Boas Práticas de Humanização na Atenção e Gestão do Sistema Único de Saúde -
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ÍNDICE
Identificação
...............................................................................................................5
Apresentação ...............................................................................................................6
Breve Histórico da Implantação dos Dispositivos da Política Nacional de Humanização
no Hospital Odilon Behrens .....................................................................................8
Justificativa
...............................................................................................................9
Objetivo geral .............................................................................................................10
Objetivos específicos ................................................................................................10
Metodologia
.............................................................................................................13
Produtos/Resultados ................................................................................................19
Lições aprendidas com a experiência ......................................................................21
Recomendações da equipe para outros que queiram implantar esse Projeto .....21
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IDENTIFICAÇÃO
Prefeito Municipal de Belo Horizonte – Dr. Fernando Damata Pimentel
Secretário Municipal de Saúde – Dr. Helvécio de Magalhães Júnior
Hospital Municipal Odilon Behrens/HOB – Superintendente – Dra. Susana Maria Moreira
Rates
Pronto Socorro – Diretora – Dra. Yara Cristina Neves Marques Barbosa
Endereço: Rua Formiga – nº 50 – Bairro São Cristóvão – Belo Horizonte/MG
CEP: 31.110-430
Telefone: 031-3277-6181
E-mail: [email protected]
Contato: Dra. Yara Cristina Neves Marques Barbosa
Telefone: 031-3277-6181
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APRESENTAÇÃO
O Hospital Municipal Odilon Behrens (HOB) é um Hospital Público Municipal, Geral,
de Urgência e Emergência e de Ensino, localizado no Distrito Sanitário Noroeste. Está
inserido na Rede Municipal de Saúde de Belo Horizonte que conta com 132 Unidades
Básicas, 505 equipes de PSF, 06 Unidades de Pronto Atendimento (UPA) e 07 Unidades de
Atenção Secundária.
Oferece assistência integral e universal à saúde da população de Belo Horizonte e
regiões de referência, com excelência técnica, tratamento ético e humanizado, além de
ações para ensino e pesquisa, promovendo a saúde e o saber.
Constitui-se como uma referência para as urgências clínicas (pediatria, ginecologia e
clínica médica), cirúrgicas (ortopédicas, neurológicas, buco-maxilo-facial, vasculares,
cirurgia plástica, ginecológicas), com atendimento médio de 600 pacientes/dia. Sua
Maternidade de Alto Risco realiza cerca de 160 partos/mês.
Com atendimento exclusivo ao SUS assiste não só aos cidadãos de Belo Horizonte,
mas também pacientes vindos de outras cidades do Estado, sendo estes responsáveis por
22% do total de atendimentos realizados no Hospital em 2005.
Como Centro de Ensino e Pesquisa foi reconhecido como Hospital Escola,
proporcionando estágios em fisioterapia, nutrição, enfermagem, medicina, informática,
serviços administrativos, psicologia, fonoaudiologia, terapia ocupacional e residência médica
em várias áreas.
O HOB possui 436 leitos, sendo 348 nas Unidades de Internação, 88 na Unidade de
Urgência e Emergência e 18 leitos de Hospital-dia, um Ambulatório de Especialidades e uma
Unidade de Fisioterapia.
O Programa de Atenção Domiciliar faz parte do Projeto de Humanização que, além
de promover a desospitalização dos pacientes favorece o fortalecimento do vínculo paciente-família.
O HOB tem vinculado à sua estrutura, o Núcleo de Cirurgias Ambulatoriais
localizado no PAM Sagrada Família que realiza cirurgias de Otorrinolaringologia,
Proctologia, Cirurgia Pediátrica e Geral, exames especializados de colonoscopia e
fibronasovideolaringoscopia.
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O seu quadro de pessoal é da ordem de 2.291 trabalhadores assim distribuídos: 149
estagiários e residentes, 1.141 profissionais de nível Médio/Fundamental, 233 técnicos nível
superior de saúde, 417 médicos, 18 comissionados, 06 dentistas e 327 terceirizados·
O HOB realiza Gestão Colegiada nas diversas instâncias, contando com a
participação efetiva do Conselho Local e Municipal nas diretrizes e avaliação de suas ações.
Principais dados de 2005
Em relação aos principais dados de produção do ano de 2005, merecem destaque
os que se seguem:
Leitos
427
Internações
17.173
Atendimentos no Pronto Socorro
127.144
Atendimentos ambulatoriais
70.772
Exames de laboratório
713.326
Exames de imagem
115.284
Refeições servidas a pacientes, acompanhantes e funcionários
860.935
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BREVE HISTÓRICO DA IMPLANTAÇÃO DOS DISPOSITIVOS DA
POLÍTICA NACIONAL DE HUMANIZAÇÃO NO HOSPITAL
ODILON BEHRENS
A partir de 2003, a Direção do HOB propôs uma Gestão que promovesse uma maior
participação dos trabalhadores nas decisões. Foram então iniciadas ações para
Implementação da Gestão Participativa, através da implantação dos Colegiados Gestores e
reativação do Conselho Local de Saúde.
Já em 2003 promovemos Seminário com trabalhadores e gerentes, com apoio do
Ministério da Saúde, iniciando a discussão sobre Gestão Participativa.
A
criação
de
colegiados de vários setores e do colegiado gestor ampliado foi dando o tom na proposta de
mudança.
Em 2004, com a consultoria da Política Nacional de Humanização (PNH) o processo
foi consubstanciando-se na decisão política de mudança no modelo de gestão verticalizada,
para gestão participativa.
Ainda neste ano surgiu como uma demanda do colegiado
do Pronto Socorro, a necessidade de se pautar o Acolhimento para qualificar a porta de
entrada da urgência e emergência.
Com a implantação do Acolhimento, que significou também o disparar para muitos
outros dispositivos da humanização, começaram a ser discutidos nos colegiados e
aproveitando o momento das reformas físicas, fizemos mudanças nos projetos
arquitetônicos, buscando melhorar a ambiência de diversos setores do Hospital.
O dispositivo Visita Aberta e Direito do Acompanhante seguiu uma discussão
concomitantemente ao Acolhimento com Classificação de Risco. Sua implementação
intensificou a discussão dos trabalhadores sobre processo de trabalho, condições de
permanência dos familiares, rede social e o exercício do controle social.
Entendendo que a área administrativa e financeira do Hospital é suporte
fundamental, um grande esforço da gestão propiciou a realização de diversas aquisições
tecnológicas e início de uma grande reforma estrutural que levaram ao aumento da
resolubilidade do Hospital e à maior qualificação e humanização do atendimento.
Outros dispositivos, como a constituição das equipes de referência, ampliando o
grau de vinculação das equipes aos usuários, têm sido discutidos continuamente, mostrando
que o momento de mudança persiste e que a Gestão busca seu amadurecimento
procurando agora fortalecer, o já instituído, através de modos de avaliação contínua.
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JUSTIFICATIVA
O Hospital já era um importante equipamento de saúde, principalmente pela missão
assumida de ser referência para o atendimento às urgências, emergências, especialidades e
ensino e pesquisa. Porém, observávamos com o modelo vigente, a fragmentação dos
processos de trabalho, a insuficiência de vínculos entre os usuários e profissionais,
dificuldades de comunicação entre os setores e destes com a direção, além da deficiência
na estrutura física e de equipamentos.
A partir desse diagnóstico buscamos elaborar uma proposta organizacional
horizontalizada, tendo como eixo estruturante e direcionador do processo de mudanças no
HOB, a Humanização e Qualificação da Assistência com Gestão Colegiada.
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OBJETIVO GERAL
Garantir uma melhoria da qualidade do atendimento assistencial, com maior
participação, responsabilização e vinculação dos trabalhadores do Hospital, ampliando o
acesso e garantindo uma escuta qualificada.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Gestão Participativa
•
Aumentar a participação dos trabalhadores nas decisões da gestão, aumentando o
grau de satisfação com o seu trabalho e maior envolvimento do mesmo no seu
setor;
•
Aumentar o grau de visibilidade da gestão com a divulgação de dados estratégicos,
por setor, permitindo a todos um amplo conhecimento da situação geral do Hospital;
• Ampliar a participação e descentralização da gestão do Hospital, tendo como
pressupostos
envolvimento-qualidade-valorização,
uma
vez
que
qualifica
o
atendimento aos usuários externos e internos, motiva os servidores para relações
humanizadas, trabalho em equipe, otimização de recursos e combate ao
desperdício;
• Acompanhar os resultados das unidades de produção do hospital, a partir da
implementação da gestão por resultados - Contratos Internos de Gestão;
• Subsidiar os colegiados gestores em seus processos decisórios e de aprendizagem.
Acolhimento com Classificação de Risco
•
Substituir a triagem realizada por recepcionistas e porteiros garantindo a ampliação
do acesso ao serviço de urgência, com a constituição de uma Central de
Acolhimento;
•
Qualificar
a
escuta
dos
acolhedores,
permitindo
um
maior
grau
de
responsabilização e satisfação do usuário que procura a nossa porta de entrada;
•
Ampliar o trabalho em equipe, reconhecendo todos os “saberes” e trabalhando os
conflitos;
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•
Atender prioritariamente e com metas definidas, para redução gradativa do tempo
de espera, os pacientes classificados com maior grau de risco e sofrimento;
•
Reestruturar o Projeto Posso Ajudar? - desenvolvido em parceria com instituições
formadoras - ampliando o Acolhimento nas portas de entrada do Hospital e nas
clínicas, possibilitando a orientação de fluxos, o apoio aos usuários, visitantes/
acompanhantes nas suas dúvidas, dando respostas e encaminhamentos às suas
necessidades;
•
Potencializar o trabalho da equipe multidisciplinar, buscando um maior grau de
autonomia e responsabilização da mesma.
Ambiência
•
Adequar o espaço físico, entendido também como espaço das relações,
possibilitando uma melhoria na qualificação do atendimento e uma maior satisfação
do profissional da saúde;
•
Corrigir fluxos inadequados, através de projeto de sinalização, possibilitando melhor
orientação aos usuários e potencializando as ações entre os setores;
•
Integrar a comunidade local com a gestão hospitalar, criando espaços de coprodução da saúde e a concretização da proposta de hospital aberto;
•
Trabalhar a arte como dispositivo de expressão e fortalecimento da subjetividade
dos usuários, comunidade do entorno do Hospital, trabalhadores e gestores, resignificando o papel do HOB;
•
Realizar parceiras com instituições, buscando viabilizar o Projeto Saúde com Arte.
Visita Ampliada
•
Ampliar as possibilidades de acesso para os visitantes/acompanhantes, de forma a
garantir o elo entre o usuário e sua rede social;
•
Possibilitar a inclusão do visitante/acompanhante, e representante da rede social do
usuário no Projeto Terapêutico do usuário;
•
Aumentar o tempo de permanência do acompanhante ao lado do seu parente,
potencializando o grau de responsabilização quanto aos cuidados dentro do
hospital, e principalmente, após a alta hospitalar;
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•
Aumentar o número de visitantes por paciente e também a permissão da entrada de
alimentos avaliados como adequados pelo serviço de Nutrição;
•
Aumentar o grau de satisfação do usuário e acompanhante ou visitante, bem como
dos trabalhadores do hospital, seus papéis e competências no plano de cuidado de
cada usuário.
Equipes de Referência
•
Definir o papel de cada profissional e da equipe;
•
Fortalecer o vínculo dos trabalhadores com o usuário;
•
Implantar as equipes de referência e equipes de apoio matricial para responsabilizaremse por cada paciente e seus familiares.
Programa de Formação em Saúde e Trabalho/PFST/CAP
•
Possibilitar aos trabalhadores o espaço de discussão sobre seu cotidiano no trabalho e
formas de promover mudanças;
•
Aumentar a satisfação do trabalhador, através do entendimento da sua importância
enquanto “sujeito” fazendo parte de uma instituição hospitalar;
•
Aumentar, a partir de curso de formação, a possibilidade do trabalhador ser pesquisador
do seu processo de trabalho, identificando o que está fazendo-o adoecer;
•
Promover, nas unidades de produção, discussão sobre as propostas importantes para
mudar o que não está bom no seu âmbito de governabilidade;
•
Promover ações facilitadoras e apoio logístico, buscando a melhoria da qualidade do
trabalho.
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METODOLOGIA
Desenvolver metodologias interativas para escuta dos problemas e das propostas de
ações, para aprimorar a capacidade de compreender e analisar o processo de trabalho, no
sentido de se efetivar a concretização de seus princípios e diretrizes;
Retomar o trabalho em equipe e a construção coletiva, como estratégias de
interferência no processo de produção de saúde, combinando oficinas de sensibilização com
planos de ação, levando-se em conta que sujeitos/trabalhadores quando mobilizados são
capazes de transformar realidades, transformando-se a si próprios neste mesmo processo.
Realizar oficinas de acompanhamento avaliativo dos dispositivos em processo de
implementação, para ajustes e correções de rumos.
Em todo o processo de implantação da Política Nacional de Humanização no HOB
buscamos o apoio institucional do Ministério da Saúde, de forma mais intensiva. Desta
maneira, cada dispositivo contou com uma série de ações na sua implementação que serão
relatadas sucintamente:
Colegiado Gestor e por Unidade de Produção
Ainda em 2003 iniciamos a discussão em torno da constituição de colegiados:
modos de construção, funcionamento e acompanhando a constituição dos colegiados
setoriais.
Em julho de 2004 já existiam em torno de 30 colegiados estruturados e o colegiado
gestor ampliado, composto por um representante de trabalhador e o gerente de cada
unidade, além da Direção.
Dentro da Metodologia citada foram realizadas as seguintes ações:
•
Seminários e Oficinas para discussão da Gestão Participativa, com foco na dinâmica
de funcionamento dos colegiados;
•
Rodas para discussão do papel dos colegiados, por setor e em diversos horários,
com a presença da Direção e demais gestores como apoiadores do processo de
implantação;
•
Comunicação das decisões de Colegiados através de Murais instalados em todas as
áreas de maior visibilidade das Unidades de Produção;
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•
Instituição da forma de funcionamento desses colegiados e mapeamento das
unidades com Colegiado Gestor Ampliado em funcionamento;
•
Constituição de novos colegiados por Unidade de Produção;
•
Curso de Gestão para Gerentes.
Contrato de Gestão
•
Curso de Gestão Hospitalar com coordenação de um Consultor da UNICAMP:
marco teórico/conceitual do Contrato de Gestão;
•
Diagnóstico situacional por Unidade de Produção, através de questionário
específico, acompanhado pelas diretoras de cada área do HOB;
•
Elaboração e discussão de um relatório do diagnóstico situacional com a diretoria e
com demais gerentes do HOB, como vivência prática do Curso de Gestão;
•
Discussão e elaboração do contrato pelo Colegiado da Unidade de Produção com
estabelecimento de objetivos, metas, indicadores e propostas pactuadas;
•
Definição de instrumentos de acompanhamento trimestral dos resultados do
Contrato de Gestão por Unidade de Produção/Diretoria (fase atual).
Todo esse longo e intenso processo, que mobilizou bastante o Hospital com várias
rodas, fez emergir questões bem pertinentes como:
•
Aprovação do Plano de Cargos, Carreiras e Salários do HOB e fase final da
Reforma Administrativa, que prevê a criação das Unidades de Produção/Diretorias e
suas Gerências;
•
Construção de instrumentos de acompanhamento e avaliação trimestral dos
contratos por Unidade;
•
Apresentação dos contratos internos por Diretoria, com a participação e
acompanhamento da coordenação do Curso de Gestão;
•
Discussão final com a Direção do HOB de cada proposta de contrato por Unidade de
Produção, para avaliação de possibilidade de negociação junto à Secretaria
Municipal de Saúde, de formas de incentivos por alcance de metas;
•
Pactuação do Contrato por Unidade de Produção com a Diretoria e Colegiado
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Gestor.
Ambiência
Durante o processo já iniciado, de reforma e adequação da área física do Pronto
Socorro, a equipe de arquitetas do Hospital contou com o apoio da arquiteta do Ministério da
Saúde, que rediscutiu com toda a equipe e direção do Pronto Socorro a planta da unidade
de urgência e emergência, revendo conforto, privacidade, iluminação, climatização, enfim,
aspectos relevantes na ambiência associados ao direcionamento de fluxos adequados, para
a implantação do Acolhimento com Classificação de Risco;
•
Na área de internação contamos também com a discussão das plantas de
arquitetura
nos
colegiados
das
Unidades,
com
ampla
participação
dos
trabalhadores;
•
A pintura externa do Hospital também seguiu a mesma lógica participativa, tendo
sido votado a melhor proposta de cores para a fachada externa;
•
O Projeto de Sinalização na unidade de urgência e emergência e unidades de
internação contou com participação ampla do colegiado gestor, do colegiado de
unidade de produção e grupo de estagiários de uma escola de design, propiciando
uma ampla discussão que resultou em um belo e funcional projeto de sinalização;
•
Realização de uma Semana: Saúde com Arte no HOB, com a participação de
artistas da comunidade e uma artista plástica convidada pela PNH, para apoio ao
desenvolvimento das
intervenções artísticas no Hospital, que teve como
desdobramento a criação do Projeto – Saúde com Arte no Odilon, com a
constituição de um grupo operativo para sua implementação.
Este Projeto tem realizado oficinas de bordado, pinturas, canto e formação de um coral
do HOB, dança, criação de painéis de arte em locais estratégicos.
Acolhimento com Classificação de Risco
•
Grande oficina de sensibilização, para discussão sobre o Acolhimento com
Classificação de Risco (contexto hospitalar, conceitos e fluxos internos e externos);
•
Constituição
de
um
Grupo
de Trabalho
estratégico de
planejamento e
operacionalização das ações de implementação do Acolhimento com Classificação
de Risco;
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•
Elaboração do Plano de Trabalho, com envolvimento de equipe multidisciplinar,
discutido e validado no colegiado gestor da Unidade;
•
Participação efetiva do Conselho de Saúde Local, na elaboração dos fluxos de
atendimento e discussão da planta arquitetônica de reforma física;
•
Elaboração do Protocolo de Atendimento, com apoio da equipe multidisciplinar,
inclusive com a área de laboratório e imagem;
•
Discussão com a rede municipal de urgência/emergência para construção de um
protocolo único de atendimento, envolvendo as seis Unidades de Pronto
Atendimento;
•
Elaboração de material de divulgação e reuniões com Conselhos Local e Municipal
de Saúde, Fórum de Urgência/Emergência e toda rede de assistência ao SUS.
•
Realização de diversas Oficinas de Sensibilização (cerca de 20 oficinas, com 30
participantes em cada), em vários horários, com os trabalhadores da unidade de
urgência e emergência (recepcionistas, porteiros, auxiliares de enfermagem,
médicos, segurança, enfermeira), para discussão dos conceitos, fluxos e planta
física;
•
Seleção no quadro existente e treinamento dos trabalhadores com perfil para serem
os acolhedores, entre auxiliares de enfermagem, funcionários administrativos e
estagiários;
•
Capacitação sobre o “Basic Life Support” (BLS) para todos os trabalhadores da
porta de entrada do Pronto Socorro;
•
Avaliação mensal, após implantação do Acolhimento, com o colegiado do setor para
ajustes nas formas de funcionamento;
•
Reuniões com a Rede Municipal e SAMU, para definição de fluxos de
encaminhamentos;
•
Criação de um grupo de apoio ao acolhimento, formado por psicólogos do setor,
assistentes sociais e demais trabalhadores do acolhimento, com o objetivo de
discutir os problemas diários do setor, buscando ampliar a autonomia do grupo e
resolução mais efetiva dos seus conflitos;
•
Criação de processos avaliativos (indicadores de avaliação, metas).
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Visita aberta e acompanhante
Processo de implementação e ações desenvolvidas:
•
Realização de Pesquisa com os trabalhadores do HOB, incluída no contra-cheque,
como instrumento de sensibilização;
•
Decisão do colegiado gestor para implementar a visita aberta no HOB;
•
Reunião na Santa Casa de Belo Horizonte, para conhecimento da logística deste
dispositivo;
•
Oficinas por Unidade de Produção, para construção da proposta de Visita aberta;
•
Validação e aprovação da proposta com o Colegiado Gestor e Conselho Local de
saúde;
•
Pacto para unificação das propostas dos Centros de Terapia Intensiva (CTI) as
rodas de discussões;
•
Implantação da Visita aberta em todas as unidades de produção, incluindo CTI: 11h
às 20h, em setembro de 2005;
•
Rodas de avaliação relâmpago, para ajustes da logística e apoio da Assessoria de
Comunicação;
•
Ajustes e revisão do número de trocas e acompanhantes;
•
Pesquisa de avaliação: quantitativa e qualitativa;
•
Oficina de avaliação da implementação;
•
Implantação do sistema de controle eletrônico de entrada de visitantes e
acompanhantes;
•
Oficinas mensais de acompanhamento e ajustes do dispositivo - Visita aberta e
acompanhante;
•
Participação da equipe de Enfermagem do HOB nas Oficinas do Hospital das
Clínicas de BH, para construção do Projeto naquela unidade Hospitalar;
•
Iniciado a discussão e levantamento dos processos avaliativos (indicadores de
avaliação, metas).
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Valorização do Trabalhador
I - Programa de Formação em Saúde e Trabalho/PFST/CAP
•
Oficina com a Direção e assessores do HOB, para apresentação do dispositivo;
•
Constituição do grupo de trabalhadores/pesquisadores, CAP, de várias Unidades de
Produção do Hospital;
•
Oficinas para discussão dos temas: Gestão, Trabalho e Saúde;
•
Elaboração do instrumento de pesquisa;
•
Realização da pesquisa sobre condições e relações de trabalho nas Unidades de
Produção;
•
Apresentação dos resultados e propostas de mudanças nos processos de trabalho
das unidades.
II - Outras Atividades e Estratégias
•
Elaboração do Regimento de Ética Institucional: um processo construído à luz dos
princípios da PNH;
•
Validação da proposta no Colegiado Ampliado, com participação do Conselho Local
de Saúde e Sindicato dos Trabalhadores/SINDIBEL;
•
Publicação no Diário Oficial do Município de Belo Horizonte e publicização do
Regimento para o conjunto de trabalhadores do HOB;
•
Criação de um Núcleo de Educação Permanente que trabalhou um Plano de ação
para o ano de 2006.
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PRODUTOS/RESULTADOS
Ressaltamos como resultados as mudanças no modelo de gestão e atenção, com a
implementação dos dispositivos referidos. O movimento que essas mudanças promoveram
foi significativo, aumentando o grau de protagonismo dos trabalhadores, gestores e
usuários.
Muitos foram os avanços:
•
Obras concluídas, com melhoria da ambiência e atendendo critérios da vigilância
sanitária;
•
Gestão Participativa e organização dos processos de trabalho nas Unidades de
Produção;
•
Humanização da atenção com a implementação da Visita aberta, Acolhimento com
classificação de risco e Ambiência (adequações de áreas físicas e o Projeto Saúde
com Arte), Equipes de Referência e Apoio Matricial e Contrato Externo e Interno de
Gestão em andamento;
•
Incorporação tecnológica com melhoria dos processos de trabalho;
•
Plano Operativo do Hospital elaborado por muitas mãos;
•
Certificação de Qualidade ao Laboratório;
•
Planejamento melhor estruturado garantindo uma nutrição enteral, parenteral e oral
de qualidade;
•
Apropriação das informações relacionadas às despesas gerais e serviços prestados
pelas Unidades de Apoio, facilita a sua gestão;
•
Mudanças em processos de compra, viabilizando redução de custos sem
comprometer a qualidade;
•
Plano de Cargos, Carreiras e Salários efetivado e concurso público realizado.
Alguns desafios
•
Inadequação da postura por parte da equipe, refletindo a necessidade de constantes
discussões;
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Boas Práticas de Humanização na Atenção e Gestão do Sistema Único de Saúde -
•
Insuficiência de leitos hospitalares para atender a demanda da Rede Metropolitana
de Belo Horizonte;
•
Equipes incompletas, especialmente insuficiência de médicos;
•
Área de informação insuficiente para atender as demandas;
•
Política de Gestão de Pessoas necessitando de definição de alguns princípios e
diretrizes;
•
Falta de implantação da Reforma Administrativa, o que dificulta o gerenciamento por
Unidade de Produção.
No que pese esse cenário de dificuldades e o desafio de sermos Hospital Geral e de
Referência de Urgências, a avaliação que se faz hoje do HOB é que muito avançamos em
direção ao SUS que acreditamos ser possível alcançar, mas ainda falta percorrer um
caminho para chegarmos lá!
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Boas Práticas de Humanização na Atenção e Gestão do Sistema Único de Saúde - SUS
LIÇÕES APRENDIDAS COM
•
A
EXPERIÊNCIA
Faz diferença a decisão da gestão em colocar a PNH na sua agenda e promover o
movimento de mudanças no modo de fazer esse processo acontecer.
•
A importância da inclusão dos trabalhadores, gerentes, usuários e sua rede social
no espaço do hospital, que se propõe a concretizar os princípios do SUS no
cotidiano.
•
O entendimento de que a PNH é uma política transversal e não um programa,
desenvolvida em todas as ações e de forma permanente.
RECOMENDAÇÕES DA EQUIPE PARA
IMPLANTAR ESSE PROJETO
•
OUTROS QUE QUEIRAM
Os dispositivos implantados ou em processo de implementação no HOB refletem um
novo modo de operar, que é o da construção coletiva, significando intensa
mobilização e movimento a partir de rodas de discussão, problematizações de
situações e construção de propostas a serem implementadas.
•
A estratégia de realização de oficinas de sensibilização, capacitações de
multiplicadores e de construção de planos de ação têm sido decisivas no desafio
de tornar o Hospital Odilon Behrens um Hospital mais humanizado e qualificado no
seu atendimento.
•
A presença atuante do Conselho de Saúde Local junto ao Colegiado Gestor
ampliado colabora para uma maior interface entre Hospital e usuários, facilitando
todo o processo até agora implantado.
•
O apoio institucional dispensado ao HOB pela equipe de consultores da Política
Nacional de Humanização/SAS/MS, tanto na fase de implantação, quanto de
implementação das ações é de fundamental importância.
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