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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
A IMPORTÂNCIA DA METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS EM TI
Por: Guilherme Siqueira dos Santos
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS
A IMPORTÂNCIA DA METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS EM TI
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos
Por: Guilherme Siqueira dos Santos
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AGRADECIMENTOS
Aos colegas de turma, meus amigos e
família, que me deram todo apoio para
conclusão de mais este desafio na
minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a minha família, principalmente
minha mãe, Joana D’arc, por me dar todo
apoio para que eu consiga atingir meus
objetivos profissionais e pessoais.
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RESUMO
Está monografia tem como objetivo apresentar as vantagens da
utilização da metodologia do PMI em projetos de TI com intuito de que,
aplicação das áreas de conhecimentos do gerenciamento de projetos nos
projetos de TI é possível reduzir drasticamente as principais variáveis do
projeto (tempo, custo, risco) e aumentar a qualidade, e ilustrar a utilização de
algumas ferramentas para controlar e gerenciar os projetos de TI.
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METODOLOGIA
A área de Tecnologia de Informação tem sido considerada um dos
componentes mais importantes do ambiente empresarial atual, hoje ela está
sendo vista pelas grandes instituições como área de negócio, oferecendo
grandes oportunidades para as empresas que têm sucesso no aproveitamento
dos benefícios oferecidos por este uso no desempenho empresarial. Devido a
esta nova visão das grandes empresas, cada vez mais, está sendo cobrado
que as áreas de TI, não sejam apenas um setor de “apagar incêndio” e sim um
setor de criação, elaboração e de inovações. Para que seja possível, cada vez
está sendo exigida dentro das empresas a utilização de frameworks que
orientem aos gestores a conseguir gerenciar seus projetos seguindo um padrão
de mercado.
Devido a isso o PMI elaborou um livro PMBOK para que em forma
de melhores práticas, cada instituição pudesse modelar a melhor forma de
gerenciar os seus projetos, utilizando as nove áreas de conhecimento, que são:
•
Escopo;
•
Risco;
•
Tempo;
•
Custo;
•
Aquisições;
•
Comunicação,
•
Recursos humanos + Ética;
•
Integração;
•
Qualidade.
O ITIL, hoje na versão 3, framework muito importante, pois é voltado
para Prestação de Serviço em TI. Dividimos em cinco livros:
•
Estratégia de Serviço;
7
•
Desenho de Serviço;
•
Transição de Serviço;
•
Operação de Serviço;
•
Melhoria Continuada.
Cobit, hoje na versão 5,framework voltado para Governança de TI,
responsável pela parte de processos e procedimentos.
Além dessas existem várias outras metodologias, que são
classificadas como melhores práticas, como SCRUM, PRINCE 2, dentre outros.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
09
CAPÍTULO I - O que é Gestão de Projetos
11
CAPÍTULO II - Gerenciamento de Projetos em TI
25
CAPÍTULO III - Vantagens do Gerenciamento de Projetos em TI
28
CONCLUSÃO
33
LISTA DE SIGLAS
35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
37
ÍNDICE
40
9
INTRODUÇÃO
A TI vem evoluindo numa velocidade espantosa, em um espaço
curto de tempo vem se tornando uma área indispensável nas grandes, médias
e pequenas empresas.
Neste cenário promissor a área de TI vem deixando de ser um mero
suporte técnico para as empresas, não se discutindo sobre sua real
necessidade, mas sim pelas transformações que vem passando ao longo deste
tempo e como está direcionando na integração dos setores e o negócio das
empresas, ganhando cada vez mais importância na tomada de decisão e no
alcance dos objetivos das corporações.
A área de TI tem assumido responsabilidades pela inovação e cada
vez mais, não é somente um suporte técnico, as empresas tem exigido uma
postura mais ousada com apresentação de soluções, projetos e modelos de
negócio que possam impactar de maneira positiva os negócios das empresas.
Um novo ciclo de inovação e produtividade está nascendo. Devido à
existência de uma série de fatores externos e internos, a área de TI está em
transformação acelerada. Visto que as prioridades nos negócios e as
tendências na sociedade evoluem, a postura e o papel do departamento de TI
precisam acompanhar as tendências, se adaptando a nova estrutura formada
para evolução.
Empresa do ramo de serviços financeiros, como bancos e
companhias de seguro, sempre tiveram mais facilidade de reconhecer o papel
crítico da TI para seus negócios, nelas, a TI é fundamental para a composição
dos serviços e produtos ofertados (cartões magnéticos, home banking, caixas
eletrônicos). Com o passar do tempo, empresas de outras áreas começaram a
constatar que também precisava de informações oportunas para agregar valor
e qualidade aos produtos e serviços oferecidos, melhorar seus processos
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decisórios e garantir a sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo
e turbulento.
A TI pode ser decisiva para o sucesso de uma organização,
contribuindo para que ela seja ágil, flexível e robusta. A fim de garantir esse
resultado, é necessário traduzir a visão da empresa e sua estratégia em
objetivos menores, para então identificarem-se as iniciativas de TI que melhor
podem contribuir para alcançá-los. As organizações que conseguirem criar
essa vinculação entre estratégia e TI, focalizando seus investimentos em
tecnologia nas áreas mais importantes para o sucesso da estratégia escolhida,
certamente estarão no caminho certo para obter um excelente desempenho,
meta principal de qualquer organização.
E este vinculo só foi possível com implementação do gerenciamento
de projetos e a monitoração/controle das nove áreas de conhecimentos,
reduzindo os riscos e agregando valor ao negócio.
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CAPÍTULO I
O QUE É GESTÃO DE PROJETOS
Antes de abordarmos o sobre “Gestão de Projetos” vamos discutir
um pouco a própria definição de “projeto”. Muitas vezes comentamos que
estamos desenvolvendo um projeto, ou que temos ideias para fazer um projeto,
mas vamos observar alguns detalhes, seguindo o conceito utilizado pelo PMI,
que é um dos institutos mais conceituados no mundo no assunto.
Em primeiro lugar, um projeto é uma iniciativa que é única de
alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na
localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos
de operações regulares de uma empresa – a produção em série de pneus é
uma operação da empresa, mas por outro lado, a construção de uma casa é
um projeto.
Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem
um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz
com que o desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser
considerado um projeto.
O PMBOK é uma publicação do PMI que concentra as informações
e práticas aceitas pelo instituto para o gerenciamento de projetos.
O maior erro cometido por alguns gerente de Projetos que estão
começando é acreditar que o PMBOK é um método para gerenciar projetos, e
tentam segui-lo ao pé da letra.
A formação de um bom gerente de projetos tem muitos elementos
adicionais, que são tão importantes quanto o PMBOK, tais como outras
práticas aceitas e publicadas pelo PMI e outros institutos; conhecimento de
técnicas e ferramentas gerais de gestão; conhecimento específico de sua área
12
de atuação; experiência profissional; atualização constante do conhecimento e
comunicação. Criar uma metodologia de projetos é completamente diferente de
aplicar o PMBOK. Novamente, ele é somente um guia de conhecimento que
deve ser complementado com diversos outros ingredientes. Ao se criar uma
metodologia de projetos, o responsável deve criar processos e métodos se que
sejam adequados para os procedimentos existentes na organização, sua
estrutura, sua maturidade em projetos, as dimensões de seus projetos.
Acreditar que todo o conhecimento deve ser seguido ao pé da letra
equivale a acreditar que todo projeto pode ser gerenciado com a mesma
receita ou da mesma forma.
1.1
História da Gerência de Projetos
Projetos vêm sendo executados desde a era dos primórdios da
civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C., como
exemplo, foi um dos grandes projeto executados nesta época. Projetos têm
sido
planejados
e
executados
pelas
organizações
para
criar
novos
serviços/produtos e introduzir mudanças e aplicar inovações em seus
processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é
necessária uma organização nas atividades demandadas.
Voltando um pouco no tempo temos, na última metade do século
XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala
mundial surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A Revolução
Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e
teve como uma das suas principais consequências o desenvolvimento do
capitalismo
industrial.
As
relações
de
produção
foram
drasticamente
modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformações, que tornou
cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas.
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi
a Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da década de
13
1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os
líderes do negócio se depararam com a difícil tarefa de organizar as muitas
atividades com milhares de trabalhadores.
Antes de Taylor, a única maneira de conseguir atingir as metas era
exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um
lugar importante na história da gerência de projetos.
Henry Gantt (1861-1919) estudou detalhadamente a sequencia de
operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção
de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com
barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a duração de todas as
tarefas em um processo.
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão
poderosa para gerentes que ficou muito tempo sem ser inalterada. Não foi
realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação
(dependências) foram adicionadas às barras de tarefa mais precisas entre as
tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo
de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e
disciplina.
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de
marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a serem
partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das
instituições. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas
estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Gráficos de PERT e o método de Caminho Crítico foram introduzidos,
oferecendo aos gerentes maior controle e monitoração sobre os projetos.
Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam
novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o
desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças
rápidas.
14
No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado
como ciência. Os negócios e outras organizações começaram a ver o benefício
do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade
crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos
e profissões.
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de
cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos
EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o
Project Management Institute. O PMI é a maior instituição internacional
dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades
de gestão profissional de projetos atualmente.
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a
tomar uma forma mais moderna. Enquanto vários modelos de negócio
desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de
suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe
pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos
de trabalho através de diferentes departamentos.
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez
mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem
sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos
em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos
diretamente com gerência de projetos no mundo.
Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada
vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com
qualidade maior e custo menor.
15
1.2
Processos de Gerenciamento de Projetos
A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de
processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos
processos no gerenciamento de projetos.
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas
que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado
por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as
saídas resultantes.
Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:
Ø Processos de iniciação – Consiste nas atividades realizadas
para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente,
obtendo-se autorização para tal.
Ø Processos
de
planejamento
–
Consiste
nos
processos
realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses
objetivos.
Ø Processos de execução – Consiste nos processos realizados
para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, de
forma a cumprir as suas especificações.
Ø Processos de monitoramento e controle – Consiste nos
processos necessários para acompanhar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificando e tratando todas as mudanças ocorridas.
Ø Processos de encerramento – Finaliza formalmente todas as
atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entrega o produto
terminado ou encerra um projeto cancelado.
16
Figura1
Fonte: (http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok
(http:/
mbok.html)
Os grupos
pos de
d processos de gerenciamento de proje
projetos têm grande
relação com o conceito
nceito do Ciclo PDCA. O grupo de Planejamen
jamento corresponde
ao Planejar; Execução
cução, ao Fazer; e Monitoramento e con
controle englobam
Verificar e Agir. E com
como a natureza dos projetos é finita,
ita, o PMBOK ainda
caracteriza os grupos
rupos de processos que iniciam (Iniciaçã
iciação) e finalizam
(Encerramento) um
m pro
projeto.
Em cada
da processo,
pro
são abordadas suas entradas
adas e saídas, suas
características, bem
m com
como os artefatos, técnicas e ferramentas
ntas e
envolvidas.
O excelente
lente diagrama com um fluxo relaciona
a de forma gráfica e
sintética todos os 42 p
processos de gerenciamento de um proje
projeto descritos no
PMBOK, indicando
do ta
também os cinco grupos em que
e os processos se
distribuem e as respect
spectivas áreas de conhecimento associadas
iadas a cada um.
As variáveis
áveis do projeto, com as quais os gerentes
tes de projeto tentam
obter o controle param se chegar aos resultados esperados,
ados, dividem-se em
17
Tempo, Custo, Qualidade e Escopo que são subgrupos que viabilizam sua
execução de forma eficaz. De acordo com a NBR ISO 10006:2000, um projeto
é
um
processo
que
pode
ser
dividido
em
muitos
subprocessos
interdependentes. A implementação do projeto de forma ordenada e
progressiva requer o agrupamento consistente destes subprocessos em fases.
Para a organização responsável pelo projeto, a divisão em fases
permite a supervisão da realização de objetivos e determinação dos riscos
relacionados, de forma a se obter um desempenho progressivo.
A superposição de fases significativas pode ocorrer no ciclo de vida
do projeto. O escopo do projeto é à base de toda execução do projeto, nele
encontra-se a definição do trabalho necessário para concluir o projeto, serve
como ponto de referência para que o trabalho não seja desviado dos seus
objetivos, sendo o escopo, portanto, o foco do projeto, esclarecendo o que está
dentro e o que está fora do projeto. Havendo uma verificação do escopo do
projeto ao final de todas as fases e na entrega dos principais produtos finais do
projeto.
Um escopo mal definido gera problemas em todos os processos do
projeto, principalmente na gestão dos custos, na estimativa no início, no
planejamento, no controle, e consequentemente, no final do projeto. No
desenvolvimento do escopo, convém que as características do produto do
projeto sejam identificadas e documentadas da forma mais completa possível
em termos mensuráveis, para utilização como base para a concepção e
desenvolvimento. Convém que seja especificado como estas características
devem ser mensuradas ou como deve ser avaliado o atendimento aos
requisitos do cliente e de outras partes interessadas. Convém que as
características do produto tenham ligação com os requisitos do cliente e de
outras partes interessadas.
Devem também ser referenciadas as memórias de cálculo ou
evidências de apoio a abordagens ou soluções alternativas, incluindo
18
resultados
de
análises
realizadas,
consideradas
e
incluídas
no
desenvolvimento do objetivo.
A gerência da variável tempo visa estabelecer uma data de início e
fim das atividades desenvolvidas, descrevendo os processos e garantindo que
sejam cumpridos os prazos definidos em um cronograma de atividades. A
gestão do tempo subdivide-se nos seguintes processos:
• Definições das atividades, com a identificação das atividades do
cronograma;
• Sequenciar atividades, através da identificação e documentação
das pendências entre as atividades do cronograma;
• Estimativa de recursos de atividade, tipo e quantidade dos
recursos requeridos;
• Estimativa de duração de atividade, período necessário para a
conclusão de cada atividade;
• Desenvolvimento do cronograma, análise das sequências das
atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos;
• Controle do cronograma, através da verificação das alterações.
1.3
Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
Há uma unanimidade por parte dos gerentes que atuam na área de
gestão de projetos, um mesmo projeto, gerenciado por 20 gerentes diferentes,
vai gerar 20 resultados distintos. Mesmo que estejam alinhados a um guia
comum. Cada gerente, enquanto pessoa tem um modo específico de perceber
e decidir sobre a situação. Isso tem impacto direto sobre cronograma, custos e
desempenho do projeto. Mesmo que todos os projetos tenham uma mesma
estrutura organizacional, com elementos repetitivos, o resultado de cada
projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias,
condições, contextos, fornecedores. O gerenciamento de projetos consiste na
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas
às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Neste tópico
19
iremos abordar, detalhadamente, as nove áreas do conhecimento que
caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto de TI e no seu
gerenciamento.
O PMI identifica nove áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos. Apesar de esta apresentação ser de forma separada, deve-se estudálas com a percepção de todas estão intimamente conectadas.
Em algumas empresas, o enfoque de gerenciamento de projeto era
mais orçamentário, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto.
Outros elementos foram se acoplando ao gerenciamento do projeto,
além do prazo e custos, tais como o escopo do projeto, foram identificados
como importante para a gestão de um projeto tratar a questão de qualidade, ou
seja, atender ao especificado e tratado entre as partes. Outros aspectos foram
agregados ao gerenciamento de projeto, tais como risco e comunicação.
Todo projeto tem risco e o planejamento e tratamento desses riscos
faz parte das atividades de gerenciamento do projeto. Comunicação também é
fator muito importante em um projeto. Sem a devida comunicação entre as
partes interessadas de um projeto pode estar fadado ao insucesso.
As informações devem fluir no tempo, na profundidade e no
conteúdo desejado por cada envolvido, de acordo com a sua necessidade ou
grau de envolvimento. Não podemos esquecer que os projetos são executados
por pessoas, então o cuidado como ser humano, tais como: a motivação da
equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o
treinamento, a formação de time e outros aspectos são também muito
importantes ao sucesso do projeto. Em alguns projetos têm que adquirir bens
ou produtos e o gerenciamento dessas aquisições também são importantes
para a condução de um projeto. Percebe-se então que, o gerenciamento de
projetos envolve o tratamento de vários aspectos importantes. Esses aspectos
são chamados na metodologia PMI de disciplinas. Essas disciplinas de dividem
da seguinte forma:
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Ø Integração - Inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e
atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
Ø Escopo - Relacionado principalmente com a definição e controle
do que está e do que não está incluso no projeto. Consiste em definir o que
será feito e o que não será feito no projeto, monitorar e controlar possíveis
mudanças.
Ø Tempo - Inclui os processos necessários para gerenciar o término
pontual do projeto. Consiste de definição das atividades, sequenciamento de
atividades, estimativas de duração de atividades, criação do cronograma e
controle.
Ø Custos - Inclui os processos envolvidos em estimativas,
orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado
dentro do orçamento aprovado.
Ø Qualidade - Responsável por monitorar se os resultados do
projeto estão às necessidades que originaram o projeto. Na etapa do
planejamento são estabelecidos padrões de qualidade, que permitem aferir o
desempenho do projeto no quesito qualidade.
Ø Recursos Humanos - Projetos sempre envolvem pessoas. É
preciso montar uma equipe, selecionar, organizar e definir papéis e estabelecer
prazos.
Ø Comunicação - Inclui os processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas.
Comunicação é, sem dúvida, uma das áreas mais importantes na gestão de
projetos. Gerentes passam boa parte do tempo recebendo informações dos
interessados no projeto e transferindo estas informações para a equipe
21
executora. Esse processo contínuo de comunicação garante que uma ideia
seja transformada em projeto e posteriormente executada na prática.
Ø Riscos - Trata da identificação, análise e resposta a riscos do
projeto. São compostas pelo plano de gerência, identificação, análise
qualitativa, análise quantitativa, plano de respostas, e monitoramento e controle
dos riscos. Segundo o PMBOK, o gerenciamento de riscos visa reduzir a
probabilidade e o impacto de eventos negativos, aumentando a probabilidade
de eventos positivos.
Ø Aquisições - É o processo que analisa as respostas dos
fornecedores, realizando assim a seleção de um fornecedor para ser
contratado.
1.4
O Gerente de Projetos
Um gerente de projetos é um profissional no campo de gerência de
projetos que tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução de
projetos em diversas áreas de atuação, como a construção civil, arquitetura e
desenvolvimento de software, entre outras áreas. É o profissional responsável
pela condução do projeto e deve contar com o respaldo de patrocinadores
(sponsors, segundo a nomenclatura PMI), normalmente indivíduos que estejam
fora do projeto a ser executado.
O gerente e sua equipe de projetos planejam e coordenam o
desenvolvimento do projeto colhendo métricas, suprindo necessidades,
recrutando recursos adequados e mantendo o foco na meta de projeto, além
de:
• Estar sempre alerta, mas não avesso a mudanças;
• Ser sensível a aspectos políticos: os interesses dos stakeholders
nem sempre convergem;
• Agendar
reuniões,
acompanhar
o
treinamento,
avaliar
desempenho de sua equipe e mantê-la motivada, resolvendo conflitos.
o
22
As variáveis do projeto, com as quais os gerentes de projeto tentam
obter o controle param se chegar aos resultados esperados, dividem-se em
Tempo, Custo, Qualidade e Escopo que são subgrupos que viabilizam sua
execução de forma eficaz. De acordo com a NBR ISO 10006:2000, um projeto
é
um
processo
que
pode
ser
dividido
em
muitos
subprocessos
interdependentes. A implementação do projeto de forma ordenada e
progressiva requer o agrupamento consistente destes subprocessos em fases.
1.5
Ferramentas para Gerenciamento de Projetos
Analisar e controlar informações localizadas em diferentes planilhas
e outros documentos eletrônicos e usar vários softwares não integrados de
monitoramento de projeto pode tomar tempo valioso e diminuir a produtividade
individual e da equipe.
Implementar a solução mais adequada de gerenciamento de
projetos e assegurar que os membros da equipe estejam devidamente
treinados para usar o software aumentará a probabilidade de que os prazos e
os orçamentos sejam cumpridos, levando potencialmente a um maior retorno
sobre o investimento.
Embora o software de gerenciamento de projetos não substitua a
necessidade de gerentes de projeto experientes, atualmente pequenas e
grandes
empresas
dependem
do
software
para
aumentar
eficiência,
produtividade e transparência.
Permitir que todos os membros da equipe possam acessar um
banco de dados centralizado que reflete o progresso em tempo real é
absolutamente vital para as equipes de projeto que hoje muitas vezes contêm
pessoas dispersas em vários escritórios e diferentes cidades/países. Além
disso, utilizar um software exclusivo de gerenciamento de projetos ajuda a
aperfeiçoar a comunicação e aumenta a responsabilidade de cada membro
sobre as suas funções.
23
Qualquer
empresa
que
gerencia
múltiplos
projetos
simultaneamente, bem como as que têm equipes de três ou mais pessoas
trabalhando em um único projeto deveriam considerar seriamente investir em
um software de gerenciamento de projetos. Embora uma vez fosse verdade
que apenas as grandes empresas poderiam considerar tais ferramentas devido
ao custo elevado, hoje existem soluções, especialmente que cabem no
orçamento de qualquer empresa.
Iremos listar algumas ferramentas que ajudam o gerente de projetos
em controlar e monitorar suas atividades, a fim de atingir os objetivos do
projeto e conseguir controlar as principais variáveis do projeto.
• dotProject - É um framework de gerenciamento de projetos
desenvolvido em ambiente web com funcionalidades similares ao ACE Project.
O dotProject inclui módulos para companhias, projetos, tarefas (com gráficos
de Gantt), fóruns, repositório de arquivos, calendário, contatos, bug report,
suporte multi-linguagem e gerenciamento de permissões de usuários.
• MS Project - Diferentes das demais apresentadas anteriormente,
o MS Project é um software desktop que oferece recursos tanto para o
processo de seleção e priorização de projetos quanto ao processo de controle
dos mesmos. As ferramentas de gerenciamento de portfólio baseadas na web
ajudam os executivos a alinhar as pessoas e os projetos com as metas nos
negócios, a identificar rapidamente os problemas e a tomar medidas corretivas.
Os membros da equipe atualizam facilmente as informações do projeto,
colaboram e permanecem informados através de correio eletrônico e
ferramentas baseadas na web. Uma arquitetura expansível permite às
empresas integrar esta solução aos sistemas existentes da linha de negócios a fim de obter uma solução completa.
• Primavera Enterprise - A solução Primavera Enterprise é
composta por vários “módulos” tais como o Primavera Project Planner, Portfolio
Analyst, Primavision, Progress Reporter, Methodology Manager, Mobile
24
Manager, etc. São disponibilizadas ferramentas de Análise de Riscos, Gerência
de Documentação, Controle de Recursos além do acesso web as informações
dos projetos. Uma característica interessante é a possibilidade do uso de Hand
Helds para rever e atualizar as informações dos projetos.
25
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TI
Se a frase “Parabéns pelo trabalho! O projeto de área de TI foi
realizado dentro do prazo, o orçamento não foi estourado e atende às
expectativas dos clientes e dos usuários!” Se esta frase foi dita alguma vez
sobre um projeto de TI, certamente constitui uma ocasião rara na história.
Projetos de TI possuem um histórico de atrasos horripilantes, descaso com o
orçamento e resultados abaixo das expectativas dos clientes e usuários finais.
Os acúmulos destas falhas acabam provocando por sua vez, retrabalho
solução “quebra-galho” e reparos, denominados no ramo de “apagar de
incêndio”.
Por que então tantos projetos de TI fracassam? Será que a área de
TI é tão peculiar que é impossível realizar seus projetos dentro dos parâmetros
clássicos de um gerenciamento de projetos, como, escopo, custo, prazo e
qualidade? Ou será que os profissionais da área carecem de capacitação nos
conceitos básicos de gerenciamento de projetos? Ou ainda, a causa dos
fracassos será a falta de infraestrutura e “cultura de projetos” nas empresas?
Para obter bons resultados globais, as empresas precisam
compatibilizar as estratégias de negócio e as iniciativas de gestão do
conhecimento com os recursos tecnológicos que melhor auxiliem nas decisões.
Percebe-se atualmente que a TI é o principal recurso de muitas organizações.
Hoje em dia uma empresa mesmo sendo de pequeno porte não consegue viver
sem ferramentas tecnológicas para apoiar em suas atividades.
Os investimentos em TI representavam, em média, 15% do
orçamento das empresas na década de 1980; esse número
cresceu para 30% no início da década de 1990 e chegou
recentemente a quase 50% (CARR, 2003, p.41).
É de se esperar, portanto, que a TI receba um tratamento
diferenciado no processo de formulação estratégica.
26
A questão do alinhamento entre TI e a área de negócio tornou-se
relevante a partir do momento em que o potencial de inovação da TI superou
as aplicações tradicionais e passou a influenciar diretamente na forma como as
empresas realizam seus negócios.
A mudança de um enfoque meramente técnico para um
enfoque negocial tem colocado em relevo a necessidade de
novos perfis profissionais na área de TI. De fato, a nova
atuação dos profissionais de TI no limite entre a tecnologia e o
negócio tem requerido novas competências, chamadas
competências gerenciais e negociais (SCHAMBACH;
BLANTON, 2002, p.2).
Segundo estudo promovido pelo Gartner Group, o
requerimento de tais competências para o pessoal da área de
TI cresceu substancialmente nos últimos anos. No entanto,
uma de cada cinco grandes empresas de TI tem a sua
estratégia de TI dirigida pela disponibilidade ou falta de
pessoas adequadamente habilitadas (ANDREN et al., 1998).
Apesar de a questão do alinhamento estar sendo estudada há pelo
menos
dez
anos,
ela
continua
representando
um
grande
desafio
organizacional.
Em 1996, 50% dos executivos consideravam a TI como parte
da estratégia; em 1998, esse número subiu para 55% e a
questão do alinhamento tornou-se prioritária; em 2000, 97%
dos executivos já posicionavam a TI como um impulsionador
da estratégia (AT KEARNEY, 2000, p.10).
Devido à importância de TI estar ligado diretamente ao negócio,
podemos afirmar que, que projetos de TI podem ser entregues nos prazos
definidos, com o orçamento previsto, seu escopo bem definido sem surpresas
para os clientes e usuários finais e o principal, uma entrega com qualidade,
onde atenda as expectativas dos envolvidos.
Podemos dizer que as áreas de conhecimentos não devem ser
levadas como regras ou dizer que somente elas irão resolver todos os
problemas dos projetos nas instituições e sim uma melhor prática para que os
projetos de TI sejam entregues sem surpresas.
27
Com isso, aprender noções básicas de gestão de projetos tornou-se
um diferencial muito importante para o mercado tecnológico, que exige em
seus procedimentos de trabalho uma TI que contribua muito mais além do que
a sua infraestrutura.
O maior problema atual dos gestores de TI é de que grande parte do
tempo e dos recursos é utilizada nas corretivas dos sistemas atuais, sobrando
menos de 25% para aplicação em novos processos que contribuam para a
inovação.
28
CAPÍTULO III
VANTAGENS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM
TI
Segundo Vargas (2007), um projeto bem sucedido é aquele que é
realizado conforme o planejado. Se no projeto foi gasto menos ou mais dos
recursos que foi previsto houve uma falha no planejamento.
Conforme Vargas (2007), o segredo de projeto não é medido pelo
grau de assertividade na realização das tarefas, mas pela capacidade de
redução dos problemas. O risco é algo inevitável, caso não desejar tê-lo não se
pode elaborar projetos. O sucesso dos projetos está diretamente relacionado
com a capacidade que a organização tem de favorecer o ambiente para os
projetos.
De acordo com o The Standish Group (2003) do à taxa de sucesso
em projetos de tecnologia da informação ainda é baixa. De 600.000 projetos
analisados, apenas 34% dos iniciados obtiveram sucesso entre os anos de
2001 e 2003. Uma melhoria de 100% em relação ao mesmo relatório em sua
versão anterior, mas ainda considerada insuficiente em função do total de
projetos da amostragem. Na mesma pesquisa, ainda mais da metade dos
projetos estavam de alguma forma apresentando problemas ligados a prazo,
escopo ou orçamento.
O processo de gerenciamento de projetos requer envolvimento,
comprometimento e condições ambientais e estruturais para a realização das
atividades. Alguns procedimentos internos são fundamentais para o bom
desempenho da equipe e do projeto em si. Serão considerados na sequência
alguns dos principais requisitos a serem adotados pela organização, para
colher os benefícios esperados do gerenciamento de projetos, levando-se em
conta que o bom gerenciamento compreende o envolvimento da equipe, cliente
29
e fornecedores de tal forma que todos se sintam comprometidos e
responsáveis pelo sucesso do projeto.
Para que o resultado do projeto seja eficaz, é fundamental a
presença de um bom Gerente de Projeto, que deve possuir habilidades e
conhecimento
gerenciais,
habilidades
de
comunicação
e
liderança,
conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos, conhecimento da
organização onde o projeto será executado e habilidades de flexibilidade,
criatividade e persistência.
Para que ocorra o alinhamento dos objetivos do projeto com os
objetivos da organização, é fundamental que se crie o ambiente apropriado
para as atividades do gerenciamento de projetos e que todos os envolvidos
tenham uma visão clara e concisa dos objetivos do projeto, direcionando os
esforços para alinhar os resultados ao objetivo da organização.
Dificilmente um projeto se inicia e termina exatamente como foi
planejado. Problemas, falhas e desvios normalmente acontecem. Algumas
falhas são decorrentes de obstáculos externos, fora do controle da organização
e outros gerenciais, mas que podem ser mitigados ou até mesmo evitados com
um gerenciamento de projetos eficaz.
Uma grande vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não
está restrito apenas a projetos grandiosos, complexos e de alto custo. Pode ser
aplicado a empreendimentos de todos os tamanhos e níveis de complexidade.
Outros principais benefícios do gerenciamento de projetos são:
Ø Evita surpresas durante a execução das atividades;
Ø Permite desenvolver diferenciais competitivos através do uso de
metodologia;
30
Ø Antecipa situações desfavoráveis que poderão ocorrer, permitindo
ações preventivas e corretivas;
Ø Adapta os trabalhos às expectativas do mercado e do cliente;
Ø Favorece e auxilia a tomada de decisões;
Ø Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos;
Ø Aumenta o controle gerencial de todas as fases do projeto a
serem implementadas;
Ø Facilita e orienta eventuais revisões da estrutura do projeto;
Ø Aperfeiçoa a alocação de pessoas, materiais e equipamentos;
Ø Reduz ociosidades e sobrecargas;
Ø Fornece mecanismos para a medição do desempenho do projeto;
Ø Documenta
os
acontecimentos
do
projeto
estimativas para outros projetos, através de lições aprendidas.
Podemos destacar ainda alguns outros benefícios:
Ø Melhoria geral no desempenho de projeto;
Ø Melhoria no controle dos projetos;
Ø Melhoria no suporte às oportunidades de projetos;
Ø Melhoria geral no desempenho de projeto;
facilitando
as
31
Ø Redução do tempo para completar projetos;
Ø Redução de custos de projetos;
Ø Redução de riscos de projetos;
Ø Melhora e fornece um ambiente aberto para comunicação;
Ø Fornece metodologias a serem seguidas por para todos na
organização, envolvidos com projetos;
Ø Assegura consistência e exatidão nos relatórios do projeto;
Podemos também elencar alguns itens que não devemos seguir pois
podem levar os projetos ao fracasso:
Ø Indefinição de um gerente para o projeto;
Ø Inexperiência (falta de competências, habilidades e/ou
metodologias);
Ø Falta de apoio da Alta Administração;
Ø Falta de comprometimento;
Ø Falta de credibilidade;
Ø Falta de perseverança;
Ø Resistência das pessoas às mudanças;
Ø Informações erradas, insuficientes ou incompletas;
Ø Falha na compreensão dos problemas;
32
Ø Subestimar importância do planejamento;
Ø Falta ou sobrecarga de recursos;
Ø Rodízio de pessoas;
Ø Falta de treinamento;
Ø Estimativas de prazos mal dimensionadas;
Ø Indefinição ou inversão das prioridades;
Ø Equipe do projeto não envolvida com o planejamento;
Ø Falta de gerenciamento de riscos;
Ø Falhas na comunicação;
Ø Inexistência ou inadequação de um orçamento;
Ø Sistema ineficaz de controle do projeto;
Ø Inexistência de um sistema para controle de mudanças;
Ø Prometer acima da capacidade de entregar; e
Ø Interferências externas;
33
CONCLUSÃO
A cultura de elaboração e gerenciamento de projetos precisa,
necessariamente, ser implementada em todos os níveis de uma organização.
Mercê de que vários autores consideram o tema “gerenciamento de
projetos” o cerne de uma revolução nas próximas décadas, em termos de
mudanças e progresso da humanidade, qualquer instituição, mesmo secular,
possui áreas que podem realizar inovações e melhorias em sua gestão.
A importância do gerenciamento de projetos vem subindo tão
rapidamente que, tanto em empresas públicas quanto em privadas, já são
encontrados “Escritórios ou Centros de Planejamento e Controle de Projetos”.
Seu objetivo é o de auxiliar no planejamento e acompanhar todos os projetos
da organização; estes se encontram diretamente subordinados à Alta
Administração e partem do princípio de que as estratégias da organização
estão plenamente definidas e assimiladas por todos os seus integrantes.
Essa cultura que possui uma visão de futuro sem deturpar, esquecer
ou relegar conhecimentos peculiares de padrões já consagrados, precisa
serem totalmente disseminada e incorporada por todos os seus integrantes.
Neste momento procurou-se, de forma objetiva, apresentar uma
sequência lógica do assunto.
Esta Nota não tem a pretensão de esgotar o assunto que se atualiza
rapidamente e que possui uma bibliografia extensa e variada. Afirma-se que
não existe um modelo padronizado e cada organização, com base em
fundamentos adequados, deve procurar o seu próprio caminho.
Cabe ressaltar, ainda, que o trabalho desenvolvido não substitui ou
revoga orientações setoriais específicas anteriores.
34
Como foi visto, é simples, mas não é fácil. Tem-se que comprometer
os envolvidos e procurar enfatizar que o tempo investido na elaboração e
gerenciamento de projetos é um investimento de excelência que agrega valor,
produzindo retorno de sucesso.
35
LISTAS DE SIGLAS
PMI – Project Management Institute, Instituto de Gerenciamento de
Projetos, localizado no EUA;
TI – Tecnologia da Informação;
PMBOK – Project Management Body of knowledge, Documento
contendo todas as informações e técnicas de gerenciamento de projetos;
ITIL – Information Tecnology Infrastructure Library, Metodologia de
melhores práticas em prestação de serviço em TI;
COBIT – Control Objective sfor Information and related Technology,
Metodologia utilizada para Governança em TI;
SCRUM – Metodologia de desenvolvimento iterativo e incremental
para gerenciamento de projetos em desenvolvimento ágil de software;
PRINCE2 – PRojects IN Controlled Enviroments, é uma metodologia
de Gerenciamento de projetos também voltada para o controle e organização
de projetos;
PERT – Program Evaluation and ReviewTechnique, é uma técnica
de planejamento baseada em probabilidade de tempo e usa três tipos de
duração (otimista, mais provável e pessimista);
PIB – Produto Interno Bruto;
PDCA – Plan, Do Check Act (Planejar, Fazer, Controlar ou Monitorar
e Agir) é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua;
NBR – Norma Brasileira ou ABNT, Associação Brasileira de Normas
Técnicas
ISO - International Organization for Standardization
36
SPONSOR – Patrocinador é um alto executivo que tem como
responsabilidade de mais alto envolvimento pelo sucesso da implantação do
sistema,
responsável
por
manter
seus
pares
comprometidos e entusiasmados com o projeto;
da
alta
administração
37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Mauro Sotille, Gerenciamento de Projetos em TI, 1º Congresso
Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, PMI – ISSIG, 2006;
Gledson Pompeu e Cláudio Cruz, Competências Gerenciais
Relacionadas à Tecnologia da Informação, CONIP – Congresso de Informática
Pública, 2005;
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide). Third Edition ed. [S.l.]: Project Management Institute. ISBN 1-93069945-X
WEBGRAFIA CONSULTADA
Importância do Departamento de Ti nas Empresas
http://www.devmedia.com.br/a-importancia-do-departamento-de-tinas-empresas/5952, acessado em 16/07/2012 às 21h20min
Importância da TI nas organizações
http://www.baguete.com.br/artigos/636/marco-antonio-carvalho-dossantos/29/05/2009/a-importancia-da-ti-nas-organizacoes,
acessado
em
16/07/2012 às 21h42min;
Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos
http://www.linhadecodigo.com.br/artigo/1167/conceitos-basicos-degerenciamento-de-projetos.aspx, acessado em 16/07/2012 às 21h55min;
Curso Aprender, Módulo, Aula 4,Artigos, Gestão de Projetos
http://www.miniwebcursos.com.br/curso_aprender/modulos/aula_4/ar
tigos/gestao_projeto.pdf, acessado em 16/07/2012 às 22h10min;
38
Gerenciamento de Projetos o que é?
http://www.oficinadanet.com.br/artigo/gerencia/gerenciamento-deprojetos-o-que-e, acessado em 16/07/2012 às 22h15min;
PMBOK
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAKegAE/pmbok,
acessado
em 20/07/2012 às 13h50min;
http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html acessado em
26/07/2012 às 12h50min;
Modelos de Gestão de Projetos
http://www.pmkb.com.br/artigos-mainmenu-25/3362-modelos-degestao-de-projetos.html, acessado em 20/07/2012 às 14h15min;
As áreas de conhecimento em Gestão de projetos na visão do PMI
http://pt.scribd.com/doc/57151381/103/As-Areas-de-Conhecimentoem-Gestao-de-Projetos-na-Visao-do-PMI,
acessado
em
22/07/2012
às
19h50min;
Grupo de gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos
http://www.trt7.jus.br/pe/index.php?option=com_content&view=article
&id=34:grupos-de-processos-do-gerenciamento-de-projetos&catid=6:escritoriode-projetos&Itemid=5, acessado em 26/07/2012 às 14h20min
Historia do Gerenciamento de Projetos
http://pontogp.wordpress.com/2007/04/23/historia-do-gerenciamentode-projetos/, acessado em 28/07/2012 às 22h30min
Uma breve história do Gerenciamento de Projetos
http://webinsider.uol.com.br/2009/04/21/uma-breve-historia-dogerenciamento-de-projetos/, acessado em 28/07/2012 às 23h30min
39
Apostila de Gestão de Projetos
http://pt.scribd.com/doc/13280175/Apostila-de-Gestao-de-Projetos,
acessado em 28/07/2012 às 23h45min;
Gerenciamento de Aquisições
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_aquisi%C3%A7%C3%
B5es_do_projeto, acessado em 28/07/2012 ás 00h20min;
Ferramentas de Gerenciamento de Projetos
(http://www.dotproject.net)
(http://www.primavera.com)
(http://www.microsoft.com/brasil/office/project),
acessado
em
30/07/2012 18h20min;
Analise dos Fatores de sucesso no Gerenciamento de Projetos
http://www.webartigos.com/artigos/analise-dos-fatores-de-sucessono-gerenciamento-de-projetos/18281/, acessado em 30/07/2012 às 19h40min;
Sobre Gerenciamento de Projetos
http://www.ici.curitiba.org.br/Multimidia/Documento/Artigos/ArtigoMB
A_Luiza.pdf
http://www.decex.ensino.eb.br/pdfs_/elaboracao1.pdf, acessado em
01/08/2012 às 20h30min;
40
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
8
INTRODUÇÃO
9
CAPÍTULO I
O QUE É GESTÃO DE PROJETOS
11
1.1 - História da Gerência de Projetos
12
1.2 - Processos de Gerenciamento de Projetos
15
1.3 - Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos 18
1.4 - O Gerente de Projetos
21
1.5 - Ferramentas para Gerenciamento de Projetos
22
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TI
25
CAPÍTULO III
VANTAGENS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TI 28
CONCLUSÃO
33
LISTAS DE SIGLAS
35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
37
WEBGRAFIA CONSULTADA
37
ÍNDICE
40