ESTUDO DE CASO 2
O CARTÃO DE RELACIONAMENTO PÃO DE AÇÚCAR MAIS
No final da década de 90, a idéia de tratar cada cliente como se fosse único foi traduzida em três
letras, CRM (Customer Relationship Management), e passou a representar um nicho de mercado promissor
para as empresas de tecnologia. Empresas de diversos setores começaram a gastar fortunas para aprimorar
a gestão do relacionamento com o cliente. A E.piphany, empresa americana de progra¬mas de CRM que
chegou ao Brasil em 2001, investiu 1,8 milhão de dólares, em 2002, em pesquisa de produtos específicos
para o mercado brasileiro. No mundo a empresa investirá 35 milhões. "O potencial do mercado brasileiro
de CRM é grande, já que cerca de 70% das grandes empresas ainda não usam a última gera¬ção do CRM",
diz Todd Rowe, vice-presidente para a América Latina. A empresa vem apresentando um crescimento anual
de 23% em média e já faturou mais de 130 milhões em 2002, esperando crescimento de 30% para os anos
seguintes.
No entanto, essa promessa da tecnologia de que o computador ajudaria a me¬lhorar o
relacionamento com o consumidor está longe de ser cumprida. As empre¬sas investem milhões e milhões
para conquistar e fidelizar clientes; apesar disso, bancos continuam tentando vender apólices a quem já é
segurado, as empresas de cartões de crédito seguem oferecendo cartões adicionais para quem é solteiro. O
fato é que a implantação dos chamados sistemas integrados se tornou uma dor de cabeça para as
empresas; um em cada três projetos de implementação de sistemas integrados de gestão, os ERPs,
fracassa. Metade estoura o prazo ou o orçamento – ¬em geral ambos. As estatísticas dos sistemas de CRM
são ainda mais indigestas: 70% dos projetos não dão em nada. Segundo o Gartner Group, empresa de
pesquisa e consultoria, 55% de todos os projetos de CRM não produzem resultados, e, embora o CRM
tenha ficado no grupo das ferramentas gerenciais mais populares, um em cada cinco usuários afirmou que
suas iniciativas não apenas falharam como preju¬dicaram as relações com os clientes mais antigos.
Mas por que as iniciativas de CRM falham com tanta freqüência? A pesquisa concluiu que a maioria
dos executivos simplesmente não entende o que está implementando, desconsiderando seu custo e o
tempo de resposta.
A consultoria Roland Berger fez uma pesquisa com os grandes varejistas brasileiros e
encontrou o seguinte:
a) A maioria das respostas obtidas para a definição do que é CRM foram: telemarketing,
serviço de atendimento a clientes ou processo de integração de dados. "As companhias
não exploram o CRM por uma razão elementar: elas não o compreendem", afirma
Wolfgang Pelousek, diretor de projetos da empresa.
b) Sem entender o conceito, as empresas também não conseguem identificar as quatro
dimensões do CRM eficaz: conhecimento do cliente, criação de produtos diferenciados e
adequados, atração de novos clientes rentáveis e retenção dos clientes antigos ou
recentes. Muitos pesquisados demonstraram relegar a segundo plano o entendimento do
mercado. Ou se preocupam principalmente com a retenção dos clientes já existentes.
c) O estudo mostrou que a falta de integração dos sistemas de informação é o maior
empecilho para o conhecimento do mercado. O curioso é que as empresas geralmente já
possuem dados relevantes de seus clien¬tes, mas eles ficam perdidos nos diversos
departamentos, que na maior parte das organizações ainda trabalham isolados.
A boa notícia é que a pesquisa encontrou, sim, projetos avançados de CRM. Um exemplo é
o de uma rede de varejo que combina o perfil socioeconômico com o perfil de consumo de seus
clientes, extraídos com base em informações de seus cartões de crédito e de fidelidade. "Eles
descobriram que têm um banco de dados de ouro e estão fazendo ofertas customizadas", diz
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Pelousek.
CARTÃO MAIS PÃO DE AÇÚCAR
Em fevereiro de 2000, o grupo Pão de Açúcar lançou o Cartão Mais,
um cartão de relacionamento com os clientes da rede Pão de Açúcar, que
permite identificar os hábitos de compra de cada um dos seus clientes,
valorizando a diferenciação, tendo como meta cadastrar 1,5 milhões de
clientes, nos primeiros 6 meses.
A empresa investiu R$ 5 milhões no projeto, que incluiu a compra
de um software Market Expert, da empresa norte-americana RMS, cuja
capacidade de armazenamento é de cinco anos de histórico de cada cliente.
Trata-se de um cartão de identificação e não de pagamento, pois ele não está atrelado à oferta de brindes
e as ações de marketing realizadas são sempre dirigidas (grupos de consumidores com perfil semelhante)
ou mesmo individualizadas.
A utilização do cartão Mais, funciona nos mesmos moldes que os demais cartões de fidelização
existentes no mercado: o cartão - que possui código de barras e também tem uma versão em chaveiro - é
apresentado no caixa toda vez que o cliente realiza suas compras, o leitor óptico faz a decodificação e o
software coleta as informações qualitativas e quantitativas, tais como dados de compra, tipo de produto,
freqüência na loja e valor da compra. O cartão também pode
ser substituído pelo CPF, no caso de esquecimento do mesmo.
As informações são cadastradas em um computador central e a
partir delas a empresa lança perguntas sobre um determinado
perfil de cliente. Com as respostas fornecidas pelo software, o
departamento de marketing desenvolve promoções de
iniciativa da própria empresa ou conta com o apoio dos
fornecedores. A divulgação é realizada através de marketing
direto e também pelo próprio corpo de funcionários da loja.
Desta forma, são três os departamentos envolvidos no projeto:
gestão de categorias, marketing das marcas e operações.
Em um mês e meio de funcionamento do sistema de gestão em CRM do Pão de Açúcar, registrou-se um
histórico com 210 mil famílias cadastradas. Esse número foi suficiente para iniciar as ações de marketing
dirigidas, possibilitando que, em pouco mais de um mês já estivesse lançando campanhas "com a cara do
cliente", além de obter uma resposta mais eficiente para os investimentos. A empresa lançou 38
campanhas da própria marca e outras juntamente com os fornecedores - houve casos de fornecedores que
tiveram aumento de 50% nas vendas.
A iniciativa do Pão de Açúcar trouxe bons resultados
para a empresa: das 210 mil famílias registradas no banco de
dados do grupo, houve um aumento de 42% na freqüência
desses consumidores às lojas até a primeira quinzena de
junho do ano da implantação do sistema. De março a junho,
o aumento do ticket médio de compras desses clientes foi de
19%. Além desses bons resultados do projeto Pão de Açúcar
Mais, a empresa recebeu o título de Empresa de Marketing
Direto do Ano de 1999, ano no qual foi lançado o projeto
piloto nas lojas Pão de Açúcar do interior de São Paulo
(Piracicaba, Limeira e Campinas).
O número de famílias atendidas atualmente pelo cartão é de 2,0 milhões em todo o Brasil e o
índice de fidelização alcançado através do programa foi de 58%. O ticket médio (valor gasto) dos clientes
Mais é 130% maior do que o apontado pelos clientes comuns do Pão de Açúcar e seus números registram
um aumento bastante expressivo no número de produtos comprados por este grupo.
Oferecendo aos seus clientes descontos especiais, ofertas exclusivas, brindes e promoções ao longo
do ano, o Cartão Mais permite ao Pão de Açúcar conhecer melhor os seus clientes e identificar quais são os
produtos mais consumidos, proporcionando uma loja de acordo com as necessidades de cada um,
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buscando assim, uma maior fidelização.
Perfil dos consumidores Pão de Açúcar
Grau de Instrução
Estado Civil
Sexo
Faixa Etária
Faixa de Renda
Freqüência de compra/mês
QUESTÕES
1. Quais são os principais objetivos do cartão de relacionamento do Pão de Açúcar?
2. Com o Cartão Mais, o Pão de Açúcar coleta informações qualitativas e quantitativas de seus clientes, tais
como dados de compra, tipo de produto, freqüência na loja e valor da compra. Como o Pão de Açúcar
poderia utilizar essas informações para desenvolver programas de marketing mais eficazes para:
a) satisfazer seus atuais clientes?
b) conquistar novos clientes?
3. Considerando que o CRM é um projeto de longo prazo, como você estabeleceria métricas e indicadores de
performance que pudessem avaliar o resultado do investimento do Pão de Açúcar? Em outras palavras,
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como avaliar se o projeto representou um resultado líquido para a empresa?
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