Inovação em Portugal Rural
Detetar, Medir e Valorizar
Todos os direitos reservados de acordo com a legislação em vigor; reprodução proibida.
Sem o prévio consentimento escrito do editor, são totalmente proibidas a reprodução e a transmissão desta obra
(total ou parcialmente) por todos e quaisquer meios (eletrónicos ou mecânicos, transmissão de dados, gravação ou
fotocópia), quaisquer que sejam os destinatários ou autores (pessoas singulares ou coletivas), os motivos e os objetivos
(incluindo escolares, científicos, académicos ou culturais), à exceção de excertos para divulgação e da citação científica,
sendo igualmente interdito o arquivamento em qualquer sistema ou banco de dados.
Título
Inovação em Portugal Rural – Detetar, Medir e Valorizar
Autores e copyright
Lívia Madureira, Teresa M. Gamito, Dora Ferreira, José Portela
Edição
Princípia, Cascais
1.ª edição – Novembro de 2013
© Princípia Editora, Lda.
Design da capa Rita Maia e Moura • Execução gráfica Printer Portuguesa
ISBN 978-989-716-116-2 • Depósito legal 377044/14
Princípia
Rua Vasco da Gama, 60-C – 2775-297 Parede – Portugal
Tel. +351 214 678 710 • Fax +351 214 678 719 • [email protected]
•
www.principia.pt
Lívia Madureira
Teresa M. Gamito
Dora Ferreira
José Portela
Inovação em Portugal Rural
Detetar, Medir e Valorizar
Com a colaboração da Direção Geral de Agricultura e Desenvolvimento Rural
Nota de Apresentação
A investigação sobre a inovação que tem lugar nos territórios rurais revela uma realidade escondida e ausente dos manuais e da literatura sobre inovação. Com efeito, os quadros analíticos convencionais e a sua tradução
em recolha de informação não se têm traduzido no levantamento e na caracterização das formas de inovação que
ocorrem nas organizações de pequena dimensão e de baixa intensidade tecnológica, que predominam nas áreas rurais
portuguesas. Esta ausência tem implicações ao nível das políticas relativas à inovação e ao mundo rural. Os resultados do projecto RUR@L INOV que aqui se apresentam colmatam, pois, uma falha, ao revelar tipos e contextos de
inovação não privilegiados pelas agendas científica e política. O projecto reconfigura as concepções e a abordagem
metodológica de referência na área da inovação, alargando‑lhes o âmbito e flexibilizando‑os de maneira a abarcar
e a analisar as manifestações invisíveis e silenciosas da inovação do Portugal rural. Esta reconfiguração contou com
a colaboração de actores económicos e políticos de diferentes regiões do País no âmbito de iniciativas do projecto,
conferindo uma natureza participada e realista à investigação numa lógica bottom‑up, que tem sido particularmente
enfatizada na concepção e implementação das políticas de desenvolvimento, nomeadamente da política de desenvolvimento rural (OCDE e UE). A parceria da Universidade de Trás‑os‑Montes e Alto Douro com a Direção Geral
de Agricultura e de Desenvolvimento Rural no projecto RUR@L INOV junta universidade e actores políticos na
produção de conhecimento relativo às boas práticas de inovação em meio rural. Trata‑se, pois, de uma abordagem
que privilegia a integração do conhecimento dos actores com um papel nos processos de inovação e a articulação
com as entidades de decisão política relativamente aos territórios rurais. A esta perspectiva, pautada pela integração
de conhecimentos, abertura e parceria institucional, o projecto RUR@L INOV acrescenta ainda valor ao inovar
nos seguintes aspectos: constrói um sistema de indicadores para medir a inovação, permitindo a comparação entre organizações e acompanhando o processo de inovação ao longo do tempo; concebe um inquérito passível de
ser aplicado às organizações (empresariais e não empresariais), que permite a identificação das inovações, dos seus
actores e impactos. O levantamento dos casos de inovação aqui apresentado é também o retrato de uma nova relação com a economia rural nas suas múltiplas manifestações (por exemplo, agricultura, turismo, indústria, serviços
públicos) e que não cabe em concepções redutoras e dissonantes da escala e dos ritmos de quem faz a novidade de
uma outra forma e noutros contextos. A riqueza do que aqui se apresenta interessa a todos os que querem conhecer
o País e contribuir para o desenvolvimento integrador e inclusivo do território.
Maria de Fátima Ferreiro
A autora deste texto não segue o novo Acordo Ortográfico
Capítulo 1
Introdução
Quando se fala de inovação, a primeira questão que surge é a seguinte: o que é, afinal, inovação? É algo
ainda desconhecido, como por exemplo um novo produto, uma forma diferente de organizar os recursos humanos
de uma empresa, ou uma maneira distinta de fazermos as nossas tarefas do dia a dia (e.g., de cozinhar ou de nos
alimentarmos)? O que há de comum entre estas inovações tão díspares? A busca de valor. Valor no sentido amplo
do termo. Aumentar os lucros com a venda de novos produtos, melhorar a motivação dos trabalhadores de uma
organização e aumentar, assim, a sua produtividade, poupar tempo para outras atividades ou obter maior satisfação no nosso dia a dia. A inovação é, pois, um conceito universal e transversal, aplica‑se às empresas, ao Estado,
às pessoas em geral. Pode ser introduzida nas organizações, nos mercados e na sociedade, sob as mais variadas
formas e numa infinidade de situações. É motivada pela necessidade, pelo espírito criativo, pela vontade de fazer
diferente, mas visa sempre obter um ganho, que pode ou não ser alcançado. Há, pois, também uma componente
de incerteza sobre o resultado da ação que é empreendida, com vista à mudança inovadora. Neste sentido, pode
dizer‑se que a inovação é algo que sempre foi usado pelo homem, pela sociedade e pela economia.
Todavia, é apenas no século XX que a inovação se torna objeto de investigação por várias disciplinas, nomeadamente pela ciência económica. Schumpeter (1911 e 1934) percebeu o papel determinante da inovação para o
desenvolvimento económico: ela introduz mudanças disruptivas na sociedade, as quais desencadeiam transformações
económicas e sociais globalmente positivas para o crescimento económico e o bem‑estar social. Foi este também o
primeiro autor a introduzir uma definição operacional de inovação, no sentido de possibilitar as suas identificação e
análise ao nível das empresas e da economia em geral. Talvez seja surpreendente, mas é um facto que só na década de
1970 a inovação entra com vigor nas agendas científicas, políticas e institucionais. Aparentemente, porque durante
os «30 anos gloriosos de crescimento económico», que se seguiram à Segunda Guerra Mundial, marcados por um
vertiginoso progresso tecnológico, a inovação (tecnológica) era vista (ou tida) como inerente aos ganhos de produtividade, e as políticas, as medidas e os incentivos orientaram‑se mais para fomentar tais ganhos do que diretamente
para a inovação. Nos anos 70, sobreveio a crise económica, que abalou e obrigou a repensar o modelo de crescimento
económico, bem como as políticas, as medidas e os respetivos incentivos. Também as empresas precisaram de novas
soluções. É compreensível que, neste contexto, as atenções se voltassem para a inovação, designadamente tecnológica,
que tinha catalisado todo o progresso económico e social das décadas anteriores e que se perspetivava como um dos
instrumentos básicos para ultrapassar os complexos desafios económicos, ambientais e sociais que se viviam à época.
Datam das décadas de 1970 e 1980 os primeiros estudos relevantes baseados em dados empíricos sobre a relação entre
a I&D, a inovação e o crescimento económico (e.g., Mansfield, 1968, 1980; Griliches, 1984; Freeman, 1987), bem
como sobre o papel da inovação ao nível das organizações (e.g., Zaltman et al., 1973; Drucker, 1974, 1986).
8
Inovação em Portugal Rural
As preocupações com a deteção, a medição e a valorização da inovação são visíveis a partir das duas
décadas referidas (1970 e 1980) e estão, durante este período, estreitamente correlacionadas com o impacto
da inovação no crescimento económico. É também nesta altura que se reconhece a necessidade de se dispor de
dados estatísticos sobre a inovação, para um melhor conhecimento dos seus determinantes e efeitos e para fundamentar políticas e incentivos de estímulo à inovação. O Manual de Oslo, editado pela primeira vez em 1992
(OECD, 1992), estabelece o referencial metodológico que define o conceito de inovação e as bases para a construção de um inquérito à inovação de larga escala. Confina‑se, na sua primeira versão, à inovação tecnológica e
às empresas do setor industrial. É posteriormente revisto (OECD e Eurostat, 1997, 2005), ampliando‑se a recolha de dados a outros setores, designadamente aos serviços, alargando‑se a definição do conceito para abarcar
a inovação não tecnológica e adotando‑se a perspetiva sistémica da inovação. Este referencial metodológico é a
base para a recolha de dados sobre inovação ao nível da OCDE, nomeadamente na União Europeia (UE), que
implementou o inquérito comunitário à inovação (CIS1) realizado regularmente, desde 1997/1998, nos diversos
Estados‑membros. Foram (e são) as bases de dados obtidas por intermédio da administração destes inquéritos de
larga escala que possibilitaram um conhecimento amplo sobre a inovação, os seus determinantes, os seus efeitos,
bem como sobre os obstáculos e fatores facilitadores dos processos de inovação ao nível das empresas dos diversos setores (e.g., Evangelista et al., 2001; Antonucci e Pianta, 2002; Evangelista e Savona, 2003; Harrison et al.,
2008; Autant‑Bernard et al., 2010; Gunday et al., 2011). Foram também as análises efetuadas com estes dados
que evidenciaram, em larga medida, as limitações do referencial de deteção e medição de inovação estabelecido
pelo Manual de Oslo para identificar e medir efetivamente a inovação e os seus efeitos.
As limitações dos dados estatísticos sobre a inovação são reconhecidas pela própria OCDE (OECD,
2010), nomeadamente no que respeita à separação entre a inovação tecnológica e a não tecnológica, dada a predominância dos padrões mistos de inovação (e.g., combinações de inovação de produto com inovação de marketing,
ou de inovação de processo com inovação organizacional). Nesta mesma publicação (OECD, 2010), e baseada
na análise de dados estatísticos recolhidos ao nível da empresa para grande parte dos países da OCDE (OECD,
2009), a organização assinala a necessidade de rever o referencial de deteção e medição de inovação, de modo a
serem captadas as tendências atuais da inovação, nomeadamente as seguintes: 1) a inovação é um conceito amplo
e engloba uma grande diversidade de padrões e dinâmicas; 2) há outros inputs, para além da I&D, que são fundamentais em muitos processos de inovação; 3) a inovação é levada a cabo por uma multitude de atores; 4) a colaboração entre os players da inovação é determinante para a emergência e o desenvolvimento da inovação.
Paralelamente, têm‑se avolumado, nos anos mais recentes, os estudos que dão conta da «inovação escondida» à luz do referencial metodológico dos inquéritos CIS (veja‑se, por exemplo, Jensen et al. 2007; Arundel
et al. 2008; Miles e Green, 2008; Kirner et al. 2009; Hervas‑Oliver et al., 2011; Trigo, 2013). Estas inovações só
podem ser detetadas quando se utiliza definições mais amplas de inovação e instrumentos de recolha de dados
mais flexíveis. A «inovação escondida» é, sobretudo, inovação não tecnológica (ou de baixa intensidade tecnológica), nomeadamente inovação de marketing e organizacional, ou inovação, designadamente de produto, em que os
inputs I&D não se revelam fundamentais. Esta última situação deve‑se, provavelmente, ao facto de a sua medição
(dos inputs I&D) se fazer a partir da despesa explícita em I&D, o que deverá limitar a sua observação nos processos
de inovação desenvolvidos em organizações de pequena dimensão e de baixa intensidade tecnológica.
Neste contexto, compreende‑se que a inovação desenvolvida nas áreas rurais seja, em larga medida,
negligenciada pelas agendas e políticas de inovação. Está associada, regra geral, a territórios onde predominam
as pequenas e muito pequenas empresas e onde prevalece a inovação de baixa intensidade tecnológica. De facto,
1
Informação disponível em: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/microdata/cis.
Introdução
9
o vazio de conhecimento sobre a inovação nestes territórios foi já evidenciado pelo projeto europeu RAPIDO2
(Costa et al., 2009; Madureira e Costa, 2009, 2009a, 2010; RAPIDO, 2007, 2008 e 2009). Foi a partir desta
constatação, a par de se conhecer alguma especificidade das áreas rurais portuguesas, nomeadamente em relação
às do Centro e Norte da Europa, que surgiu a ideia do projeto «Inovar em Meio Rural» (RUR@L INOV3). Este
projeto foi delineado e realizado por uma equipa de investigadores da Universidade de Trás‑os‑Montes e Alto
Douro (UTAD), em parceria com técnicos superiores da Direção‑Geral de Agricultura e Desenvolvimento Rural
(DGADR). Decorreu formalmente entre dezembro de 2009 e julho de 2013, mas é uma iniciativa mais ampla,
que se começou em 2009, dando continuidade ao projeto RAPIDO, e que se prolongará para lá do término do
financiamento, dado que o manancial de dados e informação recolhido continuará a ser explorado, analisado
e divulgado. O propósito central do projeto foi conhecer as inovações que são desenvolvidas e implementadas
por diferentes tipos de organizações nas áreas rurais portuguesas; quanto aos objetivos específicos, foram quatro,
a saber: 1) contribuir para o desenvolvimento de um modelo analítico flexível, capaz de melhorar a deteção e a
medição da inovação de pequena escala e baixa intensidade tecnológica; 2) caracterizar os processos de inovação
e o perfil dos inovadores nas áreas rurais portuguesas; 3) identificar as variáveis‑chave que facilitam e que travam
os processos de inovação e a sobrevivência das organizações inovadoras; 4) desenvolver um sistema de indicadores
para avaliar a inovação e os seus efeitos, tanto os internos como os externos às organizações.
Este livro é um dos frutos do projeto RUR@L INOV e o seu objetivo principal é contribuir para o
conhecimento da inovação que se gera e se consolida nas áreas rurais portuguesas, focando‑se nos aspetos de deteção e medição da inovação. Detetar de forma inclusiva, e medir de forma adequada, a inovação desenvolvida
pelas organizações implantadas nas áreas rurais portuguesas é fundamental para a valorizar. Esse foi o mote que
norteou a elaboração deste texto. Assim, aqui se apresenta uma proposta metodológica para detetar e medir inovação ao nível das organizações implantadas nas áreas rurais portuguesas e para compreender o processo do seu
desenvolvimento. Ou seja, não se limita a unidade de análise apenas às empresas, nem a medição da inovação
apenas aos recursos de base e aos resultados, como tem sido habitual fazer‑se.
São duas as principais novidades introduzidas por este livro:
• Um inquérito às organizações inovadoras, assente num questionário aplicável a diferentes tipos de
organizações (empresariais e não empresariais), que permite obter informação sobre as suas práticas
de inovação, possibilitando a identificação dos padrões e dinâmicas específicos de cada organização.
• Um sistema de indicadores para medir a inovação ao nível das organizações, desenvolvido para pos­
sibilitar a identificação e a comparação das organizações com base nas suas práticas de inovação e que
pode também ser aplicado para monitorizar o desempenho de cada organização ao longo do tempo.
A administração do inquérito às organizações inovadoras e a aplicação do sistema de indicadores de
medição da inovação aos dados obtidos no inquérito produziram um manancial significativo de conhecimento e informação nova sobre a inovação e os inovadores em meio rural, o qual é parcialmente apresentado aqui.
Refira‑se que este livro complementa uma série de outputs que disseminaram já os resultados do projeto RUR@L
INOV, a qual inclui, entre outros, newsletters, comunicações em seminários e congressos, artigos científicos e
capítulos de livros4.
RAPIDO – Rural Areas, People & Innovative Development, projeto financiado pelo 6.º Programa‑Quadro Europeu para a Investigação
(SSPE‑CT‑2006‑44264). Para mais informação, ver: http://rapido‑fp6.eu/index.html.
3
RUR@L INOV – Inovar em Meio Rural, projeto financiado pelo Programa da Rede Rural Nacional. Para mais informação, ver: https://
sites.google.com/site/inovaremmeiorural/.
4
O website do projeto (https://sites.google.com/site/inovaremmeiorural/) permite obter, ou pelo menos localizar, a generalidade dos
outputs de disseminação dos seus resultados.
2
10
Inovação em Portugal Rural
Note‑se que, adicionalmente à informação e ao conhecimento já produzidos, o «inquérito às organizações inovadoras» e o «sistema de indicadores» são ainda instrumentos com grande potencial de utilização, tendo
em vista a produção de dados e de saber noutros domínios em meio rural, ou mesmo noutros contextos.
Julgamos que tanto a informação já produzida como os instrumentos desenvolvidos são de grande
utilidade para os diversos stakeholders da inovação, desde os inovadores ao Estado, incluindo‑se todos os outros
players, dos fornecedores aos consumidores. Antevemos, assim, dois grandes grupos de destinatários para este
trabalho: aqueles que querem saber mais sobre inovação e sobre os inovadores, em particular em áreas rurais; e
os que precisam de instrumentos para melhorar o seu conhecimento sobre os processos de inovação em meio
rural ou noutros contextos.
Aos destinatários do primeiro grupo, o livro dá resposta a uma série de questões, nomeadamente:
Quem são as organizações inovadoras em meio rural? Como inovam? Porque inovam? Que impactos geram na
economia e quais os territórios onde atuam? Como identificar as melhores práticas de inovação? E como detetar
as organizações com elevado desempenho ao nível da inovação? Como promover a inovação, nomeadamente
nas organizações rurais?
Os destinatários do segundo grupo, incluindo os stakeholders da inovação e os investigadores e especialistas interessados no tema, poderão aproveitar os instrumentos propostos a vários níveis: 1) delineamento de
instrumentos de recolha de dados sobre inovação e de sistemas de indicadores, ou outros, para a sua medição;
2) recolha de dados no âmbito de uma organização, ou de um grupo de organizações, de uma região ou de um
país, por exemplo para monitorização do desempenho das organizações inovadoras ou para avaliação de medidas de política e incentivos à inovação, competitividade e/ou desenvolvimento rural; 3) formulação de políticas
e incentivos à inovação mais ajustados à realidade do meio rural português e às características quer daqueles que
já a promovem, quer de outros potenciais inovadores.
Após esta introdução, o conteúdo do livro distribui‑se por mais seis capítulos. No Capítulo 2, é apresentado o referencial metodológico para detetar e medir inovação proposto pelo Manual de Oslo e são identificadas
as suas principais limitações. Segue‑se, numa terceira parte deste mesmo capítulo, uma breve panorâmica sobre
a promoção da inovação na Europa e a conceção de inovação em meio rural. O Capítulo 3 descreve o inquérito
às organizações inovadoras implantadas em áreas rurais, nas suas várias etapas, e apresenta alguns dos resultados
e conclusões obtidos. Os Capítulos 4, 5 e 6 relacionam-se com o sistema de indicadores para medir inovação nas
organizações em meio rural. No Capítulo 4, descreve-se o estado da arte sobre a medição de inovação, são referidas possíveis formas de identificação e medição de práticas de inovação em meio rural, e é ainda introduzido o
sistema de indicadores. Este capítulo é complementado por um documento, colocado em anexo no final do livro,
intitulado «Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural», no qual se detalha a construção dos
indicadores, bem como os cálculos e as ponderações empregados na medição. O Capítulo 5 mostra os resultados
da aplicação do sistema de indicadores às organizações inovadoras inquiridas, identificando‑se ainda os níveis
de pontuação obtidos e a posição da média das organizações em relação ao desempenho máximo possível para
cada indicador de inovação. O Capítulo 6 apresenta as 21 organizações que se destacaram pelas suas práticas de
inovação a nível global ou, mais especificamente, no seu principal setor de atividade ou tipo/dimensão de organização, ou ainda, tão‑só, numa prática específica. Por fim, o Capítulo 7 resume os principais contributos deste
livro, destacando as oportunidades e os desafios por eles suscitados.
Capítulo 2
Identificação e Medição de Inovação: Quadro
Teórico e Metodológico
O conceito de inovação é reconhecidamente multidimensional e, consequentemente, de difíceis delimitação e medição. A importância dos efeitos da inovação no crescimento económico e na respetiva promoção
através de políticas de incentivos desencadeou a necessidade de medir os primeiros e de avaliar os segundos. Este
contexto mobilizou esforços significativos de investigadores e de instituições internacionais, nomeadamente da
OCDE, no sentido da construção de conceitos operacionalizáveis de inovação passíveis de facilitar a sua identificação e medição. O desenvolvimento de conceitos e ferramentas para obter dados sobre a inovação, designadamente
ao nível das empresas, iniciou‑se na década de 1980 (e.g., DeBressom, 1980; Henwood, et al. 1980; Archibugi,
1988), dispondo‑se, a partir dos anos 90, de um quadro conceptual e metodológico de referência para identificar e
medir a inovação desenvolvida pelas empresas que é conhecido como Manual de Oslo (OECD, 1992; OECD
e Eurostat, 1997, 2005). Este manual fornece atualmente o referencial na recolha de dados estatísticos sobre a
inovação ao nível das empresas, tendo sido adotado pelo Eurostat como metodologia oficial para o desenho e
a implementação do Inquérito Comunitário à Inovação, conhecido por CIS (Community Innovation Survey).
O CIS é o instrumento que recolhe e disponibiliza, de forma sistemática desde 1997/98, dados estatísticos sobre
a inovação e as empresas inovadoras ao nível da UE.
A versão mais recente deste manual, publicada em 2005, é fruto da ampla revisão das duas primeiras
versões do referencial original, publicadas em 1992 e 1997. Nesta terceira versão, o Manual de Oslo alarga a
definição de inovação para lá da inovação de produtos e processos de base tecnológica, incluindo outros tipos
de inovação não tecnológica, bem como as dinâmicas de inovação incrementais. Não obstante a revisão profunda levada a cabo e a maior aproximação à realidade, este referencial metodológico continua a apresentar
limitações, que se traduzem em lacunas relevantes ao nível do conhecimento sobre os processos e dinâmicas
da inovação e, concomitantemente, sobre os seus efeitos. Estas limitações são identificadas e reconhecidas pela
própria OCDE (OECD, 2010), que refere a necessidade de ampliar o referencial a outras unidades de análise,
além da empresa, a par da necessidade do desenvolvimento de instrumentos de recolha de dados capazes de
apreender os padrões de inovação mistos e as dinâmicas colaborativas que caracterizam atualmente os processos de inovação.
No Capítulo 3, é apresentada a metodologia desenvolvida pelo projeto RUR@L INOV, que adapta e
alarga o quadro de referência descrito, com o fito de se conhecerem os processos e as dinâmicas da inovação ao
nível das organizações (empresariais e não empresariais) em atividade nas áreas rurais portuguesas. E, para que
sejam compreensíveis as diferenças entre os conceitos e os instrumentos de recolha de dados construídos pelo
RUR@L INOV relativamente ao quadro metodológico definido pelo Manual de Oslo, o presente capítulo é de-
12
Inovação em Portugal Rural
dicado à apresentação e identificação das suas principais limitações. Aqui se inclui também, na parte final, uma
introdução ao entendimento que há atualmente sobre a inovação em meio rural e sobre o seu papel nas agendas
e políticas de inovação e crescimento económico globais, nomeadamente no caso da UE.
2.1.Conceito de inovação
Definindo inovação à luz do referencial do Manual de Oslo
O interesse pela inovação ao nível político e institucional emerge, como antes se referiu, nos anos 70
do século passado, motivado pelo reconhecimento do seu impacto no crescimento económico, através de mudanças radicais na produção e no consumo, imprimidas pela inovação de caráter tecnológico. Compreende‑se,
pois, que as conceções de inovação deste período sublinhem a dimensão tecnológica, de transformação radical,
que estavam, em larga medida, em linha com a conceção shumpeteriana da inovação enquanto processo disruptivo gerador de mudanças radicais. Schumpeter (1934) identificou a inovação como o motor do desenvolvimento
económico, destacando o papel do empresário inovador que, através da sua atuação, produz mudanças estruturais
fundamentais para o crescimento económico. Para este autor, a inovação consistia na introdução de uma nova
função de produção, na empresa ou no setor, definida por todos ou por algum dos cinco tipos de inovações: 1)
a introdução de um novo produto; 2) a introdução de um novo método de produção; 3) a abertura de um novo
mercado; 4) o recurso a uma nova fonte de matéria‑prima; 5) a criação de uma nova estrutura de mercado. A
abordagem de Schumpeter destaca as inovações que produzem um grande impacto na economia (inovação radical), que resultam em ruturas, através de um processo de «destruição criativa». Todavia, Schumpeter reconhece
também a importância das inovações incrementais, enquanto garantidor da continuidade dos processos de mudança provocados pela inovação disruptiva.
A conceção shumpeteriana está patente nos desenvolvimentos teóricos da inovação elaborados nas décadas seguintes, que apresentam uma definição de inovação focada no impacto económico de processos tecnológicos que levam a mudanças estruturais na economia e que resultam em novos produtos, processos produtivos
ou formas organizacionais, sobretudo no setor fabril das empresas.
A necessidade de se obter dados estatísticos à escala internacional sobre a inovação e os respetivos impactos levou a OCDE a coordenar os esforços de vários especialistas (e.g., o grupo de peritos NESTI – National
Experts on Science and Technology Indicators) e iniciativas nacionais e internacionais (e.g., o Nordic Industrial
Fund) no sentido de ser elaborado um quadro de referência para a identificação e a medição da inovação. Em
1992, fruto destes esforços, é lançada a primeira edição do Manual de Oslo (OECD, 1992)5. Este documento metodológico introduz um quadro de referência para a recolha de dados estatísticos sobre a inovação e os respetivos
impactos ao nível das empresas. Neste referencial, a definição de inovação é confinada à dimensão tecnológica,
considerando a sua incidência apenas no setor da indústria transformadora. A própria referência ao conceito de
inovação neste documento incluía o termo tecnológico, «inovação tecnológica de produtos e processos» (TPP6),
definindo‑a como a introdução de novos produtos ou processos tecnológicos, ou a introdução de melhorias tecO Manual de Oslo faz parte de uma série de manuais metodológicos da OCDE conhecida como a «Família Frascati» de manuais, que
apresentam referenciais, por exemplo, para obter dados estatísticos sobre I&D (Manual de Frascati), sobre patentes (Patent Manual), ou
recursos humanos dedicados à ciência e à tecnologia (Manual de Camberra).
6
As inovações TPP compreendem a implantação de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas
em produtos e em processos (OECD e Eurostat, 1997).
5
Identificação e Medição de Inovação: Quadro Teórico e Metodológico
13
nológicas em produtos ou processos existentes. Em síntese, a primeira versão do Manual de Oslo, baseada em
experiências de inovação realizadas na década de 1980, fornecia uma estrutura padronizada na recolha de dados
sobre as atividades de I&D para o desenvolvimento de novos TPP ao nível da empresa, no caso da indústria
transformadora (OECD, 1992; Smith, 1992). A estrutura metodológica para detetar e medir a inovação, apresentada nesta primeira versão do Manual de Oslo, tinha ainda subjacente um modelo de produção e transferência
de conhecimento que era essencialmente linear, hierárquico, unidirecional e sequencial.
Este primeiro referencial metodológico na recolha de dados sobre inovação foi utilizado para construir a primeira versão do inquérito comunitário à inovação (CIS), elaborada em conjunto pela OCDE e pelo
Eurostat. Ficou conhecida por CIS Light, ou versão‑piloto do inquérito CIS, e gerou a primeira base de dados
de larga escala a nível europeu, dados esses comparáveis com dados de outros países que elaboraram e aplicaram
inquéritos similares (por exemplo, entre muitos outros, o Canadá, o Chile e a China). Foi com base nas análises
e nos resultados gerados por estas bases de dados que o referencial pôde ser revisto e refinado, dando origem à
segunda versão do Manual de Oslo, publicada em 1997 (OECD e Eurostat, 1997). Esta segunda versão manteve
a definição de inovação tecnológica de produto e processo, mas ampliou a cobertura setorial da sua aplicação ao
setor dos serviços. Nesta segunda versão, publicada em conjunto pela OCDE e pelo Eurostat, o manual constituiu‑se como a base conceptual e metodológica para a elaboração e aplicação do inquérito CIS, realizado na UE
de forma sistemática desde 1997/98.
Os contributos das primeiras versões do Manual de Oslo (OECD, 1992; OECD e Eurostat, 1997)
foram amplamente reconhecidos como instrumentos‑chave para compreender os processos de inovação essencialmente baseada em indicadores de I&D. No entanto, uma série de limitações foi sendo imputada à definição
restritiva de inovação e à abrangência setorial do manual (e.g., Salazar e Holbrook, 2004). Entre as críticas mais
generalizadas, contam‑se: 1) a cobertura setorial inadequada; 2) a exclusão da inovação não tecnológica; e 3) a
abordagem linear e estática aos processos de inovação e de transferência do conhecimento. As críticas, a par da
necessidade de informação mais ampla para fundamentar novas políticas de promoção da inovação, conduziram
a uma revisão profunda do manual, que deu origem à sua terceira versão, a de 2005 (OECD e Eurostat, 2005).
O Eurostat participou neste processo de revisão do Manual de Oslo, incorporando uma série de contributos que
foram sendo produzidos pela Comissão Europeia (CE), sobretudo a partir de 1995, ano em que foi publicado o
livro verde sobre a inovação na UE (EC, 1995). Este livro verde foi a base para o primeiro plano de ação para a
inovação na Europa (EC, 1997), que surgiu como resposta ao reconhecimento de que a então Comunidade Europeia não tinha uma política de incentivos adequada para promover a inovação. Uma das preocupações centrais
deste plano era melhorar a articulação entre a investigação científica e a sua aplicação no mundo empresarial.
Saliente‑se que a CE, neste seu primeiro plano de ação para a inovação na Europa, reconhece já a importância
das PME no dinamismo da economia europeia e, por isso, destaca a necessidade de simplificação dos enquadramentos legal, regulamentar e financeiro.
A CE (2000) enfatiza também a necessidade de se adotar uma perspetiva sistémica da inovação, no
sentido em que esta decorre de «interações complexas entre muitos indivíduos, organizações e fatores de enquadramento, e não numa trajetória linear, desde os novos conhecimentos até ao novo produto» (CE, 2000: 7). Esta
enfâse da CE reflete o reconhecimento de abordagens alternativas à inovação, designadamente das propostas por
sistemas de inovação regionais (Lundval, 1992; Cooke et al., 1997; Audretsch, 1998; Asheim, 1999).
A revisão do Manual de Oslo, na década de 2000, beneficia, assim, do conhecimento dos processos
de inovação e da reflexão e discussão entretanto realizadas sobre esta temática, nomeadamente na UE. A versão
reformulada, publicada em 2005, adota um conceito de inovação amplo e expande a estrutura de medição da
inovação em três dimensões, com vista a:
14
Inovação em Portugal Rural
• Evidenciar o papel das interações entre empresas e outras instituições no processo de inovação,
contribuindo para o entendimento do papel das estruturas organizacionais e das práticas que promovem a partilha e o uso do conhecimento.
• Alargar o contexto da sua aplicação à «inovação não tecnológica», atribuindo maior importância
às atividades menos intensivas em I&D, como os serviços e a indústria de transformação de baixa
tecnologia.
• Incluir a inovação organizacional e de marketing na definição da inovação, complementando os
conceitos‑padrão de produto (bem ou serviço) e processo (novos ou significativamente melhorados),
originando uma estrutura mais completa, apta a apreender as mudanças que afetam o desempenho
das organizações.
A OCDE (OECD e Eurostat, 2005) emprega, assim, uma definição de inovação que não se confina às
inovações tecnológicas, incluindo inovação organizacional e de marketing, e a introdução de produtos ou processos novos ou significativamente melhorados, na empresa ou no mercado (Figura 2.1). Adota, pois, um conceito
abrangente de inovação, incluindo as inovações não tecnológicas (organizacionais e de marketing), e contempla
a inovação de imitação e incremental, a par da inovação radical. Adicionalmente, esta definição ampliada de
inovação procura apreender a dimensão sistémica da inovação, que, por oposição ao modelo linear da inovação,
evidencia a influência do ambiente institucional e social, além de reconhecer a importância de diferentes tipos e
fontes de conhecimento (e não apenas do conhecimento científico).
Figura 2.1. Definição de inovação (OECD e Eurostat, 2005)
Inovação do produto define-se pelas alterações
às suas características técnicas, com a
oferta de novas funcionalidades; aposta
na qualidade do produto ou em novas
formas de utilização/aplicação.
Inovação organizacional verifica-se quando se
constitui a introdução de uma nova estrutura
ou método de organização empresarial
ou de relações externas.
INOVAÇÃO
Introdução de um produto (bem ou
serviço), processo, inovação
organizacional ou de marketing, novo
ou significativamente melhorado.
Inovação do processo consiste na introdução
de um novo, ou significativamente melhorado,
método de produção ou entrega, incluindo
mudanças significativas de técnicas,
equipamentos ou software.
Inovação de marketing ocorre mediante a
introdução de um novo método de marketing que
envolva mudanças significativas na conceção do
produto ou na embalagem, na colocação do
produto no mercado ou em novas formas de
comercialização, promoção ou preço.
A operacionalização desta definição abrangente de inovação colocou uma série de desafios, tais como a
criação de definições individuais distintas para cada tipo de inovação: 1) de produto; 2) de processo; 3) de mar­
keting e cadeia de valor; 4) organizacional.
O Manual de Oslo (OECD e Eurostat, 2005) define inovação de produto como o desenvolvimento
de produtos (bens e serviços) novos ou a introdução de melhorias significativas em bens e serviços existentes.
Estes produtos novos ou melhorados são, em geral, associados à utilização de I&D, embora a definição reco-
Identificação e Medição de Inovação: Quadro Teórico e Metodológico
15
nheça também a introdução de inovações que resultam da adaptação e/ou melhoria das características ou das
utilizações de bens ou serviços.
Uma inovação de processo resulta da implementação de um novo, ou significativamente melhorado, método de produção que contribua para o aumento da eficiência ou da qualidade da produção.
A inovação organizacional é observada quando se introduz uma nova estrutura ou um novo método de organização empresarial, nomeadamente: práticas de negócio, organização do local de trabalho ou relações externas.
As inovações organizacionais contribuem para a melhoria de produtividade, eficiência, qualidade,
ou facilitam a produção de novos produtos. Outra visão mais ampla de empresas inovadoras ao nível organizacional reside na sua capacidade de criar novas ideias, recorrendo e utilizando diversas formas de conhecimento
para o desenvolvimento de novos produtos comercializáveis. Isto sugere que as inovações organizacionais devem
estar ligadas não só a mudanças que visam a melhoria dos métodos de produção e de comercialização de bens
e serviços, mas também às que visam a melhoria das competências internas para o desenvolvimento de novos
produtos e processos (OECD e Eurostat, 2005).
A inovação organizacional inclui ainda a inovação de networking, cuja designação se vem autonomizando pela importância crescente deste tipo particular de inovação organizacional. A inovação de networking
consiste no estabelecimento de redes colaborativas que podem ter os mais variados formatos, conteúdos e finalidades. Como exemplos, refira‑se as redes colaborativas para a partilha de conhecimento e informação, ou a
criação de redes de empresas com vista a ganhar escala ao nível da oferta dos seus produtos ou ao nível do aprovisionamento das matérias‑primas.
Já uma inovação de marketing consiste na introdução de um novo método de marketing (ou de distribuição/comercialização), que envolve mudanças significativas, desde o design do produto ou embalagem à sua
colocação no mercado, ou desde novas formas de comercialização à promoção ou ao preço.
Caixa 2.1. Exemplos de inovações organizacionais
• Práticas de negócio são rotinas ou procedimentos de conduta de trabalho que podem variar,
por exemplo, entre práticas de partilha de conhecimento, formação e qualificação.
• Organização do local de trabalho engloba estruturas organizacionais, a distribuição de responsabilidades e/ou a tomada de decisão.
• Relações externas envolvem, por exemplo, as relações da organização com outras empresas ou
instituições públicas ou entidades de investigação.
Fonte: OECD e Eurostat, 2005
Muitas empresas canalizam os seus recursos para a conceção do design de produtos ou novas embalagens, cujas atividades podem envolver pesquisas de mercado, experimentação e uso de novos conhecimentos,
desenvolvendo, assim, esforços no sentido de melhorar a competitividade e o desempenho no mercado.
A definição de inovação de marketing remete para a resposta às necessidades dos consumidores e para
a abertura de novos mercados ou o reposicionamento de produtos no mercado, com o objetivo de aumentar o
volume das vendas. As inovações de marketing podem, assim, referir‑se a qualquer método de marketing (con-
16
Inovação em Portugal Rural
ceção do produto ou embalagem, posicionamento, formação de preços, promoção), desde que tenha sido usado
pela primeira vez na empresa.
Caixa 2.2. Exemplos de inovações de marketing
• Conceção e embalagem: inclui o design do produto, desde que não se alterem as características
funcionais e de uso desse produto, bem como novas embalagens, formas, aparências, e novos
sabores (no caso dos produtos alimentares), por exemplo, com o objetivo de conquistar um
novo segmento de mercado.
• Posicionamento: inclui a certificação de produtos, a respetiva introdução no mercado de
vendas diretamente ao consumidor, a apresentação de produtos em eventos promocionais e/
ou novas formas de fidelização de clientes, por exemplo através dos cartões de fidelização.
• Formação de preços: variação dos preços em função da procura, dinamização de ofertas especiais para grupos de clientes mediante determinados critérios (sexo, idade, etc.).
• Promoção: inclui a criação e o registo de marcas e o desenvolvimento de campanhas de lançamento de produtos.
Fonte: OECD e Eurostat, 2005
O referencial para a definição de inovação estabelecido pela versão atual do Manual de Oslo contempla, em termos de intensidade, três tipos de inovação: novo para a empresa, novo para o mercado e novo para o
mundo. O primeiro abrange a introdução ou a difusão, na empresa, de uma inovação já existente. A inovação é
nova para o mercado quando a empresa é a primeira a introduzir a inovação no mercado, e é nova para o mundo
quando a empresa é pioneira na introdução dessa inovação em todos os mercados e setores.
A reformulação do referencial da OCDE, para identificar e medir as atividades, os inputs e os resultados da inovação, é reveladora do esforço para construir um conceito operacional que permita captar as múltiplas
dimensões da inovação, e perceber e medir a inovação nas suas múltiplas valências, bem como compreender a
sua relação com o crescimento económico.
2.2.Como se aborda a inovação
Como se identifica e mede a inovação à luz do referencial do Manual de Oslo?
O inquérito CIS é o instrumento‑padrão que fornece, ao nível da UE, de forma sistemática e regular,
desde 1998, dados estatísticos sobre a inovação desenvolvida pelas empresas de um leque de setores que se tem
vindo a alargar, embora não contemple ainda a totalidade dos setores de atividade económica (não contempla,
por exemplo, a produção agrícola). A construção do questionário e a respetiva aplicação baseiam‑se nas diretrizes
do Manual de Oslo (OECD e Eurostat, 1997 e 2005), como já foi explicado anteriormente. O CIS é aplicado,
em todos os Estados‑membros da UE, atualmente com periodicidade bienal, a um grande painel de empresas,
inovadoras e não inovadoras, e administrado sob a supervisão das entidades responsáveis pela recolha oficial de
Identificação e Medição de Inovação: Quadro Teórico e Metodológico
17
dados estatísticos em cada país ou região. Proporciona informação sobre a capacidade de inovação dos vários setores de atividade, por tipo de empresa, através da recolha de dados, ao nível da empresa, sobre os diferentes tipos
de inovação ali realizados, os inputs de base para a inovação (e.g., fontes de informação, financiamento público,
despesas de inovação, etc.) e os resultados (e.g., peso da inovação no volume de vendas, número de inovações de
produto e/ou de processo desenvolvidas e/ou introduzidas).
O CIS é, desde 2000, a maior fonte de dados para o European Innovation Scoreboard 7. É, pois, o instrumento que proporciona o maior manancial de informação para se conhecer o estado e a dinâmica de evolução da inovação na UE, designadamente para compreender os processos de inovação e analisar os objetivos e os
resultados da inovação relacionados com indicadores de competitividade, emprego e crescimento económico dos
países e regiões à escala das NUT 3 (Eurostat, 2013)8.
O CIS tem sido objeto de alterações contínuas nas sucessivas versões, desde a primeira versão experimental de 1993 (CIS Light), que permitiu testar o questionário, designadamente a estrutura, os conceitos de
base, a unidade de análise e a cobertura setorial então adotada. Em 1997/98, foi realizado o segundo inquérito
(CIS2) que, à semelhança da versão anterior, foi adotado de forma voluntária pelos países. Este inquérito decorreu, inicialmente, a cada quatro anos, culminando na terceira versão (CIS3), que foi introduzida em 2000/2001.
A fonte CIS proporcionou dados sobre as empresas inovadoras e não inovadoras, fornecendo informação, para as
primeiras, relativamente às respetivas inovações de produto e de processo, abrangendo as atividades económicas
da NACE Rev. 1.19, que incluía, grosso modo, as atividades dos seguintes setores: indústria extrativa; indústria
transformadora; eletricidade, gás e água; comércio por grosso e a retalho; transportes; atividades financeiras, de
informática, de arquitetura e engenharia, ensaios e análises técnicas. O CIS3 beneficiou já da revisão em curso
do Manual de Oslo e alarga, por isso, a definição de inovação de produto e de processo, abandonando a adjetivação de «tecnológico» anteriormente associada a estes dois tipos de inovação. O alargamento deste conceito foi
grandemente motivado pela inclusão das atividades do setor dos serviços, que são particularmente importantes
entre as que podem revelar‑se inovadoras.
A partir de 2004 (CIS4), a recolha de dados sobre inovação decorreu a cada dois anos, reportando‑se
às inovações desenvolvidas nos últimos três anos, e o questionário passou a incluir questões sobre as inovações
organizacionais e de marketing e os respetivos efeitos. A cobertura setorial é também ampliada, passando a contemplar as atividades de investigação e desenvolvimento; construção; atividades hoteleiras e restauração; atividades imobiliárias; e atividades de serviços às empresas.
Na ronda seguinte do CIS – CIS 2006 – mantém‑se a definição de empresa inovadora, entendida como
uma empresa que tenha introduzido um produto ou uma inovação de processo ou com atividades inovadoras
em curso ou abandonadas. Nesta versão, é incorporada uma nova categorização, adicionalmente à NACE e ao
tamanho da empresa: o estatuto de I&D.
Na versão do CIS 2008, assinalam‑se alterações significativas, derivadas do seu alinhamento com a
terceira revisão do Manual de Oslo (OECD e Eurostat, 2005), nomeadamente um destaque maior às inovações
organizacional e de marketing e a inclusão de um módulo para abarcar a inovação com benefícios ambientais. O
CIS 2010 segue, igualmente, as recomendações do Manual de Oslo sobre os quatro tipos de inovação: de pro-
European Innovation Scoreboard (EIS) é um instrumento desenvolvido por iniciativa da CE, no contexto da Estratégia de Lisboa, com
o objetivo principal de fornecer informação comparativa do desempenho inovador dos Estados‑membros.
8
Eurostat (2013). Disponível em: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_SDDS/en/inn_esms.htm#annex, consultado a 27 de outubro de 2013.
9
Eurostat (2002).
7
18
Inovação em Portugal Rural
duto, de processo, organizacional e de marketing. Contrastando com as versões anteriores, estas últimas de 2008
e 2010 utilizam a classificação de atividades económicas da NACE Rev. 210, alargando assim a população‑alvo
aos seguintes setores: agricultura, silvicultura e pesca; investigação científica e desenvolvimento; alojamento e
atividades de serviços de alimentação; atividades de consultoria em gestão, publicidade e marketing; atividades
veterinárias; e outras atividades de apoio às empresas. Os resultados do CIS passam a disponibilizar um conjunto amplo de indicadores sobre as atividades de inovação, as despesas de inovação, o financiamento público, as
fontes de informação para a inovação, as cooperações para a inovação, e o papel da inovação organizacional e de
marketing. No CIS 2010, é acrescentada uma secção ao questionário, focada nas competências internas e externas
para estimular novas ideias ou a criatividade. O inquérito permite, assim, recolher informação para distinguir as
situações em que as empresas recorrem a recursos externos para obter conhecimento específico e as situações em
que dependem das suas capacidades internas em áreas como I&D, multimédia, webdesign, pesquisas de mercado,
matemática ou engenharia. Os dados também proporcionam informações sobre quais os métodos considerados
bem‑sucedidos por parte das empresas para estimular a criatividade, tais como sessões de brainstorming, equipas
de trabalho multidisciplinares ou multifuncionais, formação, flexibilidade nos horários laborais ou a existência
de incentivos financeiros e não financeiros para os trabalhadores (Eurostat, 2013a)11.
Na última versão do inquérito CIS (CIS 2012), a maior parte das perguntas abrange os bens ou serviços ou a adoção de processos novos ou significativamente melhorados, métodos de marketing, logística ou métodos de distribuição, desenvolvidos no período de 2010 a 2012, inclusive. Porém, esta versão regista algumas
alterações relativamente às versões anteriores, nomeadamente a introdução de novas questões que, sucintamente, pretendem (CIS 2012): 1) identificar os acontecimentos que possam influenciar o crescimento do emprego;
2) conhecer o peso da inovação no volume de vendas; 3) avaliar a importância do setor público na aquisição de
serviços; 4) captar o tipo de despesas de inovação (design, formação, marketing e outras atividades de inovação);
e 5) identificar o tipo de clientes ou consumidores do setor público e privado. Outras alterações decorrem do
ajustamento de definições, nomeadamente das atividades de inovação, e da substituição de questões. Por exemplo: a pergunta sobre os objetivos de inovação foi substituída por questões sobre a competitividade dos produtos
e processos da empresa; o módulo sobre criatividade e competências do CIS 2010 foi substituído por um novo
módulo sobre estratégias e obstáculos para atingir os objetivos da empresa. Foi ainda suprimida a questão relativa aos obstáculos à inovação.
As principais características do CIS 2012 são as seguintes:
• Metodologia de recolha de dados: trata‑se de um inquérito autoadministrado, distribuído por via
eletrónica.
• Unidade de análise e setor de atividade: empresas do setor privado, incluindo produtores de bens e
serviços. São excluídas as empresas dos seguintes setores: agricultura e produção animal; turismo e
alojamento; outras atividades de serviços; administração pública, de acordo com a NACE Rev. 2.
• Dimensão da unidade de análise: são considerados três escalões de pessoas ao serviço. Estes escalões
incluem: 10 a 49 pessoas ao serviço; 50 a 249 pessoas ao serviço; e 250 ou mais pessoas ao serviço.
• Tipologia de inovação: capta informação sobre os quatro tipos de atividades de inovação (produto,
processo, organizacional e de marketing), durante um período de três anos.
A Caixa 2.3 resume algumas das principais definições adotadas na atual versão do CIS.
10
11
Eurostat (2008).
Eurostat (2013a). Disponível em: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Innovation_statistics, consultado a
27 de outubro de 2013.
Identificação e Medição de Inovação: Quadro Teórico e Metodológico
Caixa 2.3. Definições e características de inovação do inquérito CIS (2012)
Uma inovação corresponde à introdução, pela empresa, de um produto, processo, método
organizacional ou método de marketing com características ou funcionalidades novas ou significativamente melhoradas. Uma inovação não precisa de ser originalmente desenvolvida pela
empresa, basta que se constitua como uma novidade para a mesma.
Inovação de produto corresponde à introdução, no mercado, de um bem ou serviço novo ou
significativamente melhorado, no que diz respeito a capacidades ou potencialidades iniciais,
facilidade de utilização, componentes ou subsistemas.
• Um produto novo ou significativamente melhorado não necessita de ser novidade no setor
de atividade ou no mercado, mas deverá ser novidade em relação aos bens e/ou serviços já
disponibilizados pela empresa.
• Não é relevante se a inovação foi originalmente desenvolvida pela empresa; pode ter sido
desenvolvida originalmente por outras empresas ou instituições.
Um «bem» corresponde normalmente a um objeto tangível, como, por exemplo, um smartpho‑
ne, mobiliário ou software empacotado, música, filmes e software descarregáveis da Internet.
Um «serviço» é normalmente intangível, como o retalho, seguros, cursos educacionais, viagens,
consultoria, etc.
Inovação de processo corresponde à introdução, na empresa, de um processo de produção, de
um método de distribuição ou de uma atividade de apoio aos seus bens ou serviços, novos ou
significativamente melhorados.
• Um processo novo ou significativamente melhorado não necessita de ser novidade para o
respetivo mercado, mas deverá sê-lo para a empresa.
• Não é relevante se a inovação foi originalmente desenvolvida pela empresa.
Inovação organizacional corresponde à introdução de um novo método organizacional nas
práticas de negócio (incluindo gestão do conhecimento), na organização do local de trabalho
ou nas relações externas da empresa.
• Deverá ser um método organizacional nunca utilizado anteriormente na empresa.
• Deverá ser o resultado de decisões estratégicas da gestão da empresa.
• Exclui fusões ou aquisições, mesmo que tenham ocorrido pela primeira vez.
Inovação de marketing corresponde à introdução de um novo conceito ou estratégia de ma‑
rketing que difira significativamente dos existentes e que não tenha sido utilizado anteriormente
pela empresa.
• Requer alterações significativas no aspeto/estética ou na embalagem, na colocação/distribuição, na promoção ou nas políticas de preço dos produtos.
• Exclui alterações sazonais, regulares ou outras alterações de rotina nos métodos de marketing.
As atividades de inovação incluem a aquisição de maquinaria, equipamento, edifícios, software
e licenças, trabalhos de engenharia e desenvolvimento, design industrial, formação e marketing,
quando realizadas especificamente para desenvolver e/ou introduzir uma inovação de produto e/
ou de processo. Incluem todos os tipos de atividades de investigação e desenvolvimento (I&D).
Fonte: Eurostat, 2013
19
20
Inovação em Portugal Rural
Em síntese, o CIS é um instrumento fundamental na obtenção de dados sobre a inovação e as empresas
inovadoras à escala europeia, pois é construído de maneira a garantir a comparabilidade da informação entre os
diferentes setores, países, regiões e empresas (até ao nível NUT 3). A comparabilidade dos dados é garantida pela
existência de um quadro metodológico-padrão, o Manual de Oslo. Este define inovação de forma operacional e
estabelece uma série de indicadores de input e de resultados para a medição da inovação. Estabelece também as
definições e recomendações metodológicas-padrão relativamente às tipologias de inovação, ao grau de novidade
e à unidade de análise para recolha dos dados.
Principais limitações do referencial do Manual de Oslo para detetar e medir a inovação
O CIS converteu‑se, nos últimos anos, no principal instrumento de recolha de dados para identificar e
caracterizar a inovação, vulgarizando‑se numa abordagem centrada no objeto (inovações) e nos sujeitos (empresas)
que protagonizam os processos de inovação. Apesar de o CIS representar o principal e mais abrangente instrumento estatístico para medir a inovação, e não obstante os constantes esforços para a atualização de conceitos ao
longo das sucessivas versões do Manual de Oslo (abrindo o leque aos diferentes tipos de inovação desenvolvidos
por outros setores de atividade além da indústria), persistem ainda várias limitações.
Uma dessas limitações advém da definição de inovação que é apresentada na terceira versão do Manual
de Oslo, que define e segrega a inovação por vários tipos. Esta conceção constitui ainda uma barreira para estudar
a inovação no sentido amplo, inclusivo e integrador dos vários setores de atividade, não facilitando a apreensão
das muitas combinações possíveis de inovação. Estas surgem ainda desligadas das motivações e dos processos de
inovação, escapando, em particular, as inovações de baixa densidade tecnológica e menos intensivas em conhecimento, ao mesmo tempo que se vêm marginalizando as empresas de pequena dimensão (com menos de 10 colaboradores) e outras organizações não empresariais. A OCDE (OECD, 2010) reconhece ainda as limitações de
dividir o conceito (inovação tecnológica e não tecnológica), uma vez que são cada vez mais comuns os padrões de
inovação mistos, ou seja, uma inovação que resulta de, ou é influenciada por, uma outra. Um amplo estudo da
OCDE (OECD, 2009) demonstra que existe uma grande diversidade de padrões de inovação, compreendendo,
por exemplo, a inovação de produto combinada com inovação de marketing, organizacional ou de networking,
envolvendo abordagens e estratégias colaborativas de rede. Portanto, estes resultados mostram que os atuais modelos e políticas de promoção da inovação, focados no paradigma da inovação tecnológica, de acordo com o enquadramento da inovação que tem sido desenvolvido durante os últimos anos (OECD, 1992; OECD e Eurostat,
1997, 2005), são agora claramente limitados e limitantes para se promover a inovação na economia. Ou seja, não
se aplicam aos setores de baixa tecnologia e às pequenas empresas, nem mesmo aos modelos de negócio construí­
dos em ação colaborativa e/ou networking.
Efetivamente, nos últimos anos, tem‑se assistido a um interesse crescente nas inovações não tecnológicas
e de baixa intensidade tecnológica (e.g., Hertog e Bilderbeek, 1999; Evangelista, 2000; Sundbo e Gallouj, 2000;
Djellal e Gallouj, 2001; Miozzo e Soete, 2001; Hollenstein, 2003; Hipp e Grupp, 2005; Freel, 2006; Camacho
e Rodriguez, 2008; Miles, 2001; Tether e Tajar, 2008; Amara et al., 2009). Um conjunto de medidas intangíveis
abrangidas pelo investimento em inovação – como a I&D, a criação de marcas, a aquisição de conhecimentos
externos, a formação e a qualificação, por exemplo – tem adquirido cada vez mais expressão e interesse como
atividades de inovação. Os CIS têm vindo a incorporar a operacionalização de inovações no contexto de serem
novidade para as empresas (e.g., Salazar e Holbrook, 2004). Este tipo de inovação é normalmente incremental
e centrada na eficiência da produção e na diferenciação de produtos ou no marketing. Mas a difícil medição da
inovação, como um processo contínuo, sobretudo para empresas caracterizadas pelo desenvolvimento de ino-
Identificação e Medição de Inovação: Quadro Teórico e Metodológico
21
vações incrementais, em oposição a outros projetos isolados com mudanças significativas (inovações radicais), é
também uma das limitações identificadas. De facto, as inovações definidas no Manual de Oslo são reconhecidas
como «mudanças significativas», com o intuito de distingui‑las de rotinas e mudanças menores. Todavia, é importante reconhecer e tornar amplamente manifesto que uma inovação pode também consistir em mudanças
incrementais (OECD, 2010).
Perante tais limitações, a inovação começa a ser entendida mais claramente como um processo que não
se limita à I&D (e.g.,Salazar e Holbrook, 2004), que é desenvolvida em todos os setores de atividade económica,
incluindo os serviços públicos, que é influenciada por uma larga gama de fatores, alguns dos quais relacionados com as diretrizes políticas, e que gera resultados que ultrapassam o valor económico (e.g., Djellal e Gallouj,
1999; Tether et al., 2002; Trigo, 2013). A última revisão do Manual de Oslo atende às necessidades expressas
pelos investigadores e pelos políticos no sentido da ampliação do conceito de inovação, abrindo assim o leque
de atividades aos serviços, bem como à necessidade de se abordar a inovação no setor público. Este setor tem
impactos importantes (como, por exemplo, o aumento da produtividade de trabalho ou a adoção de tecnologias
de informação e comunicação), com efeitos demostrativos noutras áreas económicas, em particular no domínio
social (e.g., Salazar e Holbrook, 2004). Porém, o manual ainda não apresenta diretrizes para esta abordagem,
concentrando‑se sobretudo na unidade de análise «empresa».
Outra limitação do quadro atual diz respeito às interações e cooperações para a inovação, em particular
na obtenção de conhecimento e novas competências, porque as empresas podem contar com uma variedade de
fontes de conhecimento (internas e externas) para o desenvolvimento e/ou introdução de novos produtos e/ou
processos. Exemplo disso é a relação entre a indústria e a ciência (veja‑se, por exemplo, Polt et al., 2001). As instituições de investigação podem contribuir para o processo de inovação, quer como fornecedores de novos resultados
de investigação, quer como atores mais ativos e envolvidos na conceção, no desenvolvimento e no teste de novos
produtos. A obtenção deste tipo de informação é crucial, sobretudo no caso das ligações com a investigação e a ciência, uma vez que o seu conhecimento pode contribuir para o refinamento da política de investigação.
Pesquisas recentes fornecem ainda indicações sobre a necessidade de se perceber quais as ligações e os
fluxos de cooperação ativa entre as empresas e outras organizações, bem como sobre a importância de se compreen­
der a dinâmica territorial da localização e a influência ou o impacto das inovações na envolvente. Isto numa
tripla perspetiva: identificar os vínculos entre atores regionais, a importância dessas ligações e a importância dos
mercados regionais no desenvolvimento das atividades de inovação (e.g., Laursen e Meliciani, 2002; Asheim e
Coenen, 2006). Apesar de o inquérito CIS captar informação sobre as relações institucionais e a ligação que se
estabelece entre as várias organizações e os agentes locais e não locais, o conhecimento sobre o papel das redes e
consequente impacto, em particular numa perspetiva territorial, essa informação não pode ser utilizada por questões de confidencialidade. Esta dicotomia – local versus não local – esconde informação importante que poderia
ajudar a perceber as relações entre as inovações e o desenvolvimento económico e social dos territórios.
A insuficiência do quadro de referência atual manifesta‑se ainda no facto de a informação sobre os investimentos em inovação não ser normalmente especificada na contabilidade das empresas, tornando‑se difícil a
respetiva medição efetiva. Geralmente, são necessárias fontes de informação complementares para caracterizar as
empresas e o sistema de inovação.
A literatura sobre sistemas de inovação enfatiza também o papel da capacidade de aprendizagem e o
desenvolvimento de competências internas como aspetos determinantes da inovação. No entanto, o Manual
de Oslo, e particularmente a ultima versão do CIS, oferece poucas orientações para identificar os recursos‑base
e as competências dos recursos humanos no processo de inovação (e.g., áreas de formação, desenvolvimento
de competências, rotação de tarefas, etc.). Outra restrição é relativa à aptidão das empresas no fornecimento
22
Inovação em Portugal Rural
de informação sobre o ambiente institucional geral (como sistema educativo, mercado de trabalho, sistemas
financeiros), limitando‑se apenas à avaliação da sua perceção. Salazar e Holbrook (2004) referem ainda o facto
de os inquéritos serem autoadministrados, o que pode dar origem a uma lacuna na obtenção de dados devido
à ausência de conhecimento sobre os conceitos de base. O inquérito CIS também não prevê a recolha de dados
sociodemográficos sobre o respondente, que é, normalmente, o responsável pela empresa, não sendo possível
obter informações que permitam a comparabilidade de resultados sobre, por exemplo, questões de liderança
para a inovação.
Numa visão global acerca da evolução recente do referencial para a deteção e a medição da inovação,
pode dizer‑se que muitos avanços se vislumbraram e que alguns deles se concretizaram, mas ainda persistem várias limitações. O referencial corrente precisa, portanto, de uma redefinição, ajustando‑se conceitos e ferramentas de recolha de dados, no sentido de permitir detetar a inovação de forma mais ampla e inclusiva, bem como
apreender a diversidade de padrões e dinâmicas de inovação de diferentes setores e organizações, nomeadamente
de pequenas empresas.
2.3.A «inovação escondida»: orientações para a redefinição do
referencial metodológico
Nas últimas décadas, num quadro de «globalizações» crescentes, as empresas atuaram num contexto económico e social mais dinâmico, difícil de prever, diversificado, interdependente, obrigando‑se a ter um papel mais
ativo na condução de processos de mudança. Por estas razões, a inovação e os processos de inovação tornaram‑se
mais complexos. E esta complexidade deixa claro que a limitação da inovação apenas ao setor tecnológico é redutora e limitadora. Este campo de referência deve ser ampliado, pois muitas inovações são definidas numa matriz
não tecnológica ou têm uma referência de combinações de dimensões tecnológicas e não tecnológicas.
Por outras palavras, há «inovação escondida», e esta não é ainda captada pelos referenciais de inovação.
Sabe‑se, no entanto, que contribui para o desenvolvimento de novos produtos ou métodos de produção.
A «inovação escondida» ou soft tem como referência, entre outros fatores, o papel crucial dos recursos humanos, a decisiva interação com o mercado, o papel essencial das redes, tanto internas como externas, e
o peso da cultura da organização para a inovação. Este subconceito de inovação é usado para descrever novas
vias inovadoras, aplicado para enfatizar a inovação que não tem a tecnologia como principal motor, mas sim as
dimensões relacionadas com os recursos humanos, interações e/ou cooperações e o papel dos diversos atores de
inovação. A «inovação escondida» refere‑se, assim, à atividade inovadora não abrangida por indicadores tradicionais de inovação, como os investimentos em I&D, por exemplo, e que transcende os setores tradicionais de
inovação assentes numa base tecnológica.
Várias investigações neste domínio expuseram a necessidade de ampliar o conceito de inovação, bem
como os setores e a tipologia de inovação (e.g., Tether, 2004; Jensen et al., 2007; Arundel et al., 2008; Miles e
Green, 2008; Kirner et al., 2009; Hervas‑Oliver et al., 2011; Trigo, 2013).
Uma análise detalhada da literatura revela quatro tipos de «inovação escondida» (e.g., Madureira et al.,
2013), referindo‑se o primeiro tipo às inovações vulgarmente conhecidas como «inovação não tecnológica». Estas abrangem as inovações organizacional e de marketing, que se destacam nos setores de baixa tecnologia, como
os serviços. Um segundo tipo de «inovação escondida» é a inovação de produtos e processos com baixa incorporação de inputs de I&D. O terceiro tipo engloba as inovações de produto e processo (conhecidas por inovações
Identificação e Medição de Inovação: Quadro Teórico e Metodológico
23
tecnológicas) com base em inputs de I&D (tecnologia) que resultam da combinação de vários tipos de inovação
desenvolvida por diferentes tipos de organizações e em diferentes setores, pois existem inovações interdependentes, com padrões mistos (OECD, 2010). Um bom exemplo disso é a melhoria do produto, combinada com
inovação organizacional ou de marketing. Um último tipo de «inovação escondida» resulta da natureza complexa dos processos de inovação que combinam inovação tecnológica e não tecnológica (e.g., Boer e During, 2001;
Barañano, 2003; Schmidt e Rammer, 2007).
A «inovação escondida» é desenvolvida principalmente por empresas de baixa intensidade tecnológica
dos setores convencionais e, em especial, por empresas de pequena dimensão, fortemente negligenciadas pelas
políticas de inovação, focadas na inovação tecnológica. Consequentemente, as políticas e as medidas públicas,
as agendas e os incentivos para promover a inovação precisam de ser adaptados para refletir o desenvolvimento
e/ou implementação da inovação não tecnológica. À escala da UE, há iniciativas paralelas para promover a inovação social e a inovação nos serviços, destacando‑se que existe uma consciência institucional para os diferentes
tipos e modos de inovação (e.g., CE, 2009, 2010; CEC, 2013; UE, 2012).
Uma das principais limitações resultantes de os esquemas e mecanismos de estímulo da inovação se
cingirem à inovação tecnológica e à inovação para o mercado é o facto de se negligenciar uma parte substancial e
fatalmente significativa da economia real, que inclui empresas de pequena dimensão e de baixa intensidade tecnológica, diferentes setores e diferentes regiões, em particular de baixa densidade. Tendo em conta a importância
atribuída à contribuição das PME, no contexto da UE (e, em particular, em Portugal), para as economias locais
e nacionais (nomeadamente pelo consequente impacto no emprego, na articulação e na sustentação do tecido
empresarial, e, por vezes, até mesmo nas exportações), é necessário adotar um conceito de inovação abrangente
e inclusivo nas agendas nacionais e regionais das políticas de inovação.
Como foi referido anteriormente, o atual referencial de inovação é baseado na terceira versão do Ma‑
nual de Oslo de 2005 (OECD e Eurostat, 2005), que, embora adote uma definição ampla de inovação (inclui
as inovações organizacional e de marketing, bem como as inovações para o mercado e para a empresa), baseia a
medição da inovação essencialmente nas inovações de produto e processo (inovações tecnológicas), ao passo que
as inovações organizacionais e de marketing são tratadas como fontes complementares da inovação. Não permite,
também, como se discutiu antes, apreender os padrões de inovação mistos, nem as dinâmicas colaborativas que
as empresas podem estabelecer com outras organizações e entidades, tendo em vista a busca inicial, a incubação
e a consolidação da inovação. Este referencial metodológico é claramente insuficiente para compreender a inovação observável in loco e suportar a definição de políticas eficazes para a sua promoção, face à importância dos
setores de baixa tecnologia, das pequenas empresas e dos modelos de negócio construídos em ação colaborativa
e networking.
Assim, torna‑se evidente a necessidade de compreender os padrões e as dinâmicas de inovação em
diferentes setores e organizações, nomeadamente os de pequenas empresas, adotando novos conceitos e novas
ferramentas de recolha de dados.
2.4.A promoção da inovação na UE e a inovação em meio rural
A inovação nas agendas para o crescimento, a Estratégia 2020 e a «União da Inovação»
A inovação tem sido uma aposta basilar da UE desde que foi lançada, em 2000, a Agenda de Lisboa
(CE, 2000a). O objetivo da estratégia proposta por esta agenda – converter a economia europeia na economia
24
Inovação em Portugal Rural
baseada no conhecimento mais competitiva do mundo – está ainda bem longe da concretização plena. Não
obstante, com esta agenda, a UE encetou um caminho de reconhecimento e valorização do conhecimento e da
inovação enquanto ferramentas poderosas e insubstituíveis para promover o crescimento e o bem‑estar da sociedade europeia, nomeadamente quando se pretende compatibilizar objetivos potencialmente conflituais, como
a competitividade, a sustentabilidade e a coesão social, como é agora, e de novo repetidamente, almejado pela
estratégia Europa 2020 (EC, 2010). Esta estratégia visa assegurar a saída da crise e preparar a economia da UE
para a próxima década, visando transformá‑la numa economia inteligente, sustentável e inclusiva. Espera‑se que
estas três prioridades, que se reforçam mutuamente, ajudem a UE e os Estados‑membros a atingir níveis elevados
de emprego, de produtividade e de coesão social.
A inovação foi colocada no centro da estratégia Europa 2020 (EC, 2013), porque, com uma população
envelhecida e as fortes pressões competitivas da globalização, o crescimento económico e o emprego futuros na Europa terão, cada vez mais, de resultar da introdução de inovação em produtos, serviços e modelos de negócio.
A Europa 2020 define uma visão para a economia de mercado social da Europa para o século XXI,
em que os países europeus (os Estados‑membros) têm de agir coletivamente, como uma União. Esta estratégia
propõe três prioridades que se robustecem reciprocamente: 1) crescimento inteligente: desenvolvimento de uma
economia baseada no conhecimento e na inovação; 2) crescimento sustentável: promoção de uma economia mais
eficiente em termos de recursos, mais verde e mais competitiva; 3) crescimento inclusivo: dinamização de uma
economia fortemente empregadora, que traga coesão social e territorial.
Sob estes temas prioritários, a Comissão Europeia propõe sete iniciativas emblemáticas destinadas a
catalisar o progresso (EC, 2010). Uma delas, incluída na prioridade 1, é o estabelecimento de uma «União da
Inovação», destinada a melhorar as condições de enquadramento e de acesso ao financiamento à investigação e
à inovação (e transferência de conhecimento), a fim de assegurar que ideias inovadoras sejam transformadas em
produtos e serviços que criem crescimento, emprego de qualidade, e ajudem a enfrentar os desafios sociais nos
planos europeu e global (EC, 2013).
Uma maior capacidade de investigação e desenvolvimento, bem como a introdução de inovação em
todos os setores da economia, associadas à maior eficiência na utilização dos recursos, irão melhorar a competitividade e dinamizar a criação de emprego. Mas, para ter sucesso, estes aspetos devem ser associados ao
empreendedorismo, ao financiamento e ao enfoque nas necessidades dos utilizadores e nas oportunidades de
mercado. E, como se observou na secção 2.3, na qual foi exposta a questão da «inovação escondida», na UE
existe ainda um caminho a trilhar no que respeita ao reconhecimento e à promoção da inovação em empresas,
organizações, setores e territórios em que prevalece a inovação de pequena escala e de baixa intensidade tecnológica. Estão incluídos neste grupo os territórios rurais e grande parte das organizações, designadamente as
empresas, que neles operam.
O hiato que persiste entre, por um lado, as agendas e as políticas de inovação e, por outro, a realidade
é, certamente, fruto do sucesso no apoio e na promoção da inovação tecnológica que moldou as políticas e os
esquemas de incentivos à inovação. É preciso pois operacionalizar e promover um paradigma de inovação mais
amplo, como é reconhecido pela UE, quer na Agenda de Lisboa (CE, 2000a), quer numa série de documentos
posteriores da Comissão Europeia (CE, 2003, 2005, 2006, 2009). É preciso conhecimento e informação sobre a
inovação e os inovadores, detetados com base no paradigma abrangente e inclusivo de inovação. É a partir deste
conhecimento que se poderá começar a operacionalizar um referencial metodológico mais flexível para detetar e
medir a inovação. Este é fundamental para ancorar a conceção e o desenho de políticas e esquemas de incentivos
públicos eficazes, designadamente para concretizar a Estratégia 2020 de forma inteligente, sustentável e inclusiva,
como ela mesma propõe.
Identificação e Medição de Inovação: Quadro Teórico e Metodológico
25
O novo paradigma rural
Nos países da OCDE, as zonas rurais representam três quartos do território e nelas reside um quarto
da população (OECD, 2006), sendo notório que as rápidas mudanças na economia internacional têm sobre estas áreas efeitos muito diferentes dos que têm sobre as cidades.
Os ativos das regiões rurais, tais como a qualidade de vida e do ambiente, o património natural e outras amenidades, associados a melhores acessibilidades e infraestruturas, à Internet e a mais tempos livres têm
conseguido reter e mesmo atrair, para as zonas rurais, pessoas e empresas. Esta importante alteração, que, se não
inverte, pelo menos minimiza a tendência das últimas décadas para o êxodo rural, tem levado os governos a repensar as suas políticas agrícolas (até agora principalmente centradas nos subsídios à atividade agrícola) e a alargar
o seu âmbito para que sejam aproveitadas novas oportunidades para estas zonas. Assim, e mantendo‑se algumas
políticas ligadas à agricultura, surgem novas políticas destinadas às atividades não agrícolas, que permitem dinamizar o desenvolvimento rural como um todo. Na Tabela 2.1 sintetiza‑se este novo paradigma rural.
No mesmo relatório (OECD, 2006), são identificadas novas oportunidades, que incluem um aumento
da procura de amenidades rurais por parte dos residentes urbanos, novas fontes de sucesso económico, tais como
clusters dinâmicos de pequenas e médias empresas (PME), o desenvolvimento de agroindústrias diversificadas e
do turismo rural e, ainda, oportunidades relacionadas com produtos que projetam as tradições de qualidade e o
artesanato, em sintonia com a natureza e com um sentimento de lugar e de cultura.
Tabela 2.1. O anterior e o novo paradigma rural
Abordagem anterior
Nova abordagem
Objetivos
Nivelamento, rendimento e
competitividade das explorações
Competitividade das zonas rurais, valorização dos
ativos locais, aproveitamento de recursos
Setores‑alvo-chaves
Agricultura
Vários setores das economias rurais (p. ex., turismo
rural, indústrias e agroindústrias, TIC, etc.)
Principais instrumentos
Subsídios
Investimentos
Atores‑chave
Governos nacionais, agricultores
Todos os níveis de administração (supranacional,
nacional, regional e local), vários intervenientes
(públicos, privados, ONG)
Fonte: OECD (2006).
Inovação em meio rural
Estas novas oportunidades encontraram eco no novo paradigma de inovação já aqui referido e que
reflete as reflexões dos últimos anos: a inovação envolve muito mais do que apenas tecnologia, dado que, de forma crescente, tem vindo a abranger estratégia, marketing, organização, gestão, design (OECD e Eurostat, 2005;
Brunori et al., 2007).
No âmbito do projeto RAPIDO (Esparcia, 2008; Madureira, 2008), em que foram investigados os
processos e o papel dos diferentes atores, tanto públicos como privados, no lançamento, na concretização e no
desenvolvimento de projetos inovadores em zonas rurais, é destacada a presença de novos conhecimentos e/ou de
diferentes tipos de inovação: 1) inovação de produto, como, por exemplo, atividades de agroturismo e turismo
rural relacionadas com a proteção do ambiente; 2) inovações tecnológicas, associadas ao regadio, ao controlo
26
Inovação em Portugal Rural
de poluição, ao tratamento de resíduos, ao tratamento de produtos agrícolas, etc.; 3) inovações de processo,
como a cooperação entre os diversos atores envolvidos; 4) inovações organizacionais, ao nível de estruturas de
cooperação entre atores locais; 5) inovações nas atitudes, através de uma cultura de cooperação.
Estas conclusões são equivalentes às do projeto IN‑SIGHT (Brunori et al., 2007), relativas à inovação
em meio rural, em que é dado o exemplo dos agricultores que, ao procurarem alternativas para a agricultura industrial, nem sempre aplicam «novas» tecnologias, sendo as suas novidades o resultado de «diferentes formas de
pensar e de maneiras diferentes de fazer as coisas».
Outras observações relacionadas com a inovação nas regiões não metropolitanas mostram que esta incide
sobre qualquer setor de atividade, não se cingindo apenas ao setor primário, registando‑se grande potencial nos serviços, em especial nas áreas da logística e dos serviços associados à indústria (Tompson e Maguire, 2012).
A inovação em meio rural é definida como uma abordagem ou uma técnica, nova no seu contexto ou
na sua configuração, destinada a reforçar a capacidade das organizações locais para enfrentar os sérios desafios de
desenvolvimento na agricultura e na segurança alimentar (InterAction, 2012).
A inovação social é também um novo tipo de inovação que tem vindo a assumir importância crescente
nas zonas rurais, dado incluir melhorias na prestação de serviços ou na resposta às necessidades sociais emergentes, relacionadas com o desenvolvimento das comunidades rurais e com a saúde e o bem‑estar (Brunori et al.,
2007). Este conceito sublinha o inter‑relacionamento entre a transformação da sociedade e a inovação agrícola
e evidencia a capacidade de resposta das inovações às novas necessidades e expectativas sociais e o desenvolvimento de novas relações sociais, como aquelas que têm vindo a surgir no relacionamento entre produtores e
consumidores (UE, 2012).
Estas práticas alternativas e as novas políticas para as zonas rurais levaram também a uma mudança de
paradigma segundo a qual novas abordagens como, entre outras, economias de âmbito, diversificação, criação
de valor acrescentado e tecnologias de comunicação e organização, vão assumindo importância crescente em
comparação com as abordagens mais convencionais, como economias de escala, especialização, produtividade
do trabalho ou tecnologias industriais, no entanto, sem as eliminar (Brunori et al., 2007).
Assim, e por exemplo, as economias de escala são reforçadas por economias de âmbito; a especialização
começa a dar lugar à diversificação; a criação de valor acrescentado assume maior importância que a produtividade
do trabalho; surgem novas tecnologias nas áreas do ambiente e da energia; assiste‑se a melhorias na organização
e à entrada em novos mercados através de novas formas de distribuição e comercialização; a comunicação e o
conhecimento ganham importância. Nota‑se também grandes melhorias na capacitação e na qualidade de vida
das populações rurais, bem como o ressurgimento dos recursos naturais e culturais, a revalorização dos produtos
locais e ainda novos tipos de turismo.
Em resumo, a inovação em meio rural pode envolver (Esparcia, 2003; Brunori et al., 2007; Knickel
et al., 2009):
• Economias de escala/especialização: para alcançar dimensão crítica, principalmente através de redes
setoriais e clusters regionais.
• Economias de âmbito/diversificação: ampliar a gama de produtos e serviços através da introdução
de novos produtos e serviços e por meio do estabelecimento de redes trans‑setoriais, bem como
através da interação entre, por um lado, produtores e prestadores de serviços e, por outro, entre
produtores e prestadores de serviços e os consumidores.
• Modernização/novas tecnologias: substituir produtos e processos desatualizados, melhorando a sua
qualidade, a flexibilidade e a capacidade de produção, e fornecendo bens e serviços, reduzindo os
custos de produção/fornecimento.
Identificação e Medição de Inovação: Quadro Teórico e Metodológico
27
• Tecnologias de ambiente e energia: gestão ambiental, minimização de impactos ambientais, melhoria da saúde e segurança, redução dos custos de energia, novas formas de fornecimento de energia,
energias renováveis, plantações para biomassa, reutilização de subprodutos florestais.
• Organização: melhoria da eficiência da organização e dos processos de trabalho.
• Distribuição e marketing: entrar em novos mercados ou aumentar a quota de mercado e novos canais de venda e de comercialização.
• Comunicação e conhecimento: melhoria da comunicação e da partilha de informação dentro da
organização ou com outras empresas ou instituições, parcerias com universidades e laboratórios de
investigação, redes locais de comunicação e aprendizagem, redes de conhecimento especializadas.
• Capacitação da população rural e melhoria da qualidade de vida: estabelecimento de parcerias, grupos de ação local Leader, associações de desenvolvimento local, serviços sociais, serviços culturais
de proximidade, formação em desenvolvimento rural.
• Valorização dos recursos naturais, culturais e de turismo: áreas protegidas, centros de interpretação,
turismo de natureza, observação de avifauna, caça, pesca, apanha de produtos florestais, alojamento
bed & breakfast, turismo rural, turismo de aldeia, recuperação de património, dinamização cultural
(música, teatro, literatura).
• Valorização dos produtos locais: gastronomia, produtos agrícolas tradicionais, produtos de origem
e localização geográfica protegida, centros de divulgação, desenvolvimento e demonstração do setor
hortícola, olivais ecológicos, produtos artesanais.
O estudo sobre os «Processos de inovação na agricultura e desenvolvimento rural» (Knickel et al.,
2009), também realizado no âmbito do projeto IN‑SIGHT, procura melhorar a compreensão sobre o papel dos
sistemas e processos de inovação na agricultura e nas zonas rurais europeias, analisando e avaliando as estruturas
sociotecnológicas, os fatores e os inter‑relacionamentos a eles associados. Neste estudo, são avaliadas três áreas
– agricultura e sistemas de comercialização; tecnologias ambientais; serviços rurais –, para identificar sistemas e
processos de inovação bem‑sucedidos, incluindo as suas orientações estratégicas, capacidades e estruturas organizacionais e de distribuição, e para aprender com os exemplos das melhores práticas.
Alguns estudos de caso revelam que nem todas as inovações estão associadas ao aumento de escala ou
à integração vertical. Nalguns setores, como o marketing direto, a agricultura terapêutica e o turismo rural, as
inovações permanecem de pequena escala. Já no que respeita aos serviços rurais de saúde e bem‑estar, como os
cuidados de saúde e os serviços de apoio a idosos, a introdução de inovações pode dinamizar a transformação do
sistema de bem‑estar social (EU SCAR, 2012).
Em OECD (2012) é explicado que as políticas de desenvolvimento rural podem afetar a inovação em
meio rural, dado que criam oportunidades nos mercados de trabalho rurais que vão para lá da atividade agrícola, aumentando a escolha do agricultor relativamente aos sistemas de produção, reduzindo os riscos associados
ao rendimento e facilitando o investimento nas explorações. Estas oportunidades estão associadas à prestação de
serviços bancários, postais e de telecomunicações em banda larga, que são essenciais para as operações de negócio e incluem serviços de TIC, particularmente relevantes para permitir, entre outros aspetos, um melhor acesso
à informação sobre mercados e tecnologias.
O estímulo da inovação em meio rural (EU SCAR, 2012) necessita que seja adotada uma visão sistémica e orientada para o estabelecimento de redes, incluindo sistemas sociotecnológicos complexos e redes híbridas, a participação de pluriatores e a colaboração entre os inovadores e os outros players da inovação.
Capítulo 3
O Inquérito às Organizações Inovadoras
nas Áreas Rurais Portuguesas
Este capítulo apresenta o inquérito realizado junto das organizações inovadoras implantadas nas áreas
rurais portuguesas e os seus principais resultados. O capítulo divide‑se em três secções. Na primeira, são introduzidos os conceitos de base e é explicada a metodologia desenvolvida para a recolha de dados. A segunda parte
do capítulo descreve a conceção e a aplicação do inquérito. Na terceira secção, são apresentados alguns resultados e conclusões.
A metodologia desenvolvida para a recolha de dados toma como ponto de partida o referencial estabelecido pelo Manual de Oslo, que é expandido no que respeita às definições de inovação e de organização inovadora, de modo a possibilitar a observação dos processos de inovação na multiplicidade de
organizações que definem o tecido socioeconómico das áreas rurais portuguesas. As principais alterações introduzidas, relativamente ao referencial referido, são quatro: 1) um conceito de inovação mais abrangente,
contemplando a criação de valor social e não somente de valor comercial; 2) uma unidade de análise alargada às organizações não empresariais, designadamente às associações e autarquias, atendendo à sua importância no desenvolvimento e na sustentabilidade dos territórios rurais; 3) a inclusão das empresas, e outras
organizações, independentemente da dimensão, considerando‑se desde o empresário em nome individual à
grande empresa; 4) um instrumento de recolha de dados flexível capaz de recolher dados sobre os padrões e
dinâmicas de inovação nas diversas organizações consideradas no universo alargado de inquirição.
São duas as principais diferenças entre o instrumento de recolha de dados desenvolvido pelo projeto
RUR@L INOV e o inquérito CIS: 1) os critérios na seleção da amostra; 2) o modo de administração do questionário. Inquiriram‑se, por um lado, apenas as organizações previamente identificadas como sendo inovadoras,
diferentemente do CIS, que é aplicado a um painel de empresas que podem, ou não, ser inovadoras durante o
período de referência do inquérito; e, por outro, o questionário foi administrado presencialmente, em vez de ser
preenchido por via eletrónica.
Ao nível dos resultados do inquérito, os dados obtidos sobre a diversidade patente nas organizações
inovadoras portuguesas, bem como sobre as suas inovações, mostram uma realidade pouco ou nada conhecida. É
desconhecida, porque é, em larga medida, excluída da observação pelo referencial utilizado para detetar e medir
a inovação. Como foi já referido no Capítulo 2, este foca‑se no universo empresarial e na inovação tecnológica,
marginalizando, assim, a inovação de baixa intensidade tecnológica e de pequena escala desenvolvida e/ou implementada pelas pequenas e muito pequenas organizações que caracterizam a economia dos territórios rurais
portugueses, bem como os setores pouco intensivos em tecnologia, da economia em geral, da portuguesa e da
de muitas outras regiões do mundo.
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
29
3.1.Conceitos
A preparação do inquérito às organizações inovadoras das áreas rurais portuguesas envolveu a definição
de conceitos de base, como o de inovação e de organização inovadora, bem como uma série de opções metodológicas. Em ambos os casos, tomou‑se como ponto de partida o referencial metodológico para detetar e medir
a inovação estabelecido pelo Manual de Oslo (OECD e Eurostat, 2005), que revimos e ampliámos de molde a
contemplar: 1) uma unidade de análise alargada às organizações de diferentes tipos e não apenas às empresas;
2) as organizações de pequena dimensão, i.e., com menos de 10 trabalhadores; 3) a observação dos processos de
inovação, recolhendo informação sobre a descrição das inovações: em que consistiram (ou consistem), quando
se iniciaram, respetiva duração, objetivos e peso de cada inovação no volume de vendas (ou de serviços, quando
não for aplicável o volume de vendas).
Como é que os inovadores veem a inovação?
A amplificação do universo de análise e o aprofundamento dos instrumentos de recolha de dados
para aplicação às organizações inovadoras localizadas em território rural exigia, à partida, uma reflexão sobre
o conceito de inovação. Esta foi levada a cabo pelos próprios stakeholders da inovação no âmbito de dois grupos focais12 promovidos pelo projeto RUR@L INOV, em 2012. Realizaram‑se em dois locais centrais a nível
nacional, as cidades de Lisboa e Porto, e juntaram inovadores e outros stakeholders da inovação, nomeadamente organismos de investigação, centros tecnológicos, entidades públicas, autarquias e entidades financiadoras
(Madureira et al., 2012).
A discussão realizada no âmbito destes dois grupos focais centrou‑se na identificação dos aspetos‑chave
para detetar inovação, e também para medi‑la. Foram ainda discutidos dois tópicos adicionais e interligados com
o anterior: a identificação dos efeitos internos e externos (às organizações) da inovação e a identificação dos fatores
facilitadores e complicadores das atividades e dos processos de inovação, gerais e específicos, em meio rural.
A Figura 3.1 resume o conceito e a visão de inovação dos inovadores e outros stakeholders.
Os stakeholders da inovação parecem conceber a inovação como um conceito focado essencialmente
na «ideia», diferente dos conceitos teóricos que tendem a sublinhar a dimensão da «criação de valor associada às
novas ideias». A sua visão de inovação enfatiza a importância dos valores associados à «diferença» e à «novidade».
Porém, estes parecem estar fortemente relacionados com uma visão mais pragmática da inovação, compreendendo os processos de aprendizagem e produção coletiva de conhecimento, a liderança e a gestão de competências, a
gestão de interfaces e a orientação para o mercado. Esta visão de inovação parece também destacar alguns traços
de personalidade dos líderes e/ou gestores de inovação, como a visão e a persistência, a paixão e a capacidade de
resiliência. Por outro lado, estes stakeholders destacaram, entre os fatores que contribuem para a inovação, a cultura de risco e os recursos‑base para a inovação, ou seja, as fontes de acesso ao financiamento, ao conhecimento
(tácito, local e científico, por exemplo) e o apoio institucional. Realçaram, igualmente, a importância do tempo
necessário para o desenvolvimento de novas ideias.
12
Um grupo focal, ou focus group, é um método de investigação social consolidado. Consiste numa discussão de grupo, envolvendo a
partilha de pontos de vista e experiências pessoais entre indivíduos, recrutados tendo em conta o seu interesse nos tópicos em análise. O
grupo deverá ser pequeno (a recomendação geral é que seja composto por 8 a 12 pessoas) e relativamente homogéneo no que respeita à
sua capacidade de discutir o tópico em causa. A discussão é conduzida por um moderador, que segue, em geral, um guião pré‑definido.
Para uma exposição mais aprofundada deste método, veja‑se, por exemplo, Henry (1998).
30
Inovação em Portugal Rural
Figura 3.1. Conceito e visão da inovação dos inovadores e outros stakeholders
Ideias-chaves
• Cultura que valorize o risco
• Investimento e suporte financeiro (criação de um fundo de apoio à inovação)
• Suporte legal de apoio à inovação
• Saber local/tradicional
• Cultura de desenvolvimento
• Redes/networking
• Conhecimento fundamental
• Timing/oportunidades
Originalidade
Criatividade
Fazer a diferença
Aspetos a
valorizar
• Assumir a liderança e a gestão da inovação − visão, persistência, paixão,
resiliência
• Criar aprendizagem e conhecimento coletivo
• Gestão de interfaces
• Saber comunicar a inovação
• Identidade, diferenciação, escala/dimensão e pensar global
• Direcionar os produtos para o mercado
• Gestão do conhecimento (proteção da inovação)
Conceito de inovação adotado pelo RUR@L INOV
A inovação é, pois, entendida como um processo que conjuga várias dinâmicas e vários padrões, desde
«desenvolvimento e/ou introdução de um produto (bem ou serviço), processo, modelo organizacional, estratégia
de comercialização, distribuição e/ou marketing, estratégia de organização em rede, de algo novo ou melhorado, e
múltiplas combinações dos anteriores tipos, não precisando de ser originalmente desenvolvida pela organização,
mas apenas que se constitua como uma novidade para a organização e que se traduza na criação de valor económico e/ou social».
Figura 3.2. Redefinição do conceito de inovação pelo projeto RUR@L INOV
• Conceito assente na
novidade para o
mercado, fracionado
por tipos de inovação
• Gera valor comercial
Abordagem
convencional
INOVAÇÃO
• Processos que
conjugam vários tipos
de inovação
• Pode gerar também
valor social
Nova
abordagem
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
31
O conceito de inovação adotado pelo RUR@L INOV não difere substancialmente da definição estabelecida pelo Manual de Oslo (Figura 3.2).
Todavia, no conceito adotado pelo RUR@L INOV, amplia‑se a dimensão do valor gerado para incluir
os efeitos no bem‑estar social que não têm, necessariamente, expressão através do mercado. Alarga‑se também
o conceito de inovação, através da ampliação do âmbito da observação, quer em termos da unidade de análise
– a organização e não apenas a empresa –, quer na observação dos processos de inovação, em alternativa à categorização prévia da inovação separada por tipos: produto, processo, organizacional e de marketing.
Delimitação das áreas rurais
Um outro conceito relevante é o de «áreas rurais». Atendendo à diversidade de delimitações que são
efetuadas pelos diferentes países, nomeadamente ao nível da UE, muitas delas elaboradas para suportar os programas de desenvolvimento rurais (e.g., Programa de Iniciativa Comunitária Leader, PRODER) e definindo
as áreas elegíveis (ou não) para a obtenção dos apoios comunitários, optou‑se por usar a definição da OCDE,
assente no critério da densidade populacional. Deste modo, usou‑se uma delimitação muito ampla de «áreas rurais», que corresponde à delimitação dos territórios de baixa densidade, conforme a definição da OCDE
(OECD, 1994). Estes, no caso de Portugal Continental, incluem praticamente todo o território, à exceção das
NUT 3 de Grande Lisboa, Grande Porto, Península de Setúbal, Ave, Cávado e Entre Douro e Vouga13. Mediante esta classificação, as áreas rurais de Portugal Continental abrangem cerca de 92% do território14 e 47%
da população15.
A inclusão da variável «freguesia», ao nível da recolha dos dados, permitiu depois analisar o eventual
efeito de uma definição mais fina de ruralidade, ainda que baseada nos mesmos critérios de densidade populacional, recorrendo‑se à classificação TIPAU do INE16.
Identificação das organizações inovadoras
A identificação das organizações inovadoras foi um dos maiores desafios do projeto RUR@L INOV.
Não se afigurava viável considerar todo o universo de organizações do território rural, não só pela dificuldade
em delimitar esse universo, mas, sobretudo, porque se pretendia concentrar esforços em conhecer os inovadores e a inovação em meio rural. Comparar organizações inovadoras com outras não inovadoras, no período de
análise considerado, seria um exercício instrutivo, mas tal não era a finalidade deste trabalho e não pode ser
alcançada por ele.
A identificação das organizações inovadoras foi realizada com base na auscultação de atores privilegiados,
um vasto grupo, incluindo associações empresariais, comerciais e industriais, incubadoras de empresas, entidades
financiadoras, universidades e autarquias. A estas entidades foi solicitada a identificação de iniciativas inovadoras,
Definição de áreas rurais (OCDE, 1994): Predominantemente Urbanas (menos de 15% da população reside em freguesias com densidade demográfica <150 habitantes/km2), Significativamente Rurais (entre 15% e 50% da população reside em freguesias com densidade demográfica <150 habitantes/km2) e Predominantemente Rurais (mais de 50% da população reside em freguesias com densidade
demográfica <150 habitantes/km2).
14
Superfície (km²) do território nacional por localização geográfica em 2002 INE, 2012.
15
Censos, 2011 (INE, 2012).
16
INE (2009). Tipologia das áreas urbanas (TIPAU). Disponível no endereço: http://www.ine.pt/xportal/xmain?xpid=INE&xpgid=ine_
cont_inst&INST=6251013&xlang=pt, consultado a 2 de março de 2013.
13
32
Inovação em Portugal Rural
de acordo com o conceito de inovação adotado pelo projeto RUR@L INOV, por intermédio de um pequeno
inquérito distribuído por via eletrónica, entre março e junho de 201217. Este inquérito serviu para identificar e
descrever os casos de inovação em áreas rurais de que estas organizações tivessem conhecimento direto (porque
já contactou/contacta, visitou/visita, colaborou/colabora, etc.), ou indireto (identificado por outras pessoas, por
meios de comunicação social ou outras fontes de informação), tendo por referência a definição alargada e inclusiva de inovação do projeto RUR@L INOV.
Em paralelo com as respostas ao inquérito supracitado, a identificação de organizações inovadoras foi
complementada com a informação obtida através de contactos com peritos de inovação e de desenvolvimento
rural e através da análise documental sistemática de fontes primárias e secundárias (artigos científicos, notícias,
comunicados, Internet).
Obteve‑se, assim, um conjunto de organizações que correspondem àquelas que mais se têm salientado
pelo seu potencial inovador nas áreas rurais. Os inovadores identificados englobam organizações do setor privado,
público e sem fins lucrativos, não se restringindo apenas às empresas, e abrangem todos os setores de atividade
e organizações de qualquer dimensão: da organização individual à grande organização (Figura 3.3).
Deste processo resultou uma base de dados que contém a identificação e uma breve descrição de cerca
de 330 organizações inovadoras em meio rural.
Figura 3.3. Natureza jurídica das unidades de análise abrangidas
Setor privado
Setor público
• Empresas de todos os setores de
atividade (agrícolas,
agroalimentares, transformadoras,
de comércio, de restauração, de
alojamento e animação turística, de
serviços, etc.) e dimensão (individual,
micro, PME e grandes empresas)
• Cooperativas
• Organizações de produtores
• Escolas privadas do ensino
secundário e profissional
• Autarquias
• Empresas municipais
• Juntas de freguesia
• Escolas públicas do ensino secundário
e profissional
• Universidades e politécnicos
Setor não lucrativo
• Instituições particulares de
solidariedade social
• Associações culturais e recreativas
• Associações de desenvolvimento
local
• Associações de produtores florestais
e/ou agrícolas
• Associações setoriais e/ou
empresariais
• Fundações
3.2.Metodologia de recolha de dados
O inquérito às organizações inovadoras foi aplicado por meio de um questionário, administrado presencialmente junto dos responsáveis pela gestão e/ou liderança da inovação das organizações selecionadas (empresas e outras organizações).
A definição do conteúdo e da estrutura do inquérito foi efetuada tendo em conta um conjunto de trabalhos científicos sobre esta matéria. Metodologicamente, o trabalho foi balizado por perspetivas já desenvolvidas
por outros autores e estudos, beneficiando‑se particularmente de uma pesquisa exploratória sobre inovação nas
17
Formulário disponível no endereço: https://docs.google.com/forms/d/1Qb3XiRHJk3hGJCIPXcCYVhBGKdQVYfz72DeAkN
Xs6Pc/edit
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
33
áreas rurais europeias desenvolvida no âmbito do projeto RAPIDO (2007, 2008, 2009). Foi com base nos resultados deste projeto europeu que foi desenvolvido um inquérito exploratório, conduzido através de entrevistas
em profundidade, realizadas em 2009, a um grupo de 25 organizações inovadoras distribuídas por todo o país
e diversificadas em termos do setor de atividade e de dimensão (Madureira et al., 2012). Este inquérito serviu
de base à construção do questionário aplicado em 2012/2013 e propiciou o ponto de partida para a definição e
identificação das organizações inovadoras.
Conceitos de base e abordagem metodológica
A Caixa 3.1 resume os conceitos de base adotados na elaboração do questionário para a inquirição das
organizações inovadoras.
Caixa 3.1. Resumo dos conceitos de base do inquérito aplicado às organizações inovadoras
• Inovação: abrange todos os tipos de inovação e as suas múltiplas combinações, a adoção de
inovações por mecanismos de imitação e a criação de valor social e não apenas valor económico.
• Organização inovadora: empresas de qualquer tipo (setor empresarial), cooperativas, associações e organizações não governamentais (economia social ou terceiro setor). Pode incluir também organizações governamentais da administração local, como as autarquias, por exemplo.
• Âmbito territorial: aplicado às áreas rurais, abrangendo todo o território português com
exceção das regiões, ao nível das NUTS 3, da Península de Setúbal; Grande Lisboa; Grande
Porto; Ave; Cávado; Entre Douro e Vouga.
Fontes: OCDE, 1996; OCDE e Eurostat, 2005.
Figura 3.4. Abordagem do projeto RUR@L INOV à inovação nas áreas rurais
Abordagem Convencional
Nova Abordagem
Conceito assente na novidade para o mercado,
fracionado por tipos de inovação. A inovação gera
valor comercial
O que é
Empresas, sobretudo médias e grandes empresas
Onde
Empresas e organizações sem fins lucrativos.
Individuais, micro, pequenas, médias e grandes
organizações
Inputs, resultados e tipos de inovação
O quê
Inputs, processos e resultados da inovação
Conceitos e instrumentos de recolha de dados
delineados por peritos
Como
Conceitos e instrumentos de recolha de dados
delineados por peritos em interação com inovadores
Processos que conjugam vários tipos de inovação.
A inovação pode gerar também valor social
34
Inovação em Portugal Rural
Este instrumento de inquirição distingue‑se da abordagem convencional dos inquéritos à inovação,
como o CIS, na medida em que mostra a vantagem de se alargar o conceito e a medição da inovação para lá das
categorias standard disponíveis no CIS e na literatura comum. A operacionalização de um conceito amplo de
inovação permite‑lhe recolher dados e informação sobre os padrões e dinâmicas de inovação desenvolvidos pelas
organizações localizadas em áreas rurais (Figura 3.4).
Questões de investigação
A construção do questionário assentou numa revisão extensa da literatura sobre determinantes, barreiras
e facilitadores de inovação, inputs, resultados e processos de inovação, e ainda sobre o papel dos inovadores/empreendedores na inovação conduzida ao nível das organizações, nomeadamente das empresas. Foram, portanto,
vários os pressupostos que nortearam a elaboração do questionário, designadamente:
• Responder à lacuna da ausência de uma metodologia de deteção e medição da inovação, aplicável em
meio rural, incorporando questões que permitissem identificar a multifuncionalidade e a diversidade do tipo de organizações e que permitissem compreender os processos de inovação mistos e a sua
articulação com as motivações para a inovação (e.g., orientação forte para o mercado, diversificação
de produtos, diminuição dos custos de produção e/ou com recursos humanos).
• Identificar os modelos e os padrões de inovação em áreas rurais e desenvolver um sistema de indicadores para avaliar e comparar os diferentes modelos e práticas de inovação.
• Perceber a importância da inovação não tecnológica em áreas rurais. Esta, porque está sobretudo relacionada com dinâmicas incrementais de inovação, é, em geral, pouco valorizada e carece,
ainda, de enquadramento em termos de medição e de promoção pelas políticas e pelos incentivos
públicos.
• Identificar outros inputs relevantes para os processos de inovação, para além da I&D e das patentes,
incluindo nomeadamente as capacidades, dimensão e competências internas das organizações, relativamente ao perfil do inovador, ao quadro de recursos humanos, às qualificações e competências
adquiridas por via da experiência profissional, e ainda as estratégias de gestão das organizações (e.g.,
orientação para o mercado, para a inovação, redução de custos, exportação e internacionalização,
diversificação de atividades e/ou de produtos).
• Compreender o papel do conhecimento local enquanto input para a inovação, bem como as formas
e os suportes em que é gerado, partilhado e transmitido.
• Identificar e perceber o objetivo das redes de colaborações e do networking, e avaliar as motivações
das relações contextuais com parceiros estratégicos.
• Identificar as barreiras internas (e.g., custos, conhecimento e liderança na gestão da inovação) e externas (e.g., regulação, acesso ao conhecimento, ao financiamento, aos mercados, fatores de periferia
que decorrem da localização das organizações) à inovação.
• Identificar os efeitos percebidos da inovação na organização (e.g., aquisição de competências, competitividade, produtividade e sustentabilidade) e na envolvente (em particular na criação de emprego,
na riqueza gerada, nos serviços disponibilizados, no impacto social e ambiental), e na disseminação
de conhecimento.
• Conhecer os inovadores, caracterizar o seu perfil e o papel dos empreendedores/inovadores em matérias
como a liderança, a estratégia da organização e/ou do inovador e a organização do trabalho.
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
35
3.3.Objetivos, estrutura e modo de administração
do questionário
O questionário utilizado como instrumento de inquirição, dirigido às organizações inovadoras nas áreas
rurais, foi estruturado em quatro grandes áreas de interesse, identificadas na tabela seguinte.
Tabela 3.1. Tópicos de investigação do inquérito
A. Identificação
da organização
B. Caracterização
da organização
C. Atividades e processos
da inovação
D. Perfil do líder/
gestor da inovação
•Tipo de organização
(localização, natureza
jurídica, dimensão,
idade)
•Dimensão da
organização (evolução
do volume de vendas ou
serviços e do quadro de
recursos humanos)
•Atividades económicas,
produtos e serviços
•Mercados e cadeias de
valor
•Recursos humanos e
qualificações
•Recursos financeiros
•Outros recursos
da organização
(disponibilidade de
terras, tecnologias,
redes de conhecimento,
marcas, patentes)
•Inovações introduzidas,
objetivos, peso da inovação,
atividades de inovação
•Custos da inovação e apoios
financeiros para a inovação
•Inputs para a inovação
(fontes de conhecimento e
tipologias de conhecimento
local)
•Cooperação para a inovação
•Prestação de serviços
•Efeitos da inovação
(internos e externos)
•Barreiras à inovação
(internas e externas)
•Características
sociodemográficas
•Perfil escolar e
experiência profissional
e de liderança
•Atitudes e
comportamentos face à
inovação
•Localização da
organização
•Motivações para o
empreendedorismo
Os pontos A e B permitem caracterizar, em termos globais, as organizações, englobando‑se na secção C
o conjunto de questões destinadas a obter informação sobre os processos e dinâmicas de inovação. A última parte
do questionário, parte D, tinha em vista a caracterização do líder ou responsável pela inovação. O questionário
reunia, assim, um conjunto de questões que visavam: 1) traçar o perfil da organização; 2) identificar os inputs de
base para a inovação (e.g., atividades de inovação, recursos humanos e qualificações, competências de liderança e
da organização, recursos financeiros e outros, cooperações, fontes de conhecimento); 3) descrever os processos de
inovação (e.g., intensidade do processo de inovação, objetivos da inovação, parcerias para a inovação); 4) quais os
resultados da inovação (internos e externos). Incluía também questões para obter informação sobre os impactos
destas inovações a vários níveis, desde a escala organizacional à escala territorial, i.e., a respetiva envolvente, bem
como sobre os principais obstáculos ao processo de inovação, e ainda algumas perguntas para caracterizar os líderes
ou responsáveis pela inovação e as suas motivações e atitudes em relação à gestão da inovação.
O questionário concebido permitiu contornar as limitações do CIS, no qual a inovação é categorizada
a priori e os respondentes identificam as inovações desenvolvidas por tipologia (produto, processo, organizacional e de marketing), ou seja, permitiu a recolha de informação quantitativa e qualitativa sobre inputs, processos
e resultados de inovação. Este instrumento de recolha de dados permitiu também lidar com a diversidade de
intervenientes e inovadores, bem como facilitar a recolha de informação para a identificação e caracterização da
36
Inovação em Portugal Rural
«inovação escondida» ou desvalorizada, normalmente de pequena dimensão e de baixa intensidade tecnológica,
não apreendida pelo inquérito CIS.
Atendendo à natureza qualitativa de algumas das perguntas do questionário, e ao interesse em obter
uma taxa de respostas elevada, optou‑se, como foi anteriormente referido, por inquéritos administrados através
de entrevistas presenciais. Conseguiu‑se, desta forma, assegurar a comunicação e o esclarecimento dos conceitos adotados (e.g., inovação, atividades para a inovação, inputs, processos e resultados da inovação), bem como
garantir uma alta taxa de resposta, elevando, assim, os níveis de fiabilidade dos resultados obtidos.
Seleção da amostra
A amostra foi selecionada com base no método da amostragem aleatória estratificada. Este método
garante que diferentes subgrupos (estratos) de uma população sejam representados na amostra de forma proporcional ao seu peso na população correspondente. A aplicação consistiu em calcular o peso relativo (%) desses
estratos na população e utilizar depois, e para cada um desses estratos, um procedimento de amostragem aleatória simples para escolher, na mesma proporção em que estavam representadas na população, as organizações
inovadoras de cada estrato que incorporaram a amostra.
Para se assegurar a representatividade da amostra, em relação à população constituída pelas organizações incluídas na base de organizações inovadoras identificadas, foram criados 15 estratos, que incluíram a
combinação das seguintes variáveis: localização por NUT 2 (1 – Norte, 2 – Centro, 3 – Lisboa e Vale do Tejo,
4 – Alentejo, 5 – Algarve) e setor de propriedade da organização (1 – Privado, 2 – Público, 3 – Não lucrativo).
Depois de identificados os estratos, calculou‑se a sua proporção na população em estudo, selecionando‑se então,
tendo por referência essas proporções, o total de 120 organizações inovadoras. Quando se mostrou necessária a
substituição de organizações da amostra, por exemplo devido à sua não-resposta ao questionário, procedeu‑se à
sua reposição respeitando os mesmos critérios.
Amostra inquirida e tratamento dos dados
Como referido, foi selecionada, aleatoriamente dentro dos vários estratos considerados, uma amostra
de 120 organizações nas áreas rurais de Portugal Continental, extraídas de uma população de cerca de 330 organizações. Esta população contempla empresas e outras organizações (setor público e não lucrativo), de dimensões
que vão desde o empresário individual à grande organização (com mais de 250 trabalhadores), e um amplo leque
de atividades económicas: agricultura, floresta, indústria (agroalimentar, transformadora e extrativa), comércio
por grosso e a retalho, atividades recreativas, de alojamento e restauração, informação e comunicação, saúde humana e ação social, atividades de consultoria, científicas e técnicas e ensino, por exemplo.
A taxa de não-resposta foi de 2%. Nestes casos, que resultaram de dificuldades associadas à realização do
inquérito presencial, as organizações foram substituídas, de acordo com os critérios referidos anteriormente.
As entrevistas tiveram a duração média de 1h30m e foram aplicadas durante o período de agosto de
2012 a janeiro de 2013.
Para o tratamento dos dados recolhidos, foi construída uma base de dados em software Excel com duas
finalidades: reunir toda a informação quantitativa e qualitativa e proceder à recodificação de variáveis. A partir
nesta nova informação, foi criada uma base de dados em software SPSS para, numa primeira fase, obter informação descritiva de todas as variáveis de caracterização das organizações e das inovações e, numa segunda fase,
estimar clusters, correlações e proceder a uma análise fatorial.
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
37
3.4.Resultados
Nesta secção, apresentam‑se alguns dos resultados obtidos no inquérito às organizações inovadoras
implantadas nas áreas rurais portuguesas (IOI). Os resultados a seguir apresentados centram‑se na caracterização
das organizações inovadoras inquiridas e dão resposta às seguintes questões: Quem integra estas organizações e
quem são os seus líderes? O que fazem? Com que recursos? O que inovam? Como inovam? Quais os obstáculos
que superam? Quais os impactos (internos e externos) que resultam das suas inovações?
As organizações inquiridas
O inquérito foi aplicado a uma amostra de 120 organizações, das quais cerca de 76% estão localizadas
em áreas predominantemente rurais (APR) e 23% em áreas significativamente rurais (ASR), definidas ao nível
da NUT 3, conforme foi explicado na secção 3.1.
As organizações inquiridas apresentam uma natureza diversificada no que toca às suas características
gerais, forma jurídica, dimensão e setor de atividade (Figura 3.5).
Os inovadores englobam organizações do setor privado (77%), público (3%) e não lucrativo (20%),
não se restringindo às empresas, e abrangem todos os setores de atividade e organizações de qualquer dimensão
(medida apenas com base no número de colaboradores): de individual à grande dimensão, com destaque para as
micro‑organizações (inclui desde organizações em nome individual, com 1 trabalhador; nano‑organizações, com
2 a 4 trabalhadores; e micro‑organizações com 5 a 9 trabalhadores), com 55% dos casos, e pequenas (10 a 49 colaboradores) e médias organizações (50 a 249 colaboradores), que correspondem a 42% dos casos, representando
as grandes organizações (com mais de 250 trabalhadores) apenas 3% do total da amostra inquirida. Sublinhe‑se
que foi uma opção metodológica do projeto RUR@L INOV subdividir a classe «micro‑organização», criando
as classes «individual» e «nano» referidas acima, para obter uma melhor caracterização da amostra.
Figura 3.5. Características das organizações inovadoras inquiridas
Empresário
em nome
individual
Nano
Micro
Pequena
Média
APR
Privado
Agricultura e
silvicultura
“Produtos da
terra”
Agro-indústria
Outras
indústrias
Produtos
agroalimentares
Comércio
Prestação de
serviços
Público
Serviços
Grande
Dimensão
ASR
Tipologia das
áreas rurais (NUTS 3)
Não
lucrativo
Natureza jurídica
Turismo
Setores de
atividade
Turismo
Tipologia de
produtos
38
Inovação em Portugal Rural
As empresas apresentam um perfil de atividades caracterizado pela diversidade de setores, incluindo
empresas que atuam em mais do que um setor de atividade. Com maior destaque no grupo das empresas privadas surgem as agroindústrias (28%), o comércio por grosso e a retalho (20%) e os casos com atividade ligada à
agricultura e silvicultura (19%). Entre as organizações não empresariais (e setor público), há um destaque evidente das atividades relacionadas com a prestação de serviços (86%), correspondendo o turismo, a restauração,
o alojamento e a animação turística a 14% dos casos.
Quanto à tipologia de produtos, verifica‑se que as organizações produzem grande diversidade de produtos e serviços, destacando‑se, no caso das empresas, os «produtos agroalimentares manufaturados», em que se
incluem, por exemplo: produtos apícolas, produção de carne e enchidos, flor de sal, preparados e conservas de
frutos, azeite e azeitona, queijos, bolos e doçaria, café, chá, vinho e aguardente. Há, igualmente, um destaque
importante dos «produtos da terra» (17%), que demonstra a importância dos setores tradicionais nas economias
dos territórios rurais. Para o caso das outras organizações, há um destaque evidente (com 75%) para os serviços,
uma parte substancial destes relacionados com atividades de desenvolvimento local. Na Figura 3.5, é observável
a diversidade de organizações que operam nas áreas rurais, definidas com base nos critérios enunciados.
Perfil das organizações inovadoras em meio rural
Os dados recolhidos no inquérito à inovação nas áreas rurais portuguesas permitem destacar, no perfil
das organizações inovadoras e dos inovadores que atuam em meio rural (Figura 3.6), nove traços principais, que
advêm das suas características organizacionais.
Figura 3.6. Mosaico dos traços do perfil predominante das organizações inovadoras em meio rural
Diversidade
Pequena dimensão
Escassez de
recursos
Capacidade
exportadora
Atitude empreendedora
Capacidade de
mobilizar
conhecimento
Capacidade de
mobilizar recursos
latentes do território
Capacidade de
mobilizar redes e
cooperar
Elevada qualificação dos recursos humanos e liderança de
inovação
Entre os traços principais, destaca‑se a diversidade. Esta parece ser uma palavra‑chave, a vários títulos:
a natureza jurídica (organizações não lucrativas, entidades públicas e privadas), a dimensão (do promotor individual à grande empresa), o modelo organizacional e as atividades desenvolvidas (da agricultura aos serviços),
bem como os produtos e serviços oferecidos (produtos tradicionais, cosméticos, indústria tecnológica, turismo,
comércio, transferência de conhecimento). Esta diversidade espelha a atitude empreendedora das organizações
inovadoras e dos inovadores que respondem às necessidades latentes e observáveis dos consumidores, clientes e
comunidades, através da utilização intensiva do conhecimento (interno e externo) e de recursos financeiros escassos, a par, em muitos casos, da mobilização dos recursos latentes do território, designadamente do conhecimento
local. Estas características, paralelamente à prevalência das organizações de pequena e muito pequena dimensão,
evidenciam que o espírito empreendedor e a capacidade de liderança destas organizações estão muito focados
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
39
na inovação. As suas competências internas (dos inovadores e dos colaboradores) emergem como os alicerces da
capacidade exibida para criar, fazer e ser diferente, e criar valor. Estas permitem‑lhes identificar, mobilizar e integrar conhecimento e recursos materiais, disponíveis e latentes no território.
As competências internas destas organizações radicam na elevada qualificação dos seus líderes e recursos humanos, em particular nas organizações mais pequenas (individuais, nano e micro‑organizações), em que
78% dos líderes e 50% dos colaboradores possuem formação superior (Figura 3.7).
Figura 3.7. Qualificação dos promotores (esquerda) e dos colaboradores (direita), em %
0%
0%
20% 40% 60% 80% 100%
Individual
Individual
Nano-organização
Nano-organização
Micro-organização
Micro-organização
Pequena organização
Pequena organização
Média organização
Média organização
Grande organização
Grande organização
Ensino básico
Ensino secundário e tecnológico
Ensino superior e mais
20% 40% 60% 80% 100%
Ensino básico
Ensino secundário e tecnológico
Ensino superior e mais
A elevada qualificação, que engloba formação escolar e experiência (conforme se verá na análise do
perfil dos inovadores), é claramente o motor das capacidades reveladas para detetar oportunidades, mobilizar
conhecimento e obter nova informação para inovar e conquistar novos mercados.
O conhecimento assume um papel‑chave no processo de inovação das organizações inquiridas. Nestas,
as fontes de conhecimento internas assumem maior expressão como fonte de conhecimento para a inovação,
em comparação com as fontes externas, seja por via da própria experiência e conhecimento dos promotores,
seja por via dos colaboradores. Destaca‑se, igualmente, a capacidade destas organizações para buscar informação
nos circuitos científicos nacionais e internacionais, que se revela, assim, um importante recurso para reforçar as
capacidades internas de I&D (56% das organizações desenvolvem atividades de I&D) (Figura 3.8).
Entre as fontes de conhecimento externo, evidenciam‑se as outras empresas (desde concorrentes a fornecedores), as entidades públicas e as associações de desenvolvimento local e empresarial (Figura 3.8). As fontes
externas parecem colmatar as necessidades de conhecimento e informação para inovar que não são satisfeitas
pelas fontes internas.
Merece destaque a utilização do conhecimento local por parte das organizações inovadoras. Este é,
claramente, um input na inovação em muitas das organizações inquiridas. O conhecimento local dá origem aos
produtos obtidos através da combinação – e, muitas vezes, experimentação – de «novos usos» ou «novos produtos», concebidos com «velhas técnicas» com potencial económico. Os inovadores apoiam‑se na sua rede de contactos pessoais e profissionais para aceder a este «novo‑velho» conhecimento, na sua relação e no seu contacto
com a população local, nomeadamente idosa e, ainda, na vivência pessoal e na dos seus familiares. É de notar
40
Inovação em Portugal Rural
que 71% das organizações utilizam o conhecimento local como fonte de conhecimento no desenvolvimento das
suas inovações. A este respeito destaca‑se, a título de exemplo, o conhecimento de formas de energia, técnicas
agrícolas tradicionais, recursos naturais, cultura e tradição local (Figura 3.9).
Figura 3.8. Fontes de conhecimento mobilizadas pelas organizações inovadoras
Fontes
institucionais
Fontes
Fontes de mercado internas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Conhecimento e experiência do promotor
Conhecimento e experiência dos colaboradores
Clientes
Consumidores
Fornecedores de materiais, equipamento ou tecnologia
Consultores, laboratórios ou instituições privadas de I&D
Concorrentes ou outras empresas do mesmo setor
Universidades ou outras instituições de ensino superior
Laboratórios ou organismos públicos com I&D
Associações de desenvolvimento local
Outras entidades públicas
Outras fontes
Internet e comunicação social
Conferências, feiras, exposições
Revistas científicas e outras publicações
Conhecimento popular
Associações profissionais ou empresariais
Conhecimento local
Alta
Média
Baixa
Nenhuma
Figura 3.9. Exemplos de conhecimento local utilizado pelos inovadores como fonte para a inovação
Cuidados de saúde
- Medicina tradicional
Recursos naturais
- Recuperação, conservação e utilização de
produtos locais
- Conhecimento dos recursos naturais e ambientais
do territórios
- Percursos
Artesanato
- Métodos de produção artesanal ou tradicional
Cultura e tradição
- Características tradicionais dos produtos
- Tradições de vida e quotidiano
- Tradição oral
- Jogos e brinquedos
Engenharias
- Formas de energia
- Técnicas tradicionais de construção
Agricultura
- Técnicas agrícolas
- Técnicas de irrigação
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
41
É também notável a capacidade dos inovadores para valorizar os meios escassos, uma vez que mais de
60% das organizações dependem de capitais próprios como principal fonte de financiamento. Os empréstimos
bancários e os apoios comunitários ao investimento surgem como primeira fonte de financiamento em apenas,
respetivamente, 40% e 30% dos casos. Os financiamentos públicos, comunitários e outros, surgem sobretudo
como segunda fonte de financiamento, complementando os capitais próprios e/ou os empréstimos bancários.
Outras fontes de financiamento, como o microcrédito, os empréstimos de familiares e os recursos por mérito
(no caso dos prémios de concursos ou apoios de fundações), têm relativamente pouca expressão e são, também
por isso, essencialmente fontes complementares de financiamento (Figura 3.10).
Figura 3.10. Fontes de financiamento, por ordem de importância, para o total das organizações (%)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Capitais própios
Empréstimos bancários
Programas/projetos europeus
Microcrédito
Financiamentos públicos locais ou regionais
Financiamentos públicos nacionais
Empréstimos de familiares
Outros
Prémios de concursos
1.ª Fonte
2.ª Fonte
3.ª Fonte
A capacidade das organizações para mobilizar conhecimento, a par da sua atitude empreendedora,
parece contrabalançar as limitações resultantes da pequena dimensão e da escassez de recursos financeiros para
investir, nomeadamente para a expansão de negócios e/ou atividades. Note‑se que quase metade das organizações
inquiridas são de dimensão micro, isto é, contam com menos de 10 trabalhadores.
Uma consequência das competências e capacidades reveladas pelas organizações inquiridas em detetar
oportunidades e mobilizar conhecimento e recursos parece ser a sua, aparentemente, «inesperada» capacidade
exportadora. Esta é, sobretudo, evidente no caso das empresas privadas, das quais cerca de 50% exportam, pelo
menos, um dos seus principais produtos. O principal mercado de escoamento das exportações destas empresas
é, com grande destaque, a Europa, em 75% dos casos, mas também o continente americano (Norte e Sul), com
34%, e África, com 22%. Registe‑se ainda, e com alguma expressão, a emergência do continente asiático, com
10% das exportações registadas nos casos inquiridos (Figura 3.11).
Outro aspeto que merece destaque é o peso atribuído à cooperação como estratégia para a inovação.
São cerca de 93% as organizações que colaboram na inovação, estabelecendo parcerias, quer sejam de âmbito
local (50%), quer sejam ainda parcerias de negócio (75%) e/ou parcerias para a capacitação (76%). Ao nível das
parcerias merecem destaque as estabelecidas com universidades e outras unidades de I&D (57%), mas também
as concretizadas com outros parceiros diversos, oriundos de múltiplos setores e instituições públicas e privadas:
associações (52%), empresas do mesmo setor de atividade (45%), empresas de outros setores (39%) e autarquias
(37%) (Figura 3.12).
42
Inovação em Portugal Rural
Figura 3.11. Capacidade exportadora das empresas privadas para os seus
três principais produtos (%)
16%
18%
19%
Não exporta
Exporta menos de 50%
47%
Exporta entre 50% e 90%
Exporta mais de 90%
Figura 3.12. Parceiros de cooperação para a inovação das organizações (%)
0
10
20
30
40
50
60
Outras empresas do mesmo setor
Outras organizações da mesma área
Outras empresas de outros setores
Outras organizações de outras áreas
Universidades/laboratórios de investigação
Fornecedores
Associações
Media
Autarquias
Entidades públicas
Outros
Padrões e dinâmicas de inovação nas áreas rurais portuguesas
A diversidade de organizações e respetivas atividades, produtos e serviços traduz‑se – e é provavelmente resultado, decerto em parte bem maior do que, em geral, se admite – de uma multiplicidade de padrões e
dinâmicas de inovação. Na Figura 3.13, evidencia‑se a prevalência de padrões de inovação mistos, isto é, os que
congregam vários tipos de inovação em simultâneo, motivados pela necessidade de criar novos produtos, entrar
em mercados específicos e/ou alargar a gama de produtos.
Uma estratégia muito comum entre as organizações inquiridas é a de combinar inovação de produto
com inovação de marketing (na Figura 3.13, ver gráficos a e d), a que se juntam, nalguns casos, a inovação de
processos e organizacional na obtenção de produtos novos ou diferenciados, e também os processos para obter
ganhos de eficiência e/ou valor (na Figura 3.13, ver gráficos b e c).
Uma análise às tipologias de inovação social para o conjunto das organizações inquiridas mostra que
surge associada às organizações sem fins lucrativos e às do setor público e engloba inovação de produto e/ou de
processo, frequentemente combinada com inovação organizacional e de marketing. É direcionada para o desenvolvimento de serviços e a criação de redes para o desenvolvimento rural, conservação e preservação do patrimó-
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
43
nio cultural e ambiental e apoio à comunidade local. Importa destacar a presença de várias organizações sem fins
lucrativos que desenvolvem atividades de I&D e inovação de produto e processo, orientadas para a transferência
de conhecimento a nível setorial e/ou territorial (na Figura 3.14, ver gráfico a).
Merece igualmente um sublinhado a inovação social desenvolvida pelas empresas, sobretudo as do
setor do turismo. Esta última revela a consciência de que os aspetos como a preservação do património cultural
e natural, ou a vivificação dos laços entre elas e a comunidade local, são recursos‑chave para a diferenciação dos
seus produtos e serviços, competindo‑lhes também contribuir para a sua salvaguarda.
Figura 3.13. Motivações para a inovação, por tipologia de inovação, para o total das organizações (n.º)
Produto (a)
0
20
40
60
Processo (b)
Novo produto/serviço
Novo processo
Diferenciar produto
Diferenciar produto
Alargar gama de produto
Alargar a gama de produto
Produto/marketing
Processo/marketing
Mercado específico
Mercado específico
Processo para produto
Processo para produto
Produto para eficiência e valor
Processo para eficiência e valor
0
Organizacional (c)
20
40
60
Novo produto/serviço
Marketing (d)
0
20
40
0
20
40
60
60
Novo produto/serviço
Diferenciar produto
Diferenciar produto
Alargar gama de produto
Alargar gama de produto
Organizacional/marketing
Marketing/marketing
Mercado específico
Mercado específico
Organizacional para eficiência e valor
Marketing para eficiência e valor
Figura 3.14. Motivações para a inovação social e de networking para o total das organizações (n.º)
0
Social (a)
Novo produto
Desenvolvimento, conservação de
património
Networking com a comunidade
local
Empreendedorismo, criação de
empresas e afins
10
20
30
Networking (b)
0
1
2
3
4
5
Novo produto/serviço
Networking/marketing
Mercado específico
Networking para aprovisionamento
Networking para oferta
Networking para eficiência e valor
A inovação em rede (de networking) é ainda uma realidade emergente, mas digna de nota, sobretudo no
caso das empresas e dos inovadores que a empreendem motivados pela necessidade de ganhos de escala, quer do lado
44
Inovação em Portugal Rural
do aprovisionamento de matérias‑primas, quer, sobretudo, do lado da oferta de produtos (na Figura 3.14, ver gráfico
b). Há, de resto, organizações que são, elas mesmas, bons exemplos de redes inovadoras constituídas com o objetivo
de atingirem a dimensão crítica indispensável para penetrarem nos mercados externos, ou mesmo para alargarem os
seus mercados locais. Embora estes casos sejam, ainda, mais a exceção do que a regra, é possível identificá‑los nos
vários setores – do agroalimentar ao turismo –, assentes em modelos organizacionais bastante distintos. Este dado
permite equacionar as redes inovadoras como um modelo de negócio a incentivar no âmbito do desenvolvimento
rural sustentável. Deverá, no entanto, incentivar‑se a sua constituição sem modelos pré‑definidos, pois, como mostra
a análise ao nível do estudo de casos (Leão et al., 2013), não há um modelo, mas antes um rol grande e heterogéneo de soluções singulares que se mostram «boas» (isto é, ajustadas), quando respondem justamente ao problema
que motiva o seu aparecimento. E essas respostas dependem dos contextos, dos produtos, do perfil e da dimensão dos parceiros, entre outros tantos fatores. Veja‑se, como exemplo, os casos das caixas 3.2, 3.3 e 3.4.
Caixa 3.2. Exemplo de inovação de networking em que os inovadores
são motivados pela necessidade de ganhar escala: o caso do PROVE
Quem são?
O projeto PROVE – Promover e Vender surge no âmbito da Iniciativa Comunitária EQUAL,
promovida em conjunto com várias entidades parceiras, desde associações de desenvolvimento
e autarquias, que se associaram a um grupo de pequenos produtores dos territórios da Península
de Setúbal, Vale do Sousa, Alentejo Central, Mafra e Grande Porto, para melhorar o escoamento
das suas produções.
O que fazem?
Promoção integrada de produtos hortícolas da época, distribuídos em
cabazes de 5 kg a 6 kg e de 7 kg a 9 kg em núcleos aderentes, numa
rede constituída à escala nacional.
Que inovações desenvolveram entre 2009 e 2011?
• Desenvolvimento de parcerias entre pequenos produtores (núcleo de 2 a 4 agricultores) para
o aprovisionamento de produtos hortícolas, em quantidade e diversidade, para criar o cabaz.
• Comercialização do produto final diretamente ao consumidor, distribuído em núcleos aderentes a nível nacional.
• Promoção e dinamização integrada da rede de produtores em diversos canais de comunicação
(criação de página de Internet, redes sociais, comunicação social).
• As características e os produtos que integram o cabaz não são normalizados, depende da região e dos produtos da época. O consumidor apenas indica até cinco produtos que não deseja
receber.
• Criação de plataforma on line (G PROVE) para gestão de encomendas, com a disponibilização ao consumidor de um plano semanal de encomendas, produtos disponíveis, informação
sobre os produtos, a sua origem, preço e contactos dos produtores.
• Alargamento da gama de produtos e comercialização de produtos transformados.
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
Caixa 3.3. Exemplo de inovação de networking em que os inovadores
são motivados pela necessidade de ganhar escala: o caso da Triportugal
Quem são?
A TriPortugal é um agrupamento complementar de empresas localizado na região oeste do país,
formado pela Frutus, O Melro.OP e O Melro Lda., que opera no mercado nacional e nos mercados internacionais de fruta e vegetais, desde 2010. A Frutus e a O Melro.OP são organizações
de produtores nacionais. O Melro Lda. é um produtor especializado no comércio de importação e exportação.
O que fazem?
A TriPortugal foi criada com o objetivo de se tornar uma rampa de lançamento para as empresas associadas escoarem os seus produtos, conquistarem novos mercados, aumentarem a oferta,
a redução de custos e, consequente, o aumento do nível da eficiência. Os principais produtos
comercializados são a pera rocha e a ameixa e a maçã de Alcobaça.
Que inovações desenvolveram entre 2009 e 2011?
• Estrutura organizacional que permite garantir e aumentar a escala de produção própria, reduzir custos, partilhar recursos e aumentar o nível de eficiência.
• Complemento da produção própria nacional com importações que permitem manter presença no mercado durante todo o ano.
• Promoção integrada dos produtos em eventos internacionais com vocação para exportação.
• Entrada em novos mercados, novos canais de distribuição e circulação do produto.
Caixa 3.4. Exemplo de inovação de networking em que os inovadores
são motivados pela necessidade de ganhar escala: o caso da Lavradores de Feitoria
Quem são?
A Lavradores de Feitoria foi fundada em 2000 por proprietários de quintas e terroirs do Douro. Conta com uma equipa técnica e um modelo de gestão que aposta na lógica da sustentabilidade, da partilha de conhecimentos e recursos.
O que fazem?
Produção e comercialização de vinho DOC, de lote e de quinta, da região do Douro.
Que inovações desenvolveram entre 2009 e 2011?
• Modelo organizacional numa lógica de partilha de recursos, conhecimentos, redução de
45
Inovação em Portugal Rural
46
custos e aumento do nível de eficiência e valor dos produtos.
• Desenvolvimento de novas embalagens (bag in box) e marcas
(Lavradores de Feitoria, Meruge,
Três Bagos, Museu do Côa).
• Novas técnicas e processos.
Padrões da «inovação escondida»
Numa análise à escala das empresas privadas, emergem quatro grupos principais de inovadores, que
foram designados como: inovadores invisíveis, inovadores standard (ou inovadores‑padrão), inovadores básicos
e inovadores discretos18 (Madureira et al., 2013).
O grupo dos «inovadores invisíveis» inclui 36% das empresas. Este padrão de «inovação escondida»,
pela ausência de inputs de I&D e de cooperações com unidades de I&D, merece um destaque particular, pois
trata‑se de um grupo numeroso de empresas de pequena dimensão (predominam as empresas muito pequenas,
embora se encontrem também algumas pequenas empresas) com potencial para sobreviverem, que são fundamentais na criação de emprego em áreas rurais. Inclui‑se, neste último grupo, um número considerável de casos
de criação do próprio emprego (o autoemprego). Acresce o facto de uma boa parte destas empresas ter obtido
apoios públicos em quantitativos muito reduzidos, ou não ter mesmo beneficiado destes apoios, nomeadamente
no que se refere aos incentivos ao investimento em I&D. Esta situação indicia que se está perante organizações
resilientes, que poderiam usar com eficácia esses fundos se tivessem acesso aos ditos apoios em quantitativos relevantes e em tempo útil para o desenvolvimento dos respetivos negócios.
A designação do grupo de «inovadores standard» resulta, sobretudo, do tipo de inovações desenvolvidas,
e normalmente da agregação de inovação de produto e processo, conjugada com atividades e despesas de I&D,
internas e externas, no que se designa genericamente por «inovação tecnológica». Esta combinação traduz‑se num
padrão de inovação com expressão relevante (Figura 3.15). É, pois, o único padrão em que a inovação é mais
visível, observando‑se o estabelecimento de cooperações com unidades de I&D e o benefício de fundos públicos
para a inovação, podendo as empresas reforçar as despesas em I&D que realizam internamente. Este padrão é
comum a cerca de 29% das empresas que participaram no estudo.
Outra estratégia de inovação que se destaca é a que imbrica inovação de processo e organizacional,
com o objetivo de alcançar ganhos de eficiência ou de valor (Figura 3.15). Esta estratégia é levada a cabo por
um grupo designado «inovadores discretos». Com a percentagem de 18%, este grupo configura um outro tipo
de «inovação escondida». Os inovadores discretos beneficiam de financiamento público e colaboram com unidades de I&D, embora sejam pouco relevantes para as atividades de I&D. Dada a importância deste padrão de
inovação na competitividade e na sobrevivência das organizações, é forçoso identificá‑lo e incentivá‑lo.
18
Estes padrões foram obtidos através de uma análise de clusters. As observações são agrupadas de acordo com a sua proximidade da média das variáveis utilizadas para definir os aglomerados. Estas variáveis foram selecionadas entre as que se mostraram relevantes para a
descrição dos inputs de inovação, dos processos e dos resultados da inovação.
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
47
Figura 3.15. Tipologia de padrões de «inovação escondida» nas empresas
nas áreas rurais portuguesas
Inovadores Invisíveis
Inovação de produto
Inovadores Básicos
Inovadores Standard
Inovadores Discretos
Despesa em
I&D externos
Despesa em
I&D interno
Coopera com
unidades de I&D
Coopera com
unidades de I&D
Coopera com
unidades de I&D
Inovação de produto
Inovação de produto
Inovação de processo
Inovação organizacional
Inovação de processo
Inovação radical
Pouco acesso a
fundos para inovação
Algum acesso a
fundos para inovação
Bom acesso a
fundos para inovação
Algum acesso a
fundos para inovação
Agroindústria,
agricultura, comércio
Turismo,
outras indústrias
Agroindústria, agricultura
Agroindústria, comércio
Empresário em nome
individual, micro e
pequenas organizações
Micro e pequenas
organizações
Pequenas e médias
organizações
Pequenas e médias
organizações
Por último, os «inovadores básicos», que representam 17% do total das empresas. Este grupo pode ser
considerado um derivado do grupo de «inovadores standard» pelas características que apresenta, nomeadamente o
recurso a inputs de I&D, mas com valores menores de despesa nesses recursos de base para a inovação. Por outro
lado, foca‑se nas inovações de produto e revela um padrão mais incremental, em comparação com o conjunto
de inovadores‑padrão (Figura 3.15).
Regressando à análise do universo das organizações (empresas privadas e outras organizações), é de referir
que a inovação incremental representa o padrão dominante entre as organizações inquiridas (75% dos casos). No
entanto, a inovação mista, isto é, a que combina inovação radical (novidade no mercado) incremental, mostra‑se
significativa em 25% das organizações. Apesar de ser pouco expressivo o número de organizações que desenvolve apenas inovações radicais (correspondendo a 4% do total), é ainda de assinalar que este tipo de inovação
é especialmente desenvolvido pelas empresas, e não por organizações não empresariais (Figura 3.16).
A inovação continuada e sequencial é a dinâmica dominante. A inovação pontual ou descontínua surge
como padrão somente em menos de 10% das organizações inquiridas.
A descrição das inovações desenvolvidas e/ou introduzidas pelas organizações inquiridas ao longo dos
últimos anos tende a evidenciar que as dinâmicas de inovação se intensificaram nos últimos dois a três anos, indiciando que a inovação é utilizada como estratégia e ferramenta para fazer frente à crise económica e à redução
da procura no mercado interno.
Os padrões e as dinâmicas de inovação das organizações inquiridas evidenciam, na generalidade dos
casos, um perfil robusto de inovação. Todavia, talvez em demasiados casos, a pequena dimensão das organiza-
48
Inovação em Portugal Rural
ções, a ausência de inputs e de resultados de I&D e o caráter incremental das inovações contribuem para que a
inovação seja invisível e para que estas organizações não sejam manifestamente reconhecidas como inovadoras,
à luz do referencial atual que é utilizado para identificar, medir e promover a inovação.
Figura 3.16. Perfil de inovação (%)
21%
4%
75%
Incremental
Radical
Misto
Retardadores e aceleradores das dinâmicas de inovação
Na Figura 3.17, destacam‑se, por ordem de importância, as respostas obtidas pelos inovadores na
identificação das principais barreiras à inovação, geradas no ambiente interno da organização. Estas barreiras,
identificadas como retardadores das dinâmicas de inovação, podem ser agrupadas em fatores económicos, fatores
culturais e competências organizacionais.
Figura 3.17. Obstáculos à inovação atribuíveis pelos respondentes à própria organização
Meios financeiros
Disponibilidade de tempo
Obstáculos
internos
Custos da inovação
Retorno do investimento em inovação
Conversão da informação em conhecimento
Conversão da formação em conhecimento
Riscos da inovação
Número e qualificação dos RH
Proteção da inovação
Cultura da organização
Estratégia para a inovação
Liderança para a inovação
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
49
Assim, os traços que melhor caracterizam as barreiras destacadas pelas organizações inovadoras prendem‑se com a escassez de meios financeiros e de tempo para investir na inovação, com os custos de inovar e com
a demora no retorno dos respetivos benefícios. Estas limitações parecem explicar a prevalência das inovações
«rápidas»: nos últimos anos, em média, as organizações inquiridas têm concretizado as inovações em menos de
um ano.
Há ainda outras barreiras internas à inovação: as que estão associadas ao acesso ao conhecimento instrumental para a inovação, isto é, à incapacidade e/ou dificuldade em se converter a formação e a informação
em inovações. Situação esta à qual não será alheia a fraca ligação entre os sistemas de ensino e de I&D, por um
lado, e o tecido empresarial, por outro.
A dominância da inovação de natureza incremental poderá explicar, por seu turno, o facto de os riscos
associados à inovação, bem como as questões da sua proteção, não serem percecionados como obstáculos significativos para inovar.
Pouco destacadas como obstáculos à inovação estão as questões relacionadas com a cultura organizacional, nomeadamente a liderança para a inovação, que parece funcionar como um acelerador da mesma, bem
como a definição de estratégias para inovar.
Ao nível do ambiente externo, os principais obstáculos com que se debatem as organizações inovadoras
podem ser agrupados em vários planos: o do enquadramento legal; o da burocracia inerente aos vários procedimentos administrativos; e o das dificuldades de acesso a financiamentos, conhecimento, bem como o plano das
questões relacionadas com as acessibilidades, tanto rodoviárias como virtuais (Figura 3.18).
Figura 3.18. Obstáculos à inovação impostos pela envolvente
Burocracia da administração central e local
Desadequação dos incentivos públicos
Obstáculos
externos
Enquadramento legal e institucional
Acesso aos apoios públicos
Acesso aos mercados
Cultura empresarial para a inovação
Contratação de mão-de-obra qualificada
Acesso a formação
Acesso ao conhecimento para inovação
Acesso a capital de risco
Acesso a telecomunicações
Acessibilidades
Assim, com mais destaque, surgem as questões relacionadas com as dificuldades associadas à burocracia
e aos procedimentos exigidos pela administração central e local, bem como à desadequação dos incentivos pú-
50
Inovação em Portugal Rural
blicos que têm vindo a ser disponibilizados às organizações, nomeadamente às empresas. Estes têm‑se revelado
frequentemente de acesso difícil por falta, ou por limitações, de enquadramento legal e institucional, afastando
muitas organizações, nomeadamente pequenas empresas, dos mecanismos financeiros de apoio à inovação. O
facto de muitas das organizações inquiridas, nomeadamente as empresas privadas, dependerem sobretudo de
capitais próprios traduz as dificuldades reiteradamente referidas no acesso aos meios financeiros, aos fundos públicos, mas também ao crédito bancário para investimento, impondo‑se, assim, como obstáculo à sua capacidade
para continuar a inovar.
As organizações inquiridas reportam também dificuldades no acesso aos mercados. As dificuldades
impostas pela ausência de uma cultura de inovação aparecem igualmente como obstáculo à inovação, o que vem
corroborar a necessidade de se encarar os territórios como sistemas de inovação, potenciando‑se as complementaridades e as sinergias entre os diversos players da inovação. O networking que entrelaça e cimenta as várias organizações, quando reforçado e incentivado, pode renovar competências e saberes‑fazer sedimentados, realçando
o potencial de inovação e, intrinsecamente, de desenvolvimento das áreas rurais.
Os obstáculos relacionados com o acesso à mão de obra qualificada, à formação e ao conhecimento
para a inovação apresentam‑se já com uma relevância baixa, comparativamente aos que foram referidos anteriormente. O menor peso atribuído a estes obstáculos deve‑se, certamente, ao elevado nível de qualificação dos
promotores e dos recursos humanos de grande parte das organizações inquiridas.
As acessibilidades relacionadas com as infraestruturas de transporte e de telecomunicações aparecem
como retardadores de inovação para cerca de 25% dos inquiridos. Estes fatores surgem associados à localização
destas organizações, para as quais a distância digital, bem como a distância dos centros de decisão e de consumo
carecem ainda de medidas de apoio e de incentivo à inovação.
O acesso ao capital de risco é um obstáculo pouco relevante, a avaliar pelas respostas das organizações.
Novamente, a natureza incremental e «rápida» da inovação deverá explicar as poucas dificuldades sentidas pelos
inquiridos no acesso a estes capitais. Isto, sobretudo, tendo em conta que estes capitais são praticamente inexistentes no apoio à inovação de pequena escala e de baixa intensidade tecnológica.
Os efeitos da inovação
A análise dos principais efeitos da inovação foi realizada numa tripla perspetiva: impactos internos;
impactos externos; e disseminação de informação e conhecimento.
Para o ano de 2011, verificou‑se que a inovação teve como principal impacto a criação de emprego. Este
efeito positivo ocorreu em 61% das organizações e os empregos criados para a inovação em 2011 (469 postos de
trabalho permanentes) representam um aumento de 10% no volume de emprego total, relativamente a 2010.
Perderam‑se também alguns postos de trabalho em 2011; no entanto, o saldo líquido na variação do volume de
emprego total nas organizações inquiridas entre 2011 e 2010 (+ 1,3%) é positivo.
Apesar de a maioria dos postos de trabalho criados estar relacionada com trabalho pouco qualificado
(59% dos novos colaboradores têm apenas o ensino básico), mais vocacionado para a realização de tarefas operacionais, há uma expressiva aposta em recursos humanos com formação superior (25% dos novos colaboradores
têm licenciatura ou mais) (Figura 3.19).
Para avaliar outros efeitos da inovação, além do estímulo sobre a criação de emprego, indagaram‑se os
inquiridos sobre a sua perceção relativamente aos impactos internos e externos à organização.
Relativamente aos impactos internos, os principais situam-se ao nível da imagem e da reputação das
organizações, bem como ao nível da competitividade, e são avaliados como muito positivos por duas em cada
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
51
três organizações. Os efeitos positivos sobre o reconhecimento da organização recolhem unanimidade de opiniões. Já no caso da competitividade, os efeitos são avaliados como irrelevantes por cerca de 5% dos inquiridos.
A motivação dos colaboradores e a sustentabilidade da organização beneficiam também significativamente da
inovação, isto para mais de 90% dos inquiridos. Os efeitos avaliados como positivos por 90% ou mais dos entrevistados estendem‑se à criação de oportunidades de negócio, qualificação dos colaboradores, eficiência na gestão,
produtividade no trabalho e situação financeira da organização.
Figura 3.19. Qualificação dos recursos humanos do emprego criado para a inovação (%)
24%
17%
59%
Ensino básico
Ensino secundário e tecnológico
Ensino superior e mais
Os efeitos negativos, ao nível interno, são percebidos por menos de 5% dos inquiridos e dizem respeito à situação financeira e sustentabilidade da organização, produtividade do trabalho e eficiência na gestão. No
entanto, apenas a situação financeira é apontada como um efeito negativo por mais de 3% das organizações, já
que, no caso dos outros dois aspetos referidos, a percentagem de avaliações negativas é inferior a 1%. A qualificação dos colaboradores e a eficiência na gestão destacam‑se entre os efeitos percecionados como irrelevantes,
para uma percentagem igualmente muito pequena de organizações, comparativamente às que lhes atribuíram
avaliações positivas.
A avaliação dos efeitos da inovação desenvolvida pela organização na sua envolvente é avaliada de
forma modesta pelos respondentes, que destacam os impactos positivos ao nível da imagem e da divulgação
dos territórios onde operam, ao nível da conservação dos recursos naturais e da difusão de conhecimento e
experiências.
Outros efeitos valorizados por mais de dois terços das organizações inquiridas englobam: a preservação do conhecimento e do saber‑fazer local; a motivação da comunidade local e de outras empresas para inovar;
e a qualidade de vida.
Apenas 5% das organizações percecionam ter impactos negativos sobre a sua envolvente, e estes respeitam aos seguintes aspetos: promoção de redes institucionais, fixação de trabalhadores qualificados e fixação
de população nas áreas rurais.
A Figura 3.20 apresenta um balanço das perceções dos inquiridos quanto aos efeitos da inovação aos
níveis interno e externo à organização, destacando os aspetos mais referidos em cada um dos quatro grupos seguintes, que correspondem às quatro linhas da figura: muito positivos; positivos; irrelevantes; e negativos.
52
Inovação em Portugal Rural
Figura 3.20. Efeitos da inovação ao nível da organização e da envolvente
Organização
Imagem e reputação
Competitividade
Motivação dos colaboradores
Sustentabilidade
Situação financeira
Produtividade do trabalho
Eficiência na gestão
Qualificação dos colaboradores
Eficiência na gestão
Situação financeira
IMPACTO
Envolvente
Imagem e divulgação do território local
Conservação dos recursos naturais
Difusão de conhecimento e experiências
Preservação do saber e do saber-fazer locais
Motivação da comunidade para a inovação e
o empreendedorismo
Incentivo à inovação nas empresas já
estabelecidas
Criação de novas empresas ou novos negócios
Fixação de população
Promoção de redes institucionais
A marcada perceção, evidenciada pelas organizações, quanto aos efeitos da sua atividade inovadora no
seu reconhecimento público, a par dos efeitos que percecionam ter no reconhecimento dos territórios onde se
localizam, é provavelmente uma resultante do interesse que a comunicação social tem vindo a dedicar, nos últimos dois a três anos, aos casos de empreendedorismo em áreas rurais e/ou no setor agroalimentar. A sinalização
e a divulgação destes casos pela comunicação social convertem-nos em objeto de procura por potenciais empreendedores, inovadores, estudantes, investigadores e especialistas, visitantes e curiosos. O indicador dessa procura
está na solicitação constantemente dirigida a estas organizações, tanto para participarem em eventos científicos,
pedagógicos e formativos, como para colaborarem em estudos, projetos e trabalhos académicos. Registe‑se a
média, por organização, de 10 participações no ano de 2011. Acrescente‑se ainda, a estes bons préstimos, a solicitude em relação aos pedidos de apoio ao desenvolvimento de novas empresas e negócios, através da partilha
da sua experiência e do seu conhecimento: note‑se que, em média, os inovadores responderam a 20 solicitações
deste género em 2011. A tudo isto, que é imenso, acresce ainda o acolhimento, free of charge e cordial, de um
número médio de visitas às organizações, que ascende a 52 no ano em análise.
A este nível, é igualmente expressiva a divulgação destas organizações nos media: no ano de 2011,
uma média de 39 registos por organização. Importa sublinhar, no entanto, que o reconhecimento público destas organizações inovadoras, desencadeado pela comunicação social, se foca na sua dimensão empreendedora. A
componente de inovação, embora associada à anterior, passa geralmente despercebida, porque a inovação propriamente dita continua a estar diluída e implícita na tecnologia, portanto continua pespegada às empresas que
desenvolvem produtos tecnológicos.
Falta o reconhecimento, em particular pelas políticas públicas, do papel destas organizações na criação de emprego qualificado e de qualidade, bem como na criação de riqueza, e falta valorizar os seus efeitos intangíveis na produção e na disseminação de conhecimento e experiência. A estes impactos fortes se junta ainda
o efeito da revitalização da imagem e da autoestima dos territórios onde operam, já reconhecidos e valorizados
pela comunicação social e pelo público em geral.
Por último, mas não menos importante, sublinha‑se que cerca de 75% das organizações se encontram
motivadas para responder aos desafios ambientais, através do desenvolvimento de (eco)inovações que possam
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
53
contribuir para medir, prevenir, mitigar ou corrigir danos ambientais decorrentes das suas atividades. Os efeitos
mais visíveis neste âmbito ocorrem a três níveis: o desenvolvimento de inovações vocacionadas para a educação
ambiental; o contributo para a redução da pegada ecológica; e a certificação ambiental.
O perfil dos líderes e/ou promotores da inovação
São cerca de 77% os líderes e/ou promotores inquiridos que se apresentam como empreendedores,
isto é, são os responsáveis da empresa, mas também os seus fundadores. Estes têm, em média, 44 anos de idade
e são maioritariamente homens com família. A maioria apresentou‑se com motivações relacionadas com a vocação para o empreendedorismo, essencialmente pela necessidade de realização pessoal, possibilidade de ser criativo e inovador e contribuir de forma positiva para o bem‑estar e a prosperidade coletiva, seja pela via da criação
de emprego, seja pelo contributo para a valorização das áreas rurais e toda a carga histórica e cultural que lhe
está associada.
Uma grande quota‑parte destes inovadores (40%) são nativos da região onde a organização está implantada, mostrando um vínculo afetivo ao local, mas destacando também a vantagem de ali disporem de recursos próprios, desde edifícios ou outras infraestruturas úteis para o negócio que desenvolvem. Grosso modo, o seu
nível de qualificação é elevado, somando‑se a altos níveis de instrução a experiência na liderança e na gestão de
organizações. Ao nível da formação académica, destacam‑se as áreas das ciências agrárias e do ambiente (18%)
e da gestão e administração (13%).
A importância da gestão de interfaces entre a organização e a captação do conhecimento, o mercado
e as competências, para acautelar o sucesso da inovação, foi também contemplada pelo questionário do projeto
RUR@L INOV. Assim, foi pedido aos líderes e/ou gestores de inovação que avaliassem o balanço entre o tempo
despendido e o que consideravam adequado, na gestão das várias fronteiras envolvidas no desenvolvimento da
inovação, nomeadamente: de liderança, do conhecimento, do mercado e da cooperação. A sua avaliação é, em
geral, de que gastam o tempo suficiente com a gestão de todas as dimensões consideradas. No entanto, o balanço
é mais positivo no que respeita às atividades de estratégia, gestão e motivação dos colaboradores, intrinsecamente
ligadas à liderança na inovação, em comparação com as atividades relacionadas com a procura e o desenvolvimento
de cooperações e com a pesquisa dos mercados. Cerca de um em cada três dos inquiridos reconhece precisar de
mais tempo para a pesquisa de novos mercados e para a obtenção de mais informação sobre os mercados, bem
como para o desenvolvimento da estratégia de inovação da organização.
O balanço é já menos favorável em relação ao tempo dedicado ao nível da obtenção de conhecimento e informação, designadamente na obtenção de formação e qualificações adicionais, tempo que os inquiridos
consideram insuficiente em relação ao que consideram adequado (Figura 3.21).
A dimensão diferenciada dos círculos, que representam cada uma das interfaces na Figura 3.21, reflete
a diferença no número de perguntas que foi efetuado relativamente a cada uma delas. As perguntas deste grupo
foram definidas com base nas preocupações manifestadas pelos inovadores que participaram nos grupos focais.
Estes destacaram claramente a área da liderança e da gestão da organização, seguida depois pela pesquisa dos mercados e pela mobilização do conhecimento para a inovação. A procura de parceiros e colaborações para a inovação
evidenciou-se uma preocupação menos importante, comparativamente aos outros três aspetos enunciados.
A pequena dimensão das organizações e a sobrecarga dos recursos humanos disponíveis, agravada pelo
contexto de crise económica, deverá explicar, pelo menos nalguns casos, as limitações (auto)expressas pelos líderes e/ou promotores da inovação, que nas pequenas organizações são também os responsáveis pela gestão e a
liderança das mesmas.
54
Inovação em Portugal Rural
Figura 3.21. Avaliação do tempo despendido na gestão das interfaces da inovação
feita pelos inovadores
Legenda
Liderança
Conhecimento
Mercados
Cooperação
Demasiado e Suficiente
Insuficiente ou Nenhum
Vantagens e desvantagens da localização das organizações nas áreas rurais
A localização das organizações inovadoras inquiridas tem lugar, antes de mais, num território onde
interagem (sob formas de cooperação e/ou conflito) agentes internos e externos, que, por vezes, se inter-relacionam complementar e sinergicamente, potenciando mais ou menos a capacidade inovadora das organizações. O
território como sistema de inovação é, assim, entendido como aglomeração de agentes e atores, neles incluídos
o corpo empresarial, a administração pública, os centros de saber, o conhecimento e a comunidade local. A envolvente local, nas suas múltiplas vertentes, afeta o capital relacional que pode ser gerado e desenvolvido entre
as organizações e os diversos atores, afetando igualmente a qualidade relacional que pode ser criada entre as organizações, retardando ou acelerando a inovação.
Nas entrevistas realizadas no âmbito do RUR@L INOV, as organizações foram questionadas acerca
das principais vantagens e desvantagens da sua localização em meio rural. As respostas dos inquiridos revelaram
que a escolha da localização teve como principais motivações: a valorização e a capitalização de recursos pessoais
e do património familiar (e.g., infraestruturas, terrenos e habitação), o aproveitamento do potencial dos recursos naturais e dos produtos locais na dinamização dos seus negócios, ou seja, dos recursos latentes do território.
Outros motivos prendem‑se com a sua posição estratégica em relação à fonte de matérias‑primas e à existência
de mercado. Uma outra série de razões, igualmente expressiva, relaciona‑se com questões pessoais e familiares,
quer pela proximidade de uma rede de contactos vasta e sólida, quer por negócios familiares, ou mesmo o regresso às origens (Tabela 3.2).
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
55
Tabela 3.2. Motivações para a localização das organizações em meio rural
Motivações
N.º de
organizações
Aproveitamento de recursos pessoais e familiares
25
Aproveitamento de recursos naturais, agrícolas e ecológicos locais
20
Centralidade face à fonte de matérias-primas e aos mercados (posicionamento estratégico)
14
Razões familiares e/ou regresso às origens
13
Negócio familiar
11
Qualidade de vida
8
Aproveitamento do potencial histórico-cultural do território e produtos locais
7
Redes locais
7
Apoios públicos à instalação de negócios
7
Outros
5
Mercados de nicho
3
Total
120
A grande maioria das organizações está localizada, ao nível da NUT 3, em áreas predominantemente rurais (87 organizações) e as restantes em áreas significativamente rurais (33 organizações). À escala
da freguesia, de acordo com a classificação de TIPAU, é importante referir que 51 organizações estão sedeadas em áreas predominantemente rurais (APR), 38 em áreas medianamente urbanas (AMU) e 31 em áreas
predominantemente urbanas (APU). A análise da localização das organizações, de acordo com os setores de
atividade económica, destaca o predomínio de atividades ligadas à agricultura e à silvicultura, como seria de
prever, em APR, com 15 casos. Nas AMU, verifica‑se, apesar de um padrão de atividades económicas homogéneo, um maior destaque de atividades relacionadas com a agroindústria (9 casos). Porém, nas APU, são os
serviços que ganham mais expressão (13 organizações), não se registando atividades relacionadas com o setor
primário (Figura 3.22).
A maioria dos inquiridos está satisfeita ou muito satisfeita com a sua localização (68%), identificando como vantagens competitivas dessa localização três grandes grupos, intrinsecamente ligados às motivações
para a sua localização em áreas rurais. Um deles engloba as suas ligações aos territórios, por motivos familiares,
que incluem a disponibilidade de recursos, designadamente de terrenos e de outro património obtido pela via
familiar. Um segundo prende‑se com as especificidades do local (agroecológicas e/ou de recursos patrimoniais)
e a disponibilidade de património cultural, natural e/ou ambiental. O terceiro grupo contém os facilitadores de
localização resultantes de apoios técnicos e políticos, bem como a proximidade de recursos, matérias‑primas,
mercados e acessibilidades (Figura 3.23).
As desvantagens da localização rural identificadas pelos inquiridos desdobram‑se em cinco categorias. Destacam‑se a distância e as acessibilidades aos mercados, bem como aos centros de decisão, e as dificuldades de acesso aos recursos (mão de obra e matéria‑prima), que se traduzem em maiores custos de contexto,
de transporte e de operações de logística. Uma terceira desvantagem tem que ver com a falta de apoio técnico‑político e com o desinvestimento público nestas regiões, designadamente ao nível das infraestruturas de
transporte e de comunicações, bem como de equipamentos sociais e empresariais. A (falta de) cultura local
56
Inovação em Portugal Rural
para a inovação é também apontada frequentemente como uma desvantagem competitiva, devido à predominância de valores de aversão ao risco e à inovação, por um lado, e de intolerância em relação ao insucesso, por
outro. Os fatores de perifericidade ou custos de interioridade, aliados às distâncias e aos custos, incluem, por
exemplo, a rarefação do capital social, que limita o crescimento das organizações por dificuldades em alcançar
dimensão crítica (Figura 3.23).
Figura 3.22. Localização das organizações por TIPAU e setor de atividade (n.º)
0
5
10
15
20
Agricultura e silvicultura
Agroindústria
APU
Outras indústrias
AMU
APR
Comércio
Turismo
Serviços
Figura 3.23. Vantagens competitivas (esquerda) e desvantagens (direita)
da localização em meio rural
Fatores de
perificidade
Recursos e
motivações do
promotor
60
60
40
40
Distâncias
Desinvestimento
público
20
20
0
0
Facilitadores da
localização
Especificidades
locais
ASR
APR
Custos
Fatores culturais
ASR
APR
O papel dos territórios rurais na inovação
Grosso modo, verificou‑se que as dinâmicas e interdependências geradas entre as organizações, empresariais e não empresariais, parecem ter contribuído para trajetórias de inovações muito diversas e focadas na inovação incremental e de baixa intensidade tecnológica.
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
57
Todavia, segundo a abordagem dinâmica da inovação, o local (território) é gerador de comportamentos
inovadores, pois as empresas não estão isoladas (Aydalot, 1986), mas sim inseridas num meio (desde a história,
as relações externas, o comportamento coletivo do meio) que ou as faz agir e reagir, tornando‑se aqueles elementos parte do processo de inovação, ou que, pelo contrário, as faz estáticas ou retardadoras (Santos, 2002). Desta
forma, as organizações inovadoras dependem de variáveis definidas ao nível local/regional, que se caracterizam
essencialmente por: 1) estabelecimento de um conjunto de relações que ligam as organizações dos vários setores e
instituições públicas e privadas através de redes formais e/ou informais; 2) capacidades de aprendizagem coletiva,
bem como de mobilização de conhecimento e de abertura ao exterior, para recolha da informação/conhecimento de que necessitam; e ainda 3) competências para a criação de novas combinações de inovação, que resultam
numa multiplicidade de padrões e dinâmicas.
No esquema seguinte, pretende‑se ilustrar o modelo de inovação nas áreas rurais construído a partir
de Prats e Guia (2005), destacando‑se os elementos que distinguem estas organizações como inovadoras e os que
dificultaram o processo de inovação. Neste modelo, o território é entendido como sistema, nele estão incluídos
os agentes e atores empresariais, o setor público e a comunidade local. O nível de interação resulta em inovação,
vantagens competitivas locais, criação de riqueza, sustentabilidade das organizações e, em última instância, desenvolvimento dos territórios rurais.
suporte
Agentes auxiliares
Figura 3.24. Proposta de modelo do sistema local de inovação
para o caso das organizações em meio rural
Empresas
Inovação
Redes/Cooperações
+
(estrutura e qualidade)
Administração
pública
Conhecimento
+ local
interação
Agentes externos
Centros de
conhecimento, I&D
Comunidade local
-
Envolvente
-
Política
Histórica
Vantagem
Competitiva
Atividades de
inovação
+
Económica
Social
Cultural
TERRITÓRIO
Nota: (+) significa possíveis situações favoráveis e (-) possíveis situações turbulentas.
(Adaptado de Prats e Guia, 2005 em Ramos e Santos, 2010)
+
Prosperidade
coletiva
Sustentabilidade
das organizações
58
Inovação em Portugal Rural
A literatura sugere a existência da relação entre a inovação e a localização das organizações, escorada nas
características endógenas do território e suportada pela sua articulação com outras organizações (Alberto e Rodrigues, 2012). O território assume o papel ora de suporte institucional, ora de espaço de interação entre as organizações que o compõem: o sistema político, financeiro, de conhecimento, de I&D, ou mesmo a comunidade local,
ou seja, os players da inovação. A capitalização destas dinâmicas possibilita a adoção de estratégias locais de desenvolvimento, passando o território a ser um agente ativo e, ao mesmo tempo, um input para a inovação.
Muitas das inovações criadas e introduzidas pelas organizações inquiridas resultaram do aproveitamento
dos recursos e dos produtos locais, das suas cultura e história, e em especial da utilização do conhecimento local como fonte de saber. De forma global, as inovações desenvolvidas nas áreas rurais, ao nível das organizações,
traduzem‑se em impactos positivos, especialmente pelo contributo que dão para a prosperidade coletiva (com
resultado indubitável na melhoria da autoestima das áreas rurais) e pelo papel que desempenham na criação de
emprego direto e indireto.
Porém, é evidente que há ainda a necessidade de estimular o comportamento inovador dos vários atores, em particular os das esferas políticas e económicas. Este estímulo é fundamental para o desenvolvimento
de uma cultura empresarial vocacionada para o empreendedorismo e para a inovação de base local.
Alberto e Rodrigues (2012) identificam a inovação como um elemento crucial para o desenvolvimento local e mesmo para a afirmação das empresas no atual contexto económico global. Mas, para estimular
a inovação e o aparecimento de empresas inovadoras, é também vital criar condições de base que potenciem a
sua natalidade. Um exemplo desse esforço são as ditas incubadoras de empresas. Estas têm assumido um papel
ativo na criação e na facilitação de condições que promovem o empreendedorismo. Tradicionalmente, tais incubadoras estão vocacionadas para a transferência de conhecimento e tecnologia (Caetano, 2012). Porém, existem
outros tipos de incubadoras de empresas que têm vindo, igualmente, a proporcionar condições para a instalação
de novas empresas com especial impacto ao nível das comunidades rurais e facilitando o acesso à terra e, consequentemente, promovendo a atração e a fixação de população jovem nas áreas rurais. É o caso das incubadoras
de empresas de base rural, geralmente especializadas para estimular e criar condições para o desenvolvimento de
negócios apoiados nos recursos e produtos locais, e com forte vocação para os setores tradicionais associados ao
meio rural (agricultura, silvicultura, pescas, turismo, mas também outros geralmente associados a setores tecnológicos, como a energia ou os serviços). Em Portugal, como exemplos, destacam‑se as incubadoras de base rural
sedeadas em Idanha‑a‑Nova e em Penela, as quais são apresentadas na Caixa que se segue (Caixa 3.5).
Caixa 3.5. Exemplos de incubadoras de base rural em Portugal: os casos de Idanha-a-Nova e Penela
O que são e o que fazem?
A incubadora de empresas de base rural de Idanha-a-Nova é um projeto que resulta da iniciativa
conjunta de uma parceria entre o município de Idanha-a-Nova, o ministério com tutela nas
áreas da Agricultura e do Desenvolvimento Rural, através da Direção Regional de Agricultura
e Pescas do Centro (DRAPC), e o Instituto Politécnico de Castelo Branco/Escola Superior
Agrária de Castelo Branco (IPCB/ESA). O seu objetivo principal é dinamizar a Herdade do
Couto da Várzea, com capacidade total de 300 hectares de terra produtiva, vocacionada para
projetos de empreendedorismo agro-silvo-pastoril.
O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas
Esta incubadora pretende contribuir para o rejuvenescimento do setor primário, permitindo
o acesso à terra, a preços reduzidos, a jovens empreendedores com projetos inovadores, e contribuir para fomentar a ligação a redes homólogas internacionais para escoar a produção.
A IEBR de Idanha-a-Nova prevê, para as empresas incubadas, um serviço de acompanhamento dos projetos empreendedores durante o período de incubação, a análise periódica dos
seus resultados e a disponibilização de serviços de aconselhamento técnico e desenvolvimento
de estratégias, bem como de mecanismos de acesso ao meio científico e tecnológico, acesso a
financiamentos e apoio administrativo. Esta IEBR conta atualmente com 45 produtores de
vários setores de atividade, destacando-se as culturas de mirtilo e de figo-da-índia.
Por sua vez, a incubadora de empresas de Penela, designada por HIESE − Habitat de Inovação Empresarial nos Setores Estratégicos, localizada na Quinta do Vale do Espinhal, visa o
acolhimento não só de empreendedores dinâmicos e inovadores relacionados com os setores
estratégicos (produtos endógenos, floresta, turismo e energias renováveis), mas também de
parceiros institucionais que promovam investigação e desenvolvimento. Este projeto resulta
da colaboração entre a Câmara Municipal de Penela, o tecido empresarial local, a Escola Profissional de Sicó, a Universidade de Coimbra, o Instituto Pedro Nunes, o Instituto Politécnico
de Coimbra, o Ministério da Educação e Ciência e o então Ministério da Agricultura, Desenvolvimento Rural e Pescas (MADRP).
O HIESE disponibiliza serviços de consultoria nas áreas de contabilidade, de propriedade
intelectual e industrial, de fiscalidade e gestão, de apoio à elaboração de planos de negócio
e de marketing dos empreendedores e de identificação de oportunidades de financiamento e
de ideias de negócio para incubação. Atualmente, o HIESE encontra-se em fase de análise de
candidaturas de ideias de negócio para incubação.
Figura 3.25. Vista parcial da ocupação de plantações de figo-da-índia na IEBR de
Idanha-a-Nova (esquerda) e vista aérea da HIESE, área cultivável em Penela (direita)
59
Capítulo 4
Metodologia para Detetar e Medir Inovação
em Organizações em Meio Rural
Este capítulo apresenta uma proposta de um sistema de indicadores para medição da inovação em meio
rural. A proposta do sistema de indicadores é antecedida pela apresentação de uma síntese da extensa análise bibliográfica que foi efetuada para se fundamentar as opções metodológicas adotadas. A análise de bibliografia foi
efetuada segundo dois eixos: 1) investigar como se mede a inovação e em que medida essas formas de medição se
adequam ao propósito de medir a inovação em meio rural; 2) perceber como é usado o conceito de boas práticas
de inovação e quais são os critérios usados na sua avaliação.
A apresentação do estado da arte sobre a medição da inovação em meio rural, assente na análise bibliográfica supramencionada, mostra a inexistência de um sistema de indicadores ou de uma métrica específica
para medir inovação em meio rural. Confirma, assim, a importância de definir, ensaiar e afinar instrumentos
que permitam fazê-lo.
O sistema de indicadores para a medição da inovação em meio rural, ao nível das organizações, que é
apresentado na última secção deste capítulo, constitui‑se, assim, como uma ferramenta nova e muito necessária.
Como se verá adiante, o sistema de indicadores aqui proposto permite comparar o desempenho de organizações
muito diferenciadas, em relação às várias dimensões e aos indicadores de inovação, permitindo, igualmente, monitorizar o comportamento inovador de qualquer organização em meio rural.
4.1.Medição da inovação
Os primeiros registos de medição de inovação datam dos anos 50 do século XX, quando Jacob Schmookler (Schmookler, 1966) começou a usar as patentes como um indicador de inovação, embora houvesse a
perceção de que as patentes mediam invenções e não inovações. Em meados da década de 1960, com o início
dos inquéritos a I&D, tornou‑se possível utilizar dados de I&D industrial para medir a inovação. Mas, como foi
já referido, só em 1992 foi adotada uma proposta de manual para os países-membros da OCDE – o Manual de
Oslo, que tinha como objetivo harmonizar as metodologias nacionais e recolher, de forma padronizada, informação sobre as atividades de inovação das empresas: o tipo de inovações realizadas, as fontes de conhecimento
tecnológico, as despesas com atividades relacionadas, os objetivos da empresa, os obstáculos à inovação e os impactos das atividades de inovação. Uma empresa era considerada inovadora se tivesse produzido um (ou mais)
produto(s) ou processo(s) tecnologicamente novo(s) ou significativamente melhorado(s), num período de três
Metodologia para Detetar e Medir Inovação em Organizações em Meio Rural
61
anos. Desde então, e como é sabido, a definição de inovação da OCDE/Eurostat sofreu alterações: na segunda
edição do Manual de Oslo, às atividades industriais foram acrescentadas as atividades de serviços, bem como uma
ligeira distinção entre atividades tecnológicas e não tecnológicas (Godin, 2002).
Rogers (1998), que comparou a definição de inovação e os sistemas de medição da OCDE com os
utilizados pelo Governo e por empresas da Austrália, aponta, como um método para medir a inovação, a comparação entre os resultados da atividade inovadora e os inputs para essa atividade. Este autor propõe diversas variáveis que permitem medir o sucesso da empresa (resultados), considerando que indicadores como os lucros, o
crescimento das receitas, o desempenho das ações, a capitalização de mercado ou a produtividade podem refletir
outros fatores que vão para além do nível da capacidade de inovação.
Uma alternativa proposta pelo Manual de Oslo (OECD e Eurostat, 1997), e adotada pelo inquérito
CIS, é a medição da percentagem de vendas relacionada com produtos ou processos novos ou melhorados. Esta
avaliação pode fornecer uma estimativa das atividades inovadoras, embora este indicador se baseie na capacidade das empresas para, correta e consistentemente, indicarem essas percentagens. Outra alternativa é a criação
de variáveis para medir o número de produtos e/ou processos, novos ou melhorados, introduzidos.
Dados associados à propriedade intelectual, tais como as patentes, geralmente usadas para medir os
resultados da inovação da empresa e, mais tarde, consideradas um indicador de input para a inovação, nem sempre representam uma inovação adotada comercialmente. Além disso, em muitos casos, não é possível obter essa
informação, dado que isso envolve divulgação de conhecimento que poderia vir a ser utilizado, indiretamente,
por empresas concorrentes.
O valor das despesas em I&D é usado, frequentemente, para medir o esforço em inovação (input) e pode
ser um indicador de atividade de inovação, embora não coincida exatamente com esta. Também podem ser empregues como indicadores de atividade inovadora dados sobre a aquisição de tecnologia externa ou sobre a introdução
de melhorias em equipamentos ou máquinas, bem como as despesas relacionadas com a comercialização de novos
produtos ou com o treino para a introdução de produtos e processos novos ou melhorados, quando a inovação
envolve todos os recursos de uma empresa no desenvolvimento e na extração de valor a partir de novas ideias, incluindo a comercialização e a capacidade da equipa para, de forma eficiente, pôr as ideias em prática.
Rogers (1998) também propõe o uso de técnicas econométricas para quantificar a capacidade de inovação da empresa, dado que estas possibilitam inferências sobre o valor das diferentes atividades de inovação, uma
avaliação do valor global dessas atividades e a comparação com outras empresas. A vantagem destes métodos é
que eles permitem ligar os inputs para a inovação, como I&D e patentes, a resultados mensuráveis da inovação,
como o valor de mercado e a produtividade.
Recentemente, a OCDE (OECD, 2010a) identificou as cinco áreas‑chave de atuação que poderiam
constituir a base de uma agenda de medição da inovação prospetiva, de longo prazo e internacional. Estas áreas
incluem: 1) o desenvolvimento de métricas de inovação que podem ser associadas a medidas agregadas de desempenho económico; 2) o investimento numa infraestrutura estatística abrangente e de alta qualidade para analisar
a inovação ao nível da empresa; 3) a promoção de métricas de inovação para o setor público e para a avaliação
de políticas públicas; 4) a procura de abordagens novas e interdisciplinares para apreender a criação de conhecimento e fluxos de conhecimento; e 5) a promoção da medição da inovação relacionada com objetivos sociais e
impactos sociais da inovação. Os indicadores propostos para o nível dos países estão, entre outros, relacionados
com fontes de crescimento, ativos intangíveis, inovação para lá de I&D, proteção da inovação, inovação complementar, colaboração, investigação multidisciplinar e interdisciplinar, clusters de conhecimento e circulação
de conhecimento, competências, talento empresarial, mobilização de financiamento privado, ambiente político,
investimentos em I&D e em inovação, tecnologias de informação e comunicação.
62
Inovação em Portugal Rural
4.2.Detetar e medir inovação em meio rural
Abordagem metodológica adotada
Como foi referido acima, o atual quadro para identificar e medir a inovação, com base no Manual de
Oslo, não contempla pequenas empresas, organizações sem fins lucrativos e inovação de baixa tecnologia que,
no entanto, podem também ser relevantes exemplos de inovação em meio rural, nomeadamente pela sua contribuição para a sustentabilidade e a competitividade desses territórios. Descobrir a importância destes exemplos
não identificados e não medidos pelos meios existentes, ou seja, a importância desta «inovação escondida», criou
desafios diversos ao nível metodológico, tais como a necessidade de alargar o leque daquilo que pode ser considerado «boas práticas» de inovação em meio rural e encontrar indicadores e critérios de medição que permitam
detetar e medir essas boas práticas.
A metodologia desenvolvida para identificar e medir tais práticas de inovação em meio rural baseou‑se
na análise de uma extensa bibliografia sobre inovação, boas práticas e desenvolvimento rural, a partir da qual foi
identificado um conjunto de variáveis‑chave e indicadores que poderiam estar associados ao desenvolvimento
e à concretização de inovação em meio rural. Deste conjunto foram selecionadas as variáveis que poderiam ser
adaptadas ao projeto RUR@L INOV. A análise bibliográfica revelou também que a medição da inovação praticada, tanto ao nível nacional como ao nível das organizações, se limita à medição de fatores de base (input) e/ou
dos resultados alcançados, faltando a componente do processo, que é fundamental para apreender os padrões de
inovação mistos, bem como as dinâmicas de inovação.
O modelo foi testado, recorrendo à base de dados obtida através do inquérito às organizações inovadoras realizado no âmbito do projeto RUR@L INOV, cuja metodologia, administração e resultados foram descritos
no Capítulo 3. Este inquérito, como foi referido, reuniu informação sobre 120 organizações representativas da
grande diversidade de atividades, inovações e inovadores que podem ser encontrados nas zonas rurais portuguesas. Algumas das respostas obtidas através do inquérito permitiram afinar a definição de variáveis e a construção
de indicadores associados a boas práticas para a inovação em meio rural.
A análise bibliográfica, as restantes análises realizadas e as tipologias das respostas que poderiam ser
obtidas a partir do inquérito levaram à escolha de um modelo conceptual que avaliasse as «organizações inovadoras em zonas rurais», independentemente da dimensão, da atividade e da figura jurídica, em vez de se focar
nas inovações realizadas.
A estrutura do inquérito foi utilizada como referência para a definição das variáveis e dos indicadores,
uma vez que as respostas obtidas constituíram a informação de base para identificar e classificar os casos de boas
práticas. Foram também definidos outros indicadores que, apesar de não poderem ser quantificados com base
no inquérito realizado, poderão vir a ser integrados em análises futuras.
A metodologia adotada na definição das variáveis e na construção de indicadores para medir boas
práticas de inovação em meio rural, bem como a proposta das variáveis e o indicadores selecionados, foram posteriormente discutidas e afinadas com os os contributos de um conjunto de especialistas em inovação, desenvolvimento rural e desenvolvimento estatístico.
Identificar boas práticas de inovação em meio rural
A extensa bibliografia analisada revelou que, por um lado, não existem definições específicas para boas
práticas de inovação em meio rural e que, por outro, existem várias descrições do que podem ser «boas práticas
em inovação». Esta gama de descrições torna‑se ainda mais ampla, ou mais imprecisa, quando se procura estreitar
Metodologia para Detetar e Medir Inovação em Organizações em Meio Rural
63
o âmbito da análise, de forma a destacar especificamente o que serão boas práticas de inovação em meio rural e,
mais ainda, quando se procura focar a organização.
Outro desafio esteve relacionado com o facto de os critérios de avaliação de boas práticas serem geralmente aplicados à organização como um todo, ou incidirem apenas sobre o envolvimento de fatores determinantes (input) e/ou sobre os resultados obtidos, não analisando os processos seguidos pelas organizações para a
introdução de inovação.
De entre os vários critérios habitualmente utilizados para a identificação de boas práticas, foram selecionados aqueles que nos pareceram adaptar‑se especificamente ao meio rural português, apresentados em
seguida. Procurou‑se, desde logo, redistribuir esses critérios para a identificação de boas práticas de forma a que
correspondessem ao nível de funcionamento da organização, para a produção de inovação a que estão associados: input, processos e resultados.
Em síntese, exemplos de boas práticas relacionadas com os fatores determinantes da inovação (de input)
podem corresponder a organizações:
• com uma abordagem baseada em investimento, em vez de baseada em subsídios (OECD, 2006;
Rur@ct, 2012);
• que disponibilizam condições e recursos para a prossecução de projetos e atividades de inovação
(COTEC, 2010);
• que envolvem outras instituições, entidades e personalidades relevantes (CSE, 2003; de Jong et al.,
2006; Brunori et al., 2007);
• que estabeleçam redes, incluindo parcerias estratégicas, com diversos stakeholders além dos da academia, ou seja, envolvendo parceiros locais (pessoas e empresas), integrando conhecimento local
e académico, reconhecendo e aproveitando as capacidades dos diversos atores existentes (OETR,
2007; Knickel, 2009);
• que incluam atores com uma «atitude aberta», ou uma «mentalidade inovadora», virada para a mudança, para ultrapassar barreiras setoriais e territoriais, colaborando com as comunidades, as regiões,
os países e os setores (Kenyon, 2005; OETR, 2007; Knickel, 2009);
• que envolvam princípios e práticas de liderança e de competências de gestão e colaboradores com orgulho, entusiasmo e motivação (Kenyon, 2005).
Como boas práticas relacionadas com os processos para a inovação, podem referir‑se as de organizações:
• que procuram complementaridades e coerência com as prioridades das políticas existentes (CSE, 2003;
SAE, 2004; EC DGARD, 2010; Rur@ct, 2012);
• com um processo contínuo de gestão das inovações e focadas tanto na qualidade como na diferenciação dos produtos/serviços oferecidos e, ainda, em formas de comercialização inovadoras (Kenyon,
2005; COTEC, 2010);
• que envolvam conhecimento local e atores locais (produtores e consumidores) (Kenyon, 2005; Jong
et al., 2006);
• adaptadas às especificidades locais (ARE, 2006);
• com uma atuação transversal e participativa (ARE, 2006).
Ao nível dos resultados, são de referir como boas práticas as de organizações:
• que tenham produtos e resultados positivos e tangíveis (CSE, 2003; SAE, 2004; ARE, 2006; Rur@ct, 2012);
• cujas práticas ou resultados possam ser transferidos para outros contextos de forma horizontal (difusão)
e/ou vertical (integração em sistemas e regulamentos) (CSE, 2003; SAE, 2004; ARE, 2006; OETR,
2007; InterAction, 2012; Rur@ct, 2012);
64
Inovação em Portugal Rural
• que tenham alterado ou alargado o seu âmbito para mercados regionais e internacionais (EU SCAR,
2012; OECD, 2012);
• com impacto positivo no emprego e no desenvolvimento local e/ou na situação socioeconómica
do inovador (DATAR, 2010; EC DGARD, 2010);
• que adquirem capacitação para prestar serviços, de forma sustentável, à agricultura, à vida rural e
aos «novos rurais» (DATAR, 2010; InterAction, 2012);
• que promovem os recursos naturais, culturais e turísticos e contribuem para a valorização e a gestão dos biorrecursos, para a preservação da paisagem e do património, para a proteção ambiental e
ecológica (OETR, 2007; DATAR, 2010; de Jong et al., 2006);
• que contribuem para um desenvolvimento territorial sustentável (DATAR, 2010).
Medir boas práticas de inovação em meio rural
O mesmo raciocínio foi usado na identificação dos indicadores que seriam mais adequados para medir
boas práticas de inovação em meio rural. Os mesmos inconvenientes detetados ao procurar definições de boas
práticas foram encontrados ao tentar identificar indicadores e métricas para medir a inovação em zonas rurais. Ou
seja, os sistemas de indicadores e de medição existentes são também demasiado amplos, ou estão apenas focados
na medição da inovação em grandes empresas e não abrangem o setor primário – como é o caso do inquérito
CIS –, ou, então, destinam‑se a comparar níveis nacionais, como, por exemplo, o sistema NESTA e o painel da
União da Inovação (Innovation Union Scoreboard). A generalidade dos indicadores foi desenhada, principalmente, para medir fatores determinantes (inputs) e/ou resultados.
A seleção do conjunto de variáveis e indicadores‑chave que poderão ser usados para caracterizar o desenvolvimento e a concretização de boas práticas de inovação nas zonas rurais portuguesas foi também organizada de acordo com os níveis de funcionamento da organização para a produção de inovação: input, processos e
resultados. Foi ainda incluído um grupo de indicadores, de caráter mais geral, que permite descrever as principais
características de cada organização, sendo esses indicadores essencialmente baseados nos inquéritos CIS.
Apresenta‑se, em seguida, o conjunto de variáveis e indicadores que serviram de base aos indicadores de
boas práticas definidos para este estudo e que estão relacionados com os níveis de funcionamento da organização.
Indicadores de input
• Conhecimento e competências: (existência de) recursos humanos (RH) em ciência e tecnologia; RH
afetos a atividades de I&D; RH com licenciatura; investigação multidisciplinar e interdisciplinar;
equipas interdisciplinares/atmosfera de cooperação (OECD, 2005; Leskovar‑Scapan et al., 2007;
Morris, 2008; Spielman et al., 2008; COTEC, 2010; OECD, 2010a; Hervas‑Oliver et al., 2011a).
• I&D: despesas em I&D; percentagem das vendas aplicada em despesas em I&D (OECD, 2005;
Morris, 2008; Spielman et al., 2008; NESTA, 2009; COTEC, 2010; OECD, 2010a; Hervas‑Oliver
et al., 2011a; OECD, 2012).
• Financiamento: meios financeiros próprios; mobilização de financiamento privado; financiamento
público direto e indireto; empréstimos; disponibilidade de fundos de investimento de capital de risco
(OECD, 2005; Leskovar‑Scapan et al., 2007; Spielman et al., 2008; OECD, 2010a; OECD, 2012).
• Mecanismos de suporte ao investimento privado em I&D: apoios à competitividade; disposições
fiscais; garantias de crédito; garantias públicas de financiamento de I&D (OECD, 2005; OECD,
2010a; OECD, 2012).
Metodologia para Detetar e Medir Inovação em Organizações em Meio Rural
65
• Redes de conhecimento: aquisição de conhecimentos através de parcerias externas (alianças, joint
ventures, consórcios, etc.); aquisição/venda de conhecimento (com recurso a contratos de I&D,
compra, licenças); contactos com universidades, contactos com redes internacionais, contactos com
concorrentes e redes sociais (OECD, 2005; EU, 2006; Leskovar‑Scapan et al., 2007; Morris, 2008;
Spielman et al., 2008; NESTA, 2009; Nybakk et al., 2009; OECD, 2010a; Hervas‑Oliver et al.,
2011a; OECD, 2012; van Hemert et al., 2012).
• Barreiras ao empreendedorismo e à inovação (Spielman et al., 2008; OECD, 2010a).
Indicadores de processo
• Número de inovações por tipo – de produto, de processo, organizacionais e de marketing –, experimentadas ou adotadas nos últimos cinco anos (Leskovar‑Scapan et al., 2007; Nybakk et al., 2009).
• Inovações – de produto, de processo, organizacionais e de marketing –, principalmente incrementais ou radicais, introduzidas nos últimos cinco anos (Leskovar‑Scapan et al., 2007).
• Formas mistas de inovação: estratégias complementares de inovação na indústria e nos serviços
(OECD, 2010a).
• Cadeias de valor (Spielman et al., 2008).
• Crescimento da produtividade total (TFP) ou número de alterações introduzidas nas empresas
(OECD, 2012).
• Melhorias de design, na organização e nas formas de comercialização (NESTA, 2012);
• Internacionalização (OECD, 2005).
Indicadores de resultado
• Número de inovações criadas e/ou introduzidas na organização (Morris, 2008; Spielman et al.,
2008; COTEC, 2010; Hervas‑Oliver et al., 2011a; van Hemert et al., 2012).
• Percentagem nas vendas dos produtos/serviços inovadores (CEC, 2006;Morris, 2008; NESTA,
2009; COTEC, 2010; OECD, 2010).
• Crescimento do volume de vendas da empresa (Morris, 2008; Spielman et al., 2008; Nybakk et al.,
2009).
• Divulgação da inovação: número de artigos em publicações académicas; número de referências nos
media; número de ações para divulgação de conhecimento, etc. (OECD, 2005; Spielman et al.,
2008; COTEC, 2010; OECD, 2012).
• Número de patentes e marcas registadas (OECD, 2005; Morris, 2008; Spielman et al., 2008; COTEC, 2010; OECD, 2012).
Consulta a peritos e stakeholders
As análises apresentadas acima, e a sua interseção com a estrutura do inquérito RUR@L INOV, resultaram numa proposta de um conjunto de dimensões, indicadores e variáveis que poderiam ser usados para
identificar (e medir) boas práticas de inovação em meio rural.
Esta proposta, tal como foi referido, foi discutida e afinada tendo em conta contributos de investigadores, consultores, empresários e decisores com experiência em inovação, desenvolvimento rural e desenvolvimento estatístico. Estes contributos foram recolhidos no âmbito de um grupo focal (ou focus group) ou através
de pareceres escritos.
66
Inovação em Portugal Rural
As perguntas dirigidas aos peritos incidiram sobre:
• Como definir «boas práticas de inovação em meio rural»? Como identificá‑las? Existem alternativas
ao apresentado?
• Que dimensões, indicadores e variáveis são mais adequados para definir boas práticas de inovação em
meio rural? Deverão ser organizadas de forma diferente da apresentada (input, processo, resultado)?
Foram também pedidas opiniões sobre os critérios utilizados e/ou aspetos de detalhe:
• Critérios e relevância do indicador relacionado com a intensidade do processo de inovação e com
várias tipologias de inovação a considerar (Inovação incremental continuada? Inovação radical regular? Maximiza o aproveitamento da inovação radical?).
• Critérios usados para a definição e a classificação das competências da organização para a inovação.
• Classificação atribuída às fontes de financiamento/recursos financeiros que melhor demonstre a
robustez/sustentabilidade da organização.
• Critérios de classificação do contributo da organização para a cadeia de valor.
• Importância das fontes de conhecimento, do envolvimento de conhecimento local, do estabelecimento de parcerias, do recurso a I&D.
• Proposta de desagregação (e/ou agregação) da classificação das atividades económicas e dos produtos/serviços.
Os contributos dos peritos e stakeholders, além de permitirem confirmar os indicadores identificados,
levaram à introdução de alguns indicadores suplementares, como, por exemplo, os relativos à cooperação para
a inovação interna à organização (para o qual, no entanto, não se dispõe ainda de informação), e ao reforço de
outros indicadores, como os correspondentes aos recursos por mérito (alargando‑o ao capital de risco e a sistemas
de incentivos), à dinâmica para a internacionalização (identificando os apoios à exportação de que a organização
dispõe no exterior), e ainda à inovação introduzida para abranger novos mercados. Estes contributos permitiram também afinar alguns critérios, em especial os correspondentes às valorações atribuídas às competências de
liderança, aos recursos financeiros e à cadeia de valor.
4.3.Sistema de indicadores para medição de inovação
em meio rural
Síntese dos indicadores escolhidos
Do processo metodológico acima caracterizado, resultou o conjunto ou sistema de indicadores, para
medir as boas práticas de inovação em meio rural, que se apresenta na tabela seguinte (Tabela 4.1).
Este sistema de indicadores contempla as três dimensões fundamentais que estão associadas aos níveis
de funcionamento das organizações inovadoras na introdução de inovação: 1) os inputs utilizados nos processos
de inovação; 2) os processos que permitem alcançar a inovação; 3) os resultados (ou outputs) da inovação. Considerou‑se, ainda, uma quarta dimensão, destinada a caracterizar as organizações e a sua envolvente.
Para cada um destes indicadores, foram definidas várias classes, de forma a permitir uma melhor compreensão da informação disponível. No final deste documento, apresenta‑se uma descrição detalhada destes
indicadores, organizada num manual. Como, para alguns destes indicadores, não foi possível obter informação a partir do inquérito, futuros inquéritos a realizar neste âmbito deverão incluir questões adicionais com­
plementares.
Metodologia para Detetar e Medir Inovação em Organizações em Meio Rural
Tabela 4.1. Indicadores para medição de inovação em meio rural
A – Caracterização da organização
1. Tipo e dimensão
1.1 – Forma jurídica da organização *
1.2 – Dimensão da organização *
2. Atividades e produtos/serviços
2.1 – Atividades económicas *
2.2 – Produtos e serviços *
B – Indicadores de input
3. Localização
3.1 – Tipologia das áreas urbanas *
3.2 – Desenvolvimento económico e social da envolvente *
3.3 – Vantagens competitivas
3.4 – Desvantagens competitivas
4. Competências
4.1 – Competências do líder/gestor da inovação
4.2 – Qualificação de recursos humanos
4.3 – Cooperação interna
4.4 – Competências da organização em I&D
4.5 – Competências da organização em design
4.6 – Competências da organização em marketing
5. Recursos
5.1 – Recursos financeiros
5.2 – Recursos por mérito
5.3 – Recursos materiais
6. Fontes de conhecimento
6.1 – Fontes de informação internas
7. Networking
7.1 – Parcerias para a inovação
8. Barreiras à inovação
8.1 – Barreiras internas
8.2 – Barreiras impostas pela envolvente
C – Indicadores de processo
9. Inovações
9.1 – Tipo de inovações criadas/adaptadas
9.2 – Padrões de inovação
9.2a – Produtos/processos novos ou melhorados
9.2b – Alargar o mercado
9.2c – Melhorias da organização
9.2d – Criação de redes
(redes locais e desenvolvimento local, ver 12.1a e 14.2)
9.3 – Intensidade do processo de inovação
9.4 – Atividades para a inovação
9.4a – Atividades de I&D para a inovação
9.4b – Atividades internas contínuas de I&D *
9.5 – Investimento em inovação
9.5a – Investimento em I&D para a inovação
9.6 – Cadeia de valor
10. Internacionalização
10.1 – Perfil de exportação
10.2 – Abrangência geográfica *
10.3 – Dinâmica para a internacionalização
11. Mobilização de conhecimento
11.1 – Fontes de informação externas
11.2 – Mobilização de conhecimento local
67
68
Inovação em Portugal Rural
C – Indicadores de processo (cont.)
12. Networking (sinergias)
12.1 – Sinergias para a inovação
12.1a – Redes locais (padrão para a inovação)
12.2 – Motivações para a cooperação
12.2a – Parcerias locais
12.2b – Parcerias para capacitação
12.2c – Parcerias para o negócio
13. Especialização/diversificação
13.1 – Especialização *
13.2 – Diversificação *
14. Ligação às especificidades locais
14.1 – Adaptação às especificidades locais
14.2 – Desenvolvimento local (padrão para a inovação)
D – Indicadores de resultado
15. Inovações
15.1 – Número de inovações criadas/adaptadas *
15.2 – N.º de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 2012
15.3 – Peso da inovação na organização
16. Socioeconómicos
16.1 – Criação de emprego
16.2 – Criação de emprego para a inovação
16.3 – Variação do volume de vendas
17. Difusão da inovação
17.1 – Disseminação de conhecimento
18. Impactos
18.1 – Certificações
18.2 – Efeitos internos
18.3 – Efeitos externos
* Indicadores de caracterização.
Alguns exemplos da construção de indicadores
Apresentam‑se, de seguida, exemplos que explicam com mais detalhe como foram construídos alguns
dos indicadores utilizados. Escolheu-se o indicador de input «4.1 – Competências do líder/gestor da inovação», o
indicador de processo «9.6 – Cadeia de valor» e o indicador de resultado «16.1 – Criação de emprego».
Os critérios utilizados para a definição dos dois primeiros indicadores foram discutidos e afinados tendo em conta os contributos dos peritos e os stakeholders consultados.
Competências do líder/gestor da inovação
O indicador de input «4.1 – Competências do líder/gestor da inovação» classifica a competência do
líder ou do gestor da inovação na organização, tendo por base o nível de formação escolar, a experiência profissional e a experiência de liderança.
Para a avaliação e a classificação deste indicador, foram analisadas as respostas dadas a três questões,
colocadas no âmbito do inquérito às organizações inovadoras que operam em zonas rurais, as quais permitiram
classificar os três aspetos acima referidos.
As questões estavam inseridas no grupo destinado a avaliar o perfil do líder/gestor da inovação e pediam
ao inquirido que descrevesse: 1) o seu percurso escolar; 2) a sua experiência profissional; e 3) a sua experiência na
gestão e liderança de organizações, indicando ainda em que setor, ou setores, se inseria essa experiência.
Metodologia para Detetar e Medir Inovação em Organizações em Meio Rural
69
A formação escolar foi classificada em quatro níveis, tendo sido atribuída a pontuação mais alta (4
pontos) aos líderes/gestores que possuíam formação académica complementar à licenciatura – pós‑graduação,
mestrado e/ou doutoramento; a classificação seguinte (3 pontos) aos que terminaram os estudos na licenciatura;
uma pontuação inferior (2 pontos) aos que detêm um bacharelato ou o ensino secundário completo; e, por fim,
a pontuação mais baixa (1 ponto) aos restantes.
A experiência profissional do líder ou gestor da inovação foi classificada atribuindo 2 pontos aos que
possuíam experiência profissional anterior (pelo menos 5 anos) na organização ou em organizações semelhantes,
e 1 ponto aos que possuíam experiência profissional anterior (os mesmos 5 anos) mas em áreas/setores diferentes dos da organização, não sendo pontuados aqueles que não possuíam experiência prévia, ou cuja experiência
era inferior a 5 anos.
Procedeu‑se da mesma forma relativamente à experiência de liderança, distinguindo entre os que possuíam experiência profissional de liderança na área da organização e os que a possuíam noutras áreas.
Assim, este indicador pode atingir como valor máximo a pontuação «8» e a classificação mínima de
«1» corresponde a um líder/gestor com um baixo nível de formação e sem experiência (esta classificação não foi
atribuída na análise realizada).
Note‑se que, para a atribuição das pontuações aos líderes/gestores, foi necessário cruzar as respostas
às duas questões – experiência profissional e experiência na gestão e na liderança de organizações –, dado que
alguns dos inquiridos referiam, por exemplo, não ter experiência de liderança, mas essa experiência foi detetada
no seu percurso profissional.
Cadeia de valor
O indicador de processo «9.6 – Cadeia de valor» analisa o contributo da organização para a cadeia
de valor e a criação interna de valor acrescentado, tendo por base a informação recolhida para os três principais
produtos da organização (definidos de acordo com o peso no respetivo volume de vendas ou serviços).
No âmbito do Inquérito às Organizações Inovadoras, foi pedido a cada entrevistado que identificasse
os três principais produtos da sua organização, por ordem de importância do volume de vendas (ou dos serviços
prestados).
Foram depois colocadas diversas questões relativas a esses três produtos ou serviços, sendo de relevar
que algumas das organizações apenas oferecem, ou prestam, um ou dois produtos ou serviços. Numa das questões, foi pedida a identificação da participação direta (em %) da organização na cadeia de valor, incluindo‑se
nesta os seguintes níveis: conceção do produto, produção, transformação, distribuição, comercialização/disponibilização e pós‑venda.
Inicialmente, considerou‑se a possibilidade de considerar quatro níveis de classificação, que não in­
cluíam a conceção do produto, atribuindo a maior pontuação às organizações que participassem em mais de
80% em todos os níveis da cadeia de valor. A pontuação atribuída ia sendo reduzida quando a participação das
organizações se limitava a níveis inferiores (por exemplo, não incluía a comercialização, ou limitava‑se à produção
e à transformação ou mesmo só à produção). A participação da organização na conceção do produto foi sendo,
de seguida, usada como fator de valoração da classificação obtida, procurando‑se, assim, dar um maior peso ao
nível inicial da cadeia de valor.
Na sequência das contribuições recebidas por parte dos peritos e stakeholders, o valor de referência foi reduzido para 70% (tendo em conta a média das participações relativas aos três principais produtos ou serviços).
Também atendendo à diversidade das organizações analisadas, e tendo presente que, de acordo com os
respetivos setores de atividade, algumas organizações pela sua natureza não poderiam ter participação em todos
70
Inovação em Portugal Rural
os níveis da cadeia de valor (por exemplo, uma organização do setor do comércio pode não ter participação na
produção e/ou transformação), optou‑se por organizar a classificação de forma diferente, considerando não uma
sequência de níveis da cadeia de valor, mas sim o número de níveis em que a organização participa:
• Todos os níveis acima de 70% – 6 pontos
• 4 níveis acima de 70% – 5 pontos
• 3 níveis acima de 70% – 4 pontos
• 2 níveis acima de 70% – 3 pontos
• Apenas produção e/ou transformação acima de 70% – 2 pontos
• Todas as outras situações – 1 ponto
A classificação obtida é, de seguida, multiplicada por um fator de valoração associado ao nível de participação da organização na conceção do produto: se esta for elevada (≥70%), a classificação anterior será multiplicada por 2; se houver alguma contribuição, o fator de valoração será 1,5. Assim, a maior classificação passível
de ser atingida é de 12, ou seja, 6 x 2, sendo a mínima de 1.
Criação de emprego
O indicador de resultado «16.1 – Criação de emprego» analisa e classifica o impacto das inovações na
criação e/ou manutenção de postos de trabalho entre 2009 e 2011 (em número e em percentagem).
Este indicador foi construído com base nas questões do inquérito às organizações inovadoras sobre o
número de postos de trabalho – fixos e temporários – existentes na organização em 2009, 2010 e 2011.
A classificação das organizações foi feita através da comparação entre o número de postos de trabalho em
2011 e em 2009, analisando‑a de duas formas: 1) a variação de emprego (diferença em número entre 2009 e 2011)
e 2) a taxa de variação (diferença entre 2011 e 2009, a dividir pelo número de postos de trabalho em 2009).
A análise através destas duas formas permite uma melhor avaliação do crescimento do emprego, dado
que, por exemplo, nas organizações de menor dimensão, um crescimento de 100% corresponde à criação de um
número reduzido de postos de trabalho, enquanto nas grandes empresas se observa que taxas de variação diminutas estão associadas a um aumento considerável em número de postos de trabalho.
Este indicador não tem teto, uma vez que para qualquer dos casos o maior valor, tanto em número
como em percentagem, dependerá das organizações sob análise. Assim, foram identificadas as organizações a
que correspondem o número e a percentagem mais elevados, bem como aquelas que duplicaram ou mais o número de postos de trabalho (taxa de variação ≥ 100%) e as que criaram 10 ou mais postos de trabalho.
Capítulo 5
Estado da Inovação em Portugal Rural
O sistema de indicadores elaborado para identificar e avaliar a inovação das organizações que operam
em meio rural foi aplicado aos dados obtidos no inquérito às organizações inovadoras, apresentado no Capítulo 3.
Foram, assim, analisadas as 120 organizações que constam da base de dados resultante do inquérito e foram hierarquizadas consoante a sua atuação no âmbito de cada indicador. Na análise realizada, as organizações estavam
apenas identificadas através de um número, de forma que a análise fosse unicamente influenciada pelas suas características e não por se saber de que caso se tratava. A análise apenas teve presente a informação recolhida nas
entrevistas, correspondendo por isso ao período entre 2009 e 2012, exceto no que respeita às inovações propriamente ditas, que foram listadas independentemente de se reportarem a este período.
Para cada indicador foi estabelecida uma classificação, calculada de acordo com o explicado no «Manual
do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural». As organizações foram classificadas em todos os indicadores que se lhes aplicavam, destacando‑se três tipos de classificações: 1) «Best in class», quando a organização obtém o
valor máximo no indicador em referência; 2) «Relevante», quando a pontuação obtida se situa no quartil superior
da gama de valores obteníveis (acima de 75% do maior valor obtido); 3) «Acima da média», quando o valor obtido
se situa acima do valor médio alcançado pelas organizações inquiridas (note‑se que esta categoria engloba as duas
classes anteriores, acrescida das organizações pontuadas entre a média e o último quartil da pontuação obtida).
Este capítulo apresenta em seguida, numa primeira parte (secção 5.1), os resultados da análise por indicador e, numa segunda parte (secção 5.2), o que se designou por «Barómetro da Inovação em Portugal Rural».
Na análise por indicador, é apresentado o valor máximo atingível em cada indicador, o valor máximo
atingido, o número de organizações que correspondem a esse máximo, ou seja, o número de organizações «best
in class», o número de organizações «relevantes» e o número de organizações «acima da média».
No barómetro, apresenta‑se por indicador – e estes, por sua vez, organizados em input, processo e
resultado – a comparação entre a pontuação máxima atingível, a maior pontuação obtida no conjunto das organizações analisadas e o valor médio da classificação obtida por esse conjunto. O barómetro inclui ainda a distinção entre o setor empresarial privado (empresas privadas e cooperativas) e os setores do Estado e associativo
(sem fins lucrativos).
Atendendo a que o inquérito às organizações inovadoras (IOI) do projeto RUR@L INOV foi preparado e aplicado numa fase anterior à da definição dos indicadores, verificou‑se que a partir dos resultados das
entrevistas não era possível caracterizar as organizações de acordo com alguns dos indicadores identificados. Assim, será necessário, em trabalhos futuros, adaptar o inquérito, de forma a que seja possível obter a globalidade
da informação requerida pelo sistema de indicadores, desenvolvido e apresentado no Capítulo 4.
72
Inovação em Portugal Rural
Não obstante, e embora o sistema de indicadores permita caracterizar (e classificar) «práticas de inovação» adicionais às que foram apreciadas, a informação obtida é suficiente em quantidade e qualidade para
proporcionar uma imagem nítida do tipo e do nível da inovação que se vem introduzindo e/ou adaptando no
Portugal rural. Confirma, igualmente, os resultados do inquérito apresentados no Capítulo 3, permitindo concluir que a inovação é desenvolvida transversalmente a todo o tipo de organizações, independentemente da sua
natureza jurídica ou dimensão.
5.1.Análise por indicador
A análise por indicador inicia‑se para os indicadores de caracterização e prossegue para os indicadores
de avaliação propriamente ditos, definidos para as três dimensões dos processos de inovação: input, processo e
resultados. Os indicadores são apresentados de acordo com a dimensão (A – Caracterização; B – Input; C – Processo; D – Resultado) e a respetiva numeração no sistema de indicadores de inovação em meio rural, listado no
final do Capítulo 4 e descrito com maior detalhe no «Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio
Rural», apresentado no final do livro.
Alguns dos indicadores constantes da Tabela 4.1 não foram analisados ou não foram utilizados para
classificar as organizações.
Nos primeiros, incluem‑se os indicadores para os quais não foi possível obter informação a partir do
IOI, devendo vir a ser trabalhados em edições futuras: indicadores «B – 3.2 Desenvolvimento económico e social
da envolvente», «B – 4.3 Cooperação interna», «B – 4.6 Competências da organização em marketing», «C – 12.1
Sinergias para a inovação», «C – 14.1 Adaptação às especificidades locais» e «D – 18.1 Certificações».
Os segundos abrangem os indicadores «B – 3.4 Desvantagens competitivas», «B – 8.1 Barreiras internas» e «B – 8.2 Barreiras impostas pela envolvente». Estes indicadores foram analisados, mas não contabilizados,
sendo sobretudo úteis para se perceber que, mesmo nos casos de sucesso, são referidas desvantagens relacionadas
com a localização da organização ou barreiras internas, relacionadas com a introdução de inovação ao nível da
organização, e externas (impostas pela envolvente). A análise destes indicadores permite dispor de informação
que, por um lado, evidencia os obstáculos que se colocam ao processo de inovação, permitindo avaliar se existem
formas de os minimizar, e, por outro, possibilitará, ao comparar com resultados de análises futuras, verificar se
as melhorias de desempenho das organizações poderão estar relacionadas com a eliminação ou a minimização
desses obstáculos.
Os indicadores acima referidos foram apenas descritos no manual e não são apresentados na análise
que se segue.
A – Indicadores de caracterização
A – 1. Tipo e dimensão
A – 1.1. Forma jurídica da organização
Classifica as organizações de acordo com a sua forma jurídica, que foi posteriormente agregada, para
efeitos da análise realizada, em cinco classes (Figura 5.1):
• Empresa privada «conjunta», que inclui as subclasses: sociedade por quotas, sociedade anónima,
sociedade em nome coletivo e outros privados (57 organizações).
Estado da Inovação em Portugal Rural
73
• Empresa individual, que integra as sociedades unipessoais por quotas e os empresários em nome
individual (25 organizações).
• Cooperativas (10 organizações).
• Instituições do Estado local e central (4 organizações).
• Organizações sem fins lucrativos: associações e outros sem fins lucrativos (24 organizações).
Figura 5.1. Forma jurídica da organização
20%
Empresa privada «conjunta»
3%
Empresa individual
48%
8%
Cooperativa
Estado local e central
21%
Organização sem fins lucrativos
A – 1.2. Dimensão da organização
A «dimensão da organização» foi obtida com base na definição da Comissão Europeia para as PME
(EC, 2005b), porém incluindo uma maior desagregação da definição de «microempresa», de forma a obter uma
melhor descrição das organizações envolvidas.
A classificação final dada às organizações quanto à sua dimensão (Figura 5.2) resulta do critério europeu que utiliza a combinação das duas variáveis: volume de emprego e volume de vendas.
Figura 5.2. Dimensão da organização
6%
13%
18%
Até nanoempresa
Microempresa
3%
16%
PME
Grande empresa
44%
Sem fins lucrativos e sem volume de vendas
Sem informação
74
Inovação em Portugal Rural
• «Até nanoempresa» (< 5 pessoas e ≤ 100 000 euros) – subdivisão criada no âmbito desta análise
(adiante referidas como «nanoempresas» ou «nano‑organizações», consoante se trate do setor empresarial privado ou do setor público/associativo).
• «Microempresa», ou «micro‑organização» (< 10 pessoas e ≤ 2 milhões de euros).
• PME (< 250 pessoas e ≤ 50 milhões de euros).
• Grande empresa (as restantes).
As organizações sem fins lucrativos e sem volume de vendas deram origem a outra classe. Sete organizações não disponibilizaram informação relativa ao respetivo volume de vendas.
A – 2. Atividades e produtos/serviços
A – 2.1. Atividades económicas
A classificação das organizações no que respeita às atividades económicas (Figura 5.3) tem por base uma
recodificação da Classificação das Atividades Económicas (INE, 2008)/Nomenclatura Estatística das Atividades
Económicas (CAE/NACE), apresentada adiante no manual.
Figura 5.3. Atividades económicas
18%
25%
Agricultura, silvicultura e pescas
Agroindústrias
18%
13%
Outras indústrias
Comércio
Turismo
10%
16%
Outros serviços
Figura 5.4. Produtos e serviços (ver página seguinte)
17%
21%
Produtos «da terra»
Produtos agroalimentares e agroindústria
Outros produtos manufaturados
19%
27%
7%
Comércio
Turismo
9%
Outros serviços
Estado da Inovação em Portugal Rural
75
A – 2.2. Produtos e serviços
A classificação ao nível dos produtos e serviços (Figura 5.4) é também uma recodificação da CAE/
NACE (ver manual), complementada, em casos de dúvida, pela informação relativa à organização comum dos
mercados agrícolas (OCM) (CE, 2007) e à nomenclatura combinada (UE, 2012a).
B – Indicadores de input
B – 3. Localização
B – 3.1. Tipologia das áreas urbanas
A caracterização da localização das organizações de acordo com a Tipologia das Áreas Urbanas (TIPAU)
é apresentada em detalhe na secção 3.3.
B – 3.3. Vantagens competitivas
As vantagens competitivas da localização da organização foram classificadas de acordo com a perceção
dos inquiridos.
Figura 5.5. Síntese de resultados do indicador «vantagens competitivas»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
2
4
Classificação
6
8
10
N.º de organizações
«Best in class»
5
Relevantes
12
Acima da média
60
Destacam‑se, entre as organizações incluídas nas «best in class», três PME privadas do setor agrícola
(incluindo comércio e agroturismo), bem como duas micro‑organizações sem fins lucrativos associadas à transferência de conhecimento para o setor agrícola e agroindustrial.
É de referir que 38 organizações identificaram como vantagem de localização a proximidade aos mercados, enquanto 51 indicaram como vantagem razões familiares.
B – 4. Competências
B – 4.1. Competências do líder/gestor da inovação
As competências do líder ou do gestor da inovação na organização foram classificadas tendo por base
o seu nível de formação académica, a experiência profissional e a experiência de liderança.
Há, neste caso, um número significativo de organizações no grupo das «best in class», estando mais de
50% das organizações inquiridas acima da média e também no quartil superior. Em 14 organizações, os líderes/
Inovação em Portugal Rural
76
gestores da inovação obtiveram a qualificação máxima (formação acima de licenciatura e experiência profissional
e de liderança na área da organização). E, em 45 organizações (37,8% das organizações), os líderes obtiveram
uma pontuação de 7 ou 8 pontos.
O grupo das «best in class» engloba organizações muito diversas no que respeita à sua natureza jurídica (apenas não está incluído o setor Estado), à sua dimensão (desde nano‑organizações a PME), bem como
ao respetivo setor de atividade (estão representados quase todos os setores cobertos pela amostra, embora com
predominância do setor dos serviços). Este grupo das «best in class» inclui também organizações especializadas,
verticalizadas e diversificadas (ver adiante os indicadores 13.1 e 13.2).
Figura 5.6. Síntese de resultados do indicador «competências do líder/gestor da inovação»
Pontuações (N.º)
0
2
4
Classificação
6
8
10
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
N.º de organizações
«Best in class»
14
Relevantes
75
Acima da média
75
B – 4.2. Qualificação de recursos humanos
Identifica a percentagem de licenciados (promotores, colaboradores e familiares) no âmbito da organização.
Figura 5.7. Síntese de resultados do indicador «qualificação de recursos humanos»
Pontuações (%)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
20
40
Classificação
60
80
100
N.º de organizações
«Best in class»
15
Relevantes
27
Acima da média
52
Em 15 organizações, a globalidade dos recursos humanos (RH) possui, pelo menos, o grau de licenciatura. Em quase metade das organizações (43,3%), também quase metade dos RH tem essa qualificação.
No grupo das «best in class», quanto à forma jurídica, apenas não está incluído o setor público. Relativamente à dimensão, o grupo das nano‑organizações é o mais representado, o que seria previsível, uma vez
Estado da Inovação em Portugal Rural
77
que nas organizações com maior número de colaboradores não se espera grande percentagem de RH qualificados. Já no que respeita ao setor de atividade, verifica‑se a predominância dos setores do turismo e dos serviços,
registando‑se a ausência do setor agroindustrial e industrial.
B – 4.4. Competências da organização em I&D
Caracteriza a organização de acordo com as funções dos seus quadros técnicos em I&D. Sendo normal que, nas maiores organizações localizadas em meio rural, a percentagem de RH com funções específicas em
I&D seja mais reduzida, e para permitir uma classificação mais adaptada às dimensões das organizações analisadas, a amostra foi dividida em quatro classes relacionadas com a dimensão da organização: nano‑organização,
micro‑organização, PME e grande organização.
Figura 5.8. Síntese de resultados do indicador «competências da organização em I&D»
Pontuações (%)
0
20
40
Classificação
60
80
100
N.º de organizações
Nano
Micro
PME
Grande
«Best in class»
5
2
1
1
Relevantes
5
2
1
1
Acima da média
11
7
15
1
Maior valor atingido
Valor médio
Nano
Micro
PME
Grande
Mesmo tendo em conta a subdivisão efetuada, verifica‑se que é consideravelmente reduzido o número
de organizações com competências significativas em I&D.
Como «best in class», destacam‑se sete empresas do setor privado, que vão desde o setor agrícola ao do
turismo, incluindo agroindústrias, outras indústrias e comércio, e duas nano‑organizações sem fins lucrativos
do setor dos serviços.
B – 4.5. Competências da organização em design
Caracteriza a organização de acordo com as funções dos seus quadros técnicos em design. Sendo de
igual modo expectável que, nas maiores organizações localizadas em meio rural, a percentagem de RH com funções específicas em design seja mais reduzida, e para permitir uma classificação mais adaptada às dimensões das
organizações analisadas, a amostra foi dividida em quatro classes relacionadas com a dimensão da organização:
nano‑organização, micro‑organização, PME e grande organização.
À semelhança do observado quanto às competências da organização em I&D, também no que respeita ao design, e igualmente apesar da subdivisão efetuada, se deteta um número consideravelmente reduzido de
organizações com estas competências (apenas um terço das organizações está acima da média, sendo o valor da
média bastante baixo).
78
Inovação em Portugal Rural
Figura 5.9. Síntese de resultados do indicador «competências da organização em design»
Pontuações (%)
0
20
40
Classificação
60
80
100
N.º de organizações
Nano
Micro
PME
Grande
«Best in class»
3
3
1
1
Relevantes
3
3
1
1
Acima da média
16
9
15
1
Maior valor atingido
Valor médio
Nano
Micro
PME
Grande
Nas «best in class», apenas o setor do turismo não está representado e, mais uma vez, o setor dos serviços inclui duas organizações sem fins lucrativos.
B – 5. Recursos
B – 5.1. Recursos financeiros
Avalia a capacidade financeira das organizações e/ou a sua capacidade de se financiarem, de acordo com
as classes definidas no manual (são também destacadas as organizações que apenas utilizam capitais próprios e/
ou empréstimos familiares).
Figura 5.10. Síntese de resultados do indicador «recursos financeiros»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
5
10
Classificação
15
20
N.º de organizações
«Best in class»
4
Relevantes
52
Acima da média
62
Merece destaque, relativamente a este indicador, uma boa utilização dos recursos financeiros disponíveis,
que incluem múltiplas fontes: capitais próprios, empréstimos de familiares e amigos, empréstimos bancários, microcrédito, financiamentos europeus e financiamentos públicos nacionais, regionais ou locais. É também de referir que
mais de metade das organizações está acima da média. Note‑se ainda que 11 organizações apenas utilizaram capitais
próprios ou de familiares e amigos. Estas organizações abrangem os três grupos que compõem o setor empresarial
privado, distribuindo‑se entre nanoempresas, microempresas e PME, e cobrindo todos os setores de atividade.
Estado da Inovação em Portugal Rural
79
As organizações classificadas como «best in class» incluem uma nanoempresa do setor do turismo, duas
microempresas do setor do comércio e uma associação sem fins lucrativos que presta serviços ao setor agroflorestal.
Nenhuma organização utilizou a totalidade das fontes de financiamento contempladas no indicador.
B – 5.2. Recursos por mérito
Este indicador identifica as organizações que receberam apoios financeiros, tais como prémios de concursos, financiamentos de fundações e outras entidades (por exemplo, mecenas e business angels), e ainda financiamentos associados a sistemas de incentivos.
Figura 5.11. Síntese de resultados do indicador «recursos por mérito»
Pontuações (N.º)
0
1
2
Classificação
3
4
5
Valor máx. possível
Maior valor atingido
N.º de organizações
«Best in class»
3
Relevantes
‑
Acima da média
Valor médio
13
Apenas 13 organizações beneficiaram de recursos deste tipo. Como «Best in class», registaram‑se uma
nano‑organização sem fins lucrativos da área da animação turística, uma PME que presta serviços de formação
e uma PME do setor agroindustrial.
B – 5.3. Recursos materiais
Classifica as organizações de acordo com os recursos materiais que podem contribuir para a sua capacidade de inovação.
Figura 5.12. Síntese de resultados do indicador «recursos materiais»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
1
2
3
Classificação
4
5
N.º de organizações
«Best in class»
4
Relevantes
33
Acima da média
60
Relativamente aos recursos materiais, apenas foi analisada a existência dos que, de alguma forma, estariam mais relacionados com a introdução de inovação: patentes, marcas, equipamento e tecnologia. Verificou‑se
80
Inovação em Portugal Rural
que só quatro organizações possuíam o conjunto dos quatro recursos e que metade das organizações possui, pelo
menos, dois deles. Note‑se que apenas 10 organizações (8,3%) têm patentes.
As organizações «best in class» incluem três grandes empresas, sendo duas do setor agroindustrial e outra do setor da produção agrícola, e ainda uma pequena associação sem fins lucrativos que presta serviços nas
áreas florestal e ambiental.
B – 6. Fontes de conhecimento
B – 6.1. Fontes de informação internas
Identifica a importância das fontes de conhecimento internas para a inovação, de acordo com a valoração dada pelos inquiridos (de «importância alta» a «nenhuma»).
Figura 5.13. Síntese de resultados do indicador «fontes de informação internas»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
1
2
Classificação
3
4
5
«Best in class»
Relevantes
Acima da média
N.º de organizações
53
‑
87
Quase metade das organizações (44,2%) atribuíram «importância alta», para as suas atividades de
inovação, ao conhecimento e à experiência do(s) promotor(es) e dos colaboradores. Em mais de 70% das organizações, o conhecimento de um dos grupos (promotores ou colaboradores) continua a ter «importância alta»,
tendo o outro grupo «importância média».
Note‑se ainda que em 12 organizações as fontes de informação interna são as mais relevantes, representando uma percentagem superior ao conjunto das restantes fontes de informação utilizadas.
B – 7. Networking
B – 7.1. Parcerias para a inovação
Identifica o número de diferentes tipos de colaborações/parcerias, formais ou informais, a que a organização recorreu de 2009 a 2011, tendo em vista a introdução de inovação.
Este indicador permite perceber que são muito poucas as organizações que recorrem a parcerias diversificadas para as suas atividades de inovação. Tendo presentes os vários tipos de parcerias possíveis (organizações do mesmo setor ou de outros setores, da mesma área ou de outras áreas, universidades e/ou laboratórios
de investigação, fornecedores, associações, media, autarquias, entidades públicas e outros), mais de metade das
organizações apenas recorre a três, ou menos, tipos de parcerias.
Neste aspeto, distingue‑se uma micro‑organização sem fins lucrativos, que está associada à transferência de conhecimento para o setor agrícola e agroindustrial. São ainda de referir como «relevantes» ou-
Estado da Inovação em Portugal Rural
81
tras quatro organizações sem fins lucrativos, que abrangem as restantes dimensões, sendo todas elas do setor
dos serviços.
Figura 5.14. Síntese de resultados do indicador «parcerias para a inovação»
Pontuações (N.º)
0
2
4
6
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
Classificação
8
10
12
N.º de organizações
«Best in class»
1
Relevantes
5
Acima da média
56
C – Indicadores de processo
C – 9. Inovações
C – 9.1. Tipo de inovações criadas/adaptadas
Este indicador analisa e caracteriza os padrões de inovação desenvolvidos pela organização, considerando‑se o caráter da inovação. Este é designado como radical quando as inovações desenvolvidas pela organização
são novas para o mercado (ou novas para o setor) e incremental quando a organização desenvolve ou implementa
inovações que melhoram produtos, processos, estratégias ou modelos já existentes.
Foram classificadas como «best in class» as 25 organizações que praticam simultaneamente «inovação
radical», desenvolvendo produtos e/ou processos novos para o mercado e/ou modelos organizacionais e/ou de
marketing novos ao nível do setor (ou mesmo a um nível mais amplo), e «inovação incremental», aqui no sentido de introduzirem novidade em produtos e/ou processos nas suas estratégias de marketing e/ou modelos de
funcionamento organizacional que melhoram produtos, processos, estratégias ou modelos já existentes. Estas
organizações são, quase todas, empresas privadas (23 em 25), predominando as PME (17). São abarcados todos
os setores de atividade, registando‑se uma maior ocorrência das agroindústrias (10), seguidas por organizações
do setor do comércio (7). São também abrangidas organizações especializadas, em maior número (16), seguidas
pelas verticalizadas (7) e ainda pelas diversificadas (2).
É ainda de referir que 90 organizações (75%) praticam apenas inovação «nova para a organização»,
sendo somente cinco as organizações que praticam essencialmente inovação radical, desenvolvendo produtos e/
ou processos ou estratégias de marketing ou modelos organizacionais novos para o mercado ou setor. Estas últimas, todas especializadas, incluem quatro PME (três indústrias e uma do setor agrícola), e uma microempresa
que presta serviços no setor agroflorestal.
C – 9.2a. Padrões de inovação – produtos/processos novos ou melhorados
Identifica e classifica as organizações que desenvolvem novos produtos ou processos ou melhoram
produtos ou processos existentes.
82
Inovação em Portugal Rural
O número de organizações que criaram inovações associadas a produtos ou processos, novos ou melhorados, foi de 85 (71% do total). Destas, apenas 36 (30% do total) seguiram mais do que um padrão de inovação
destinado a criar ou melhorar produtos ou processos.
Como «best in class», distingue‑se uma PME verticalizada do setor da produção agrícola. Além desta,
são ainda de referir como «relevantes» mais 12 empresas, que abrangem os três grupos do setor privado, desde
nanoempresas a PME, e que se incluem em quase todos os setores, com exceção apenas do dos serviços. São
também abrangidos os quatro tipos de especialização/diversificação.
Figura 5.15. Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação
– produtos/processos novos ou melhorados»
Pontuações (N.º)
0
1
2
Classificação
3
4
5
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
N.º de organizações
«Best in class»
1
Relevantes
13
Acima da média
36
C – 9.2b. Padrões de inovação – alargar o mercado
Identifica e classifica as organizações cujas inovações são motivadas pelo objetivo de entrada em novos
mercados ou alargamento dos atuais.
Figura 5.16. Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – alargar o mercado»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
1
2
Classificação
3
4
5
N.º de organizações
«Best in class»
6
Relevantes
‑
Acima da média
76
O número de organizações cujas inovações são motivadas pelo objetivo de entrada em novos mercados ou alargamento dos atuais foi de 76 (63% do total). De entre estas, as classificadas como «best in class» incluem uma organização de cada setor de atividades, ou seja, uma PME diversificada mas predominantemente
agrícola, uma PME verticalizada do setor vitivinícola, uma PME industrial especializada, duas microempresas
especializadas, sendo uma dedicada à comercialização de produtos agrícolas e outra do setor do turismo, e uma
nano‑organização especializada sem fins lucrativos que presta serviços ao setor agrícola.
Estado da Inovação em Portugal Rural
83
C – 9.2c. Padrões de inovação – melhorias da organização
Identifica e classifica as organizações cujas inovações se destinam a obter ganhos de eficiência e valor
e/ou a aproveitar os recursos disponíveis na organização.
Figura 5.17. Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação
– melhorias da organização»
Pontuações (N.º)
0
1
2
Classificação
3
4
5
Valor máx. possível
Maior valor atingido
N.º de organizações
«Best in class»
1
Relevantes
‑
Acima da média
Valor médio
56
O número de organizações que criaram inovações destinadas a obter ganhos de eficiência e valor e/ou a
aproveitar os recursos disponíveis na organização foi de 56 (47% do total). Como «best in class», foi identificada
uma nanoempresa verticalizada que comercializa a sua produção de hortofrutícolas.
C – 9.2d. Padrões de inovação – criação de redes
Figura 5.18. Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação
– criação de redes»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
1
Classificação
2
N.º de organizações
«Best in class»
7
Relevantes
‑
Acima da média
7
Apenas sete organizações privadas criaram inovações destinadas ao estabelecimento de redes de oferta
e/ou aprovisionamento. Entre elas incluem‑se quatro nanoempresas, das quais três especializadas em turismo e
uma no setor agrícola, uma microempresa especializada em comércio e duas PME do setor dos vinhos, sendo
uma delas diversificada e verticalizada.
C – 9.3. Intensidade do processo de inovação
Classifica as organizações de acordo com a intensidade da inovação praticada (ver manual).
84
Inovação em Portugal Rural
Merece ser referido que 99 organizações (82,5%) praticam inovação de forma contínua ou intensiva
(continuada e concentrada, continuada, continuada e sequencial, intensiva). Nas restantes, a inovação está associada ao «lançamento» da organização ou é uma de inovação pontual ou não contínua (Figura 5.19).
Figura 5.19. Intensidade do processo de inovação
1%
1%
1%
5%
4%
1%
4%
2%
3%
Fase de lançamento
Pontual
Concentrada
Continuada e concentrada
Concentrada e descontinuada
Continuada
Continuada e sequencial
Descontinuada mas sequencial
Descontinuada
Intensiva
78%
C – 9.4. Atividades para a inovação
As atividades para a inovação realizadas pelas organizações incluem: atividades de I&D desenvolvidas
dentro da empresa; aquisição externa de I&D, de maquinaria e equipamento, de tecnologias de informática e de
outros conhecimentos externos; a formação do pessoal para a inovação; a introdução das inovações no mercado;
a produção experimental e outras.
Figura 5.20. Síntese de resultados do indicador «atividades para a inovação»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
2
4
Classificação
6
8
10
N.º de organizações
«Best in class»
4
Relevantes
33
Acima da média
69
Apenas quatro organizações revelaram desenvolver todas estas tipologias de atividades, sendo duas
delas sem fins lucrativos e prestadoras de serviços ao setor agrícola, uma PME agrícola e uma grande empresa
agroindustrial.
Estado da Inovação em Portugal Rural
85
C – 9.4a. Atividades de I&D para a inovação
Considerando especificamente as atividades de I&D para a inovação, é possível verificar que 92 organizações (77%) desenvolveram essas atividades, e ainda que 84 desenvolveram I&D internamente e 54 recorreram a fontes externas de I&D. São 45 (37,5%) as organizações que recorreram simultaneamente a I&D interna
e externa.
C – 9.4b. Atividades internas contínuas de I&D
Aumentando o foco, verifica‑se que 72 organizações (60%) praticam atividades internas de I&D de
forma contínua.
C – 9.5. Investimento em inovação
Este indicador identifica a relação entre o investimento em inovação e o volume de vendas.
Figura 5.21. Síntese de resultados do indicador
«investimento em inovação»
Pontuações (%)
Classificação
N.º de organizações
«Best in class»
1
Maior valor atingido
Acima de 100%
15
Valor médio
Acima da média
20
0
200
400
600
800 1000
Do universo de 78 organizações que declararam ter investido em inovação em 2011, destaca‑se uma
cooperativa agroindustrial de produção de azeite. A esta, somam‑se mais 14 organizações que investiram em
inovação no mesmo ano, mais do que o correspondente ao seu volume de vendas em 2010. As 15 organizações
referidas abrangem todas as formas jurídicas, com exceção do setor público, e vão desde nano‑organizações a
PME. No que respeita aos setores abrangidos, apenas não está incluído o das «outras indústrias».
C – 9.5a. Investimento em I&D para a inovação
Subvariável do indicador anterior: identifica o investimento em atividades de I&D internas e externas.
É relevante referir que apenas 60 organizações (50% do total) declararam ter investido em I&D para
a inovação: 47 em I&D interno, 39 em I&D externo. São 26 as organizações que investiram simultaneamente
em I&D internos e externos.
Como «best in class», posiciona‑se uma grande empresa agroindustrial. No grupo das organizações
que, em 2011, investiram 200 000 euros ou mais em I&D, incluem‑se ainda uma outra grande empresa
agroindustrial e três PME, pertencendo uma destas ao setor agroindustrial e as duas restantes ao setor «outras indústrias».
86
Inovação em Portugal Rural
Figura 5.22. Síntese de resultados do indicador «investimento em I&D para a inovação»
Pontuações (€)
Classificação
Milhares de euros
0
200
400
600
N.º de organizações
«Best in class»
1
Acima de 200 000 €
5
Acima da média
20
800
Maior valor atingido
Valor médio
C – 9.6. Cadeia de valor
Este indicador analisa o contributo da organização para a cadeia de valor e a criação interna de valor
acrescentado, tendo por base a informação recolhida para os três principais produtos da organização (definidos
de acordo com o seu peso no respetivo volume de vendas ou serviços).
Figura 5.23. Síntese de resultados do indicador «cadeia de valor»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
2
4
6
Classificação
8
10
12
N.º de organizações
«Best in class»
13
Relevantes
26
Acima da média
51
Relativamente a este indicador, é de referir que apenas 21 organizações não contribuíram para a conceção do produto/serviço que oferecem, enquanto 80 organizações contribuíram em mais de 70% para esse nível da cadeia de valor.
As organizações «best in class» incluem todas as formas jurídicas e vão desde nanoempresas a PME,
com clara predominância destas últimas (9 em 13). Apenas o setor do turismo não está abrangido, se bem que
seja uma atividade secundária nalgumas destas organizações.
C – 10. Internacionalização
C – 10.1. Perfil de exportação
Identifica a que nível a organização é exportadora, tendo presente a informação correspondente aos
três principais produtos/serviços referidos no indicador anterior.
A Figura 5.25 mostra o panorama das organizações exportadoras e não exportadoras, sendo de destacar que duas PME do setor agrícola exportam 100% de mais do que um produto. Estas organizações são
Estado da Inovação em Portugal Rural
87
seguidas de perto por uma micro‑organização sem fins lucrativos, que exporta entre 50% e 100% dos seus
principais produtos.
Figura 5.24. Síntese de resultados do indicador «perfil de exportação»
Pontuações (N.º)
0
2
4
Classificação
6
8
10
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
N.º de organizações
«Best in class»
2
Relevantes
3
Acima da média
46
Figura 5.25. Perfil de exportação
2%
2%
14%
29%
Não exporta
Exporta menos de 50% dos 3 principais produtos
22%
Exporta de 50 a 100% pelo menos num produto
31%
Exporta de 50 a 100% dos 3 principais produtos
Exporta 100% de um produto
Exporta 100% de mais que um produto
C – 10.2. Abrangência geográfica
A abrangência geográfica da organização é identificada tendo presente a informação correspondente à
exportação dos três principais produtos/serviços acima referidos.
Não foram detetadas organizações que exportem os três principais produtos ou serviços para a Oceânia, pelo que, na classe «exportação global», não se inclui nenhuma organização. É muito reduzido o número
de organizações que apenas exporta os seus três principais produtos/serviços para fora da Europa, sendo quase
equivalentes o número de organizações que apenas exporta esses produtos ou serviços para a Europa (36%), ou
que os exporta para a Europa e outras regiões (32%).
88
Inovação em Portugal Rural
Figura 5.26. Abrangência geográfica
0%
Não exporta
29%
32%
Exporta apenas para a Europa
Exporta apenas para fora da Europa
Exportação diversificada (Europa e outros
mercados)
3%
36%
Global (todos os mercados)
C – 10.3. Dinâmica para a internacionalização
Este indicador classifica a que nível a organização procura/recorre a apoios de organizações externas
para se internacionalizar e poderá ser mais detalhado com a introdução de questões complementares a incluir
em trabalhos futuros.
Figura 5.27. Síntese de resultados do indicador «perfil de exportação»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
1
2
Classificação
3
4
5
N.º de organizações
«Best in class»
6
Relevantes
‑
Acima da média
30
Foram identificadas como «best in class», na procura ou no recurso a apoios de organizações externas
para a sua internacionalização, uma nanoempresa do setor do turismo que exporta para a Europa e outros continentes, uma microempresa e uma PME do setor agrícola, que exportam para a Europa, duas PME do setor dos
vinhos e uma PME industrial que exportam para a Europa e outros continentes.
Refira‑se ainda que este indicador, quando cruzado com os anteriores, em especial com o indicador
10.1 («Perfil de exportação»), permite identificar as organizações mais orientadas para a internacionalização.
Deste cruzamento resulta como organização «mais internacionalizada» uma PME do setor agrícola que exporta
os seus principais produtos para a Europa. Esta empresa é seguida de perto por outras três empresas do setor da
agricultura (uma microempresa e duas PME) que exportam para a Europa e por duas PME agroindustriais, do
setor dos vinhos, que exportam para a Europa e outros continentes.
C – 11. Mobilização de conhecimento
C – 11.1. Fontes de informação externas
O nível de utilização de fontes de conhecimento externas para o processo de inovação é avaliado de
acordo com a valoração dada pelos inquiridos.
Estado da Inovação em Portugal Rural
89
Figura 5.28. Síntese de resultados do indicador «fontes de informação externas»
Pontuações (N.º)
0
2
4
Classificação
6
8
10
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
N.º de organizações
«Best in class»
1
Relevantes
25
Acima da média
57
Esta avaliação revela que não existe uma grande procura de apoio externo para as atividades de inovação,
pelo menos de acordo com a valoração dada pelos inquiridos. Esta informação é confirmada pela grande relevância
dada pelos mesmos inquiridos às fontes de conhecimento internas (ver indicador 6.1) e, sobretudo, pelo reduzido
número de organizações que recorre a parcerias para as suas atividades de inovação (indicador 7.1). No mesmo
sentido aponta o facto de menos de metade das organizações recorrer a I&D externo (ver indicador 9.4a).
Apesar disso, a grande maioria das organizações inovadoras (103) utilizou as quatro tipologias de fontes de informação: interna, de mercado, institucionais e outras.
Como «best in class», foi registada uma micro‑organização sem fins lucrativos que presta serviços de
transferência de conhecimento ao setor agroalimentar.
C – 11.2. Mobilização de conhecimento local
Neste indicador, é identificada a diversidade de fontes de conhecimento local que cada organização
utilizou para a inovação.
Figura 5.29. Síntese de resultados do indicador «mobilização de conhecimento local»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
1
2
Classificação
3
4
5
N.º de organizações
«Best in class»
17
Relevantes
38
Acima da média
42
A grande parte das organizações (85, ou seja, 71% do total) utilizou alguma forma de conhecimento
local; no entanto, só 17 recorrem às quatro tipologias: conhecimento técnico‑construtivo, conhecimento tradicional/artesanal, conhecimento histórico‑cultural e conhecimento ecológico. As organizações consideradas «best
in class» incluem os três grupos do setor empresarial, sobretudo organizações sem fins lucrativos (8 em 17), com
dimensões que vão desde nano‑organizações a PME, com alguma predominância do setor dos serviços, mas
também com alguma relevância dos setores agrícola e do turismo.
90
Inovação em Portugal Rural
C – 12. Networking (sinergias)
C – 12.1a. Redes locais (padrão para a inovação)
Através deste indicador, são identificadas e classificadas as organizações cujas inovações estão associadas
ao estabelecimento de redes com a comunidade local.
Figura 5.30. Síntese de resultados do indicador «redes locais (padrão para a inovação)»
Pontuações (N.º)
0
Classificação
1
2
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
N.º de organizações
«Best in class»
8
Relevantes
‑
Acima da média
8
O número de organizações que criaram inovações associadas ao estabelecimento de redes com a comunidade local foi de apenas oito, incluindo quatro organizações sem fins lucrativos (de nano a grande organização), uma organização média do setor público e três empresas privadas (de nano a PME). Estas organizações
apresentam em comum o facto de as suas atividades, que vão do setor agrícola ao dos serviços, passando pela
agroindústria e pelo turismo, terem todas componentes de preocupação social e sensibilização ecológica.
C – 12.2a. Motivações para a cooperação – parcerias locais
Classifica a existência de cooperações entre a organização e os principais atores locais.
Figura 5.31. Síntese de resultados do indicador «motivações para a cooperação – parcerias locais»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
1
2
Classificação
3
4
5
«Best in class»
Relevantes
Acima da média
N.º de organizações
18
‑
60
Metade das organizações refere pelo menos um tipo de parceria com os principais atores locais (autarquias e outras organizações da mesma área), sendo 18 as que estabelecem parcerias com os dois grupos. Estão representadas todas as formas jurídicas, sendo mais de metade (10 em 18) organizações sem fins lucrativos.
Nove destas organizações sem fins lucrativos, e ainda uma outra do setor público, prestam serviços em diversas
áreas como a formação, a transferência de conhecimento, o turismo, o ambiente e o desenvolvimento local.
Estado da Inovação em Portugal Rural
91
O setor privado inclui uma nanoempresa, uma microempresa, duas PME do setor agrícola e outras duas do setor
do turismo, e ainda uma cooperativa do setor do comércio.
É ainda interessante verificar que, cruzando os dois indicadores – redes locais e parcerias locais –, só
três organizações (uma PME do setor agrícola, uma micro e uma grande organização do setor dos serviços) referem recorrer aos dois tipos de cooperações para a inovação.
C – 12.2b. Motivações para a cooperação – parcerias para capacitação
Classifica a existência de cooperações entre a organização e os atores para o conhecimento e institucionais.
Figura 5.32. Síntese de resultados do indicador «motivações para a cooperação
– parcerias para capacitação»
Pontuações (N.º)
0
1
2
Classificação
3
4
5
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
N.º de organizações
«Best in class»
1
Relevantes
21
Acima da média
53
São muito diversificadas as organizações que recorrem a cooperações com atores institucionais, associativos e/ou da área do conhecimento, dado que 91 organizações (76%) referiram existir, pelo menos, uma
forma de cooperação deste tipo. Destas, destaca‑se uma associação sem fins lucrativos que presta serviços ao
setor agrícola.
C – 12.2c. Motivações para a cooperação – parcerias para o negócio
Classifica a existência de cooperações entre a organização e outras organizações relacionadas com a
atividade da organização.
Figura 5.33. Síntese de resultados do indicador «motivações para a cooperação
– parcerias para o negócio»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
1
2
Classificação
3
4
5
N.º de organizações
«Best in class»
3
Relevantes
20
Acima da média
46
92
Inovação em Portugal Rural
É também significativo o número de organizações (90, ou seja, 75% do total) que revelou a existência de cooperações com outras organizações relacionadas com a sua atividade, designadamente do mesmo setor,
de outros setores e fornecedores. Destas, destacam‑se uma organização sem fins lucrativos que presta serviços
relacionados com a transferência de conhecimento ao setor agrícola e agroindustrial e duas PME, uma agrícola
e outra agroindustrial.
C – 13. Especialização/diversificação
Estes dois indicadores identificam o nível de especialização ou de diversificação das organizações, consoante desenvolvem uma ou mais atividades e oferecem uma ou mais tipologias de produto/serviço.
Figura 5.34. Especialização/diversificação
9%
3%
24%
64%
Especializada
Verticalizada
Diversificada
Verticalizada e diversificada
C – 13.1. Especialização
A vasta maioria das organizações (105) oferece apenas uma tipologia de produto/serviço – organizações
especializadas (76, ou seja, 63,3% do total), ou mais do que um produto/serviço, mas que são complementares
ou sequenciais na cadeia de valor – organizações verticalizadas (29, ou seja, 24% do total).
C – 13.2. Diversificação
É mais reduzido o número de organizações (15, ou seja, 12,5% do total) que oferecem mais do que
um produto/serviço correspondente a atividades/categorias diferenciadas (organizações diversificadas), incluindo
quatro organizações verticalizadas e diversificadas, que oferecem mais do que um produto/serviço correspondente a atividades/categorias diferenciadas, mas alguns deles complementares ou sequenciais na cadeia de valor
(pluriverticalizadas). Estas últimas são: uma microempresa do setor agrícola que produz e comercializa produtos
agroalimentares e oferece atividades turísticas; três PME, duas do setor agrícola, mas também com atividades
agroindustriais, comerciais e de turismo, e uma do setor agroindustrial, que inclui atividades agrícolas e comerciais relacionadas com mais do que um tipo de produto.
Estado da Inovação em Portugal Rural
93
C – 14. Ligação às especificidades locais
C – 14.2. Desenvolvimento local (padrão para a inovação)
A partir deste indicador são identificadas e classificadas as organizações que contribuem para o desenvolvimento local, tirando partido das características do meio – históricas, demográficas, geográficas, económicas,
sociais e culturais – para a introdução de inovações.
Figura 5.35. Síntese de resultados do indicador «desenvolvimento local
(padrão para a inovação)»
Pontuações (N.º)
0
1
2
Classificação
3
4
5
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
N.º de organizações
«Best in class»
3
Relevantes
‑
Acima da média
21
Apenas 21 organizações criaram inovações associadas ao desenvolvimento local. Destas, foram consideradas «best in class» uma microassociação sem fins lucrativos que opera na área do turismo e dos serviços de
desenvolvimento local, uma pequena associação que oferece também serviços para o desenvolvimento local e
uma nano‑organização do setor público que presta serviços na área do turismo regional.
D – Indicadores de resultado
D – 15. Inovações
D – 15.1. Número de inovações criadas/adaptadas
Sintetiza o número de inovações referidas pelos entrevistados.
Figura 5.36. Número de inovações criadas/adaptadas
21
20
N.º de organizações
22
18
9
3
1
9
5
5
2
3
4
5
6
7
N.º de inovações
8
9
5
10
2
12
1
17
94
Inovação em Portugal Rural
D – 15.2. Número de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 2012
Identifica o número de inovações introduzidas por cada organização entre 2009 e 2012.
Figura 5.37. Síntese de resultados do indicador «n.º de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 2012»
Pontuações (N.º)
0
2
4
Classificação
6
8
10
Maior valor atingido
Valor médio
N.º de organizações
«Best in class»
1
Relevantes
8
Acima da média
55
Entre 2009 e 2012, 55 organizações (46%) criaram ou adaptaram três ou mais inovações. Verificou‑se
também que, nesse período, 16 organizações não revelaram ter criado ou adaptado quaisquer inovações.
Com o maior número de inovações neste período, ou seja, como «best in class», foi identificada uma
grande empresa do setor agroalimentar. São de referir ainda como «relevantes» (com um total de 7 ou 8 inovações
neste período) duas nanoempresas (uma do setor agroalimentar e outra do setor de turismo), uma microempresa
agroindustrial, duas PME (uma industrial e outra agroindustrial mas que abrange também outros setores) e duas
cooperativas (uma do setor agroindustrial e outra dos setores comercial e outros).
D – 15.3. Peso da inovação na organização
Este indicador identifica e classifica o peso da introdução de inovações no volume de vendas ou no
volume de serviços da organização.
Figura 5.38. Síntese de resultados do indicador «peso da inovação na organização»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
20
40
Classificação
60
80
100
«Best in class»
Relevantes
Acima da média
N.º de organizações
61
‑
76
É bastante relevante o contributo das inovações introduzidas para o volume de vendas das organizações, dado que, em 61 organizações (51%), o peso da inovação representa 100% do volume de vendas e, em 76
organizações (63%), representa 70% ou mais.
Estado da Inovação em Portugal Rural
95
D – 16. Socioeconómicos
D – 16.1. Criação de emprego
É analisado e classificado o impacto das inovações na criação e/ou manutenção de postos de trabalho
entre 2009 e 2011 (em número e em percentagem).
Figura 5.39. Síntese de resultados do indicador «criação de emprego»
Pontuações (%)
0
100
200
300
Maior valor atingido 0
100
200
300
Maior valor
atingido
Valor
médio
Valor médio
Pontuações (N.º)
100
200
Maior valor atingido 0
100
200
Valor médio
Pontuações (N.º)
N.º de organizações
Organizações ≥100%
10
Acima da média
26
Classificação
0
Maior valor
atingido
Valor
médio
Classificação
N.º de organizações
Organizações ≥ 10
14
Acima da média
16
Classificação
Organizações ≥ 100% e 10
N.º de organizações
3
Um número considerável de organizações (46, ou seja, 38% do total) criou emprego entre 2009 e
2011, registando‑se 25 organizações em que foram reduzidos os postos de trabalho. A organização que registou
o maior aumento percentual de postos de trabalho é uma associação/rede de produtores agrícolas que comercializa os seus produtos, enquanto a que mais cresceu em número de empregos criados é uma grande empresa
do setor agroindustrial.
São ainda de destacar três organizações que criaram emprego (mais de 10 postos de trabalho entre
2009 e 2011), duplicando ou mais os postos de trabalho que detinham em 2009. Estas organizações incluem
a já referida associação/rede de produtores e duas PME, sendo uma do setor agrícola e outra do setor «outras
indústrias».
D – 16.2. Criação de emprego para a inovação
Analisa e classifica o impacto das inovações na criação direta de empregos entre 2009 e 2011.
É considerável o número de organizações (74) que revelaram ter criado emprego associado ao processo de inovação. Outras indicaram que, apesar de não ter sido criado emprego, a introdução de inovação evitou
a redução de postos de trabalho.
A organização «best in class» é uma grande organização sem fins lucrativos que se dedica a assistência
social e formação profissional. Como «relevantes», são de destacar três organizações (já referidas no indicador
anterior por terem criado mais de 10 postos de trabalho e duplicado os existentes), e ainda uma grande empresa
96
Inovação em Portugal Rural
do setor agrícola, duas PME do setor agroindustrial, uma PME que comercializa produtos agrícolas e uma PME
do setor da silvicultura e turismo.
Na Figura 5.41, mostra‑se a relação entre o número de postos de trabalho criados (e eliminados), em
geral, e a criação de postos de trabalho em resultado da introdução de inovações nas organizações. O gráfico
permite perceber que se registaram casos em que a organização criou emprego para a inovação, apesar de ter reduzido o número global de postos de trabalho entre 2009 e 2011.
Figura 5.40. Síntese de resultados do indicador «criação de emprego para a inovação»
Pontuações (N.º)
0
20
40
Classificação
60
80
100
Maior valor atingido
Valor médio
N.º de organizações
«Best in class»
1
Relevantes
2
Organizações ≥ 10
9
Acima da média
27
Figura 5.41. Comparação entre a variação do número de postos de trabalho
entre 2009 e 2011 e os empregos criados para a inovação
160
140
120
100
80
60
40
20
0
-20
1
6
11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 101 106 111 116
N.º de postos de trabalho criados
Empregos criados para a inovação
D – 16.3. Variação do volume de vendas
Analisa o impacto das inovações no volume de vendas das organizações, entre 2009 e 2011. Atendendo
às diferenças entre as datas de criação das organizações inquiridas (algumas estarão já em velocidade de cruzeiro,
outras iniciaram a sua atividade depois de 2008 e algumas foram criadas durante o período de tempo abrangido
pelo IOI), este indicador foi aplicado a três grupos de organizações, divididas de acordo com a respetiva data de
criação: anterior a 2008, criada em 2008 ou 2009 e criada em 2010.
Estado da Inovação em Portugal Rural
97
Figura 5.42. Síntese de resultados do indicador «variação do volume de vendas»
N.º de organizações
Pontuações (%)
0
1000
Classificação
2000
3000
4000
Maior valor atingido
Valor médio
Anterior a 2008
Em 2008/2009
Em 2010
Anterior
a 2008
2008/
/2009
2010
«Best in class»
1
1
1
Organizações ≥ 100%
5
7
2
Acima da média
27
3
1
Organizações do
universo
75
11
4
A análise realizada no âmbito deste indicador abrangeu apenas um universo de 90 organizações, dado que
16 organizações não têm fins lucrativos, nem volume de vendas e, para as restantes, não se dispunha de informação.
A organização que se identifica como «best in class» é uma microempresa que presta serviços ambientais
no setor agroflorestal. Registaram, igualmente, crescimentos consideráveis uma microempresa que comercializa
produtos agrícolas e uma associação/rede de produtores agrícolas. Duplicaram também os seus volumes de vendas entre 2009 e 2011 (ou entre 2010 e 2011), quatro nanoempresas abrangendo os setores agrícola, da indústria
(extrativa) alimentar, do turismo e dos serviços na área agroindustrial, uma nano‑organização sem fins lucrativos
que presta serviços no setor do turismo, uma microempresa do setor agrícola e cinco PME, sendo duas do setor
agrícola/silvícola e estendendo-se também ao setor do turismo, uma do setor agroindustrial, uma do setor «outras
indústrias» e uma do setor do turismo.
É ainda de referir que 21 organizações tiveram variações negativas no volume de vendas, das quais 20
são organizações criadas antes de 2008.
D – 17. Difusão da inovação
D – 17.1. Disseminação de conhecimento
Avalia o grau de disseminação das inovações.
Figura 5.43. Síntese de resultados do indicador «disseminação de conhecimento»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
5
10
Classificação
15
20
N.º de organizações
«Best in class»
3
Relevantes
12
Acima da média
55
98
Inovação em Portugal Rural
As organizações «best in class», ao nível da difusão das suas inovações, são uma nano e uma micro‑organização sem fins lucrativos que prestam serviços relacionados com a promoção agrícola e com o turismo, respetivamente, e uma PME do setor da indústria.
D – 18. Impactos
D – 18.2. Efeitos internos
Este indicador analisa e classifica o(s) impacto(s) da inovação ao nível da organização, de acordo com
a valoração atribuída pelos inquiridos.
Figura 5.44. Síntese de resultados do indicador «efeitos internos»
Pontuações (N.º)
0
5
Classificação
10
15
20
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
N.º de organizações
«Best in class»
8
Relevantes
52
Acima da média
64
Ao nível dos efeitos da inovação sobre as competências e a sustentabilidade internas, avaliados de acordo com a perceção dos inquiridos, foram classificadas como «best in class» uma grande empresa agroalimentar,
três PME do setor agrícola (incluindo duas delas atividades complementares), uma microempresa do setor do
turismo, uma nanoempresa do setor do comércio, uma cooperativa agroalimentar e uma organização sem fins
lucrativos que presta serviços na área do turismo. Sublinhe‑se que a generalidade das organizações considerou
que a inovação dava origem a efeitos internos globalmente positivos.
D – 18.3. Efeitos externos
Este indicador analisa e classifica o(s) impacto(s) da inovação no ambiente externo à organização, de
acordo com a valoração atribuída pelos inquiridos.
Figura 5.45. Síntese de resultados do indicador «efeitos externos»
Pontuações (N.º)
0
Valor máx. possível
Maior valor atingido
Valor médio
5
10
15
Classificação
20
25
30
N.º de organizações
«Best in class»
1
Relevantes
17
Acima da média
54
Estado da Inovação em Portugal Rural
99
Os impactos da inovação, designadamente os que produzem efeitos sobre o desenvolvimento socioeconómico da envolvente, a valorização do património e a criação de redes de conhecimento, são também globalmente positivos.
Como «best in class», destaca‑se uma organização do setor público que presta serviços na área do desenvolvimento sustentável local. As organizações relevantes abrangem as várias formas jurídicas, desde nano‑organizações às PME, e todos os setores, exceto o das «outras indústrias».
Comentários à análise por indicador
Comentários globais
Da análise, por indicador, das 120 organizações que constam da base de dados que resulta do inquérito às organizações inovadoras podem ser retiradas algumas conclusões, que confirmam resultados anteriores,
podendo colher-se «lições».
De uma forma geral, é de referir que nenhuma organização está acima da média em todos os indicadores, nem mesmo em cada uma das dimensões analisadas: input, processo ou resultado. Verifica‑se também que
nenhuma organização inovadora se evidencia como sendo superior às outras em mais do que uma dimensão; ou
seja, se uma organização é a que apresenta melhor desempenho tendo em conta os indicadores de input, já não
o é perante os indicadores de processo e resultado, e assim sucessivamente.
A análise confirma, pois, a importância de todos os tipos e dimensões de organizações localizadas em
meio rural para a sustentabilidade e a competitividade dessas áreas.
Note‑se, no entanto, que a análise aqui produzida poderá ser ainda mais detalhada e enriquecida através
da recolha de informação suplementar relativa aos indicadores incluídos no sistema de indicadores para medir a
inovação em meio rural que não foram contemplados pelo IOI.
Indicadores de caracterização
A análise das organizações através dos indicadores de caracterização confirma a sua diversidade ao nível do modo de organização e da dimensão, bem como no que respeita às atividades e aos produtos oferecidos.
Confirma também a predominância de empresas na amostra, de acordo com a sua proporção na base de dados
que definiu o universo de amostragem, conforme foi explicado na secção 3.3.
Indicadores de input
As vantagens de localização das organizações relacionam‑se, sobretudo, com o tipo de serviços prestados, que pode levar à escolha de um dado local, ou com a existência de razões (ou raízes) familiares. Em termos
globais, é menos importante a necessidade de proximidade aos mercados, sendo esta necessidade mais evidente
nas PME ou nas organizações que estão associadas à transferência de conhecimento.
A análise das competências de liderança vem confirmar o que já foi referido em 3.4: que estas competências foram, e são, um dos motores da inovação. Sublinhe‑se que este resultado é independente da dimensão
da organização, e até do seu setor de atividade, apesar de se verificar alguma predominância de casos no setor
dos serviços. Confirma‑se também que este fator é, na maioria dos casos, reforçado pela existência de recursos
humanos qualificados. Estes são mais expressivos nas organizações de menor dimensão, saindo também reforçado o setor dos serviços e o do turismo. Já não é tão relevante a presença de competências em I&D e design,
indiciando que as organizações que fazem uso destas competências recorrem, em alguns casos, a fontes externas.
A relevância mostrada pelas fontes de informação internas para as suas atividades de inovação é, seguramente,
100
Inovação em Portugal Rural
consequência do elevado nível de qualificações (conhecimento e experiência) do(s) promotor(es) e dos colaboradores, que são capazes de as mobilizar para as atividades de inovação.
A diversidade de recursos financeiros disponíveis é, para a generalidade dos casos analisados, bem
aproveitada, sendo reduzido o número de organizações (e somente do setor privado) que apenas utilizaram capitais próprios ou de familiares e amigos. Já no que respeita aos recursos por mérito, verifica‑se que foram muito
poucas as organizações que aproveitaram os sistemas de incentivos disponibilizados, havendo também alguma
independência em relação aos financiamentos de fundações de mecenas e business angels.
Do mesmo modo é também de assinalar o reduzido número de organizações que registou patentes, o
que pode ser explicado pela preponderância da inovação incremental, mais focalizada nas solicitações dos mercados e dos clientes e menos no desenvolvimento de inovações radicais. No caso das organizações que apresentam
inovação nova para o mercado e/ou para o setor, a reduzida presença das patentes poder-se-á dever à morosidade dos processos associados, bem como à obrigatoriedade de «desvendar» características da inovação.
Outro aspeto a ter em conta, ao nível dos inputs para a inovação, é o da reduzida diversificação das
parcerias a que as organizações recorrem, sendo mais relevantes nas organizações sem fins lucrativos do setor dos
serviços.
As barreiras à inovação destacadas pelas organizações inovadoras inquiridas, internas ou externas – sendo
as mais relevantes, em média, as relacionadas com (a falta) de tempo dos inovadores, as dificuldades financeiras
e de acesso a apoios e financiamentos, e constrangimentos burocráticos, legais e institucionais, conforme se viu
na secção 3.4 – mostram que existe espaço para melhorar as condições de base para a introdução de inovação nas
organizações em meio rural. A este nível, podem revelar‑se determinantes novas políticas, medidas e incentivos
ao estabelecimento de parcerias e redes entre os players da inovação.
Indicadores de processo
Verifica‑se que a maioria das organizações (75%) só pratica inovação incremental, ou seja, inovação
que se traduz em melhorias de produtos, processos, estratégias de marketing e/ou organizacionais que são novidades ao nível da organização, mas que não são inovação para o mercado ou setor. Esta última é introduzida essencialmente por empresas privadas, predominantemente PME especializadas, com maior ocorrência nas
agroindústrias e noutras indústrias.
No entanto, verifica‑se que uma vasta maioria das organizações (82,5%) pratica inovação de forma
continuada ou intensiva.
As organizações inquiridas mostram globalmente um bom desempenho relativamente ao seu posicionamento nas respetivas cadeias de valor e captação do valor acrescentado. Observa‑se que somente 21 organizações
não contribuíram para a conceção do produto/serviço que oferecem, enquanto 80 organizações contribuíram em
mais de 70% para esse nível da cadeia de valor. Cerca de metade das organizações contribui para a maior parte
dos níveis da sua cadeia de valor e criação interna de valor acrescentado.
Quando se analisam as organizações por padrão de inovação, verifica‑se que grande parte (71%) introduziu inovações associadas a produtos ou processos novos ou melhorados. Entre elas, destacam‑se as empresas
privadas, desde nanoempresas às PME, de quase todos os setores, com exceção apenas do dos serviços.
Significativo é o número de organizações cujas inovações são motivadas pelo objetivo de entrada em
novos mercados ou alargamento dos atuais (63%), ou destinadas a obter ganhos de eficiência e valor, e/ou a
aproveitar os recursos disponíveis na organização (47%). Note‑se que estes dois padrões de inovação ocorrem
qualquer que seja a dimensão ou o setor, havendo, no entanto, maior predominância de empresas privadas, o
que também é esperado relativamente ao universo analisado.
Estado da Inovação em Portugal Rural
101
O desenvolvimento de inovações destinadas ao estabelecimento de redes de oferta e/ou aprovisionamento é relativamente reduzido, e limitado a sete empresas privadas.
A análise da diversidade de produtos ou serviços oferecidos pelas organizações mostra que 63% das
organizações são especializadas (oferecem só uma tipologia de produto/serviço) e 24% são verticalizadas (oferecem mais do que um produto/serviço, mas complementares ou sequenciais na cadeia de valor). É mais reduzido
(12,5%) o número de organizações diversificadas (oferecem mais do que um produto/serviço correspondente a
atividades/categorias diferenciadas). Neste último grupo, incluem‑se quatro organizações que são verticalizadas
e diversificadas, ou seja, que oferecem mais do que um produto/serviço correspondente a atividades/categorias
diferenciadas, mas alguns deles complementares ou sequenciais na cadeia de valor.
A maior parte das organizações desenvolve «atividades para a inovação», mas apenas cerca de metade
recorre à maior parte das atividades contempladas e apenas quatro organizações revelaram desenvolver todas estas
tipologias de atividades. Releve‑se, no entanto, que 77% das organizações desenvolveram algum tipo de atividades de I&D, enquanto 60% realiza atividades internas de I&D de forma contínua.
A análise ao investimento efetuado em inovação em 2011, referido por 65% das organizações, salienta
que 15 organizações investiram em inovação, em 2011, mais do que o correspondente ao seu volume de vendas do
ano anterior. Neste grupo apenas não estão incluídas as organizações do setor público, grandes empresas e «outras
indústrias». Importa referir que apenas metade das organizações declarou ter investido em I&D para a inovação,
destacando‑se aqui as grandes empresas agroindustriais e as PME dos setores agroindustrial e industrial.
A internacionalização assume alguma importância no universo das organizações analisadas, já que
71% referiram exportar, pelo menos, um dos seus três principais produtos ou serviços19. Note‑se que a Europa
é o mercado abrangido por 67,5% das organizações, sendo os outros mercados abrangidos por 35%. Apesar de
o inquérito não incluir uma questão específica sobre esta matéria, foi detetado que pelo menos um quarto das
organizações procurou e/ou recorreu a apoios no exterior para se internacionalizar. É de sublinhar ainda que a
internacionalização não é exclusiva das empresas, uma vez que cerca de metade das organizações sem fins lucrativos analisadas realizou algum tipo de trocas com o exterior.
Parece não existir uma grande procura de apoio externo à organização para as atividades de inovação,
de acordo com a valoração dada pelos inquiridos às fontes externas de conhecimento e informação. O reduzido
número de organizações que recorre a parcerias diversificadas para as suas atividades de inovação parece reforçar
essa característica, tal como o facto de menos de metade das organizações recorrer a I&D externa.
No entanto, é substancial o número de organizações (71%) que procuram mobilizar conhecimento
local, com predominância das organizações sem fins lucrativos e do setor dos serviços, mas incluindo também
empresas e os setores agrícola e do turismo.
Releve‑se que só oito organizações criaram inovações associadas ao estabelecimento de redes com a
comunidade local, casos esses que apresentam em comum o facto de as suas atividades (que vão do setor agrícola ao dos serviços, passando pela agroindústria e pelo turismo) terem todas componentes de preocupação social
e de sensibilização ecológica. Porém, metade das organizações refere, pelo menos, um tipo de parceria com os
principais atores locais (autarquias e outras organizações da mesma área), ou seja, a cooperação existe, mas não
através de redes criadas especificamente para o efeito. Destacam‑se aqui as organizações sem fins lucrativos, sendo predominante o setor dos serviços, em especial em áreas como a formação, a transferência de conhecimento,
o turismo, o ambiente e o desenvolvimento local. Apenas três organizações – uma PME do setor agrícola, uma
19
Note‑se que podem existir outras organizações exportadoras, mas que não foram detetadas por no IOI apenas ter sido perguntado qual
era a percentagem de exportação dos três principais produtos/serviços.
102
Inovação em Portugal Rural
micro e uma grande organização do setor dos serviços – referem tanto a criação de inovações associadas ao estabelecimento de redes com a comunidade local como parcerias locais.
Já as cooperações com atores institucionais, associativos e/ou da área do conhecimento abrangem 76%
das organizações, tendo 75% das organizações revelado a existência de cooperações com outras organizações relacionadas com a sua atividade, designadamente do mesmo setor, de outros setores e fornecedores.
Apenas 21 organizações criaram inovações associadas ao desenvolvimento local, em que se destacam
as organizações sem fins lucrativos ou do setor público.
Indicadores de resultado
É significativo o número de inovações que foi revelado pelo total das organizações (649), correspondendo
a uma média de mais de cinco inovações por organização, variando o número entre 1 e 17. Considerando o período de 2009 a 2012, verificou‑se que 55 organizações criaram ou adaptaram três ou mais inovações, havendo 16
que não declararam a criação e/ou adaptação de novas inovações nesse período. O destaque relativo ao número de
inovações mais recentes não é exclusivo de nenhum tipo de organização, dimensão ou setor de atividade.
É, no entanto, bastante relevante o contributo das inovações introduzidas para o volume de vendas ou
oferta de serviços das organizações, dado que, em 61 organizações (50,8%), o peso da inovação representa 100%
do volume de vendas e em 76 organizações (63,3%) representa 70% ou mais.
Também foi importante o contributo da introdução de inovações para a criação e/ou consolidação de
emprego (apenas 25 organizações (21%) reduziram o número de postos de trabalho entre 2009 e 2011). É ainda
de sublinhar que 74 organizações (62%) revelaram ter criado emprego associado ao processo de inovação.
A análise da variação do volume de vendas entre 2009 e 2011, que abrangeu apenas um universo de 90
organizações – dado que 16 organizações não têm fins lucrativos nem volume de vendas e para as restantes não foi
obtida informação –, revelou que 21 organizações tiveram variações negativas do volume de vendas, das quais 20
são organizações criadas antes de 2008. É também de referir que 12 organizações, das quais sete criadas em 2009 e
duas em 2010, duplicaram ou mais o seu volume de vendas neste período, ou entre 2010 e 2011.
Outros impactos da inovação têm que ver com a difusão das inovações pelas organizações e com os efeitos da inovação, quer internos, quer sobre a envolvente. Quase metade do universo analisado está acima da média
em relação ao indicador de difusão da inovação. Os efeitos da inovação sobre as competências e a sustentabilidade
internas foram tidos como consideravelmente importantes por cerca de metade das organizações inquiridas. Estas
revelaram também efeitos globalmente positivos sobre o ambiente externo à organização (desenvolvimento socioeconómico da envolvente, valorização do património e criação de redes de conhecimento).
5.2.Barómetro de Inovação em Portugal Rural
Descrição geral
O Barómetro de Inovação pretende sintetizar, através de gráficos‑radar, organizados por tipo de indicador – input, processo, resultado –, quais os indicadores com melhor desempenho no seu todo, ou seja, considerando a média das organizações.
Para este barómetro, foram selecionados os indicadores considerados mais ilustrativos da inovação em
Portugal rural, que são listados na Tabela 5.1.
Estado da Inovação em Portugal Rural
103
Tabela 5.1. Indicadores do Barómetro de Inovação em Portugal Rural
Indicadores de input
3. Localização
3.3 – Vantagens competitivas
4. Competências
4.1 – Competências do líder/gestor da inovação
4.2 – Qualificação de recursos humanos
4.4 – Competências da organização em I&D
4.5 – Competências da organização em design
5. Recursos
5.1 – Recursos financeiros
5.3 – Recursos materiais
6. Fontes de conhecimento
6.1 – Fontes de informação internas
7. Networking
7.1 – Parcerias para a inovação
Indicadores de processo
9. Inovações
9.1 – Tipo de inovações criadas/adaptadas
9.4 – Atividades para a inovação
9.5 – Investimento em inovação
9.5a – Investimento em I&D para a inovação
9.6 – Cadeia de valor
10. Internacionalização
10.1 – Perfil de exportação
10.3 – Dinâmica para a internacionalização
(agregados)
11. Mobilização de conhecimento
11.1 – Fontes de informação externas
11.2 – Mobilização de conhecimento local
Indicadores de resultado
15. Inovações
15.2 – N.º de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 2012
15.3 – Peso da inovação na organização
16. Socioeconómicos
16.1 – Criação de emprego
16.2 – Criação de emprego para a inovação
16.3 – Variação do volume de vendas
17. Difusão da inovação
17.1 – Disseminação de conhecimento
18. Impactos
18.2 – Efeitos internos
18.3 – Efeitos externos
A informação apresentada nos gráficos inclui o melhor resultado alcançado em cada indicador – «melhores práticas» –, a média
global – «média» –, a média do setor empresarial privado/cooperativas – «média (empresas)» – e a média dos setores público e
associativo (sem fins lucrativos) – «média (não empresas)».
Análise dos principais resultados registados pelo Barómetro de Inovação
A aplicação destes indicadores à base de dados resultante do IOI revela alguns resultados com interesse.
Os gráficos‑radar ilustram uma diferença notória entre as médias obtidas e os maiores valores alcançados (melhores práticas) para a quase generalidade dos indicadores. Observa‑se também que, para alguns indicadores, o
valor máximo passível de ser obtido não foi atingido. Em suma, estes resultados mostram que há ainda bastante
espaço para melhorar as práticas de inovação em Portugal rural.
104
Inovação em Portugal Rural
É também possível verificar que, para alguns dos indicadores, existem diferenças significativas entre as
médias correspondentes às organizações do setor empresarial e as médias das restantes organizações. Confirma‑se,
pois, que é importante para a definição de políticas de inovação e de desenvolvimento rural incluir, na deteção
e na medição da inovação, todos os tipos de organizações, e não só as empresas, como é prática corrente, designadamente quando é utilizado o referencial do Manual de Oslo.
Indicadores de input
Relativamente aos indicadores de input (Figura 5.46), as maiores diferenças entre a «média» e as «melhores práticas» verificam‑se ao nível das competências das organizações em I&D e design e das vantagens de
localização. No caso das competências, esta diferença resulta do facto de, nas PME e grandes organizações (ou
seja, organizações com maior número de colaboradores), a percentagem de recursos humanos especializados ser
em geral menor. Já no caso das vantagens de localização, é também natural que as organizações não necessitem
de ter à sua disposição todos os tipos de vantagens identificados.
Já no que respeita às «competências de liderança» e à utilização de «fontes de informação internas»,
observa‑se uma boa aproximação às «melhores práticas». Este é um resultado esperado perante a razoavelmente
boa «qualificação dos recursos humanos», que explica a importância das competências e do conhecimento interno
para as organizações inovadoras. Também é relativamente boa a utilização dos «recursos financeiros» por parte
das organizações. Com valores intermédios, encontram‑se a utilização de «recursos materiais», que demonstra
que nem sempre estes são necessários para haver inovação, e a diversidade das «parcerias» utilizadas, que poderá
ser reveladora de alguma dificuldade em estabelecer redes para a inovação.
Distinguindo‑se entre os dois setores (o empresarial privado/cooperativas e o sem fins lucrativos), pode
verificar‑se que o primeiro apresenta melhor desempenho na utilização de recursos materiais e financeiros, enquanto as outras organizações apresentam melhores qualificações de RH (em geral e ao nível das competências
de liderança) e melhor desempenho no recurso a parcerias diversificadas.
Figura 5.46. Análise‑radar. Indicadores de input
Vantagens localização
Competências liderança
N.º tipos parcerias
Fontes de informação
internas
Qualficação RH
Recursos materiais
I&D
Recursos financeiros
Média
Média (empresas)
Design
Média (não empresas)
Melhores práticas
Estado da Inovação em Portugal Rural
105
Indicadores de processo
Quanto aos indicadores de processo (Figura 5.47), as maiores diferenças entre a «média» e as «melhores práticas» verificam‑se no «investimento em inovação» e, sobretudo, no «investimento em I&D» e ainda,
tendo em conta os dois grupos de setores analisados (privado/cooperativas e sem fins lucrativos), ao nível da
«internacionalização».
No caso dos indicadores de investimento, a diferença assinalada pode, por um lado, refletir o clima
económico do ano inquirido (2011), já sob a influência das crises nacional e externa, e, por outro, mostrar que
nem sempre parece haver uma relação específica entre inovação e «investimento em I&D». Quanto à internacionalização, a diferença entre os dois setores poderá estar associada à menor importância das exportações para
o setor não empresarial.
Figura 5.47. Análise‑radar. Indicadores de processo
Tipo de inovações =
radical+incremental
Atividades para a inovação
Conhecimento local
Fontes de informação
externas
Investimento em inovação
Internacionalização
Investimento em I&D
Cadeia de valor
Média
Média (empresas)
Média (não empresas)
Melhores práticas
As melhores aproximações às «melhores práticas», se bem que com valores ainda distantes dessas melhores práticas, são detetadas em dois indicadores: nas «atividades para a inovação», a que recorrem os dois grupos
de setores, e no indicador «cadeia de valor», também equilibrado nos dois grupos. Regista‑se também um bom
desempenho no que respeita aos indicadores «mobilização de conhecimento externo» e «conhecimento local», sobressaindo, no entanto, as organizações não empresariais. Também ainda longe das «melhores práticas» se encontra
o tipo de inovação radical + incremental, embora com valores mais elevados para o setor empresarial.
Sintetizando as diferenças observadas entre os dois setores, conclui‑se que o setor empresarial privado/
cooperativas apresenta mais inovação radical e incremental e um melhor desempenho relativamente à internacionalização, enquanto as outras organizações exibem maiores níveis de investimento em inovação e de mobilização
de conhecimento externo (incluindo conhecimento local).
Os valores espelhados por estes indicadores poderão ser melhorados, sobretudo no que respeita à mobilização de conhecimento externo (o que revela de novo o interesse em se dispor de políticas que facilitem o
106
Inovação em Portugal Rural
estabelecimento de redes para a inovação), à internacionalização e ao investimento em inovação, se for facilitado o acesso a incentivos financeiros para estes dois aspetos. Também a aplicação de políticas que contemplem
a melhoria das competências das organizações pode melhorar o seu desempenho ao nível das atividades para a
inovação e da sua participação na cadeia de valor.
Indicadores de resultado
No que respeita aos indicadores de resultado (Figura 5.48), as maiores diferenças entre a «média» e as «melhores práticas» surgem ao nível da «criação de emprego», em geral, da «criação de emprego para a inovação», e da
«variação do volume de vendas» das organizações. Estas diferenças explicam‑se pelos desempenhos muito acima da
média de algumas organizações, quer ao nível da criação de postos de trabalho, quer no crescimento do seu volume
de vendas. É de referir que, se a evolução do crescimento das vendas é consideravelmente superior nas organizações
criadas a partir de 2008, já ao nível do emprego foram detetados aumentos significativos, tanto em pequenas como
em grandes organizações, e tanto em organizações recentes como em organizações em velocidade de cruzeiro.
Já relativamente ao «peso da inovação nas vendas» e aos «efeitos internos», verifica‑se uma boa aproximação às «melhores práticas», sendo ela maior no primeiro caso para o setor empresarial privado/cooperativas,
dado que uma parte das organizações sem fins lucrativos não tem vendas. Os «efeitos externos» e a «disseminação
de conhecimento» aproximam‑se razoavelmente das «melhores práticas», em especial no que respeita ao setor sem
fins lucrativos. Com valores mais afastados, encontram‑se o «número de inovações criadas entre 2009 e 2012», que
reflete sobretudo a forte propensão para a inovação de algumas organizações.
Fazendo a síntese dos dois setores, verifica‑se que o setor empresarial, pelas razões acima indicadas, regista
uma melhor posição quanto ao peso da inovação nas vendas e quanto aos efeitos internos, enquanto as outras organizações revelam melhor desempenho ao nível da disseminação de conhecimento e maiores efeitos sobre a envolvente.
Estes indicadores poderão melhorar consideravelmente se forem aplicadas as políticas adequadas, designadamente as que contemplam a melhoria das competências de gestão das organizações.
Figura 5.48. Análise‑radar. Indicadores de resultado
Inovações entre 2009 e 2012
Efeitos externos
Peso da inovação nas vendas
Efeitos internos
Criação de emprego (%)
Disseminação de
conhecimento
Emprego para a inovação
Variação do volume
de vendas
Média
Média (empresas)
Média (não empresas)
Melhores práticas
Capítulo 6
Práticas de Sucesso da Inovação
em Portugal Rural
Com base nos resultados obtidos a partir das análises efetuadas no Capítulo 5, foi possível, por um
lado, identificar as organizações que poderiam ser referidas e descritas como exemplos de práticas de sucesso
de inovação em Portugal rural e, por outro, escolher organizações que, não constituindo exemplos abrangentes, poderiam ilustrar uma dada prática, ou conjunto de práticas, identificadas como de sucesso no âmbito da
análise realizada.
Assim, apresentam‑se seguidamente algumas organizações e os indicadores em que se distinguiram,
de forma a que as suas práticas de sucesso possam servir, simultaneamente, como guia e como desafio para que
outras organizações, existentes ou a criar, possam no futuro vir a constituir também exemplos de sucesso.
6.1. Organizações ilustrativas de práticas de sucesso
Foram destacados 21 casos, enumerados na Tabela 6.1, dos quais 15 correspondem a organizações do
setor privado e cinco são organizações sem fins lucrativos. Note‑se que estas organizações se repartem por setores
de atividade muito diversos, abrangendo desde os setores tradicionais das áreas rurais (agricultura e agroindústria) ao turismo, passando pelo comércio e os serviços, e ainda pelas «outras indústrias», e com dimensões que
vão desde a nano‑organização à grande empresa. A sua distribuição no território nacional (continente) abrange
especialmente as NUTS 2 Alentejo e Centro, com oito casos cada uma, e ainda a do Norte, com quatro casos.
Surge, ainda, o caso do PROVE, projeto coordenado pela ADREPES, que é de âmbito nacional.
Numa avaliação global, as organizações com melhor desempenho são:
• Casas Brancas, uma micro‑organização sem fins lucrativos que se baseia no conhecimento e em
parcerias locais para prestar serviços associados ao turismo;
• Arquiled, uma indústria de média dimensão, baseada em tecnologia e em I&D, criadora de valor
e de emprego;
• COTHN, uma organização sem fins lucrativos que se baseia em conhecimento e parcerias diversificadas para a transferência de tecnologia para o setor hortofrutícola.
Estas três organizações são seguidas por outras quatro, todas do setor privado, que incluem:
• Aromáticas Vivas, uma pequena empresa do setor agrícola com elevados investimentos em inovação
e criação de emprego;
108
Inovação em Portugal Rural
• Rio do Prado, uma microempresa do setor do turismo, com competências especializadas em I&D
e design e inovação virada para o alargamento do mercado;
• Nova Delta, uma grande empresa do setor agroalimentar, com forte investimento em I&D;
• Sumol+Compal20, outra grande empresa do setor agroalimentar, também com forte investimento
em I&D e elevado número de inovações;
• Rede PROVE, destinada à comercialização de produtos agrícolas e apoiada por associações sem
fins lucrativos, que registou o mesmo desempenho das anteriores.
Foram ainda selecionadas outras 13 organizações pelo seu desempenho num nível específico do
processo de inovação, no âmbito da sua tipologia, dimensão ou setor, ou em indicadores específicos, que se
enunciam em seguida:
• Input: ANSUB, associação sem fins lucrativos que presta serviços no setor florestal;
• Processo: Casas Agrícolas das Herdades Monte Novo e Conqueiro, PME do setor agrícola com
atividades muito diversificadas e sequenciais na cadeia de valor;
• Resultado: Arquiled (já referida acima).
De acordo com a natureza, a forma das organizações e a dimensão, destacam‑se ainda os seguintes casos:
• Cooperativa: Terrius, agrupamento de produtores que se dedica à comercialização de produtos
agrícolas, e que ilustra também a mobilização de conhecimento externo;
• Nano‑organização: Nono Sentido, empresa unipessoal que produz e comercializa produtos
gourmet;
• Setor do vinho: Sociedade Quinta do Portal, PME, que ilustra também, entre outros aspetos, a
utilização de recursos por mérito;
• Setor do azeite: Casa Agrícola Valbom, PME do setor agroalimentar que mobiliza conhecimento
interno e conhecimento local, com efeitos positivos na envolvente;
• Setor do turismo: Cooking and Nature, que se distingue também, entre outros aspetos, pelas
competências de liderança e RH;
• Perfil de inovação intensivo: Tomelo, Eco Desenvolvimento, Lda., microempresa do setor
agroindustrial que ilustra igualmente o estabelecimento de redes locais para a inovação;
• Perfil de inovação intensivo: Primores do Oeste, SA, que comercializa hortofrutícolas produzidos com recurso a tecnologias inovadoras e é uma organização criadora de emprego;
• Inovação de produto/processo: Frupor, PME do setor agrícola, também ilustrativa de parcerias
de negócio;
• Internacionalização: Atlantic Growers, PME do setor agrícola focada na exportação dos seus
produtos;
• Parcerias locais: Vertigem APP, micro‑organização sem fins lucrativos que aposta no conhecimento local, no estabelecimento de redes locais para a inovação e em parcerias locais;
• Resultados internos: Terraprima, microempresa que presta serviços ambientais e se distingue
pelo grande crescimento do volume de vendas.
Reitere‑se que o facto de estas organizações serem dadas aqui como exemplo de algum setor ou indicador não significa que não se distingam também noutros indicadores, nem que não existam outras organizações com pontuações equivalentes. Ou seja, as organizações inovadoras selecionadas são os casos que melhor
permitem ilustrar uma determinada prática de sucesso.
20
Ressalve‑se que na entrevista realizada apenas foi abordada a componente correspondente à Compal.
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
Tabela 6.1. Organizações com práticas de sucesso de inovação nas áreas rurais por NUTS 2
NUTS 2
Norte
Centro
Alentejo
Designação
Setor(es) de atividade
Diversificação/
especialização
Aromáticas Vivas, Lda.
Agricultura
«Produtos da terra»
Especializada
Casa Agrícola Valbom
Agricultura,
agroindústria e turismo
Agroalimentares
Diversificada e
verticalizada
Sociedade Quinta do Portal, SA
Agroindústria e turismo
Agroalimentares
Verticalizada
Tomelo, Eco Desenvolvimento,
Lda.
Agroindústria e
comércio
Agroindustriais
Verticalizada
Cooking and Nature
Turismo
Turismo
Especializada
COTHN – Centro Operativo
Tecnológico Hortícola Nacional
Serviços
Serviços
Especializada
Nono Sentido – Alimentação e
Bem‑Estar, Lda.
Comércio
Comércio
Verticalizada
Primores do Oeste, SA
Agricultura e comércio
«Produtos da terra»
Especializada
Rio do Prado
Turismo
Turismo
Especializada
Sumol+Compal
Agroindústria
Agroalimentares
Especializada
Terraprima – Serviços Ambientais,
S.U. Lda.
Serviços
Serviços
Especializada
Vertigem – Associação de
Promoção do Património
Serviços
Serviços
Verticalizada
ANSUB – Associação dos Produtores Florestais do Vale do Sado
Serviços
Serviços
Especializada
Arquiled, SA
Indústria
Outros produtos
Especializada
Atlantic Growers
Agricultura
«Produtos da terra»
Especializada
Casa Agrícola das Herdades de
Monte Novo e Conqueiro
Agricultura e silvicultura «Produtos da terra»
e agroalimentares
Diversificada e
verticalizada
Casas Brancas – Associação de
Turismo de Qualidade do Litoral
Alentejano e Costa Vicentina
Serviços
Serviços
Especializada
«Produtos da terra
Verticalizada
Frupor – Sociedade Agroindustrial, Agricultura e turismo
SA
Nacional*
Produtos/serviços
Nova Delta, Comércio e Indústria
de Cafés, SA
Agroindústria
Agroalimentares
Especializada
Terrius – Agrupamento de
produtores CRL
Agricultura,
agroindústria e turismo
Comércio
Diversificada
PROVE (ADREPES)
Serviços e comércio
Comércio
Especializada
* Projeto de âmbito nacional.
109
110
Inovação em Portugal Rural
6.2. Apresentação das práticas de sucesso
Descrevem‑se, em seguida, as organizações acima referidas consideradas representativas de práticas de
sucesso de inovação em Portugal rural, procurando‑se com essa descrição ilustrar tais práticas.
Cada organização é descrita em duas páginas, contendo a primeira a descrição da organização e a segunda a descrição dos indicadores que a caracterizam.
Assim, na primeira página, começa‑se por apresentar a organização listando as suas principais atividades
e indicando a sua localização, o ano de constituição, a forma jurídica, o setor onde atua e a sua dimensão, classificada pela variável do volume de emprego. Depois são apresentados os principais produtos que oferece e/ou os
principais serviços que presta, as marcas registadas pela organização, indicando ainda os mercados onde são disponibilizados os produtos/serviços da organização e o tipo de internacionalização seguido, quando aplicável.
É também apresentada uma síntese das inovações descritas pelos inquiridos no âmbito do inquérito às
organizações inovadoras em Portugal rural.
Esta caracterização da organização termina com um esquema do perfil de inovação, detetado na análise
realizada, e que inclui: 1) as motivações que deram origem à inovação; 2) o eventual recurso a atividades de I&D
(internas e/ou externas) para o processo de inovação; 3) as dinâmicas de inovação (tipo de inovações criadas/adaptadas
e a intensidade do processo de inovação); e 4) os principais padrões de inovação seguidos pela organização.
É apresentado ainda o perfil do líder/gestor da inovação, incluindo as suas motivações para o empreendedorismo, quando aplicável.
Por fim, a primeira página inclui um conjunto de fotografias ilustrativas da organização e das inovações
que introduziu.
A segunda página, como se referiu, sintetiza o resultado da aplicação do sistema de indicadores para
detetar e medir a inovação em Portugal rural a cada organização, apresentando os indicadores em que ela se distinguiu.
Assim, faz‑se uma síntese dos indicadores que correspondem a práticas de sucesso seguidas na organização, ou seja, aqueles em que ela foi classificada como «best in class», «Relevante» ou «Acima da média» (ver Manual e Capítulo 5 para a descrição dos indicadores e dos resultados obtidos). Os indicadores estão organizados
numa tabela que inclui, na primeira coluna, a listagem dos indicadores; na coluna central, uma breve descrição
do desempenho da organização relativo a esse indicador; e, na terceira e última coluna, a representação gráfica da
pontuação obtida. Os indicadores estão organizados nas três dimensões de análise e seguindo a ordem em que são
apresentados no «Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Portugal Rural».
Na segunda página, são ainda listados os obstáculos à inovação – desvantagens de localização e barreiras
internas e externas –, que, apesar de existirem, não impediram as organizações de atingir práticas de sucesso.
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
111
CASAS BRANCAS
A Organização
Associação de Turismo de Qualidade do Litoral Alentejano e Costa Vicentina
Principais atividades: Oferta turística integrada de alojamentos
rurais, restaurantes e atividades de animação turística; promoção e dinamização das marcas Casas Brancas® e Rota Vicentina
Localização: Sudoeste Alentejano e Costa Vicentina
Ano de constituição: 2002
Forma jurídica: Associação sem fins lucrativos
Setor: Serviços
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão (volume de emprego): Nano-organização
Principais produtos: Promoção integrada da rede de associados, participação institucional na definição da estratégia regional de turismo e desenvolvimento da Rota Vicentina (produto
turístico estruturante)
Marcas: Casas Brancas®
Mercados dos principais produtos: Nacional e europeu
Internacionalização: Estratégia de captação de turistas estrangeiros
Inovações
• Criação da rede e da marca Casas Brancas® com a oferta de um serviço de promoção e gestão integrada de produtos turísticos (alojamentos rurais, restauração e atividades de natureza) e abrangendo diversos públicos-alvo.
• Desenvolvimento do projeto e gestão da marca «Rota Vicentina» que visa dotar a região Sudoeste Alentejano de infraestruturas públicas de usufruto da natureza, aproximando o turista da população local, e estimular a criação de novas oportunidades de negócio e visibilidade internacional.
Perfil de inovação:
Motivações
- Diversificar e diferenciar a
gama de produtos
- Contribuir para o
desenvolvimento regional
sustentável
- Ganhar escala
Inputs de I&D
Dinâmicas
Padrões
- Fontes internas, de forma
contínua
- Aquisição externa
- Incremental
- Continuada e sequencial
Marketing
organizacional
Networking
Líder|Gestora da Inovação
Marta Cabral, 38 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Gestão de Empresas e Marketing |Na Casas Brancas® desde 2002
O que a motiva? Realização pessoal, valorizar a ideia, contribuir para a prosperidade coletiva
Contactos | Zona Industrial, Travessa do Botequim, n.º 6 7630-185 Odemira | www.casasbrancas.pt
Inovação em Portugal Rural
112
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Inputs
Vantagens competitivas de localização
Património, facilitadores de localização e proximidade aos recursos
Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores


Competências da organização Design

Recursos financeiros Recursos financeiros próprios, fundos comunitários, apoios públicos locais e nacionais
Fontes de informação internas Conhecimento e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores


Parcerias para a inovação Diversificadas

de Processo
Inovações para alargar o mercado
Inovações para melhorias na organização
Estratégias de marketing

Desenvolvimento de processos para obter ganhos de eficiência e valor

Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial

Atividades para a inovação I&D, aquisição de equipamentos, tecnologias, conhecimento externo, formação e
qualificação, procura de novos mercados e experimentação
Investimento em inovação Em 2011 investiu 150% do volume de vendas de 2010 em atividades para a inovação
Investimento em I&D
Perfil de exportação (e abrangência
geográfica)


Em 2011 investiu 70% do volume de vendas de 2010 em I&D

Exporta menos de 50% dos 3 principais produtos para a Europa (captação de turistas)

Fontes de informação externas Sobretudo fontes de mercado, entidades públicas, mas também outras fontes
Mobilização de conhecimento local
Técnico-construtivo, tradicional, artesanal, histórico, cultural e ecológico
Networking local Redes com a comunidade local



Parcerias de capacitação Universidades e associações

Parcerias de negócio Outras organizações e fornecedores

de Resultado
Peso da inovação na organização 100% do volume de vendas
Criação de emprego (%)
Resultados internos

Taxa de variação de emprego superior a 100%

Crescimento do volume de vendas, no período 2009-2011, superior a100%

Disseminação de conhecimento Participação em eventos científicos e apoio ao desenvolvimento de novas empresas
ou negócios
Efeitos internos Ganhos de competência e sustentabilidade da organização
Efeitos externos


Contributo positivo ao nível do desenvolvimento socioeconómico da região,
valorização do património e promoção de redes de conhecimento
N.º de indicadores acima da média
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: «Interioridade» e distância aos mercados/acessibilidades.
Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, recursos humanos e qualificações e converter
informação em conhecimento.
Barreiras externas: Burocracia da administração pública, enquadramento legal e institucional e desadequação dos
incentivos públicos.

24
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
113
ARQUILEDTM
New ligth better world
A Organização
Principais atividades: Desenvolvimento de produtos de iluminação de tecnologia LED e
prestação de serviços energéticos
Localização: Mora
Ano de constituição: 2005
Forma jurídica: Sociedade anónima
Setor: Indústria
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão (volume de emprego): Média empresa
Principais produtos: Lâmpadas elétricas e equipamentos de iluminação (iluminação arquitetural [Arquiline], iluminação pública [Arquicity], iluminação industrial [Arquistore],
iluminação semafórica [Arquitraffic], iluminação de postos de abastecimento [Arquipetrol]).
Marcas: Arquiled®, Arquicity®, Solarys®, Arqnet®, Arquitraffic1®, Arquiservice®, Luzzero®,
Quadrant®, Light Zero®
Mercados dos principais produtos: Nacional, europeu, Angola e Brasil
Internacionalização: Organização exportadora com parcerias internacionais e estrutura própria no Brasil. Detém marcas
registadas em mais de 60 países.
Inovações
• Produtos e serviços: NEUROCITY – Desenvolvimento de um sistema de luminárias inteligentes de elevado desempenho
energético para iluminação pública; Centros logísticos (ARQ-OS, ARQNET e ARQUIGEST – sistema operativo de
comunicação de dados através da rede elétrica); ARQUISERVICES – renting operacional de iluminação; ARQUINATURE – fotossíntese sem sol; ARQUISPOT – lâmpadas LED; ARQUIPETROL – controlo de pagamento em gasolineiras; YLED – equipamentos para motociclos de enduro; ARQUITUNNEL – iluminação de túneis; HCS – número
ilimitado de luminárias e a distâncias ilimitadas ao PT).
• Modelo organizacional: esquema de remuneração variável dos colaboradores da organização (ARQUITARGET).
Perfil de inovação:
Inputs de I&D
Motivações
- Desenvolver novos
produtos
- Contribuir para a eficiência
energética
- Fontes internas, de forma
contínua
- Aquisição externa
Dinâmicas
- Nova para o mercado
- Continuada e sequencial
Padrões
Produto
organizacional
Líder|Gestor da Inovação
Rafael Abelha Santos, 39 anos, natural de Lisboa | Formação profissional em Luminotecnia, Eletrónica Digital Avançada e
Eletrónica Analógica, frequenta curso de Gestão | CEO da Arquiled e Arquiservice
O que o motiva? Realização pessoal, criar e inovar, contribuir para a prosperidade coletiva
Contactos | Zona Industrial, Rua C, Lote 40 7490-328 Mora | www.arquiled.com
Inovação em Portugal Rural
114
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicadores
Breve descrição
Pontos
de Input
Competências da organização I&D

Competências da organização Design

Recursos financeiros Recursos próprios e financiamentos comunitários
Recursos por «mérito»
Sistemas de incentivo à inovação: QREN Inovação (SI Agência da Inovação)
Recursos materiais Terrenos, edifício, equipamentos, tecnologia, veículos e marcas
Fontes de informação internas Conhecimento e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores
Parcerias para a inovação Diversificadas





de Processo
Inovações para melhorias na organização
Desenvolvimento de inovações de organização do local de trabalho
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial


Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria e tecnologias, aposta em formação e qualificação,
procura de novos mercados e experimentação

Em 2011 investiu mais de 200 mil euros em I&D

Contribui em 100% para todos os níveis da cadeia de valor dos três principais produtos

Investimento em I&D
Cadeia de Valor
Perfil de exportação (e abrangência
geográfica)
Exporta mais de 50% do principal produto e 10% dos outros dois para Europa,
Angola e Brasil
Dinâmica para a internacionalização Detém parcerias de apoio à internacionalização e estrutura de produção e distribuição
no Brasil
Fontes de informação externas
Essencialmente institucionais e outras fontes



Parcerias Locais Autarquia

Parcerias de capacitação Universidades e entidades públicas

Parcerias de negócio Outras empresas do mesmo setor e fornecedores

de Resultado
N.º de inovações de 2009 a 2012
Criação de emprego (%)
8, num total de 12

Taxa de variação de emprego superior a 100%

Criação de emprego (n.º) Criação de mais de 10 postos de trabalho

Criação de mais de 10 postos de trabalho

Criação de emprego para a inovação
Resultados internos Crescimento do volume de vendas, no período 2009 a 2012, superior a 47%
Disseminação de conhecimento Divulgação nos media, visitas à organização, participação em eventos comerciais,
científico, formativos e em estudos académicos
Efeitos internos Ganhos de competência e sustentabilidade da organização
Efeitos externos
Contributo positivo ao nível do desenvolvimento socioeconómico da região,
valorização do património e promoção de redes de conhecimento
N.º de indicadores acima da média
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Distância aos mercados/acessibilidades, dificuldades no acesso aos recursos.
Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, dificuldades no acesso à informação sobre os
mercados e cadeias de valor e meios financeiros disponíveis.
Barreiras externas: Burocracia da administração pública e difícil acesso aos apoios públicos.




26
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
115
COTHN
Centro Operativo e Tecnológico Hortofrutícola Nacional
A Organização
Principais atividades: Investigação aplicada, transferência de conhecimento e tecnologia
Localização: Alcobaça
Ano de constituição: 2001
Forma jurídica: Associação setorial privada, sem fins lucrativos
Setor: Serviços
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão (volume de emprego): Micro-organização
Principais produtos: Investigação aplicada, transferência de conhecimento e tecnologia; serviços de inspeção de pulverizadores e controlo de
qualidade; atividades de formação e qualificação; assistência de marketing
e gestão das entidades associadas; outros.
Marcas: COTHN®
Mercados dos principais produtos: Nacional
Internacionalização: Estratégia de ligação a redes de transferência de conhecimento internacionais
Inovações
• Desenvolvimento de atividades de valorização de conhecimento e tecnologia, incrementando a ligação entre a investigação
e o setor produtivo.
• Organização de eventos e reuniões técnicas com os produtores para formação profissional, balanço de campanhas produtivas
e resolução de problemas técnicos.
• Serviço de inspeção de pulverizadores e prestação de serviço de controlo de qualidade.
• Serviço de avaliação de sistemas de rega.
• Serviço de apoio à decisão em termos de proteção de culturas e rega através de uma rede de estações meteorológicas (Infoagro)
Perfil de inovação:
Motivações
Inputs de I&D
- Partilhar conhecimento e
experiências
- Valorização de recursos
- Internacionalização
- Fontes internas, de forma
contínua
- Aquisição externa
Dinâmicas
- Incremental
- Descontinuada mas
sequencial
Líder|Gestora da inovação
Padrões
Social
(transferência de I&D)
Maria do Carmo Martins, 39 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Engenharia Agronómica, mestrado em Economia
Agrária e Sociologia Rural
O que a motiva? Cooperar para inovar, responder às necessidades dos clientes
Contactos | Estrada de Leiria 2460-059 Alcobaça | www.cothn.pt
Inovação em Portugal Rural
116
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
Proximidade aos recursos e aos mercados, acessibilidades e facilitadores de localização

de Input
Vantagens competitivas de localização
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder

Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores

Competências da organização I&D

Recursos financeiros Recursos financeiros próprios e financiamentos comunitários
Fontes de informação internas
Conhecimento e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores
Parcerias para a inovação Muito diversificadas



de Processo
Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria, equipamentos e tecnologias, conhecimentos
externos, formação e qualificação, procura de novos mercados e experimentação
Investimento em I&D
Em 2011 investiu em I&D valores acima da média
Cadeia de valor Contribui em 100% para todos os níveis da cadeia de valor dos três principais
produtos
Fontes de informação externas Sobretudo fontes de mercado, mas também, fontes institucionais e «outras fontes»
Mobilização de conhecimento local




Tradicional, artesanal e ecológico

Parcerias locais Autarquias e outras organizações da mesma área

Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação, associações e entidades públicas
Parcerias de negócio Organizações do mesmo setor, de outros setores, outras áreas e fornecedores


Desenvolvimento local Valorização dos recursos locais

de Resultado
Peso da inovação no volume de vendas 100% do volume de vendas

Efeitos internos Ganhos de competência
Efeitos externos

Contributo positivo ao nível do desenvolvimento socioeconómico da região e da
promoção de redes de conhecimento
N.º de indicadores acima da média

19
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: «Interioridade», conotação à Região Oeste, dificultando a sua identificação de âmbito nacional.
Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades para a inovação, recursos humanos e qualificações, proteção da
inovação e retorno do investimento em inovação.
Barreiras externas: Acesso ao conhecimento para a inovação, cultura local e cultura empresarial para a inovação,
burocracia da administração pública e distância dos centros de decisão.
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
117
AROMÁTICAS VIVAS
O mais fresco da sua cozinha
A Organização
Principais atividades: Produção e comercialização de aromáticas frescas
Localização: Carreço, Viana do Castelo
Ano de constituição: 2009
Forma jurídica: Sociedade por quotas
Setor: Agricultura
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão (volume de emprego): Pequena empresa
Principais produtos: Plantas aromáticas em vaso, para uso culinário
Marcas: Aromáticas Vivas, o mais fresco da sua cozinha®
Mercados dos principais produtos: Nacional e Espanha
Internacionalização: Empresa do grupo Swedeponic (presente
em vários países europeus)
Inovações
• Produção todo o ano, automatizada e com controlo ambiental.
• Introdução de novo produto no mercado: aromáticas frescas em vaso.
• Estrutura organizacional horizontal, promovendo a partilha de ideias e a valorização pessoal de todos os colaboradores.
Perfil de inovação:
Motivações
- Diferenciação de produtos
- Eficiência de processos
- Sustentabilidade ambiental
Inputs de I&D
- Aquisição externa
Dinâmicas
- Incremental
- Nova para o mercado
- Concentrada
Padrões
Produto
Processo
Organizacional
Líder|Gestor da Inovação
Ziad Barazi, 61 anos, natural de Damasco (Síria) | Licenciatura em Biologia, doutoramento em Fisiologia de Plantas
O que o motiva? Criar e inovar, converter ideias em valor, vencer desafios
Contactos | Rua da Gravia, n.º 109, Carreço 4900-278 Viana do Castelo | www.aromaticasvivas.com
Inovação em Portugal Rural
118
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Vantagens competitivas de localização
Características edafoclimáticas, acessibilidades, proximidade aos recursos e aos
mercados, razões familiares
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder


Recursos financeiros Recursos próprios e financiamentos comunitários
Recursos materiais Culturas, infraestruturas, equipamentos, tecnologias, veículos e marcas
Fontes de informação internas Conhecimento e experiência do promotor e dos colaboradores



de Processo
Tipo de processo de inovação Radical e incremental

Inovação para alargar o mercado Estratégia de marketing
Inovação para melhorias na organização

Aproveitar os recursos disponíveis na organização
Investimento em inovação Em 2011 investiu mais de 100% (690%) do volume de vendas de 2010 em
atividades para a inovação


de Resultado
N.º de inovações de 2009 a 2012
3, num total de 3

Peso da inovação na organização 100% do volume de vendas
Criação de emprego (%)

Taxa de variação de emprego superior a 100%

Criação de emprego (n.º) Criação de mais de 10 postos de trabalho

Criação de emprego para a inovação Criação de mais de 10 postos de trabalho

N.º de indicadores acima da média
14
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Falta de apoio técnico-político.
Barreiras internas: Dificuldade de acesso à informação sobre os mercados e cadeias de valor.
Barreiras externas: Dificuldades na contratação de mão-de-obra qualificada, acesso aos apoios públicos e aos mercados,
cultura local e empresarial para a inovação, burocracia da administração pública e enquadramento
legal e institucional.
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
119
RIO DO PRADO
Turismo criativo e sustentável
A Organização
Principais atividades: Turismo em espaço rural; produção e comercialização de produtos hortofrutícolas
Localização: Arelho, Óbidos
Ano de constituição: 2008
Forma jurídica: Sociedade por quotas
Setor: Turismo
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão (volume de emprego): Microempresa
Principais produtos: Hotel rural com serviços de alojamento, restauração, saúde e bem-estar, oferta de atividades lúdico-educativas
e organização de eventos
Marcas: Rio do Prado®
Mercados dos principais produtos: Nacional e europeu
Internacionalização: Estratégia de captação de turistas estrangeiros
Inovações
• Hotel concebido e construído com base nos conceitos de eco design e arquitetura sustentável.
• Serviços turísticos ambientalmente sustentáveis (certificado A+, aquecimento solar, coberturas verdes, horta fotovoltaica,
tratamento de águas dos banhos, abastecimento de autoclismos com água reciclada, reutilização de resíduos e outros materiais para criação de mobiliário e objetos de decoração, utilização de veículos elétricos, etc.).
• Criação do «Eco-Lab», laboratório de estímulo e promoção de talentos (designers, artistas, artesãos) ligados ao eco design.
• Produção de agricultura biológica, com horta e pomar biológico certificado.
• Desenvolvimento do sistema «Eco Easy» com leitura dos consumos de eletricidade nas tomadas e pontos de luz, consumos de água fria, quente e reciclada, e emite o talão informativo do impacto da pegada carbónica de cada cliente.
• Criação do serviço «Maria Batata», que integra restauração, com menus à base de produtos biológicos locais e da época,
mercearia para o escoamento de produtos locais e a livraria «Green», especializada nas temáticas de proteção ambiental,
atividade de agricultura biológica e turismo de natureza.
Perfil de inovação:
Inputs de I&D
Motivações
- Criar e diferenciar produtos
- Processos e produtos
sustentáveis
- Sensibilização ambiental
- Fontes internas, de forma
contínua
Dinâmicas
- Incremental
- Nova para o mercado
- Continuado e sequencial
Líder|Gestora da Inovação
Padrões
Produto
Processo
Marketing
social
Marta Garcia, 42 anos, natural de Lisboa | Bacharelato em Educação de Infância | Gestora do Hotel Rio do Prado
O que a motiva? Criar e inovar, ser independente, assegurar o futuro dos filhos
Contactos | Rua das Poças, Arelho 2510-191 Óbidos | http://riodoprado.pt
Inovação em Portugal Rural
120
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Vantagens competitivas de localização
Património cultural, natural e ambiental, proximidades aos recursos e razões
familiares
Competências de liderança Experiência da líder


Competências da organização I&D

Competências da organização Design

Fontes de informação internas
Conhecimento e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores

de Processo
Tipo de processo de inovação Radical e incremental
Inovação de produto ou processo novo/
melhorado

Novos processos para produtos e diferenciação de produtos
Inovação para alargar mercado Estratégias de marketing para produtos, processos e marketing
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial


Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria, tecnologias, conhecimentos externos, formação e
qualificação, procura de novos mercados e experimentação
Cadeia de valor Contribui com mais de 70% no conjunto dos principais produtos para os níveis de
conceção do produto/serviço, comercialização e pós-venda
Dinâmica para a internacionalização Recorre a parceiros externos para apoiar a internacionalização
Mobilização de conhecimento local

Técnico-construtivo, tradicional, artesanal, histórico, cultural e ecológico
Parcerias locais Autarquia





de Resultado
N.º de inovações de 2009 a 2012
5, num total de 7

Peso da inovação na organização 100% do volume de vendas

Criação de emprego para a inovação Criação de 5 postos de trabalho

Efeitos internos Ganhos de competência e sustentabilidade da organização
Efeitos externos
Contributo positivo ao nível da valorização do património e promoção de redes de
conhecimento
N.º de indicadores acima da média


19
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades.
Barreiras internas: Não foram destacadas.
Barreiras externas: Dificuldades de acesso ao conhecimento para a inovação, ao capital de risco, ao crédito bancário, a
apoios públicos e a telecomunicações; burocracia da administração pública; enquadramento legal e
institucional.
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
121
NOVA DELTA
Comércio e Indústria de Cafés, SA
A Organização
Principais atividades: Importação, exportação, industrialização e
transformação de café verde, cevada e chicória
Localização: Campo Maior
Ano de constituição: 1985
Forma jurídica: Sociedade anónima
Setor: Agroindústria
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão (volume de emprego): Grande empresa
Principais produtos: Cafés torrados, em grão ou moídos, misturas
de café, cafés solúveis, cevadas e sucedâneos de cacau
Marcas: Delta Cafés®, Delta Q®, Del’Fruit®
Mercados dos principais produtos: Nacional, europeu, Angola
e Brasil
Internacionalização: Empresa do Grupo Nabeiro com presença em mais de 20 países
Inovações
• Desenvolvimento de novos produtos: Del’Fruit – sumos e néctares selados através do sistema Bag in Box utilizado em
máquinas dispensadoras Krobag; Delta Q – sistema de cápsulas de café patenteado; Power coffee – cápsula de café com
teor acrescido de cafeína, guaraná e ginseng; Chá Red Q – cápsulas de chá expresso, 100% natural, sem cafeína feita a
partir da planta de rooibos; Ice coffee Luso Delta – bebida 100% feita à base de água mineral natural de Luso e café Delta
• Conceção de novas embalagens: Ruby – sistema de armazenamento em embalagem PET para 3 kg de café em grão e dispensador de café para máquinas de restauração, embalagens Doypack para 250 g de café moído
• Desenvolvimento de máquinas de café – Delta Q: Qool automática, Qosmo Gloss, Qosy Automática, alQuimia, Bugatti
Perfil de inovação:
Inputs de I&D
Motivações
- Novos produtos
- Diversificar e diferenciar a
gama de produtos
- Sustentabilidade ambiental
- Fontes internas, de forma
contínua
- Aquisição externa
Dinâmicas
- Incremental
- Nova para o mercado
- Continuada e sequencial
Líder|Gestor da inovação
Padrões
Produto
Marketing
Marco Miranda, 38 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Empreendedorismo e Inovação | Gestor da inovação na Nova
Delta, desde 2001
Contactos | Av. Calouste Gulbenkian 7370-025 Campo Maior | www.delta-cafes.pt
Inovação em Portugal Rural
122
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Vantagens competitivas de localização
Acessibilidades e proximidade dos mercados e razões familiares
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder

Competências da organização I&D

Recursos financeiros Recursos próprios e financiamentos comunitários
Recursos por «mérito»

QREN SI Inovação e SI I&DT


Recursos materiais Terrenos, edifícios, infraestruturas, equipamentos, tecnologia, patentes e marcas
Fontes de informação internas Conhecimento e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores
Parcerias para a inovação Diversificadas



de Processo
Tipo de processo de inovação Radical e incremental
Inovação de produto ou processo novo/
melhorado

Diferenciar produtos e diversificar a gama de produtos existentes
Inovação para alargar mercado Estratégia de marketing para produtos e para entrar em mercados específicos
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial


Atividades para a inovação I&D, aquisição de equipamentos, tecnologias, conhecimentos externos, formação e
qualificação, procura de novos mercados e experimentação
Investimento em I&D

Em 2011 investiu mais de 200 000 euros em I&D
Fontes de informação externas Essencialmente fontes de mercado



Parcerias locais Outras organizações da mesma área

Parcerias de negócio Empresas de outros setores e fornecedores

6, num total de 8

de Resultado
N.º de inovações de 2009 a 2012
Criação de emprego (n.º) Criação de 18 postos de trabalho

Criação de emprego para a inovação Criação de 8 postos de trabalho

Disseminação de conhecimento Divulgação nos media, participação em eventos científicos e formativos e estudos
académicos, visitas à organização e apoio à criação de negócios e empresas
N.º de indicadores acima da média
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades.
Barreiras internas: Proteção da inovação.
Barreiras externas: Não foram destacadas.

21
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
123
SUMOL+COMPAL
É da nossa natureza.
A Organização
Principais atividades: Fabricação de bebidas alcoólicas e não alcoólicas
Localização: Almeirim
Ano de constituição: 1952, constituição da Compal; 2009, constituição da
SUMOL+COMPAL por fusão da Compal e da Sumolis
Forma jurídica: Sociedade anónima
Setor: Agroindústria
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão: Grande empresa
Principais produtos: Águas, cervejas, sumos, refrigerantes, néctares, bebidas
energéticas vegetais e derivados de tomate, dos quais se destacam a gama de
Compal Clássico dos aromas Manga, Pêssego e Pera
Marcas: Sumol®, Compal® às quais acrescem mais de 30 marcas derivadas (blends)
e outras marcas para famílias específicas de produtos
Mercados dos principais produtos: Nacional e África
Internacionalização: Organização exportadora, com parcerias com clientes e intermediários em mais de 65 países; detém
uma empresa local em Moçambique com atividade industrial, destinada a servir o mercado do SADC; detém uma empresa
local em Angola com atividade comercial e tem em curso projeto de construção de uma fábrica.
Inovações
• Desenvolvimento de novos produtos: néctares com novos sabores de edição limitada: ameixa rainha-cláudia do Alentejo,
laranja do algarve e maçã bravo de Esmolfe; outros sabores: néctar de ameixa, frutos vermelhos, cereja, melancia-morango,
e néctar de vários sabores sem adição de açúcar, corantes e conservantes.
• Criação de novas marcas: Compal Família, Compal Vital, Compal Light, Compal Essencial.
• Desenvolvimento de novas embalagens (embalagem multicamada e de pequena capacidade para targets específicos).
• Implementação de novas tecnologias no processo de transformação do produto.
Perfil de inovação:
Inputs de I&D
Motivações
- Diversificar a gama de
produtos
- Alargar o mercado
- Fontes internas, de forma
contínua
- Aquisição externa
Dinâmicas
- Incremental
- Nova para o mercado
- Continuada e sequencial
Líder|Gestora da Inovação
Padrões
Produto
Marketing
Madalena Faria, 39 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Gestão e Administração de Empresas, MBA em Marketing|
Marketing Manager da Compal, desde 2005
Contactos | Estrada da Portela, 9 2790-124 Carnaxide | www.sumolcompal.pt
Inovação em Portugal Rural
124
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Vantagens competitivas de localização
Proximidade dos recursos e dos mercados, acessibilidades
Recursos materiais Terrenos, culturas agrícolas, edifícios, equipamentos, tecnologia, veículos, patentes e
marcas
Fontes de informação internas Conhecimento e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores
Parcerias para a inovação Diversificadas




de Processo
Tipo de processo de inovação Radical e incremental
Inovação de produto ou processo novo/
melhorado

Desenvolvimento de novos produtos para diversificar a gama de produtos e entrar
em mercados específicos
Inovação para alargar mercado Estratégia de marketing própria e para novos produtos
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial
Perfil de exportação (e abrangência
geográfica)
Em 2011 investiu mais de 750 000 euros em I&D
Exporta os 1.º, 2.º e 3.º principais produtos, respetivamente, para Angola (75%),
Angola e Cabo Verde (20%) e Cabo Verde e Moçambique (25%)
Dinâmica para a internacionalização Parcerias com distribuidores e intermediários internacionais, empresas locais e
produção local em mercados estratégicos
Fontes de informação externas
Mobilização de conhecimento local


Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria, equipamento e tecnologias, formação e qualificação,
procura de novos mercados e experimentação
Investimento em I&D





Fontes de mercado, algumas fontes institucionais e sobretudo «outras fontes»

Tradicional, artesanal, histórico e cultural

Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação, associações e media
Parcerias de negócio Outras empresas de outros setores e de outras áreas


de Resultado
N.º de inovações de 2009 a 2012
Criação de emprego (n.º)
Efeitos internos
9, num total de 12

Criação de 150 postos de trabalho

Ganhos de competência e sustentabilidade da organização

N.º de indicadores acima da média
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades.
Barreiras internas: Não foram destacadas.
Barreiras externas: Acesso ao capital de risco, ao crédito bancário e aos apoios públicos.
19
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
125
PROVE
Promover e Vender
A Organização
Principais atividades: Produção agrícola, Promoção integrada de
produtos hortícolas da época, distribuídos em cabazes em núcleos
aderentes numa rede constituída à escala nacional
Localização: Nacional
Ano de constituição: 2004
Forma jurídica: Associação sem fins lucrativos (16 grupos de ação
local e 120 agricultores)
Setor: Serviços e comércio
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão (volume de emprego): Média organização
Principais produtos: Venda de cabazes de produtos hortofrutícolas
Marcas: PROVE®
Mercados dos principais produtos: Nacional, circuitos de proximidade
Inovações
• Colocar os produtores (pequenos produtores) a desenvolver um negócio que termina na comercialização, sem intermediários.
• Desenvolvimento de associações entre produtores (núcleo de 2 a 4 agricultores) para o aprovisionamento de produtos
hortícolas, em quantidade e diversidade suficiente, para criar o cabaz.
• Publicitação/promoção do PROVE (boca a boca, internet e redes sociais)
• Promoção e dinamização integrada da rede de produtores em diversos canais de comunicação (criação de página de internet, redes sociais, comunicação social).
• Alargar à comercialização de produtos transformados.
Perfil de inovação:
Motivações
- Ganhos de eficiência e de
valor
- Diversificar a gama de
produtos
Inputs de I&D
- Fontes internas, de forma
contínua
- Aquisição externa
Dinâmicas
- Incremental
- Continuada e sequencial
Padrões
Produto
Marketing
Líder|Gestor da Inovação
José Diogo, 33 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Engenharia Agronómica |Na ADREPES desde 2006
O que o motiva? Realização pessoal, assegurar uma situação económica estável, diversificar a atividade
Contactos | Estrada Nacional 379, Espaço Fortuna Artes e Ofícios 2950-807 Quinta do Anjo
Inovação em Portugal Rural
126
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Vantagens competitivas de localização
Facilitadores de localização e acessibilidades, proximidade dos mercados
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder


Recursos financeiros Recursos financeiros próprios, financiamentos comunitários e apoios públicos locais

Recursos materiais Terrenos, culturas, edifícios, equipamentos, infraestruturas, tecnologia, veículos e
marca

Fontes de informação internas Conhecimento e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores
Parcerias para a inovação Muito diversificadas


de Processo
Inovações para alargar o mercado
Estratégia de marketing

Inovações para melhorias na Inovações organizacionais para obtenção de ganhos de eficiência e valor
organização
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial

Atividades para a inovação I&D interna e externa, aquisição de equipamentos, tecnologias, conhecimento
externo, formação e qualificação, procura de novos mercados, experimentação
Cadeia de valor Contribui em 100% para todos os níveis da cadeia de valor (exceto na
transformação)
Fontes de informação externas Fontes de mercado, fontes institucionais e «outras fontes»
Mobilização de conhecimento local

Técnico-construtivo, histórico, cultural e ecológico
Parcerias locais Organizações da mesma área e autarquias





Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação, associações, entidades públicas
Parcerias de negócio Outras organizações do mesmo setor e de outras áreas e fornecedores


de Resultado
Taxa de variação de emprego superior a 100% (284%)

Criação de emprego (n.º)
Criação de mais de 70 postos de trabalho

Criação de emprego para a inovação
Criação de mais de 90 postos de trabalho

Criação de emprego (%)
Resultados internos Crescimento do volume de vendas, no período de 2009-2011, superior a 100%
Disseminação de conhecimento Divulgação nos media, participação em eventos pedagógicos e formativos, comerciais
e em estudos e projetos, visitas e apoio a novos negócios
Efeitos internos Ganhos de competência e sustentabilidade da organização
Efeitos externos
Contributo positivo ao nível do desenvolvimento socioeconómico da região, da
valorização do património e da promoção de redes de conhecimento
N.º de indicadores acima da média




23
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Dificuldades de acesso aos recursos e distância aos mercados/acessibilidades.
Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, converter formação em conhecimento, riscos da
inovação, meios financeiros disponíveis, cultura, estratégia e liderança da organização
Barreiras externas: Acesso ao conhecimento para a inovação e à formação, burocracia da administração pública,
enquadramento legal e institucional e acesso a telecomunicações.
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
127
ANSUB
Associação de Produtores Florestais do Vale do Sado
A Organização
Principais atividades: Prestação de serviços de gestão florestal; investigação e desenvolvimento; outros (valorização de produtos, cartografia,
topografia e consultoria técnica)
Localização: Alcácer do Sal
Ano de constituição: 1994
Forma jurídica: Associação empresarial, sem fins lucrativos
Setor: Serviços
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão (volume de emprego): Nano-organização
Principais produtos: Elaboração de planos de gestão florestal; certificação florestal; preparação de candidaturas; outros serviços (topografia,
cartografia e SIG, incentivo ao investimento, valorização de produtos,
apoio técnico, I&D, formação e sensibilização)
Marcas: Certisado®
Mercados dos principais produtos: Nacional
Inovações
• Desenvolvimento de técnicas de enxertia na plantação de pinheiro manso.
• Desenvolvimento de maquinaria e equipamentos de extração de cortiça, de processo mecânico de recolha de pinhas e de
sistema de tratamento térmico de bolotas (landes).
• Método de leitura automática da qualidade e humidade da cortiça sem extração.
• Divulgação e aquisição de conhecimento: valorização da fileira da pinha e do pinhão.
Perfil de inovação:
Motivações
- Melhoria de processos
- Ganhos de eficiência e de
valor
- Redução de custos
Inputs de I&D
- Fontes internas, de forma
contínua
Dinâmicas
- Incremental
- Nova para o mercado
- Continuada e sequencial
Padrões
Processo
Produto
Networking
Líder|Gestor da Inovação
Pedro Silveira, 47 anos, natural de Évora | Licenciatura em Engenharia Agronómica, pós-graduação em Pastagens e Forragens
O que o motiva? Criar e inovar, valorizar a ideia, contribuir para a prosperidade coletiva
Contactos | Rua Joaquim Soeiro Pereira Gomes, Apt 105 7580-514 Alcácer do Sal | http://www.ansub.pt
Inovação em Portugal Rural
128
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Vantagens competitivas de localização
Características edafoclimáticas do território, acessibilidades, proximidade dos
mercados, razões familiares

Competências de liderança Qualificação e experiência do líder

Qualificação dos recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores
Competências da organização I&D


Recursos financeiros Recursos financeiros próprios e financiamentos comunitários

Recursos materiais Parque florestal, equipamentos, tecnologia, veículos e marcas
Fontes de informação internas Conhecimento e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores


Parcerias para a inovação Diversificadas

de Processo
Tipo de processo de inovação Radical e incremental

Inovação para melhorias na organização Desenvolvimento de inovações de produto e processo para obter ganhos de eficiência
e valor
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial


Fontes de informação externas Sobretudo fontes de mercado, fontes institucionais, mas também «outras fontes»
Parcerias locais Autarquias

Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação, associações e entidades públicas
Parcerias de negócio Outras empresas do mesmo setor, de outros setores e de outras áreas
Desenvolvimento local

Estabelecimento de redes para desenvolvimento local e regional e valorização dos
recursos
N.º de indicadores acima da média



16
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Dificuldades de acesso aos recursos.
Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, dificuldades de acesso à informação sobre os
mercados e cadeias de valor, em converter informação em conhecimento; custo, retorno do
investimento em inovação e meios financeiros disponíveis; cultura e estratégia da organização.
Barreiras externas: Dificuldades de contratação de mão-de-obra qualificada, no acesso ao capital de risco e ao crédito
bancário e desadequação dos incentivos públicos.
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
129
CASAS AGRÍCOLAS DAS HERDADES
MONTE NOVO E CONQUEIRO
A Organização
Principais atividades: Produção e comercialização de produtos agrícolas e silvicultura
Localização: Aldeia Velha, Avis
Ano de constituição: 1985
Forma jurídica: Sociedade anónima
Setores: Agricultura, silvicultura
Nível de diversificação/especialização: Organização diversificada e
verticalizada
Dimensão (volume de emprego): Pequena empresa
Principais produtos: cortiça; vinho e uvas de mesa; azeite virgem extra; outros – carne de bovino mertolengo (DOP), carne
de porco preto alentejano (DOP), cereais e culturas forrageiras, pinhão e caça turística
Marcas: Rovisco Garcia®, Herdade de Marcolos®
Mercados dos principais produtos: Nacional, Europa, Brasil e EUA
Internacionalização: Organização exportadora, com parcerias com distribuidores e intermediários internacionais e participação em eventos comerciais e promocionais de âmbito internacional
Inovações
• I&D aplicados. Implementação de sistemas de controlo de rega e fitossanitário em vinha e olival com compasso de 7x3,5
m e plantação de sobreiros com sistema de rega gota-a-gota, que permitiu extrair a primeira cortiça (desboia) aos 8 anos.
Extração de cortiça com serviço entrega imediata.
• Estratégia de marketing (participação no vídeo em inglês da BBC «Forest in a Bottle»: ciclo das operações e presença da
vida selvagem no montado; dinamização de atividades turísticas integradas para atração de novos públicos.
• Gestão florestal e cinegética sustentável (Wild Life Estates, Certificação PEFC e FSC), prevenção de incêndios (restrição
de circulação em épocas críticas, prevenção perimetral e nas linhas de água, kits de 1.ª intervenção e joppers).
• Estabelecimento de redes com a comunidade local para o acompanhamento de atividades de caça turística.
• Projeto de biodiversidade e preservação de espécies: reintrodução do corço e criação de javalis.
Perfil de inovação:
Motivações
- Ganhos de eficiência e valor
- Aproveitar recursos
disponíveis
- Estratégia de marketing
Inputs de I&D
- Fontes internas, de forma
contínua
Dinâmicas
- Incremental
- Continuada e sequencial
Padrões
Produto
Processo
Marketing
Organizacional
Líder|Gestor da inovação
Francisco Almeida Garrett, 67 anos, natural de Avis | Licenciatura em Engenharia Agronómica, pós-graduação em Gestão
e Comércio Internacional
O que o motiva? Animar uma equipa, assegurar o futuro dos filhos, consciência de dispor de capacidade de liderança
Contactos | Herdades Monte Novo e Conqueiro 7480-057 Aldeia Velha www.rgroviscogarcia.pt/
Inovação em Portugal Rural
130
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder

Recursos financeiros Recursos financeiros próprios e financiamentos comunitários
Recursos materiais Terrenos, infraestruturas, equipamentos, tecnologia, veículos e marcas
Fontes de informação internas Sobretudo conhecimento e experiência do(s) promotor(es) mas também dos
colaboradores
Parcerias para a inovação Diversificadas




de Processo
Desenvolvimento de novos produtos e processos para produtos.

Estratégia de marketing

Inovação para melhorias na organização Desenvolvimento de inovações para obter ganhos de eficiência e valor

Inovação de produto ou processo novo/
melhorado
Inovação para alargar o mercado
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial

Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria, equipamentos e tecnologias, formação e qualificação,
introdução de inovações no mercado e experimentação
Cadeia de valor Contribui em 100% para todos os níveis da cadeia de valor dos principais produtos
(exceto na cortiça: apenas conceção do produto e produção)
Perfil de exportação (e abrangência
geográfica)
Exporta menos de 50% de um produto e cerca de 100% de outro (Europa, Brasil e
EUA)



Dinâmica para a internacionalização Parcerias com distribuidores e intermediários internacionais

Sobretudo fontes de mercado, mas também «outras fontes»

Fontes de informação externas
Inovação para networking local Redes com a comunidade local

Parcerias locais Autarquias e outras organizações da mesma área

Parcerias de negócio Outras empresas do mesmo setor, de outros setores e fornecedores

de Resultado
N.º de inovações de 2009 a 2012
3, num total de 10

Criação de emprego para a inovação Criação de postos de trabalho acima da média

Disseminação de conhecimento Participação em eventos comerciais e promocionais e visitas à organização
Efeitos internos
Ganhos de competência e sustentabilidade da organização
Efeitos externos
Contributo para o desenvolvimento socioeconómico da região, valorização do
património e promoção de redes de conhecimento
N.º de indicadores acima da média
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Distância aos mercados/acessibilidades.
Barreiras internas: Não foram destacadas.
Barreiras externas: Dificuldades de contratação de mão-de-obra qualificada e de acesso aos apoios públicos e
enquadramento legal e institucional.



22
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
131
TERRIUS
Agrupamento de produtores, CRL
A Organização
Principais atividades: Produção, transformação, desenvolvimento de novos produtos e comercialização de produtos agrícolas; atividades de educação e formação; organização e dinamização de atividades turísticas nas vertentes gastronomia, natureza e património.
Localização: S. Salvador da Aramenha, Marvão
Ano de constituição: 2011
Forma jurídica: Cooperativa
Setores: Agricultura, agroindústria e turismo
Nível de diversificação/especialização: Organização diversificada
Dimensão (volume de emprego): Microempresa
Principais produtos: Cogumelos e produtos transformados, tomate desidratado, conservas,
farinhas, compotas agridoces e frutos certificados (castanha DOP, maçã de Portalegre IGP,
variedade bravo Esmolfe)
Marcas dos principais produtos: Terrius®
Mercados: Nacional
Internacionalização: Processo em fase inicial com destaque para mercados de Norte da Europa, Médio Oriente e EUA.
Inovações
• Modelo organizacional: agrupamento de jovens agricultores, socialmente responsáveis, com a missão de recuperar e preservar as tradições, os produtos e os recursos naturais locais.
• Produção de cogumelos em tronco de madeira.
• Desenvolvimento de gama de produtos à base de cogumelos (farinha, bolachas, conservas).
• Criação da marca Terrius®.
• Comercialização de produtos DOP e IGP locais.
• Desenvolvimento de gama de produtos à base de produtos DOP e IGP locais (farinha, bolachas, conservas)
• Desenvolvimento de embalagem de plástico com aparência de vidro.
Perfil de inovação:
Motivações
- Ganhos de eficiência e valor
- Diversificar e diferenciar a
gama de produtos
- Valorizar os recursos locais
Inputs de I&D
- Fontes internas, de forma
contínua
Dinâmicas
- Incremental
- Nova para o mercado
- Continuada e sequencial
Padrões
Produto
Processo
Marketing
Organizacional
Líder|Gestora da Inovação
Rita Martins, 31 anos, natural de Vila Real | Licenciatura em Engenharia Zootécnica, mestrado em Segurança Alimentar
O que a motiva? Valorizar a ideia, ser independente, contribuir para a prosperidade coletiva
Contactos | Edifício Moinho da Cova, Centro Lazer da Portagem 7330-328 Marvão | www.terrius.pt
Inovação em Portugal Rural
132
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Vantagens competitivas de localização
Acessibilidades, património cultural, natural e ambienta, razões familiares
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder


Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores
Competências da organização I&D


Recursos financeiros Recorre unicamente a recursos financeiros próprios
Fontes de informação internas Sobretudo, conhecimento e experiência do(s) promotor(es) mas também dos
colaboradores


de Processo
Tipo de processo de inovação Radical e incremental
Inovação de produto ou processo novo/
melhorado

Desenvolvimento de produtos ou processos destinados a diversificar a gama e
a diferenciar produtos
Inovação para alargar o mercado Estratégia de marketing


Inovação para melhorias na organização Desenvolvimento de inovações para obter ganhos de eficiência e valor
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial


Atividades para a inovação I&D, aquisição e conhecimento externo, formação e qualificação, introdução de
inovações em novos mercados, experimentação

Fontes de mercado, institucionais e outras fontes

Fontes de informação externa
Mobilização de conhecimento local
Conhecimento técnico-construtivo, tradicional, artesanal, histórico, cultural e
ecológico
Parcerias locais Autarquia(s)


de Resultado
7, num total de 7

Efeitos internos
Ganhos de competência e sustentabilidade da organização

Efeitos externos
Contributo para o desenvolvimento socioeconómico da região, valorização do
património e promoção de redes de conhecimento
N.º de inovações de 2009 a 2012
N.º de indicadores acima da média

18
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades e dificuldades de acesso aos recursos.
Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, acesso a informação sobre os mercados e cadeias de
valor e meios financeiros disponíveis.
Barreiras externas: Acesso aos mercados, burocracia da administração pública e enquadramento legal e institucional.
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
133
NONO SENTIDO
Alimentação e Bem-Estar, Lda.
A Organização
Principais atividades: Transformação e comercialização de azeites, patés e compotas
Localização: Quinta da Várzea da Pedra, Bombarral
Ano de constituição: 2010
Forma jurídica: Sociedade por quotas
Setor: Comércio
Nível de diversificação/especialização: Organização verticalizada
Dimensão (volume de emprego): Nano-empresa
Principais produtos: Azeite virgem extra, azeite virgem extra aromatizado, patés de azeitonas
e compotas de frutos
Marcas: 9.º Sentido®; Nono Sentido, Olive Soul
Mercados dos principais produtos: Nacional, Europa e Ásia
Internacionalização: Desenvolvimento da estratégia de internacionalização em curso para os
mercados da Europa, da Rússia e da China
Inovações
• Investigação e desenvolvimento de novos produtos com azeite extra virgem de categoria superior enriquecido com antioxidantes naturais de origem marinha.
• Desenvolvimento de novas técnicas e metodologias para extração mecânica e infusão de aromas em azeite.
• Desenvolvimento de gama de produtos: azeite para pratos de menu (special saladas com manjericão e limão, special peixe com aneto e special al funchi para pratos típicos italianos); gama de compotas (pera rocha com gengibre, tomate com
manjericão, morangos silvestres, ameixa e azeitonas doces) e patés com antioxidantes naturais (limão, ervas aromáticas e
algas marinhas).
Perfil de inovação:
Inputs de I&D
Motivações
- Novos produtos
- Diversificar a gama de
produtos
- Aproveitar recursos
disponíveis
- Fontes internas de forma
contínua
- Aquisição externa
Dinâmicas
- Incremental
- Nova para o mercado
- Continuada e sequencial
Líder|Gestor da Inovação
Padrões
Produto
Processo
Ricardo Viveiros, 49 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Engenharia Eletrotécnica, pós-graduação em Gestão e MBA
O que o motiva? Ser independente, vencer desafios, autoemprego
Contactos | Q.ta Várzea da Pedra, 2540-172 Bombarral www.nonosentido.com
Inovação em Portugal Rural
134
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Vantagens competitivas de localização
Proximidade dos recursos, razões familiares e facilitadores da localização
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder


Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores

Competências da organização I&D

Competências da organização Design

de Processo
Tipo de processo de inovação Radical e incremental
Inovação de produto ou processo novo/
melhorado

Desenvolvimento de novos produtos ou processos para diferenciar produtos e
diversificar a gama de produtos
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial

Atividades para a inovação I&D, formação e qualificação, introdução de inovações no mercado e produção
experimental
Investimento em I&D

Em 2011 investiu acima da média em atividades de I&D
Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação e associações



de Resultado
N.º de inovações de 2009 a 2012
5, num total de 5

Peso da inovação na organização 100% do volume de vendas
Disseminação de conhecimento

Participação em eventos comerciais e promocionais e apoio ao desenvolvimento de
novos negócios
Efeitos internos Ganhos de competência e sustentabilidade da organização
N.º de indicadores acima da média
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades e dificuldades de acesso aos recursos.
Barreiras internas: Proteção da inovação.
Barreiras externas: Distância cultural entre empreendedores e investigadores; relação burocrática e demorada


15
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
135
QUINTA DO PORTAL, SA
Enólogos Distintos
A Organização
Principais atividades: Produção e comercialização de vinhos comuns e
licorosos; restauração; enoturismo e agroturismo
Localização: Celeiros do Douro, Sabrosa
Ano de constituição: 1990
Forma jurídica: Sociedade anónima
Setores: Agroindústria e turismo
Nível de diversificação/especialização: Organização verticalizada
Dimensão (volume de emprego): Média empresa
Principais produtos: Vinhos do Porto de categorias especiais e moscatel; vinhos DOC Douro; enoturismo
Marcas: Quinta do Portal colheita®, Auru®, Mural®, Frontaria®, Muros
da Vinha®, Late Harest®, Fémina®, Extra Dry®, Lágrima®, Fine White®,
Fine Tawny®, Fine Ruby®, Portal Pink®, Portos Reserva®, Moscatel Douro®, Mural de Favaios®, Trevo®
Mercados dos principais produtos: Nacional, Europa, América do Norte, Rússia, China, Brasil
Internacionalização: Organização exportadora, com parcerias com distribuidores e intermediários internacionais
Inovações
• Desenvolvimento de novas tecnologias de produção do vinho (método para selecionar os bagos).
• Desenvolvimento de novas formas de marketing com benefícios ambientais (galardão «Chave Verde» – adoção de medidas
ecológicas e práticas sustentáveis).
• Criação e dinamização do serviço de enoturismo e agroturismo, aliado ao conceito de enogastronomia (restaurante gourmet
vínico).
• Desenvolvimento de novos produtos para novos públicos (Vinho Fémina®).
• Abertura de novos canais de comunicação e marketing (site próprio e clube de amigos nas redes sociais).
Perfil de inovação:
Inputs de I&D
Motivações
- Ganhos de eficiência e valor
- Novos produtos
- Diferenciar produtos
- Estratégia de marketing
- Fontes internas
Dinâmicas
- Incremental
- Continuada e sequencial
Equipa de gestão da Inovação
Padrões
Produto
Processo
Marketing
Manuel Castro Ribeiro, 50 anos, Licenciatura em Economia, pós-graduação em Estudos Europeus e em Gestão Internacional
| Consultor de gestão, diretor financeiro e diretor geral da Quinta do Portal, desde 2007; Paulo Coutinho, 44 anos, enólogo,
diretor de produção da Quinta do Portal desde 1990; Miguel Sousa, 39 anos, diretor de viticultura; Pedro Branco, 41 anos,
Licenciatura em Gestão, diretor comercial desde 1990.
Contactos | EN 323, Celeirós do Douro 5060-909 Sabrosa | www.quintadoportal.com/
Inovação em Portugal Rural
136
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder

Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores
Recursos financeiros Recursos financeiros próprios e financiamentos comunitários
Recursos por «mérito»
Prémio «Best of Wine Tourism»



Recursos materiais Culturas (vinhas), edifícios, infraestruturas (adega), tecnologia, veículos e marcas
Parcerias para a inovação Diversificadas


de Processo
Inovação de produto ou processo novo/
melhorado
Desenvolvimento de novos produtos e de processos para diferenciar produtos
Inovação para alargar o mercado Estratégia de marketing própria, de produto e para entrar em mercados específicos
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial


Cadeia de valor Contribui em 100% para todos os níveis da cadeia de valor
Perfil de exportação (e abrangência
geográfica)

Exporta entre 50% a 100% dos seus principais produtos para Europa, América do
Norte, África, China e Brasil
Dinâmica para a internacionalização Parcerias com distribuidores e intermediários internacionais
Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação e associações




de Resultado
N.º de inovações de 2009 a 2012
5, num total de 7

Peso da inovação na organização 100% do volume de vendas

N.º de indicadores acima da média
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Dificuldades de acesso aos recursos.
Barreiras internas: Custos da inovação e proteção da inovação.
Barreiras externas: Burocracia da administração pública e enquadramento legal e institucional.
15
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
137
CASA AGRÍCOLA DE VALBOM
A Organização
Principais atividades: Produção, transformação e comercialização de produtos agrícolas e pecuária; dinamização de atividades
de turismo cinegético.
Localização: Valbom dos Figos, Mirandela
Ano de constituição: 2005, como empresário agrícola
Forma jurídica: Empresário em nome individual
Setores: Agricultura, agroindústria e turismo
Nível de diversificação/especialização: Organização pluriverticalizada
Dimensão (volume de emprego): Pequena empresa
Principais produtos: Azeite virgem extra biológico; azeitona de
mesa; amêndoa; outros (uva de mesa, marmelo, borregos e vitelos)
Marcas: Casa de Valbom®, Origens®
Mercados dos principais produtos: Nacional, Espanha, França, Brasil, Angola e China
Internacionalização: Organização exportadora, com parcerias com distribuidores e intermediários internacionais e participação em eventos comerciais e promocionais de âmbito internacional, promoção de missões inversas, trazendo empresários
a visitar a realidade agrícola nacional.
Inovações
• Introdução de maquinaria e novas tecnologias nos processos de apanha de azeitona e extração do azeite a frio.
• Alteração da estrutura organizacional da empresa com a redução de intermediários da cadeia de distribuição.
• Abertura de novos canais de marketing com o alargamento da rede de pontos de venda.
• Organização e dinamização de ações de informação para os consumidores e de palestras de incentivo à internacionalização
para as empresas.
• Melhoria dos processos de gestão agrícola recorrendo a um planeamento e controlo de recursos de ciclo fechado com a
introdução de novas formas de gestão, melhoria no método de produção e alterações com benefícios ambientais.
Perfil de inovação:
Inputs de I&D
Motivações
- Ganhos de eficiência e valor
- Garantir qualidade
- Novos mercados
- Fontes internas, de forma
contínua
Dinâmicas
- Incremental
- Continuada
Líder|Gestor da Inovação
Padrões
Processo
Organizacional
Marketing
Alberto Carvalho Neto, 29 anos, natural de Mirandela | Licenciatura em Engenharia Zootécnica, MBA em Gestão e Marketing |
Administrador da Casa Agrícola de Valbom, desde 2005
Contactos | Valbom dos Figos 5370-175 Mirandela | www.casaagricolavalbom.com
Inovação em Portugal Rural
138
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder

Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores acima da média
Recursos financeiros Recorre unicamente a recursos financeiros próprios
Recursos materiais Culturas, edifícios, infraestruturas, equipamentos, veículos, patentes e marcas
Fontes de informação internas Conhecimento e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores




de Processo
Inovação para alargar o mercado Estratégia de marketing própria e organizacional
Inovação para melhorias na organização

Desenvolvimento de inovações para obter ganhos de eficiência e valor
Intensidade do processo de inovação Continuada


Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria, equipamentos e tecnologias, formação e qualificação,
introdução de inovações no mercado e experimentação

Investimento em inovação Em 2011 investiu cerca de 70% do volume de vendas de 2010 em atividades de
inovação

Cadeia de valor Contribui em 100% para todos os níveis da cadeia de valor
Dinâmica para a internacionalização Parcerias com distribuidores e intermediários internacionais
Fontes de conhecimento externo
Mobilização de conhecimento local
Fontes de mercado, mas sobretudo «outras fontes»
Técnico-construtivo, tradicional, artesanal, histórico, cultural e ecológico
Parcerias locais Outras organizações da mesma área





de Resultado
Resultados internos Crescimento do volume de vendas, no período de 2009 a 2011, superior a 70%
Disseminação de conhecimento Participação em eventos comerciais e promocionais, pedagógicos e formativos, visitas
à organização e apoio à criação de novos negócios
Efeitos internos
Ganhos de competência e sustentabilidade da organização
Efeitos externos
Contributo para o desenvolvimento socioeconómico da região, valorização do
património e promoção de redes de conhecimento
N.º de indicadores acima da média




19
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades.
Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, recursos humanos e qualificações, acesso
a informação sobre os mercados e cadeias de valor, converter informação e formação em
conhecimento, custos e retorno do investimento em inovação, meios financeiros disponíveis.
Barreiras externas: Acesso e desadequação dos apoios públicos, burocracia da administração pública e acessibilidades
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
139
COOKING AND NATURE
Emotional hotel
A Organização
Principais atividades: Operação de um hotel rural com atividades integradas de alojamento, restauração e bebidas; organização e dinamização
de atividades de natureza e aventura, lúdicas e educativas
Localização: Alvados, Porto de Mós
Ano de constituição: 2009
Forma jurídica: Sociedade por quotas
Setor: Turismo
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão (volume de emprego): Nano-empresa
Principais produtos: Alojamento, restauração e dinamização de atividades de natureza e aventura e lúdicas educativas
Marcas: Cooking and Nature®
Mercados dos principais produtos: Nacional, Europa e Brasil
Internacionalização: Estratégia de captação de turistas estrangeiros
Inovações
• Hotel em meio rural que alia arquitetura, design, sustentabilidade ambiental e modernidade às características naturais e
tradicionais do local.
• A decoração dos espaços comuns e dos quartos representam emoções; decorados individualmente, incorporam sentimentos (desde os mais tranquilos «Simplicidade, Meditação» ou «Aconchego, Meditação», aos mais sugestivos «Exotismo,
Sensualidade» ou «Luxúria, Paixão»).
• Serviço de «Cooking Lesson»: preparação de refeições pelos hóspedes com o acompanhamento de chefes, com aposta em
ementas da estação e pratos típicos da região, feitos a partir de ingredientes fornecidos pela população local).
• Disponibilização dos serviços: «Honesty Bar» e espaço «Banhos de Aire» (piscinas com diferentes temperaturas que resulta
de um exercício de diferenciação do espaço SPA adequado às condições naturais locais).
• Organização de atividades lúdico-educativas e oferta em rede com empresas locais.
Perfil de inovação:
Motivações
- Criar novos produtos
- Diferenciar produtos
- Networking para oferta
- Sustentabilidade ambiental
Inputs de I&D
- Fontes internas, de forma
sequencial
- Aquisição externa
Dinâmicas
- Incremental
- Continuada e sequencial
Padrões
Produto
Networking
Líder|Gestor da Inovação
Rui Anastácio, 43 anos, natural de Alvados | Licenciatura em Engenharia Florestal, pós-graduação em Gestão e Conservação
da Natureza e em Direção Hoteleira | Sócio fundador da Letras e Borboletas – Ecoturismo, Lda.
O que o motiva? Ser independente, realização pessoal, valorizar a ideia.
Contactos | Rua Asseguia das Lages, n.º 181 2480-032 Alvados | www.cookinghotel.com
Inovação em Portugal Rural
140
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Vantagens competitivas de localização
Acessibilidades e património cultural natural e ambiental
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder


Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores
Recursos financeiros Recursos financeiros próprios e financiamentos comunitários
Fontes de informação internas Sobretudo conhecimento e experiência do(s) promotor(es) mas também dos
colaboradores
Parcerias para a inovação Diversificadas




de Processo
Inovação de produto ou processo novo/
melhorado
Desenvolvimento de novos produtos e diferenciação de produtos
Inovação para alargar o mercado Estratégia de marketing


Inovação para criação de redes Estabelecimento de redes de oferta de produtos

Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial

Cadeia de valor Contribui em 100% para a conceção do produto/serviço, e ainda para a sua
transformação, comercialização e pós-venda
Perfil de exportação (e abrangência
geográfica)
Mais de 50% dos turistas são provenientes da Europa e do Brasil
Mobilização de conhecimento local
Técnico-construtivo e ecológico



Networking local Estabelecimento de redes com a comunidade local
Parcerias locais Outras organizações da mesma área


Parcerias de negócio Organizações do mesmo setor e de outros setores e fornecedores

de Resultado
N.º de inovações de 2009 a 2012
8, num total de 8

Peso da inovação na organização 100% do volume de vendas

Disseminação de conhecimento Participação em eventos científicos, comerciais e promocionais e visitas à organização
Efeitos internos Ganhos de competência e sustentabilidade da organização
Efeitos externos
Contributo para o desenvolvimento socioeconómico da região e promoção de redes
de conhecimento
N.º de indicadores acima da média
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: «Interioridade» e distância dos mercados/acessibilidades.
Barreiras internas: Meios financeiros disponíveis.
Barreiras externas: Acesso ao capital de risco e ao crédito bancário.



21
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
141
TOMELO
Ecodesenvolvimento, Lda.
A Organização
Principais atividades: Transformação e comercialização de linha cosmética com leite de burra
Localização: Serapicos, Vimioso
Ano de constituição: 2005
Forma jurídica: Sociedade em nome coletivo
Setores: Agroindústria e comércio
Nível de diversificação/especialização: Organização verticalizada
Dimensão (volume de emprego): Microempresa
Principais produtos: Linha de cosméticos (sabonetes naturais e cremes
hidratantes) feitos a partir de leite fresco de burra
Marcas: Tomelo CLEO®
Mercados dos principais produtos: Nacional
Internacionalização: Estratégia para exportação em desenvolvimento
Inovações
• Lançamento de linha de produtos de cosméticos naturais (sabonetes, cremes hidratantes e antienvelhecimento). Estes
produtos representam o projeto que contribui para a preservação da biodiversidade e a conservação do património
genético e social associados à espécie do burro mirandês, que se encontra ameaçada de extinção.
• Criação da marca Tomelo CLEO®, que significa «lavanda» em mirandês (valorização e preservação da língua mirandesa).
• Desenvolvimento de novos canais de distribuição (serviço de venda online e abertura de cafetaria em ambiente urbano
para venda de produtos próprios e outros produtos da região do planalto mirandês).
• Estabelecimento de redes locais para aproveitamento de matérias-primas locais, recuperação e revitalização de negócios
locais.
Perfil de inovação:
Inputs de I&D
Motivações
- Recuperar e preservar
métodos, técnicas e
produtos tradicionais
- Estratégia de marketing
- Fontes internas
Dinâmicas
- Incremental
- Nova para o mercado
- Continuada e sequencial
Líder|Gestor da Inovação
Padrões
Produto
Marketing
Social
Jorge Lira, 46 anos, natural de Miranda do Douro | Licenciatura em Arquitetura | Sócio fundador da Tomelo, Ecodesenvolvimento, Lda.
O que o motiva? Realização pessoal, mobilização das suas capacidades de liderança, ser independente
Contactos | Rua das Eiras s/n.º, Serapicos, 5230-252 Vale de Frades | www.tomelo.pt
Inovação em Portugal Rural
142
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Competências de liderança Experiência do líder

Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores acima da média
Recursos financeiros Recorre unicamente a recursos financeiros próprios


de Processo
Tipo de processo de inovação Radical e incremental

Inovação para alargar o mercado Estratégia de marketing

Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial

Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria, equipamentos e tecnologia e experimentação
Investimento em inovação Em 2011 investiu 150% do volume de vendas de 2010 em atividades de inovação


Cadeia de valor Criação de valor acrescentado superior a 70% para os principais produtos nas fases
de conceção do produto, produção, transformação e distribuição
Networking local
Redes de colaboração com a comunidade local


de Resultado
N.º de inovações de 2009 a 2012
6, num total de 6

Peso da inovação na organização 100% do volume de vendas

Criação de emprego para a inovação Criação, acima da média, de postos de trabalho
Disseminação de conhecimento

Divulgação nos media, participação em eventos científicos, comerciais e
promocionais e em estudos e projetos académicos e visitas à organização
Efeitos internos Ganhos de competência e sustentabilidade da organização
Efeitos externos
Contributo para o desenvolvimento socioeconómico da região, valorização do
património e promoção de redes de conhecimento



N.º de indicadores acima da média
16
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades.
Barreiras internas: Converter a formação e a informação em conhecimento, retorno do investimento em inovação.
Barreiras externas: Desadequação dos incentivos públicos, acesso a telecomunicações e distância dos centros de decisão.
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
143
PRIMORES DO OESTE
Organização de produtores
A Organização
Principais atividades: Produção e comercialização de produtos hortícolas
Localização: Palhagueiras, Torres Vedras
Ano de constituição: 2006
Forma jurídica: Sociedade anónima
Setores: Agricultura e comércio
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão (volume de emprego): Média empresa
Principais produtos: Hortícolas (tomate, alface e curgete)
Marcas: Primores do Oeste®
Mercados dos principais produtos: Nacional, Espanha e França
Internacionalização: Organização exportadora
Inovações
• Técnica de cultivo hidropónica em circuito fechado.
• Produção de alface em floating.
• Produção de hortícolas em estufas aquecidas com sistema de cogeração.
• Análises de processos e iões e implementação do sistema de controlo de rega computorizados.
• Aplicação da técnica de enxertia no cultivo de tomate.
• Processo de controlo biológico ao nível da produção.
Perfil de inovação:
Inputs de I&D
Motivações
- Ganhos de eficiência e valor
- Diferenciação pela
qualidade de produção
- Redução de custos
- Fontes internas, de forma
contínua
Dinâmicas
- Incremental
- Nova para o mercado
- Continuada e sequencial
Líder|Gestor da Inovação
Padrões
Processo
Organizacional
Jorge Camilo, 64 anos, natural de Lisboa | Técnico agrário | Diretor técnico de produção
O que o motiva? Criar e inovar, vencer desafios, fomentar o espírito de equipa e motivar os colaboradores para a inovação.
Contactos | Rua do Parque, n.º 2 560-044 Palhagueiras | www.linos.pt/
Inovação em Portugal Rural
144
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder

Recursos financeiros Recursos próprios e financiamentos comunitários
Fontes de informação internas Conhecimento e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores


de Processo
Tipo de processo de inovação Radical e incremental

Inovações para melhorias Desenvolvimento de inovações para obter ganhos de eficiência e valor
organizacionais
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial


Investimento em inovação Em 2011 investiu 365% do volume de vendas de 2010 em atividades para a
inovação
Cadeia de valor Contribui em 100% para todos os níveis da cadeia de valor dos três principais
produtos
Parcerias locais Autarquia(s)



Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação e associações

de Resultado
N.º de inovações de 2009 a 2012
5, de um total de 6

Peso da inovação na organização 100% do volume de vendas
Criação de emprego (%)

Taxa de variação de emprego acima da média (>65%)

Criação de emprego (n.º) Criação de 80 postos de trabalho

Criação de emprego para a inovação Criação de 35 postos de trabalho

Efeitos internos
Ganhos de competência e sustentabilidade da organização
N.º de indicadores acima da média

16
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Não foram destacadas.
Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação.
Barreiras externas: Dificuldades de acesso ao capital de risco, ao crédito bancário e aos apoios públicos; desadequação
dos incentivos públicos e acessibilidades; distância dos centros de decisão, burocracia da
administração pública e enquadramento legal e institucional
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
145
FRUPOR
Sociedade agroindustrial
A Organização
Principais atividades: Produção de produtos hortícolas e de plantas
ornamentais; operação de hotel rural com atividades de alojamento e
atividades lúdico-educativas; vitivinicultura
Localização: Brejão, Odemira
Ano de constituição: 1987
Forma jurídica: Sociedade anónima
Setores: Agricultura e turismo
Nível de diversificação/especialização: Organização verticalizada
Dimensão (volume de emprego): Média empresa
Principais produtos: Produtos hortícolas (couve chinesa, cenouras);
Plantas ornamentais (feto, espargo); outros (vinho, pesquisa e ensaios,
turismo em meio rural)
Marcas: Frupor®, Herdades da Frupor, casas de campo®, Flordecor®,
Atlantic®
Mercados dos principais produtos: Nacional e europeu
Internacionalização: Organização exportadora e com parcerias com distribuidores e intermediários internacionais
Inovações
• Desenvolvimento de métodos e técnicas de cultivo de hortícolas que permitem produzir durante todo o ano e implementação de estufas de ensombramento para produção de ornamentais.
• Pesquisas e ensaios na vinha (tipos de castas, fertilizantes e irrigação).
• Aquisição de empresa de produção de morangos.
• Criação do «Cenoura Snack»: produto pronto a comer.
• Operação de unidades de turismo rural com serviços de alojamento e atividades lúdico-educativas na «Herdades Frupor,
Casas de Campo».
Perfil de inovação:
Inputs de I&D
Motivações
- Criar novos produtos
- Diversificar a gama de
produtos
- Valorizar recursos
- Fontes internas, de forma
contínua
- Aquisição externa
Dinâmicas
- Incremental
- Continuada e sequencial
Líder|Gestor da Inovação
Padrões
Produto
Processo
Organizacional
Ole Martin Siem, 56 anos, natural da Noruega | Licenciatura em Engenharia Agronómica | Fundador da FRUPOR
O que o motiva? Valorizar a ideia, aproveitar oportunidades, vencer desafios
Contactos | Brejo Redondo – Brejão 7630-569 S. Teotónio | www.frupor.com
Inovação em Portugal Rural
146
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder

Recursos financeiros Recursos financeiros próprios e financiamentos comunitários
Recursos materiais Terrenos, edifícios, infraestruturas, equipamentos, tecnologia, veículos e marcas
Fontes de informação internas Sobretudo conhecimento e experiência do(s) promotor(es), mas também dos
colaboradores
Parcerias para a inovação Diversificadas




de Processo
Inovação de produto ou processo
melhorado
Desenvolvimento de novos produtos e diferenciação e diversificação de produtos
Inovação para melhorias Diversificar a gama de produtos oferecidos pela organização
organizacionais
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial


Atividades para a inovação I&D, aquisição de equipamentos e tecnologias, conhecimentos externos, formação e
qualificação, procura de novos mercados e produção experimental
Perfil de exportação (e abrangência
geográfica)

Exporta mais de 50% dos seus produtos para a Europa (Noruega, Holanda,
Inglaterra, Alemanha e Bélgica)
Dinâmica para a internacionalização Recorre a parcerias com distribuidores e intermediários internacionais
Fontes de informação externas Sobretudo fontes de mercado e ainda «outras fontes»
Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação, associações e entidades públicas
Parcerias de negócio Outras empresas do mesmo setor, de outros setores e de outras áreas e fornecedores






de Resultado
Peso da inovação na organização 97% do volume de vendas
Criação de emprego (%)

Taxa de variação do emprego acima da média (60%)
Criação de emprego (n.º) Criação de 72 postos de trabalho
Efeitos internos


Ganhos de competência da organização

N.º de indicadores acima da média
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades; falta de apoio técnico-político.
Barreiras internas: Não são destacadas.
Barreiras externas: Acesso ao crédito bancário; burocracia da administração pública; enquadramento legal e
institucional; desadequação dos incentivos públicos.
18
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
147
ATLANTIC GROWERS
Sucursal em Portugal, VOF
A Organização
Principais atividades: Produção de produtos hortícolas; cogeração de
energia elétrica
Localização: Malavado, Odemira
Ano de constituição: 2001
Forma jurídica: Sucursal
Setor: Agricultura
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão: Pequena empresa
Principais produtos: Hortícolas (tomate e pimento)
Marcas: Vitapep®
Mercados dos produtos principais: Europeu
Internacionalização: Sucursal de empresa holandesa
Inovações
• Implementação de parque agrícola com eco-estufas de vidro com sistema de hidroponia.
• Desenvolvimento de sistema de cogeração que permite o aproveitamento do calor e dos gases de exaustão.
Perfil de inovação:
Motivações
- Ganhos de eficiência e
valor
- Redução de custos
- Produção sustentável
Inputs de I&D
- Aquisição externa
Dinâmicas
- Novo para o mercado
- Continuada e sequencial
Líder|Gestor da inovação
Padrões
Processo
Ferry Enthoven, 44 anos, natural da Holanda| Licenciatura em Ciências Políticas, especialização em Relações Internacionais | Desde 2000 na Atlantic Growers
O que o motiva? Estabilidade económica, aproveitar uma oportunidade, aproveitar o valor da ideia
Contactos | Malavado 7630-055 – S. Teotónio | www.vitapep.nl
Inovação em Portugal Rural
148
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Competências de liderança Experiência do líder

Recursos financeiros Recursos financeiros próprios e financiamentos comunitários
Recursos materiais Terrenos, culturas, edifícios, infraestruturas, equipamentos, tecnologia, veículos,
patentes e marcas
Fontes de informação internas Sobretudo conhecimento e experiência do(s) promotor(es), mas também dos
colaboradores



de Processo
Inovação para melhorias na organização
Desenvolvimento de inovações para obter ganhos de eficiência e valor
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial
Perfil de exportação (e abrangência
geográfica)


Exporta 100% dos seus principais produtos para a Europa (Holanda, Inglaterra e
Alemanha)

Dinâmica para a internacionalização Parcerias com distribuidores e intermediários internacionais

Parcerias de negócio Empresas de outros setores e fornecedores

de Resultado
Peso da inovação na organização 100% do volume de vendas
Resultados internos

Crescimento do volume de vendas, no período de 2009 a 2010, superior a 40%
Efeitos internos Ganhos de sustentabilidade da organização


N.º de indicadores acima da média
12
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Distância aos mercados/acessibilidades e acesso aos recursos.
Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação.
Barreiras externas: Acesso e desadequação dos apoios públicos, burocracia da administração pública, enquadramento
legal e institucional, desadequação dos incentivos públicos e acessibilidades.
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
149
VERTIGEM APP
Associação para a promoção do património
A Organização
Principais atividades: Organização e dinamização de atividades lúdicas e
educativas; promoção e gestão do programa de serviço europeu de voluntariado (SVE); estudos ambientais.
Localização: Arrimal, Porto de Mós
Ano de constituição: 1996
Forma jurídica: ONG de ambiente, sem fins lucrativos
Setor: Serviços
Nível de diversificação/especialização: Organização verticalizada
Dimensão (volume de emprego): Micro-organização
Principais produtos: Dinamização de atividades na Quinta Pedagógica do
Cuco e Residência Ecológica da Bezerra; gestão e dinamização do programa
do SVE; produção e comercialização de produtos hortofrutícolas biológicos; outros (estudos ambientais)
Marcas: Quinta do Cuco®
Mercados dos principais produtos: Nacional e europeu
Internacionalização: Estabelecimento de parcerias internacionais
Inovações
• Recuperação da escola primária local adaptada com um conjunto de equipamentos e serviços de promoção da acessibilidade e da mobilidade sustentável e uso de fontes de energias renováveis com a disponibilização de serviço de alojamento,
designado por Residência Ecológica da Bezerra.
• Dinamização de atividades de educação ambiental, práticas de agricultura biológica e transformação de produtos tradicio­
nais com o envolvimento da população local na Quinta Pedagógica do Cuco.
• Identificação e dinamização de percursos pedestres certificados.
• Desenvolvimento de plataforma online de acesso a informação de georreferenciação da flora do Parque Natural da Serra
de Aire e Candeeiros e do atlas de árvores da cidade de Leiria.
Perfil de inovação:
Motivações
- Networking com a
comunidade
- Valorizar e proteger
recursos e património local
Inputs de I&D
- Fontes internas
Dinâmicas
- Incremental
- Descontinuada
Padrões
Social
Produto
Líder|Gestor da Inovação
Rui Cordeiro, 39 anos, natural de Porto de Mós | Licenciatura em Biologia, doutoramento em Citologia | Professor universitário e dirigente associativo
O que o motiva? Criar e inovar, ser independente, contribuir para a prosperidade coletiva
Contactos | Portela de Vale de Espinho, n.º 19 2480-216 Arrimal | http://www.vertigem-app.pt
Inovação em Portugal Rural
150
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Vantagens competitivas da localização
Património cultural, natural e ambiental, proximidade aos recursos e razões
familiares
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder


Qualificação dos recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores

Competências da organização Design

Fontes de informação internas Conhecimento e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores

Parcerias para a inovação Diversificadas

de Processo
Inovação de produto ou processo
Desenvolvimento de novos produtos e processos para melhorar e diferenciar
produtos
Cadeia de valor Contribui em 100% para todos os níveis da cadeia de valor
Perfil de exportação (e abrangência
geográfica)


O SVE é 100% para captação de público jovem proveniente dos vários países da
União Europeia

Fontes de informação externas Fontes de mercado, institucionais mas sobretudo «outras fontes»
Mobilização de conhecimento local
Networking local

Conhecimento técnico-construtivo, tradicional, artesanal, histórico, cultural e
ecológico

Redes de colaboração com a comunidade local

Parcerias locais Autarquias e outras organizações da mesma área

Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação e associações

Parcerias de negócio Outras organizações do mesmo setor e de outras áreas
Desenvolvimento local
Desenvolvimento local e regional, valorização dos recursos e património local


de Resultado
Peso da inovação na organização 80% do volume de vendas

Criação de emprego para a inovação Criação de 5 postos de trabalho

Disseminação de conhecimento Participação em eventos científicos, pedagógicos e formativos, notas nos media e
visitas à organização
N.º de indicadores acima da média
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades, falta de apoio técnico-político.
Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, retorno do investimento em inovação e meios
financeiros disponíveis.
Barreiras externas: Burocracia da administração pública, acesso aos apoios públicos, acessibilidades e distância dos
centros de decisão.

19
Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural
151
TERRAPRIMA
Serviços ambientais
A Organização
Principais atividades: Conceção e implementação de sistemas integrados
de compensação de impactes ambientais
Localização: Quinta da França, Teixoso
Ano de constituição: 2008
Forma jurídica: Sociedade unipessoal
Setor: Serviços
Nível de diversificação/especialização: Organização especializada
Dimensão (volume de emprego): Microempresa
Principais produtos: Prestação de serviços de sequestro de carbono; conceção e implementação de projetos de promoção do sequestro de carbono
no solo (2 projetos em curso para o Fundo Português de Carbono: pastagens permanentes semeadas biodiversas ricas em
leguminosas e alteração do sistema de controlo mecânico dos matos em áreas florestais); consultoria, formação
Marcas: Terraprima®
Mercados dos principais produtos: Nacional
Internacionalização: Consultoria em alterações climáticas, florestas e agricultura; procura de parceiros para internacionalização de projetos de sequestro.
Inovações
• Aplicação de um conceito da engenharia da biodiversidade, o das pastagens semeadas biodiversas, na promoção da fertilidade do solo e no combate à desertificação. Tal foi feito a uma escala espacial significativa (50 000 ha) e envolvendo
diretamente os agricultores, os quais são remunerados pelo sequestro de carbono no solo proporcionado pelo maior teor
de matéria orgânica gerado por este sistema de pastagens.
• Incentivo ao abandono da gradagem, como método de desmatação lesivo para o solo, através da remuneração do sequestro
de carbono no solo aos agricultores que optem por métodos ambientalmente mais corretos e que promovam a acumulação de matéria orgânica no solo.
Perfil de inovação:
Inputs de I&D
Motivações
- Aproveitar oportunidades
- Sustentabilidade ambiental
- Fontes internas, de forma
contínua
- Aquisição externa
Dinâmicas
- Nova para o mercado
- Continuada e sequencial
Líder|Gestor da Inovação
Padrões
Produto
Processo
Tiago Domingos, 42 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Física, doutoramento em Engenharia do Ambiente | Professor universitário, sócio fundador da Terraprima
O que o motiva? Criar e inovar, aproveitar o valor da ideia, contribuir para a prosperidade coletiva.
Contactos | Quinta da França – Caria 6200-710 Teixoso | www.terraprima.pt/
Inovação em Portugal Rural
152
Indicadores de Inovação do Barómetro
Indicador
Breve descrição
Pontos
de Input
Competências de liderança Qualificação e experiência do líder

Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores
Competências da organização I&D


Recursos materiais Equipamentos, tecnologia, veículos e marcas

Fontes de informação internas Conhecimento e experiência de promotor(es) e colaboradores
Parcerias para a inovação Diversificadas


de Processo
Inovação de produto ou processo
Desenvolvimento de novo produto e processo para produto
Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial
Investimento em I&D


Em 2011 investiu acima da média em I&D

Cadeia de valor Contribui em 100% para conceção do produto, distribuição, comercialização e
pós-venda

Sobretudo fontes institucionais, mas também «outras fontes»

Fontes de informação externas
Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação e associações
Parcerias de negócio Empresas de outros setores e fornecedores


de Resultado
Peso da inovação na organização 100% do volume de vendas
Criação de emprego (%)
Criação de emprego para a inovação

Taxa de variação do emprego igual a 100%

Criação de 6 postos de trabalho

Resultados internos Crescimento do volume de vendas, no período de 2009 a 2011, superior a 4000%
Disseminação de conhecimento Divulgação nos media, participação em eventos científicos, formativos, comerciais e
promocionais, estudos académicos e apoio à criação de novas empresas
Efeitos internos
Ganhos de competência e sustentabilidade da organização
Efeitos externos
Contributo para o desenvolvimento socioeconómico da região, valorização do
património e promoção de redes de conhecimento
N.º de indicadores acima da média
Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média:  Best in class  Relevante  Outros
Obstáculos à Inovação
Desvantagens de localização: Não são destacadas.
Barreiras internas: Meios financeiros disponíveis.
Barreiras externas: Burocracia da administração pública.




20
Capítulo 7
Principais Contributos, Oportunidades
e Desafios
Após a chamada de atenção para o contexto subjacente a este livro, em particular para o conceito de
«inovação escondida» (capítulos 1 e 2), são três os principais contributos deste trabalho. O primeiro, de caráter metodológico, é proporcionar um referencial para detetar e medir a inovação em meio rural, ultrapassando
algumas das limitações identificadas no quadro de referência atualmente existente neste domínio, o qual foi estabelecido pelo Manual de Oslo. Um segundo contributo, de cariz empírico e teórico (capítulos 3 e 4), resultou
da aplicação deste novo referencial, designadamente das ferramentas metodológicas desenvolvidas no âmbito do
projeto RUR@L INOV – o «Inquérito às Organizações Inovadoras» e o «Sistema de Indicadores» –, e corresponde
à apresentação de uma imagem detalhada da inovação no meio rural do Continente português, ou seja, o que se
designou por «Estado da Inovação em Portugal Rural» (Capítulo 5) e por «Práticas de Sucesso de Inovação em
Portugal Rural» (Capítulo 6). O terceiro contributo, que se segue, deriva dos dois anteriores e consiste na oportunidade de tecer algumas reflexões e propor algumas recomendações com vista a promover o reconhecimento
e a valorização da inovação desenvolvida em meio rural.
7.1.Um novo referencial conceptual e metodológico é possível
O alargamento do universo de análise às organizações inovadoras em geral, não o circunscrevendo apenas
às empresas, permitiu a deteção e a medição de um maior número de casos de inovação, em particular de «inovação
escondida». Paralelamente, o desenvolvimento de um instrumento de recolha de dados, o questionário adaptado à
diversidade de organizações, e delineado para observar também os processos de inovação, possibilitou a identificação e a descrição dos padrões e dinâmicas de inovação ao nível da organização. Conseguiu‑se, assim, mostrar que
é viável obter dados para diferentes tipos de organizações, utilizando um mesmo referencial conceptual e metodológico e a mesma ferramenta de recolha de dados. E conseguiu‑se ainda, acredita‑se, mostrar as vantagens desta
abordagem inclusiva, em comparação com a usual segregação da inovação, e das suas análise e promoção em função
dos diferentes tipos de organizações. Esta discriminação habitual separa, por exemplo, a inovação das empresas da
inovação social, sendo esta última associada, em geral, às organizações sem fins lucrativos. A análise dos padrões e
dinâmicas de inovação observados, através da aplicação do questionário às organizações inovadoras nas áreas rurais portuguesas, evidenciou a prevalência dos padrões de inovação mistos, combinando vários tipos de inovação.
Os dados empíricos colhidos mostram ainda duas facetas da realidade da inovação: por um lado, que a inovação
154
Inovação em Portugal Rural
social, embora esteja de facto mais associada às organizações sem fins lucrativos, é igualmente desenvolvida pelas
empresas; e, por outro lado, que os padrões de inovação associados a estas últimas estão também presentes nas
organizações não empresariais.
A opção de observar a inovação através dos processos, ao invés de, a priori, assumi‑la separável por tipos,
tal como vem sendo defendido pelos estudos mais recentes, designadamente da OCDE (OECD, 2010), facilita
a utilização de um conceito mais amplo de inovação e as suas observação e medição numa maior diversidade de
organizações. Ajuda também à deteção da inovação de baixa intensidade em I&D e da eventual colaboração entre diversos players ao nível do desenvolvimento da inovação. Esta escolha teórico‑metodológica emerge, assim,
como uma das alterações‑chave ao atual referencial de deteção e medição de inovação, com vista a aproximá‑lo
dos múltiplos matizes que compõem a realidade da inovação.
O alargamento dos sistemas de indicadores, e de outras métricas de medição da inovação, de modo a
contemplar os processos e não apenas os inputs e resultados da inovação, como é prática corrente, evidencia‑se
neste trabalho como sendo de grande valia para a compreensão da inovação. A construção de indicadores de medição da inovação ao nível do processo, tal como foi efetuado no sistema de indicadores para medir inovação em
meio rural, é não só exequível como determinante para compreender os processos de inovação, considerando‑se a
especificidade dos respetivos contextos. É, pois, a este nível, o dos processos de inovação, que é essencial distinguir
a inovação em meio rural da sua observação feita noutros contextos, como o do setor de atividade económica ou
o da natureza jurídica da organização.
É ao nível dos processos que é possível identificar a importância de diferentes inputs, nomeadamente
de I&D e do conhecimento local, bem como aquilo que motiva a busca de inovação, e que é amiúde confundido
com um resultado da mesma, como, por exemplo, as estratégias de internacionalização da empresa ou o desenvolvimento da inovação em colaboração com outros players (e.g., clientes, unidades de I&D e/ou comunidade local).
A medição da inovação contemplando as suas três principais dimensões – input, processo e resultado
– potencia a compreensão sobre as motivações, os padrões e as dinâmicas de inovação, assim como sobre as suas
interações, as quais explicam, em larga medida, a escolha dos inputs e os resultados observados. Ela emerge, pois,
como uma abordagem muito elucidativa da realidade, indispensável para o desenho de políticas e de esquemas de
incentivos à inovação que sejam capazes de promovê‑la de forma inclusiva, abrangendo as pequenas e muito pequenas organizações (nomeadamente as do setor empresarial) e abarcando a inovação de baixa intensidade tecnológica, que é transversal a toda economia, mas prevalente em certos setores de atividade, dos quais o dos serviços
é um exemplo paradigmático.
A medição inclusiva da inovação, por meio de ferramentas capazes de lidar com a diversidade de dimensões, de setores de atividade, e até de pluriatividade e de natureza jurídica, pode, pois, ser concretizada, desde que
se utilizem indicadores ao nível das três dimensões referidas e desde que estes atentem nas diferenças resultantes
da heterogeneidade existente. A medição feita com base em indicadores standard, como, por exemplo, o peso da
inovação no volume de vendas, não permite alcançar a multiplicidade de situações, como ficou demonstrado na
aplicação do sistema de indicadores que se desenvolveu e neste livro se expôs.
A construção de indicadores para a medição da inovação que sejam capazes de captar o que é característico e singular no contexto de medição, neste caso o meio rural, obriga a um bom conhecimento deste. A par
da revisão de literatura, da análise de dados sobre as áreas rurais portuguesas e ainda da consulta a peritos, a participação dos inovadores e de outros stakeholders no estabelecimento dos conceitos e modelos de base subjacentes
ao inquérito às organizações inovadoras, bem como a sua resposta a este inquérito, facultaram o conhecimento
imprescindível sobre o contexto e possibilitaram, assim, a identificação dos aspetos (potencialmente) específicos
da inovação em meio rural.
Principais Contributos, Oportunidades e Desafios
155
As oportunidades para responder aos desafios da transversalidade e da universalidade da inovação ao nível
das suas deteção e medição, e consequente valorização, parecem residir na conceção, no ensaio e na aplicação sistemática e continuada dos instrumentos de recolha de dados. Estes são a chave para operacionalizar conceitos amplos
de inovação e para alargar o universo dos inovadores e das inovações observáveis e mensuráveis. Não surpreende,
portanto, que também seja este o domínio que encerra os maiores desafios ao nível metodológico, sobretudo no que
respeita à colheita de dados estatísticos. Para a recolha destes, a categorização é fundamental, nomeadamente no que
concerne às unidades de observação. A classificação das organizações, em função da sua natureza jurídica (e.g., empresas privadas, organizações sem fins lucrativos e setor público) e de outras classificações (por exemplo, empresarial
e não empresarial), baseia‑se na sua especificidade e, por isso, a recolha de dados estatísticos é, regra geral, feita para
os vários universos associados a diferentes categorias. Melhorar a recolha de dados ao nível da inovação não passa por
fundir estas categorias enquanto unidade de observação para fins estatísticos, mas antes por delinear e aplicar instrumentos de recolha de dados que permitam concatenar a informação de diferentes bases de dados (e.g., relativas aos
vários universos de inquirição estatística assentes, por exemplo na categorização de tipos de organização ou setor de
atividade). Isso ainda está por fazer ao nível da inovação, como em muitos outros domínios, mas é uma necessidade
reconhecida pelas entidades responsáveis pela recolha de dados estatísticos, que vêm trabalhando nesse sentido.
Ao nível metodológico, o grande desafio é, pois, delinear, ensaiar e aplicar um instrumento de recolha
de dados, nomeadamente um inquérito por questionário, capaz de produzir dados comparáveis para diferentes
tipos de organizações, que assente numa perspetiva de deteção e de medição da inovação também aos nível dos
processos, não se limitando aos inputs e resultados.
Importa também ter dados transversais às organizações, de modo a ser possível distinguir as inovadoras
das não (ou pouco) inovadoras, idealmente até posicionando‑as num gradiente de inovação. No caso das organizações em meio rural, o sistema de indicadores para medição da inovação que neste livro se apresenta e propõe
permite fazer esse posicionamento. O desenvolvimento destes sistemas de medição, adaptados às especificidades
dos contextos de medição, revela‑se uma ferramenta de grande potencial para compreender a inovação e incentivá‑la de forma eficaz. É útil aos inovadores, pois fornece‑lhes um instrumento para monitorar e/ou avaliar o seu
desempenho ao nível da inovação, e é particularmente relevante para os stakeholders envolvidos no desenho, na
implementação, na monitorização e/ou na avaliação de políticas públicas.
7.2.A inovação é plural em Portugal rural
Os resultados do inquérito às organizações inovadoras mostram que, em Portugal rural, se encontram
organizações inovadoras muito heterogéneas. Diversidade é, de resto, a palavra‑chave. Encontra‑se a múltiplos
títulos do modelo organizacional, da dimensão económica e das atividades, bem como dos produtos e serviços
oferecidos. Não há, portanto, o «inovador‑tipo», há vários tipos e subtipos de inovadores. Esta realidade diversa
espelha‑se na heterogeneidade patente entre os exemplos eleitos como casos e práticas de sucesso, identificados
através da aplicação do sistema de indicadores para medição da inovação em meio rural. Há, entre os exemplos
de práticas de sucesso, organizações de todos os tipos, quer ao nível do modelo organizacional e da dimensão económica, quer quanto a atividades e produtos, bem como ao nível das estratégias de diversificação (especializadas,
verticalizadas e diversificadas), de internacionalização e de inovação.
Trata‑se, no entanto, e conforme o esperado, de um universo onde imperam as organizações de pequena e muito pequena dimensão económica, designadamente nano e microempresas (quase um terço dos
156
Inovação em Portugal Rural
inquiridos). As PME têm também uma presença expressiva (44% dos inquiridos). As grandes empresas representam uma pequena percentagem da amostra, em linha com o seu peso na economia portuguesa, mas figuram,
como seria de esperar, entre os casos de práticas de sucesso para a inovação.
Evidencia‑se também o peso do setor dos serviços, incluindo o comércio e o turismo, que é a principal atividade de mais de metade das organizações inquiridas e que representa cerca de 40% dos produtos. Não
obstante, os produtos agrícolas, agroalimentares e outros produtos manufaturados correspondem a mais de
50% dos principais produtos oferecidos pelas organizações. Mais de um terço das organizações apresenta várias
atividades e produtos associados a estratégias de diversificação, em que predomina a verticalização associada ao
controlo da cadeia de valor de produtos como o vinho ou o azeite. A percentagem de organizações multissetoriais aumenta significativamente quando se consideram apenas as do setor empresarial. As organizações não
empresariais concentram a sua atividade, regra geral, nos serviços.
O «segredo» da capacidade inovadora exibida por estas pequenas e muito pequenas organizações parece
residir na elevada qualificação (nível de instrução e experiência profissional) dos respetivos líderes e colaboradores. Saliente‑se que as organizações cujos líderes apresentam um nível de competências acima do valor médio
obtido para o total de inquiridos ascendem a quase dois terços do total da amostra. O nível de qualificação é
ainda mais acentuado no caso das organizações sem fins lucrativos, devendo este dado estar correlacionado com
a maior qualificação registada no setor dos serviços.
Esta qualificação elevada e muito elevada traduz‑se na forte mobilização das fontes de conhecimento
internas para a inovação. Deverá explicar também, pelo menos parcialmente, a grande capacidade de deteção
de oportunidades de mercado, expressa na relevância que registam as dinâmicas de diferenciação de produtos,
de posicionamento em nichos de mercado e de exportação, tudo isto no caso das organizações empresariais.
A mobilização de conhecimento local revela‑se um processo deveras importante para a inovação em
meio rural. Quase três em cada quatro organizações utilizaram‑no nas suas inovações. Há mesmo algumas organizações (14%) que fazem um uso intensivo deste tipo de conhecimento, mobilizando diversos tipos e fontes
de conhecimento local.
O uso eficaz de recursos financeiros, que, em geral, são escassos perante as necessidades de investimento,
é um outro traço observado entre as organizações inovadoras. Cerca de dois terços destas tiveram acesso a fundos
comunitários, embora este número desça significativamente quando são consideradas apenas as empresas. Estas,
sobretudo as mais pequenas e/ou que exploram nichos de mercado menos convencionais, têm experimentado
dificuldades no acesso a este tipo de fundos e, quando têm acesso, eles representam em regra uma percentagem
pouco relevante do investimento, comparativamente aos capitais próprios e mesmo aos empréstimos bancários.
A mobilização de capitais próprios ao nível das empresas, nomeadamente das mais pequenas, limita o seu crescimento, mas explica provavelmente a sua resiliência face à crise económica (e consequente grande retração da
procura interna) enfrentada no período abrangido pelo inquérito, ou seja, de 2009 a 2011.
São pouco numerosas as organizações (11%) que beneficiaram de recursos financeiros por mérito (e.g.
prémios de concursos ou financiamento de business angels). O melhor desempenho a este nível é alcançado por
duas PME e uma organização sem fins lucrativos do setor do turismo.
As estratégias colaborativas para a inovação, por meio de relações de cooperação entre os inovadores e
outros players, estão presentes em quase metade das organizações inquiridas. Porém, é grande a diferença entre
as melhores práticas e a média da amostra, e destaca‑se apenas um caso de «best in class»: uma micro‑organização sem fins lucrativos ligada à transferência de conhecimento. Isto acontece porque são poucos os parceiros
envolvidos nas estratégias colaborativas observadas; em geral, apenas dois a três tipos de players. Destacam‑se as
universidades e os laboratórios/centros de investigação, seguidos de perto pelas outras empresas do mesmo setor,
Principais Contributos, Oportunidades e Desafios
157
no caso das organizações empresariais, e de outras organizações, no grupo das organizações não empresariais.
Acresce o facto de as estratégias colaborativas para a inovação serem, quando existentes, caracterizadas, regra
geral, por combinações de geometria variável conforme o tipo de inovações, englobando um número reduzido
e variável de parceiros e, em mais de 50% do casos, estabelecidas e mantidas com caráter informal. Esta é uma
área em que o espaço de melhoria potencial é assinalável.
A aparente debilidade exibida pelas estratégias colaborativas para a inovação em meio rural poderá ser
explicada pela dispersão e a pequena dimensão da generalidade das organizações. Mas explica‑se também, seguramente, pelas dinâmicas de inovação predominantes. A inovação é maioritariamente de caráter incremental
e desenvolvida de forma continuada e sequencial. Predomina a inovação de ciclo curto. De alguns meses a um
ano é a duração mais comum do período de desenvolvimento e/ou introdução da inovação entre as organizações
inquiridas. Esta dinâmica de inovação rápida e cumulativa é difícil de compaginar com estratégias colaborativas
sofisticadas, que vão mais ao encontro das necessidades das organizações que desenvolvem inovações novas para
o mercado ou para o setor. Entre estas, seria de esperar maior expressividade das redes colaborativas, mas também aqui o facto de a inovação ser fortemente orientada para o mercado, e não ser inovação radical no sentido
de ser inovação disruptiva, poderá explicar alguma debilidade das dinâmicas de colaboração. Há, igualmente,
que ponderar as limitações dos outros potenciais players para que estas redes colaborativas floresçam e se consolidem, assumindo‑se que são úteis ao desenvolvimento da inovação. Atendendo a que tudo aponta nesse sentido,
é importante perceber o que as impede e/ou limita, observando em profundidade todos os potenciais players,
bem como as suas interações. Nem este livro nem o projeto RUR@L INOV se debruçaram especificamente
sobre esta questão. No entanto, analisando as barreiras internas e externas percecionadas pelas organizações,
encontram‑se algumas das causas para as limitações observadas: entre outras, a falta de tempo dos líderes ou
responsáveis pela inovação, a burocracia e a cultura envolvente pouco favorável à inovação e ao sucesso desta.
A preponderância da inovação de caráter incremental e da dinâmica contínua e sequencial para o
seu desenvolvimento e/ou introdução explica, por seu turno, a importância revelada pelas fontes de conhecimento internas à organização, comparativamente às fontes externas. Explicará também, pelo menos em parte,
a discrepância observada entre o número de organizações que reportaram desenvolver atividades internas de
I&D (70%) e as despesas (ou investimentos) declarados em I&D. Apenas 60 organizações (50%) declararam
ter investido em I&D para a inovação em 2011 e destas apenas 47 (40%) declaram tê‑lo feito em I&D interno. Note‑se, no entanto, que o período de reporte das atividades de inovação era o triénio, e que algumas
organizações, embora poucas, não desenvolveram e/ou introduziram inovações entre 2009 e 2012. Destaca‑se
apenas uma organização relativamente ao investimento em I&D para a inovação: uma grande empresa do setor
agroindustrial.
A dissonância entre o reporte de atividades de I&D para a inovação e as despesas declaradas com as
mesmas, sobretudo no que se refere às atividades internas, é um problema que vem sendo mencionado pela literatura e que é imputado às dificuldades em se obter a informação sobre estas despesas, que frequentemente não
estão discriminadas na contabilidade das organizações. Todavia, é importante realçar que as atividades de I&D,
descritas no inquérito com a mesma formulação usada pelo inquérito CIS21, remetem, em larga medida, e em
particular nas organizações que não têm competências específicas em I&D (a maioria entre os inquiridos, 80%),
para as competências internas. Nesta situação, o tempo despendido pelos líderes ou responsáveis pela inovação
e por outros colaboradores da organização poderá ser uma variável mais adequada para medir o esforço interno
21
Trabalho criativo realizado dentro da organização com a atividade de aumentar o conhecimento e as capacidades internas (stock de conhecimento) com vista ao desenvolvimento de produtos (bens/serviços) ou processos novos ou significativamente melhorados.
158
Inovação em Portugal Rural
em atividades de I&D. Este tempo pode ser convertido em unidades monetárias, tornando‑se comparável, em
termos económicos (ainda que não o seja em termos contabilísticos), às despesas diretas em I&D.
A diversidade e a singularidade das organizações refletem‑se na – e são provavelmente também reflexo da
– multiplicidade de inovações observadas. Prevalecem os padrões de inovação mistos, isto é, os que congregam vários
tipos de inovação em simultâneo. Entre os mais comuns, destacam‑se os três seguintes: 1) as estratégias que combinam
inovação de produto com inovação de marketing, que, em alguns casos, acoplam inovação de processo (esta última
para a obtenção de produtos novos ou diferenciados); 2) a agregação de inovação de produto e processo, conjugada
com atividades e despesas de I&D, internas e externas, frequentemente orientada para o desenvolvimento de inovações novas no mercado, a que se junta também, regra geral, inovação de marketing; 3) as estratégias em que se imbrica inovação de processo e inovação organizacional com o objetivo de alcançar ganhos de eficiência ou de valor.
Note‑se que quer o padrão que combina inovação de produto e de marketing, quer o que reúne a inovação de processo com a organizacional tendem a ser padrões invisíveis à luz do referencial do Manual de Oslo, que
se foca na inovação de produto e processo e que mede a inovação basicamente a partir do número de inovações
deste tipo, a par das despesas em inputs de I&D e do peso da inovação (de produto e de processo) nas vendas.
Há, assim, um número significativo de inovações e de organizações inovadoras que não são detetáveis quando se
aplica este referencial, nomeadamente por intermédio do inquérito CIS. Trata‑se de «inovação escondida», que
é essencial e urgente evidenciar para que possa ser reconhecida, valorizada e eficazmente promovida.
Entre as melhores práticas relativamente aos padrões de inovação, destacam‑se: 1) uma PME verticalizada do setor agrícola, no padrão de inovação que combina inovação de produto com processo para o desenvolvimento de novos produtos no mercado; 2) cinco empresas (três PME, uma diversificada, uma verticalizada
e uma especializada, e duas microempresas especializadas) e uma nano‑organização especializada com desempenhos relevantes na inovação de produto combinada com marketing e, nalguns casos também processo, motivada
pelo alargamento dos mercados; 3) uma nanoempresa verticalizada ao nível do padrão que combina inovação
organizacional e de processos. Sublinhe‑se que dois terços das organizações inquiridas inovam para alargar mercados, nomeadamente através do desenvolvimento de novos produtos ou processos ou através da introdução de
melhorias significativas nos já existentes, e que pouco menos de metade desenvolve inovações com vista à obtenção de melhorias ao nível da organização.
É ainda de referir que são sete as organizações que desenvolveram inovações de networking com o
objetivo de estabelecer redes ao nível da oferta de produtos ou de aprovisionamento de matéria‑prima. Face à
importância com que se perspetiva este padrão de inovação, dada a prevalência da pequena e muito pequena dimensão económica das organizações em meio rural, pode, certamente, dizer‑se que a sua expressão parece estar
bastante aquém do desejável.
Os principais obstáculos à inovação inerentes às organizações são, com base na perceção dos inquiridos
(os responsáveis pela inovação), a escassez de tempo e de dinheiro para investir no seu desenvolvimento. Estas
dificuldades contribuem, muito provavelmente, para a prevalência da inovação incremental e rápida. Ao nível
da envolvente destacam‑se, entre os principais obstáculos percecionados, e sem surpresa, os constrangimentos e
custos de contexto associados à burocracia e ao enquadramento legal e institucional, bem como à desadequação
dos incentivos públicos disponíveis face aos projetos apresentados pelos inovadores.
Os efeitos da inovação mostram‑se muito relevantes a vários níveis. Note‑se, desde logo, que quase metade das organizações criaram empregos e, em grande parte das restantes, a inovação revelou‑se a estratégia‑chave,
de acordo com os inquiridos, para evitar despedimentos. Este resultado é surpreendente, tendo em conta que a
inquirição correspondeu a um período de crise económica e de grande retração da procura interna em Portugal.
As estratégias de diferenciação de produtos, de orientação para nichos de mercado e, sobretudo, a orientação
Principais Contributos, Oportunidades e Desafios
159
para os mercados externos deverão explicar este «sucesso» ao nível do emprego, pese embora o facto de 25 organizações (20%) terem perdido postos de trabalho. Destacam‑se três organizações (duas PME e uma associação
de produtores) ao nível da criação de emprego, por terem duplicado ou mais os respetivos postos de trabalho. É
ainda mais significativo o número de organizações (61%) que referiu ter criado empregos associados à inovação,
mesmo nos casos em que o balanço do emprego foi globalmente negativo.
Aos efeitos relevados pela inovação ao nível do emprego não é certamente alheio o respetivo impacto
nas vendas, excluindo‑se aqui as organizações sem fins lucrativos, que não apresentam volume de vendas. Em
quase dois terços das organizações, a inovação representa 70% ou mais das vendas. Além disso, em 61 organizações (51%) a inovação é responsável por 100% das vendas. Estes resultados mostram, sem dúvida, a grande
eficácia das estratégias de inovação orientadas para o mercado, que se traduzem na expressividade dos padrões
de inovação de produtos e marketing ou de produtos e processos combinada com marketing.
Compreende‑se, face aos efeitos nas vendas e no emprego, que as organizações destaquem, entre os
efeitos da inovação a nível interno, a melhoria das suas competências e a sustentabilidade da organização. Quanto
aos efeitos da inovação desenvolvida pela organização na sua envolvente, são percecionados de forma aparentemente modesta pelos respondentes, que destacam os impactos positivos a três níveis: imagem e divulgação dos
territórios onde operam; conservação dos recursos naturais; e difusão de conhecimento e experiências. O facto
de não evidenciarem os seus efeitos na economia, nomeadamente na criação de emprego ou fixação de população
no meio rural, tem provavelmente que ver com a perceção da sua pequena dimensão e do seu caráter excecional
no contexto socioeconómico em que operam.
Atender à excecionalidade das organizações inovadoras é um dos grandes desafios a lançar às políticas
de incentivo à inovação e ao desenvolvimento rural nos próximos anos. A qualidade do desempenho económico e social evidenciado por estas organizações, apesar de serem em larga medida negligenciadas pelas políticas
e estratégias que têm sido postas em prática nos últimos anos, a nível quer comunitário, quer nacional e local,
mostra que estas organizações são uma oportunidade que urge agarrar.
Ao nível da economia e dos territórios de Portugal rural, é fundamental multiplicar este tipo de organizações e criar/fortalecer relações sinérgicas entre elas, e entre elas e outras organizações e agentes económicos e
sociais que têm revelado menos capacidade para inovar. Urge também desenvolver plataformas de interação entre
as organizações inovadoras já implantadas e os jovens – e menos jovens – empreendedores ou outros agentes que
aspiram a criar novas organizações, designadamente novas empresas e novos negócios em meio rural.
Há também ainda um amplo espaço de melhoria que pode ser preenchido pela maioria das organizações no que respeita às suas práticas de inovação. Algumas organizações necessitarão de ser apoiadas, por exemplo, no acesso aos recursos financeiros, quer aos fundos públicos, quer aos recursos por mérito. Noutros casos, as
melhorias dependerão da sua capacidade para se organizarem melhor e, sobretudo, se conectarem mais e melhor
com os outros players da inovação.
7.3.Reflexões e recomendações sobre como potenciar a inovação
em Portugal rural
A observação e a análise da inovação no Portugal rural de hoje desvendam uma realidade nova, dinâmica e, em larga medida, bem‑sucedida. Os resultados obtidos surpreendem, pois mostram um rural inesperado.
Um rural em aparente contraciclo com a desvitalização socioeconómica acentuada que caracteriza alguns destes
160
Inovação em Portugal Rural
territórios. Também em contraciclo, ou pelo menos a resistir, à severa crise económica que Portugal vem enfrentando nos últimos quatro anos, em simultâneo com a retração da procura ao nível de toda a Europa. Olhando
para muitas destas organizações inovadoras, acha‑se um farol que pode, literalmente, orientar‑nos na promoção
do desenvolvimento económico e da sustentabilidade das áreas rurais. As questões que se impõem são, pois, as
seguintes: o que podemos aprender com elas? E como fazê‑lo? E também: como estimulá‑las a que se desenvolvam e promovam o desenvolvimento à sua volta?
O que podemos aprender com elas? E como fazê‑lo? Destacamos quatro lições aprendidas com a realidade observada e examinada.
Aprendizagem é a primeira lição. Vimos que a capacidade inovadora destas organizações, sobretudo
das que são pequenas e muito pequenas, reside na excelência dos seus líderes e recursos humanos. Esta revela‑se
na capacidade de autoaprendizagem e aprendizagem coletiva, que pode ser partilhada para lá dos muros da organização. Promover a aprendizagem individual e coletiva é o chão da inovação.
Partilhar conhecimento, experiência e recursos é a segunda lição. São já muitos os inovadores que o
fazem, que partilham de forma generosa o seu saber e a sua experiência. Mas fazem‑no certos de que também
poderão ganhar algo com isso, que dessas interações desinteressadas podem resultar conhecimento e novas oportunidades. Promover a busca e a concretização de soluções inovadoras para potenciar a interação e a troca de conhecimento e de experiências entre inovadores e entre eles e as comunidades envolventes, física e virtualmente,
é o adubo necessário para se conseguir multiplicar e fazer crescer os inovadores e a semente da inovação.
Colaborar ou cooperar é a terceira lição. Criar e desenvolver redes eficazes e inteligentes, para ganhar
escala, massa crítica, intercambiar ideias e conhecimento, é fundamental para inovar e exponenciar o impacto
da inovação. Vimos que as estratégias colaborativas estão ainda muito aquém do seu potencial em meio rural,
e que falta também, em larga medida, fazer e promover a sua aprendizagem. Mas também aqui há já caminho
trilhado por algumas organizações que nos ensinam que a partilha e a cooperação, embora difíceis, acabam por
ser inevitáveis face à globalização dos mercados e à competição pelos recursos e pelos consumidores.
Inovar é a quarta lição. Os inovadores precisam que os outros também inovem. Precisam de uma cultura
de inovação, que é necessariamente recetiva ao insucesso. Inovar é muitas vezes falhar. Falta aprender com o insucesso e o erro, aceitá‑los e construir conhecimento sobre eles. A promoção de uma cultura de inovação, de resto
almejada pela Estratégia europeia 2020, implica que também a sociedade, o Estado e as organizações em geral se
reinventem e renovem, antecipando‑se e ajustando‑se às oportunidades e aos desafios que lhes são colocados.
A resposta à questão «como estimular as organizações inovadoras a desenvolverem‑se e a promoverem
o desenvolvimento à sua volta?» passa, naturalmente, por pôr em prática as lições aprendidas e por promover as
soluções que elas suscitam. Estas podem ser sintetizadas e sistematizadas numa ótica de recomendações de política em três diretrizes.
A primeira aposta é capacitar. Impõe‑se tomar a educação como o domínio estratégico para promover a
inovação e a cultura para a inovação. A educação formal e, paralelamente, o desenvolvimento de competências várias
(as soft skills), bem como a oportunidade da aprendizagem com a experiência são as matérias‑primas para o hardware
de uma sociedade inovadora. Isto significa, na prática, promover o que já se faz em Portugal e na generalidade dos
países, mas fazer mais e fazer diferente. Trata‑se de promover a educação escolar transversalmente à sociedade, de
ensinar a aprender e de criar oportunidades de formação e de obtenção de experiência através do «aprender fazendo» ou do «fazer, usar e interagir» (que significa adquirir competências para a inovação através da experiência).
Em seguida, é preciso ligar os players da inovação, incluindo os menos óbvios. Eles são o software da
inovação. É, pois, fundamental, incentivar a criação e o desenvolvimento de estratégias colaborativas para a inovação. Mas, também aqui, quem incentiva, nomeadamente o Estado, precisa de fazer diferente. Precisa de evi-
Principais Contributos, Oportunidades e Desafios
161
tar que se promovam iniciativas centradas na busca de incentivos, e que, ao invés, se identifiquem os projetos
que têm já por detrás um percurso na construção de estratégias colaborativas e se aposte também nos que, não
o tendo, se mostram capazes de o conseguir, nomeadamente porque procuram aprender com a experiência de
outros (pessoas, projetos ou iniciativas). A este nível, os incentivos devem ser transversais a todos os potenciais
players da inovação, não se restringindo às empresas e outras organizações, nomeadamente aos «inovadores». Esta
é uma área na qual ainda é precisa uma grande dose de aprendizagem e, por isso, faz falta conhecimento. Há
aqui um grande espaço de oportunidade para que organizações e pessoas da área da produção do conhecimento,
designadamente universidades e investigadores, aprendam como construir estratégias colaborativas capazes de
dar resposta aos problemas que as motivam. E existe também um espaço de oportunidade, que tem sido até aqui
pouco explorado, para o Estado e para as próprias organizações promoverem a inovação organizacional através
de modelos inovadores de networking.
Depois (assim como antes e durante), é preciso facilitar o acesso das organizações, designadamente
das empresas, às outras condições de base para a inovação, nomeadamente aos recursos financeiros. Esta é, em
larga medida, uma área em que o Estado deve assumir a liderança, mas para a qual deve incentivar também a
entrada de outros players. Viu‑se, por exemplo, que era muito escassa em meio rural a mobilização dos recursos
financeiros por mérito. Ora estes, nomeadamente os que estão ligados à facilitação de capitais de risco ou capital‑semente, como os business angels, por exemplo, têm tido um papel‑chave no desenvolvimento de ideias inovadoras a nível mundial. A própria sociedade pode desempenhar um papel fundamental no incentivo a projetos
e iniciativas inovadoras em meio rural, através de esquemas como o crowdfunding (financiamento colaborativo)
e mecanismos similares.
Relativamente aos sistemas de incentivos públicos, a análise da realidade mostra que estes precisam de
ser flexíveis, inclusivos e inteligentes.
Flexíveis, no sentido de serem capazes de reconhecer a inovação e de permitirem às organizações aventurarem‑se no risco que ela comporta. Isto significa apoiarem iniciativas e projetos diversos e singulares, incentivarem projetos colaborativos, em rede ou ao nível da cadeia de valor, por exemplo, e partilharem risco com
os inovadores.
Inclusivos significa serem capazes de reconhecer e de apoiar padrões de «inovação escondida», como
os que combinam inovação de produto com inovação de marketing ou inovação organizacional e de processo –
em geral, inovação não tecnológica e/ou de baixa intensidade tecnológica. Significa também orientarem‑se para
apoiar a inovação incremental, que se viu ser fundamental em meio rural e que deverá ser extensível à generalidade do universo das pequenas e muito pequenas organizações.
Inteligentes, no sentido de reconhecerem e premiarem os outputs intangíveis produzidos pelos inovadores, como a difusão de conhecimento ou os efeitos positivos na imagem e na valorização dos territórios, de
potenciarem o espaço de oportunidades criado por inovadores que já estão no terreno e que criam oportunidades
de projetos complementares ou similares, geradores de economias de escala e/ou âmbito.
Em territórios de baixa densidade populacional (e também empresarial), como o são a generalidade das
áreas rurais portuguesas e de outras regiões do mundo, a colaboração, o conhecimento e a aprendizagem sobre
como fazer eclodir a inovação e sobre como gerar os incentivos para concretizá‑la são ferramentas determinantes
para que, paulatinamente, a inovação deixe de ser a exceção e se converta em regra.
Referências Bibliográficas
Alberto, D. e Rodrigues, A. (2012). «Empreendedorismo no sector primário: caso de estudo da incubadora de empresas
de base rural de Idanha‑a‑Nova», Actas do 14.º Workshop APDR, Empreendedorismo e Desenvolvimento Regional, 5 de
Outubro de 2012.
Amara, N., Landry, R. e Doloreux, D. (2009). «Patterns of innovation in knowledge‑intensive business services», Service
Industries Journal 29, pp. 407‑430.
Antonucci, T. e Pianta, M. (2002). «Employment effects of product and process innovation in Europe», International
Review of Applied Economics 16, 295‑307.
Archibugi, D. (1988). «In search of a useful measure of technological innovation», Technological Forecasting and Social
Change 34, pp. 253‑277.
ARE – Office Fédéral du Développement Territorial (2006). Bonnes Pratiques en Matière de Développement Durable, Berna.
Arundel, A., Bordoy, C. e Kanerva, M. (2008). «Neglected innovators: how do innovative firms that do not perform
R&D innovate? Results of an analysis of the Innobarometer 2007 survey», n.º 215, INNO‑Metrics Thematic Paper,
European Commission, DG Enterprise, Bruxelas, 31 Março.
Asheim, B. (1999). «Interactive learning and localised knowledge in globalising learning economies», Geo Journal 49,
pp. 345‑352.
Asheim, B. e Coenen, L. (2006). «Contextualising regional innovation systems in a globalising learning economy: on knowledge bases and institutional frameworks», The Journal of Technology Transfer, Springer, vol. 31(1), pp. 163‑173, 01.
Audretsch, D. (1998). «Agglomeration and the location of innovative activity». Oxford Review of Economic Policy 14 (2),
pp. 18‑29.
Autant‑Bernard, S., Chalaye, C., Manca, F., Moreno, R. e Jordi, S. (2010). «Measuring the adoption of innovation. A
typology of EU countries based on the Innovation Survey», Innovation: The European Journal of Social Science Rese‑
arch 23, pp. 199‑222.
Aydalot, P. (ed.) (1986), Milieux Innovateurs en Europe, Paris, GREMI.
Barañano, A. M. (2003). «The non technological side of technological innovation: state of the art and guidelines for the
further empirical research», International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management 3, pp. 107‑123.
Boer, H., e During, W. (2001). «Innovation, what innovation? A comparison between product, process and organisational innovation», International Journal of Technology Management 22, pp. 83‑109.
Brunori, G., Rand, S., Proost, J., Barjolle, D., Granberg, L. e Dockes, A. C. (2007). «Towards a conceptual framework
for agricultural and rural innovation policies», IN‑SIGHT – Strengthening Innovation Processes for Growth and Deve‑
lopment (2007).
Caetano, D. (2012), Empreendedorismo e Incubação de Empresas, Lisboa, bnomics.
Camacho, J. A. e Rodriguez, M. (2008). «Patterns of innovation in the service sector: some insights from the spanish
innovation survey», Economics of Innovation and New Technology 17, pp. 459‑471.
CE – Comissão Europeia (2000). COM(2000) 567 final – A Inovação numa Economia Assente no Conhecimento, Bruxelas, Comissão das Comunidades Europeias.
CE – Comissão Europeia (2000a). O Conselho Europeu de Lisboa – Uma Agenda de Renovação Económica e Social para
a Europa. Contribuição da Comissão Europeia para o Conselho Europeu Especial de Lisboa, 23-24 de Março de 2000
(DOC/00/7).
Referências Bibliográficas
163
CE – Comissão Europeia (2003). COM(2003) 112 final – Política de Inovação: Actualizar a Abordagem da União no
Contexto da Estratégia de Lisboa, Bruxelas, Comissão das Comunidades Europeias.
CE – Comissão Europeia (2005). COM(2005) 488 final – Mais Investigação e Inovação – Investir no Crescimento e no
Emprego: Uma Abordagem Comum, Bruxelas, Comissão das Comunidades Europeias.
CE – Comissão Europeia (2006). Regiões para a Mudança Económica. Inovar através da Política Regional da União Euro‑
peia, Bruxelas, Comissão das Comunidades Europeias.
CE – Comissão Europeia (2007). Regulamento (CE) n.º 1234/2007 do Conselho, de 22 de outubro, que estabelece
uma organização comum dos mercados agrícolas e disposições específicas para certos produtos agrícolas (Regulamento «OCM única»).
CE – Comissão Europeia (2009). COM(2009) 442 final – Revisão da Política Comunitária de Inovação num Mundo em
Mudança, Bruxelas, Comissão das Comunidades Europeias.
CE – Comissão Europeia (2010). COM (2010) 546 final – Iniciativa Emblemática no Quadro da Estratégia «Europa
2020» «União da Inovação», Bruxelas: Comissão das Comunidades Europeias.
CEC – Commission of the European Communities (2013), State of the Innovation Union 2012 – Accelerating Change,
Communication from the Commission to the European Parliament, The Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions COM (2013), 149 final, Bruxelas.
Cooke, P., Uranga, M. e Etxebarria, G. (1997). «Regional Innovation Systems: Institutional and Organisational Dimension», Research Policy 26, pp. 475‑491.
Costa, S., Madureira, L. e Marques, S. C. (2009). «Innovation in rural areas and impact on job creation: evidence from
EU and Portugal. 15th Congress of Portuguese Association of Regional Development (APDR)», 6‑11 July 2009, University Piaget of Cape Verde, Cape Verde. Proceedings em CD‑ROM.
COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação (2010). Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação.
CSE – Comité de Seguimiento Equal (2003). Plan de Transferencia a las Políticas y Generalización de Buenas Prácticas.
Iniciativa Comunitaria Equal.
DATAR (2010). Guide des Bonnes Pratiques – Pôles d’Excellence Rurale.
DeBresson, C. (1980). «The direct measurement of innovation, paper presented at the OCDE Conference on Science
and Technology Indicators», Paris, 15‑19 Setembro de 1980.
Djellah, F. e Gallouj, F. (2001). «Innovation surveys for service industries: a review», in European Commission, Innova‑
tion and Enterprise Creation: Statistics and Indicators, European Commission (EUR 17083), Luxemburgo, pp. 70‑76.
Djellal, F. e Gallouj, F. (1999). «Services and the search for relevant innovation indicators: a review of national and international surveys», Science and Public Policy 26, 218‑232.
Drucker, P. (1974). Management, Tasks, Responsibilities, Practices, Nova Iorque, Harper and Row.
Drucker, P. (1986). Inovação & Gestão, Lisboa, Editorial Presença.
EC – European Commission (1995). Green Paper on Innovation, Bruxelas, Commission of The European Communities.
EC – European Communities (1997). The First Action Plan for Innovation in Europe – Innovation for Growth and Em‑
ployment, Luxemburgo: Office for Official Publications of the European Communities.
EC – European Commission (2005). «European Commission and Council Regulation (EC) No 1698/2005 of 20 September 2005 on support for rural development by the European Agricultural Fund for Rural Development», Official
Journal of the European Union L 277/1, 21.10.2005.
EC – European Commission (2005a). The New SME Definition. User Guide and Model Declaration. Directorate‑General
for Enterprise and Industry.
EC – European Communities (2006). Regions for Economic Change – Innovation through EU Regional Policy, Bruxelas,
European Commission, Directorate‑General for Regional Policy.
EC – European Commission (2010). COM(2010) 2020 final – EUROPE 2020. A Strategy for Smart, Sustainable and
Inclusive Growth, communication from the Commission.
EC – European Commission (2013). Turning Ideas into Jobs, Green Growth and Social Progress. Innovation Union. Disponível em: http://ec.europa.eu/research/innovation-union/ consultado a 21 de abril de 2013.
EC DGARD (2010). Study on Employment, Growth and Innovation in Rural Areas (SEGIRA), ECORYS Nederland BV.
Esparcia P., J. (2003). Sectores Productivos y Dinámica Socioeconómica. Una Aproximación a la Situación y Cambios Recien‑
tes en Áreas Rurales Valencianas, Serie Geográfica, n.º 11.
Esparcia P., J. (2008). «Report on role models and actors in fostering innovation in rural areas», RAPIDO – Rural Areas,
People & Innovative Development, Deliverable No.: D5.2
EU SCAR (2012). «Agricultural knowledge and innovation systems in transition – a reflection paper», Bruxelas.
164
Inovação em Portugal Rural
Eurostat (2002). Statistical Classification of Economic Activities in the European Community, Rev. 1.1. Disponível no endereço: http://ec.europa.eu/eurostat/ramon/nomenclatures/index.cfm?TargetUrl=LST_NOM_DTL&StrNom=NA
CE_1_1&StrLanguageCode=EN&IntPcKey=&StrLayoutCode=EN, consultado a 27 de abril de 2013.
Eurostat (2008). Statistical Classification of Economic Activities in the European Community, Re. 2. Disponível no endereço: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS‑RA‑07‑015/EN/KS‑RA‑07‑015‑EN.PDF, consultado
a 27 de abril de 2013.
Eurostat (2013). Community Innovation Survey, Reference Metadata. Disponível em: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
cache/ITY_SDDS/en/inn_esms.htm#annex, consultado a 27 de abril de 2013.
Eurostat (2013a). Innovation Statistics. Disponível em: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/
Innovation_statistics, consultado a 27 de abril de 2013.
Evangelista R. (2000). «Sectoral patterns of technological change in services», Economics of Innovation and New Techno‑
logy 9, pp. 183‑221.
Evangelista, E., Iammarino, S., Mastrostefano, V. e Silvani, A. (2001). «Measuring the regional dimension of innovation.
Lessons from the Italian Innovation Survey», Technovation 21, pp. 733–745.
Evangelista, R. e Savona, M. (2003). «Innovation, employment and skills in services. Firm and sectorial evidence», Struc‑
tural Change and Economics 14, pp. 449‑474.
Freel, M. S. (2006). «Patterns of technological innovation in knowledge‑intensive business services», Industry and Inno‑
vation 13, pp. 335‑358.
Freeman, C. (1987). Technology Policy and Economic Performance: Lessons from Japan, Londres, Frances Pinter.
Godin, B. (2002). «The rise of innovation surveys: measuring a fuzzy concept. Project on the History and Sociology of
STI Statistics», Working Paper No. 16, Montréal.
Griliches, Z. (ed.) (1984). R&D, Patents, and Productivity, Chicago, University of Chicago Press.
Gunday, G., Gunduz, U., Kemal, K. e Lutfihak, A. (2011). «Effects of innovation types on firm performance», Interna‑
tional Journal of Production Economics 133, pp. 662‑667.
Harrison, R., Jaumandreu, J., Mairess, J. e Peters, B. (2008). «Does innovation stimulate employment? A firm‑level
analysis using comparable micro‑data from four European countries», NBER Working Paper No. 14216, National
Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts.
Hemert, P., Nijkamp, P. e Masurel, E. (2012). «From innovation to commercialization through networks and agglomerations: analysis of sources of innovation, innovation capabilities and performance of Dutch SMEs» Ann Reg Sci,
special issue paper, Springerlink.com.
Henry, G. (1998). «Practical sampling», in Bickmand, L.. e Rog, D. (eds.), Handbook for Applied Social Sciences Research,
EUA, Sage Publications, pp. 101‑126.
Henwood, F., Thomas, G. e Townsend, J. (1980). «Science and Technology indicators for the UK – 1945‑1979: Methodology, problems and preliminary results», STIC/80.89.
Hertog, P. den e Bilderbeek, R. (1999). «Conceptualising service innovation and service innovation patterns», paper within the framework of the SIID Project, Dialogic, Utrecht.
Hervas‑Oliver, J. L., Albors‑Garrigos, J. e Baixauli, J. J. (2011). «Beyond R&D activities: the determinants of firms’ absorptive capacity explaining the access to scientific institutes in low medium‑tech contexts», Economics of Innovation
and New Technology, pp. 1–27.
Hervas-Oliver, J. L., Albors-Garrigos, J., Gil-Pechuan, I. (2011a). «Making sense of innovation by R&D and non-R&D
innovators in low technology contexts: A forgotten lesson for policy makers», Technovation 31(pp 427–446).
Hipp, C. e Grupp, H. (2005). «Innovation in the service sector: the demand for services specific innovation measurement
concepts and typologies», Research Policy 34, pp. 517‑535.
Hollenstein, H., (2003). «Innovation modes in the Swiss service sector: a cluster analysis based on firm‑level data», Re‑
search Policy 32, pp. 845‑863.
INE – Instituto Nacional de Estatística (2008). Classificação Portuguesa das Actividades Económicas, revisão 3.
INE – Instituto Nacional de Estatística (2009). Tipologia de Áreas Urbanas. (TIPAU). Dísponível no endereço: http://www.
ine.pt/xportal/xmain?xpid=INE&xpgid=ine_cont_inst&INST=6251013&xlang=pt, consultado a 2 de março de 2013
INE – Instituto Nacional de Estatística (2012). Censos 2011, Lisboa.
InterAction (2012). Best Practices & Innovations Initiative Building Local Organizational Capacit for Agriculture & Rural.
Jensen, M. B., Johnson, B., Lorenz, E. e Lundvall, B. A. (2007). «Forms of knowledge and modes of innovation», Rese‑
arch Policy 36, pp. 680–693.
Jong, J. P. J. e Marsili, O. (2006). «The fruit flies of innovations: A taxonomy of innovative small firms», Research Policy
35, pp. 213-229.
Referências Bibliográficas
165
Kenyon P. (2005). Good Enough Never Is: Lessons from Inspirational Businesses in Rural Australia. Australian Government,
Rural Industries Research and Development Corporation, RIRDC Publication number 04/137, Barton.
Kirner, E., Kinkel, S. e Jaeger, A. (2009). «Innovation paths and the innovation performance of low‑technology‑firms –
an empirical analysis of German industry», Research Policy 38, pp. 447‑458.
Knickel, K., Tisenkopfs, T. e Peteret, S. (2009). «Innovation processes in agriculture and rural development», IN‑SIGHT
– Strengthening Innovation Processes for Growth and Development.
Laursen, K, e Meliciani, V. (2002). «The relative importance of international vis‑à‑vis national technological spillovers
for market share dynamics», Industrial and Corporate Change 11, pp. 875‑894.
Leão, J., Madureira, L., Teixeira, A. e Lamprinopoulou, C. (2013). «Struture, content and dynamic of innovation networks in rural context», proceedings do ESADR 2013 – Alimentar Mentalidades, Vencer a Crise Global, Universidade
de Évora, Colégio Espírito Santo, 15 a 18 de outubro de 2013, Évora, pp. 4339‑4348.
Leskovar‑Spacapan, G. e Bastic, M. (2007). «Differences in organizations’ innovation capability in transition economy:
internal aspect of the organizations’ strategic orientation», Technovation 27, pp. 533‑546.
Lundvall, B. (1992). National Innovation Systems: A Comparative Analysis. Oxford, Oxford University Press.
Madureira, L. (2008). «Deliverable No. 3: Sectors where innovation enhance rural employment. RAPIDO – Rural Areas, People & Innovative Development», FP6 – Contract No. 044264 (disponível em: http://www.rapido-fp6.eu/
download/44264_RAPIDO_D3.pdf).
Madureira, L. e Costa, S. (2009). «Multifunctionality agriculture as an innovation path for rural areas», in Tomic, D.,
Vasiljevic, Z. e Cvijanovic, D. (eds.), The Role of Knowledge, Innovation and Human Capital in Multifunctional Agri‑
culture and Territorial Development. Thematic Proceedings of the 113th Seminar of European Association of Agricultural Economics (EAAE), 9‑11 December 2009, Institute of Agricultural Economics, Belgrado, Sérvia, pp. 601‑609.
Madureira, L. e Costa, S. (2009a). Multifunctionality and Innovation Strategies of EU Rural Organisations. 15th Congress
of Portuguese Association of Regional Development (APDR), 6‑11 July 2009, University Piaget of Cape Verde, Cape
Verde. Proceedings em CD‑ROM.
Madureira, L. e Costa, S. (2010). Innovation as a Tool to Promote Sustainable Development in European Rural Areas, 57th
Annual North American Meetings of the Regional Science Association International (RSAI), 10-13 de Novembro,
2010, Denver, EUA.
Madureira, L., Portela, J., Ferreiro, M. F., Sequeira, T., Ferreira, D. (2012). Innovation in Rural Areas: Towards a New
Model? Proceedings do 18th APDR Congress APDR – Innovation and Regional Dynamics, 14 a 16 de junho de 2012,
Universidade do Algarve, Faro, pp. 344‑353.
Madureira L., Gamito T. M., Ferreira D., Oliveira, I. (2013). «Innovation inputs and processes: the reality out of the box
in the Portuguese rural areas», in Noronha, T. e Gomes, J. (eds.), Innovation for Sustainability and Networks. University of Algarve Book Series, Faro (no prelo).
Mansfield, E. (1968). Industrial Research and Technological Innovation: An Econometric Analysis. Norton for the Cowles
Foundation for Research in Economics, Nova Iorque, Yale University.
Mansfield, E. (1980). «Basic research and productivity increase in manufacturing», American Economic Review 70, pp. 863‑873.
Miles, I. (2001). Service Innovation: a Reconfiguration of Innovation Studies. Consultado em: http://les.man.ac.uk/prest>,
18 de novembro de 2013.
Miles, I. e Green, L.. (2008). Hidden Innovation in the Creative Industries, NESTA Report, Hamburgo.
Miozzo, M. e Soete, L. (2001). «Internationalisation of services: a technological perspective», Technological Forecasting
and Social Change 67, pp. 159‑185.
Morris, L. (2008). Innovation Metrics: The Innovation Process and How to Measure It, An InnovationLabs White Paper,
InnovationLabs LLC.
NESTA (2009). Measuring Sectoral Innovation Capability in Nine Areas of the UK Economy. Report for NESTA Innovation Index Project.
NESTA (2012). UK Innovation Index: Measuring the Contribution of Innovation to Economic Growth, and How this Va‑
ries Across Sectors.
Nybakk, E., Crespell. P, Hansen, E. e Lunnan A. (2009). «Antecedents to forest owner innovativeness: An investigation
of the non‑timber forest products and services sector», Forest Ecology and Management 257, pp. 608-618.
OECD (1992). OECD Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data‑Oslo Manual,
OCDE/GD(92)26, OECD, Paris.
OECD (1994). Creating Rural Indicators for Shaping Territorial Policy, OECD, Paris.
OECD (1996). Territorial Indicators of Employment. Focusing on Rural Development, OECD, Paris.
OECD (2005). Science, Technology and Industry Scoreboard 2005, OECD, Paris.
166
Inovação em Portugal Rural
OECD (2006). The New Rural Paradigm: Policies and Governance, OECD, Paris.
OECD (2009). Innovation in Firms: A Microeconomic Perspective, OECD, Paris.
OECD (2010). The OECD Innovation Strategy: Getting a Head Start on Tomorrow, OECD, Paris.
OECD (2010a). Towards a Measurement Agenda for Innovation, OECD, Paris.
OECD (2012). Agricultural Innovation Systems: a Framework for Analysing the Role of the Government, OECD, Paris.
OECD e Eurostat (1997). The Oslo Manual: Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation
Data, 1.ª edição, OECD, Paris.
OECD e Eurostat (2005). Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, OECD, Paris.
OETR – Observatório Europeu dos Territórios Rurais (2007). Uma Selecção das Melhores Práticas do Leader+. Comunidades Europeias.
Polt, W., Rammer, C., Gassler, H., Schibany, A. e Schartinger, D. (2001). «Benchmarking industry‑science relations –
the role of framework conditions», research project commissioned by the EU (DG Enterprise) and BMWA, Viena.
Prats, L. e Guia, J. (2005). «The destination as a local system of innovation: a framework for sustaining competitiveness»,
Proceedings of the Atlas Annual Conference, 2004, Nápoles, 4‑6 abril.
Ramos e Santos (2010). «Uma leitura sobre desafios de inovação em regiões periféricas no setor turístico», Gestin, n.º 8.
RAPIDO (2007). Deliverable 1: 1.1 «Best practice database on case studies for innovation development and transfer in
rural areas», Deliverable No.: 1.2 Evaluation matrix to assess future initiatives and projects in the area of innovation.
Prepared by Margaretha Breil, dezembro de 2007.
RAPIDO (2008). Deliverable 3: «Sectors where innovation enhances rural employment», prepared by Lívia Madureira,
Junho de 2008.
RAPIDO (2009). «Policy Brief N.º 2», Prepared by Ecologic – Institute for International and European Environmental
Policy, Fevereiro de 2009.
Rogers, M. (1998). The Definition and Measurement of Innovation, Melbourne Institute Working Paper n.º 10/98.
Rur@ct – European Regions for Rural Innovations, http://www.ruract.eu/. Consultado a 25 de setembro de 2012.
SAE – Servicio Andaluz de Empleo (2004). «Buenas prácticas en creación de empresas», Experiencias de la Iniciativa Co‑
munitaria EQUAL en Andalucía.
Salazar, M. e Holbrook, J. A. (2004). «A debate on innovation surveys», Science and Public Policy 31, pp. 234‑266.
Santos, D., (2002), Dinâmicas Territoriais de Inovação no Arco Urbano do Centro Interior, Dissertação de Doutoramento em
Ciências. Aplicadas ao Ambiente – Gestão do Território, Aveiro, Universidade de Aveiro.
Schmidt, T. e Rammer, C. (2007). Non‑Tecnological and Tecnological Innovation: Strange Bedfellows?, Centre for European
Research (ZEN) – Industrial economics and international management research, paper n.º 07‑052.
Schmookler, J. (1966). Invention Economic Growth, Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
Schumpeter, J. (1911). The Theory of Economic Development. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
Schumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development, Cambridge, Mass: Harvard University Press.
Smith, K. (1992). «Technological innovation indicators: Experience and prospects», Science and Public Policy 19, pp. 383‑392.
Spielman, D. J. e Birner, R. (2008). How Innovative Is Your Agriculture? Using Innovation Indicators and Benchmarks to
Strengthen National Agricultural Innovation Systems, The World Bank.
Sundbo, J. e Gallouj, F. (2000). «Innovation as a loosely coupled system in services», International Journal of Services Te‑
chnology and Management 1, pp. 15‑36.
Tether, B. (2004). Do Services Innovate (Differently)?, CRIC Discussion Paper, n.º 66.
Tether, B. S. e Tajar, A. (2008). «Beyond industry‑university links: Sourcing knowledge for innovation from consultants,
private research organizations and the public science‑base», Research Policy 37, pp. 1079‑1095.
Tether, B., Miles, I. Blind, K. Hipp, C. de Liso, N. e Cainelli, G. (2002). Innovation in the Service Sector: Analysis of Data
Collected under the Community Innovation Survey (CIS­2), ESRC Centre for Research on Innovation and Competition
(CRIC), CRIC Working Paper no. 11, Manchester, RU.
Tompson, W. e Maguire, K. (2012). The Challenge of Innovation‑Driven Growth in Non‑Metropolitan Regions, Regional
Development Policy Division, Paris, OECD.
Trigo, A. (2013). «The nature of innovation in R&D‑ and Non‑R&D‑intensive service firms: Evidence from firm‑level
latent class analysis», Industry and Innovation 20, pp. 48‑68.
UE (2012): Guia Inteligente da Inovação nos Serviços, in coleção de guias «Como apoiar a política de PME com fundos
estruturais», Bruxelas, União Europeia.
UE (2012a): Regulamento de Execução (UE) N.º 927/2012 da Comissão, de 9 de outubro de 2012, que altera o anexo I do
Regulamento (CEE) n.º 2658/87 do Conselho relativo à nomenclatura pautal e estatística e à pauta aduaneira comum.
Zaltman, G., Duncan, R. e Holbek, J. (1973). Innovation and Organizations, Nova Iorque, Wiley.
Manual do Sistema de Indicadores
de Inovação em Meio Rural
«Rural territories are the space between places where innovation is likely to happen.»
Farrel & Lukesch
Breve enquadramento
Neste Manual descreve‑se de forma detalhada o sistema de indicadores desenvolvido para identificar
e avaliar a inovação ao nível das organizações que operam em meio rural. Tal como foi explicado no Capítulo 4, o sistema de indicadores contempla as três dimensões fundamentais que estão associadas aos níveis de
funcionamento das organizações inovadoras para a introdução de inovação, nomeadamente:
(1) os inputs utilizados nos processos de inovação;
(2) os processos que permitem introduzir inovação especificamente;
(3) os resultados (ou outputs) da inovação.
Considerou‑se uma quarta dimensão adicional, destinada a caracterizar as organizações e a sua envolvente.
Nos quadros seguintes apresentam‑se, em primeiro lugar, uma tabela que permite uma visão global do
sistema de indicadores organizados de acordo com as quatro dimensões referidas. Os quadros seguintes descrevem
em detalhe cada um dos indicadores, sendo organizados em quatro colunas. Na primeira coluna são introduzidas e descritas as variáveis utilizadas na construção do indicador; na segunda coluna é explicada a forma como
o indicador é classificado ou pontuado, dependendo do modo como este é calculado. A terceira coluna contém
o número de classes e as classes ou a métrica da pontuação que definem a gama de valores que o indicador pode
obter. A quarta e última coluna indicam a fonte ou fontes de informação sobre o indicador. Quando a fonte é o
inquérito às organizações inovadoras (a situação mais frequente), este é referenciado por IOI, colocando‑se em
baixo a pergunta ou perguntas usadas para colher a informação.
Visão global do sistema de indicadores de inovação em meio rural
A ‑ CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
19. Tipo e dimensão
1.1 – Forma jurídica da organização a
1.2 – Dimensão da organização a
20. Atividades e produtos/serviços
2.1 – Atividades económicas a
2.2 – Produtos e serviços a
168
Inovação em Portugal Rural
B – INDICADORES DE INPUT
21. Localização
3.1 – Tipologia das áreas urbanas a
3.2 – Desenvolvimento económico e social da envolvente a
3.3 – Vantagens competitivas
3.4 – Desvantagens competitivas
22. Competências
4.1 – Competências do líder/gestor da inovação
4.2 – Qualificação de recursos humanos
4.3 – Cooperação interna b
4.4 – Competências da organização em I&D
4.5 – Competências da organização em design
4.6 – Competências da organização em marketing b
23. Recursos
5.1 – Recursos financeiros
5.2 – Recursos por mérito
5.3 – Recursos materiais
24. Fontes de conhecimento
6.1 – Fontes de informação internas
25. Networking
7.1 – Parcerias para a inovação
26. Barreiras à inovação
8.1 – Barreiras internas
8.2 – Barreiras impostas pela envolvente
C – INDICADORES DE PROCESSO
27. Inovações
9.1 – Tipo de inovações criadas/adaptadas
9.2 – Padrões de inovação
9.2a – Produtos/processos novos ou melhorados
9.2b – Alargar o mercado
9.2c – Melhorias da organização
9.2d – Criação de redes
9.2e – Empreendedorismo (redes locais e desenvolvimento local – ver 12.1a e 14.2)
9.3 – Intensidade do processo de inovação
9.4 – Atividades para a inovação
9.4a – Atividades de I&D para a inovação
9.4b – Atividades internas contínuas de I&D a
9.5 – Investimento em inovação
9.5a – Investimento em I&D para a inovação
9.6 – Cadeia de valor
28. Internacionalização
10.1 – Perfil de exportação
10.2 – Abrangência geográfica a
10.3 – Dinâmica para a internacionalização
Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural
29. Mobilização de conhecimento
11.1 – Fontes de informação externas
11.2 – Mobilização de conhecimento local
12.1 – Sinergias para a inovação b
30. Networking (sinergias)
12.1a – Redes locais (padrão para a inovação)
12.2 – Motivações para a cooperação
12.2a – Parcerias locais
12.2b – Parcerias para capacitação
12.2c – Parcerias para o negócio
31. Especialização/diversificação
13.1 – Especialização a
13.2 – Diversificação a
32. Ligação às especificidades locais
14.1 – Adaptação às especificidades locais b
14.2 – Desenvolvimento local (padrão para a inovação)
D – INDICADORES DE RESULTADO
15.1 – Número de inovações criadas/adaptadas a
33. Inovações
15.2 – Número de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 2012
15.3 – Peso da inovação na organização
16.1 – Criação de emprego
34. Socioeconómicos
16.2 – Criação de emprego para a inovação
16.3 – Variação do volume de vendas
35. Difusão da inovação
17.1 – Disseminação de conhecimento
36. Impactos
18.1 – Certificações b
18.2 – Efeitos internos
18.3 – Efeitos externos
a
Indicadores de caracterização; Indicadores para os quais não existe informação específica.
b
A – CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
1. Tipo e dimensão
1.1. Forma jurídica da organização
Classifica as organizações de acordo com a forma jurídica, versão alargada.
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
1 – Sociedade por quotas
2 – Sociedade unipessoal por quotas
3 – Sociedade anónima
4 – Sociedade em nome coletivo
5 – Empresário em nome individual
6 – Cooperativas
7 – Associações
8 – Instituições do Estado local e central
9 – Outros privados
10 – Outros sem fins lucrativos
Corresponde à agregação de variáveis da
coluna da esquerda:
1 – Empresa privada «conjunta» = 1, 3, 4, 9
2 – Empresa individual = 2, 5
3 – Cooperativas = 6
4 – Estado local e central = 8
5 – Organização sem fins lucrativos = 7, 10
Escala/
classes
Informação
de base
de 1 a 5
IOI
Forma jurídica
da organização
169
170
Inovação em Portugal Rural
1.2. Dimensão da organização
Classifica a dimensão das organizações em meio rural de acordo com a definição da Comissão Europeia
para as PME (EC, 2005b), que utiliza a combinação das duas variáveis: volume de emprego e volume de vendas.
Definiu‑se, no entanto, uma maior desagregação da definição de «micro‑organização», dado que, de acordo com
a definição proposta pela Comissão, esta classificação iria abranger 47% das organizações em termos do volume
de emprego e 59% das organizações em termos do volume de vendas.
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
Dimensão da organização quanto ao
volume de emprego:
Individual: unipessoal sem colaboradores
Nano‑organização: 2 a 4 pessoas
Micro‑organização: 5 a 9 pessoas
Pequena empresa: 10 a 49 pessoas
Média empresa: 50 a 249 pessoas
Grande empresa: mais de 250 pessoas
Dimensão da organização quanto ao
volume de vendas:
Pico‑organização: < 20 000 €
Nano‑organização: 21 000 a 100 000 €
Micro‑organização: 101 a 500 000 €
Miniorganização: 501 000 a 2 milhões
(M) €
Pequena empresa: 2 M a 10 M €
Média empresa: 10 a 50 M €
Grande empresa > 50 M €
1 – «até nano‑organização» (< 5 pessoas e ≤
100 mil euros)
2 – «micro‑organização» (< 10 pessoas e ≤
2 M euros)
3 – PME (< 250 pessoas e ≤ 50 M)
4 – grande empresa (as restantes)
5 – sem fins lucrativos
6 – sem informação
Escala/
classes
Informação
de base
de 1 a 4
+2
IOI
N.º de pessoas
ao serviço da
organização
Volume de
vendas da
organização
2. Atividades e produtos/serviços
2.1. Atividades económicas
Classifica as organizações pelas atividades económicas desenvolvidas tendo por base a Classificação das
Atividades Económicas (INE, 2008)/Nomenclatura Estatística das Atividades Económicas (CAE/NACE). A análise desta classificação mostrou que a CAE, mesmo só considerando três níveis, correspondia a quase 400 classes,
mas que, tendo presentes as situações abrangidas pelo inquérito RUR@L INOV, nalguns casos não se justificava
o recurso aos 3 níveis, sendo perfeitamente aceitável a utilização do nível 1. No entanto, verificou‑se também que
as classificações A – Agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca, C – Indústrias Transformadoras e G –
Comércio por grosso e a retalho correspondiam individualmente a percentagens superiores a 15%, totalizando
mais de 60% dos casos, pelo que se considerou que fazia sentido utilizar uma maior desagregação. Assim, estas
classes foram desagregadas de acordo com o que se apresenta na tabela, tendo depois as atividades económicas
sido agregadas para facilidade de tratamento.
Identificação das variáveis
1 – Culturas temporárias e permanentes
(011, 012, 013, 016)
2 – Produção animal/agricultura e
produção animal combinadas (014, 015)
Classificação/agregação
Corresponde à agregação de variáveis da
coluna da esquerda:
1 – Agricultura, silvicultura e pescas = 1, 2, 3
2 – Agroindústria = 4, 5, 6
Escala/
classes
de 1 a 6
Informação
de base
IOI
CAE e
atividades
Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
3 – Caça e silvicultura (017, 021)
3 – Outras indústrias = 7, 8, 9, 10
4 – Indústrias extrativas (B)
4 – Comércio = 11, 12
5 – Indústrias alimentares (10)
6 – Indústrias das bebidas (11)
7 – Outras indústrias (13, 16, 23, 24, 25,
27, 31, 32)
8 – Eletricidade, gás, vapor, água quente e
fria e ar frio (D)
9 – Captação, tratamento e distribuição de
água; saneamento, gestão de resíduos e de
poluição (E)
10 – Construção (F)
11 – Comércio por grosso (46)
12 – Comércio a retalho (47)
13 – Transporte e armazenagem (H)
14 – Alojamento, restauração e similares (I)
15 – Atividades de informação e
comunicação (J)
16 – Atividades financeiras e de seguros (K)
17 – Atividades imobiliárias (L)
18 – Atividades de consultoria, científicas,
técnicas e similares (M)
19 – Atividades administrativas e dos
serviços de apoio (N)
20 – Administração pública e de defesa;
Segurança Social obrigatória (O)
21 – Educação (P)
22 – Atividades de saúde humana e apoio
social (Q)
23 – Atividades artísticas, de espetáculos,
desportivas e recreativas (R)
24 – Outras atividades e serviços (S)
25 – Atividades das famílias (T)
26 ‑ Atividades dos organismos
internacionais e outras instituições
extraterritoriais (U)
Escala/
classes
171
Informação
de base
económicas da
organização
Categorias da
CAE/ NACE
Nota: Estão assinalados (entre parêntesis) os códigos CAE/NACE correspondentes.
2.2. Produtos e serviços
Identifica os principais produtos ou serviços colocados no mercado pelas organizações em meio rural
(versão agregada). Também ao nível dos produtos se considerou importante nalguns casos, tendo‑se utilizado
como base a CAE/NACE, ter uma maior desagregação complementada em casos de dúvida pela informação
relativa às OCM22 (CE, 2007) e pela informação constante da Nomenclatura Combinada (NC)23 (UE, 2012a),
tendo‑se depois procedido a uma nova agregação, recodificada, para facilidade de tratamento.
Regulamento (CE) n.º 1234/2007 do Conselho, de 22 de outubro, que estabelece uma organização comum dos mercados agrícolas e
disposições específicas para certos produtos agrícolas (Regulamento «OCM única»).
23
Regulamento de Execução (UE) N.º 927/2012 da Comissão, de 9 de outubro, que altera o Anexo I do Regulamento (CEE) n.º 2658/87
do Conselho relativo à nomenclatura pautal e estatística e à pauta aduaneira comum.
22
172
Inovação em Portugal Rural
Escala/
classes
Informação
de base
de 1 a 6
Corresponde à agregação de variáveis da
coluna da esquerda:
1 – «Produtos da terra» = 1, 2, 3, 4, 5, 7, 11
2 – Agroalimentares manufaturados/
agroindustriais = 6, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16,
17, 18, 19
3 – Outros produtos = 20, 21, 22, 23
4 – Comércio = 25, 26
5 – Turismo = 10, 24, 27, 28, 29
6 – Outros serviços = 30, 31, 32, 33, 34, 35
IOI
Produtos/
serviços
Categorias da
CAE/ NACE
OCM
NC
Identificação das variáveis
1 – Hortícolas e batata; 2 – Frutas; 3 –
Plantas aromáticas; 4 – Cereais e arroz;
5 – Plantas vivas, relva e produtos de
floricultura; 6 – Produtos apícolas; 7 –
Produtos de helicicultura; 8 – Produção
de carne; 9 – Sabonetes e cremes; 10 –
Produtos cinegéticos; 11 – Silvicultura e
produtos florestais; 12 – Flor de sal; 13
– Presuntos e enchidos; 14 – Preparados
e conservas de frutos e hortícolas; 15 –
Azeite e azeitona de mesa; 16 – Leite e
derivados; 17 – Farinhas, pão e bolos
regionais, doces e compotas; 18 – Café,
chá, mate e especiarias; 19 – Vinho e
aguardente; 20 – Vestuário e artigos de
moda; 21 – Artigos para o lar e decoração;
22 – Revestimentos e materiais de
construção; 23 – Equipamento elétrico e
iluminação; 24 – Promoção imobiliária;
25 – Comércio por grosso de arroz,
hortícolas, frutas, vinho e azeite; 26 –
Comércio a retalho (produtos gourmet,
regionais e cosméticos); 27 – Atividades de
animação turística, organização de eventos;
28 – Alojamento; 29 – Restauração e
enoturismo; 30 – Educação, formação,
sensibilização ambiental; 31 – Promoção
e desenvolvimento regional, assistência
técnica; 32 – Saúde e apoio social; 33 –
Gestão florestal; 34 – Gestão ambiental; 35
– Conhecimento e I&D
Classificação/agregação
B – INDICADORES DE INPUT
3. Localização
3.1. Tipologia das áreas urbanas
Classifica as áreas de localização das organizações, de acordo com os critérios vigentes do INE sobre
tipologias de áreas urbanas à escala da freguesia.
Identificação das variáveis
1 – Área Predominantemente urbana
(APU)
2 – Área medianamente urbana (AMU)
3 – Área predominantemente rural
(AMR)
Classificação/agregação
Escala/
classes
de 1 a 3
Informação
de base
INE:
TIPAU por
freguesia
Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural
173
3.2. Desenvolvimento económico e social da envolvente
Afere o nível de desenvolvimento económico e social ou de bem‑estar, por concelho.
Identificação das variáveis
Sem informação
Escala/
classes
Classificação/agregação
‑
‑
Informação
de base
‑
3.3. Vantagens competitivas
Identifica as vantagens competitivas da localização da organização de acordo com a perceção dos inquiridos.
Identificação das variáveis
1 – Razões familiares (origem, recursos
próprios, redes pessoais)
2 – Características edafoclimáticas
(propícias para a produção)
3 – Património cultural, natural e ambiental
4 – Facilitadores da localização (apoio
técnico e/ou político, potencial da região,
redes, proximidade de centros de decisão)
5 – Acessibilidades, proximidade dos
mercados
6 – Proximidade dos recursos (produtores,
fornecedores, mão de obra, infraestruturas)
Classificação/agregação
Somatório dos pontos atribuídos a cada
uma das variáveis da coluna da esquerda,
com a seguinte ponderação:
1, 2 e 3 = 1 ponto
4 e 6 = 2 pontos
5 = 3 pontos
Escala/
classes
Informação
de base
de 1 a 10 IOI
Vantagens
competitivas
da localização
+ Razões da
localização
3.4. Desvantagens competitivas
Identifica as desvantagens da localização da organização de acordo com a perceção dos inquiridos.
Utilizado como fator descritivo complementar, permite ilustrar que, mesmo em «casos de sucesso», são referidas
desvantagens relacionadas com a localização da organização.
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
Utilizadas as 5 classes identificadas na
1 – Fatores de «interioridade» (falta de
coluna da esquerda.
massa crítica e de infraestruturação)
2 – Falta de apoio técnico e/ou político;
burocracia
3 – Razões culturais (falta de cultura)
4 – Dificuldades de acesso aos recursos
5 – Distância dos mercados/ acessibilidades
6 – Características edafoclimáticas
Escala/
classes
Informação
de base
IOI
Desvantagens
competitivas
da localização
da
organização
4. Competências
4.1. Competências do líder/ gestor da inovação
Classifica a competência do líder ou do gestor da inovação na organização, tendo por base o seu nível
de formação académica, a experiência profissional e a experiência de liderança.
Inovação em Portugal Rural
174
Identificação das variáveis
Nível de formação académica: 1 –
Até ao 1.º ciclo; 2 – 1.º ciclo; 3 – 2.º
ciclo; 4 – 3.º ciclo; 5 – Secundário;
6 – Bacharelato; 7 – Licenciatura; 8
– Pós-graduação; 9‑ Mestrado; 10 –
Doutoramento
Experiência profissional:
1 – Sem experiência prévia;
2 – Experiência profissional em áreas
diferentes da organização;
3 – Experiência profissional na área da
organização
Experiência de liderança:
1 – Sem experiência prévia de liderança;
2 – Experiência profissional de liderança
noutras áreas;
3 – Experiência profissional de liderança
na área da organização
Classificação/agregação
Somatório dos pontos atribuídos a cada
uma das variáveis da coluna da esquerda,
com a seguinte ponderação:
Nível de formação académica:
‑ níveis 8, 9 e 10 = 4 pontos
‑ nível 7 = 3 pontos
‑ níveis 5 e 6 = 2 pontos
‑ níveis de 1 a 4 = 1 ponto
Experiência profissional e experiência de
liderança:
‑ nível 3 = 2 pontos
‑ nível 2 = 1 ponto
‑ nível 1 = 0 pontos
Escala/
classes
de 1 a 8
Informação
de base
IOI
Percurso
académico
Experiência
profissional
4.2. Qualificação de recursos humanos
Identifica a percentagem de licenciados (promotores, colaboradores e familiares) no âmbito da organização.
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
Promotores (P) com licenciatura;
Promotores com mestrado; Promotores
com doutoramento
Colaboradores (C) com licenciatura;
Colaboradores com mestrado;
Colaboradores com doutoramento
Familiares (F) com licenciatura;
Familiares com mestrado; Familiares com
doutoramento
Total de pessoas ao serviço da organização
Quociente do total de pessoas (promotores,
colaboradores e familiares) com licenciatura
e mais sobre o total de pessoas ao serviço da
organização:
(P≥L + C≥L + F≥L) / T
P≥L: soma do n.º de promotores com
licenciatura ou mais
C≥L: soma do n.º de colaboradores com
licenciatura ou mais
F≥L: soma do n.º de familiares com
licenciatura ou mais
T = soma do total de promotores,
colaboradores e familiares
Escala/
classes
%
Informação de
base
IOI
Nível de
escolaridade
4.3. Cooperação interna
Identifica a existência de redes internas/cooperação para a inovação. Sem informação. Questão a
prever em futuros inquéritos.
4.4. Competências da organização em I&D
Caracteriza os quadros técnicos da organização de acordo com as funções que desempenham em
I&D.
Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
Promotores com funções de I&D (PI&D)
Colaboradores com funções de I&D
(CI&D)
Familiares com funções de I&D (FI&D)
Total de pessoas ao serviço da organização
(T)
Quociente do total de RH com funções de
I&D sobre o total de pessoas ao serviço da
organização:
(PI&D + CI&D + FI&D) / T
Escala/
classes
%
175
Informação
de base
IOI
Nível de
escolaridade
Funções desempenhadas
4.5. Competências da organização em design
Caracteriza os quadros técnicos da organização de acordo com as funções que desempenham em design.
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
Promotores com funções de design (PDgn)
Colaboradores com funções de design
(CDgn)
Familiares com funções de design (FDgn)
Total de pessoas ao serviço da organização
Quociente do total de RH com funções de
design sobre o total de pessoas ao serviço da
organização:
(PDgn + CDgn + FDgn) / T
Escala/
classes
%
Informação
de base
IOI
Nível de
escolaridade
Funções desempenhadas
4.6. Competências da organização em marketing
Caracteriza os quadros técnicos da organização de acordo com as funções que desempenham em mar­
keting. Sem informação. Questão a prever em futuros inquéritos.
5. Recursos
5.1. Recursos financeiros
Avalia a capacidade financeira das organizações e/ou a sua capacidade de se financiarem (subvariável:
foram também destacadas as organizações que apenas utilizam capitais próprios e/ou empréstimos familiares).
Identificação das variáveis
Tipos de recursos financeiros:
Capitais próprios e/ou empréstimos de
familiares e amigos (CE)
Empréstimos e/ou microcrédito (EM)
Programas/projetos europeus (PE)
Financiamentos públicos nacionais (FN)
Financiamentos públicos locais ou
regionais (FL)
Outros se não forem os do indicador
5.2 (O)
Classificação/agregação
Somatório dos pontos atribuídos a cada
uma das variáveis da coluna da esquerda,
com a seguinte ponderação:
CE = 5 pontos (desde que tenha usado
pelo menos num dos anos do triénio
2009‑2011)
EM = 4 pontos (como em cima)
PE = 3 pontos (como em cima)
FN = 2 pontos (como em cima)
FL = 1 ponto (como em cima)
O = 1 ponto (como em cima)
Escala/
classes
Informação
de base
de 0 a 16 IOI
Recursos
financeiros
Apoios
financeiros
para a
inovação
5.2. Recursos por mérito
Identifica o mérito medido através de prémios recebidos, apoios de fundos relacionados com sistemas
de incentivos (SI), interesse de investidores externos.
176
Inovação em Portugal Rural
Identificação das variáveis
Prémios de concursos (PC)
Financiamentos de fundações e outras
entidades (FF)
Financiamentos associados a sistemas de
incentivos (SI)
Classificação/agregação
Somatório dos pontos atribuídos a cada
uma das variáveis da coluna da esquerda,
com a seguinte ponderação:
PC = 3 pontos
FF = 2 pontos
SI = 1 ponto
Escala/
classes
de 0 a 6
Informação
de base
IOI
Recursos
financeiros
Apoios
financeiros
para a
inovação
5.3. Recursos materiais
Classifica os recursos materiais que podem contribuir para a capacidade de inovação na empresa.
Identificação das variáveis
Patentes
Marcas
Equipamento
Tecnologia
Classificação/agregação
Somatório dos pontos atribuídos a cada
uma das variáveis da coluna da esquerda
Sim = 1
Não = 0
Escala/
classes
de 0 a 4
Informação
de base
IOI
Recursos da
organização
6. Fontes de conhecimento
6.1. Fontes de informação internas
Identifica a importância das fontes de conhecimento internas para a inovação, de acordo com a valoração dada pelos inquiridos.
Identificação das variáveis
Fontes de informação internas para a
inovação:
‑ Conhecimento e experiência do
promotor (CP)
‑ Conhecimento e experiência dos
colaboradores da organização (CC)
Classificação/agregação
Média da classificação atribuída a cada uma
das variáveis da coluna da esquerda, com a
ponderação abaixo: (CP+CC / 2)
Alta = 3
Média = 2
Baixa = 1
Nenhuma = 0
Escala/
classes
de (0 a
6) /2
Informação
de base
IOI
Fontes de
informação
para a
inovação
7. Networking
7.1. Parcerias para a inovação
Identifica o número de diferentes tipos de colaborações/parcerias, formais ou informais, a que a organização recorreu de 2009 a 2011, tendo em vista a introdução de inovação.
Identificação das variáveis
1 – Outras empresas do mesmo setor
2 – Outras organizações da mesma área
3 – Outras empresas de outros setores
Classificação/agregação
Somatório dos tipos de parcerias
Escala/
classes
Informação
de base
de 0 a 11 IOI
Fontes de
informação
Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
Escala/
classes
177
Informação
de base
para a
inovação
4 – Outras organizações de outras áreas
5 – Universidades/laboratórios de investigação
6 – Fornecedores
7 – Associações
8 – Media
9 – Autarquias
10 – Entidades públicas
11 – Outros
8. Barreiras à inovação
8.1. Barreiras internas
Identifica as barreiras internas à organização para a introdução de inovação, de acordo com a perceção
dos inquiridos. Utilizado como fator descritivo complementar, permite ilustrar que, mesmo em «casos do sucesso», são referidos obstáculos relacionados com barreiras internas.
Identificação das variáveis
1 – Tempo para desenvolver atividades de
inovação
2 – Recursos humanos e qualificações
3 – Acesso à informação sobre os mercados
e cadeias de valor
4 – Converter a informação em
conhecimento
5 – Converter formação em conhecimento
6 – Custos da inovação
7 – Proteção da inovação
8 – Riscos da inovação
9 – Retorno do investimento em inovação
10 – Meios financeiros disponíveis
11 – Cultura da organização
12 – Estratégia da organização
13 – Liderança da organização
14 – Outro(s)
Classificação/agregação
Escala/
classes
Referidas as classificadas pelos inquiridos
como tendo «muita importância»
Informação
de base
IOI
Barreiras
internas
8.2. Barreiras impostas pela envolvente
Identifica as barreiras impostas pela envolvente que dificultam a introdução de inovação pela organização, de acordo com a perceção dos inquiridos. Utilizado como fator descritivo complementar, permite ilustrar
que, mesmo em «casos de sucesso», são referidos obstáculos relacionados com barreiras externas.
Identificação das variáveis
1 – Acesso ao conhecimento para a inovação
2 – Acesso à formação
3 – Contratação de mão de obra qualificada
Classificação/agregação
Referidas as classificadas pelos inquiridos
como tendo «muita importância»
Escala/
classes
Informação
de base
IOI
Barreiras
externas
178
Inovação em Portugal Rural
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
Escala/
classes
Informação
de base
4 – Acesso ao capital de risco
5 – Acesso ao crédito bancário
6 – Acesso aos apoios públicos
7 – Acesso aos mercados
8 – Cultura empresarial para a inovação
9 – Cultura local
10 – Burocracia da administração central e
local
11 – Enquadramento legal e institucional
12 – Desadequação dos incentivos
públicos
13 – Acessibilidades
14 – Acesso a telecomunicações
15 – Distância aos centros de decisão
16 – Outro(s)
C – INDICADORES DE PROCESSO
9. Inovações
9.1. Tipo de inovações criadas/adaptadas
Analisa e caracteriza os padrões de inovação desenvolvidos pela organização, considerando‑se o caráter
da inovação. Este é designado como radical quando as inovações desenvolvidas pela organização são novas para o
mercado (ou novas para o setor) e incremental quando a organização desenvolve ou implementa inovações que
melhoram produtos, processos, estratégias ou modelos já existentes.
Identificação das variáveis
1 – Incremental
2 – Radical
3 – Radical e incremental
Classificação/agregação
Apenas a variável 3 foi identificada como
«melhor» prática.
Escala/
classes
Informação
de base
IOI
Quadro de
inovações
9.2. Padrões de inovação
Os padrões de inovação foram classificados em diversas categorias, de acordo com o tipo de inovação
– produto, processo, marketing, organizacional, networking e social – e, de seguida, classificados de acordo com
a finalidade a que se destinam:
• Produtos/processos novos ou melhorados
• Alargar o mercado
• Melhorias organizacionais
• Criação de redes.
Foram ainda identificados os padrões de inovação que têm a ver com o estabelecimento de redes locais
e com o desenvolvimento local que foram integrados noutros indicadores.
Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural
179
9.2a – Padrões de inovação – produtos/processos novos ou melhorados
Identifica e classifica as organizações que desenvolvem novos produtos ou processos ou melhoram
produtos ou processos existentes.
Identificação das variáveis
2 Produto – Criar novo produto
3 Produto – Diferenciar produtos
4 Produto – Diversificar a gama de
produtos
7 Produto – Novo processo para produto
11 Processo – Criar novo produto
12 Processo – Diferenciar produtos
13 Processo – Diversificar a gama de
produtos
16 Processo – Novo processo para
produto
19 Marketing – Criar novo produto
20 Marketing – Diferenciar produtos
21 Marketing – Diversificar a gama de
produtos
27 Organizacional – Criar novo produto
28 Organizacional – Diversificar a gama
de produtos
36 Networking – Criar novo produto
44 Social – Criar novo produto
45 Social – Diferenciar produtos
Classificação/agregação
Somatório do número de ocorrências
na organização de cada um dos padrões
identificados na coluna da esquerda.
Escala/
classes
0 a 16
Informação
de base
IOI
Quadro de
inovações
9.2b – Padrões de inovação – alargar o mercado
Identifica e classifica as organizações cujas inovações são motivadas pelo objetivo de entrada em novos
mercados ou alargamento dos atuais.
Identificação das variáveis
5 – Produto – Entrar em mercados
específicos
6 – Produto – Estratégia de marketing
14 – Processo – Entrar em mercados
específicos
15 – Processo – Estratégia de marketing
22 – Marketing – Entrar em mercados
específicos
23 – Marketing – Estratégia de marketing
29 – Organizacional – Entrar em
mercados específicos
30 – Organizacional – Estratégia de
marketing
37 – Networking – Entrar em mercados
específicos
38 – Networking – Estratégia de
marketing
Classificação/agregação
Somatório do número de ocorrências
na organização de cada um dos padrões
identificados na coluna da esquerda.
Escala/
classes
0 a 10
Informação
de base
IOI
Quadro de
inovações
180
Inovação em Portugal Rural
9.2c – Padrões de inovação – melhorias organizacionais
Identifica e classifica as organizações cujas inovações se destinam a obter ganhos de eficiência e valor
e/ou a aproveitar os recursos disponíveis na organização.
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
8 – Produto – Ganhos de eficiência e valor
Somatório do número de ocorrências
17 – Processo – Ganhos de eficiência e valor
na organização de cada um dos padrões
26 – Organizacional – Aproveitar recursos
identificados na coluna da esquerda.
disponíveis na organização
31 – Organizacional – Ganhos de eficiência e
valor
39 – Networking – Ganhos de eficiência e valor
Escala/
classes
0a5
Informação
de base
IOI
Quadro de
inovações
9.2d – Padrões de inovação – criação de redes de oferta
Identifica e classifica as organizações cujas inovações se destinam ao estabelecimento de redes de oferta
e/ou aprovisionamento.
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
32 – Organizacional – Oferta em rede
Somatório do número de ocorrências
40 – Networking – Oferta em rede
na organização de cada um dos padrões
41 – Networking – Aprovisionamento em rede identificados na coluna da esquerda.
Escala/
classes
0a3
Informação
de base
IOI
Quadro de
inovações
9.3. Intensidade do processo de inovação
Classifica as organizações de acordo com a intensidade da inovação praticada.
Identificação das variáveis
1 – Fase de lançamento
2 – Pontual
3 – Concentrada
4 – Continuada e concentrada
5 – Concentrada e descontinuada
6 – Continuada
7 – Continuada e sequencial
8 – Descontinuada mas sequencial
9 – Descontinuada
10 – Intensiva
Classificação/agregação
Escala/
classes
Foram identificadas como «melhores»
práticas os seguintes tipos: 4, 6, 7 e 10
Informação
de base
IOI
Quadro de
inovações
9.4. Atividades para a inovação
Identifica as diferentes atividades para a inovação desenvolvidas pela organização.
Identificação das variáveis
1 – Atividades de I&D desenvolvidas
dentro da empresa
2 – Aquisição externa de I&D
Classificação/agregação
Escala/
classes
Somatório do n.º de tipologias de atividades de 0 a 9
desenvolvidas
Informação
de base
IOI
Atividades
para o
Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
Escala/
classes
181
Informação
de base
desenvolvimento da
inovação
3 – Aquisição de maquinaria,
equipamento
4 – Aquisição de tecnologias de
informática
5 – Aquisição de outros conhecimentos
externos
6 – Formação do pessoal para a inovação
7 – Introdução das inovações no mercado
8 – Produção experimental
9 – Outras
9.4a – Atividades para a inovação – atividades de I&D para a inovação
Subvariável da anterior: identifica as organizações que desenvolvem internamente e/ou adquirem externamente atividades de I&D.
Identificação das variáveis
1 – Atividades de I&D desenvolvidas
dentro da empresa
2 – Aquisição externa de I&D
Classificação/agregação
Identifica a existência destas atividades,
atribuindo a classificação seguinte:
Sim = 1
Não = 0
Escala/
classes
0 ou 1
Informação
de base
IOI
Atividades
para o desenvolvimento
da inovação
9.4b – Atividades para a inovação – atividades internas contínuas de I&D
Subvariável da anterior: identifica as organizações que referiram desenvolver atividades de I&D de
forma continuada.
Identificação das variáveis
Desenvolve atividades internas de I&D de
forma contínua
Classificação/agregação
Sim = 1
Não = 0
Escala/
classes
0 ou 1
Informação
de base
IOI
Atividades
para o desenvolvimento
da inovação
9.5. Investimento em inovação
Identifica a relação entre o investimento em inovação e o volume de vendas.
Identificação das variáveis
Valor das despesas da organização em
inovação em 2011:
‑ Atividades de I&D desenvolvidas dentro
da empresa
‑ Aquisição externa de I&D
Classificação/agregação
Somatório de todas as despesas com as
atividades para o desenvolvimento da
inovação a dividir pelo volume de vendas
em 2010
Escala/
classes
%
Informação
de base
IOI
Custos da
inovação
(2011)
Volume de
182
Inovação em Portugal Rural
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
Escala/
classes
Informação
de base
vendas em
2010
‑ Aquisição de maquinaria e equipamento
‑ Aquisição de equipamentos e tecnologias
de informática
‑ Aquisição de outros conhecimentos
externos
‑ Formação e qualificação
‑ Introdução das inovações no mercado
‑ Produção experimental
‑ Outro(s)
Volume de vendas da organização em
2010
9.5a – Investimento em I&D para a inovação
Subvariável da anterior: identifica o investimento em atividades de I&D internas e externas.
Identificação das variáveis
Valor das despesas da organização em
inovação em 2011:
‑ Atividades de I&D desenvolvidas dentro
da empresa
‑ Aquisição externa de I&D
Classificação/agregação
Soma das duas variáveis
Escala/
classes
valor
Informação
de base
IOI
Custos da
inovação
(2011)
9.6. Cadeia de valor
Analisa o contributo da organização para a cadeia de valor e criação interna de valor acrescentado,
tendo por base a informação recolhida para os três principais produtos da organização (definidos de acordo com
o peso no respetivo volume de vendas ou serviços).
Identificação das variáveis
CV – Média dos 3 produtos em cada nível
da cadeia de valor, exceto a conceção do
produto:
1 – Todos os níveis acima de 70%
2 – 4 níveis acima de 70%
3 – 3 níveis acima de 70%
4 – 2 níveis acima de 70%
5 – Apenas produção e/ou transformação
acima de 70%
6 – Todos os outros
CP – Média dos 3 produtos para o nível
conceção do produto:
a – Conceção do produto superior a 70%
b – Conceção do produto superior a 0% e
inferior a 70%
c – Conceção do produto igual a 0%
Classificação/agregação
Escala/
classes
Classificação obtida correspondente a CV, de 1 a 12
multiplicada pelo fator de valoração CP:
CV:
1 – 6 pontos
2 – 5 pontos
3 – 4 pontos
4 – 3 pontos
5 – 2 pontos
6 – 1 ponto
CP:
a – fator de valoração = 2
b – fator de valoração = 1,5
c – fator de valoração = 1
Informação
de base
IOI
Participação
direta na
cadeia de
valor
Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural
183
10. Internacionalização
10.1. Perfil de exportação
Identifica a que nível a organização é exportadora, tendo presente a informação correspondente aos
3 principais produtos/serviços (definidos de acordo com o peso no respetivo volume de vendas ou serviços).
Identificação das variáveis
Variáveis construídas com os vários níveis
de exportação de cada um dos 3 principais
produtos/serviços:
a – não exporta
b – exporta, mas menos de 50% dos 3
principais produtos/serviços
c – exporta entre 50 a 100% pelo menos
num produto/serviço
d – exporta entre 50 a 100% nos 3
principais produtos/serviços
e – exporta 100% de um produto/serviço
f – exporta 100% de mais do que um
produto/serviço
Classificação/agregação
Classificação de acordo com a ponderação
seguinte:
a – 0 pontos
b – 1 ponto
c – 2 pontos
d – 3 pontos
e – 4 pontos
f – 5 pontos
Escala/
classes
de 0 a 5
Informação
de base
IOI
Mercados
geográficos
10.2. Abrangência geográfica
Identifica a abrangência geográfica da organização, tendo presente a informação correspondente à
exportação dos três principais produtos/serviços (definidos de acordo com o peso no respetivo volume de vendas ou serviços).
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
0 – não exporta
Indicador de caracterização
1 – intraeuropeu (apenas para a Europa)
(nota: a classe 4 não existe na amostra)
2 – extra europeu (apenas para fora da Europa)
3 – diversificado (outros mercados para além
da Europa)
4 – global (todos os mercados)
Escala/
classes
de 0 a 4
Informação
de base
IOI
Mercados
geográficos
10.3. Dinâmica para a internacionalização
Classifica a que nível a organização procura/recorre a apoios de organizações externas para se internacionalizar. Questão a trabalhar com maior detalhe em inquéritos futuros.
Identificação das variáveis
Parcerias internacionais
Existência de distribuidores ou
intermediários internacionais
Classificação/agregação
Somatório das duas variáveis da coluna da
esquerda, com a seguinte ponderação:
Sim = 1
Não = 0
Escala/
classes
0a2
Informação
de base
IOI
Cliente
Parcerias,
motivações
e âmbito
territorial das
parcerias para
a inovação
184
Inovação em Portugal Rural
11. Mobilização de conhecimento
11.1. Fontes de informação externas
Avalia o nível de utilização de fontes de conhecimento externas para o processo de inovação, de acordo
com a valoração dada pelos inquiridos.
Identificação das variáveis
Fontes de informação de mercado para a
inovação (FM)
‑ Clientes
‑ Consumidores
‑ Concorrentes ou outras empresas do
mesmo setor de atividade
‑ Consultores, laboratórios ou instituições
privadas de I&D
‑ Fornecedores de materiais, equipamento
ou tecnologia
Fontes institucionais para a inovação
(FInst)
‑ Universidades ou outras instituições do
ensino superior
‑ Laboratórios do Estado ou outros
organismos públicos com atividades de
I&D
‑ Outras entidades públicas
‑ Associações de desenvolvimento local
Outras fontes de informação para a
inovação (OF)
‑ Conferências, feiras, exposições
‑ Revistas científicas e publicações técnicas/
profissionais/comerciais
‑ Internet e comunicação social
‑ Associações profissionais ou empresariais
‑ Conhecimento local (cultura e saberes
locais)
‑ Conhecimento popular (cultura e saberes
populares)
Classificação/agregação
Escala/
classes
de 0 a 9
Somatório da média da classificação
atribuída a cada uma das variáveis da coluna
da esquerda, com a ponderação abaixo
(FM+FInst+OF):
Alta = 3
Média = 2
Baixa = 1
Nenhuma = 0
FM = Soma das classificações atribuídas a
dividir por 15
FInst = Soma das classificações atribuídas a
dividir por 12
OF = Soma das classificações atribuídas a
dividir por 18
Informação
de base
IOI
Fontes de
informação
para a
inovação
11.2. Mobilização de conhecimento local
Identifica a diversidade de fontes de conhecimento local que utilizou para a inovação.
Identificação das variáveis
1 – Técnicas agrícolas
2 – Técnicas de irrigação
3 – Métodos de produção artesanal ou
tradicional
4 – Recuperação, conservação e utilização
de produtos locais/património ecológico
local
Classificação/agregação
Somatório do número das novas variáveis
criadas com base nas variáveis da coluna
da esquerda (1 ponto a cada tipologia
diferente: a, b, c, d)
a – conhecimento técnico‑construtivo = 1,
2, 7, 14
b – conhecimento tradicional/ artesanal =
3, 5, 6, 11
Escala/
classes
de 0 a 4
Informação
de base
IOI
Fontes de
informação
para a
inovação
Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
Escala/
classes
185
Informação
de base
c – conhecimento histórico‑cultural = 8,
5 – Características tradicionais dos
9, 10
produtos
d – conhecimento ecológico = 4, 12, 13
6 – Medicina tradicional
7 – Técnicas tradicionais de construção
8 – Tradição cultural
9 – Tradições de vida do quotidiano e
história do território
10 – Tradição oral
11 – Jogos e brinquedos tradicionais
12 – Conhecimento dos recursos naturais e
ambientais do território
13 – Percursos/caminhos locais
14 – Formas de energia
12. Networking (Sinergias)
12.1. Sinergias para a inovação
Classifica o tipo de redes existentes entre as organizações e os principais atores da rede. Parcialmente respondido pelo indicador abaixo – redes locais. Será trabalhado com maior detalhe em inquéritos futuros.
12.1a – Redes locais (padrão para a inovação)
Identifica e classifica as organizações cujas inovações estão associadas ao estabelecimento de redes com
a comunidade local.
Identificação das variáveis
33 – Inovação organizacional – Networking
com a comunidade local
42 – Networking – Networking com a
comunidade local
46 – Social – Networking com a
comunidade local
Classificação/agregação
Somatório do número de ocorrências
na organização de cada um dos padrões
identificados na coluna da esquerda.
Escala/
classes
0a3
Informação
de base
IOI
Quadro de
inovações
12.2. Motivações para a cooperação
As motivações para a cooperação/parcerias, formais ou informais, a que a organização recorreu de 2009
a 2011, tendo em vista a introdução de inovação, foram classificadas em diversas categorias, de acordo com o
tipo de parceria estabelecida (este indicador poderá ser melhor trabalhado a partir de novas questões a introduzir em inquéritos futuros):
• Parcerias locais
• Parcerias para capacitação
• Parcerias para o negócio
12.2a – Motivações para a cooperação – parcerias locais
Classifica a existência de cooperações existentes entre a organização e os principais atores locais.
186
Inovação em Portugal Rural
Identificação das variáveis
2 – Outras organizações da mesma área
9 – Autarquias
Classificação/agregação
Somatório do número de ocorrências na
organização de cada uma das parcerias
identificadas na coluna da esquerda.
Escala/
classes
de 0 a 2
Informação
de base
IOI
Tipo de
cooperação
e motivação
para a
cooperação
12.2b – Motivações para a cooperação – parcerias para capacitação
Classifica a existência de cooperações entre a organização e os atores para o conhecimento e institucionais.
Identificação das variáveis
5 – Universidades/laboratórios de
investigação
7 – Associações
10 – Entidades públicas
11 – Outros
Classificação/agregação
Somatório do número de ocorrências na
organização de cada uma das parcerias
identificadas na coluna da esquerda.
Escala/
classes
de 0 a 4
Informação
de base
IOI
Tipo de
cooperação
e motivação
para a
cooperação
12.2c – Motivações para a cooperação – parcerias para o negócio
Classifica a existência de cooperações entre a organização e outras organizações relacionadas com a
atividade da organização.
Identificação das variáveis
1 – Outras empresas do mesmo setor
3 – Outras empresas de outros setores
4 – Outras organizações de outras áreas
6 – Fornecedores
Classificação/agregação
Somatório do número de ocorrências na
organização de cada uma das parcerias
identificadas na coluna da esquerda.
Escala/
classes
de 0 a 4
Informação
de base
IOI
Tipo de
cooperação
e motivação
para a
cooperação
13. Especialização/diversificação
13.1. Especialização
Identifica o nível de diversificação das organizações que apenas têm uma atividade e uma tipologia de
produto/serviço.
Identificação das variáveis
1 – Organizações especializadas: apenas
oferecem uma tipologia de produto/ serviço
2 – Organizações verticalizadas: oferecem
mais do que um produto/serviço mas
complementar ou sequencial na cadeia
de valor
Classificação/agregação
Indicador de caracterização
Escala/
classes
1 ou 2
Informação
de base
IOI
CAE e
Atividades
económicas
Produtos/
serviços
Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural
187
13.2. Diversificação
Identifica o nível de diversificação das organizações que têm mais do que uma atividade e oferecem
várias tipologias de produtos/ serviços.
Identificação das variáveis
3 – Organizações diversificadas –
oferecem mais do que um produto/serviço
correspondente a atividades/categorias
diferenciadas
4 – Organizações verticalizadas e
diversificadas (pluriverticalizadas):
oferecem mais do que um produto/
serviço correspondente a atividades/
categorias diferenciadas, mas alguns deles
complementares ou sequenciais na cadeia
de valor
Classificação/agregação
Indicador de caracterização
Escala/
classes
3 ou 4
Informação
de base
IOI
CAE e
atividades
económicas
Produtos/
serviços
14. Ligação às especificidades locais
14.1. Adaptação às especificidades locais
Classifica a forma como as organizações adaptam a sua atividade à envolvente local. Questão a introduzir em inquéritos futuros.
14.2. Desenvolvimento local (padrão para a inovação)
Identifica e classifica as organizações que contribuem para o desenvolvimento local, tirando partido
das características do meio – históricas, demográficas, geográficas, económicas, sociais e culturais – para a introdução de inovações.
Identificação das variáveis
1 – Produto – Desenvolvimento local
e regional, valorização dos recursos e
património local
10 – Processo – Desenvolvimento local
e regional, valorização dos recursos e
património local
18 – Marketing – Desenvolvimento local
e regional, valorização dos recursos e
património local
25 – Organizacional – Desenvolvimento
local e regional, valorização dos recursos e
património local
35 – Networking – Desenvolvimento
local e regional, valorização dos recursos e
património local
43 – Social – Desenvolvimento local
e regional, valorização dos recursos e
património local
Classificação/agregação
Somatório do número de ocorrências
na organização de cada um dos padrões
identificados na coluna da esquerda.
Escala/
classes
0a6
Informação
de base
IOI
Quadro de
inovações
188
Inovação em Portugal Rural
D – INDICADORES DE RESULTADO
15. Inovações
15.1. Número de inovações criadas/adaptadas
Identifica o número de inovações introduzidas pela organização.
Identificação das variáveis
N.º total de inovações indicadas pelos
inquiridos
Classificação/agregação
Indicador de caracterização
Escala/
classes
n.º
Informação
de base
IOI
Quadro de inovações
15.2. Número de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 2012
Identifica o número de inovações introduzidas pela organização entre 2009 e 2012.
Identificação das variáveis
Inovações indicadas pelos inquiridos
Classificação/agregação
N.º de inovações
Escala/
classes
n.º
Informação
de base
IOI
Quadro de inovações
15.3. Peso da inovação na organização
Identifica e classifica o peso da introdução de inovações no volume de vendas ou no volume de serviços da organização.
Identificação das variáveis
Peso da inovação referido para cada uma
das inovações indicadas pelos inquiridos
Classificação/agregação
Somatório das % indicadas para cada
uma das inovações
Escala/
classes
0a
100%
Informação
de base
IOI
Peso da inovação
16. Socioeconómicos
16.1. Criação de emprego
Analisa e classifica o impacto das inovações na criação e/ou manutenção de postos de trabalho entre
2009 e 2011 (em n.º e em %).
Identificação das variáveis
Variável «número de pessoas
empregadas» em 2009, 2010 e 2011
Classificação/agregação
Em n.º = (2011‑2009)
Em % = (2011‑2009)/2009
Escala/
classes
n.º
%
Informação
de base
IOI
Pessoas ao serviço
16.2. Criação de emprego para a inovação
Analisa e classifica o impacto das inovações na criação direta de empregos entre 2009 e 2011.
Identificação das variáveis
Variáveis: postos de trabalho
permanentes e temporários criados
Classificação/agregação
Total de postos de trabalho criados
Escala/
classes
n.º
Informação
de base
IOI
Postos de trabalho
criados
Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural
16.3. Variação do volume de vendas
Analisa o impacto das inovações no volume de vendas entre 2009 e 2011.
Identificação das variáveis
Variável: volume de vendas em 2009,
2010 e 2011, dividida por 3 grupos de
empresas:
a – criadas antes de 2008
b – criadas em 2008 e 2009
c – criadas em 2010
Classificação/agregação
a = (2011‑2009)/2009
b = (2011‑2009)/2009
para as empresas criadas em 2010:
c = (2011‑2010)/2010)
Escala/
classes
%
Informação
de base
IOI
Volume de
vendas
17. Difusão da inovação
17.1. Disseminação de conhecimento
Quantifica o impacto da disseminação das inovações.
Identificação das variáveis
Variáveis «impactos ao nível da difusão
de conhecimento»
N.º de notas nos media
(NM)
‑ mais de 40 = 3 pontos
‑ de 21 a 40 = 2 pontos
‑ de 0 a 20 = 1 ponto
‑ nenhuma = 0 pontos
Participações em eventos científicos,
pedagógicos e participação em estudos
(PEE)
‑ mais de 10 = 3 pontos
‑ de 5 a 9 = 2 pontos
‑ de 0 a 4 = 1 ponto
‑ nenhuma = 0 pontos
N.º de eventos comerciais
(EC)
‑ mais de 10 = 3 pontos
‑ de 5 a 10 = 2 pontos
‑ de 0 a 4 = 1 ponto
‑ nenhum = 0 pontos
N.º de visitas à organização
(VO)
‑ mais de 20 = 3 pontos
‑ de 10 a 20 = 2 pontos
‑ de 0 a 9 = 1 ponto
‑ nenhuma = 0 pontos
N.º de solicitações de apoio
(SA)
‑ mais de 20 = 3 pontos
‑ de 10 a 20 = 2 pontos
‑ de 0 a 9 = 1 ponto
‑ nenhuma = 0 pontos
Classificação/agregação
Somatório dos pontos atribuídos
NM + PEE + EC + VO + SA
Escala/
classes
0 a 15
Informação
de base
IOI
Difusão e
disseminação
da inovação
189
190
Inovação em Portugal Rural
18. Impactos
18.1. Certificações
Analisa a relação da criação de inovações com a atribuição de certificações ambientais. Questão a introduzir em futuros inquéritos.
18.2. Efeitos internos
Analisa e classifica o(s) impacto(s) da inovação ao nível da organização, de acordo com a valoração
atribuída pelos inquiridos.
Identificação das variáveis
Variável impactos internos:
1 – Eficiência na gestão
2 – Produtividade do trabalho
3 – Competitividade da organização
4 – Qualificação dos colaboradores
5 – Motivação dos colaboradores
6 – Situação financeira da organização
7 – Criação de oportunidades de negócio
para a organização
8 – Sustentabilidade da organização
9 – Imagem e reputação da organização
Classificação/agregação
Somatório da classificação atribuída a
cada uma das variáveis da coluna da
esquerda, com a ponderação abaixo:
«muito positivo» = 2 pontos
«positivo» = 1 ponto
«irrelevante» = 0 pontos
«negativo» = –1 ponto
Subindicadores:
‑ Efeitos sobre a competência da
organização: 1, 2, 3, 4, 5
‑ Efeitos sobre a sustentabilidade da
organização: 6, 7, 8, 9
Escala/
classes
de – 9 a
18
Informação
de base
IOI
Impactos
internos da
inovação
18.3. Efeitos externos
Analisa e classifica o(s) impacto(s) da inovação o ambiente externo à organização, de acordo com a
valoração atribuída pelos inquiridos.
Identificação das variáveis
Classificação/agregação
Variável impactos externos:
1 – Criação de emprego indireto
2 – Criação de novas empresas ou novos
negócios
3 – Incentivo à inovação nas empresas já
estabelecidas
4 – Motivação da comunidade local para a
inovação e o empreendedorismo
5 – Fixação de trabalhadores qualificados
6 – Fixação de população
7 – Qualidade de vida ao nível local
8 – Conservação dos recursos naturais
9 – Conservação do património histórico e
cultural
10 – Imagem e divulgação do território onde
opera
11 – Preservação do conhecimento e saberes
locais
12 – Difusão de conhecimento e experiências
13 – Promoção de redes institucionais
Somatório da classificação atribuída a
cada uma das variáveis da coluna da
esquerda, com a ponderação abaixo:
«muito positivo» = 2 pontos
«positivo» = 1 ponto
«irrelevante» = 0 pontos
«negativo» = –1 ponto
Subindicadores:
‑ Efeitos sobre o desenvolvimento
socioeconómico: 1, 2, 3, 4, 5, 6
‑ Efeitos de valorização do património: 7,
8, 9, 10, 11
‑ Efeitos sobre a criação de redes de
conhecimento: 12, 13
Escala/
classes
de –13
a 26
Informação
de base
IOI
Impactos
externos da
inovação
Agradecimentos
Os autores agradecem ao Programa da Rede Rural Nacional (PRRN) que financiou este livro e o projeto que lhe deu origem, o projeto RUR@L INOV «Inovar em Meio Rural».
O projeto RUR@L INOV foi uma iniciativa conjunta da UTAD (Universidade de Trás‑os‑Montes
e Alto Douro) e da Direção Geral de Agricultura e Desenvolvimento Rural (DGADR). Desenvolveu‑se entre
dezembro de 2011 e julho de 2013 com base numa equipa interdisciplinar que congregou pessoas das duas organizações. Neste grupo incluem‑se os autores deste livro, que beneficiaram do contributo dos outros membros
da equipa e aos quais são devedores. Um obrigado especial é devido aos colegas de equipa – Ana Entrudo e Ana
Pires da Silva, da DGADR, Teresa Sequeira, Alberto Baptista e Alexandra Marta‑Costa, da UTAD –, assim como
aos bolseiros de investigação (UTAD) Ana Ferreira, Ivo Oliveira, Joana Leão e Mariana Lobo. Agradecemos também os contributos da comissão de peritos que acompanhou o projeto RUR@L INOV composta pelas seguintes
pessoas: Alan Renwick, atualmente professor na School of Agriculture & Food Science da University College
of Dublin (UCD); Bjørn Asheim, especialista internacional em inovação e fundador do Centre for Innovation,
Research and Competence in the Learning Economy (CIRCLE) sediado na Suécia; Maria de Fátima Ferreiro,
professora do ISCTE e investigadora do DINÂMIA; e Javier Esparcia, professor catedrático da Universidade
de Valência (Espanha) e especialista em desenvolvimento rural. Os autores agradecem igualmente à UTAD e
à DGADR por terem acolhido e apoiado o projeto. Este é, pois, fruto do trabalho de uma equipa muito mais
vasta do que aquela que pode ser nomeada.
Nesta grande equipa incluem‑se numerosas pessoas e entidades que colaboraram no projeto RUR@L
INOV como parte integrante e que contribuíram de forma determinante para o seu desenvolvimento. A todos
os autores expressam a sua gratidão pelo contributo dedicado e generoso que nos ofereceram. Não nos sendo
possível nomear todos de forma exaustiva, destacamos em seguida alguns desses contributos.
O contributo primeiro é o que nos foi dado pelas organizações inovadoras, que são, de resto, a razão
de ser deste trabalho. A sua contribuição interessada e generosa, patente neste livro, nomeadamente a resposta à entrevista do inquérito às organizações inovadoras implantadas nas áreas rurais portuguesas, bem como a
participação em grupos focais, foi obviamente o ingrediente essencial para a elaboração deste livro. Acresce‑se o
exemplo inspirador dos seus responsáveis, mentores e colaboradores, que converteram o projeto RUR@L INOV
numa experiência única e inesquecível.
Aproveitamos a oportunidade para agradecer igualmente às numerosas pessoas e entidades que connosco
colaboraram, partilhando ideias, experiências e conhecimento, no decurso das inúmeras iniciativas promovidas
no âmbito do projeto RUR@L INOV. Estas iniciativas incluíram um grupo focal que envolveu a participação
192
Inovação em Portugal Rural
de especialistas em inovação, recolha de dados estatísticos e desenvolvimento rural, a quem agradecemos os ensinamentos proporcionados. Incluíram também três workshops que contaram com a participação de vários oradores convidados, portugueses e estrangeiros, a quem aproveitamos também para agradecer pela contribuição
que nos proporcionaram.
Agradecemos ainda a algumas pessoas que foram determinantes para a conceção deste trabalho e/ou no
encorajamento persistente e caloroso à sua prossecução. Não podendo destacá‑las todas, nomeamos as seguintes: o
Senhor Eduardo Rocha, responsável pelo empreendimento turístico Moinhos da Tia Antoninha, que teve a visão
da oportunidade e da necessidade de se estudar a inovação nas áreas rurais portuguesas; a Engenheira Custódia
Correia (da DGADR), porque juntou a essa visão a força e o entusiamo para a sua concretização; e à Engenheira
Filipa Osório (da DGADR), porque acompanhou e apoiou de forma entusiástica o RUR@L INOV.
Lista de abreviaturas
AMU – Áreas medianamente urbanas
APR – Áreas predominantemente rurais
APU – Áreas predominantemente urbanas
ASR – Áreas significativamente rurais
CAE – Classificação de Atividade Económica
CE – Comissão Europeia
CIRCLE – Centre for Innovation, Research and Competence in the Learning Economy
CIS – Community Innovation Survey
COM – Organização Comum dos Mercados
COTEC PORTUGAL – Associação Empresarial para a Inovação
DGADR – Direção‑Geral de Agricultura e Desenvolvimento Rural
DINÂMIA – Centro de Estudos sobre a Mudança Socioeconómica e o Território
DRAPC – Direção Regional de Agricultura e Pescas do Centro
EC – European Commission
EIS – European Innovation Scoreboard
EUROSTAT – Estatísticas oficiais da União Europeia
HIESE – Habitat de Inovação Empresarial nos Setores Estratégicos
I&D – Investigação & desenvolvimento
IEBR – Incubadora de empresas de base rural
INE – Instituto Nacional de Estatística
IN‑SIGTH – Strengthening Innovation Processes for Growth and Development
IOI – Inquérito às Organizações Inovadoras
IPCB/ESA – Instituto Politécnico de Castelo Branco/Escola Superior Agrária de Castelo Branco
ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa
ISRN – Innovation Systems Research Network
LEADER – Liaison entre Actions de Développement de l’Économie Rurale (iniciativa comunitária para o desenvolvimento rural)
MADRP – Ministério da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas
NACE – Nomenclatura de Atividade Económica
NESTA – National Endowment for Science, Technology and the Arts
194
Inovação em Portugal Rural
NESTI – National Experts on Science and Technology Indicators
NUTS – Nomenclatura das Unidades Territoriais Estatísticas
OCDE – Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Económico
OECD – Organisation for Economic Co‑operation and Development
PME – Pequena e média empresa
PRODER – Programa de Desenvolvimento Rural
QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional
RAPIDO – Rural Areas, People & Innovative Development
RH – Recursos Humanos
RUR@CT – Programa de cooperação da Assembly of European Regions (AER)
RUR@L INOV – Inovar em Meio Rural
SADC – Comunidade para o Desenvolvimento de África Austral
SI – Sistemas de incentivos ao investimento das empresas
SPSS – Statistical Package for Social Sciences
TFP – total factor productivity (produtividade total dos fatores)
TIC – tecnologias de informação e comunicação
TIPAU – tipologias de áreas urbanas
TPP – inovações tecnológicas em produtos e processos
UCD – University College of Dublin
UE – União Europeia
UTAD – Universidade de Trás‑os‑Montes e Alto Douro
Índice de Figuras, Tabelas e Caixas
Índice de figuras
Figura 2.1. – Definição de inovação (OECD e Eurostat, 2005) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 3.1. – Conceito e visão da inovação dos inovadores e outros stakeholders . . . . . . . . . . . . . . Figura 3.2. – Redefinição do conceito de inovação pelo projeto RUR@L INOV . . . . . . . . . . . . . .
Figura 3.3. – Natureza jurídica das unidades de análise abrangidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Figura 3.4. – Abordagem do projeto RUR@L INOV à inovação nas áreas rurais . . . . . . . . . . . . . .
Figura 3.5. – Características das organizações inovadoras inquiridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 3.6. – Mosaico dos traços do perfil predominante das organizações inovadoras em meio rural . . . Figura 3.7. – Qualificação dos promotores (esquerda) e dos colaboradores (direita), em % . . . . . . . . .
Figura 3.8. – Fontes de conhecimento mobilizadas pelas organizações inovadoras . . . . . . . . . . . . . Figura 3.9. – Exemplos de conhecimento local utilizado pelos inovadores como fonte para a inovação . . .
Figura 3.10. – Fontes de financiamento, por ordem de importância, para o total de organizações (%) . . . Figura 3.11. – Capacidade exportadora das empresas privadas para os seus três principais produtos (%) . . Figura 3.12. – Parceiros de cooperação para a inovação das organizações (%) . . . . . . . . . . . . . . . Figura 3.13. – Motivações para a inovação, por tipologia de inovação, para o total de organizações (n.º) . .
Figura 3.14. – Motivações para a inovação social e de networking para o total de organizações (n.º) . . . . Figura 3.15. – Tipologia de padrões de «inovação escondida» nas empresas nas áreas rurais portuguesas . . Figura 3.16. – Perfil de inovação (%) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Figura 3.17. – Obstáculos à inovação atribuíveis pelos respondentes à própria organização . . . . . . . . .
Figura 3.18. – Obstáculos à inovação impostos pela envolvente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 3.19. – Qualificação dos recursos humanos do emprego criado para a inovação (%) . . . . . . . . Figura 3.20. – Efeitos da inovação ao nível da organização e da envolvente . . . . . . . . . . . . . . . . .
Figura 3.21. – Avaliação do tempo despendido na gestão das interfaces da inovação feita pelos inovadores
Figura 3.22. – Localização das organizações por TIPAU e setor de atividade (n.º) . . . . . . . . . . . . . Figura 3.23. – Vantagens competitivas (esquerda) e desvantagens (direita) da localização em meio rural . . Figura 3.24. – Proposta de modelo do sistema local de inovação para o caso das organizações em meio
rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 3.25. – Vista parcial da ocupação de plantações de figo‑da‑índia na IEBR de Idanha‑a‑Nova
(esquerda) e vista aérea da HIESE, área cultivável em Penela (direita) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
30
30
32
33
37
38
39
40
40
41
42
42
43
43
47
48
48
49
51
52
54
56
56
57
59
196
Inovação em Portugal Rural
Figura 5.1. – Forma jurídica da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.2. – Dimensão da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.3. – Atividades económicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.4. – Produtos e serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Figura 5.5. – Síntese de resultados do indicador «vantagens competitivas» . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.6. – Síntese de resultados do indicador «competências do líder/gestor da inovação» . . . . . . . .
Figura 5.7. – Síntese de resultados do indicador «qualificação de recursos humanos» . . . . . . . . . . . .
Figura 5.8. – Síntese de resultados do indicador «competências da organização em I&D» . . . . . . . . . Figura 5.9. – Síntese de resultados do indicador «competências da organização em design» . . . . . . . . .
Figura 5.10. – Síntese de resultados do indicador «recursos financeiros» . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.11. – Síntese de resultados do indicador «recursos por mérito» . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.12. – Síntese de resultados do indicador «recursos materiais» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.13. – Síntese de resultados do indicador «fontes de informação internas» . . . . . . . . . . . . . Figura 5.14. – Síntese de resultados do indicador «parcerias para a inovação» . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.15. – Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – produtos/processos novos ou
melhorados» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.16. – Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – alargar o mercado» . . . . . . . Figura 5.17. – Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – melhorias da organização» . . . .
Figura 5.18. – Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – criação de redes» . . . . . . . . Figura 5.19. – Intensidade do processo de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.20. – Síntese de resultados do indicador «atividades para a inovação» . . . . . . . . . . . . . . .
Figura 5.21. – Síntese de resultados do indicador «investimento em inovação» . . . . . . . . . . . . . . .
Figura 5.22. – Síntese de resultados do indicador «investimento em I&D para a inovação» . . . . . . . . Figura 5.23. – Síntese de resultados do indicador «cadeia de valor» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Figura 5.24. – Síntese de resultados do indicador «perfil de exportação» . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.25. – Perfil de exportação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Figura 5.26. – Abrangência geográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.27. – Síntese de resultados do indicador «perfil de exportação» . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.28. – Síntese de resultados do indicador «fontes de informação externas» . . . . . . . . . . . . .
Figura 5.29. – Síntese de resultados do indicador «mobilização de conhecimento local» . . . . . . . . . . Figura 5.30. – Síntese de resultados do indicador «redes locais (padrão para a inovação)» . . . . . . . . . Figura 5.31. – Síntese de resultados do indicador «motivações para a cooperação – parcerias locais» . . . . Figura 5.32. – Síntese de resultados do indicador «motivações para a cooperação – parcerias para
capacitação» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.33. – Síntese de resultados do indicador «motivações para a cooperação – parcerias para o
negócio» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.34. – Especialização/diversificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.35. – Síntese de resultados do indicador «desenvolvimento local (padrão para a inovação)» . . . .
Figura 5.36. – Número de inovações criadas/adaptadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.37. – Síntese de resultados do indicador «n.º de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 2012» . . Figura 5.38. – Síntese de resultados do indicador «peso da inovação na organização» . . . . . . . . . . . .
Figura 5.39. – Síntese de resultados do indicador «criação de emprego» . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figura 5.40. – Síntese de resultados do indicador «criação de emprego para a inovação» . . . . . . . . . . 73
73
74
74
75
76
76
77
78
78
79
79
80
81
82
82
83
83
84
84
85
86
86
87
87
88
88
89
89
90
90
91
91
92
93
93
94
94
95
96
Índice de Figuras, de Tabelas e de Caixas
197
Figura 5.41. – Comparação entre a variação do número de postos de trabalho entre 2009 e 2011 e
os empregos criados para a inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Figura 5.42. – Síntese de resultados do indicador «variação do volume de vendas» . . . . . . . . . . . . . 97
Figura 5.43. – Síntese de resultados do indicador «disseminação de conhecimento» . . . . . . . . . . . . 97
Figura 5.44. – Síntese de resultados do indicador «efeitos internos» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Figura 5.45. – Síntese de resultados do indicador «efeitos externos» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Figura 5.46. – Análise‑radar. Indicadores de input . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Figura 5.47. – Análise‑radar. Indicadores de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Figura 5.48. – Análise‑radar. Indicadores de resultado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Índice de tabelas
Tabela 2.1. – O anterior e o novo paradigma rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Tabela 3.1. – Tópicos de investigação do inquérito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Tabela 3.2. – Motivações para a localização das organizações em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Tabela 4.1. – Indicadores para medição de inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Tabela 5.1. – Indicadores do Barómetro de Inovação em Portugal Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Tabela 6.1. – Organizações com práticas de sucesso de inovação nas áreas rurais por NUTS 2 . . . . . . . 109
Índice de caixas
Caixa 2.1. – Exemplos de inovações organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caixa 2.2. – Exemplos de inovações de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caixa 2.3. – Definições e características de inovação do inquérito CIS (2012) . . . . . . . . . . . . . . . Caixa 3.1. – Resumo dos conceitos de base do inquérito aplicado às organizações inovadoras . . . . . . . Caixa 3.2. – Exemplo de inovação de networking em que os inovadores são motivados pela necessidade
de ganhar escala: o caso do PROVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caixa 3.3. – Exemplo de inovação de networking em que os inovadores são motivados pela necessidade
de ganhar escala: o caso de Triportugal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caixa 3.4. – Exemplo de inovação de networking em que os inovadores são motivados pela necessidade
de ganhar escala: o caso da Lavradores de Feitoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caixa 3.5. – Exemplos de incubadoras de base rural em Portugal: os casos de Idanha‑a‑Nova e Penela . . .
15
16
19
33
44
45
45
58
Índice
Nota de Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
Capítulo 1 – Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Capítulo 2 – Identificação e Medição de Inovação: Quadro Teórico e Metodológico . . . . . . . . . .
2.1. Conceito de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definindo inovação à luz do referencial do Manual de Oslo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Como se aborda a inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Como se identifica e mede a inovação à luz do referencial do Manual de Oslo? . . . . . . . . . . . . .
Principais limitações do referencial do Manual de Oslo para detetar e medir a inovação . . . . . . . . 2.3. A «inovação escondida»: orientações para a redefinição do referencial metodológico . . . . . . . . . .
2.4. A promoção da inovação na UE e a inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
A inovação nas agendas para o crescimento, a Estratégia 2020 e a «União da Inovação» . . . . . . . . O novo paradigma rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
12
12
16
16
20
22
23
23
25
25
Capítulo 3 – O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas . . . . . . . . . 3.1. Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Como é que os inovadores veem a inovação? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conceito de inovação adotado pelo RUR@L INOV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Delimitação das áreas rurais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identificação das organizações inovadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Metodologia de recolha de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceitos de base e abordagem metodológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questões de investigação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Objetivos, estrutura e modo de administração do questionário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seleção da amostra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Amostra inquirida e tratamento dos dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
As organizações inquiridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Perfil das organizações inovadoras em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
29
29
30
31
31
32
33
34
35
36
36
37
37
38
Índice
199
Padrões e dinâmicas de inovação nas áreas rurais portuguesas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Padrões da «inovação escondida» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Retardadores e aceleradores das dinâmicas de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Os efeitos da inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O perfil dos líderes e/ou promotores da inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vantagens e desvantagens da localização das organizações nas áreas rurais . . . . . . . . . . . . . . . O papel dos territórios rurais na inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
46
48
50
53
54
56
Capítulo 4 – Metodologia para Detetar e Medir Inovação em Organizações em Meio Rural . . . . . .
4.1. Medição da inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Detetar e medir inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Abordagem metodológica adotada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identificar boas práticas de inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medir boas práticas de inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consulta a peritos e stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Sistema de indicadores para medição de inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Síntese dos indicadores escolhidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alguns exemplos da construção de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
60
62
62
62
64
65
66
66
68
Capítulo 5 – Estado da Inovação em Portugal Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.1. Análise por indicador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
A – Indicadores de caracterização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
B – Indicadores de input . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
C – Indicadores de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
D – Indicadores de resultado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Comentários à análise por indicador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.2. Barómetro de Inovação em Portugal Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Descrição geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Análise dos principais resultados registados pelo Barómetro de Inovação . . . . . . . . . . . . . . . 103
Capítulo 6 – Práticas de Sucesso da Inovação em Portugal Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.1. Organizações ilustrativas de práticas de sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.2. Apresentação das práticas de sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Casas Brancas, Associação de Turismo de Qualidade do litoral Alentejano e Costa Vicentina . . . . . 111
ArquiledTM, New ligth better world . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
COTHN, Centro Operativo e Tecnológico Hortícola Nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Aromáticas Vivas, O mais fresco da sua cozinha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Rio do Prado, Turismo criativo e sustentável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Nova Delta, Comércio e indústria de cafés, S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Sumol + Compal, É da nossa natureza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
PROVE, Promover e vender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
ANSUB, Associação de Produtores Florestais do Vale do Sado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Casas Agrícolas das Herdades Monte Novo e Conqueiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
200
Inovação em Portugal Rural
Terrius, Agrupamento de produtores, CRL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Nono Sentido, Alimentação e bem-estar, Lda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Quinta do Portal, S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Casa Agrícola de Valbom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Cooking and Nature, Emotional hotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Tomelo, Ecodesenvolvimento, Lda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Primores do Oeste, Organização de produtores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Frupor, Sociedade agroindustrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Atlantic Growers, Sucursal em Portugal, VOF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Vertigem APP, Associação para a promoção do património . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Terraprima, Serviços ambientais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Capítulo 7 – Principais Contributos, Oportunidades e Desafios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
7.1. Um novo referencial conceptual e metodológico é possível . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
7.2. A inovação é plural em Portugal rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
7.3. Reflexões e recomendações sobre como potenciar a inovação em Portugal rural . . . . . . . . . . . . 159
Referências Bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Breve enquadramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Visão global do sistema de indicadores de inovação em Meio Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
A – Caracterização da Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
B – Indicadores de Input . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
C – Indicadores de Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
D – Indicadores de Resultado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Lista de Abreviaturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Índice de Figuras, Tabelas e Caixas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195