm
uma eficácia limitada no que respeita o
carácter de compromisso:
o não cumprimento do contrato torna-se
mais problemático porque não é claro o que
se deve fazer em determinadas
circunstâncias.
Fátima Barros
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36
Efeitos do carácter incompleto dos
contratos:
\
Renegociação ex-post: pode ser vantajoso
para ambas as partes negociarem o contrato
ex-post:
\ o que era inicialmente eficiente pode já não
o ser :
\ foram realizadas determinadas acções;
\ há mais informação .
\ Mas… se no momento de desenhar o contrato inicial
as partes antecipam a renegociação os
comportamentos iniciais podem ser alterados.
Fátima Barros
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37
Investimentos e Activos Específicos
\
Activos específicos: são activos que só
têm valor dentro numa determinada
empresa ou no contexto de um determinado
projecto.
u
A sua utilização noutro contexto
implica
perda produtividade
custo de adaptação
Fátima Barros
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38
Investimentos e Activos Específicos
\ Grau de especificidade de um activo: é a
percentagem do valor do investimento que é
perdido quando o activo é utilizado fora do
contexto (ou relação) específico.
Fátima Barros
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39
Investimentos e Activos Específicos
\ Os investimentos em activos específicos são os
mais complicados em termos de incentivos
\ são os mais problemáticos quando os
compromissos não são completamente vinculativos
\ Exemplo:- IBM and International Systems
- Mina de carvão e central eléctrica
Fátima Barros
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40
Investimentos e Activos Específicos
«
Tipos de activos específicos:
ü localização específica
ü activo físico específico
ü capital humano específico
Fátima Barros
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41
Investimentos e Activos Específicos
\
Fátima Barros
Problema de Hold-up: quando uma das
partes tem medo de ser obrigada a aceitar
condições desvantajosas mais tarde, depois
de ter feito um investimento afundado, ou
tem receio de que o seu investimento seja
desvalorizado pelas acções dos outros.
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42
Investimentos e Activos Específicos
«
Fátima Barros
No caso da mina e da central seria de
esperar que estabelecessem pelo menos um
contrato de longo prazo de modo a
determinar o preço do carvão
antecipadamente.
Organização Industrial
43
Mas que preço deveria ser estabelecido?
«
Fátima Barros
Preocupação do proprietário da mina: risco
de fixar preços e ocorrerem posteriormente
aumentos dos salários (pressões salariais) e
dos custos dos equipamentos.
Organização Industrial
44
Soluções possíveis:
«
incluir uma cláusula de indexação dos
preços do carvão
ü a um índice que reflicta os custos de extracção
ü ao preço do mercado spot de carvão da região em
que se encontra a mina
Fátima Barros
Organização Industrial
45
Será que o fornecimento do carvão está verdadeiramente
assegurado?
ü Se o proprietário da mina se compromete a um
fornecimento ininterrupto de carvão fica numa
posição fraca em termos de negociação com os
sindicatos no momento da renovação dos
contratos.
ü Se esse comprometimento não existe o
proprietário da mina terá menos problemas em
enfrentar uma greve prolongada.
Fátima Barros
Organização Industrial
46
E o que é que acontece se a procura de energia
aumenta?
ü Será que a mina é obrigada a fornecer
maiores quantidades de carvão aos
mesmos preços?
ü Será que os preços devem ser negociados
posteriormente?
Mais tarde a mina tem o monopólio do
fornecimento. Hoje é apenas uma das
várias opções de fornecimento de
carvão para uma nova central cuja
localização ainda não foi determinada.
Fátima Barros
Organização Industrial
47
Investimentos e Activos Específicos
\
Fátima Barros
Paul Joskow constatou empiricamente que na maior
parte dos casos as centrais eléctricas colocadas junto
às minas de carvão são proprietárias dessas minas e,
noutros casos têm contratos de fornecimentos de
longo prazo. Estes contratos são normalmente muito
complexos, envolvendo cláusulas de indexação de
preços.
Organização Industrial
48
Investimentos e Activos Específicos
\
Se os contratos fossem completos o
problema de hold-up não ocorreria
\
Mas,
se
existissem
fornecedores
alternativos não haveria necessidade de
o contracto ser tão específico.
\
Hold-up = especificidade dos activos +
imperfeição dos contratos
Fátima Barros
Organização Industrial
49
Investimentos e Activos Específicos
«
Implicação: ineficiências pois as empresas,
conscientes destes problemas que as deixam
vulneráveis, podem recusar-se a fazer
investimentos eficientes.
«
Solução: integração vertical
Fátima Barros
Organização Industrial
50
General Motors e Fisher Body
«
Outro exemplo de activos coespecializados:
General Motors e Fisher Body
ü anos 20: GM comprava estruturas dos automóveis à
FB
ü evoluções tecnológicas exigiram que a GM
construísse novas instalações para a linha de
montagem mais moderna.
ü Visando reduções de custos de transporte e de
problemas de fornecimentos a GM pediu à FB para
construir uma nova fábrica ao pé da GM
Fátima Barros
Organização Industrial
51
General Motors e Fisher Body
«
FB recusou fazer este investimento tão
específico às necessidades da GM.
«
Razão: possivelmente o receio de ficar
demasiado vulnerável a posteriores
exigências da GM
«
Resultado: GM comprou FB
Fátima Barros
Organização Industrial
52
Motivos para IV com base em
Imperfeições de Mercado
«
IV para eliminar os efeitos da concorrência
imperfeita: evitar o problema da dupla
marginalização.
ü Alternativas:
ürestrições verticais (RPM)
üfranchising
Fátima Barros
Organização Industrial
53
Motivos para IV com base em Imperfeições de Mercado
«
IV para fazer discriminação de preços
Emp. Química: monopólio de um
componente
Indústria computadores
diskettes (não tem
substitutos)
Fátima Barros
Gravadores
(tem substitutos)
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54
Motivos para IV com base em
Imperfeições de Mercado
«
IV para criar ou evitar barreiras à entrada
ü Ex: Pepsi e Pizza Hut
«
IV para obter informação
ü sobre o mercado (procura)
ü sobre os concorrentes
Fátima Barros
Organização Industrial
55
Alternativas à IV
«
Make and Buy
«
Alianças Estratégicas
«
Joint Ventures
Fátima Barros
Organização Industrial
56
Alternativas à IV
«
Make and Buy:
as empresas produzem uma parte dos inputs que
necessitam e recorrem ao mercado para o restante.
ü Coke e PepsiCo: têm os seus próprios distribuidores
mas utilizam também distribuidores independentes.
Fátima Barros
Organização Industrial
57
Alternativas à IV
«
Vantagens:
ümenores necessidades de investimento
ümais informação Ô melhores condições
de negociação
üameaça de uso do mercado para
disciplina interna
üaumento da segurança contra
oportunismo (hold up) de fornecedores
independentes
Fátima Barros
Organização Industrial
58
Alternativas à IV
üDesvantagens:
• pode não permitir o aproveitamento de
economias de escala
• problemas de coordenação
• problemas de monitoring
Fátima Barros
Organização Industrial
59
Alternativas à IV
«
Alianças Estratégicas : 2 ou mais empresas estabelecem
um acordo de colaboração num projecto, de partilha de
informação ou de recursos.
ü Alianças horizontais: 2 empresas da mesma indústria
ü Alianças verticais: colaboração entre um vendedor e
um comprador
ü Alianças entre 2 empresas: Toys “r” Us e McDonalds
no Japão
Fátima Barros
Organização Industrial
60
Alternativas à IV
«
Joint Ventures : forma particular de uma aliança
estratégica
ü 2 ou mais empresas criam e são proprietárias em
conjunto de uma organização independente.
ü Ex: Coca-Cola + Cadbury Schweppes = acordo
para engarrafar e distribuir Coke no RU
Fátima Barros
Organização Industrial
61
Alternativas à IV
«
Uma AE ou uma JV podem ser desejáveis se
se verificam as seguintes condições:
ü o desenvolvimento, produção ou marketing de um
produto requerem expertise num nº de áreas
funcionais
ü é extremamente caro uma única empresa
desenvolver sozinha essa expertise: indivisibilidades
e learning curve
ü o sucesso do desenvolvimento, produção ou
marketing requer forte coordenação entre as
diferentes áreas de expertise.
Fátima Barros
Organização Industrial
62