1
A UTILIDADE DA GESTÃO DE PROJETOS NA INTERNACIONALIZAÇÃO DE
EMPRESAS: Uma abordagem sobre planejamento, riscos positivos e negativos 1
THE UTILITY OF PROJECT MANAGEMENT ON INTERNATIONALIZATION OF
COMPANIES: An approach of planning, positive and negative risks
Autor / Author: Quintiliano Campomori2
Orientador / Guiding: Leandro Pinheiro Cintra, PMP, MSc
MBA Executivo em Gestão Estratégica de Projetos
Resumo: Este artigo realizou um estudo exploratório da utilização da Gestão de Projetos na
Internacionalização de Empresas. Buscou-se analisar o que significam os dois conceitos
através de visões de vários autores. O objetivo foi trazer à tona a utilidade e a correlação entre
dois saberes do conhecimento que, atualmente, fazem parte do cotidiano das empresas.
Analisou-se o planejamento correto e os riscos positivos e negativos de uma empresa estar
fora do país. Foram trazidos conceitos propostos pela Gestão de Projetos e pela bibliografia
produzida pelos estudos de Internacionalização de Empresas. Através de análises feitas a
partir do presente estudo não se buscou a tomada de partido de se é bom ou ruim uma
empresa se internacionalizar, mas sim, trazer as oportunidades e as ameaças, tendo em vista o
planejamento estratégico a ser implantado pela organização. Cada empresa, de acordo com a
sua especificidade deve analisar sua situação e pesar o que é mais viável ao seu negócio. As
portas do mundo estão abertas, resta saber se é viável atravessá-las ou não.
Palavras-Chave: Gestão de Projetos; Internacionalização de Empresas, Estratégia de
Internacionalização.
Abstract: This article idealized a study of exploration of the utilization of Project
Management on the Internationalization of Companies. The article aim to analyze what does
mean the two concepts trough the vision of several authors. The objective was to show the
utility and the correlation among both knowledge, that currently are part of everyday of the
companies. It were also analyzed the correct planning and the positive and negative risks of a
company to be out of its country. It was brought concepts proposed by the Project
Management and by the bibliography produced by the study of Companies
Internationalization. Trough the analyses made from the present study, it was not seek to take
part on the subject if it is good or bad for a company to go internationalize, but to bring the
opportunities and threats, considering the strategic planning implemented by the
organizations. Each company, according to its specificity must analyze its situation and
weight what is more viable to its businesses. The doors of the world are opened, the only issue
is to know if it is viable to cross it or not.
Key-words: Project Management, Internationalization of Companies, Internationalization
Strategies.
1
Este artigo é dedicado aos meus pais, pelo incentivo e carinho, à minha namorada, pelo amor e cumplicidade e
aos meus colegas pelo companheirismo e amizade. Agradeço à Deus pelo dom da vida e a todos os professores
que contribuíram para esta construção de conhecimentos.
2
Graduado em Relações Internacionais pelo Centro Universitário de Belo Horizonte – Uni-BH e pós-graduado
no MBA Executivo em Gestão Estratégica de Projetos pelo Centro Universitário UNA e pós-graduando no MBA
Executivo em Gestão Estratégica de Negócios pelos Centro Universitário UNA.
2
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
...nenhuma empresa nacional está, de todo, livre da
influência de forças envolventes estrangeiras ou
internacionais, porque existe sempre a possibilidade da
concorrência de importações ou de concorrentes estrangeiros
que estabelecem operações no seu próprio mercado.
Donald Ball e Wendel McClloch
O mundo, definitivamente, não é como foi há poucos anos atrás. Hoje, para as
empresas, mais do que nunca, é necessário olhar para o exterior não como um terreno
inalcançável, mas sim, como um campo de possibilidades que pode gerar muitos ganhos, mas,
também, uma derrocada em grandes proporções. Precisa-se internacionalizar, mas é
necessário se preparar!
Este artigo buscará apresentar dois saberes do conhecimento humano que serão
detalhados através de seus conceitos e metodologias: a Gestão de Projetos e a
Internacionalização de Empresas.
Para que seja feito um processo de internacionalização com qualidade, ganhos e
resultados é que é invocada a Gestão de Projetos. Ainda são bastante reduzidos os estudos em
conjunto entre esses dois conhecimentos.
A escolha dos temas se deve ao fato de que a Gestão de Projetos vem se consolidando
ao longo do tempo como uma estratégia empresarial muito bem-sucedida, rentável e com
resultados de processos, de gestão e inovação, sendo, desta forma totalmente relacionada com
a decisão de planejamento estratégico de uma empresa em internacionalizar-se.
A realização de um projeto internacionalizante é fundamental para as empresas que
desejam estar tanto no Brasil como no exterior, claro, que dentro das pretensões de cada
segmento e organização.
Serão tratados neste artigo os conceitos de Gestão de Projetos e de Internacionalização
de Empresas. Serão enfocadas a Gestão de Escopo do Projeto e a Gestão dos Riscos do
Projeto que são os que mais impactam na implementação da internacionalização das
empresas. As outras áreas de conhecimento serão tratadas ao longo do trabalho, mas, não com
destaque específico.
2. GESTÃO DE PROJETOS
Os projetos reúnem e vendem conhecimento.
Não importa qual seja a estrutura formal de
uma organização – sua hierarquia funcional,
matriz, ou a emergente organização por processos...
Thomas Stewart
Para que seja entendida a Gestão de Projetos, é necessário que se entenda o que é um
projeto.
3
Segundo o PMBoK3 (2004), um projeto é um esforço durante um determinado período
de tempo, tendo um início, um meio e um fim determinados, com o intuito de criar algo que
pode ser um resultado, um serviço, um processo ou um produto. É “a descrição escrita e
detalhada de um empreendimento a ser realizado; plano, delineamento, esquema.”
(HOUAISS, 2001, p. 2002).
Considerando um alinhamento à definição proposta pelo PMI – Project Management
Institute – que é uma Organização Internacional que tem o objetivo de atuar como orientador
e normatizador na Gestão de Projetos – tem-se a seguinte definição:
Um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente
definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando
parâmetros de prazo, qualidade e custo. (MENEZES, 2003, p. 44)
O PMI produziu um guia que contém os conhecimentos sobre a Gestão de Projetos, o
PMBoK – Project Management Body of Knowledge (2004). Este guia tem por objetivo
organizar o campo da Gestão de Projetos permitindo a identificação dos conceitos e dos meios
técnicos, além de criar uma linguagem comum e possibilitar a abrangência dos estudos.
Projetos são desenvolvidos através de etapas tendo como incremento a elaboração com
características progressivas. São planejados, executados e controlados através de
procedimentos realizados por pessoas através de tarefas e seus pacotes de trabalho, que são as
subdivisões das tarefas a serem realizadas.
A importância destes procedimentos se dá, pois, “concorremos num mercado que
exige permanentes evoluções” (MENEZES, 2003, p. 33) de produtos, de melhoria e
mudanças organizacionais, da gestão estratégica das empresas, dos prazos e dos recursos.
Algo importante a ressaltar é que “a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado
duradouro.” (PMBoK, 2004, p. 5)
Todo projeto tem a elaboração progressiva, ou seja, é desenvolvida em etapas, fases e
entregas. É através do escopo que a elaboração é planejada e descrita mediante definições do
que será realizado e do que não será realizado.
Em uma organização, podem existir dois tipos de trabalho: os realizados através
operações (atividades rotineiras) e os realizados através de projetos. Ambos são realizados por
pessoas, são planejados, controlados e executados e têm recursos limitados, porém se diferem
muito.
Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações
são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos. Os
objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A
finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro
lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. (PMBoK, 2004, p.
6-7)
Os projetos são meios pelos quais são realizadas atividades novas e, por outro lado, as
operações são limitadas. Ambos, são formas de alcançar o planejamento estratégico de uma
organização. Segundo o PMBoK (2004), geralmente os projetos são iniciados por demanda de
mercado, necessidade da organização, solicitação de um cliente, por um avanço tecnológico
ou por um requisito legal.
A Gestão de Projetos “é [a] aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.” (PMBoK, 2004, p. 8).
O gerente do projeto é a pessoa responsável por buscar atingir os objetivos do projeto.
3
À partir deste momento, o livro Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos será
tratado como PMBoK.
4
[...] a Gestão de Projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e
o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com
êxito, para benefício dos participantes do projeto. [...] as empresas passaram a
reconhecer a importância da Gestão de Projetos, tanto para o futuro quanto para o
presente. (KERZNER, 2006, p.16-17)
Dentro da Gestão de Projetos é fundamental identificar as necessidades, estabelecer
objetivos claros e alcançáveis, balancear demandas conflitantes de qualidade, tempo, custo e
escopo e administrar as expectativas dos stakeholders (todas as partes envolvidas no projeto).
Segundo Menezes (2003), na maioria das vezes estes são: o patrocinador, o gerente e a
equipe do projeto. Além desses, tem-se a organização que realiza o projeto e as parte externas,
stakeholders não mencionados por aquele autor. É uma boa prática na Gestão de Projetos a
identificação das partes envolvidas no projeto para poder entendê-las e gerenciá-las, evitando
conflitos entre elas.
Na Gestão de Projetos, deve-se ter em mente que ela contém uma restrição a ser
gerenciada: a Restrição Tripla – escopo, tempo e custo do projeto. “A qualidade do projeto é
afetada pelo balanceamento desses três fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto,
o serviço ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento.”
(PMBoK, 2004, p. 8)
(...) podemos enunciar que o objetivo da Administração de Projetos é o de alcançar
controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no
orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada. (MENEZES, 2003, p. 68)
Como está representado na Figura 1, tem-se a Restrição Tripla.
PRAZO
ESCOPO
ORÇAMENTO
FIGURA 1 – Restrição Tripla
Fonte: Autor
“Assim, esse tríduo deve sempre caminhar junto num projeto: [...] Isso significa que,
ao variarmos um desses parâmetros, estaremos afetando um ou os dois, também.”
(MENEZES, 2003, p. 69). Alguns autores colocam a qualidade como mais uma restrição,
pois, a qualidade é algo que deve estar sempre presente em todos os momentos da vida de
uma empresa, seja em um projeto ou uma atividade rotineira. A qualidade deve ser encarada
com uma cultura empresarial.
5
O controle do projeto, do início ao fim, tem como características o planejamento, a
análise de valor agregado, o gerenciamento dos riscos, o cronograma e a melhoria dos
processos.
A Gestão de Projetos possui nove áreas de concentração de conhecimentos relevantes.
Utilizando a organização proposta pelo PMI no PMBoK (2004), tem-se:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gestão de Integração;
Gestão do Espoco;
Gestão de Tempo;
Gestão de Custos;
Gestão da Qualidade;
Gestão de Recursos Humanos;
Gestão das Comunicações;
Gestão de Riscos;
Gestão de Aquisições.
Para que a Gestão de Projetos seja realizada da forma mais correta, devem-se ter
habilidades gerenciais gerais ligadas à Administração de Empresas, como logística e
distribuição, marketing, vendas, gerenciamento financeiro etc.
Todo projeto, por mais simples e não-empresarial que seja, ele segue um ciclo de vida.
No contexto dos projetos, o ambiente é muito maior do que o do próprio projeto. “A equipe de
gerenciamento de projetos precisa entender as metodologias para que possa selecionar as
fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e técnicas adequadas ao projeto.”
(PMBoK, 2004, p. 19)
O ciclo de vida de um projeto compreende a seqüência de fases que vão do começo ao
fim do mesmo. Desta forma, pode-se ter uma visão ampla do projeto o que colabora de modo
substancial para a aplicação da Gestão de Projetos e de seu estudo. “A excelência não será
alcançada sem mudanças, e a rapidez das mudanças é o fator fundamental.” (KERZNER,
2006, p. 26)
As fases do ciclo de vida de um projeto iniciam-se pela idéia de se fazer um projeto
que pode ser o pedido de um cliente, um nicho de mercado, um problema de processo ou
sistema, o plano estratégico da empresa que sofreu uma alteração, ou seja, a criatividade. Em
segundo lugar, a idéia passa a ser transformar em um modelo para se tornar o escopo do
projeto.
Em terceiro lugar, o desenvolvimento ou a execução do projeto através de todos os
seus processos. Em quarto lugar, tem-se o monitoramento e o controle das atividades
realizadas. Esta fase também está ligada com a execução, pois, só se pode controlar e
monitorar o que está sendo executado, e, por fim, a conclusão ou encerramento em que se tem
a entrega do produto do projeto.
O ciclo de vida de um projeto compreende as fases de um projeto que se resumem na
fase inicial, fases intermediárias e a fase final do projeto. Segundo Menezes (2003) toda fase,
em seu fim é marcada por uma revisão das entregas e do desempenho do projeto até o
momento.
“Cada fase começa quando a outra termina. Quando acontece um overlapping entre as
fases, tem-se o fast-tracking, ou seja, começa-se a fase posterior antes que termine a fase
corrente.” (MAXIMINIANO, 2002, p. 87)
Segundo Menezes (2003), existem duas características importantes que não podem ser
deixadas de serem mencionadas: os custos são geralmente crescentes e os riscos caem na
medida em que o projeto avança.
6
3. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
Navegar é preciso!
Luís Vaz de Camões
Ninguém viveu só. À busca de alimento, riqueza, território e poder, em paz ou em
guerra, os homens formaram grupos, uniram-se em Nações, criaram Estados,
submeteram-se a Impérios, organizaram Blocos de Comércio e montaram
Organizações Internacionais. Formidáveis avanços tecnológicos, reduções de custo
e aumentos de oferta de comunicações e transportes, e o progresso acelerado da
microeletrônica, uniram os anseios e as ações dos homens e motivaram a
sociedade, os governos e as empresas a novos comportamentos. (PENNA in
BRASIL; ARRUDA, 1996, p. 1)
“Internacionalização não é panacéia.” (PENNA in BRASIL; ARRUDA, 1996, p. 16).
A definição de internacionalização de empresas é a de “[...] um processo crescente e
continuado de envolvimento de uma empresa nas operações com outros países fora de sua
base de origem.” (GOULART; BRASIL; ARRUDA in BRASIL; ARRUDA, 1996, p. 21).
Esta definição é ampla, abrangente e até obvia, porém, bastante boa para trazer um significado
bem estruturado.
A internacionalização, neste caso dos mercados e das empresas que neles
pretendem actuar, significa a actuação em diferentes nações conduzindo
movimentos de factores de produção como transferências de capital, desenvolvendo
projectos em cooperação com parceiros estrangeiros ou simplesmente
comercializando os seus produtos noutros países. A internacionalização, no sentido
macro-económico, tem a ver com o conjunto dos fluxos de trocas de matériasprimas, produtos acabados e semi-acabados e serviços, dinheiro, idéias e pessoas,
efectuadas entre dois Estados-Nação. (ABRANTES, [200-])
Há panos de fundo macro no processo de internacionalização que devem ser
observados. A primeira consideração está diretamente ligada ao modelo macroeconômico
adotado pelo país sede. A segunda liga-se à competitividade internacional afetada tanto por
fatores estruturais domésticos quanto por fatores internos da empresa. E, por fim, a terceira
tornou-se muito importante nos últimos anos com o crescimento das interdependências na
economia mundial, descrito como globalização, o nascimento das transnacionais e o
aperfeiçoamento da tecnologia da informação e das telecomunicações, assim como o fluxo de
capitais, que, no intercâmbio comercial e inter-empresas, tomou um caráter fundamental.
Como demonstraram Ricúpero e Barreto in Almeida (2007) não são raras as situações
nas quais se confundem internacionalização, exportação e importação e negociações
internacionais. Para que essa confusão não seja realizada deve-se abranger a definição de
internacionalização de empresas proposta por Goulart; Brasil; Arruda in Brasil; Arruda (1996)
como “o processo de concepção do planejamento estratégico e a sua respectiva
implementação, para que uma empresa passe a operar em outros países diferentes daquele no
qual está originalmente instalada.” (RICÚPERO; BARRETO in ALMEIDA, 2007, p. 22).
O fenômeno da internacionalização tem, obrigatoriamente, características evolutivas
através de etapas que não podem ser atropeladas. Como disseram Ruiz ([200-]) e Azevedo e
Bertrand ([200-]) neste contexto, deve-se ter em mente uma evolução de mentalidades que
nos leva do internacional ao transnacional, claro, de acordo com o tempo e a cultura da
empresa.
7
•
•
•
•
Empresa Internacional ─ as filiais suportam a matriz para conseguirem vendas
adicionais ou obterem matérias-primas.
Empresa Multinacional ─ a filial internacional deixa de ser considerada marginal.
Reconhecem-se as diferenças entre mercados e existe adaptação dos produtos e das
estratégias de acordo com as condições locais. Tem-se maior liberdade de ação à
gestão local.
Empresa Global ─ a criação de produtos para um mercado mundial, fabricados
globalmente, em algumas, poucas, fábricas com elevados níveis de eficiência.
Empresa Transnacional ─ existe a necessidade de manutenção de uma eficiência
global com capacidade de resposta a necessidades locais. É necessário que as filiais
tenham capacidade de resposta às necessidades dos mercados respectivos. Os recursos
estão dispersos, mas, são especializados, procurando-se obter eficiência e
flexibilidade.
4. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS, PLANEJAMENTO E RISCOS
O potencial mundial foi aberto, gostemos
ou não. Agora a questão é descobrir
quem pode e quem quer aproveitá-los.
Marília Gomes França e Friedhilde Maria Kustner Manolescu
A decisão de se internacionalizar está ligada, de maneira geral, à preocupação da
empresa em manter, fortalecer e ampliar sua penetração nos mercados-alvo e ganhar
experiência gerencial e operacional. Entrar no mercado internacional costuma ser um caminho
sem volta.
As empresas que, hoje em dia, buscam o processo de internacionalização têm pela
frente condições radicalmente distintas das que foram enfrentadas por aquelas vividas pelas
primeiras empresas que se internacionalizaram, os primeiros entrantes ou early-movers.
Entre outros, destacaríamos os seguintes fatores que explicam as diferenças: a)
hoje há um excesso de capacidade para a produção de bens e serviços, o que cria
uma feroz competição entre os players globais e requer uma orientação permanente
para a inovação; b) as multinacionais tradicionais, aquelas com origem nos países
desenvolvidos, estão em um processo de rever e redefinir suas arquiteturas
organizacionais, focando atividades de alto valor agregado e procurando
estabelecer e comandar redes globais de produção; c) os governos procuram
intervir fortemente no processo de internacionalização, visando atingir seus
objetivos de desenvolvimento nacional; e d) a economia globalizada está em um
estágio no qual mecanismos institucionais que moderam o comércio internacional
estão sendo consolidados em níveis globais e regionais, afetando fortemente os
países em desenvolvimento. (FLEURY, 2006, p. 2)
É fundamental entender que razões para a internacionalização não faltam. Diversos
autores demonstraram que algumas delas podem ultrapassar as barreiras tarifárias e / ou nãotarifárias; o estímulo à internacionalização por parte do governo; a necessidade de
desenvolver a tecnologia; a alteração da cultura empresarial e a criação de uma diplomacia
econômica com o intuito da obtenção de créditos internacionais.
Razões como aquisição de tecnologia e atualização tecnológica, necessidade de
estar mais próximo do cliente, de superar barreiras protecionistas, de antecipar-se
8
às práticas de concorrência, de estar mais próximo de fontes de recursos
financeiros são fatores presentes, isoladamente ou combinados, nos casos de
empresas que se internacionalizam. Não pode ser esquecida a busca de suprimento
de matérias-primas e mão-de-obra barata [...] (GOULART; BRASIL; ARRUDA in
BRASIL; ARRUDA, 1996, p. 23)
A decisão de explorar novos mercados geográficos tem implicações profundas e de
longo alcance sobre o modus operandi das empresas. De fato, a iniciativa de transpor as
fronteiras domésticas vem sendo estudada e tratada como decisão estratégica das empresas,
juntamente com a decisão de diversificação e de intra-empreendedorismo.
Ghemawat, Levitt e Ohmae citados por Cyrino e Penido in Almeida (2007), dizem que
a decisão de internacionalizar se situa entre dois extremos conceitualmente opostos: de um
lado, se considerarmos a convergência dos mercados como resultado da globalização, tudo se
passaria como se a escolha fosse a entrada em mais um território já conhecido. Por outro lado,
se os mercados fossem puramente locais, a decisão implicaria um ato de altíssimo risco diante
da inviabilidade de lançar mão dos ativos e das competências já desenvolvidas no país de
origem. Assim, caberia a uma decisão da empresa escolher se irá começar um “marco zero”
ou se busca se posicionar em condições idênticas às de outros players locais.
“Ao longo dos anos, a literatura sobre internacionalização tem enfatizado diferentes
benefícios e riscos associados à diversificação internacional de mercados.” (CYRINO;
PENIDO in ALMEIDA, 2007, p. 82). As empresas têm de decidir e pesar os riscos positivos e
negativos através de planejamento e definição de escopo para que seja um projeto de sucesso.
Nesse sentido, deve-se verificar o andamento do contato internacional já existente, a
localização da cadeia produtiva, o setor da empresa e o contexto econômico e institucional do
mercado local e de onde se aspira atuar.
Como toda decisão estratégica, a decisão de diversificar-se geograficamente implica
um trade-off entre benefícios e custos, que têm de ser analisados, caso a caso. A seguir,
passar-se-á a demonstrar os riscos positivos e os negativos de se internacionalizar uma
empresa.
4.1 Riscos Positivos
A internacionalização permite maior capacidade de resposta aos clientes
internacionais, demonstrada através da presença e maior possibilidade de adaptação às
necessidades locais. Este tipo de presença demonstra que a empresa chegou ao país de modo
definitivo e se integrando fortemente no mercado local, sendo um player em igualdade de
condições. Como disseram Cyrino e Penido in Almeida (2007), é um processo de
‘Glocalização’, ou seja, a maximização da base de ativos e de conhecimentos desenvolvidos
no mercado em que já se atua, o estabelecimento de uma nova realidade em um mercado novo
e a exploração em um mercado global ─ globalização e localização.
A presença em outros mercados propicia, também, um melhor entendimento da
concorrência local e estrangeira, fortalecendo a posição competitiva e reduzindo a
vulnerabilidade de concorrentes que já se internacionalizaram tanto de empresas locais quanto
das que vem para o país-mãe da empresa. Estando em outros mercados, pode-se estabelecer
fortalezas significativas em todos os mercados. Além, é fortalecido o nacionalismo de ter uma
empresa nacional fora do país, aumentando a força da empresa no país de origem relativo a
canais de distribuição e à marca.
Internacionalizar-se significa, também, obter um portfólio geográfico de risco / retorno
mais equilibrado, reduzindo a dependência do país de origem e os riscos negativos. “Para as
9
multinacionais que estão listadas nas principais Bolsas de Valores, a presença em vários
mercados está associada a um aumento no valor de mercado”. (MORCK; YEUNG, 1991 apud
CYRINO; PENIDO in ALMEIDA, 2007, 87). “Então, quanto mais se internacionaliza,
menores são os riscos negativos. É impossível que todos os países entrem em crise ao mesmo
tempo. Deve-se buscar uma internacionalização cada vez maior ─ uma preocupação que não é
percebida nas empresas brasileiras em geral.” (ESBER; POLYDORO, 2004, p. 2)
De acordo com o mercado do país de origem, é necessário que por uma questão de
escala e de escopo, que sejam produzidos grandes quantidades de produtos que não são
absorvidos pelo mercado local. Assim, a internacionalização torna-se inevitável.
Reduzir os custos é algo buscado por todas as empresas. Internacionalizar-se pode
significar exatamente isso. “Eventuais barreiras alfandegárias elevadas e outras formas de
proteccionismo [...] e um custo de factor de trabalho significamente menor.” (ABRANTES,
[200-]). Além, superar barreiras alfandegárias (como já citado) e não-tarifárias às exportações,
mediante a produção in loco. Segundo Cyrino e Penido in Almeida (2007), para reduzir os
custos em escala global, as empresas estão direcionando suas cadeias de suprimentos para
localizações que assegurem o acesso a recursos adequados de menor custo unitário, e, como
exemplo, tem-se mão-de-obra e matérias-primas.
No que tange a ordem econômico-financeira, gera-se receitas em moedas mais fortes e
valorizadas transformando-se em uma grande vantagem competitiva, dados os custos de
operações de hedge e as oscilações de demanda no mercado doméstico.
A aprendizagem é algo fundamental obtido pelas empresas que se internacionalizam.
A “base de conhecimentos adquiridos pela exposição a situações diferentes nos diversos
mercados em que a empresa passa a atuar.” (CYRINO; PENIDO in ALMEIDA, 2007, p. 96).
“À medida que a empresa se expande, [...] ela é capaz de tirar partido dos conhecimentos e
das capacidades desenvolvidos nos mercados de origem e da incorporação das novas
experiências em mercados internacionais.” (JOHANSON; VAHLNE, 1977 apud CYRINO;
PENIDO in ALMEIDA, 2007, p. 96). Além, é possível, em uma empresa internacional a
possibilidade de testar conceitos e modelos empresariais relativos à sua gestão e robustez e,
também, dos limites do modelo diante das diferenças mercadológicas; é um upgrade realizado
por toda a empresa. São lições aprendidas que devem ser disseminadas.
Em situações sui generis em mercados internacionais, a aprendizagem se faz presente,
pois, as empresas são obrigadas a encontrar soluções criativas que se tornam inovadoras para
atingir e atender as características mercadológicas locais que, por vezes, são diferentes dos
produtos e / ou serviços do portfólio já conhecidos. São gerados, assim, competências
empresarias extremamente importantes para a manutenção em mercados globais.
4.2 Riscos Negativos
Muitas empresas, por falta de uma análise cuidadosa dos riscos negativos de se
internacionalizarem, entram em iniciativas mal concebidas que podem trazer efeitos
profundos sobre o negócio.
Com a complexidade de operações internacionais os custos crescentes de coordenação
e de governança são altos no que tangem os recursos de deslocamento de profissionais,
procedimentos de controle, treinamentos e a criação de um departamento internacional ─ que
deve ser o intermediário entre as necessidades locais e internacionais. Segundo Stopford e
Wells citados por Cyrino e Penido in Almeida (2007), um nível de complexidade extremo, em
que a empresa atua em quase todos os mercados, há uma tendência de se adotar uma variação
10
de estrutura matricial ou de rede para uma estrutura mais projetizada, o que no curto prazo
gera custos.
Quando uma empresa se instala em um mercado estrangeiro, os custos estão ligados
aos de instalação, aos de recrutamento de Recursos Humanos, a negociação com
fornecedores, a busca de canais de distribuição, a formação de uma base sólida de clientes e a
adequação a um sistema de tributação distinto e, às vezes, confuso para um não-local.
Além das barreiras de ser um recém-chegado, existe o risco negativo de ser
estrangeiro. É a desvantagem de lidar com contextos de mercado, cultura, idioma e religião
muito diferentes daqueles do país de origem.
De fato, um dos obstáculos mais importantes da expansão internacional é a
distância entre o país de origem e o país de destino, aferida não apenas na
dimensão física e geográfica, mas, igualmente em termos das diferenças
administrativas, culturais e econômicas. (GHEMAWAT, 2003 apud CYRINO;
PENIDO in ALMEIDA, 2007, p. 105)
Esse risco negativo pode ser reduzido se o mercado internacional tiver características
mais semelhantes, mesmo que sejam economicamente menos interessantes.
Em qualquer procedimento fora do país, mesmo em uma exportação ou em uma
importação, os riscos políticos e econômicos dos mercados internacionais são muito grandes,
afetando a rentabilidade da empresa.
Além de algumas instabilidades políticas e legais de alguns países, há riscos de
variações cambiais abruptas e nos preços de commodities que são, praticamente,
monopolizadas por algumas nações.
5. GESTÃO DE PROJETOS E INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
Acredito que o sucesso da internacionalização está diretamente
ligado à disposição da iniciativa privada e, principalmente
do governo em sustentar projetos de internacionalização.
Marília Gomes França e Friedhilde Maria Kustner Manolescu
Devido à grande integração dos países na economia mundial e a participação crescente
do Brasil na economia internacional existe uma grande chance de que o haja a reversão do
isolamento econômico e aproveitamento das oportunidades oferecidas pela globalização. “A
Globalização oferece grandes possibilidades de aumentar a capacidade produtiva doméstica
por meio de investimento direto estrangeiro e pela sua capacidade de ampliar o acesso ao
mercado externo para produtos que o Brasil apresenta vantagens comparativas [...] (SILBER
in VASCONCELLOS, LIMA; SILBER, 2006, p. 27).
Neste contexto globalizante, a decisão de internacionalizar-se é estratégica das
empresas, portanto, patrocinada pela alta direção, acionistas e executivos. “A empresa tem de
chegar à conclusão de que realmente a participação no mercado internacional é um pedaço
importante na operação dela, ou seja, é uma candidata natural à internacionalização. Se não
for assim, ela vai ter problemas gigantescos no longo prazo.” (FLEURY, 2006, p. 6). “Tanto
que, projetos são instrumentos táticos de execuções de ações estratégicas [das empresas]. Do
sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das
estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização”. (ALVARENGA, 2008).
11
Os stakeholders mais diretos e próximos de um projeto de internacionalização
resumem-se na alta direção (patrocinadora do projeto) e nos funcionários da empresa, bem
como a equipe do projeto. Todos devem estar imbuídos na idéia do projeto para que ele
aconteça com sucesso.
Para um projeto de internacionalização devem ser realizadas algumas atividades para
que tudo aconteça com sucesso.
Criação da TAP (Termo de Abertura do Projeto), documento que demonstra o que
projeto quer fazer em uma visão macro. É ele que, depois de assinado pelo patrocinador, dá
autorização para a realização do projeto.
O escopo do projeto é o documento que descreve tudo que será feito e o que não será
feito no projeto. É o guia do projeto.
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto), documento onde deverá conter a lista de
produtos que o projeto deverá fornecer. É, através da EAP que são feitas as listas das
atividades a serem realizadas.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Avaliação preliminar do potencial;
Determinação de mercados-alvo;
Estruturação de um Departamento Internacional;
Avaliação dos tratados comercias entre o país de origem e o país-alvo;
Definição da estratégica de internacionalização;
Registro de marcas e patentes em organismos de proteção de propriedade intelectual e
industrial;
Avaliação de incentivos legais;
Adequação às normas técnicas internacionais;
Desenvolvimento de Recursos Humanos capacitados;
Preparação de intermediários (bancos, seguradora, escritório de advocacia,
despachante aduaneiro)
Desenvolvimento de aspectos de logística internacional;
Desenvolvimento de gerenciamento comercial internacional.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nos próximos 20 anos, todo o
trabalho dos executivos do planeta
será desenvolvido por meio de projetos.
Tom Peters
O grande desafio que é enfrentado pelos projetos de internacionalização é a falta de
capacidades e especialidades específicas das diretorias e das gerências da maioria das
empresas atuantes para o ingresso nos mercados globais extremamente competitivos. Porém,
quando se consegue a internacionalização, tem-se a seguinte situação:
As empresas multinacionais são capazes de realizar operações lucrativas tirando
partido das diferenças de custos e insumos e preços entre diversos países que
operam. Essas empresas têm flexibilidade para mover suas produções, explorar
regimes tributários favoráveis, reagir a mudanças nas taxas de câmbio e transferir
conhecimentos e ‘know-how’ de uma localidade para outra, reagindo mais
rapidamente a ameaças e oportunidades. (KOGUT, 2002 apud CYRINO; PENIDO
in ALMEIDA, 2007, 94)
12
Nesse contexto de grandes riscos negativos e positivos é que deve ser realizado o
Gerenciamento de Riscos do Projeto, que, de modo macro, serve para trazer para algo mais
palpável às incertezas que os riscos têm. Deve-se planejar o gerenciamento de riscos,
identificá-los, analisá-los de modo quantitativo e qualitativo, planejar respostas e reações e
por fim, monitorá-los e controlá-los.
Talvez seja necessário que alguns membros da equipe [do projeto] estejam
familiarizados com as leis e costumes internacionais, nacionais, regionais e locais
aplicáveis, além do clima político que poderia afetar o projeto. Outros fatores
internacionais a serem considerados são as diferenças de fuso horário, os feriados
nacionais e regionais, a necessidade de viagens para reuniões com a presença
física dos membros e a logística de teleconferência. (PMBoK, 2004, p 14)
O projeto de internacionalização, como já dito, deve levar em conta as seguintes
questões:
•
•
•
•
Padrões e regulamentos;
Questões pertinentes à internacionalização;
Questões de diferenças culturais (políticas, econômicas, éticas, étnicas, religiosas);
Sustentabilidade social (econômica e ambiental)
Em um contexto, como já dito, totalmente competitivo em que são os mercados
globais, é fundamental que haja a elaboração de projetos de Internacionalização de empresas
amparados em dois conhecimentos.
O primeiro é o conhecimento da metodologia de elaboração e de gerenciamento de
projetos disseminado pelo PMBoK (2004) e que haja, preferencialmente, no grupo de trabalho
do projeto alguém que tenha participado de projetos reais com o suporte da metodologia.
O segundo se divide em dois que se complementam. É fundamental que exista na
organização experiência e conhecimentos técnicos em Comércio Exterior e Relações
Internacionais para que o projeto não seja fracassado tanto tem termos de comércio
internacional, procedimentos aduaneiros e de operações de câmbio, bem como em termos
mais abrangentes no que tange costumes locais, economia, política e aspectos demográficos.
É, também, muito importante que se tenha habilidades gerenciais para que análises
mercadológicas acerca do mercado internacional (o local a ser explorado) em que um estudo
pormenorizado é necessário para que sejam conhecidos os meandros e as peculiaridades.
Essas duas áreas se complementam, pois, é necessária a interdisciplinaridade de
conhecimentos gerenciais com os de Relações Internacionais para uma análise SWOT correta.
O planejamento estratégico envolverá de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças que
devem ser analisadas com antecedência. Considerando ser necessária uma seleção de
mercados com base em critérios de pesquisa e definição de mercados prioritários.
Normalmente, é uma equipe que faz isso. Mas, no mínimo, deve haver uma pessoa
proprietária, que é o chefe do projeto. Recomenda-se destacar um gerente [...] que
tenha boa cabeça e que entenda da empresa e da estratégia de longo prazo para o
desenvolvimento de novos negócios. Essa pessoa deve ter um cargo específico para
liderar o projeto. (FLEURY, 2006, p. 6)
No que tange as considerações finais, deve-se destacar que quando se quer
internacionalizar uma empresa é fundamental a adoção de um projeto bem estruturado e
planejado com o uso da metodologia do PMBoK (2004).
13
No balanço entre benefícios, custos e riscos, podemos concluir que ainda resta um
longo caminho de aprendizagem [algumas já chegaram lá] para que as
multinacionais brasileiras ingressem no rol das transnacionais do mundo
desenvolvido. A aceleração desta aprendizagem passa, necessariamente pela
adaptação dos modelos de negócio às culturas locais, por uma maior integração
entre as operações nacionais e internacionais, pelo desenvolvimento de gestores
com ‘mindsets’ internacionais e, acima de tudo, pelo intento estratégico dos
dirigentes e proprietários no sentido de transformarem a internacionalização em
compromissos prioritários das suas respectivas agendas. (CYRINO; PENIDO in
ALMEIDA, 2007, p. 114-115)
O êxito de um objetivo estratégico empresarial que é a presença fora do país, somente
se dá através de projetos com estrutura e planejamento. É um desafio grande demais para ser
feito de um modo errôneo. O caminho do sucesso implica em que as organizações se
desgarrem do passado e foquem-se em atitudes de governança coorporativa para atender as
novas realidades. Cada empresa, de acordo com a sua especificidade deve analisar sua
situação e pesar o que é mais viável ao seu negócio. As portas do mundo estão abertas, resta
saber se é viável atravessá-las ou não.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRANTES, António Alexandre da Costa. A internacionalização numa economia
mundializada. Lisboa: IPV, [200-]. Disponível em:
<http://www.ipv.pt/millenium/15_arq2.htm>. Acesso em: 15 de set. de 2008.
ALVARENGA, João Vicente. Elaboração de Projetos. Belo Horizonte: UNA, 2008. Notas
de Aula.
AZEVEDO, Guilherme; BERTRAND, Hélène. De Multinacional para Global: Investigando
os movimentos estratégicos do último passo da internacionalização. Rio de Janeiro: PUC-Rio,
[200-].
BALL, Donald; McCLLOCH, Wendell. International Business. Nova Iorque: IRWIN, 1996.
CYRINO, Álvaro; PENIDO, Erika. Benefícios, riscos e resultados do processo de
internacionalização das empresas brasileiras. In: ALMEIDA, André (Org.).
Internacionalização de Empresas Brasileiras: Perspectivas e Riscos. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.
DAXBACHER, Egon. Gerência de Escopo e Integração. Belo Horizonte: UNA, 2008.
Notas de Aula.
ESBER, Eugênio; POLYDORO, Felipe. Virar múlti ou morrer. Revista Amanhã. São Paulo,
n. 198, mai. 2004.
FLEURY, Afonso. Por que a internacionalização em empresas brasileiras é importante?
Vanzolini em Foco. São Paulo, n. 65, nov. / dez. 2006.
14
FRANÇA, Marília Gomes; MANOLESCU, Friedhilde Maria Kustner. Internacionalização de
Empresas. In: X Encontro Latino-Americano de Iniciação Científica, [200-], São José dos
Campos. UNIPAV. São José dos Campos, UNIPAV, [200-], p. 1261-1264.
GOULART, Linda; BRASIL, Haroldo Vinagre; ARRUDA, Carlos Alberto.
Internacionalização de Empresas Brasileiras: Motivações e Alternativas. In: BRASIL,
Haroldo Vinagre; ARRUDA, Carlos Alberto (Org.). Internacionalização de Empresas
Brasileira. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. Cap. 2, p. 21-35.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva,
2001. 2922p.
MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: transformando idéias
em resultados. São Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
PENNA, João Camilo. O Brasil e o Panorama Internacional. In: BRASIL, Haroldo Vinagre;
ARRUDA, Carlos Alberto (Org.). Internacionalização de Empresas Brasileira. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1996. Cap. 1, p. 1-19.
RICÚPERO, Rubens; BARRETO, Fernando Mello. A importância do investimento direto
estrangeiro no Brasil no exterior para o desenvolvimento socioeconômico do país. In:
ALMEIDA, André (Org.). Internacionalização de Empresas Brasileiras: Perspectivas e
Riscos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
RUIZ, Fernando Martinson. Terminologias Globais. São Paulo: EAD/USP, [200-].
SILBER, Simão Davi. A globalização dos mercados. In: VASCONCELLOS, Marco Antonio;
LIMA, Miguel; SILBER, Simão Davi (Org.). Gestão de Negócios Internacionais. São
Paulo: Saraiva, 2006.
UM Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Project
Management Book of Knowledge (PMBoK). 3. ed. Newton Square: Project Management
Institute (PMI), 2004.