XXIII ENANGRAD
Teoria Geral da Administração (TGA)
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: OS CASOS TIGRE E
BEMATECH
Patricia Tendolini Oliveira
Taís Nunes
Jéssica Melâine Dall’Oglio Destefeni
Bento Gonçalves, 2012
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: OS CASOS TIGRE E BEMATECH
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: OS CASOS TIGRE E BEMATECH
O processo de globalização e a busca acelerada por novos mercados pós Segunda Guerra Mundial
levaram empresas a buscar novos parceiros no exterior com vistas a produzirem seus produtos com
baixo custo, ou a explorar novos mercados consumidores. Para explicar esse fenômeno, atualmente
existem inúmeras teorias de internacionalização que discorrem sobre os modelos adotados pelas
empresas. O presente trabalho busca detalhar o processo de internacionalização das empresas Tigre
S/A e Bematech S/A elucidando suas principais características, como motivações para o seu início,
modos de entrada, fatores que influenciaram no decorrer do processo e relacionar esses fatores aos
modelos teóricos de internacionalização. Após análise, identificou-se a teoria da Visão Econômica
Neoclássica para a Bematech S/A e ao Modelo de Uppsala e a Escola Nórdica para a Tigre S/A, pela
compatibilidade teórica. No entanto, as interpretações não foram descartados a partir de outros
modelos teóricos, assim como outros modelos graduais e paradigma eclético, entre outros.
The globalization and the search for new markets after World War II made companies consider
international markets as an alternative to its expansion in order to produce their products with low
cost. To explain this phenomenon, there are currently numerous theories of internationalization that
talk about the models adopted by companies. This research looks forward to detail the
internationalization process of the companies Tigre S/A and Bematech S/A, clarifying its main
characteristics such as motivations for its beginning, input modes, factors that influenced during the
process and that relate these factors to theoretical models of internationalization. After analysis, for its
theoretical compatibility, we found the theory of Neoclassical Economic Vision for Bematech S/A and
the Uppsala Model and Nordic School for the Tigre S/A. However, the interpretations were not
discarded from other theoretical models, like other gradual models and Eclectic Paradigm, among
others.
Palavras-chave: Internacionalização, Visão Econômica Neoclássica, Modelo de Uppsala, Escola
Nórdica
Key-words: Internationalization, Neoclassical Economic Vision, Uppsala Model, Nordic School
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: OS CASOS TIGRE E BEMATECH
Modificações proporcionadas pelo fenômeno da globalização, abertura econômica e
desregulamentação dos mercados tornaram a internacionalização de empresas um assunto de
notoriedade crescente. Como propulsoras do processo de globalização, as firmas invadiram diversos
mercados pelo mundo todo e o estudo desse fenômeno se tornou importante para interpretar as
novas relações que a partir daí se formaram.
A globalização econômica permitiu a abertura e desregulamentação dos mercados, a propagação
acelerada de novas técnicas de comunicação e de outras novas tecnologias; assim, com a força
assumida pelo capital, essas inovações deram impulso extra para as empresas transnacionais e fez
com que os Estados Nacionais, para não perderem força, mudassem sua forma de agir.
O cenário nacional nos anos 90, consubstanciado com a instauração do modelo liberal periférico, a
abertura comercial, a desregulamentação econômica e a privatização das companhias estatais
causaram uma acirrada concorrência e obrigaram as indústrias brasileiras a reverem a sua forma de
atuação. Pode-se dizer que a internacionalização das empresas brasileiras foi uma condição
necessária para assegurar sua existência.
Com o intuito de melhor compreensão desse fenômeno foi realizado um estudo comparativo de casos
de duas organizações que passaram por processo de internacionalização: a Bematech S/A e a Tigre
S/A.
GLOBALIZAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO
A internacionalização de empresas pode ser considerada como uma das mudanças mais recentes, se
não a mais recente em análise global; é um processo ainda mais novo referindo-se aos países
emergentes. O mesmo envolve questões não apenas econômicas, mas também questões de ordem
política, social, cultural, e ambiental.
Segundo Almeida (2010, p. 2) “devido à complexidade das relações entre globalização e
desenvolvimento, torna-se tarefa difícil de avaliar, de modo preciso, as vantagens e desvantagens
desse processo para as nações”. Ainda segundo o autor
Nenhuma força humana, e provavelmente sequer social, seria capaz de controlar
esse processo, moldando-o conforme os interesses de uma economia individual, de
maneira a isolar apenas os fatores positivos – que seriam então selecionados e
integrados a esse sistema nacional –, e mantendo a margem, ou neutralizando,
aqueles fatores considerados como negativos ou perniciosos à “boa saúde” daquele
sistema (Almeida, 2010, p. 2).
Complexo, multifacetado e inacabado, o processo de globalização atualmente é abordado por
diversas áreas da ciência e pelas mais diversas correntes de pensamento, no entanto há
especialmente muita discussão e pouco consenso sobre o assunto.
O sociólogo e geógrafo Magnoli (2003, p. 11) sustenta que “globalização é o processo pelo qual o
espaço mundial adquire unidade”. Para ele, deve-se dar importância a toda construção do processo,
não somente aos acontecimentos atuais; ressalta ainda que a globalização passou a ser usada como
explicação de diversos fenômenos econômicos e políticos, passando a figurar no discurso de
governantes, jornalistas e empresários, ocorrendo então a popularização do tema.
Gonçalves (1999) cita três conjuntos de fatores como determinantes da globalização, sendo eles:
tecnológicos, institucionais e sistêmicos. O primeiro fator, o tecnológico, está associado à revolução
nos meios de comunicação - telecomunicações e informática - que permitiram uma redução
extraordinária dos custos operacionais e dos custos de transação em escala global. Além de a
revolução tecnológica reduzir os custos financeiros, Ianni (2002) acrescenta que a mesma rompe ou
ultrapassa fronteiras, culturas, idiomas, religiões entre outros. Adverte ainda que “as evoluções dos
meios de comunicação, com desenvolvimento da mídia impressa e eletrônica possibilitaram
transformar ‘o imaginário de todo o mundo’, criando uma cultura de massa mundial” (IANNI, 2002, p.
120).
O segundo determinante, que envolve os fatores de ordem política e institucional, está associado
para Gonçalves (1999, p. 29) “à ascensão de ideias liberais ao longo dos anos 80, tendo como
referência os governos de Thatcher na Grã-Bretanha e Reagan nos Estados Unidos, surtindo como
resultado uma onda de desregulamentação no sistema econômico em escala global”.
O terceiro e último fator refere-se à ordem sistêmica e estrutural, ou seja, a globalização econômica
como parte integrante de um movimento de acumulação de capital, é vista aqui como conseqüência
das dificuldades dos países em expandir sua esfera produtivo-real.
Segundo Gonçalves (1999, p. 31):
Na realidade, nesse ponto, a questão central refere-se ao menor potencial de
crescimento dos mercados domésticos dos países desenvolvidos, ricos em capital,
isto é, há um deslocamento de recursos da esfera produtivo-real para a esfera
financeira e, portanto, um efeito de expansão dos mercados de capitais domésticos
e internacional.
De acordo a análise de Santos (1997, p. 19), nota-se a existência de “um sistema de relações
hierárquicas, construído para perpetuar um subsistema de dominação sobre outros subsistemas, em
benefício de alguns”. O processo de globalização é, portanto, uma alternativa da classe dominante
(burguesa) para prosseguir com seus ganhos e superar crises. O autor afirma que “a globalização é,
de certa forma, o ápice do processo de internacionalização do mundo capitalista” (SANTOS, 1997, p.
23).
Seguindo essa linha, Ianni (1999, pp. 151-152) trata o capitalismo como o processo civilizatório do
século XX, que principalmente com o final da Guerra Fria pode ser tratado como “um novo surto de
mundialização da racionalidade própria da civilização capitalista ocidental”.
Para Santos (2002, p. 79):
A globalização é o estágio supremo da internacionalização. O processo de
intercâmbio entre países, que marcou o desenvolvimento do capitalismo desde o
período mercantil dos séculos 17 e 18, expande-se com a industrialização, ganha
novas bases com a grande indústria, nos fins do século 19, e agora, adquire mais
intensidade, mais amplitude e novas feições. O mundo inteiro torna-se envolvido em
todo o tipo de troca: técnica, comercial, financeira, cultural.
Ou seja, a globalização não trata de todo o processo de internacionalização, mas somente de sua
parte última, onde o aceleradíssimo desenvolvimento tecnológico possibilitou a configuração de uma
nova face global.
O sociólogo Giddens (1990 apud SANTOS, 2005, p. 26) descreve a globalização como “a
intensificação de relações sociais mundiais que unem localidades distantes de tal modo que os
acontecimentos locais são condicionados por eventos que acontecem a muitas milhas de distância e
vice versa”. Na sua abordagem, “o eixo analítico para o fenômeno não é exclusivamente a economia,
mas sim, um conjunto de fatores que provocou a elevação do grau das relações na projeção terrestre
de tal forma que se interconectam e se referem reciprocamente (OLSSON, 2003, p. 114)”. Este
teórico segundo Forjaz (2000) defende ainda que as divergências da globalização seriam causadas
por um conflito ideológico/teórico entre a direita e a esquerda.
A internacionalização das empresas está intrinsecamente ligada ao processo de globalização. A
globalização econômica e as conseqüentes abertura e desregulamentação dos mercados,
propagação de novas técnicas de comunicação e tecnologias proporcionaram força extra para as
transnacionais que passaram a ignorar as barreiras geográficas dos Estados.
As empresas transnacionais são descritas por Stelzer (1997, p. 104) como sendo:
(...) uma entidade privada de enorme potencial financeiro e patrimônio científicotecnológico, normalmente de natureza mercantil, constituída por sociedades
estabelecidas em diversos países, sem subordinação a um controle central, mas
agindo em benefício do conjunto, mediante uma estratégia global.
John Gray chama a atenção para a mobilidade das empresas transnacionais, chamadas por ele de
multinacionais:
Elas são capazes de dividir o processo de produção em discretas operações e
localizá-las em diversos países ao redor do mundo. Elas são menos dependentes do
que nunca das condições nacionais. Elas podem escolher os países cujos mercados
de trabalho, impostos e sistemas regulamentadores e infraestrutura sejam
considerados mais adequados. A promessa de investimento interno direto e a
ameaça de sua retirada têm grande influência nas opções políticas dos governos
nacionais. As empresas podem agora limitar as políticas dos Estados. Existem
poucos precedentes históricos deste tipo de poder privado. (GRAY, 1999 apud
LIMA, 2002, p.155).
Barreto e Rocha e (2003, p. 30) conceituam a da seguinte forma:
Internacionalização pode ser definida como “... um processo de crescente
envolvimento com operações internacionais”. Essas operações internacionais
podem ser essencialmente de dois tipos: para dentro (inward) e para fora (outward).
(...) Acredita-se que as duas direções, combinadas, permitam maior aprofundamento
do processo de internacionalização das empresas.
Os autores (BARRETO e ROCHA, 2003) exemplificam essas operações para dentro como sendo
compostas por: importações, compra de tecnologia ou contratos de franquias de empresas
estrangeiras, obtenção de licenças de fabricação. E as operações para fora, para eles, ocorrem por
meio de exportações, concessão de licenças ou franquias e investimento direto no exterior.
Se esse processo for analisado vinculando a internacionalização com o processo de tomada de
decisão das empresas pode-se ter um conceito muito amplo, onde a internacionalização é
considerada como empresas que tem suas tomadas de decisão vinculadas a elementos fora do
território do Estado onde estão instaladas.
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
As principais teorias modernas do processo de internacionalização ajudam entender os meios e as
tomadas de decisões de uma empresa expandir sua produção em um mercado localizado em outro
país. Teixeira (2007) enlaça cinco principais escolas e suas principais idéias: a Escola Geopolítica, a
Visão Econômica Neoclássica, a Estratégia Empresarial, a Uppsala-Nórdica e a Nova Economia
Institucional.
A Escola Geopolítica tem como principais autores Dablay e Scott, Douglas e Craig, Gibby. Eles
partem de uma perspectiva histórica (pós Segunda Guerra Mundial) sobre o processo de
internacionalização (Teixeira, 2007). As décadas de 40 e 50 foram marcadas pela expansão
econômica dos Estados Unidos, bem como pela absorção de capital americano na Ásia e na Europa.
Porém no final da década de 50, o ciclo de crescimento econômico americano enfraqueceu devido ao
excesso de capital aplicado no mercado doméstico, somado com o fim do crescimento do consumo,
gerando assim baixas taxas de remuneração (TEIXEIRA, 2007). Os Estados Unidos decidiram então,
buscar o antigo crescimento – rentabilidade – no exterior, tendo como países alvo, o Japão e a
Europa capitalista, que estavam financiando sua reconstrução. Esse primeiro ciclo de
internacionalização, segundo Dablay (1996 apud TEIXEIRA, 2007, p. 50) “ocorreu de maneira pouco
estruturada, as filiais tenderam à excessiva liberdade, não criaram um projeto integrado de expansão
empresarial, e sim uma somatória de projetos individuais”.
Nos países emergentes, como o Brasil, o processo de internacionalização se deu de maneira
diferente, pois as empresas nestes países buscaram principalmente a diversificação de mercados e
ingressar em mercados com economias de mesmo nível de desenvolvimento.
Posteriormente nas décadas de 80 e 90, devido às crises sistêmicas, os países emergentes que
tinham uma posição global, estavam menos suscetíveis aos efeitos das crises, pois “os países alvo
em um primeiro momento seriam aqueles “semelhantes” com um mesmo patamar de
desenvolvimento” (TEIXEIRA, 2007, p. 50).
Barlett e Goshal sintetizam o comportamento das empresas entre as décadas de 70 e 90, e as
características desse processo:
A percepção de que haveria projetos nacionais de internacionalização lastreados em
uma visão governamental de longo prazo foi clara até a década de 70. As definições
de estratégias tomadas por Governos estariam vinculadas a controle de mercados,
recursos críticos, controle tecnológico e a própria relação de poder entre as
economias. A partir da década de 90, com os late movers no processo de
internacionalização, percebeu-se que o processo de internacionalização de
empresas tem uma menor correlação com políticas governamentais, estando mais
ligados a aspectos competitivos e de expansão com posicionamento em mercados
globais (BARLETT; GOSHAL, 2000, apud TEIXEIRA, 2007, p. 51. Grifo nosso).
Teixeira (2007, p. 51), enuncia os principais autores da Visão Econômica Neoclássica: Obstenfeld e
Rogoff, Krugman, Ellswhorth e Leith. Essa concepção pode ser resumida em quatro elementos que
estão envolvidos no processo de internacionalização (TEIXEIRA, 2007).
O primeiro ponto refere-se ao risco associado ao retorno esperado do capital. Economias frágeis,
onde o risco é elevado, não absorvem capital produtivo se o retorno não for compensatório. A
ausência deste pode implicar em um aumento no risco percebido. Desta forma, países
economicamente mais frágeis tendem necessitar de mais capital externo. O segundo ponto refere-se
à mobilidade do capital humano. Segundo Teixeira (2007), é um insumo de produção que está se
tornando cada vez mais relevante. Este tipo de capital fluiria para as economias dependendo do tipo
de investimento produtivo pretendido. O terceiro ponto refere-se à oportunidade de arbitragem, isto é,
segundo Teixeira (2007, p. 52) “uma oportunidade de arbitragem como uma operação financeira na
qual não se investe nenhum capital inicial e se realiza um ganho certo sem correr nenhum risco”.
Focando a idéia sob modalidade internacional de capitais, entende-se que o capital pode sair e entrar
livremente do país. O quarto, e último ponto, refere-se aos mercados de consumo e das matérias
primas. Aqui, é importante a empresa possuir filiais próximas às áreas de grande potencial de
consumo (TEIXEIRA, 2007).
Porter (1989, p. 02) busca explicar, com um novo paradigma, a Escola Estratégica, o “papel
desempenhado pelo ambiente econômico, pelas instituições e pelas políticas de uma nação no êxito
competitivo de suas empresas de determinadas indústrias”. Segundo o autor (PORTER, 1989), as
demais teorias falham ao discutir a questão de que empresas bem sucedidas estão concentradas em
um número reduzido de Estados e ele observa que novos elementos devem ser considerados a partir
de agora, dando ênfase à vantagem competitiva.
Porter (1989) defende que o posicionamento estratégico no mercado é fundamental para o sucesso
de uma empresa, segundo a Escola Estratégica Empresarial. O autor ilustra cinco forças competitivas
determinantes para as indústrias: a ameaça de novas empresas, a ameaça de novos mercados,
produtos ou serviços, o poder dos fornecedores, o poder dos compradores e a rivalidade entre
empresas existentes. Estas forças competitivas, segundo Teixeira (2007, p. 58) “tendem a favorecer
uma análise criteriosa dos elementos do ambiente de mercado que podem, ou não, favorecer a
decisão de internacionalização”.
Porter cria ainda o conceito do diamante da competitividade. Esta última deve estar relacionada ao
padrão de vida de uma nação ou região e, este padrão, seria determinado pela produtividade da
economia de uma nação. A idéia é que todas as pontas do diamante interagem, e esta interação
influencia umas as outras. Cada ponta representa os determinantes das vantagens nacionais: a
condição de fatores (insumos necessários para que a nação possa competir com as demais);
condição de demanda (mercado comprador doméstico); indústrias correlatas e de apoio (situação de
indústrias fornecedoras e relacionadas) e por fim; estratégia, estrutura e rivalidade das empresas
(ambiente onde as firmas nascem, como são organizadas, dirigidas e sua rivalidade interna).
O Modelo de Uppsala foi desenvolvido pela Escola de Uppsala, na Suécia. Segundo Teixeira (2007) e
Urban (2006), Johanson e Vahlne – são considerados os principais teóricos, e autores como Richart
Cyert e James March, Aharoni e Judith Penrose, entre outros, contribuíram posteriormente para
embasar ou para ampliar esta teoria.
O Modelo de Uppsala descreve o processo de internacionalização da firma com base no
desenvolvimento individual da empresa e na gradual aquisição, interação e uso de conhecimento
sobre os mercados estrangeiros e operações, bem como o aumento sucessivo do comprometimento
com os mercados estrangeiros (URBAN, 2006).
Johanson e Vahlne assim como Penrose, afirmam que a internacionalização seria produto de uma
série de decisões incrementais, que, tomadas em conjunto gerariam o processo de
internacionalização e esse processo aconteceria em diversas empresas. Analisando esse contexto,
decisões tomadas isoladamente, sem que houvesse o conjunto delas não levariam ao processo
(apud URBAN, 2006).
Nesse modelo é dado grande enfoque ao conhecimento adquirido; a falta desse poderia ser um
obstáculo à internacionalização. Urban (2006) analisa que o conhecimento pode ser adquirido através
de operações gradativamente mais comprometidas com o exterior. Segunda a autora, “conforme a
empresa adquire mais conhecimento sobre um mercado, reduz sua percepção de risco e se dispõe a
investir mais recursos nesse mercado” (URBAN, 2006, p. 19).
Teixeira (2007) também aborda a questão do conhecimento. Para ele, a exportação seria o primeiro
passo para a internacionalização, após isso, o aprendizado organizacional levaria aos próximos, os
quais seriam: agências de exportação, subsidiárias de vendas e planta manufatureira. O aumento do
conhecimento levaria à redução das incertezas e de imperfeições nas informações dos outros
Estados.
A escolha dos mercados também estaria relacionada ao conhecimento e à percepção de risco. Em
conformidade com Johanson e Vahlne (1977 apud URBAN), as exportações teriam início em
mercados relativamente próximos, depois se expandiam para países distantes e com cultura
diferente. O distanciamento psíquico afetaria na escolha do mercado, fatores como idioma, cultura,
nível de desenvolvimento industrial, sistema político, nível educacional, ambiente de negócios e
características das firmas consumidoras individuais e de seu pessoal seriam avaliados antes da
inserção em um novo mercado.
De acordo com Urban (2006, p. 20) “após a entrada em um mercado a empresa partiria
gradativamente para outros psicologicamente mais distantes à medida que adquire conhecimento
objetivo e experimental sobre as operações estrangeiras”.
Hemais e Hilal (2003 apud TEIXEIRA, 2007) surgem para ampliar a visão do modelo Uppsala.
Segundo os autores, a teoria não leva em questão diferenças individuais – “o empreendedor não é
mais o decisor-chave, que ocupa posição de destaque na hierarquia formal da empresa, e sim aquele
que introduz novos produtos, novos modos de produção, busca novos mercados e novas fontes de
produção e de matéria-prima” (TEIXEIRA, 2007, p. 64). Ou seja, o empreendedor é aquele que
deseja, age e inicia a internacionalização dentro de uma organização.
Foi então que a Escola Nórdica surgiu para complementar o modelo inicial. Para eles, os novos
estariam pulando partes do processo, o modelo seria determinista e muito genérico e desconsideraria
o papel estratégico desempenhado pelos gerentes (URBAN, 2006).
Conforme Teixeira descreve (2007, pp. 63–64), a Escola Nórdica dá enfoque à rede de
relacionamentos (network) estabelecida com firmas e com mercados. Para ele “essa teoria sugere
que o grau de internacionalização de uma organização não se reflete apenas nos recursos alocados
no exterior, mas também no grau de internacionalização da rede na qual a empresa se encontra”.
Urban (2006, p. 22) destaca cinco vertentes de críticas elaboradas pela Escola Nórdica:
A primeira, a heterarquia organizacional, destaca o impacto que diferenças infraorganizacionais, fundamentadas na cultura nacional, causariam na gestão de firmas
internacionais, destacando problemas de integração e das relações de poder. A
segunda, a das redes de subsidiárias, considera a firma internacional como uma
rede de subsidiárias cuja existência é fundamentada na virtude de eficiência da
organização na transferência de conhecimento além das fronteiras (...). A terceira, a
dos múltiplos modos de entrada: exportação, licenciamento, “joint venture”,
subsidiárias de vendas e instalações para fabricação. A quarta, do comportamento
político dos atores de negócios, defende que as multinacionais organizariam suas
atividades para influenciar atores políticos estrangeiros fora da rede de negócios. A
quinta e última, a importância do empreendedor, defende o empreendedor como
decisor-chave, seguindo a linha schumpeteriana, e sua visão dominaria os cálculos
racionais.
Urban (2006, pp. 23–24) resume em quatro principais pontos referentes ao Modelo de Uppsala e a
Escola Nórdica, os quais seriam: 1) noções de evolução e aprendizagem: internacionalização
gradativa; 2) influência de fatores culturais; 3) outras variáveis, principalmente a experiência,
oferecem uma base melhor para planejamento e execução do processo de internacionalização, não
somente os preços dos fatores de produção e produtos devem ser avaliados; 4) conhecimento
influencia o comprometimento da empresa com determinado mercado (influencia a tomada de
decisão).
A Escola de Uppsala e sua ampliação, a Escola Nórdica, são comumente utilizadas para explicar
processos de internacionalização em países emergentes, como o Brasil, pois os teóricos notaram que
os processos adotados pelas empresas brasileiras se aproximam muito destes modelos (URBAN,
2006).
Finalmente, a perspectiva da Nova Economia Institucional baseia-se no estudo de Ronald Coase de
1937 e parte da idéia de que o processo de internacionalização deve ser avaliado pela minimização
das ineficiências e não o melhor aproveitamento de oportunidades. O elemento chave aqui são os
custos de transação, sendo estes elementos definidores das decisões econômicas.
Os agentes humanos são capacitados de racionalidade limitada, o que influenciaria no processo de
decisão e no processo de controle. Os contratos, antes feitos para eliminar problemas posteriores a
negociação inicial, seriam também incompletos. Esse fator contratual fica ainda mais evidente no
processo de internacionalização, onde as assimetrias de informação cultural e do negócio ficam mais
claras.
Essa perspectiva busca eliminar fatores internos de imperfeição para que esses não se repitam na
esfera internacional de seus negócios. Teixeira (2007) destaca alguns elementos que influenciam no
custo de transação. Quanto maior for a freqüência de transações, menor será o custo fixo médio para
manter estruturas especializadas. A especificidade de ativos se refere a quanto o investimento é
específico para determinada atividade e quão custosa é sua realocação, nesse caso, quanto maior a
especificidade, maior será o risco e conseqüentemente será maior o custo de transação. E também a
incerteza, ou seja, a incapacidade dos agentes em prever acontecimentos futuros gera custos de
transação, quanto mais incertezas houver, maior será o custo de transação.
METODOLOGIA
A presente pesquisa procura descrever e analisar como ocorreu o processo de internacionalização
dessas duas organizações. Todavia, existem outras questões secundárias que também são
importantes para alcançar os objetivos desejados: Quais foram as causas que fizeram com que a
empresa iniciasse o processo de internacionalização? Quais foram as etapas percorridas pela
empresa? Quais e como as teorias de internacionalização explicam o processo seguido por ela? A
partir da análise dessas questões é possível analisar a teoria que melhor explica a
internacionalização de cada caso, bem como suas semelhanças e diferenças.
Foram usadas na pesquisa, fontes de dados primárias e secundárias, o que possibilitou diversidade
de questões históricas, comportamentais e de atitudes. E também foi realizada revisão de literatura
quanto as teoria de internacionalização para poder fundamentar a análise e reconhecer qual possui
mais pontos em comum com o processo realizado pela Tigre e Bematech (LAKATOS; MARCONI,
2001). Foi realizada entrevista semi-estruturada contendo perguntas abertas e semiabertas com o
gerente de exportação da Tigre no Brasil, há mais dez anos na empresa e completamente envolvido
no processo de internacionalização; e com a gerente de Canais da América Latina, a qual atua na
empresa há 10 anos e pode acompanhar de perto o processo de internacionalização da Bematech
S/A.
A empresa Tigre S.A é a multinacional brasileira líder na fabricação de tubos, conexões e acessórios
em PVC na América Latina. Possui dezoito unidades, onze no exterior, sendo duas na Argentina,
duas na Bolívia, Chile, Colômbia, Equador, Peru, Estados Unidos, Paraguai e Uruguai, juntamente
com sete no Brasil.
A Bematech Indústria e Comércio de Equipamentos Eletrônicos S/A nasceu de dois projetos de
dissertação, de Marcel Malczewski e Wolney Betiol, aceitos pela Incubadora Tecnológica de Curitiba
em 1989, na cidade de Curitiba. A empresa foi fundada em 1990, tendo sua primeira atividade
exportadora em 2001. Hoje a empresa é uma multinacional líder no mercado brasileiro em
impressoras para automação comercial e atua em toda a América Latina, nos Estados Unidos, no
Canadá, na Europa e na Ásia. Possui quatro unidades no exterior (Estados Unidos, Taipei, Buenos
Aires e Berlim), juntamente com 10 filiais distribuídas pelo Brasil.
PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA TIGRE S.A.
A Tigre S.A. inicia seu processo de internacionalização por meio de exportações para o Paraguai na
década de 1970, onde tem sua primeira subsidiária de vendas e também instalou sua primeira planta
manufatureira no ano de 1977. A entrada da empresa no Paraguai ocorreu de forma gradual e essa
experiência contribuiu para adquirir conhecimentos que serviriam em operações futuras.
Após esse processo, a empresa organiza, no final da década de 1990, uma estratégia de
internacionalização concentrada em poucos mercados, visto que adotou uma posição de partir para a
fabricação somente onde pudesse ser líder ou vice-líder. A visão de ser líder ou vice-líder não limita
os mercados de atuação, a Tigre não busca que isso aconteça já no primeiro ano de entrada, essa
seria a meta final da empresa, o que demanda tempo, recursos e paciência (SOOBET, 2007). Para a
SOOBET (2007), fator determinante na escolha do local para instalação das primeiras fábricas no
Cone Sul foi a proximidade, “mas também importante vem sendo o conhecimento dos mercados que
a empresa ganha por meio de exportações”.
Em 1997, quando já exportava para o Chile, a Tigre adquiriu o controle, naquele país, da Fanaplas.
Conforme Furlan (2003), a empresa percebeu que não era possível obter a escala necessária e os
resultados desejados sem que houvesse a liderança local. Em 1999 foram compradas mais três
empresas chilenas, obtendo dessa forma o controle de 41% daquele mercado. Os principais
obstáculos encontrados no Chile foram os padrões e normas técnicas, assim como a instabilidade
cambial; outro fator ressaltado por Koerber (2009) é a barreira geográfica.
Na Argentina o processo tem início em 1998 e em 1999 ocorre a compra da empresa Santorelli,
totalizando dessa forma, 27% do mercado argentino. No entanto, antes da instalação da planta
manufatureira já havia operações de exportação para a Argentina, e com a evolução dessas, um
escritório com depósito, para só então iniciar com produção. “Um fator positivo foi que a empresa já
conhecia bem o mercado por meio de uma atuação comercial local, o que permitiu montar uma
empresa nova” (SOOBET, 2007).
O processo boliviano ocorreu com a compra de uma empresa, a Plasmar, no ano 2000. Obtendo 70%
daquele mercado. Na Bolívia foram observados problemas geográficos internos resolvidos pela
empresa com a instalação de duas unidades, uma em Santa Cruz de La Sierra e outra em La Paz.
O caso dos Estados Unidos deve ser analisado separadamente por se tratar de uma exceção à regra.
Conforme estudos da SOOBET (2007, p.117), “a Tigre entendeu que não poderia ficar fora do maior
mercado consumidor do mundo e informa que há muito tempo buscava oportunidades para iniciar
uma operação naquele país”. Em 2007, começou suas operações do zero, inicialmente com
operações comerciais e logo em seguida com uma fábrica própria. Dessa forma, a empresa teve sua
primeira experiência de produção em um Estado desenvolvido.
O Equador era um Estado de onde vinha bom número de exportações. Foi inaugurado um centro de
distribuição em 2006 e no ano seguinte uma unidade fabril. Também em 2006 a Tigre instalou um
centro de distribuição no Uruguai, onde há um setor agrícola forte voltado para a exportação.
A Tigre adquiriu em 2008 a empresa peruana Plástica S.A. Um dos pontos facilitadores para a
instalação no Peru foi a economia do Peru apresentar bons atenuantes, como inflação estável e
crescimento acima da média (KOERBER, 2009).
E finalmente, também em 2008, a empresa ampliou suas operações na Colômbia. Antes o Estado era
abastecido através da importação realizada por distribuidores locais, passou então a produzir em uma
fábrica localizada na Grande Bogotá. Conforme os questionários aplicados, as principais barreiras na
Colômbia foram à instabilidade cambial, dificuldade com mão-de-obra, dificuldade com padrões e
normas técnicas, e a ausência de tratados bilaterais de proteção ao investimento.
A Tigre tem considerado importante a abertura de novos mercados via exportação. A empresa tem
usado como estratégia para ampliar o mercado exportador a nomeação de um agente local, sendo
um profissional ou uma distribuidora, os quais devem possuir experiência na área (SOOBET, 2007).
A empresa também faz uso de feiras setoriais para procurar parceiros distribuidores que ajudem no
processo de introdução e pulverização dos seus produtos. Com isso, reconhece a importância do
conhecimento ganho através desses meios (exportações e feiras) para dar continuidade nas demais
fases do processo de internacionalização (SOOBET, 2007).
A Tigre deu prioridade para a América Latina, entretanto, atualmente ocorrem exportações para 40
Estados, com ênfase na África, Estados Unidos e Oriente Médio. Atualmente, exporta para todos os
Estados da América do Sul, Argélia, Nigéria, Angola, Benin, Serra Leoa, Namíbia, dentre outros na
África, assim como para o México, Guatemala e República Dominicana. Ocorre também exportação
intra-firmas devido ao fato que não são todas as unidades fabris que produzem todas as linhas e
também por vantagens competitivas (KOERBER, 2009).
Como observado em Czinkota et al. (2001 apud SANTOS, 2005) as motivações que levam uma
empresa ao processo de internacionalização podem ser pró-ativas e reativa. Entre as motivações próativas a Tigre buscou vantagem lucrativa e benefícios com ganhos em escala e entre as motivações
reativas a única que foi observada na empresa foi a pressão exercida pelos concorrentes. A empresa
identificou a oportunidade de internacionalizar como parte da sua estratégia, ou seja, foi através de
motivação pró-ativa, o que é um bom indicativo, pois, como elucidado por Czinkota et al. (2001 apud
SANTOS, 2005) são as empresas que internacionalizam por motivações pró-ativas que conseguem
auferir melhores resultados no mercado internacional.
Ao buscar a internacionalização, a Tigre tinha a intenção de não depender exclusivamente do
mercado interno e também fazer frente aos seus concorrentes internacionais. O mercado interno, na
época da internacionalização, era dominado pela empresa e esse foi um estímulo para buscar novos
mercados; contudo, não foi um fator determinante. Ou seja, os mercados internacionais foram usados
para incrementar a receita e deixar a empresa menos dependente de apenas um mercado. Segundo
Koerber (2009) “a implantação de fábricas aconteceu por uma razão estratégica da empresa, uma
vontade de fazer a internacionalização, para não depender exclusivamente do mercado brasileiro e
também para fazer frente aos concorrentes internacionais”.
No caso da entrada da Tigre nos Estados Unidos claramente a empresa buscou a sua inserção nesse
mercado por possibilitar ganhos em escala e pela captação de recursos. Conforme SOBEET (2007),
uma das objeções da Tigre é entrar em mercados que se possa ser líder ou vice-líder, porém o
mercado norte americano possui importante volume e Koerber (2009) considera que “o importante é
estar naquele mercado, pois há tendência dos volumes serem muito grandes” e ele assevera que “é
um mercado muito competitivo e requer outra visão de negócio”.
Após analisada a motivação da Tigre, serão observados os fatores que influenciam no processo de
internacionalização, de modo geral podem ser definidos como: barreiras tarifárias e não tarifárias e os
fatores geográfico, ambiental, motivacional e cultural.
As barreiras tarifárias não são observadas de sua forma natural, onde o Estado que recebe as
exportações ou o investimento direto estabelecem impostos sobre essas atividades para proteger o
mercado interno. No entanto, o que se nota na Tigre é que são os impostos brasileiros que dificultam
os negócios, encarecendo os produtos aqui produzidos. Koerber (2009) analisa que “em outros
países a rentabilidade das vendas é melhor do que no Brasil, por causa da carga de impostos,
principalmente... individualmente a rentabilidade é melhor em vários países e a administração fiscal e
tributária é muito mais simples”. Ou seja, o faturamento brasileiro é maior em volume, ganha-se na
quantidade e em outros Estados em que a carga tributária não é tão grande, a empresa consegue
menor preço unitário na produção.
São observadas barreiras não-tarifárias principalmente com restrições técnicas, onde os produtos
devem obedecer a especificações para entrar no mercado. Contudo, Koerber (2009) indica que é
preciso “estudar as normas técnicas que prevalecem naquele país”. A firma busca estudar as
legislações e as normas dos Estados em que busca atuar e se adaptar a essas exigências para poder
entrar no mercado.
Além dos transportes de mercadorias, o fator geográfico também compete ao distanciamento
psicológico. Segundo Rocha (2003), os brasileiros se sentem distantes de seus Estados limítrofes,
pois existem grandes barreiras naturais na maioria das fronteiras. A Tigre percebe esse fenômeno e
nota que o comércio com os Estados que possuem fronteiras fáceis de transpor se dá sem maiores
dificuldades. As exportações para os países do sul da América do Sul (Uruguai, Paraguai e
Argentina) são feitas via rodoviária e os custos dessas transações são pequenos. Já o transporte
para países como Peru, Equador, Colômbia e Venezuela dependem de cargas marítimas pela
dificuldade ou impossibilidade de acesso rodoviário. A situação chilena é ainda mais complicada
devido à Cordilheira dos Andes que se mostra como um grande obstáculo, certas vezes
intransponível pela quantidade de neve. Na Bolívia é verificado o problema da falta de estradas, o
que encarece o transporte.
Na questão do fator ambiental a empresa busca observar qual é a condição do mercado antes da sua
entrada. Forma de pagamento, legislação, normas técnicas, condição econômica, inflação,
instabilidade cambial, entre outros fatores. Isso pode incentivar a internacionalização ou retrair,
depende do contexto e de cada Estado em que busca se inserir. A instabilidade cambial é vista como
um fator que dificulta o investimento direto em todos os Estados em que a Tigre investiu, exceto nos
Estados Unidos. A forma de cobrança, inclusive nos Estados Unidos, é mais atrasada do que no
Brasil e isso foi uma dificuldade inicial para a empresa, atualmente já superada através da adaptação
da Tigre às novas realidades.
Finalmente, o fator cultural é avaliado por Koerber (2009) não como uma barreira à
internacionalização, e sim como um desafio. A empresa considera muito importante o aprendizado, é
preciso conhecer o mercado no qual se pretende entrar. "As barreiras culturais seriam a forma de
entender como funcionam esses mercados: como vende, como cobra, como são pagos os impostos"
(KOERBER, 2009).
PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA BEMATECH S.A.
A partir do ano de 2000 a Bematech começou seu processo de internacionalização, através de
exportação indireta elegendo canais de distribuição e distribuidores para seus produtos no mercado
americano. Após três anos trabalhando neste sentindo, através dos canais, a empresa adquiriu uma
fábrica nos Estados Unidos, em Atlanta, a qual já exportava para outros países. Desta forma, a
Bematech Curitiba fazia a exportação para a nova fábrica em Atlanta e a mesma vendia para
distribuidores nos EUA. De acordo com Andrade (2010) com a aquisição da subsidiária nos EUA, “ao
invés de termos um atacadista, agora tínhamos dois ou três atacadista, ocorrendo a capilaridade dos
produtos, ou seja, vendendo agora em vários pontos do país de destino”.
Foi o começo, e prevalece até os dias atuais a atuação da empresa basicamente através de canais
de distribuição, também conhecido como canais de vendas. Como visto, o primeiro mercado
escolhido foi o americano, desta forma, buscaram a implantação de canais de vendas neste país.
A estratégia de sua atuação no mercado mundial se fortaleceu em 2007, a empresa viu a
necessidade de ter uma filial na América Latina, assim fundaram uma unidade em Buenos Aires, na
Argentina como alimentadora de toda a região. No mesmo ano, implantaram uma filial em Berlim, na
Alemanha, respondendo por toda a Europa.
No ano de 2008, ocorreram cinco novas aquisições de subsidiárias da Bematech, sendo uma delas a
americana Logic Controls, a qual já possuía uma filial na Ásia, em Taipei.
Hoje a maioria dos produtos provém da filial da Ásia e são comercializados na América Latina e
demais mercados. Com relação à Ásia, a empresa faz uso do Original Equipment Manufacturer
(OEM), ou seja, produtores daquela região fabricam os produtos Bematech e colocam a marca.
Segundo Andrade (2010), “a aquisição da planta em Taiwan fez com que a empresa desse passos
largos, gigantescos” enfatiza a entrevistada.
A atuação da empresa no continente africano é mínima, pois esta região demanda poucos produtos e
os demandados não requerem muita tecnologia. Porém, como afirma Andrade (2010), “caso surja
uma venda para o continente africano ou qualquer outro mercado que ainda não atuamos, nós iremos
realizar”. Desta forma, a empresa atua também por pedidos, ou seja, exportação passiva.
Analisando as motivações que levaram à inserção da empresa no mercado internacional pode-se
destacar a vantagem lucrativa em longo prazo, pois conforme relatou Andrade (2010) “a inserção de
uma empresa no mercado internacional remonta muito investimento e pouco ou nenhum lucro em
primeiro momento”. A vantagem tecnológica que a Bematech possuía no Brasil não a tornava
competitiva no mercado internacional, ao contrário, ao entrar no exterior a empresa verificou que
quase a totalidade de seus produtos tinha de ser adaptados frente os concorrentes internacionais e
às exigências do mercado internacional, porém isto não impediu a empresa seguir seu processo de
internacionalização. A vantagem tecnológica que ela tinha no mercado nacional não poderia ser a
mesma utilizada no mercado internacional, principalmente nos Estados Unidos e Europa, países mais
avançados em termos tecnológicos.
Conforme informou Andrade (2010) “há seis anos atrás a Bematech possuía 75% do mercado
nacional. Devido este forte crescimento, a empresa iria estagnar caso continuasse apenas no
mercado brasileiro”. Hoje, segundo Andrade (2010) a empresa atua em 65% do território nacional.
Desta forma, a estratégia adotada pela empresa foi de ultrapassar fronteiras em busca de novos
mercados, independente de benefícios fiscais, proximidade de clientes, ou vantagem tecnológica.
As vantagens pró-ativas ou reativas seriam para Andrade (2010) uma conseqüência da entrada da
empresa no mercado exterior e não uma seleção de pontos que os fizeram adotar a
internacionalização como meta. No caso da entrada da Bematech nos Estados Unidos, nitidamente a
empresa buscou a sua inserção nesse mercado por possibilitar ganhos em escala. O mercado
americano e o europeu possuem um giro de capital muito elevado.
O objetivo da Bematech e, de qualquer outra empresa, fica claro na vontade de ter maior controle
possível do mercado em que se está inserido. De um lado os mercados norte americano e europeu
são muito avançados tecnologicamente, o que possibilita absorção de conhecimento, de outro lado,
são grandes consumidores de tecnologia, provendo uma alta rentabilidade para a empresa.
Outra condicionante importante observada foi que a empresa sempre contou com uma gerência
dinâmica, a qual soube aproveitar os momentos tanto de lucratividade como de queda dos lucros,
como por exemplo, no ano de 1995 onde optaram drasticamente por mudar a linha de produção por
causa da crise bancária e, encararam a internacionalização como necessidade, mesmo chegando lá
fora com produtos inadequados para os mercados, a empresa não desistiu e apostou em P&D para
adaptar seus produtos para a exigência de cada mercado, e hoje com a criação de novos projetos.
Sintetizando, pode-se afirmar que intenção principal da Bematech era não depender exclusivamente
do mercado brasileiro, uma vez que já estava completamente dominado por ela. A empresa foi
movida pela motivação basicamente pró-ativa, optando, independentemente de pressões locais ou
externas, mas sim internas pela sua expansão. O que é um bom sinal, pois, como exposto por
Czinkota et al. (2001 apud SANTOS, 2005) são as empresas que se internacionalizam por
motivações pró-ativas que conseguiram obter melhores resultados no mercado internacional.
Após análise das motivações da Bematech para internacionalizar-se, serão analisados os fatores que
influenciaram no processo de internacionalização.. Betiol aponta que (2001 apud GOLDBAUM, 2001,
p. 9) “tivemos muita dificuldade em saber adequar às normas de nossos produtos aos padrões
técnicos das empresas integradoras, tais como, normas de compatibilidade eletromagnética, controle
de poluição ambiental e sonora”.
Andrade (2010) descarta quase que completamente as barreiras que a empresa poderia encontrar ao
ingressar no exterior. “Mesmo que você entenda muito bem a língua, a cultura, por mais que seu
preço seja o melhor, se você não tem o produto, não há mágica que faça você vender”. Desta forma,
ter o produto correto para o mercado certo foi o principal desafio encontrado pela empresa. Assim,
como visto anteriormente, muito foi e é investido em P&D para adaptar os produtos ao mercado
internacional e para manter-se competitiva. Escolhendo distribuidores locais, segundo Andrade
(2010), “as questões geográficas e culturais são pormenores”. Se a dificuldade é a língua do país que
se fala, a empresa contrata pessoas qualificadas no local que tenham capacidade de eliminar esta
barreira, ou enviam funcionários altamente preparados e com conhecimento bilíngüe para atuar junto
à subsidiária no exterior.
Segundo Andrade (2010), o principal gargalo ao se internacionalizarem foi interno. A entrevistada
(2010) enfatizou como sendo ainda uma barreira “a cultura de internacionalizar a companhia”. A
adaptação dos funcionários, produtos e manuais que compõe as embalagens dos produtos, formação
de preço, logística de transporte e adequação de trabalho/hora com o fuso horário de alguns países.
TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO NOS CASOS TIGRE S/A E BEMATECH S/A
Analisando o processo de internacionalização da Tigre S/A, pode-se afirmar que “ocorreu de forma
gradual, planejada e pensada” (KOERBER, 2009). Os mercados de exportação foram escolhidos de
forma incremental, dos mais próximos para os mais distantes, tendo a empresa iniciado suas
exportações para o Paraguai, ampliado para diversos Estados da América Latina, e expandido para
outros mercados mais distantes como Estados Unidos e diversos Estados da África.
O investimento direto no exterior também se baseou na distância psíquica que há entre os mercados
e aí outro fator importante foi o conhecimento acumulado nas operações anteriores de exportação,
agencias de exportação e subsidiárias de venda, assim como das demais experiências de
investimento em plantas manufatureiras fora do Brasil. O primeiro investimento direto ocorreu no
Paraguai em 1977, o qual foi o primeiro a receber as exportações da empresa. Após partiu para
mercados próximos, como Argentina, Chile e Bolívia. E só após partiu para mercados pouco mais
distantes como Equador, Peru e Colômbia. O mercado que possui maior distancia psíquica com o
Brasil e que a Tigre atua é os Estados Unidos, contudo, há bastante informação sobre esse mercado
em publicações e houve bastante estudo e aprendizado sobre este antes da entrada da empresa.
A experiência adquirida nos mercados estrangeiros facilita a ação da empresa em suas novas
atuações, diminuindo a insegurança e a percepção de risco que esta possui do estrangeiro.
Entretanto, não se podem ignorar as particularidades de cada mercado. Apesar da diminuição do
distanciamento psíquico, ainda existem questões econômicas e aspectos técnicos na tomada de
decisão. Koerber (2009) ressalta a importância do conhecimento adquirido, contudo ressalta que:
Cada país tem suas características, têm demandas diferentes, normas técnicas
também são diferentes, algumas coincidem e outras não, a maneira de vender e de
distribuir em cada país é diferente, os impostos que cada país aplica são diferentes.
Então, para cada situação é preciso fazer um estudo de mercado para saber de qual
maneira você vai chegar naquele mercado.
O comprometimento de recursos no modo de entrada da empresa foi gradual e progressivo. Como já
dito, a empresa iniciou com exportações para o mercado paraguaio, incrementou este com agencia
exportadora, logo após anexando uma subsidiária de vendas e finalmente, instalando sua primeira
planta produtiva no mercado externo, por meio de uma parceria.
Nos demais mercados em que a empresa se estabeleceu houve também entrada incremental. Havia
anteriormente atividade exportadora em todos os Estados em que a Tigre se estabeleceu, com
exceção dos Estados Unidos, o qual a entrada foi avaliada de forma diferenciada.
No Equador, por exemplo, não houve a necessidade de a empresa passar pelos estágios
intermediários de internacionalização, pois havia grande quantidade de exportação e também se
estabeleceu parceria com distribuidor local, o que já possibilitou conhecimento do mercado, e se
passou direto das exportações para a subsidiária de produção.
A falta de informação e conhecimento é considerada pela empresa as maiores barreiras para a
internacionalização. O idioma diferente se caracteriza um obstáculo nas fases inicias do processo.
Fatores culturais foram apontados pelo entrevistado como as maiores dificuldades encontradas pela
Tigre, de acordo com Koerber (2009) “as mudanças culturais são o domínio da língua espanhola,
entender como funciona o mercado tributário dos outros países, o domínio da forma de distribuição
desses produtos nesses mercados e a forma de cobrança dos clientes”.
A empresa, no mercado interno, dá grande importância ao relacionamento pessoal e isso também se
reflete no mercado externo, pois há preocupação com o treinamento de funcionários no exterior. É
importante perceber que culturas diferentes demandam formas de gerenciamento, estímulo e
adaptação à cultura da empresa também diferente.
Existe também o cuidado com a expatriação de brasileiros, tendo essa atividade como um
crescimento na empresa e não sendo feito por obrigação. A empresa também se preocupa em
estabelecer seus cônjuges e filhos, pois a maior dificuldade de adaptação normalmente não se
verifica no funcionário e sim em seus familiares.
Evidencia-se que o aprendizado não termina com o investimento direto no exterior, pois, depois de
instalada, a empresa intensifica o contato com o mercado local, o que torna possível conhecimento
mais aprofundado da cultura do Estado.
Pode-se afirmar que esse o modelo de Uppsala, juntamente com as contribuições da Escola Nórdica,
é que melhor explica como se desenvolveu a internacionalização na Tigre. afirma que o processo de
internacionalização da empresa “ocorreu de forma gradual, planejada e pensada”. A Escola Nórdica
destaca a importância das networks estabelecidas no mercado internacional, e para a Tigre a
dificuldade em estabelecer essas relações tornam muito difícil o processo de internacionalização. A
empresa depende do relacionamento com o consumidor, com os pontos de venda e com demais
empresas do ramo de construção para se solidificar nos mercados. Sem essa rede de
relacionamentos fica difícil estabelecer uma marca forte que possa competir internacionalmente.
Já no caso da Bematech S/A, pode-se afirmar que a Visão Econômica Neoclássica é que melhor
explica como se desenvolveu a internacionalização na Bematech. Os fatores que as empresas
avaliam ao se internacionalizarem segundo Teixeira (2007) seriam: (1) o risco associado ao retorno
de capital; (2) a mobilidade e capital humano; (3) a oportunidade de arbitragem; (4) a proximidade de
mercado de consumo e; (5) de matéria-prima.
De acordo com o primeiro fator, a Bematech apenas investe onde o capital tem retorno, não há lógica
a entrada da empresa em mercados que não são rentáveis ou de alguma forma apresentam um risco.
Para definir em quais mercados expandir, a empresa investe muito em P&D (ANDRADE, 2010).
Como já elucidado anteriormente, na Bematech o giro de capital humano é relativamente pequeno,
porém não descartável. A empresa busca contratar profissionais qualificados nos países de destino
quebrando assim automaticamente algumas barreiras, como a cultural. Como Andrade (2010) expôs
na entrevista, existe também um treinamento interno na empresa dos funcionários, a
“internacionalização da companhia”, e segundo a mesma (2010), “o conhecimento de línguas não é
mais opcional, é exigência na Bematech”. A própria entrevistada será expatriada no próximo ano por
motivos logísticos (como fuso horário, disponibilidade de voos, entre outros fatores).
A oportunidade de arbitragem é importante para a empresa. Sempre ao entrar em um determinado
mercado, a empresa faz um estudo da legislação do país, para assim, evitar problemas desde
ambientais até técnicos não apenas de seus produtos. A proximidade do mercado de consumo e de
matéria-prima também é bastante relevante para ela. A empresa optou por entrar no mercado
americano, pois é o maior consumidor de tecnologia hoje e, com a nova subsidiária em Taiwan, a
empresa obtém matéria prima com custo reduzido.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise da internacionalização de empresas brasileiras requer, primeiramente, a compreensão das
teorias que envolvem este novo fenômeno na qual ela está inserida. Mesmo sendo difícil de encontrar
um consenso entre os autores, pode-se constatar que a globalização fez emergir novos atores
internacionais, as empresas transnacionais, e obrigou os Estados Nacionais a reverem a sua forma
de agir.
Nesse contexto, observa-se que as empresas brasileiras que buscam a internacionalização, seja
como forma de sobrevivência ou expansão de sua produção/lucro, podem optar por diferentes modos
de entrada para se internacionalizarem, cada um com suas vantagens e desvantagens.
O processo de internacionalização da empresa Tigre S.A. foi motivado por uma conjuntura de fatores,
principalmente para não mais depender somente do mercado interno. Os principais obstáculos
encontrados foram de caráter cultural, onde as barreiras da linguagem, do distanciamento psicológico
e geográfico, entre outros, dificultaram o processo. Notou-se que há a percepção pela empresa de
que a cultura brasileira, apesar de possuir adaptabilidade, é distante com relação aos seus Estados
vizinhos que falam outra língua e as fronteiras em alguns deles são de difícil transposição, os
afastado ainda mais geográfico e psicologicamente do Brasil. A inserção da Tigre no mercado externo
ocorreu de forma gradual e o comprometimento com essas atividades foram crescendo conforme a
empresa adquiriu conhecimento. Algumas vantagens apresentadas pela Tigre também foram
importantes, como a posse de tecnologia de ponta e as redes de relacionamento estabelecidas.
A teoria que melhor explica o processo desenvolvido internacionalmente feito pela Tigre é o Modelo
de Uppsala juntamente com as inovações trazidas pela Escola Nórdica. O processo na empresa foi
gradualista, com aquisição de conhecimento e maior comprometimento com o exterior em cada
estágio. A firma inicia se processo com exportações, desenvolve então os demais estágios descritos
pelo modelo, que seriam a instalação de agência exportadora, seguindo por subsidiária de vendas e
só então instalando plantas produtivas.
A distância psíquica foi fator importante para a escolha dos mercados, e foi observado que a Tigre
iniciou o processo em mercados mais próximo, e após adquirir conhecimento necessário rumou para
os mais distantes. As networks também foram importantes para dar segurança à empresa e
estabelecer relações que facilitassem sua entrada e permanência no mercado externo. Dessa forma,
o processo de internacionalização da Tigre se mostra compatível com o Modelo de Uppsala/ Escola
Nórdica, embora não se descarte aqui outras interpretações compatíveis com o estudo.
Já no caso da Bematech, como se trata de um mercado de tecnologia, caracterizado por constantes
mudanças, com altos investimentos em P&D, são poucas empresas de pequeno e médio porte no
Brasil que conseguem efetuar um plano estratégico de expansão, como é o caso da Bematech,
passando de apenas empresa exportadora de produtos para fabricante em outro território nacional,
ou seja, fazendo o investimento direto.
A internacionalização da Bematech S/A teve como principal objetivo não depender apenas do
mercado nacional, pois nele ela não tinha como expandir mais. Como foi visto, as barreiras
geográficas, culturais e/ou linguísticas são praticamente descartadas, uma vez que a empresa
sempre procurou entrar nos mercados exteriores primeiramente através de distribuidores que
conhecem muito bem o mercado local.
A inserção no mercado externo ocorreu de forma planejada e rápida. Em menos de dez anos, desde
a sua primeira inserção internacional, a Bematech S/A está presente em toda a América Latina, na
América do Norte, na Europa e na Ásia.
A melhor teoria que se relacionou com o processo tomado pela Bematech S/A foi a Visão Econômica
Neoclássica. Esta teoria enumerou cinco fatores, os quais foram identificados no processo adotado
pela empresa. Estes fatores seriam: (1) o risco associado ao retorno de capital; (2) a mobilidade e
capital humano; (3) a oportunidade de arbitragem; (4) a proximidade de mercado de consumo; (5) a
matéria-prima.
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