Boas Práticas de Humanização na Atenção e Gestão do Sistema Único de Saúde - SUS
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Boas Práticas de Humanização na Atenção e Gestão do Sistema Único de Saúde - SUS
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Boas Práticas de Humanização na Atenção e Gestão do Sistema Único de Saúde - SUS
ÍNDICE
Identificação ............................................................................. 5
Apresentação............................................................................ 6
Justificativa............................................................................... 7
Objetivo Geral........................................................................... 8
Objetivos Específicos.............................................................. 8
Público alvo .............................................................................. 8
Metodologia .............................................................................. 9
Setores Envolvidos................................................................ 10
Produtos/Resultados ............................................................. 11
Acompanhamento e avaliação.............................................. 11
Lições aprendidas com a experiência ................................. 12
Recomendações da equipe para outros que queiram implantar esse Projeto...12
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IDENTIFICAÇÃO
Grupo Hospitalar Conceição – GHC
Diretor superintendente – Dr. João Constantino Pavani Motta
Hospital Nossa Senhora da Conceição
Diretor Técnico – Dr. Rogério Moretti
Gerente de Pacientes Externos - Dr. Luiz Ronaldo Huber
Coordenadora de Emergência - Maria Cristina Cuozzo
Endereço – Avenida Francisco Trein, 596 – Bairro Cristo Redentor
CEP - 91350-200 – Porto Alegre - RS
http: www.ghc.com.br
Fone: (51) 3357.2127
Responsáveis:
Equipe de Acolhimento com Classificação de Risco da Emergência do Hospital Nossa
Senhora da Conceição.
Contato: Enfermeira Maria Cristina Cuozzo
E-mail: [email protected]
(51) 3357-2683
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APRESENTAÇÃO
O Hospital Nossa Senhora da Conceição é uma das quatro unidades que formam o
Grupo Hospitalar Conceição.
Hospital Geral, fundado como unidade privada em 26 de julho de 1960, alterou sua
característica social em 20 de fevereiro de 1975, quando da desapropriação dos hospitais
Conceição, Cristo Redentor e Fêmina. Sob intervenção federal, estes formaram um grupo
hospitalar com gerenciamento centralizado. Tais fatos deram origem ao Grupo Hospitalar
Conceição, subordinado à Presidência da República, através da Casa Civil. No dia 10 de
maio de 1990, pelo Decreto número 99.240, tornou-se vinculado ao Ministério da Saúde.
Atualmente, o GHC presta atendimento ambulatorial e hospitalar destinado 100%
para o SUS. São prestados os Serviços: Médico (composto de 19 especialidades clínicas e
10 especialidades cirúrgicas), de Enfermagem, Nutrição, Psicologia e Serviço Social.
Dispondo de 839 leitos, realizou em 2005:
• 29.484 internações,
• 256.977 atendimentos de emergência,
• 271.903 consultas ambulatoriais,
• 15.173 cirurgias,
• 5.045 partos, dispondo da tecnologia dura1 necessária ao apoio
diagnóstico.
Com os títulos de Hospital – Ensino, Hospital Amigo da Criança, Hospital - Sentinela,
é um dos pioneiros do Brasil no Projeto de Qualificação da Atenção nas Portas de
Urgência – QualiSUS, conforme dados demonstrados no Relatório de Procedência do
Sistema Informatizado do GHC: 63% dos seus atendimentos voltados para a população de
Porto Alegre, 29% para a Grande Porto Alegre, 7,41% para o Interior do Estado e 0,02% de
outros estados.
Na prática de um novo modelo de gestão e atenção, o Hospital Nossa Senhora da
Conceição está comprometido com o desenvolvimento de ações que garantam à sociedade
o acesso a uma saúde pública qualificada e humanizada, cujo foco principal é o atendimento
integral às necessidades dessa população.
1 - tecnologia – dura: aquelas ligadas a equipamentos, procedimentos; tecnologias leves –
duras: aquelas decorrentes do uso de saberes bem estruturados, com a Clínica e a epidemiologia;
tecnologias leves: aquelas relacionais, no espaço intersubjetivo do profissional de saúde e paciente.
CECÍLIO & MEHRY (2003), “Integralidade do Cuidado como Eixo da Gestão Hospitalar”.
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JUSTIFICATIVA
A exemplo da realidade vigente nas demais portas de urgência dos grandes centros
do Brasil, a emergência do Hospital Nossa Senhora da Conceição encontrava-se em uma
situação caótica.
A superlotação, a falta de recursos (e investimentos), a ausência de
gerenciamento dos fluxos desviados (não urgências/emergências oriundas da falta de
acesso à rede básica), a porta de urgência acabou funcionando como o “escoadouro” da
demanda reprimida da rede básica, como referenciado no texto: “MUDAR MODELOS DE
GESTÃO PARA MUDAR O HOSPITAL: cadeia de apostas e engenharia de consensos de
CECILIO (1997)”:
(...) O modelo hospitalocêntrico contraposto ao “sistema de saúde”,
organizado em uma pirâmide de serviços de complexidade crescente.
O hospital, de fato, tem funcionado como o centro do “sistema de
saúde”, algo como um “buraco negro” que atrai uma grande demanda
“distorcida”, que acaba sobrecarregando todos os seus serviços. Esta
forma de atender contradiz todo o discurso racionalizador que pensa o
“sistema” como uma pirâmide de serviços na qual caberia um papel
bem definido para o hospital (CECÍLIO, 1997).
Antes, o serviço de urgência do Hospital Nossa Senhora da Conceição funcionava
num prédio anexo ao hospital, com difícil acesso, compartilhavam o local veículos e pessoas
que aguardavam a triagem médica. Não havia sala de espera e os bancos de espera eram
poucos e desconfortáveis. O modelo assistencial retratava o vigente, centrado em ações
tecno-assistenciais, fora da realidade do dia a dia e da necessidade das pessoas, em total
desarticulação com o SUS. Uma gestão verticalizada e fragmentação do trabalho. Era
assim, a representação típica de um serviço assistencial excludente, na forma com eram
tratadas as pessoas.
Os problemas decorrentes de um modelo assistencial focado na produtividade, já
que a quantidade e a ausência de critérios geravam a necessidade de “produzir” sem
qualificar e o resultado final sobre a equipe era totalmente negativo: ações dissociadas, não
havia estabelecimento de vínculo com a instituição e com o paciente, um sentimento de que
a assistência praticada era ineficiente, a equipe demonstrava desmotivação e desgaste,
apesar da competência e da qualificação técnica
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OBJETIVO GERAL
Estabelecer com base em estratégias inovadoras de gestão e modelo assistencial
em saúde, uma prática ordenadora do acesso à urgência.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Promover a saúde da população de forma compartilhada, qualificada e humanizada,
permitindo tanto aos trabalhadores quanto às pessoas assistidas um novo modelo de
atenção em saúde, dentro dos princípios de acessibilidade e equidade.
Redefinir sua missão, que é prestar assistência às urgências e emergências,
garantindo, portanto, a complexidade que tal atendimento exige.
Encaminhar, com responsabilidade, os casos cuja resolutividade é de competência
da rede básica, objetivando intervir na superlotação do hospital.
Diminuir o impacto gerado pela população que busca o acesso aos serviços de
saúde através da porta de urgência
PÚBLICO ALVO
A população de Porto Alegre estimada em 1.386.000 habitantes, a Região
Metropolitana, trabalhadores e gestores.
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METODOLOGIA
a) Reconhecimento das necessidades da equipe através de um fórum de
discussão: Atendimento X Condições de Trabalho, elegendo-se subgrupo de
trabalho, através de representantes das categorias funcionais: Administrativos,
Auxiliares Gerais, Enfermagem (auxiliares, enfermeiros e técnicos), Segurança
Física e Serviço Social, com levantamento dos aspectos de conflito e
agendamento de data para apresentação dos trabalhos.
b)
Propiciar um estreitamento junto às Gerências Regionais de Saúde Básica
Municipal e Metropolitana, reconhecimento das capacidades assistenciais.
Formação de um grupo de Regionalização com encontros quinzenais com
representantes das gerências e do Hospital Nossa Senhora da Conceição.
c) Visitação a um local em que tenha sido aplicada a experiência inovadora na
prática assistencial, para familiarização – Hospital Mário Gatti – Campinas SP.
d) Reuniões semanais com os representantes das categorias, definição de
aspectos a serem trabalhados. Apresentação ao grupo
de trabalho da
experiência vista em Campinas.
e)
Adequação da área física, já instalada,
aos fluxos pretendidos dentro do
modelo assistencial definido pelo grupo. Estabelecimento e um novo local para
a construção de uma nova emergência numa área física inserida no Hospital.
f)
Formação e treinamento de equipes Auxiliares, Técnicos de Enfermagem e
Enfermeiras, divulgação da proposta de modelo assistencial pretendido.
g) Estabelecimento de protocolos assistenciais, construção e elaboração de fluxos
e rotinas, definidos pelo grupo dentro da realidade local. Pactuação de ajustes
no decorrer da implantação, quanto a retaguarda médica definida para a equipe
de classificação de risco.
h) Implantação do acolhimento com classificação de risco, dentro da área
existente, com sala de espera e dentro do conceito norteador de atendimento
por nível de necessidade.
i)
Aplicação dos métodos planejados, manutenção da equipe de trabalho com
reuniões quinzenais.
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j)
Comparação dos resultados obtidos e manutenção dos ajustes.
k) Inauguração da nova porta de urgência, dentro dos conceitos norteadores de
ambiência para o
acolhimento com
classificação de risco,
com
a
individualização de consultórios e boxes de atendimento/observação garantia do
direito de privacidade, parque tecnológico em imagem dentro da própria
emergência e os demais preceitos.
Manutenção de ajustes com reuniões
periódicas com o grupo de trabalho.
SETORES ENVOLVIDOS
Foram envolvidos os Trabalhadores da Porta de Urgência nas suas diversas
categorias, Apoio Diagnóstico e terapêutico com estabelecimento de tempo de espera por
nível de gravidade do paciente, o Serviço de Engenharia e Obras para a adequação da área
física dentro dos preceitos, as Gerências Regionais, o Conselho Gestor do GHC
Município, para a divulgação e parceria nos processos.
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e do
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PRODUTOS/RESULTADOS
Dentro da análise dos indicadores assistenciais no primeiro trimestre, pôde-se
perceber o aumento da Complexidade dos atendimentos, com o acréscimo do nº. de
internações contraposto à redução do número de atendimentos. Isto reporta a necessidade
de que sejam estabelecidas estratégias de retaguarda, inclusive, trabalhando em protocolos
com critérios de internações, plano de tratamento, propostas de redução do tempo de
permanência, estratégias desospitalizadas (kit medicação, assistência domiciliar) e outras
unidades de média e baixa complexidade.
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO
Descrição Internações
2003
Mar
Abr
Mai
Jun
Média
Total
2004
798
777
727
790
941
911
990
897
773
935
3.092
3.739
Dif%
Consultas
2003
18% 27.572
17% 26.169
36% 26.865
13% 26.685
21% 26.823
21% 107.291
Fonte: Sistemas de Informações Médicas - GHC
Indicadores de Qualidade:
•
Tempo de espera entre a procura e o atendimento
•
Nº. de Consultas
•
Nº. de internações
•
Média Permanência
•
Número de Queixas de Ouvidoria
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Dif%
2004
22.643
21.968
21.859
24.043
22.628
90.513
-18%
-16%
-19%
-10%
-16%
-16%
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LIÇÕES APRENDIDAS COM A EXPERIÊNCIA
Houve uma grande adesão por parte dos trabalhadores que ansiavam por
mudanças nos processos de trabalho com a possibilidade de melhorar a qualidade do
atendimento. Houve também resistências que no decorrer da implantação e na qualificação
nos processos de trabalho, as pactuações foram surgindo a princípio tímidas e
posteriormente de forma expressiva. A participação do grupo de trabalhadores na definição
do modelo assistencial, inclusive dos “pares opostos” define o sucesso da sua aplicação.
RECOMENDAÇÕES DA EQUIPE PARA OUTROS QUE QUEIRAM
IMPLANTAR ESSE PROJETO
•
A Formação de um grupo de pessoas (trabalhadores), das diversas categorias,
dispostos a discutir e a realizar mudanças, que conheçam a realidade do seu dia a
dia, mas que estas idéias não fiquem restritas a estes, tem que haver a divulgação e
discussão com o grande grupo, inclusive com os que sejam resistentes, pois a
familiarização com a Proposta do acolhimento com classificação de risco é vital para
a sua realização.
•
Desmistificar a idéia de que as mudanças nos processos somente devem ocorrer
com as da área física, pois a experiência adquirida nestes dois anos foi um grande
facilitador para o estágio que hoje alcançamos,
já que mesmo na área antiga,
havíamos adequado os processos de trabalho ao modelo assistencial pretendido.
•
Formação prévia protocolos para a classificação de risco, orientações, rotinas e
fluxos de acordo com a realidade do serviço;
•
Conhecer a realidade das Unidades Básicas de Saúde (tipos de atendimentos
prestados, acessibilidade, responsáveis e contatos);
•
O Contato telefônico prévio e o nome do profissional de referência na unidade é
fundamental para a confiabilidade do encaminhamento, pois gera segurança na
informação à pessoa atendida (sempre esclarecendo o tipo de atendimento que
receberá).
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