Controle de Gestão em Empresas Brasileiras Internacionalizadas
Resumo
Este capítulo aborda o processo de internacionalização de empresas brasileiras, discutindo o
impacto deste processo sobre o sistema de planejamento e controle, através da descrição de
casos de pequenas, médias e grandes empresas. A literatura sobre controle de gestão em
empresas internacionalizadas indica a necessidade de sofisticação e realização de mudanças
importantes nos sistemas de planejamento e controle quando as empresas passam a realizar
atividades em outros países, em decorrência de um conjunto de fatores que devem ser
considerados neste processo. Entre os principais fatores podem ser destacados: cultura
organizacional; cultura nacional; idioma; moeda; preço de transferência, normas tributárias
e padrões internacionais de contabilidade. Pesquisas já realizadas apontam para resultados
coincidentes com a teoria para os casos de algumas grandes organizações e não confirmados
para os casos de empresas de pequeno porte e familiares, assim como para o uso de
estratégias diferenciadas para o enfrentamento do processo de internacionalização,
independentemente do tamanho das empresas.
1
Introdução
A discussão sobre o processo de internacionalização de empresas
brasileiras é recente e ganhou bastante impulso com a abertura da economia, a
partir da década de 90. Por se tratar de país emergente, com muito pouca
experiência nos mercados externos, logo começou-se a perceber a importância
de se conhecer a experiência de outros países, assim como, sobre os fatores de
sucesso mais relevantes descritos na literatura de negócios internacionais.
Coordenado pela Professora Ângela da Rocha, a COPPEAD/UFRJ iniciou
um projeto de pesquisa no final da década de 90, com o objetivo de conhecer as
experiências acumuladas por empresas brasileiras no processo de
internacionalização, buscando-se estudar, através de diversos enfoques, as
estratégias desenvolvidas para lidar com o processo de internacionalização. O
projeto contou com a participação de pesquisadores nas áreas de Marketing,
Economia, Controle de Gestão, Estratégia Empresarial e Antropologia. Durante
mais de uma década foram produzidos diversos artigos e realizados eventos
nacionais e internacionais que contaram com a participação de estudiosos
brasileiros e estrangeiros que propiciaram uma ampla discussão sobre o tema.
Na área de Controle de Gestão, o desafio foi estudar o impacto da
internacionalização nos sistemas de planejamento e controle, para entender
como os gestores estavam lidando com a expansão de seus negócios para além
do mercado doméstico e que mudanças foram implementadas para o
aperfeiçoamento dos sistemas de controle de gestão, com vistas ao
enfrentamento dos novos desafios decorrentes da decisão de atuação em outros
países.
De 1997 até 2010, foram produzidos mais de 100 casos que descrevem a
experiência das empresas brasileiras em seu processo de internacionalização,
nos mais diversos setores da economia, sendo publicados em periódicos
nacionais e estrangeiros e apresentados em congressos e seminários nacionais e
internacionais. Coordenados pelo autor, estes trabalhos foram elaborados por
alunos dos cursos de Mestrado em Administração e Contabilidade, nos
Programas da COPPEAD/UFRJ, FACC/UFRJ, IBMEC-RJ e UERJ.
A seguir são apresentados os tópicos relativos à teorias de Controle de
Gestão e Internacionalização e alguns casos de empresas brasileiras
internacionalizadas.
2
1 – O Processo de Controle de Gestão
Dois fenômenos importantes têm impactado os sistemas de controle de
gestão das organizações nos últimos 20 anos. A tecnologia de informação e a
globalização podem ser considerados como variáveis-chave no projeto de
sistemas de informação por introduzirem uma série de facilidades na utilização
de dados e instrumentos que podem ser de grande utilidade no processo de
tomada de decisão.
O acesso rápido às informações estratégicas, táticas e operacionais, bem
como ao conhecimento em tempo real do que está ocorrendo nos mais distantes
territórios nacionais e internacionais oferece ao gestor infinitas possibilidades no
processo de planejamento e controle, com vistas à identificação de
oportunidades de novos negócios, assim como de possíveis ameaças que possam
surgir para criarem problemas aos tomadores de decisão.
Para Gomes e Salas (2001), o controle de gestão é o instrumento
fundamental para assegurar que as atividades de uma organização sejam
realizadas da forma desejada pelos gestores e contribuam para a manutenção e
melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos,
programas e operações e que sejam direcionados para o atendimento dos
interesses dos stakeholders.
Neste processo, além dos indicadores financeiros, devem ser utilizados
indicadores não financeiros que possam indicar as preferências dos diversos
colaboradores da organização, assim como serem considerados como relevantes
as informações referentes à cultura organizacional, contexto social, tecnologia e
variáveis comportamentais relacionadas aos aspectos psicológicos que possam
afetar o desempenho das pessoas na organização.
3
Outra característica relevante que deve possuir os sistemas de controle de
gestão é sua capacidade de adaptação às mudanças ambientais, de modo a que
possam sempre ser capazes de captar e lidar com os novos desafios que surgem
constantemente nos cenários doméstico e internacional. A flexibilidade e rapidez
de resposta são considerados elementos importantes que podem diferenciar a
organização em relação aos seus concorrentes, mantendo e, até mesmo,
ampliando sua vantagem competitiva.
Há que se considerar também que o desenho de um sistema de controle de
gestão deve apresentar características distintas, levando-se em conta o tamanho
da organização (pequena, média ou grande), grau de descentralização e contexto
social em que atua (local ou internacional). Nesta linha, Gomes e Salas (2001),
indicam a seguinte tipologia:
Controle Familiar – empresa geralmente pequena, contexto social estável
com predomínio de controle informal, com estrutura centralizada, baseada na
confiança e lealdade ao dono;
Controle Burocrático – organização de grande porte, atuando em contexto
social pouco dinâmico, pouco hostil, com estratégia de curto prazo e estrutura
organizacional centralizada bastante formalizada, com obediência ao chefe;
Controle por Resultado – empresa de grande dimensão, contexto social
dinâmico, muito hostil e complexo, estrutura descentralizada com utilização de
centros de responsabilidade e grande formalização, coordenação através de
preços de transferência e indicadores financeiros, com avaliação de desempenho
baseado em resultados;
Controle Ad-Hoc – empresa de dimensão regular, contexto social
relativamente hostil, bastante complexo, com estratégia pouco formalizada,
4
flexível e de longo prazo, elevada descentralização com política de valorização
do capital intelectual.
Em resumo, pode-se inferir que o objetivo final de um sistema de controle
de gestão é identificar as oportunidades de novos negócios, assim como estar
preparado para enfrentar as ameaças, representadas pelas ações dos concorrentes
ou de mudanças no cenário econômico e social que impliquem adaptação da
organização aos novos desafios surgidos.
Para tanto, é de se esperar que sejam utilizados artefatos financeiros e não
financeiros que sejam capazes de possibilitar o conhecimento necessário para
lidar com os novos desafios, com destaque para a utilização dos conceitos da
teoria institucional e do ciclo de vida das organizações, do custeio e
gerenciamento baseados em atividades, assim como de um sistema de
informação que possibilite a integração de dados e relatórios relacionados aos
níveis hierárquicos existentes na organização, facilitando a implementação das
estratégias decididas para a organização.
2 – O Processo de Internacionalização
Muito embora possam ser elencadas uma série de razões para a decisão de
internacionalização, diversas pesquisas têm demonstrado não existir um padrão
único de decisão de expansão das atividades do mercado doméstico para o
exterior e que o processo de internacionalização decorre de um conjunto de
fatores que abarcam até mesmo o acaso, ou situações não planejadas ou
intencionais.
Para Alem e Cavalcanti (2005), o processo de internacionalização das
empresas envolve dois estágios: o atendimento de mercados externos através de
exportações e o investimento direto no exterior.
5
Segundo Hitt et al (2001), as empresas têm diferentes modos de atuação no
mercado estrangeiro: exportação, licenciamento, alianças estratégicas,
aquisições e estabelecimento de uma nova subsidiária.
Para Merchant (1998) , é importante para a empresa que busca o mercado
externo, conhecer o sistema legal do país, o funcionamento do sistema
financeiro, os padrões contábeis vigentes e outros aspectos relevantes. Para este
autor, o controle de uma multinacional é muito mais complexo do que o de uma
empresa doméstica por cinco motivos: dimensão geográfica, os preços de
transferências, a assimetria informacional, fuso horário, idioma e o câmbio.
Para diversos autores, entre ao quais, (Canals, 1994; Bartlett e Ghoshal,
1992 e Dyment, 1987), as fases de internacionalização seriam
• Empresa exportadora – fase inicial do processo de internacionalização,
com as unidades operacionais localizadas no país de origem.
• Empresa
multinacional
–
explora as
vantagens competitivas
diversificando atividades em outros países. O objetivo seria a reprodução quase
exata da empresa matriz em cada uma das filiais no exterior, criando forte
presença local através de sensibilidade e receptividade às diferenças nacionais.
• Empresa global – utiliza estratégias coordenadas com todos os países
onde opera. Assim, o objetivo é obter vantagem competitiva em termos de
custos e receitas através de operações centralizadas em escala global, sendo que
suas atividades críticas devem se concentrar em um ou poucos países.
• Empresa transnacional - combina adequadamente uma máxima
eficiência econômica, uma máxima capacidade de responder a mercados locais e
uma flexibilidade para transmitir as experiências que surgem em alguns países
para toda a organização. A receptividade local e as inovações são vistas como
resultado do processo de aprendizado organizacional que engloba todos os
envolvidos na organização.
6
Na literatura sobre internacionalização parece existir duas correntes
teóricas dominantes: a teoria comportamental e a teoria econômica.
Na abordagem comportamental podem ser destacados: o modelo de
Uppsala, a teoria das redes e modelo I-M. Na abordagem econômica, as teorias
mais
influentes
são:
internalização,
paradigma
eclético
da
produção
internacional, modelo do ciclo de vida do produto e o modelo da visão da firma
baseada em recursos.
Modelo desenvolvido na Universidade de Uppsala, na década de 70 na
Suécia, surgiu a partir dos estudos do processo de internacionalização das
empresas suecas (Johanson; Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson; Vahlne, 1977;
Holm; Eriksson; Johanson, 1996; Andersson; Johanson; Vahlne, 1997).
Para estes autores quanto maior é o grau de conhecimento da firma sobre
um determinado mercado, maior a probabilidade de ela investir recursos neste
mercado.
Nesta abordagem o processo de internacionalização se dá por estágios e
avança à medida que a empresa vai ampliando seu conhecimento sobre o
mercado externo. procurando, na maioria dos casos, ambientes mais parecidos
com o lugar onde atuam originalmente, trazendo assim o conceito de distância
psíquica, que pode ser compreendido como o grau de diferença (em linguagem,
educação, práticas de negócios, cultura e desenvolvimento industrial) entre o
país sede e o de destino. Neste modelo, desenvolvido por Johanson Vahlne
(1997), a internacionalização é um processo de ajustes incrementais decorrentes
das condições da empresa e do ambiente. Cada estágio indica o
comprometimento crescente de recursos com o mercado, observando-se os
seguintes estágios:
• Estágio 1 - não existência de atividades regulares de exportação;
7
• Estágio 2 - exportação feita através de representantes independentes;
• Estágio 3 - estabelecimento de uma subsidiária de venda no exterior;
• Estágio 4 - unidades de operações no exterior .
Outra teoria comportamental é a teoria de rede ou network, que surgiu da
evolução do modelo de Uppsala e desenvolve a idéia de que as empresas não
enxergam o mercado externo como uma extensão de suas atividades, mas como
uma forma de aprendizado sobre os novos mercados onde passam a atuar.
Para (HEMAIS e HILAL, 2004), a internacionalização pode surgir através
da exploração dos benefícios de pertencer a uma network.
Outro modelo chamado de modelo I-M, teve sua origem nos anos 80 e é
considerado um modelo de inovação e também derivou do modelo de Uppsala.
Discute-se o conceito de distância psicológica entre os países e mercados,
destacando-se os fatores conjunturais como: desenvolvimento, nível e conteúdo
educacional, idioma, cultura, sistema político, elementos estruturais, legislação,
diferenças de linguagem entre outros.
Com um enfoque mais econômico tem-se a Teoria da Internalização onde
a decisão de se internacionalizar deve ser tomada em função da internalização
ou não das atividades da organização no exterior, levando-se em conta os custos
das transações, ou seja, quando os benefícios da internalização superam os
custos
Excluído:
Esta teoria se opõe aos enfoques comportamentais poisdefende a idéia que
nem sempre a internacionalização deve ocorrer em estágios evolutivos.
Vernon (1966), desenvolveu a teoria do Ciclo de Vida dos Produtos,
enfocando os fatores de comércio internacional como sendo uma sequência
8
lógica de cada produto. Dentro desta teoria ocorreriam três fases do processo:
introdução, crescimento e maturação.
Para os que defendem o modelo de Visão da Firma Baseada em Recursos
(resource-based-view – RBV), diferentemente de outras abordagens, a
internacionalização traduz-se em uma oportunidade de utilização de recursos
diferenciados nos novos mercados. Os recursos da firma seriam a unidade
básica de geração de valor. Os recursos quando adequadamente alocados e
transferidos, poderiam agregar valor e proporcionar vantagens competitivas em
diversos mercados.
Excluído: ¶
3. Estudos de Casos sobre Controle de Gestão em Empresas Internacionalizadas
Formatado: Recuo: À
esquerda: 0 cm
Neste
tópico
serão
apresentados
alguns
casos
de
empresas
internacionalizadas e discutido o impacto da internacionalização sobre os
sistemas de controle de gestão. Dos casos estudados pode-se inferir uma série de
resultados que em alguns aspectos se aproximam da literatura e em outros
encontram-se bastante distanciados. Outro aspecto a ser observado é que para
algumas empresas a internacionalização decorreu de uma estratégia clara de
expansão para mercados externos, assim como em outros casos a
internacionalização se dá quase que por acaso, com atendimento de um pedido
de um cliente estrangeiro ou o interesse de alguma empresa estrangeira em
comercializar os produtos da empresa. Pode ser observado que para algumas
empresas são encontrados exemplos de estágios distintos de internacionalização,
bem como, iniciativas de investimento direto em outros países sem obedecerem
uma sequência de estágios como referenciados na literatura.
Formatado: Recuo: Primeira
linha: 0 cm
O Caso da ABC Engenharia (Martinewski e Gomes, 2001)
9
A ABC Engenharia é uma das maiores empresas de consultoria em
projetos de engenharia atuando no Brasil que foi fundada na década de 80, por
engenheiros oriundos de uma grande empresa de celulose. Para esta empresa a
internacionalização se deu através de solicitação de prestação de serviços de um
cliente do setor de bebidas para análise e instalação de fabricas na Argentina e
na Venezuela. O sucesso alcançado em sua atuação no exterior se deveu ao
excelente nível de seu pessoal técnico e não implicou em mudanças importantes
em seu sistema de controle de gestão, já que o mesmo, dada às características do
negócio, dispunha de um sistema simples mas eficaz de planejamento e controle
de suas operações. Valendo-se de um sistema de controle ad-hoc, a empresa
desenvolve uma política de capital intelectual que incentiva e valoriza a
participação de todos nas decisões mais importantes da empresa. O curioso no
resultado da internacionalização é que a empresa, a partir dessa experiência,
conseguiu viabilizar negócios com grandes empresas no ambiente doméstico
que antes não ocorriam e a partir da expansão dos clientes no mercado
doméstico, não deu continuidade à sua atuação no exterior, passando a atuar
somente no Brasil.
Formatado: Recuo: Primeira
linha: 0 cm
O Caso da Chadler Industrial da Bahia (Martinewski e Gomes, 1999)
A Chadler era uma empresa industrial familiar de processamento de cacau com
sede na Bahia que, devido a pressão de ambientalistas locais, se viu obrigada a
pesquisar outros locais para a instalação de nova fábrica que pudesse continuar a
viabilizar o negócio sem os riscos de ter que encerrar suas atividades. Na busca
de condições favoráveis para a instalação de nova fábrica, a empresa descobriu
na cidade de New Jersey, nos Estados Unidos, a possibilidade de transferência
em condições altamente favoráveis e imediatamente instalou a nova fábrica no
exterior. Contando com fontes de financiamento de longo prazo com juros muito
10
Formatado: Fonte: Não
Negrito
menores do que no Brasil e incentivos fiscais para a instalação da nova fábrica, a
empresa conseguiu bastante sucesso em suas vendas e expansão dos negócios, a
ponto de despertar o interesse de outras empresas estrangeiras na aquisição da
empresa, o que de fato ocorreu mais adiante . quando foi adquirida pela Barry
Cullebaut AG, localizada em Zurich, na Suíça. O impacto da internacionalização
sobre o sistema de controle de gestão praticamente não foi significativo, dado
que a empresa não efetuou mudanças importantes em seu sistema de
planejamento e controle, caracterizado pelo uso de instrumentos financeiros de
curto prazo, com destaque para o orçamento e indicadores financeiros. O
aspecto interessante neste caso é que a empresa além de ampliar de forma
considerável seu faturamento, conseguiu reduções importantes nos custos de
mão de obra e matéria prima, melhorando assim sua lucratividade e trazendo à
luz, os problemas relacionados ao CUSTO-BRASIL, considerando-se que o
mercado americano não é produtor de cacau e que a mão de obra é muito mais
cara que no Brasil. A automatização da fábrica permitiu à empresa utilizar um
número muito menor de empregados, reduzindo a folha de pagamentos, assim
como o cacau adquirido de países africanos, no mercado americano, era,
também muito mais barato do que o adquirido no Brasil. Neste caso também
pode ser visto que a internacionalização decorreu de uma decisão estratégica de
atuação no exterior como uma questão de sobrevivência e não foi realizada em
estágios conforme descrito na teoria.Os Casos dos Bancos Bradesco e Itaú
(Silva, Reis e Gomes, 2011)
Os casos dos dois maiores bancos privados brasileiros apresentam características
interessantes por destacarem um processo de internacionalização que tem como
estratégia atender às necessidades de clientes operando em outros países como
extensão de suas atividades domésticas. Ambos os bancos dispõem de um
sistema de controle de gestão que se utiliza dos artefatos de gestão mais
11
Excluído: ¶
modernos na área de planejamento e controle, tais como: o Balanced Scorecard
e Gestão de Riscos. O impacto da internacionalização sobre os sistemas de
controle de gestão dos dois bancos não significou mudanças devido ao fato dos
mesmos se utilizarem de sistemas mais atualizados e eficientes do que o
encontrado em outros bancos estrangeiros localizados em países mais
desenvolvidos . Tal fato pode ser atribuído à reforma bancária posta em prática
pelo governo brasileiro no final da década de 90 que determinou um maior
controle sobre a concessão de crédito, exigindo dos bancos brasileiros maior
cuidado com a gestão de riscos e garantias reais aos credores.
O Caso da De Millus (Silva e Gomes, 2009)
Fundada em 1947, a De Millus produz e comercializa lingerie e moda
íntima. Seu processo de internacionalização deveu-se a demanda de seus
produtos no mercado externo através de seus clientes que estenderam seus
negócios para outros países. Não tendo realizado investimentos diretos no
exterior, a empresa mantém desde a década de 60 até hoje exportações regulares
para diversos países, dispondo para tanto de um sistema de controle de gestão
bastante simples, baseado principalmente em indicadores financeiros, dados
contábeis e fluxo de caixa. O impacto da internacionalização se deu no processo
produtivo que experimentou importantes mudanças relativas ao maior controle
da qualidade de seus produtos para atender às exigências dos clientes externos e
que acabou beneficiando também aos clientes do mercado doméstico.
O Caso da Modecor (Silva e Gomes, 2009)
A Modecor foi fundada em 1991 com o objetivo de produzir e comercializar
móveis. Enfrentando o problema de saturação de seus produtos no mercado
doméstico, além da forte concorrência, a empresa iniciou seu processo de
internacionalização buscando obter vantagens fiscais e fontes de financiamento
12
a juros mais baixos em outros países. Seu sistema de controle de gestão é
baseado no controle de qualidade de seus produtos e dados contábeis. O
processo de internacionalização encontra-se ainda no estágio inicial, através de
realização de exportações para os países mais próximos e que mantinham
algumas similaridades com o mercado doméstico. Na realização de operações
com o exterior a empresa enfrentou uma série de problemas, entre os quais se
destacam: idioma, cultura, estrutura deficiente dos portos brasileiros, câmbio e
protecionismo de alguns países. Para lidar com os novos desafios a empresa
realizou mudanças através da melhor qualificação do seu quadro de
colaboradores, assim como de inovação no processo produtivo, através de
substituição de máquinas e equipamentos.
O Caso da Sabó (Carvalho e Gomes, 2008)
A Sabó é uma indústria de autopeças, fundada em 1947. A motivação principal
para a internacionalização foi buscar fontes de financiamento externo a juros
mais baixos para fazer face ao aumento da concorrência no mercado interno com
a vinda de montadoras estrangeiras que dispunham de capital abundante e
tecnologia mais avançada. Iniciou suas atividades no exterior exportando
produtos para o mercado alemão e posteriormente, após ter expandido sua rede
de relacionamentos com outras empresas estrangeiras, ingressou em mercados
como os Estados Unidos, Hungria, Áustria e Argentina, sendo classificada como
uma empresa global. A empresa possui escritórios, subsidiárias e planta de
produção própria em outros países, sendo assim classificado como empresa de
nível 4 de acordo com a teoria de Uppsala. O sistema de controle de gestão se
utiliza de ferramentas como: Orçamento e os indicadores EVA, ROI, ROE. A
empresa desenvolveu um sistema de medição de desempenho, baseado no
Balanced Scorecard - BSC, chamado “metrics”, que avalia o desempenho
operacional de forma padrão para os mercados interno e externo e também emite
vários relatórios gerenciais. As principais dificuldades encontradas no processo
13
de internacionalização foram: financiamento no Brasil para o investimento no
exterior, problemas em relação à cultura e idioma do novo país, elevado custo de
financiamento no Brasil, dificuldade para o envio de colaboradores do Brasil em
virtude da língua estrangeira, acesso limitado às tecnologias do novo país e não
conhecimento da marca no novo mercado. O impacto da Internacionalização
traduziu-se na implementação de um sistema de controle integrado em virtude
das necessidades de mercado, mudança na estrutura organizacional da empresa –
com melhores níveis de governança corporativa - em virtude de exigências de
bancos e fornecedores. A empresa avalia como positivo, em todos os sentidos e
setores, o resultado obtido através do processo de internacionalização.
O Caso da Marcopolo (Filgueiras e Gomes, 2008)
Fundada em 1949, em Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul, a Marcopolo
é hoje, uma das mais importantes fabricantes de carrocerias do mundo. Sua
entrada no mercado externo resultou da estratégia de espansão da própria
empresa que não queria limitar-se ao mercado local. O sistema de controle de
gestão da empresa tem o Balanced Score Card como principal ferramenta de
controle e ainda implementou o sistema integrado de gestão (SAP). O processo
de internacionalização começou pela exportação de ônibus completos. Depois a
empresa passou a exportar kits pra montagem final de veículos nos mercados de
destino e, por último, abriu unidades fabris nos mercados com o
desenvolvimento de fornecedores locais. Classifica-se no estágio 4 da teoria de
Uppsala. O impacto da Internacionalização: alteração no sistema de controle
gerencial em virtude da mudança da estrutura da empresa, criação de novos
cargos e criação de um programa de treinamento e de formação de mão-de-obra
visando enviar colaboradores para as fábricas no exterior.
14
4 – Considerações Finais
Ao longo deste capítulo foram apresentados os principais conceitos de
controle de gestão, discutido a importância de se dispor de um sistema de
planejamento e controle abrangente que possibilite às organizações identificar as
oportunidades de negócios, assim como, as ameaças, representadas pela ação
dos concorrentes. Procurou-se chamar a atenção para o impacto causado pela
internacionalização sobre os sistemas de controle de gestão, discorrendo-se
sobre as principais teorias existentes sobre o assunto, além de apresentar
diversos casos de empresas brasileiras internacionalizadas de modo a
exemplificar, através de experiências reais, as coincidências ou discordâncias
entre a teoria e a prática. Por se tratar de tema relevante e ainda pouco explorado
na área acadêmica e profissional, espera-se que novas pesquisas sejam
realizadas para explorar em profundidade, tanto a teoria sobre controle de gestão
como o processo de internacionalização de empresas brasileiras.
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