UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
FELIPE SANTOS SILVA
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A ADEQUAÇÃO DA ESTRUTURA DE
INDUSTRIALIZAÇÃO DOS PRODUTOS DA RIOPESCA PESCADOS LTDA.
Balneário Camboriú
2008
FELIPE SANTOS SILVA
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A ADEQUAÇÃO DA ESTRUTURA DE
INDUSTRIALIZAÇÃO DOS PRODUTOS DA RIOPESCA PESCADOS LTDA.
Monografia apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em
Administração com Habilitação em Marketing,
na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de
Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. Fernando César Lenzi
Balneário Camboriú
2008
FELIPE SANTOS SILVA
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A ADEQUAÇÃO DA ESTRUTURA DE
INDUSTRIALIZAÇÃO DOS PRODUTOS DA RIOPESCA PESCADOS LTDA.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração com Habilitação em Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
Área de Concentração: Administração Geral
Balneário Camboriú, 08 de Julho de 2008.
___________________________________
Prof. Fernando César Lenzi
Orientador
____________________________________
Prof. Aloísio Vicente Salomon
Avaliador
___________________________________
Prof. Ricardo Boeing da Silveira
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Felipe Santos Silva
Área de Estágio: Administração Geral
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisora da empresa: Maria de Fátima Santos Silva
Professor Orientador: Fernando César Lenzi
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social: Riopesca Indústria e Comércio de Pescados Ltda.
Endereço: Rua Eugênio Pezzini, n. 100
Bairro Cordeiros – Itajaí/SC
Setor de desenvolvimento do Estágio: Administração Geral
Duração do estágio: 240 horas
Nome e Cargo da Supervisora da Empresa: Maria de Fátima Santos Silva
Presidente
Carimbo e CNPJ da Empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 12 de Junho de 2008.
A empresa Riopesca Indústria e Comércio de Pescados Ltda., pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico
Felipe Santos Silva.
_________________________________
Maria de Fátima Santos Silva
“O pessimista queixa-se do vento, o
otimista espera que ele mude e o realista
ajusta as velas”.
Willian George Ward
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus, por me ajudar nos momentos mais
difíceis desta trajetória acadêmica, a minha família especialmente ao meu pai Paulo Cantídio
da Silva que hoje não esta mais presente, mais foi o maior exemplo que tive na minha vida e
que amarei eternamente.
A minha mãe Maria de Fátima Santos Silva que sempre esteve ao meu lado me
apoiando e ensinando como é viver honestamente e oferecendo todo o amor que uma mãe
pode dar para um filho.
Aos meus irmãos Diego e Paulo, por cuidar de mim e me protegendo sempre que
possível, a galera dos Petecos, meus grandes amigos de alegrias, baladas e carnavais, e a
minha namorada Isabela que tive o privilégio de conhecer e amar.
Muito obrigado por tudo, vocês são a minha vida, tento a cada dia ser uma pessoa
melhor por causa de vocês.
RESUMO
Este trabalho de Plano de Negócios, pesquisou, identificou, analisou e justificou a viabilidade
deste projeto para a adequação da estrutura para a industrialização dos produtos da Riopesca
Indústria e Comercio de Pescados. Analisando-a, com foco principal na industrialização do
Atum, foi detectada a oportunidade de realização da ampliação da empresa para a realização
deste empreendimento. Agregando valor de negócio a esta constatação, foi identificado um
nicho de mercado pouco explorado pelos produtores de Atum. Esse produto terá
características inovadoras em seu projeto, atendendo as necessidades dos clientes em
potencial, com um preço bastante competitivo. Não é pretendido com isso que ele seja o único
a atender essa fatia do mercado, mas será o pioneiro. Para tornar esse trabalho consistente
cientificamente, foi adotado como metodologia para seu desenvolvimento, o Plano de
Negócios (bussines plan). Alguns autores foram utilizados para dar uma consistência teórica
no trabalho como: Kotler, Chiavenato, Dolabela, Oliveira, Drucker.Com referência aos dados
e informações, usados nesse estudo, eles foram obtidos quase em sua totalidade através da
coleta direta com auxilio de dados secundários. O documento final gerado, esse TCC, servirá
como facilitador para a ampliação da área industrial da Riopesca, atraindo interesse de
investidores e facilitando a interação com fornecedores, parceiros e financiadores.
Palavras-chave: Industrialização, Indústria, Atum.
ABSTRACT
This work of Business Plan, researched, identified, analyzed and justified the viability of this
project to adequate the structure for products industrialization of Riopesca Indústria e
Comércio de Pescados. Analyzing, with main focus on the industrialization of Tuna, was
found the opportunity to carry out the expansion of the company for the achievement of this
venture. Adding value of business to this finding, was identified a niche market just exploited
by producers of tuna. This product will have innovative features in this project, given the
needs for the prospects clients, looking in particular makes and with a competitive price. It is
not intended to what it is the only answer to this slice of the market, but will be the pioneer.
To make this work consistently scientifically, was adopted as a methodology for their
development, the Business Plan. With reference to the data and information, used in this
study, they were almost in its entirety through the collection with direct assistance of
secondary data. The final document generated, the TCC, will serve as facilitator for the
expansion of the Riopesca industrial area, attracting interest from investors and facilitating
interaction with suppliers, partners and donors.
Keywords: Industrialization, Industry, Tuna.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Plano de trabalho..............................................................................................
39
Tabela 2: Análise de oportunidades e ameaças................................................................
46
Tabela 3: Estratégia de fixação de preço para adequação de produto/serviço.................
48
Tabela 4: Ferramentas de promoção................................................................................
51
Tabela 5: Demonstrativo do resultado do exercício.......................................................
68
Tabela 6: Investimento inicial........................................................................................
69
Tabela 7: Investimentos iniciais.....................................................................................
80
Tabela 8: Demonstrativo dos Resultados.......................................................................
82
Tabela 9: Custo fixo.......................................................................................................
83
Tabela 10: Custos totais...................................................................................................
83
Tabela 11: Mão-de-obra...................................................................................................
84
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Benefícios do plano de negócios....................................................................
37
Quadro 2: Fatores macro-ambientais...............................................................................
45
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Pirâmide organizacional...................................................................................
34
Figura 2: Missão da empresa e seus desdobramentos......................................................
41
Figura 3: Estratégia preço versus qualidade.....................................................................
49
Figura 4: Organograma do departamento operacional.....................................................
72
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..........................................................................................................
16
1.1. Tema..........................................................................................................................
17
1.2. Problema de pesquisa................................................................................................
18
1.3. Objetivos do trabalho................................................................................................
18
1.4. Justificativa da pesquisa............................................................................................
18
1.5. Organização do trabalho...........................................................................................
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................
20
2.1. Surgimento do empreendedor...................................................................................
20
2.1.1. Evolução do empreendedorismo............................................................................
22
2.1.2. O empreendedor.....................................................................................................
24
2.2. Empresa familiar.......................................................................................................
26
2.2.1 A empresa familiar no Brasil e no mundo................................................................
28
2.3. Estratégia...................................................................................................................
30
2.3.1. Estratégia empresarial............................................................................................
31
2.4. Planejamento.............................................................................................................
33
2.5. Planejamento estratégico...........................................................................................
34
2.6. Plano de negócios......................................................................................................
36
2.6.1. Estrutura do plano de negócios................................................................................
39
2.6.2. Sumário Executivo.................................................................................................
40
2.6.3. A Empresa..............................................................................................................
40
2.6.4. Missão....................................................................................................................
41
2.6.5. Visão......................................................................................................................
42
2.6.6. Objetivos................................................................................................................
42
2.6.7. Estrutura organizacional........................................................................................
43
2.7. Plano de Marketing................................................................................................
43
2.7.1. Análise de mercado................................................................................................
44
2.7.2. Micro-ambiente......................................................................................................
46
2.7.3. Estratégia de marketing........................................................................................
47
2.8. Plano financeiro....................................................................................................
51
2.8.1. Investimentos iniciais...........................................................................................
52
2.8.2. Demonstrativo de Resultado do Exercício...........................................................
54
2.8.3. Formulação de preços e ponto de equilíbrio........................................................
54
3. METODOLOGIA DA PESQUISA...........................................................................
57
3.1. Tipologia de pesquisa................................................................................................
57
3.2. Sujeito da pesquisa....................................................................................................
58
3.3. Instrumentos de pesquisa...........................................................................................
59
3.4. Análise e apresentação dos dados.............................................................................
59
4. RESULTADOS OBTIDOS .......................................................................................
60
4.1. Pesquisa Concorrentes/Fornecedores .......................................................................
60
4.2. Pesquisa Clientes ......................................................................................................
61
4.3. Avaliação dos resultados ...........................................................................................
64
5. PLANO DE NEGÓCIOS DA RIOPESCA PESCADOS LTDA............................
65
5.1. Sumário executivo.....................................................................................................
66
5.2. A empresa .................................................................................................................
70
5.3. Estrutura organizcional..............................................................................................
71
5.4. Plano de operações....................................................................................................
74
5.5. Plano de marketing ...................................................................................................
76
5.5.1. Análise de mercado ...............................................................................................
76
5.5.2. Estratégias de marketing ........................................................................................
78
5.6. Plano financeiro ........................................................................................................
80
5.6.1. Investimento inicial ...............................................................................................
80
5.6.2. Demonstração dos resultados ................................................................................
82
5.6.3. Custo fixo ..............................................................................................................
83
5.6.4. Custos totais ..........................................................................................................
83
5.6.5. Mão-de-obra ..........................................................................................................
84
5.6.6. Análise de investimento ........................................................................................
84
5.6.7. Cronograma ...........................................................................................................
85
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .....................................................................................
86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................
87
APÊNDICES ..................................................................................................................
90
16
1 INTRODUÇÃO
O setor atuneiro é representado por cerca de 40 embarcações distribuídas nos estados
do Sudeste e Sul, e produz uma média anual de 35.000 toneladas de atum, responsável por
3.500 empregos diretos e mais 5.000 indiretos, abastecendo três indústrias enlatadoras
nacional e exportando matéria-prima. Mesmo com a insuficiência de investimento em
pesquisa e tecnologia, ainda assim é responsável pela existência de um grande parque
enlatado e da maior frota oceânica do Brasil, pois este segmento vem, ao longo dos últimos
anos, tendo um investimento cada vez maior no desenvolvimento de uma frota moderna,
segura e eficiente para a exploração sustentável deste importante recurso, haja vista ser
considerado uma pesca seletiva (ABRAPESCA, 2007).
O setor atuneiro de vara e isca viva é uma modalidade de pesca que utiliza varas de
bambu e isca viva, geralmente com espécies de menor tamanho como: manjuva e filhotes de
sardinha. É chamada de pesca oceânica por trabalhar na costa brasileira em águas profundas,
atingindo aproximadamente 500 metros de profundidade. As principais espécies capturadas de
atum são: o Bonito Listrado (Katsuwonus pelamis), a Albacora-lage (Thunnus albacares) e
Albacora-bandolim
(Thunnus
obesus)
(ABRAPESCA,
2007).
De
acordo
com
a
ABRAPESCA (2007) o mercado de enlatados de atum brasileiro está estimado em 25.000
toneladas/ano de atum industrializado, ou aproximadamente 120 milhões de latas/ano. Dentro
destes mercados existem basicamente dois produtos: o atum ralado e o atum sólido.
A participação do atum tipo ralado, que até pouco tempo era menos de 40%, hoje com
60%, com tendência a subir. Para produzir o atum tipo ralado, a carne colocada na lata pode
ter três procedências de matéria-prima: atum inteiro nacional, atum inteiro importado ou o
chamado lombo de atum ralado, cozido e congelado, que também vem sendo importado do
Equador e da Tailândia. Esse produto importado apresenta baixa qualidade, por se tratar de
uma sobra do lombo de atum que esses países exportam para a Ásia, Europa e América do
Norte.
O mercado brasileiro de enlatados de atum está crescendo significativamente quanto à
importação de lombo ralado, cozido e congelado em substituição à matéria-prima local. A
importação de atum tipo ralado em latas (produto terminado) também cresce em níveis
elevados e ameaçadores, aproveitando-se dos baixos custos e da falta de restrições do
mercado brasileiro a este tipo de produto. Para atender a demanda do mercado nacional
(25.000 ton) de atum industrializado seriam necessários aproximadamente 55.000 ton de
matéria-prima inteira. Com a substituição pelos importados (lombo ralado e latas), estima-se
17
que a indústria nacional tenha uma necessidade atual em torno de 30.000 ton de atum inteiro,
ou 13.500 ton de produto já industrializado (ABRAPESCA, 2007).
O primeiro impacto está sendo sentido pela mão-de-obra empregada na indústria,
estimando-se uma relação de 150 empregados diretos para cada 1.000 ton de matéria-prima
processada. Aos níveis das importações que estão ocorrendo, projeta-se uma perda de mais de
1.500 postos de trabalho.
O segundo impacto será nas capturas: pressão de preços de matéria-prima e redução de
capturas por falta de mercado, os investidores em novas embarcações e o aumento nas
capturas sobre forte risco.
O terceiro impacto ocorrerá nas indústrias enlatadoras: estas não terão condições de
competir com o produto enlatado externo que está sendo oferecido no mercado brasileiro. Os
preços são baixíssimos e já afetam a indústria local (ABRAPESCA, 2007).
Com este trabalho de Plano de Negócios, poderemos analisar profundamente este setor
que cresce a cada ano e a empresa Riopesca,possibilitando avaliar a viabilidade deste projeto.
1.1 Tema:
A Riopesca Indústria e Comércio de Pescados Ltda. é uma empresa familiar que está
no mercado há 25 anos, com objetivo de captura e venda de pescados para todo o Brasil. A
pesca do atum começou a ser a principal atividade produtiva da empresa no final dos anos 90,
quando a empresa adquiriu dois barcos atuneiros, e mais um em 2005, sendo até hoje o maior
e mais moderno barco da modalidade no Brasil. A empresa captura cerca de 5.000 toneladas
de atum ao ano, cerca de 15% do mercado nacional, e toda a produção é vendida com
exclusividade para uma indústria enlatadora sediada na cidade de Itajaí, Santa Catarina. Todo
o produto é manufaturado nesta mesma indústria, pois a Riopesca não industrializa o produto
capturado, não agregando nenhum valor a este pescado.
Com um histórico de mais de 20 anos de atividade com sucesso e de crescimento
gradual e sustentável em todos os aspectos, o resultado das análises feitas pela ABRAPESCA
(2007) mostra que o consumo per capita ao ano é menos de 01 lata de 170g, com uma grande
condição de crescimento. Em contrapartida, um grande potencial para crescer as capturas hoje
na faixa de 40.000 toneladas. Portanto, o equilíbrio ocorrido nos últimos anos pode
perfeitamente continuar a existir também no futuro. Mas, apesar de ser um mercado
promissor, apenas duas enlatadoras compram o produto, sendo considerado um mercado
restrito e sem muitas opções de negociação.
18
1.2 Problema de Pesquisa:
Diante do exposto, verifica-se a necessidade da Riopesca Indústria e Comércio de
Pescados de agregar valor ao produto em questão, estando atrelada à necessidade da empresa
de se industrializar, para poder oferecer este serviço e manufaturar o produto bruto. Para isso
acontecer à empresa, deve-se dispor de um planejamento adequado, para assim lucrar mais, na
média, e estabelecer algumas diretrizes para ter sucesso neste novo empreendimento, que são:
•
Monitorar o dia-a-dia da empresa a tomar ações corretivas quando necessário.
•
Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores,
capitalistas de risco etc.
•
Identificar oportunidades a transformá-las em diferencial competitivo para a
empresa.
•
Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público
externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações etc.).
•
Manufaturar o produto, agregando valor ao mesmo para obter lucratividade.
•
Construir um Plano de Negócio e um Plano de Marketing bem estruturado.
1.3 Objetivos do trabalho:
O objetivo principal deste trabalho é analisar a viabilidade de instalação de uma
unidade industrial na empresa Riopesca Indústria e Comércio de Pescados, por meio de um
plano de negócios, para agregar valor ao produto capturado pela empresa.
Os objetivos específicos são:
•
Desenvolver uma pesquisa mercadológica para dimensionar o potencial de
comercialização do produto.
•
Identificar a estrutura física e de pessoas necessária para o empreendimento.
•
Analisar a viabilidade econômica e financeira para a implantação do projeto.
1.4 Justificativa da pesquisa:
Através de uma oportunidade observada e a inexistência de uma indústria para agregar
valor ao seu produto, a empresa Riopesca Indústria e Comércio de Pescados Ltda. tem a
possibilidade de avaliar a viabilidade da implantação desse trabalho e analisar os benefícios
19
que uma área industrial traria para a empresa e para a sociedade em que ela está inserida.
Identificando o nicho de mercado e seu público-alvo, justificando a elaboração deste plano de
negócio para a criação de uma indústria de beneficiamento de pescados.
Este trabalho possibilitará a oportunidade de crescimento da empresa com
planejamento e segurança, pois, “à medida que o ritmo de mudanças se acelera, as empresas
não podem mais confiar em suas antigas práticas de negócios para manter a prosperidade"
(KOTLER, 1999, p.17).
1.5 Organização do trabalho
Este trabalho foi organizado para facilitar a leitura e o entendimento do mesmo. Está,
estruturado nas normas da ABNT (Associação Brasileira de Normas e Técnicas), para ter
padronização e uma melhor forma de comunicação no que esta sendo proposto com este
projeto.
Ele está dividido em seis capítulos, o primeiro é a introdução que acabamos de ver,
que delimita o assunto, define brevemente os objetivos deste trabalho e as razões de sua
elaboração. O segundo capítulo terá a fundamentação teórica, que será abordada o histórico e
o surgimento do empreendedor, a empresa familiar, planejamento estratégico e o Plano de
Negócios, para facilitar a compreensão da funcionalidade do projeto. No terceiro capítulo
consta uma abordagem sobre a metodologia usada pra a pesquisa que deu suporte para a
realização deste estudo, e complementando o terceiro capítulo vem o quarto, que é uma
análise e demonstração dos dados pesquisados com concorrentes/futuros fornecedores e
clientes.
O quinto capítulo é um dos mais importantes deste trabalho, pois, é o Plano de
Negócios da empresa Riopesca Indústria e Comércio de Pescados Ltda, este capítulo está
dividido em temas para a melhor compreensão possível do assunto, são eles: Sumário
Executivo, a Empresa, Estrutura Organizacional, Plano de Operações, Plano de Marketing e
Plano Financeiro, para dar um respaldo maior e analisar a viabilidade da construção desta área
industrial. E por fim o sexto capítulo que são as considerações finais, com uma analise do que
foi apresentado neste estudo e as considerações feitas para o mesmo.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se uma revisão literária no campo do empreendedorismo, a
fim de defini-lo, contextualizá-lo, destacando o principal perfil do empreendedor. Na
seqüência, faz-se uma abordagem sobre a empresa familiar, com destaque na área de
planejamento estratégico, descrevendo a importância da estratégia e do planejamento para as
organizações, e concluindo com referenciais teóricos acerca da formatação do Plano de
Negócio.
2.1 Surgimento do empreendedor:
O termo empreendedorismo (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer: aquele
que assume risco e começa algo novo. Foi utilizado pela primeira vez por volta de 1800 por
Jean Baptiste Say, um economista francês, com o intuito de distinguir o indivíduo que
consegue transferir recursos econômicos de um setor com baixa produtividade para um setor
com produtividade elevada e com maiores rendimentos (DRUCKER, 1987). Os primeiros
indícios de relação entre os empreendedores e as possibilidades de assumirem riscos ocorreu
no século XVII. Nesse período, o empreendedor passou a estabelecer acordos contratuais de
prestação de serviços ou mesmo de fornecimento de produtos com o governo.
De acordo com Oliveira (1995), Richard Cantillon, importante escritor e economista
irlandês do século
XVII, foi
considerado como um dos criadores do termo
empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que
assume riscos) do capitalista (aquele que fornece o capital). Cantillon empregou o termo para
designar alguém disposto a assumir riscos de contratar empregados ou comprar o produto do
trabalho, sem a certeza de recolocá-lo ou vendê-lo.
No século seguinte, o capitalista e o empreendedor foram diferenciados, graças ao
início da industrialização mundial. Jean Batist Say definia o empreendedor como o
responsável por reunir todos os fatores de produção e de atribuir ao valor dos produtos a
reorganização de todo capital que ele empregava, tais como o valor dos salários, os juros, o
aluguel que pagava, bem como os lucros que lhe pertencem, ou seja, uma definição de
empreendedorismo bem mais centrada nos negócios. Para ele, o julgamento, a perseverança,
conhecimento sobre o mundo, assim como sobre os negócios e possuir a arte da
superintendência e da administração, eram os requisitos primordiais para um empreendedor
(LONGEN, 1997).
21
Schumpeter (1978) dá nova conotação ao termo empreendedor, definido como alguém
que perturba e desorganiza a ordem vigente, sendo o agente responsável pela transformação e
pelo desenvolvimento econômico. Para o autor, empreendedor é alguém que faz novas
combinações de elementos, introduzindo novos processos ou produtos, identificando novos
mercados de exportação ou fontes de suprimento, criando novos tipos de organizações.
Joseph Schumpeter (1978) concluiu que o empreendedor tinha uma função muito
importante: a destruição criativa, em que velhas indústrias são continuamente substituídas por
novas. Afirmou também que o empreendedor tem papel fundamental, pois provoca impacto
na economia, quebrando antigos patrões e contribuindo para o desenvolvimento da sociedade
em todos os sentidos. Ainda, comenta ser o empreendedor o impulso fundamental que aciona
e mantêm em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos
métodos de produção, novos mercados e implacavelmente sobrepondo-se aos antigos métodos
menos eficientes e mais caros.
No final do século XIX e início do século XX, freqüentemente os gerentes ou
administradores eram confundidos com empreendedores, sendo analisados apenas do ponto de
vista econômico, como aqueles que planejam, dirigem e exercem controle sobre as ações
desenvolvidas nas organizações, porém, a serviço do capitalismo.
Para Peters e Hisrich (2004, p.28):
O empreendedor organiza e opera uma empresa para lucro pessoal. Paga os preços
atuais pelos materiais consumidos no negócio, pelo uso da terra, pelos serviços de
pessoas que emprega e pelo capital de que necessita. Contribui com sua própria
iniciativa, habilidade e engenhosidade no planejamento, organização e
administração da empresa. Também assume a possibilidade de prejuízo e de lucro
em conseqüência de circunstâncias imprevistas e incontroláveis. O resíduo líquido
das receitas anuais do empreendimento, após o pagamento de todos os custos, são
retirados pelo empreendedor.
Ainda conforme Peters e Hisrich (2004), Andrew Carneger é um dos melhores
exemplos dessa definição. Carnegie não inventou nada, mas adaptou e desenvolveu nova
tecnologia na criação de produtos para alcançar vitalidade econômica. Carneger, que
descendia de uma família escocesa pobre, fez da indústria americana do aço uma das
maravilhas do mundo industrial, primeiramente por intermédio de sua infatigável busca por
competitividade, em vez de inventividade ou criatividade.
Em meados do século XX, estabeleceu-se a noção de empreendedor como inovador.
Peter e Hisrich (2004) afirmam que:
22
A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de produção
explorando uma invenção ou, de modo mais geral, um método tecnológico nãoexperimentado, para produzir um novo bem ou um bem antigo de uma maneira
nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais, ou uma nova
comercialização para produtos, e organizando um novo setor.
2.1.1 Evolução do empreendedorismo:
O mundo tem passado por inúmeras transformações em curto período de tempo,
principalmente no século XX, com o advento de invenções que revolucionam o estilo de vida
das pessoas. Estas invenções são fruto da inovação, de algo inédito ou mesmo de uma nova
visão de como utilizar as coisas que já existem, mas que ninguém anteriormente ousou olhar
de outra maneira.
No entanto, por trás destas inovações existem pessoas ou mesmo equipes com um
conjunto de características especiais, visionárias, que questionam, arriscam que querem algo
diferente, que fazem as coisas acontecerem: que empreendem. Os empreendedores são
pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se
contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e
imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que os empreendedores estão revolucionando o
mundo, seu comportamento e o próprio processo empreendedor devem ser estudados e
entendidos (DORNELAS, 2001).
Para Dornelas (2001), alguns conceitos administrativos foram predominantes durante
um período do século passado. Isso, em decorrência de contextos sócio-políticos, culturais, de
desenvolvimento tecnológico e consolidação do capitalismo. No momento não se tem nem um
movimento predominante, mas acredita-se que o empreendedorismo irá cada vez mais mudar
as formas de se fazer negócio no mundo.
O papel do empreendedor sempre foi de fundamental importância na sociedade, mas
sua intensificação deu-se somente nas últimas décadas em decorrência do avanço tecnológico,
que requer um número cada vez maior de empreendedores. A economia e os meios de
produção também se intensificam, de forma que hoje existe a necessidade de conhecimentos
formais, o oposto do conhecimento empírico, como era no passado. (Dornelas,2001)
Assim, de acordo com Bessone (2000, p.23), a ênfase no empreendedorismo “surge
muito mais como conseqüência das mudanças tecnológicas e sua rapidez, não sendo apenas
mais um modismo. Além disso, a competição econômica também tem forçado empresários a
adotar paradigmas diferentes do que no passado”.
23
Ainda, de acordo com o mesmo autor, o momento atual pode ser denominado de a era
do empreendedorismo, por serem os empreendedores que estão eliminando barreiras culturais
e comerciais, encurtando distâncias, renovando os conceitos econômicos globalizados,
criando novas relações de trabalho, quebrando paradigmas e gerando riquezas para a
sociedade.
A riqueza de uma nação é medida pela sua capacidade de produzir, em quantidade
suficiente, os bens e serviços, necessário para o bem-estar da população. Desta forma, Degen
(1989) acredita que o empreendedorismo é o melhor recurso que as sociedades em
desenvolvimento têm para sanar problemas socioeconômicos. Para tanto, é necessário
conhecer o significado do termo empreendedorismo. Dolabela (1999, p.43) explica que:
Empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra
entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu
perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação. A palavra
empreendedor, de emprego amplo, é utilizada para designar principalmente as
atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja na transformação de
conhecimento em produtos ou serviços, na geração do próprio conhecimento ou na
inovação em áreas de marketing, produção, organização etc.
O professor de empreendedorismo da escola de negócios da universidade de Montreal,
Louis Jacques Filion (1991 apud DOLABELA, 1999, p.16) conclui que: “o termo
empreendedorismo tem conotação prática, mas também implica atitudes e idéias”. E vai além,
“significa fazer coisas novas, ou desenvolver maneiras novas e diferentes de fazer as coisas”.
O empreendedor tem sido alvo das políticas públicas, na maioria dos países, crescendo
em proporções maiores a partir de 1990. No Brasil, o empreendedorismo também tem sido
tratado com maior importância, seguindo o exemplo do que ocorreu em países desenvolvidos
como os Estados Unidos, onde os empreendedores são considerados grandes propulsores da
economia. (DOLABELA,1999)
Nesse sentido, Dornelas (2001) comenta que a conjunção do intenso dinamismo
empresarial e do rápido crescimento da economia, aliados aos baixos índices de desemprego e
às baixas taxas de inflação, aparentemente apontam para o empreendedorismo como sendo o
principal responsável pelo crescimento econômico, criando empregos e prosperidade.
24
2.1.2 O empreendedor:
“O empreendedor é um ser social, produto do meio em que vive (época e lugar). Se
uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor é visto como algo positivo, então
terá motivação para criar seu próprio negócio” (DOLABELA, 1999, p.28).
Presume-se que, se uma pessoa tem características e aptidões mais comumente
encontradas em empreendedores de sucesso, terá melhores condições para empreender.
Entretanto, é importante conhecer algumas dessas características, que de acordo com Timmos
e Hornaday (1994 apud DOLABELA, 1999, p.37) fazem parte do perfil dos empreendedores:
•
O empreendedor tem um modelo, uma pessoa que a influência.
•
Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de autorealização.
•
Trabalha sozinho.
•
Tem perseverança e tenacidade.
•
O fracasso é considerado um resultado como outro qualquer. O empreendedor
aprende com os resultados negativos, com os próprios erros.
•
Tem grande energia. É um trabalhador incansável. Ele é capaz de se dedicar
intensamente ao trabalho e sabe concentrar os seus esforços para alcançar resultados.
•
Sabe fixar metas e alcançá-las. Luta com padrões impostos. Diferencia-se. Tem
a capacidade de ocupar um espaço não ocupado por outros no mercado, descobrir
nichos.
•
Tem forte intuição. Como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o
que se faz.
•
Tem sempre alto comprometimento. Crê no que faz.
•
É lide. Cria um sistema próprio de relações com o empregado. É comparado a
um “líder de banda”, que dá liberdade a todos os músicos, extraindo deles o que se
tem de melhor, mas conseguindo transformar o conjunto em algo harmônico,
seguindo uma partitura, um tema, um objetivo.
•
Cultiva a imaginação e aprende a definir visões.
•
Traduz seus pensamentos em ações.
De acordo com Cunha (1997, p.16) “o que diferencia empreendedores dos demais
participantes do jogo dos negócios, são dois tipos de virtudes: as de apoio e as de superiores”.
O autor explica que as virtudes de apoio são importantes e necessárias, mas as virtudes
superiores são privativas apenas aos grandes empreendedores. “É com virtudes superiores que
vemos a diferença do empreendedor aos outros participantes do jogo”. As virtudes de apoio
são: visão, energia, comprometimento, liderança, obstinação e capacidade de decisão/
concentração. Porém, é através das virtudes superiores que os empreendedores conseguem
construir impérios e modificar o mundo, os quais são: criatividade, independência e
entusiasmo-paixão.
Nos negócios, o empreendedor usa a criatividade como uma das principais armas. Cria
novos produtos, novos métodos de produção, desbrava novos mercados. O empreendedor é
25
uma pessoa criativa que está sempre buscando novas formas de satisfazer os clientes, muitas
vezes, criando novas necessidades. Este processo criativo pode tornar-se mais frutífero se o
terreno for adubado. No mundo moderno isto significa ter o máximo de informação e saber
utilizar as melhores práticas na aplicação em prol do negócio (CUNHA, 1997).
Além disto, o empreendedor, obrigatoriamente, possui criatividade, que vem
acompanhada de capacidade de execução, de inovação. Como diz o professor de Harvard,
Theodore Levitt (1986 apud CUNHA, 1997, p.28) “a criatividade imagina as coisas novas. A
inovação faz coisas novas”. Portanto, na vida, são duas companheiras inseparáveis.
A criatividade pode ser utilizada de duas maneiras: combinando coisas já existentes ou
gerando coisas novas. No primeiro caso, pode-se combinar velhos conceitos, idéias ou planos
em novas configurações, mais usadas pelo inventor, com exceção do gênio, que recorre ao
segundo tipo de criatividade quando não consegue resolver um problema apenas combinando
coisas já existentes. (CUNHA,1997). Os dois tipos de criatividade tornam-se mais ágeis e
eficazes quando exercitados.
Para Dolabela (1999), a percepção de que a criatividade pode ser aprendida é de
grande importância na atividade empreendedora. O autor cita que as crianças parecem ser
extremamente criativas e há estudos indicando que, depois do primeiro grau, elas começam a
perder esta capacidade, pelo fato de sua vida passar a ser estruturada e definida por valores
externos, como o sistema educacional, instituições e comunidade. De fato, as escolas
enfatizam os conteúdos intelectuais e o rigor do pensamento lógico, o que junto com as
pressões sociais, constituem uma séria ameaça ao pensamento criativo.
Contudo, Dolabela (1999) descreve que existem técnicas e exercícios para desenvolver
um comportamento criativo. Parece que este advém do hábito de tentar encontrar novas
idéias, novas formas de apresentar idéias antigas, de identificar problemas e inconsistências
nos produtos e serviços oferecidos.
O empreendedor é um ser independente, que segundo Cunha (1997, p.29) “a
independência tem a ver com autoconfiança, o sucesso não ocorre à pessoa que subestima seu
próprio valor, por falta de autoconfiança”. A autonomia é um dos seus grandes objetivos. Na
busca deste e de outros objetivos, ele se apresenta sempre autoconfiante, mantendo seu ponto
de vista mesmo diante da oposição ou de resultados desanimadores. Expressa confiança na
sua própria capacidade de realizar tarefas difíceis e de enfrentar grandes desafios.
Para somar à criatividade e o fator independência, o empreendedor deve ser movido
pelo entusiasmo e pela paixão, e estas são verdadeiras características que os diferenciam. E o
mais importante, eles inspiram outras pessoas para que aceitem seus sonhos. (CUNHA,1997)
26
Na obra “Lei do Triunfo”, o escritor Napoleon Hill (1991, apud CUNHA, 1997, p.31)
afirma: “O entusiasmo é um estado de espírito que inspira e incita o indivíduo à ação. Nada é
tão contagioso quanto o entusiasmo. Ele afeta de maneira vital não somente o apaixonado,
como também os que entram em contato com ele”.
O empreendedor é uma figura complexa em nossa mitologia cultural: parte aventureiro
e parte desajustado, parte benfeitor e parte explorador, parte gênio e parte louco. Os
fundadores de empresas familiares também podem ter profunda influência sobre as culturas
organizacionais das suas criações (GERSICK et al., 1997).
Para saber as principais definições e características de uma empresa familiar, o tópico
a seguir apresenta os conceitos e a influência de seus criadores sobre essas empresas.
2.2 Empresa familiar:
A empresa familiar nasce de um projeto, de um sonho ou de um desafio na vida de
uma pessoa ou grupo. Se ainda não passou, terá o processo transgeracional e sucessório pela
frente. Por isso, é um tipo muito especial de empresa.
As pessoas que trabalham em uma empresa familiar sentem a diferença desse tipo de
empresa, pois sempre estabelecem vínculos além da entidade corporativa. As famílias
empresárias têm consciência no papel em que desempenham juntos aos funcionários e à
comunidade. A grande maioria das empresas do mundo é familiar, mas por que são tão
especiais? Certamente porque, para a maioria dos empreendedores, conciliar trabalho com
amor é obra de sua vida. São essas obras que se procuram compreender. Portanto, uma
empresa familiar é qualquer organização com vínculos que vão além do interesse societário e
econômico (OLIVEIRA, 2006).
Nota-se atualmente uma fascinação com a empresa familiar, especialmente nos países
do primeiro mundo. Segundo Lodi (1998, p.03) os valores de uma empresa familiar são
comunicados oralmente durante longo tempo, até que em algum momento eles são escritos
em forma de código. Só se deve escrever quando as pessoas começam a se dispersar. Os
valores são o que mantém a empresa integrada, cimentando as relações entre os membros da
família e suas diferenças individuais.
Ainda para Lodi (1998), um ponto particular da análise são as histórias de família,
curtos relatos anedóticos, muitas vezes intrincados e quase sempre transmitidos oralmente,
que os mais velhos contam com os mais novos para enfatizar traços e valores da família.
27
O fundador teve uma orientação criativa na direção de uma meta pessoal. Ele via a
vida como uma oportunidade para criar coisas. Assim começou o negócio, e isso é diferente
de pesquisar o mercado, determinar o segmento e começar racionalmente um negócio. Se
houve um comprometimento do fundador ao criar o negócio, a mesma coisa não foi pedida à
segunda geração. Muitos familiares estão no negócio pelo dinheiro e pela obrigação, não pelo
comprometimento. Pessoas trabalham porque tem que trabalhar, não porque querem trabalhar.
Este é o início da morte das empresas de família: os valores estão obscuros, as lealdades
divididas e a motivação está baseada no dinheiro. (LODI,1998)
O plano de sucessão do negócio familiar depende do tipo de comprometimento das
pessoas e da capacidade de transmiti-lo. As empresas procuram pessoas com visão para
dirigir, não apenas pessoas que querem mandar. A pergunta certa é quem daquelas pessoas
possui a visão adequada para apresentar os valores das outras e tem energia para gerar energia
em seus colaboradores (LODI, 1998).
No mundo dos negócios, há um predomínio das empresas denominadas familiares,
seja na Europa, Ásia, América do Norte ou América do Sul. É relativamente intrincado
delimitar o que são empresas familiares. Existem, além das típicas famílias empresarias,
muitas outras empresas públicas de economia mista, fundações etc., controladas e dirigidas
por verdadeiras famílias consangüíneas e/ou de vínculo familiar.
Segundo Bornholdt (2005, p.34), considera-se uma empresa familiar quando um ou
mais dos fundamentos a seguir podem ser identificados numa organização ou grupo de
empresas:
•
o controle acionário pertence a uma família e/ou a seus herdeiros;
•
os laços familiares determinam a sucessão no poder;
•
os parentes se encontram em posições estratégicas, como na diretoria ou no
conselho de administração;
•
as crenças e os valores da organização identificam-se com os da família;
•
os atos dos membros da família repercutem na empresa, não importando se
nela atuam;
•
a ausência de liberdade total ou parcial de vender suas participações/quotas
acumuladas ou herdadas na empresa.
Muitos
autores
ainda
diferenciam
empresas
“familiares”
de
empresas
“multifamiliares”, considerando que são estas últimas compostas por vários e diferentes
28
núcleos de família não-consangüíneas entre si. Se um ou mais dos fundamentos citados forem
identificados nas empresas multifamiliares, também essas serão consideradas típicas empresas
familiares (BORNHOLDT, 2005).
2.2.1 A empresa familiar no Brasil e no mundo:
As empresas familiares é a forma predominante de empresas em todo o mundo. Nas
economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idéias, o empenho e o
investimento de indivíduos empreendedores junto com seus parentes.
Até as pesquisas mais conservadoras sobre a quantidade de empresas familiares
existentes no mundo, listam que entre 60% a 80% das empresas são de gestão familiar. É
verdade que muitas delas são pequenas propriedades que nunca irão crescer ou ser passadas
de uma geração para outra. Mas também é verdade que muitas estão entre as maiores e mais
bem sucedidas do mundo. Estima-se que 40% das 500 maiores empresas listadas pela Revista
Fortune (1998) sejam de propriedade de famílias ou por elas controladas.
As empresas familiares geram metade do Produto Nacional Bruto dos Estados Unidos
e empregam metade da força de trabalho. Na Europa, elas dominam o segmento das pequenas
e médias empresas, e em alguns países, chegam a compor a maioria das grandes empresas. Na
Ásia, a forma de controle familiar varia de acordo com nações e culturas, mas as empresas
familiares ocupam posições dominantes em todas as economias mais desenvolvidas, com
exceção da China. Na América Latina, grupos construídos e controlados por famílias
constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais.
(FORTUNE, 1998)
No Brasil, a realidade não é diferente. Segunda pesquisa feita pelo SEBRAE, foi
verificada que existem no país de 6 a 8 milhões de empresas em funcionamento, e que 90%
delas são empresas familiares. Porém, mesmo diante desses números positivos, a preocupação
para manter uma empresa familiar é grande. Só para se ter idéia, de cada 100 empresas
familiares brasileiras, 30% chegam à segunda geração e apenas 5% à terceira geração. Os
números comprovam que muitas não conseguem sobreviver a esta passagem ou chegam lá
com muita dificuldade.
A seguir são apresentados alguns dados sobre empresa familiar no panorama nacional,
segundo pesquisa realizada pela Revista Você S/A (2000):
•
geradoras de 2 milhões de empregos (formais) diretos;
29
•
participação do PIB em: 12% no segmento agro-negócio; 34% na indústria;
54% em serviços;
•
tirando as estatais (já privatizadas) e as multinacionais, 95% das maiores
empresas são familiares (a maioria na segunda geração);
•
os investimentos estrangeiros aumentaram (em 1999) para 54% sua
participação no mercado das fusões e aquisições, cerca de 460 no total;
•
a estimativa de investimento direto para 1999 foi de 25 bilhões de dólares;
•
o Brasil possui entre seis e oito milhões de empresas, sendo que 90% destas
são empresas familiares;
•
perfil: da padaria ou tinturaria da esquina, às grandes corporações (Grupos
Votorantin e Pão de Açúcar).
Para Gandra (1999), uma análise mais detalhada das chamadas empresas familiares
mostra que elas não são um grupo tão homogêneo, sendo necessária e útil uma divisão destas
em dois grupos. O primeiro grupo corresponde às empresas menores (pequeno e médio porte),
de capital fechado e controle centralizado. O segundo grupo é composto pelas empresas
maiores (grande porte), de capital aberto e controle descentralizado.
Para Semler (1988), as principais características das empresas de pequeno e médio
porte familiares são:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Agilidade no processo decisório devido ao baixo teor técnico utilizado.
Idéias criativas atendem necessidades.
Comunicação informal e horizontal.
Falta de visão crítica do próprio negócio.
Falta de visão estratégica para longo prazo.
Grupo de funcionários viram uma "Unidade".
Paternalismo.
Falta de profissionalismo.
Critérios injustos de cargos e salários, promoções.
Ética duvidosa, embasada em preceitos familiares.
Ausência de compromisso com o social.
Desprezo de técnicas modernas de administração.
Comunicação e sistema de informações ineficazes.
Custos pagos sem análise e preceitos, lucros e resultados vistos de um todo.
Nessas organizações, o negócio é visto como uma fonte de renda para todas as
gerações da família. O contexto econômico e social é ignorado, e os benefícios aos
funcionários (como vale-refeição, assistência médica, empréstimos) não são considerados
prioridades ou necessidades até que essas empresas vejam-se a ponto de perderem os
30
funcionários por descontentamento ou sintam-se fortemente ameaçadas pela concorrência
direta. (SEMLER,1988)
Segundo Semler (1988), na maioria das pequenas e médias empresas de estilo familiar,
as operações e fluxos são feitos sem controle técnico, prévio planejamento, por isso, os custos
com gestão são mínimos. Geralmente, uma única pessoa dentro da empresa (geralmente um
contador ou um único gerente) são os únicos responsáveis pela pouca aplicabilidade de
controle técnico dos custos da empresa.
Como essas empresas são encaradas como fruto de esforço pessoal e as
responsabilidades sociais não ocupam lugar nessas empresas, existe uma tendência natural à
ações ilegais, como venda sem nota fiscal, pequenas propinas e subornos fiscais, entre outras
saídas adotadas para burlar o sistema burocrático e as leis trabalhistas, o que acaba por reduzir
os custos. Esses costumes agilizam as decisões e asseguram a competitividade dessas
empresas no mercado.
Nem todos os empresários de empresas familiares enxergam seu negócio dessa
maneira, e acabam por cometer atitudes desonestas visando proteger e garantir tão somente
seu patrimônio. Então, chega-se à conclusão que a flexibilidade é o grande trunfo dessas
empresas, com lados positivos e negativos (SEMLER, 1988).
Muitos empreendedores iniciam negócios para agarrar oportunidades de curto prazo
sem pensar em estratégias de longo prazo. O fundador e empreendedor de sucesso, entretanto,
logo fazem a transição de uma orientação tática para estratégica, de forma a começar a
construir capacidades e recursos cruciais. Formular uma estratégia sólida é fundamental para
uma empresa nova, além de ter que resolver questões ligadas à contratação, projetar sistemas
de controle, ajustar hierarquias ou definir o papel do fundador (HARVERD B. REVIEW,
2002).
2.3 Estratégia:
De forma popular, a estratégia é vista como astúcia ou esperteza, porém é uma palavra
antiga que vai além disso. De acordo com Oliveira (2005), estratégia é uma palavra derivada
da expressão grega stragegos, que significa general. Em tempos remotos, a estratégia era vista
como a arte do general, onde este traçava plano e estabelecia situações que conduziam a um
objetivo maior, que era a vitória.
É verdade que os negócios empresariais por si só não são uma guerra. Segundo Alday
e Andion (2004, p.16), “negócio e guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como
31
fenômenos totais permanecerão distintos”. Desta maneira, muito do que foi utilizado e escrito
para o conflito bélico, pode ser utilizado para o conflito comercial, tendo-se em mente o
conflito da sociedade, onde o concorrente deve ser visto como um adversário e não como um
inimigo. Para Kishkawa (2004, p.35), “a travessia da vida é difícil. Devemos sempre encarar
cada momento como se fosse uma guerra e cada época como uma batalha”. Viver é lutar, a
vida é combate e a estratégia uma aliada poderosa nesta empreitada.
Aproximadamente há 2500 anos, Sun Tzu (2005, p.25) escreveu “lutar e vencer em
todas as batalhas não é a glória suprema; a glória suprema consiste em quebrar a resistência
do inimigo sem lutar”. E isto deve ser seguido com o planejamento de estratégias adequadas,
evitando-se assim de ser inserido nos planos do inimigo ou dos concorrentes.
Cabe a empresa se conhecer, saber onde está, para onde está indo e quem são seus
concorrentes, para então planejar sua estratégia. Segundo Sun Tzu (2005, p.09), “se você se
conhece e conhece o inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de batalhas”.
Nessa afirmação, é levantada a importância do diagnóstico externo e interno, em busca do
verdadeiro conhecimento no que tange aos seus pontos fortes e fracos da empresa, bem como
as ameaças e oportunidades, para então se estabelecer as estratégias.
Para Amado (2004, p.62), “a elaboração de estratégias é um processo inerente à
racionalidade do ser humano (…) visa transformar uma situação considerada problema, e uma
situação de menor gravidade ou normal”. Logo, a estratégia faz parte da vida de seres
humanos, na busca de objetivos simples ou complexos. Já para Mintzberg et al. (2000), a
estratégia pode estar relacionada à adaptação das espécies, ao período de desenvolvimento das
sociedades, a psicologia da cognição humana, as ciências políticas e assim por diante,
evidenciando assim a sua amplitude.
A estratégia não surge de um momento para o outro, sendo necessário estudar e
praticar muito, para se tornar um estrategista.
2.3.1 Estratégia empresarial:
A partir de 1970, as empresas começaram a voltar sua atenção para assuntos
estratégicos. Segundo Alday e Andion (2004), a demanda por estratégias empresariais
identificou-se em pouco tempo e acumulou uma grande quantidade de conhecimento. De
acordo com Mintzberg et al. (2000, p.15) “a literatura de administração estratégica é vasta – o
número de itens que revisamos ao longo dos anos chega perto de 2000”. O grande catalisador
32
deste fenômeno foi o crescente nível de exigência das empresas, que buscavam embasamento
para orientar suas ações, principalmente para proteger sua posição no mercado.
O conceito de estratégia se modernizou e tornou-se mais abstrato, os assuntos
pertinentes à área ficaram mais abrangentes e complexos. Segundo Alday e Andion (2004), a
estratégia tem diversas características específicas, e se o processo de formulação não resulta
em ações imediatas, busca estabelecer estratégias gerais baseadas em informações incertas e
em alternativas. Se o uso requer feedback, sua validade está ligada aos objetivos da empresa e
seu processo geralmente acaba por absorver tempo e recursos da empresa.
Tentando chegar a uma definição de estratégia dentro do contexto empresarial,
Mintzberg et al. (2000) afirma que estratégia é uma posição, uma perspectiva, ou até mesmo
um truque, uma manobra para enganar o concorrente ou oponente. Sua definição se torna
complexa e abstrata devido à sua amplitude e às diversas escolas de administração estratégica
com seus próprios e distintos conceitos.
No mundo corporativo existem diversos tipos de estratégias. Alday e Andion (2004)
citam como as mais comuns as estratégias competitivas genéricas, dando ênfase ao custo,
diferenciação e foco, e as estratégias de crescimento, onde o objetivo maior recai no aumento
das vendas e em uma maior participação no mercado.
O pensamento estratégico não surge da noite para o dia, pois é uma habilidade que
advém com a experiência. Segundo Mintzberg et al. (2000, p.13) a formulação da estratégia é
complexa, e “para compreender o todo também precisamos compreender as partes”.
Na sua obra “Safári de Estratégia”, Mintzberg et al. (2000) faz uma explanação
abrangendo dez escolas de pensamento estratégico evidenciando seus pontos distintos,
limitações de contribuições para a estratégia empresarial. A título de ilustração, as escolas de
pensamento estratégico analisadas por ele são:
•
Escola de Design;
•
Escola de Planejamento;
•
Escola do Posicionamento;
•
Escola Empreendedora;
•
Escola Cognitiva;
•
Escola de Aprendizado;
•
Escola do Poder;
•
Escola Cultural;
•
Escola Ambiental;
33
•
Escola Configuração.
Na Escola do Planejamento, a orientação principal é a formalização da elaboração de
estratégias (MINTZBERG et al., 2000). Seguindo uma metodologia pré-definida e como
resultado o plano estratégico, esse fornecerá uma direção para a empresa. Assim, deve-se
entender um pouco sobre o que é e para que serve o planejamento e o planejamento
estratégico nas empresas.
2.4 Planejamento:
Muitos são os conceitos de planejamento, que consiste basicamente em planejar, fazer
um plano de preparação para um trabalho. Na administração, seu conceito e prática tomam
proporções maiores.
Amado (2004, p.5) define planejamento “como um método de trabalho, baseado no
conhecimento, na arte e experiência de dirigir, visando alcançar, com eficiência e eficácia,
objetivos determinados”.
A capacidade de planejar é uma habilidade que advém com a experiência, e é uma das
atividades mais essenciais para se atingir os objetivos da empresa, sendo de suma relevância
para a gestão estratégica. Para Quadros (2002, p.213), “saber fazer planejamentos próximos
da realidade é importante para garantir a satisfação dos escalões da empresa (…) é uma das
tarefas mais importantes do ponto de vista estratégico para o gerente”.
O planejamento é utilizado para se alavancar as estratégias da empresa, para se
conseguir atingir interesses corporativos ou da sociedade; logo, o planejamento acaba por
assumir os valores da empresa e dos envolvidos no processo. Amado (2004, p.05) sintetiza o
processo de planejamento como “um cálculo que precede, preside e segue a ação para alterar
as situações que não satisfazem às necessidades e anseios dos atores e agentes sociais”.
Planejamento é uma necessidade empresarial, quem não planeja acaba por ficar a
mercê dos planos dos concorrentes e da própria sorte.
Considerando-se os níveis hierárquicos corporativos, podem-se classificar três tipos de
planejamento: estratégico, tático e operacional.
Segundo Oliveira (2005), o planejamento estratégico está voltado a objetivos de longo
prazo, considerando a empresa como um todo. O planejamento tático é voltado para
determinada área e possui objetivos com prazo mais curto. Já o planejamento operacional está
focado nas atividades, onde basicamente têm-se planos de ação.
A figura 1 mostra os níveis hierárquicos existentes nas organizações.
34
Figura 1: Pirâmide organizacional.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2005, p.45).
Como pode ser observado na Figura 1, o nível estratégico está no topo da pirâmide
organizacional, enquanto o operacional fica na base e o tático em uma posição intermediária,
devendo-se atentar que a porção menor da pirâmide, no caso o nível estratégico, está
relacionado com o negócio e objetivos da empresa, e com prazos mais longos.
2.5 Planejamento estratégico:
O planejamento estratégico é uma importante ferramenta de gestão para as empresas
na atualidade. Oliveira (2005, p.47) coloca o planejamento estratégico como um “processo
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa”.
Para Alday e Andion (2004, p.27), “o objetivo do planejamento estratégico é fornecer
aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de
decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças”.
O planejamento estratégico difere do planejamento tradicional. Para Amado (2004), o
planejamento tradicional usa o conceito de fases, dando a impressão que o processo possui
princípio e fim bem definidos, enquanto o processo do planejamento estratégico usa o
conceito de momento, ou seja, o planejamento está acontecendo com ênfase em algum dos
seus momentos, dando a esta ferramenta de gestão a característica de situacional. No
planejamento tradicional as ações devem ser executadas, no estratégico as ações podem ou
não ser executadas, tudo dependerá do momento ou da situação.
35
Destacam Kotler e Armstrong (1998, p.23) que:
Muitas empresas operam sem planos formais. Nas empresas novas, os
administradores às vezes são tão ocupados que não têm tempo para fazer qualquer
planejamento. Em empresas pequenas, os administradores pensam que só grandes
corporações precisam de planejamento formal. Em empresas maduras, muitos
administradores argumentam que sempre se deram bem sem planos formais, logo
isso não pode ser tão importante assim.
Um planejamento formal pode trazer muitos benefícios para todos os tipos de
empresa, sejam grandes e pequenas, novas e maduras. Segundo Kotler e Armstrong (1998), o
planejamento estimula a administração a pensar adiante de forma sistemática, forçando a
empresa a aguçar seus objetivos e políticas, leva a uma melhor coordenação de esforços e
fornecendo padrões mais claros de desempenho. O planejamento estratégico é como um
processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e
capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado.
Já Oliveira (1999, p.46), o “planejamento estratégico é conceituado como um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com
vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente”. O
planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da
empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a
serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as considerações externas e internas
à empresa e sua evolução esperada.
Para Oliveira (1999), através do planejamento estratégico a empresa espera:
•
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto Forte é a diferenciação
conseguida pela empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma vantagem
operacional no ambiente empresarial.
•
Conhecer e eliminar ou adequar os pontos fracos. Ponto Fraco é uma situação
inadequada da empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem
operacional no ambiente empresarial.
•
Conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade é a força
ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde
que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura.
•
Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaça é a força ambiental
incontrolável pela empresa, que cria obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá
ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.
36
•
Ter um efetivo Plano de trabalho, que estabeleça:
a) as premissas básicas que devem ser consideradas no processo;
b) as expectativas de situação almejadas pela empresa;
c) os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;
d) o quê, como, quando, por quem, por quê e onde devem ser realizados os
planos de ação; e
e) como e onde alocar recursos.
O mundo empresarial pertence cada vez mais aos empreendedores, isto é, àqueles que
identificam as melhores oportunidades e sabem como aproveitá-las. Esses empreendedores
cada vez mais são levados a pensar bem sobre vários fatores que envolvem seu negócio,
realizar um planejamento bem detalhado antes de iniciar suas atividades. Neste novo mundo
de negócios, não se pensa mais em abrir ou manter uma empresa sem fazer antes um bom
Plano de Negócios.
2.6 Plano de negócios:
Nos dias atuais, é facilmente possível interpretar as empresas como organismos vivos,
vivendo em ambientes do qual elas dependem para satisfazer suas necessidades, onde umas se
adaptam melhor do que outras. Com isso, pode-se observar o plano de negócios como
ferramenta crucial de preparo e existência no mundo competitivo instalado na era da
globalização. É considerado como uma arma de apoio do empreendedor, para antever e
preparar ações no ecossistema empresarial.
Após conhecer o cenário ambiental em que o novo negócio se inserirá, o
empreendedor passa a se preocupar com a questão do planejamento do empreendimento
(PEREIRA, 1995).
Conforme Chiavenato (2004, p.127), “para ser bem sucedido, o empreendedor precisa
planejar seu negócio. Improvisar jamais”. E o autor ainda enfoca que planejar significa
estudar antecipadamente a ação que será realizada, ou colocada em prática, e quais os
objetivos que se pretende alcançar.
Desta forma, tem-se como resultado imediato do planejamento um plano. Chiavenato
(2004) descreve que os planos necessitam de um propósito comum: a previsão, a programação
e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais, se bem sucedidos, deverão
37
conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. Pode-se considerar o plano como uma
tomada antecipada de decisões sobre o que fazer, antes da ação ser necessária.
E no mundo empresarial, seja para a abertura de um negócio ou revitalização, a
existência de ferramenta chamada de plano de negócios – business plan – torna possível a
previsão de acontecimentos, auxiliando os caminhos mais adequados aos objetivos almejados,
direcionando assim melhor os esforços.
Para Degen (1989), a elaboração do plano de negócios antes do início de um novo
empreendimento acarreta em alguns benefícios que podem ser observados pelo
empreendedor, fazendo com que este obtenha vantagens e diferenciais no mercado.
No quadro 1 são apresentados alguns benefícios obtidos com a preparação de um
Plano de Negócios.
Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão de conjunto que seja de
todas as facetas do novo negócio, evitando a parcialidade que pode induzir a erros.
Impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo negócio, bem como da
suas necessidades operacionais e financeiras.
Examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas de marketing, vendas,
e finanças.
Permite que todas as avaliações e experiências sejam com base em simulações
devidamente registradas, e evita gastos e riscos de erros e acertos no início da operação
de um novo negócio.
Constitui-se de documento básico e indispensável para atrair sócios e investidores para o
novo negócio.
Torna-se apresentação de novo negócio a fornecedores e clientes e, assim, pode
contribuir à obtenção de condições favoráveis e de apoio para o novo empreendimento.
É importante para o recrutamento de empregados, dando-lhes a correta perspectiva do
novo negócio e as possibilidades de crescimento em conjunto.
Serve para orientar todos os empregados na execução das suas tarefas, de acordo com a
estratégia competitiva definida para o novo negócio.
Quadro 1: Benefícios do plano de negócios.
Fonte: Adaptado de Degen (1989, p.178).
38
Corroborando com Degen, Pereira (1995, p.31) aborda o plano de negócios de uma
maneira totalmente pertinente ao objetivo deste trabalho: “um documento escrito que tem o
objetivo de estruturar as principais idéias e opções que o empreendedor deverá avaliar para
decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada”.
Assim, o principal objetivo do plano de negócios é orientar o empreendedor com
relação às decisões estratégicas do negócio antes de iniciar o seu empreendimento, e também
permiti avaliar a viabilidade da implantação da idéia de empresa (PEREIRA, 1995).
Sob este aspecto, Pereira (1995, p.31) comenta a viabilidade:
Caso o negócio seja viável, por motivos econômicos, financeiros, técnicos ou de
mercado, o empreendedor verificará esta conclusão no “papel” e, não na prática após
alguns meses de funcionamento da empresa, quando já investiu todo ou parte do seu
capital disponível para o empreendimento.
Muito embora pode-se considerar um outro aspecto importante do plano de negócios,
esse se torna um instrumento permanente da situação do negócio, não só na fase de criação do
empreendimento, como também nas fases de decolagem e de consolidação da empresa
(PEREIRA, 1995).
Pereira (1995, p.32) comenta que, em uma visão ampliada, o plano de negócios passa
a ter três funções principais, que são:
•
Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadológico, técnico,
financeiro, jurídico e organizacional.
•
Avaliar retrospectivamente a evolução do empreendimento ao longo da sua
implantação, comparando em cada aspecto o previsto com o realizado.
•
Facilitar ao empreendedor a obtenção do capital de terceiros quando o seu
capital próprio não é suficiente para cobrir os investimentos iniciais. Neste caso,
tanto buscar outro(s) sócio(s) para o empreendimento, como conseguir capital de
agentes financeiros.
Portanto, o plano de negócios não tem caráter estático, mas sim, dinâmico,
acompanhando a evolução do ambiente externo e interno do negócio, desde sua origem até
implantação e acompanhamento.
De acordo com Dolabela (1999), é necessário ordenar as tarefas para a realização de
um planejamento, começando por um plano de trabalho, de acordo com a natureza e a
prioridade de um planejamento, começando por um pano de trabalho, de acordo com a
natureza e prioridade das tarefas, conforme descrito na Tabela 1, a seguir.
39
Tabela 1: Plano de trabalho.
Ordem de
realização
Descrição
Tipos de ação
desenvolvida
Preliminar
Decidir abrir um
negócio
Análise Preliminar
Ok
Preliminar
Analisar as forças/
franquezas pessoais
Análise Preliminar
Ok
Preliminar
Análise Preliminar
Ok
1
Escolher produto
serviços adequados a
sua pessoa
Análise de Mercado
2
Estrutura de Mercado
Coleta de Dados
3
A empresa
Coleta de Dados
4
Plano Financeiro
Análise
5
Fazer o Sumário
Executivo
Fazer analise de risco
e tomar decisões
Revisão
6
Data de
Término
Status
Coleta de Dados
Decisões
Fonte: Dolabela (1999, p.143).
2.6.1 Estrutura do plano de negócio:
Para a elaboração de um Plano de Negócios, é necessário seguir um roteiro, uma
ordem de prioridades, que vem a facilitar a sua construção através da estruturação das
informações, para que se torne passível de compreensão pelos leitores.
Desta forma, Dolabela (1999, p.144) sustenta que o plano de negócios deve ser
estruturado e detalhado com as seguintes informações:
Sumário executivo: que contempla: o enunciado do projeto; competência dos
responsáveis; os produtos (serviços) e a tecnologia; o mercado potencial; elementos
de diferenciação; previsão de vendas; rentabilidade e projeções financeiras;
necessidade de financiamento.
Plano operacional: missão; os objetivos da empresa, o foco; estrutura
organizacional e legal; síntese de responsabilidade da equipe dirigente; plano de
operações administrativas, comerciais, controle de qualidade, terceirização e
sistemas de gestão; parcerias.
Plano de marketing: a análise de mercado, contendo: o setor; o tamanho do
mercado; oportunidades e ameaças; a clientela; segmentação; a concorrência;
fornecedores. As estratégias de marketing: o produto; ciclo de vida; vantagens
competitivas; plano de pesquisa e desenvolvimento; preço; distribuição; promoção e
40
propaganda; serviços ao cliente (de venda e pós-venda) relacionamento com os
clientes.
Plano financeiro: investimento inicial; projeção de resultados; projeção de fluxo de
caixa; projeção do balanço; ponto de equilíbrio; análise de investimento, tempo de
retorno, taxa interna de retorno, valor atual líquido.
Bulganov (1999, p.56) comenta que “para auxiliar na elaboração de Business Plan é
interessante seguir um roteiro pré-definido, evitando a omissão de algum dado relevante”.
Desta forma, o autor apresenta o seguinte modelo:
a) Sumário executivo; b) Concepção do Negócio; c) Característica do Mercado; d)
Análise dos Concorrentes; e) A Competição; f) Características dos Produtos; g)
Análise Competitiva; h) Posicionamento; i) Propaganda e Promoção; j) Vendas; k)
Pesquisa e Desenvolvimento; l) Operação; m) Pessoal; n) Análise Financeira.
De acordo com os autores, é necessário ter um roteiro, que servirá de guia para manter
e definir o plano de negócios da empresa, facilitando e ordenando a coleta de informações.
Uma sugestão de roteiro é apresentada a seguir:
2.6.2 Sumário Executivo:
O sumário deve apresentar de forma clara e objetiva um resumo do projeto da
empresa, mostrando qual a estratégia de negócio, as formas de desenvolvimento e de
comercialização dos produtos e os investimentos necessários (BULGANOV, 1999).
De forma sucinta, o empreendedor deve abordar as competências dos responsáveis, os
produtos e tecnologia, mercado potencial, bem como elementos de diferenciação, previsão de
vendas, rentabilidade e necessidades financeiras (DOLABELA, 1999).
Na visão de Chiavenato (2004), o sumário executivo deve abordar a natureza do
negócio, trazendo os aspectos mais importantes do empreendimento. O autor comenta
também que o Sumário Executivo deve informar o papel do empreendimento em relação à
responsabilidade social, e, além disso, informar características do mercado onde a empresa irá
atuar.
2.6.3 A Empresa:
Essa seção deve apresentar de forma detalhada como a empresa e os produtos podem
superar a competição e serem atrativos para os investidores. Deve apresentar, ainda, o estágio
dos negócios, tais como o desenvolvimento da empresa, dos produtos e sua posição no
41
mercado. Essas informações são importantes para dar aos investidores um bom nível de
confiança para comprarem sua idéia (BULGANOV, 1999).
Esta etapa é explicada por Dolabela (1999) como a descrição da empresa, contando
com a missão, objetivo, estrutura organizacional e legal, onde se faz a apresentação da
estrutura funcional da organização, apresentando a síntese das responsabilidades da equipe
dirigente. Aqui também se faz o delineamento do Plano de Operações, que traz informações
acerca da operacionalização das diversas áreas da empresa, tais como administrativa,
comercial, controle de qualidade, terceirização e sistemas de gestão utilizados, podendo
constar de parcerias.
A seguir serão apresentados alguns aspectos que devem constar nesta etapa do plano
de negócios.
2.6.4 Missão:
As empresas necessitam de um propósito para sua existência, o que também
identificará seu produto e serviços, e sua maneira de atuação.
Chiavenato (2004, p.138) define a missão “como a razão de ser do próprio negócio.
Porque ele foi criado. Para que ele existe”. Afirma também que “a missão da empresa está
sempre centralizada na sociedade, define produtos e serviços, os mercados e a tecnologia,
refletindo os valores e as prioridades do negócio”.
Para tanto, observa-se a exploração que Chiavenato (2004) faz acerca da missão da
empresa e sua orientação para as estratégias que se desdobrarão, conforme a Figura 2 a seguir:
Missão da
Empresa
Qual é o negócio
da
empresa?
Qual é o cliente,
e o que tem valor
para ele?
Figura 2: Missão da empresa e seus desdobramentos.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 138)
Tecnologia: modo de
fazer (como fazer)
ffazerfazer)
Produto / Serviços
(o que fazer)
Mercado
(para quem fazer)
42
Conforme apresentado, Chiavenato (2004, p.138) explica que a “missão da empresa
está voltada para a definição do negócio e do cliente, a fim de saber o que fazer, como fazer e
para quem fazer”.
2.6.5 Visão:
Como todo barco que navega possui um leme que dá direção a embarcação, as
empresas precisam também ter uma ferramenta de direção que norteie o caminho a ser
percorrido.
Na afirmação de Chiavenato (2004, p.142), “a visão é a imagem que o empreendedor
tem a respeito do futuro do seu negócio. É o que ele pretende que o negócio seja dentro de um
certo horizonte de tempo”.
A visão de futuro consiste em olhar para o horizonte e visualizar qual é a imagem que
se tem da empresa quando se chegar lá, permitindo assim estabelecer objetivos e metas,
indicadores de desempenho e mensuradores de resultados futuros, para saber se estão ou não
alcançando aquilo que projetou, de acordo com Chiavenato (2004).
2.6.6 Objetivos:
Depois de estabelecida a missão e a posição de futuro da empresa, os objetivos
passaram a decorrer para o encontro da visão, que serão os norteadores dos esforços da
empresa.
Para Dolabela (1999, p.185), “objetivos são definições daquilo que deve ser realizado
pela empresa nas áreas principais, durante períodos específicos de tempo, devendo ser estes
definíveis e quantificáveis, de forma que haja um alvo atingível para que se possa mirar”.
No entendimento de Chiavenato (2004, p.145) “os objetivos devem ser definidos de
acordo com suas prioridades e importância relativa, podendo ser divididos em: objetivos
estratégicos ou globais, objetivos táticos ou departamentais e objetivos operacionais”. Pode-se
observar na divisão acima que cada grupo de objetivos se refere a um grau hierárquico da
empresa (estratégico, tático e operacional).
43
2.6.7 Estrutura organizacional:
Toda empresa possui uma estrutura organizacional, ainda que não seja expressa de
forma clara, mas apresenta as responsabilidades e funções das pessoas que integram a
empresa.
Desta forma, Chiavenato (2004) comenta que a Estrutura Organizacional do Plano de
Negócios precisa apresentar a formação e competência dos sócios, e também o número e o
perfil profissional e técnico dos funcionários necessários para cada área da empresa.
O autor ainda informa que a Estrutura Organizacional deve contemplar aspectos da
Natureza Jurídica da Organização. A respeito da constituição jurídica das empresas
Chiavenato (2004, p.89) menciona que:
As empresas podem assumir diferentes formas (...) podendo ser classificadas
basicamente em: o empresário e a sociedade empresária, onde a primeira forma é
representada por um único proprietário, e a segunda é decorrência da associação de
duas ou mais pessoas, que constituem uma entidade com personalidade jurídica
distinta daquela dos indivíduos que a compõem.
2.8 Plano de Marketing:
Muitos executivos desconsideram a necessidade de fazer um plano de marketing,
principalmente nas pequenas e médias empresas, onde a cultura de planejamento ainda não é
bem difundida no Brasil. Desta forma, Westwood (1996, p.17) afirma que “não é possível
dirigir uma organização de vendas, sem se montar alguma forma rudimentar de planejamento
de marketing”.
Nos mercados em que a concorrência é mais acirrada, sente-se maior necessidade de
planejar o marketing da empresa, pois em momentos altamente competitivos é necessário ser
capaz de usar o marketing para canalizar as vendas na direção certa. O plano de marketing é
um dos instrumentos que capacita a empresa a realizar isto. Como um documento com
estrutura formal, o plano de marketing disciplina o planejador a colocar suas idéias, fatos e
conclusões de uma maneira lógica, que pode ser seguida por outros (WESTWOOD, 1996).
Dolabela (1999) explica que o plano de marketing é basicamente um planejamento do
marketing mix (composto mercadológico) de uma organização. O mix de marketing é
conhecido pelo uso dos 4 (quatro) P´s, que são: Produto, Preço, Praça e Promoção, e possuem
a função de oferecer um mecanismo de orientação ao processo decisório de marketing.
44
Entretanto, Shewe e Hiam (2000, p.35) fazem uma evolução do tradicional conceito de
marketing, trazendo uma nova abordagem que amplia o mix de marketing. O novo mix,
segundo os autores é composto por:
Sensibilidade ao consumidor – Postura do empregado, atendimento ao cliente e
resposta aos clientes.
Produto – Qualidade, confiabilidade e características do produto.
Convivência do consumidor – Disponibilidade para o consumidor na obtenção de
serviços.
Preço – Preços cobrados, condições da composição de preços e ofertas de preço.
Praça – Facilidade de acesso ao produtor, unidades de produção, termos de
composição de preços e disponibilidade para o consumidor.
Promoção – Propaganda, publicidade, vendas, serviços de pré-venda e ofertas de
preço.
Ainda segundo Shewe e Hiam (2000, p 38) essa nova abordagem expande a visão
acerca do que representa um programa de marketing: “atualmente, ele precisa envolver
praticamente todo mundo dentro da organização. O foco é o cliente, e é preciso a união de
todos para que o cliente se sinta sempre certo”.
Fazendo uso do mix de marketing, o plano de marketing deve identificar as
oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar em
mercados identificados, como conquistá-los e manter posições. É um instrumento de
comunicação que combina todos os elementos do composto mercadológico em um plano de
ação coordenado (DOLABELA, 1999).
Assim, se torna imprescindível o estudo da composição do plano de marketing.
Conforme descrito por Dolabela (1999, p.148), o plano de marketing é constituído por:
Análise de mercado, voltada para o conhecimento dos clientes, dos concorrentes,
fornecedores e do ambiente em que a empresa vai atuar, para saber se o negócio é
realmente viável, e pela estratégia de marketing, em que se faz o planejamento da
forma como a empresa oferecerá seus produtos ao mercado, visando otimizar suas
potencialidades de sucesso.
2.8.1 Análise de mercado:
Administrar a função de marketing começa com uma análise completa da situação da
empresa. A empresa deve analisar seus mercados e ambientes de marketing, a fim de
descobrir oportunidades atraentes e evitar ameaças ambientais. Deve analisar suas forças e
fraquezas no ambiente que atua, e também as ações de mercado atuais e potenciais, para
determinar quais oportunidades devam ser perseguidas (KOTLER; ARMSTRONG, 1998).
45
Kotler (1996) propõe que o ambiente é composto de um micro-ambiente e um macroambiente. Segundo o autor, o micro-ambiente consiste em forças próximas à empresa que
afetam sua capacidade de servir seus clientes, incluindo sua estrutura interna e externa. O
macro-ambiente consiste em forças sociais maiores que afetam todo o micro-ambiente. São os
fatores externos que fazem parte do meio ambiente como um todo e que podem vir a atingir,
de algum modo, o desempenho e a produtividade da empresa.
No Quadro 2, conforme Dolabela (1999, p.152), pode-se contemplar os fatores do
macro-ambiente que permeiam as organizações.
a) Fatores Demográficos: que se referem às características gerais da população, no que
tange o seu tamanho, composição etária, grau de escolaridade, sexo, profissão, estado
civil, composição familiar, distribuição geográfica, entre outras.
b) Fatores Econômicos: considerando inflação, taxa de juros, oscilações no mercado
cambial, balança econômica, tudo com olhares globais, visualizando acontecimentos em
todo mundo.
c) Fatores Legais e Políticos: refere-se à avaliação de políticas setoriais, à legislação, aos
incentivos específicos sobre MPME (micro, pequenas e médias empresas) e à observância
das leis que reagem o setor. Também acontecimentos ligados à política.
d) Fatores Tecnológicos: Mudanças tecnológicas podem afetar setores da economia,
sendo importante a avaliação da sustentabilidade, a influência da tecnologia com relação
ao negócio.
e) Fatores Culturais: Englobam fatores sociológicos, antropólogos, princípios éticos e
morais e tradições.
Quadro 2: Fatores macro-ambientais.
Fonte: Adaptado de Dolabela (1999, p. 152).
De acordo com Kotler e Armstrong (1998), existe um outro aspecto macro-ambiental
que pode influenciar as organizações, chamado de fator Natural, onde se inclui os recursos
naturais que as empresas usam como insumos, e também a relação da empresa para com o
meio ambiente. As preocupações ambientais crescem muito nos últimos anos, e gerou
preocupação universal entre ambientalistas. Kotler e Armstrong (1998, p.54) ainda chamam a
atenção dos profissionais de marketing para quatro tendências do ambiente natural, que são:
46
“a escassez de matérias-primas, o aumento do custo de energia, o aumento da população e a
intervenção governamental na administração dos recursos naturais”.
Para Dolabela (1999), se faz necessário realizar um levantamento das oportunidades e
ameaças que o macro-ambiente apresenta no mercado-alvo, conforme exemplo na Tabela 2,
que indica as oportunidades e ameaças ao lado do aspecto ambiental.
Tabela 2: Análise de oportunidades e ameaças.
Aspectos
Oportunidades
Ameaças
Demográficas
Alta concentração de indústrias
Região portuária, fácil acesso
pesqueiras
a importação de produtos
concorrentes.
Econômicos, legais e
Produtor Rural, melhores condições
Influencia de órgãos de
Políticos.
de financiamentos.
vigilância sanitária,
regulamentada a produção.
Tecnológicos
Novos equipamentos de produção
Novos equipamentos
Culturais
com custos relativamente baixos
disponíveis para grandes
empresas
Fonte: Adaptado de Dolabela (1999, p.151).
Conforme já mencionado, Kotler e Armstrong (1998, p.45) propõem uma divisão do
ambiente em micro e macro-ambiente. Este micro-ambiente consiste em forças próximas à
empresa que afetam sua capacidade de servir seus clientes, a empresa, fornecedores, os canais
de marketing, os mercados de clientes, os concorrentes e os públicos.
Desta forma, se faz necessário observar a divisão do ambiente interno da empresa, tal
como seus departamentos, áreas funcionais, níveis de administração, que influenciarão a
elaboração do Plano de Marketing (KOTLER; ARMSTRONG, 1998).
2.8.2 Micro-ambiente:
•
Análise dos Consumidores:
O empreendedor deve avaliar o comportamento dos consumidores em relação aos seus
produtos e serviços. O empresário deve concentrar-se em variáveis mensuráveis para avaliar
as chances dos seus produtos frente aos concorrentes (BULGANOV, 1999).
47
Para tanto, Dolabela (1999) sugere a realização de uma pesquisa onde será levado o
tamanho da clientela-alvo, a demanda, perfil dos consumidores, hábitos de compra, e outras
informações inerentes ao conhecimento necessário sobre os clientes.
•
Competição:
Nessa seção, o empreendedor deve apresentar uma análise da competição: quem é a
empresa líder, as demais empresas que atuam e o potencial de novas empresas entrarem nesse
mercado. Mostrar quais as características que diferenciam a empresa das empresas da
concorrência (BULGANOV, 1999).
Segundo Dolabela (1999), deve-se fazer a análise da concorrência relatando nomes,
área geográfica de atuação, pontos fortes e fracos, estratégias, custo e benefícios da estratégia
adotada.
Neste momento, se faz uso da análise dos pontos fortes e fracos, onde a empresa
realiza um levantamento dos aspectos que serão avaliados, e destacando suas próprias
fortalezas e fraquezas. Pereira (1995) comenta que os pontos fortes devem ser ressaltados e
explorados, e os pontos fracos devem ser trabalhados para serem minimizados.
Bulganov (1999) propõe que uma análise profunda das vantagens da empresa frente à
concorrência deve ser elaborada nesta seção. Quando apresentar as deficiências, o
empreendedor deve mostrar quais são os planos para superá-las. A demonstração de
transparência na análise reforça a confiança dos investidores no negócio.
•
Fornecedores:
Para Dolabela (1999, p.161), a análise dos fornecedores deve ser realizada levantando
em consideração alguns pontos como: “nome dos fornecedores, características como
localização, tempo de atuação no mercado, principais clientes e porte”. Mas, além disso, o
autor ainda enfatiza a importância do levantamento de informações quanto ao tipo, produto,
preço praticado, prazo de entrega, condições de pagamento, pontos positivos e negativos.
2.8.3 Estratégia de Marketing:
Depois de estudar o ambiente de atuação da empresa e suas variáveis, deve-se
estabelecer as Estratégias de Marketing a serem adotadas.
Na visão de Kotler e Armstrong (1998), os autores afirmam que a estratégia de
marketing é o plano do jogo, é a lógica pela qual a unidade espera atingir seus objetivos de
48
marketing. Consiste em estratégias específicas para mercados-alvo, posicionamento e mix de
marketing.
Para Dolabela (1999, p.185) “após elaborar a análise de mercado e definir os objetivos
de marketing, o passo seguinte é conceber a estratégia de marketing, para determinar as
formas de ação, a fim de atingir os objetivos estabelecidos”. Ainda segundo Dolabela (1999),
as estratégias devem referir-se ao mix de marketing, conhecido pelo uso dos P’s.
Portanto, apresenta-se, a seguir, as formas de utilização de estratégia para o mix de
marketing, iniciando pelo componente Preço.
•
Preço:
Kotler e Armstrong (1998) descrevem estratégias de fixação de preço, que podem ser
adotadas para a adequação de produtos e serviços, conforme demonstração na Tabela 3 a
seguir:
Tabela 3: Estratégia de fixação de preço para adequação de produto/serviço.
Estratégia
Fixação de Preços com
Descontos e Abatimentos
Descrição
Reduzir preços para compensar atitudes dos clientes,
como pagar adiantado ou promover o produto.
Fixação de Preços Segmentada
Ajusta os preços de acordo com os diferentes clientes,
produtos ou período.
Fixação de Preços Psicológica
Ajusta os preços para produzir efeitos psicológicos,
que tem a finalidade de causar impacto perceptível
pelo cliente.
Fixação de Preços Promocional
Objetiva reduzir temporariamente os preços para
aumentar as vendas de curto prazo.
Fixação de Preço por Valor
Ajusta os preços para oferecer a combinação certa de
qualidade e serviço a um preço justo.
Fixação de Preço Geográfico
Determina os preços para mercados de acordo com
sua posição geográfica de localização.
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1998, p.257).
As estratégias de fixação de preço podem ser utilizadas para os novos produtos, como
a estratégia de preços por Skimming, que significa estabelecer preços altos para obter receitas
49
iniciais mais rapidamente, atingindo primeiro os segmentos mais influentes, para
posteriormente baixar os preços, conquistando camadas do mercado (KOTLER;
ARMSTRONG, 1998).
Também é possível adotar estratégia de preço de acordo com a qualidade oferecida
pelo produto/serviço, como pode ser observado na Figura 3 a seguir:
Preço
Mais alto
Mais alta
Estratégia de preço
premium
Mais baixo
Estratégia baseada no
valor
Qualidade
Mais Baixa
Estratégia de preço
exorbitante
Estratégia de
economia
Figura 3: Estratégia preço versus qualidade.
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong ( 1998, p.254).
Na figura 3 é possível perceber que o preço acompanha a qualidade do produto, onde a
estratégia de preço Premium é utilizada quando a empresa oferece um produto/serviço de alta
qualidade com um preço alto, o oposto da estratégia de economia, onde o preço é mais baixo,
porém, a qualidade também é mais baixa.
Kotler e Armstrong (1998) ainda citam algumas outras estratégias de preço, como a
estratégia de penetração de mercado, onde um preço inicial baixo é apresentado para penetrar
no mercado profunda e rapidamente, atraindo grande número de compradores e conquistando
grandes participações. Ou também a fixação de preços por linha de produto, onde os preços se
assemelham em toda a linha.
50
•
Produto:
Com relação às estratégias para o produto/serviços, Dolabela (1999, p.186) defende
que “estas devem levar em consideração características físicas e funcionais do
produto/serviço, bem como questões de logomarca e diferenciais competitivos”.
Para Bulganov (1999), o empresário deve posicionar o seu produto no mercado,
determinando quais são os consumidores para os produtos. Uma vez definido os
consumidores que se pretende atingir, é necessário estabelecer qual é a mensagem que a
empresa e os produtos gostariam de passar para estes.
Sabe-se que riscos da introdução de um novo produto/serviço são cada vez mais
elevados, para tanto, várias empresas adotam estratégias de testá-lo antes da comercialização,
isso implica em pesquisa, testes com protótipos, experimentação, busca de opiniões e
sugestões (BULGANOV, 1999).
•
Praça (ponto de venda e distribuição):
O elemento praça se refere ao local de venda do produto/serviço, bem como os canais
de distribuição adotados, a logística.
Chiavenato (2004) indica que a praça de atuação da empresa, o seu mercado de
atuação, exigindo um pleno conhecimento das práticas e características que rodeiam esta área
de atuação.
Segundo Dolabela (1999, p.191), “a distribuição envolve todas as atividades
relacionadas à transferência do produto do fabricante para o consumidor”. O autor descreve
ainda que a intensidade de distribuição indica o grau de cobertura de mercado que o fabricante
considera necessário para comercializar seu produto. Os três níveis de distribuição são:
intensivo, seletivo e exclusivo.
•
Promoção:
Na afirmação de Dolabela (1999, p.192), “as estratégias de promoção devem ser
consideradas como estratégias de comunicação, que visam comunicar os públicos-alvos a
respeito de um produto/serviço da empresa”.
O autor ainda enfatiza que no âmbito de marketing, a promoção é todo e qualquer
esforço realizado para persuadir as pessoas a comprarem determinado produto ou usar
determinado serviço, destacando algumas ferramentas estratégicas utilizadas para promover o
produto ou serviço, conforme apresenta a Tabela 4:
51
Tabela 4: Ferramentas de promoção.
Propaganda
Forma paga e impessoal de apresentação
Publicidade
Forma não paga e impessoal de apresentação
Promoção de Vendas
Atividade destinadas a estimular, desenvolver ou estimar a venda
Venda Pessoal
Apresentação oral em um diálogo, buscando a venda
Merchandising
Apresentação do produto em prateleiras, uso de displays
Marketing Direto
Comunicação direta com o público-alvo
Mala Direta
Envio de materiais para clientes de cadastros da empresa
Telemarketing
Uso do telefone para vender diretamente
E-mail Marketing
Uso da Internet, através de e-mail para fazer venda
Relação Pública
Fazer a empresa chegar ao público-alvo como notícia
Fonte: Adaptado de Dolabela (1999, p.192).
De acordo com Kotler e Armstrong (1998), a estratégia de promoção consiste em dois
elementos importantes que são: criar mensagens e selecionar mídias. Para os autores, a
criação de mensagem começa com um planejamento buscando fazer com que os
consumidores pensem e reajam ao produto/serviço ou empresa, fazendo com que elas
acreditem que serão mais beneficiadas comprando desta empresa do que do concorrente.
Selecionar a mídia é definir corretamente o alcance do que se deseja obter do públicoalvo que estará exposto a propaganda, afirma Kotler e Armstrong (1998), e ainda estabelecer
a freqüência com que estes estarão recebendo a mensagem e o impacto da mídia, que se refere
à associação da mensagem escolhida com o canal mais apropriado, como televisão ou rádio.
Sabe-se que cada tipo de mídia possui suas vantagens e limitações; desta forma, a
decisão pelo tipo a ser adotado deve levar em consideração os hábitos de mídia do públicoalvo.
2.8.4 Plano financeiro:
Um grande problema enfrentado pelo micro, pequeno e médio empresário brasileiro é
a escassez de conhecimento sobre finanças empresariais. Como todo ser vivo, a área
financeira constitui-se como o coração da empresa, onde se devem tomar decisões de como a
empresa usará o capital para sua sobrevivência.
52
Segundo Bulganov (1999), o sucesso de uma empresa começa com um plano de
negócio, identificando claramente as oportunidades e os pontos fracos da empresa no
mercado, mas principalmente criando condições de uma atuação com risco calculado, fazendo
um correto e preciso plano financeiro.
Fazendo referencia à análise de investimento, Assaf (1999, p.79) menciona que “para
ser atrativo, o investimento deve render mais que as oportunidades não consideradas, após as
devidas comparações de rentabilidade”.
Assim, se pode observar o imperativo sobre ter conhecimento de conceitos de
matemática financeira, que rodeiam o mundo dos negócios, e assim interagir com os métodos
de avaliação de retorno sobre investimentos.
Dolabela (1999, p.222) alega que o plano financeiro deve conter uma análise dos
seguintes itens:
1. investimentos Iniciais, que se referem às despesas pré-operacionais; aos
investimentos fixos; e aos investimentos com capital de giro;
2. apuração dos resultados, demonstrando lucros e perdas;
3. fluxo de caixa, apurando entradas e saídas de recursos financeiros do caixa da
empresa.
Hoji (2000) cita que o plano financeiro possui duas dinâmicas, sendo uma operacional,
que relata sobre os dados financeiros operacionais da empresa, e outra a respeito da análise
gerencial das finanças da empresa, relatando sobre os investimentos e lucratividade do
negócio.
Portanto, é imprescindível fazer uma apreciação mais profunda quanto aos pontos
fundamentais do plano financeiro, apresentado de forma clara e completa todas as
informações pertinentes às finanças da empresa.
2.8.5 Investimentos iniciais:
De maneira geral, não é identificável características de planejamento no pequeno
empresário brasileiro. Com isso, o plano de investimento inicial também é inexistente;
entretanto, esta cultura aponta mudança, que é observada nos novos empreendedores que
planejam seus investimentos ainda que de forma rudimentar.
Na análise de investimentos iniciais, o empreendedor precisa levantar os valores a
serem gastos com as despesas pré-operacionais, que são os gastos a serem efetuados antes da
empresa começar a operar, conforme citado por Dolabela (1999).
53
Na fase seguinte, é essencial demonstrar os investimentos fixos que farão parte dos
investimentos iniciais, conforme afirmação de Dolabela (1999). O autor explica que estes são
gastos com aquisição e instalação de equipamentos, móveis, utensílios, veículos,
equipamentos de informática, constituindo o patrimônio da empresa, e que podem ser
vendidos e convertidos em dinheiro.
Na relação dos investimentos iniciais necessários para a abertura do negócio,
Chiavenato (2004, p.216) corrobora com Dolabela (1999) assegurando que: “(...) nesta fase
devem entrar todas as despesas necessárias para montar e/ou desenvolver a empresa, além de
estoques e provisão de caixa para cobrir os custos do primeiro mês de funcionamento”.
Nesta ordem, Dolabela (1999) conclui a análise dos investimentos iniciais,
comentando sobre o capital de giro inicial, que são gastos operacionais indispensáveis para
iniciar as atividades da empresa, colocando-a em funcionamento. Fernando Dolabela (1999)
refere-se ao aluguel do imóvel, pró-labore, salários e encargos, conta de telefone,
depreciações, luz, água, honorários de contador, materiais de expediente, materiais de limpeza
etc., pode-se diferenciar estes investimentos de capital de giro dos investimentos fixos, pela
intangibilidade apresentada, ou ainda por se tratarem de materiais não duráveis. O autor
subdivide o capital de giro inicial em três categorias que integram a primeira, sendo elas:
estoques de materiais diretos, custos fixos mensais e capital para venda a prazo. Para os custos
fixos mensais é imprescindível dimensionar a mão-de-obra direta e os encargos.
Chiavenato (2004) aponta para formas e fontes de financiamento que podem auxiliar o
empreendedor a captar recursos que podem ser destinados à aquisição de equipamentos, ou
outra finalidade, mas aliviando o empresário para que concentre os seus recursos próprios no
capital de giro da empresa.
Primeiramente, o autor classifica o financiamento em duas maneiras, que podem ser a
curto prazo e a médio e longo prazo.
“O financiamento a curto prazo é uma operação por meio da qual a empresa levanta
recursos por um período inferior a um ano, a fim de proporcionar ativos circulantes da
empresa, como caixa, títulos negociáveis, contas a pagar”, declara Chiavenato (2004, p.218)
relacionando as fontes de financiamento.
•
Bancos comerciais públicos (como o Banco do Brasil).
•
Bancos comerciais privados.
•
Sociedade de crédito, financeiro e investimentos (também denominadas
financeiras).
54
Já o financiamento de médio e longo prazo destina-se à obtenção de recursos de
terceiros, a prazos superiores há seis meses ou um ano, geralmente efetuado por meio de
organismos ou programas geridos pelo poder público, como o Banco do Brasil, os bancos de
desenvolvimento que oferecem linhas específicas de financiamento para as empresas
(CHIAVENATO, 2004). Pode-se relacionar as seguintes fontes de financiamento:
•
BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social);
•
BADESC (Banco de Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina).
2.8.6 Demonstrativo de Resultado do Exercício:
Esta ferramenta contábil gerencial pode ser compreendida como parte de um
termômetro que pode medir a temperatura, ou no caso de uma empresa, auxiliar na avaliação
dos resultados de um período. Sobretudo, o seu uso correto depende da compreensão das
informações contidas.
O Demonstrativo de Resultados do Exercício ou simplesmente DRE, é entendido por
Dolabela (1999) como a apuração dos resultados, computando lucros e perdas, e verificando a
disponibilidade financeira depois de pagos todos os compromissos.
Em continuidade, Hoji (2000, p.259) afirma que o DRE “é uma demonstração contábil que
apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou redução do patrimônio
líquido entre duas datas”. O autor explica que o DRE deve ser apresentado de forma dedutiva,
isto é, inicia-se com a receita operacional bruta e dela deduz-se custos e despesas, para apurar
o lucro líquido.
Contudo, é importante compreender a análise a ser feita, interpretando informações a
respeito da margem de contribuição, ponto de equilíbrio, fluxo de caixa, começando pela
formulação de preços que irá apontar a receita bruta, e será apresentada na seção seguinte.
2.8.7 Formulação de preços e ponto de equilíbrio:
De acordo com Dolabela (1999), o preço a ser praticado deve ser calculado,
considerando os preços praticados pelos concorrentes e a percepção de valor do consumidor
em relação ao produto/serviço. O autor completa citando que, os custos e despesas também
influenciam o preço do produto, mas indicam principalmente o grau de viabilidade financeira
55
da empresa, ou seja, se com seus custos ela é capaz de gerar receitas líquidas atraentes e ser
competitiva.
Com relação aos preços adotados, Assaf (1999, p.33) afirma que “da correta política
de precipitação dependem os resultados operacionais da empresa, e conseqüentemente o seu
destino”. Assaf ainda explica que o sistema de precificação deve identificar a natureza dos
custos incorridos, separando-se em custos fixo e variáveis.
Os custos fixos são aqueles que não dependem dos níveis de faturamento ou de
produção, já os custos variáveis, ao contrário, são os que oscilam em função da produção ou
faturamento (HOJI, 2000).
Entre os métodos existentes para a formação de preços, está o modelo de custeio
direito, onde somente os custos variáveis compõem a equação de composição de preços.
Desta forma, a margem de contribuição é determinada subtraindo-se os custos variáveis do
preço do serviço prestado (ASSAF, 1999).
As margens de contribuição são normalmente elevadas, mas esta constatação não pode
ser interpretada de modo isolado, sem a confrontação com os custos fixos operacionais. Além
do Imposto Sobre Serviços (ISS), que oscila conforme posturas municipais, as alíquotas de
Imposto de Renda sobre o Lucro Presumido, são diferentes das mencionadas na
comercialização de produtos, afirma Dolabela (1999).
No estabelecimento dos custos que farão parte da composição de preços do produto, é
necessário realizar o custo da mão-de-obra direta, que deve partir do custo de cada
participante do trabalho. Para Assaf (1999, p.49) “o primeiro passo é separar os envolvidos de
acordo com suas respectivas funções, níveis salariais, encargos, benefícios e, quando
terceirizados, pelos respectivos valores cobrados”.
Uma importante informação que deve fazer parte do conhecimento do empresário
acerca de seu empreendimento é sobre o ponto de equilíbrio. Hoji (2000, p.316) cita que o
ponto de equilíbrio é “o momento em que a empresa está prestando serviços suficientes para
cobrir os custos e despesas totais”.
Na visão de Assaf (1999), o ponto de equilíbrio identifica o nível mínimo de receitas
necessário para o cumprimento de todos os compromissos da empresa, ou seja, o pagamento
dos custos fixos e variáveis.
Para tanto, é imprescindível que o empreendedor faça uso de outra importante
ferramenta financeira, que apresenta as entradas e saídas de dinheiro num determinado
período de tempo, conhecida por fluxo de caixa. De acordo com Hoji (2000, p.79), o fluxo de
caixa “é um esquema que representa as entradas e saídas de caixa ao longo do tempo. Em um
56
Fluxo de Caixa, deve existir pelo menos uma saída e pelo menos uma entrada (ou viceversa)”.
Com isso, conclui-se que as ferramentas são necessárias para a elaboração de um
plano financeiro, e que venha a auxiliar na tomada de decisão dos primeiros passos da nova
área industrial.
57
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Segundo Lakatos (1992, p.43), “a pesquisa pode ser considerada um procedimento
formal com método de pensamento reflexivo, que requer tratamento científico e se constitui
no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”. Significa
encontrar respostas para questões apresentadas, utilizando métodos científicos.
De acordo com Sâmara e Barros (2002), os especialistas em pesquisa de marketing
usam diferentes nomes para as metodologias empregadas na relação de projetos de pesquisa,
porém, não diferem basicamente em seu conteúdo e se distingue de acordo com as fontes de
dados utilizadas, a amplitude do estudo e o tipo de análise que se pretende fazer.
Estas pesquisas foram direcionadas para responder aos objetivos do trabalho e do
plano de negócios, que é dimensionar o potencial de comercialização do produto.
3.1 Tipologia de pesquisa:
As abordagens utilizadas neste trabalho para a coleta de dados foram
predominantemente do tipo quantitativa, que caracteriza-se pelo emprego de instrumentos
estatísticos, mas que não foram utilizados neste trabalho, tanto na coleta quanto no tratamento
dos dados (LONGARAY et al., 2003), e um pouco qualitativa, que segundo Richardson
(1999, p.80 apud LONGARAY et al., 2003) “pode descrever a complexidade de determinado
problema, analisar a intenção de certas variáveis, compreender e classificar processos
dinâmicos vividos por grupos sociais”.
Para tal, foi realizado um estudo exploratório descritivo, onde Malhotra (2001, p.106)
define a pesquisa exploratória “(...) como um tipo de pesquisa que tem como principal
objetivo o fornecimento de critérios sobre a situação-problema enfrentada pelo pesquisador e
sua compreensão”. O autor completa citando que este tipo de pesquisa tem por característica a
flexibilidade e versatilidade.
Com relação aos tipos de procedimentos adotados nas pesquisas, foram utilizadas
pesquisas de levantamento ou também chamadas de Survey, salientadas por Gil (1999 apud
LONGARAY et al., 2003, p.85) por serem pesquisas que:
Se caracterizam pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer. Basicamente, procede-se a solicitação de informações a um grupo
significativo de pessoas acerca dos problemas estudados para, em seguida, mediante
análise quantitativa, obter conclusões correspondentes aos dados coletados.
58
Desse modo, estes formam os modos de abordagem utilizados nas pesquisas realizadas
na coleta dos dados que buscaram responder aos objetivos específicos traçados.
3.2 Sujeito da pesquisa:
Este
estudo
realizou
duas
pesquisas,
sendo
uma
com
o
mercado
de
concorrentes/futuros fornecedores e outra com potenciais clientes. O objetivo maior foi
elaborar um planejamento bem estruturado para uma empresa de pesca que pretende abrir
uma área industrial. Para fins destas pesquisas se apresentaram os seguintes objetivos a serem
identificados junto à população a ser pesquisada:
•
Levantar dados a respeito do fornecimento de atum na região.
•
Verificar se as empresas armadoras forneceriam futuramente seus produtos a
uma nova indústria do ramo de atum.
•
Dimensionar o potencial de mercado de atum na região da Foz do Rio Itajaí-
Açu.
As populações definidas neste estudo foram analisadas separadamente, por terem
características diferentes umas das outras, bem como com objetivos diferentes. A seguir, é
apresentada a população e amostra que fizeram parte da pesquisa.
Quanto a população de concorrentes e futuros fornecedores, foi determinada pela
totalidade de empresas que atuam no mercado da pesca do atum no Brasil, que totalizam onze
empresas, destas, duas estão localizadas no Rio de Janeiro, uma no Rio Grande do Sul e sete
delas, juntamente com a Riopesca, no Estado de Santa Catarina. Das dez empresas levantadas,
foram enviados questionários apenas para as empresas localizadas no estado de Santa
Catarina, e responderam ao questionário proposto.
A amostra adotada foi composta pelas mesmas, levantadas através de relatório
fornecido pela associação da categoria, a ABRAPESCA (Associação Brasileira dos
Armadores da Pesca do Atum), que cumpriram o critério de serem empresas que capturam o
Atum.
Quanto aos Clientes, a população foi composta pelas indústrias enlatadoras de atum
que operam no Brasil, correspondendo ao total de três indústrias, todas operando na Foz do
Rio Itajaí-Açu, porém, duas dessas compram o atum de fornecedores externos como mostra a
pesquisa, pois uma possui suas próprias embarcações.
59
3.3 Instrumentos de pesquisa:
O instrumento utilizado para a coleta de dados foi um questionário estruturado.
Segundo Kotler (1998), questionário é o instrumento mais comum para coletar dados
primários e consiste em um conjunto de questões para serem respondidas por entrevistados.
Precisam ser cuidadosamente desenvolvidos, testados e corrigidos antes de serem
administrados em larga escala. As perguntas foram elaboradas com o auxílio do professor
orientador. As respostas qualitativas, foram listadas buscando facilidade em sua verificação e
análise.
Visando cumprir com os objetivos estabelecidos para esta pesquisa, foram aplicados
os questionários durante o período de 25 de março a 12 de abril de 2008.
Os questionários para as pesquisas foram entregues pessoalmente para cada
entrevistado, obtendo assim 100% de participação para a realização da pesquisa de mercado.
3.4 Análise e apresentação dos dados:
A tabulação e o tratamento dos dados foram realizados com auxílio do software Excel.
A análise dos dados estará demonstrada através da descrição dos resultados, oferecidas pelo
tratamento dos dados. Como em algumas questões os entrevistados tiveram a oportunidade de
expressão qualitativa, as respostas foram listadas buscando facilidade em sua verificação e
análise.
60
4 RESULTADOS OBTIDOS
Para uma melhor visualização e compreensão das questões elaboradas e respondidas
pelos concorrentes e futuros fornecedores, a apresentação dos resultados será no formato
descritivo.
4.1 Pesquisa Concorrentes/Fornecedores:
Na pesquisa realizada com os concorrentes e futuros fornecedores, verificou-se que
todas as sete empresas pesquisadas são administradas pelos proprietários e que a variação de
idade entre elas é de 15 a 35 anos, sendo empresas tradicionalmente conhecidas no mercado
da pesca. As sete empresas juntas empregam um total de 990 colaboradores, em diversas
áreas, de pescadores a administradores. Mas os dados revelaram que apenas duas das
empresas questionadas investem em treinamentos para seus funcionários, sendo que uma
investe de seis em seis meses e a outra empresa investe em treinamento anuais.
Foi possível constatar, a falta de opção de mercado para as empresas venderem seus
produtos. Apenas três empresas possuem dois clientes e todas as outras empresas
responderam que fornecem seus produtos para apenas um cliente, e mesmo as empresas que
tem dois clientes venderam 90% de seus produtos para apenas uma indústria enlatadora no
ano de 2007. Observou-se também que seis empresas têm como seu principal cliente as
indústrias enlatadoras, e apenas uma delas possui outro tipo de cliente.
Pela pesquisa realizada, pode-se afirmar que a maioria das empresas, caso tivessem
qualquer outra opção de venda, aceitariam fornecer seus produtos para um novo comprador,
que pudesse dar garantias de compra por alguns anos. A grande maioria dos entrevistados, ou
seja, cinco empresas confirmaram que seu maior concorrente ainda é a importação de
produtos oriundos de outros países, e as duas empresas que restaram, além de citar a forte
concorrência da importação, a carne bovina e o frango são também um de seus concorrentes
em potencial.
O total de embarcações que as empresas possuem corresponde a 23 atuneiros de
variados tamanhos e capacidade de armazenamento, somando 58% da frota nacional, juntas
tem uma produção de 20.000 toneladas de atum por ano e todas elas vendem seu produto na
forma in natura, não industrializando o mesmo.
61
Alem de trabalhar com o atum, grande parte das empresas capturam outros tipos de
pescados, como: sardinha, tainha e corvina, mais com embarcações diferentes da utilizada na
pesca do atum. Das sete empresas questionadas, verificou-se que três delas já exportaram seus
produtos para os Estados Unidos e para a Europa, mais cancelaram as exportações devido à
queda do dólar, e quatro delas nunca exportaram seus produtos.
Analisando de forma geral as principais dificuldades encontradas pelas empresas nos
últimos seis meses, estão: a falta de capital de giro, falta de clientes, falta de pescado,
problemas financeiros, falta de mão-de-obra qualificada e carga tributária elevada. As
dificuldades intermediárias são: maus pagadores, instalações inadequadas, falta de crédito e
leis abusivas para a pesca do atum. Já as menores dificuldades obtidas nos últimos seis meses
devem-se à concorrência forte, recessão econômica no país e falta de conhecimento
gerenciais.
4.2 Pesquisa Clientes:
As respostas obtidas na pesquisa realizada junto aos potenciais clientes foram
analisadas e serão apresentadas a seguir. Por se tratar de apenas dois clientes potenciais, a
apresentação dos resultados da pesquisa foi feita de forma descritiva.
Nos últimos anos, a agroindústria de processamento de pescado instalada no Brasil
vem passando por intenso processo de capitalização e de adoção de inovações, que vêm
transformando seus produtos e ampliando seus mercados.
Principalmente sardinhas e atuns estão deixando de ser apenas fontes de proteínas
baratas (como o foram na década passada) e começam a apresentar alternativas de embalagens
de alumínio, com tampas de fácil abertura, conservadas em meio light e com diversas
alternativas de tempero, prontas para consumo e para atender diferentes gostos. Tais
diferenciações atendem tanto à expansão da renda do consumidor brasileiro quanto a de
outros países espalhados por todos os continentes.
A conveniência de incorporar dentro do mesmo processo todas as etapas de
fabricação, incluindo embalagem e transporte, proporciona uma visão mais ampla do percurso
do produto desde o mar até a prateleira do supermercado.
Diante desse panorama, tornam-se mais nítidas as oportunidades de aprimoramento,
seja pela aquisição de novos recursos tecnológicos, seja pela constante evolução dos sistemas
de qualidade.
62
A expectativa da empresa Gomes da Costa (GDC, controlada pelo grupo espanhol
Calvo), líder no segmento de pescados em conserva, também é dobrar a produção anual, que
atualmente é de cerca de 35 mil toneladas de atum, somente na América do Sul sendo que 15
mil toneladas são provenientes do Brasil. Para tanto, conta com a aprovação de um
financiamento de R$ 31milhões pelo BNDES. Os recursos estão sendo utilizados na
modernização da unidade de processamento de atum e sardinha em Itajaí, Santa Catarina,
onde a empresa concentra suas atividades.
O projeto contará com R$ 62,5 milhões em aporte da própria empresa, totalizando R$
93,5 milhões (GOMES DA COSTA, 2007). Um dos objetivos do projeto é transformar a
planta de Itajaí em uma plataforma exportadora para a América Latina, que é atendida em boa
parte por fábricas na Espanha.
Em 2007, a Gomes da Costa chegou a um total de vendas próximo de 500 milhões de
dólares, 48% provenientes de exportações para mais de 40 países. Assim, o grupo tornou-se
uma das cinco maiores empresas de pescado em conserva do mundo, empregando 1.800
funcionários. Na Argentina, a GDC se tornou a marca líder em sardinhas e a segunda maior
em atum, em apenas três anos. Ela também está presente em outros países do MERCOSUL,
como Uruguai, Paraguai, Chile e Bolívia. Recentemente, a empresa iniciou as atividades de
vendas e marketing em Angola, Palestina, Sérvia, Croácia, Suriname e El Salvador. Em 2007,
os produtos estarão à venda em mais de 25 países (CHEMERINSKI, 2006).
A Gomes da Costa busca lançar uma linha de embalagens para exportação com rótulos
em inglês, francês e árabe. A empresa também prevê que o Oriente Médio será um mercado
estratégico.
A segunda grande empresa da área de peixes industrializados é a Coqueiro, a mais
antiga no Brasil, que divide a liderança do setor com a GDC e também foi adquirida pelo
capital internacional (PEPSICO). Adotando uma estratégia mais agressiva de mercado, a
PEPSICO aumentou a família Coqueiro, que ganhou versões de atum com legumes, com
molho de tomates e com salada de vegetais em 2002 (ENERGIA, 2002).
Assim, as empresas produtoras de preparações e conservas de peixes no Brasil, no
período analisado neste trabalho, tiveram importantes aportes de capital, interno e externo,
integraram a cadeia de produção, inovaram e diversificaram seus produtos, integraram-se na
economia internacional (principalmente com países do MERCOSUL e da costa sul-americana
do Pacífico), recuperando e mudando a qualidade do comércio externo. A ampliação e a
diversificação das exportações só não redundaram na manutenção da obtenção de saldo
63
positivo na balança comercial, em função da valorização da moeda brasileira estimulando as
importações.
As empresas pesquisadas estão no mercado cerca de 50 a 70 anos, são empresas
tradicionais e percussoras na industrialização de pescado em nosso país. Além de concorrerem
entre si pela busca do consumidor final, elas concorrem pela busca de fornecedores, que
vendem cerca de 25 mil toneladas de atum só nas unidades industriais localizadas na Foz do
Rio Itajaí-Açu.
Os investimentos estipulados pelas empresas para o setor nos próximos anos (2009 e
2010) estão entre 15% a 20% inicialmente, com possibilidade de reajuste tanto a maior como
a menor, dependendo da reação do mercado nos próximos anos, mais como relatado pelos
executivos das empresas, a tendência é de crescimento.
As empresas juntas importam cerca de dez mil toneladas de atum em lombo e atum
ralado de quase todos os continentes como: Equador, Tailândia, Marrocos, Espanha, El
Salvador. Mesmo com a importação de produtos do exterior, a pesquisa realizada relatou que
a demanda é suficiente para a entrada da Riopesca no mercado de atum, pois os dois clientes
potenciais da empresa comprariam o atum industrializado se alguma empresa nacional
oferecesse este tipo de produto.
As indústrias localizadas na Foz do Rio Itajaí-Açu comprariam inicialmente cerca de
5.000 toneladas de atum industrializado ao ano, pois juntas possuem uma produção de 4
milhões de caixas com 24 latas de atum por ano, e com tendência de crescimento de 20%
estas indústrias precisarão de mais matéria-prima. É neste cenário que a Riopesca Indústria de
Pescados Ltda, irá abastecer e fornecer seus produtos para os clientes de forma rápida, segura
e eficaz.
64
4.3 Avaliação dos resultados:
Verificando os resultados obtidos nas pesquisas com os concorrentes/fornecedores e
potenciais clientes, será apresentada uma análise destas informações.
De acordo com as respostas obtidas em relação aos concorrentes e futuros
fornecedores, pode-se destacar que 100% das empresas são administradas pelos proprietários
e são empresas com mais de 15 anos no mercado, sendo que a maioria das empresas não
investe em treinamento e capacitação para seus funcionários, ficando assim um pouco atrás na
luta pela competitividade no mercado junto aos seus concorrentes.
As sete empresas entrevistadas possuem juntas 23 embarcações atuneiras, que
correspondem a 58% da frota nacional. A produção anual das sete empresas giram em torno
de 20.000 ton, garantindo um possível fornecimento de matéria-prima para a empresa em
estudo. Foi possível verificar que o principal concorrente das empresas em questão é o
produto importado de diversos países, e o fato que nenhuma empresa industrializa o atum,
possibilitando uma maior exploração neste tipo de mercado.
Seis das empresas pesquisadas responderam que venderiam seus produtos se eles
tivessem mais uma opção no mercado, identificando assim uma oportunidade futura para ser
mais uma opção de compra de atum dessas empresas.
No estudo também foi possível averiguar que os potenciais clientes produzem juntos
cerca de 25 mil toneladas de atum industrializado por ano e pretendem ter um crescimento nos
próximos anos de 15% a 20%, nas unidades industriais da Foz do Rio Itajaí-Açu.
Por outro lado, um fato importante descoberto nesta pesquisa é que se existisse alguma
empresa no mercado nacional que fornecesse o atum industrializado, as indústrias reduziriam
as importações em 50%, pois elas comprariam cerca de 5 mil toneladas ano deste produto,
identificando assim um nicho de mercado que a empresa Riopesca pode explorar.
Foi observado também que uma das indústrias pretende dobrar a produção anual na
América do Sul, que gira em torno de 35 mil toneladas por ano e, conseqüentemente terá
maior procura de matéria-prima, garantindo a adequação da estrutura para a industrialização
dos produtos da empresa Riopesca, gerando uma possível negociação com as indústrias
enlatadoras da Foz do Rio Itajaí-Açu.
Com todos esses dados devidamente organizados e analisados, já é possível fazer um
planejamento mais confiável e um plano de negócios mais eficiente, que possa ajudar o
empreendedor na adequação da estrutura para a industrialização dos produtos da empresa
Riopesca Indústria e Comercio de Pescados Ltda.
65
5 PLANO DE NEGÓCIOS DA RIOPESCA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE
PESCADOS LTDA.
RIOPESCA
Indústria e Comércio de Pescados Ltda
66
5.1 Sumário Executivo:
Enunciado do Projeto
Este Plano de Negócio tem como objetivo apresentar os estudos e análise de
viabilidade da criação de uma área industrial na empresa Riopesca Indústria e Comércio de
Pescados Ltda, que terá seu foco na manipulação e industrialização do atum in natura para
indústrias enlatadoras.
A estrutura da empresa será ampliada para atender às necessidades que a empresa terá
para sua produção, de forma correta e de se adequar às normas do Ministério da Agricultura, o
RIISPOA (Regulamento de Inspeção Industrial e Sanitária de Produção de Origem Animal).
Utilizando sempre que possível, parcerias e terceirização, com o objetivo de aportar Knowhow e experiências às suas atividades nascentes.
Os clientes-alvo da Riopesca são constituídos inicialmente por indústrias enlatadoras
da Foz do Rio Itajaí-Açu, que receberão os produtos da empresa no prazo certo e com as
normas pré-estabelecidas pela empresa compradora, garantindo assim maior confiabilidade.
Competência dos Responsáveis
A empresa Riopesca está bem estruturada para aproveitar a oportunidade que se
apresentam para seus produtos. A presidente da empresa, Sra. Maria de Fátima Santos Silva,
possui amplos conhecimentos práticos na atividade pesqueira e de vendas, inclusive com
experiência internacional, em passagens por Portugal e Espanha nas maiores multinacionais
da área pesqueira e de industrialização de pescados daqueles países, onde adquiriu profundos
conhecimentos do seu ramo de negócio, e também através de análise de mercado e estudos de
viabilidade desenvolvidos durante mais de um ano.
Os produtos e tecnologia
O produto é o atum em lombo e ralado, cozido e congelado, pronto para ser enlatado
ou exportado pela Riopesca. Os serviços serão desde a descarga do peixe, sua manipulação,
congelamento e transporte do jeito mais rápido e seguro possível, embora principalmente
focalizado no produto a ser comercializado. A empresa espera fazer do serviço um de seus
diferenciais competitivos. A tecnologia que será implantada na empresa vai começar com um
67
Sistemas de Informação Gerencial (SIG), pois permite que sejam realizadas as integrações
entre as diversas funções empresariais. Como exemplo, as funções compras, vendas, finanças,
recursos humanos e produção que passam a trocar informação, visando a alcançar maior
competitividade e acabando com possíveis gargalos.
Os métodos de produção, de custos reduzidos, utilizarão a tecnologia avançada, que
permitirá a preservação do sabor do produto por um tempo prolongado. Máquinas modernas
para diminuir custos de produção e um congelamento mais rápido para agilizar o processo
produtivo e pessoal bem treinado para garantir a funcionalidade do material tecnológico.
Mercado Potencial – Oportunidade
O segmento de mercado no qual a Riopesca pretende atuar é composto basicamente
por duas indústrias localizadas na região da Foz do Rio Itajaí-Açu, em Santa Catarina. Este é
um mercado restrito, sem muitas opções para não ficar refém de preços e imposição destas
mesmas indústrias.
Inicialmente, a Riopesca irá vender seus produtos pré-prontos para as indústrias
enlatadoras da região, com um valor agregado maior e futuramente irá além de ampliar sua
área de atuação, buscando explorar a exportação do mesmo produto.
A pesquisa de mercado realizada apresentou que as empresas que hoje capturam o
atum atendem por sua totalidade as indústrias enlatadoras deste tipo de pescado. Os estudos
também indicaram o desejo do empresariado de ter mais opções para a venda do produto, para
conseguir um maior poder de negociação. Isso demonstra que a entrada da Riopesca no
mercado seria muito bem vinda, pois aumentaria o número de empresas compradoras deste
tipo de pescado.
Assim, as análises demonstram que o público-alvo é composto por cerca de duas
indústrias enlatadoras, que representam um potencial de compra aproximado de 25.000
toneladas de atum industrializado por ano, sendo que o atum é vendido a R$ 6,00/kg
industrializado, com tendência a crescer.
Elementos de diferenciação
Um dos principais diferenciais do produto oferecido pela Riopesca é a qualidade do
produto, comparado ao custo beneficio obtido, pois devido à empresa possuir suas próprias
embarcações, ela torna-se atrativa para o público que se destina atingir, com preços acessíveis
68
e qualidade garantida devido à soma de experiência de mercado com o conhecimento técnico
da teoria. Outro diferencial será a estratégia comercial da empresa, que será oferecida através
de proposta pré-elaborada e customizada ao cliente-alvo.
Previsão de vendas
De acordo com a pesquisa de mercado, foi projetada uma média de vendas mensais
(para o primeiro ano) em torno de 180 toneladas de atum industrializado, o que representa
8,64% do mercado nacional de atum industrializado a ser atendida pela Riopesca (R$ 1.080
milhões mensais). As indústrias enlatadoras têm hoje um poder de compra aproximado em R$
70 milhões por ano, destes a Riopesca pretende faturar no seu primeiro ano cerca de
R$ 13.000.00,00 só com as vendas.
As composições das vendas serão à vista ou com prazos de até 30 dias, negociados
entre as duas partes interessadas.
Rentabilidade e Projeções Financeiras
Conforme a projeção de vendas e a composição dos custos da Riopesca, o produto
proporcionará além da cobertura de todos os custos também um bom retorno financeiro para a
empresa, o que pode ser comprovado na projeção dos resultados e na análise de investimentos
realizada no plano financeiro.
Demonstrativo do Resultado do Exercício
Tabela 5: Demonstrativo do resultado do exercício.
Discriminação
Valor Total (R$)
1.
Receita Bruta de Vendas
1.080.000,00
2.
(-) Deduções e Abatimentos
(188.668,00)
3.
Receita Líquida de Vendas
4.
(-) Custo Produtos Vendidos
5.
Lucro Bruto
6.
(-) Despesas Operacionais
6.1 - Despesas Administrativas
891.332,00
(538.415,00)
352.917,00
(165.456,00)
55.000,00
69
6.2 - Despesas com Vendas
6.3 - Despesas Financeiras
10.000,00
6.4 - Despesas Gerais
83.000,00
6.5 - Depreciação Acumulada
20.456,00
7.
Resultado Operacional
8.
Receitas Financeiras
9.
(-) Juros de Financiamento
187.461,00
10. Lucro Líquido Antes do IR
187.461,00
11. (-) IR - Alíquota 15%
(28.119,00)
12. (-) Contribuição Social - 9%
(16.871,00)
13. Lucro Líquido do Exercício
142.471,00
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
O ponto de equilíbrio foi calculado em 53 toneladas de atum industrializado, o que
representa um faturamento de R$ 318.000,00. O tempo estimado de retorno em que a
Riopesca irá recuperar o investimento inicial (payback) será de 2 anos e 6 meses.
Necessidades de financiamento
Apurado o valor inicial, constatou-se que será necessário buscar alguma fonte de
financiamento para a construção de uma área industrial. Assim, para que o projeto seja
colocado em prática são apresentados os investimentos iniciais abaixo.
Tabela 6: Investimento inicial.
Descrição
Investimentos Fixos
Valor Mensal
(R$)
3.028,060,00
Capital de Giro:
Despesas pré-operacionais
42.500,00
Estoque de Materiais Diretos
464.000,00
Custo Fixo
118.500,00
Reserva de Capital para Venda a Prazo
150.000,00
Subtotal
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
3.803.060,00
70
5.2 A empresa:
Missão
Fornecer com a melhor qualidade nossos serviços e produtos, confiando inteiramente
na capacidade e profissionalismo de nossos trabalhadores e colaboradores, para sempre estar
na frente de nossos concorrentes.
Visão
Ser uma empresa inovadora e uma grande indústria fornecedora de pescados
industrializados para todo o Brasil, e que atendam ou excedam às expectativas de nossos
clientes.
Objetivo da empresa
Para que o plano de marketing pudesse ser feito de maneira clara e detalhada, a
Riopesca estabeleceu alguns objetivos a serem alcançados no curto prazo, logo após o início
de suas atividades, tomando como base o atual mercado do atum industrializado.
O principal objetivo é conquistar 8,64% do mercado de atum industrializado no Brasil.
Para que esse percentual possa ser atingido, a Riopesca deverá ter uma receita bruta em torno
de R$ 1.080.000,00 mensais, com uma lucratividade entre15% e 20% para o produto.
Situação planejada desejada
De acordo com os objetivos propostos, a Riopesca planeja conquistar um mercado
ainda pouco explorado e pouco difundido: a industrialização do atum pronto para ser
enlatado. Projeta-se a conquista de 8,64% deste mercado no curto prazo. As principais
estratégias para alcançar tal situação é a venda do produto, antes vendido na forma in natura
para as indústrias enlatadoras, agora vendido manufaturado e pré-pronto para ser enlatado
com disponibilidade de entrega, estoque e com um custo menor para as enlatadoras, com um
valor agregado maior para a empresa.
Para implantar uma estrutura organizacional que viabilize os seus objetivos, a
Riopesca irá incorporar a experiência de terceiros, conquistada por parcerias e contratações,
71
mantendo suas atividades em um nível minimizado de custos e privilegiando a qualidade do
produto.
O crescimento da empresa será rigorosamente planejado, levando em conta a sua
preparação para enfrentar desafios maiores.
Pretende-se manter sempre uma situação financeira saudável, com controles precisos
sobre fluxo de caixa, cujo superávit será a base para alavancar o crescimento da empresa.
Após a sua consolidação, que se espera alcançar em três anos, a Riopesca irá buscar o
mercado externo.
Foco
A Riopesca, que estará inserida no mercado de atum industrializado, concentrará suas
atividades inicialmente na manipulação, transformação do atum fresco em atum
industrializado e em sua comercialização. Assim, o seu foco será o fornecimento do atum
industrializado para as empresas enlatadoras, procurando estabelecer uma relação de parceria
e trocas comerciais visando à sustentabilidade e lucratividade de ambos.
Não pretende lançar novos produtos no mercado ou ir à busca de novos mercados
antes de sua consolidação, para não haver dispersão. Aspira ser vista como uma empresa
preocupada com a responsabilidade social e ambiental onde está inserida.
5.3 Estrutura organizacional:
Descrição Legal
O regime jurídico da Riopesca Indústria e Comércio de Pescados Ltda. é a sociedade
por cotas de responsabilidade limitada, está sujeita à inspeção da Vigilância Sanitária do
município e inspeção do Ministério da Agricultura, seguindo todas as normas de
funcionamento e a legislação específica sobre o setor em que atuará.
Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff
A Riopesca terá uma estrutura simples, por se tratar de uma média empresa ainda em
fase de adaptação ao mercado. No início de suas atividades, além de contar com os
departamentos já existentes como: Recursos Humanos, Financeiro e Vendas, a empresa
72
contará também com os seguintes departamentos: Produção, Compras, Controle de Qualidade
e Operacional.
Segue abaixo o organograma do departamento operacional da empresa.
Gerente Operacional
Assistente
Administrativo
Supervisor de
Manutenção
-Mecânico de Manutenção
-Eletricista
-Ajudante de Mecânico
Supervisor de
Produção
-Operador de Utilidades
-Operador de Empilhadeira
-Ajudante de Produtos
Supervisor
Comercial
-Comprador
-Assistente de Compras
Figura 4: Organograma do departamento operacional.
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Descrição da unidade fabril
A Riopesca Indústria e Comércio de Pescados Ltda. terá uma fábrica própria, instalada
em uma área industrial de 1.500 metros quadrados, com água abundante, energia elétrica,
circulação adequada de ar e as seguintes condições higiênico-sanitária:
•
piso impermeabilizado e revestido de cerâmica de fácil conservação e limpeza;
•
paredes e divisórias cobertas com cerâmica de fácil lavagem e higienização;
•
teto com laje em todas as dependências, revestidos de pintura clara, que
permitem lavagem e higienização;
•
a unidade fabril deve se localizar em área distante de odores indesejáveis e de
poluição de qualquer natureza, inclusive poeira de qualquer origem. Deve se situar em
local que tenha boa capacidade de escoamento da produção e esteja próxima da rede
bancária e do setor de comércio e serviços.
73
•
toda sobra de atum será vendida para indústrias de farinha de peixe, e o que
não for reaproveitado irá para um centro de tratamento de resíduos.
O fluxo de produção abrangerá as seguintes etapas:
•
descarga de peixe;
•
seleção de tamanho;
•
pesagem;
•
pré-lavagem;
•
evisceração;
•
pesagem;
•
cozimento;
•
resfriamento;
•
tratamento térmico;
•
corte e limpeza (lombo/ralado);
•
pesagem;
•
tratamento técnico;
•
embalagem;
•
estocagem.
Síntese das responsabilidades da equipe dirigente
Maria de Fátima Santos Silva, sócia-proprietária, é formada em Ciências Sociais e
possui experiência há mais de 20 anos no ramo pesqueiro. Adquiriu conhecimentos sobre o
setor de produção e comercialização de atum através de estudos criteriosos e experiências
durante todos esses anos trabalhando neste setor. Felipe Santos Silva, sócio-proprietário,
desenvolveu este estudo para proceder à análise de viabilidade de uma área industrial na
Riopesca, através da elaboração deste Plano de Negócio.
Durante este trabalho, pôde-se tecer uma significativa rede de relações e conhecimento
das operações relativas aos fornecedores e à concorrência. Através das pesquisas, pôde-se
conhecer também as necessidades, preferências e o comportamento da clientela.
74
5.4 Plano de operações:
Administração
A empresa terá uma estrutura hierárquica composta de diretoria, gerência e área de
produção. No início das operações, a diretoria irá traçar as estratégias e o planejamento para
facilitar o trabalho da gerência, que acumulará as funções principais, que serão delegadas no
processo de desenvolvimento da Riopesca.
A centralização de funções no início das operações, além de ter em vista a redução do
custo operacional, permitirá que a gerência adquira experiência de gestão e se prepare para o
crescimento da empresa.
Comercial
No que refere-se à força de vendas, a Riopesca optou, no início das atividades, utilizar
apenas um vendedor responsável pelo departamento de vendas, por se tratar de um único
produto e ter poucos clientes em potencial.
Controle de qualidade
A alta qualidade é uma exigência do cliente globalizado. Essa exigência é maior ainda
na clientela-alvo da Riopesca, uma vez que as indústrias compradoras do produto que será
fornecido pela Riopesca são enlatadoras tradicionais no mercado brasileiro e mundial. Em
vista disso, a Riopesca pretende fabricar um produto sob normas de higiene e qualidade
ímpares, bem como desenvolver uma nova embalagem capaz de diminuir o nível de
perecibilidade do produto. Os controles dos processos de fabricação, embalagem e
distribuição serão extremamente rigorosos, de forma a garantir uma qualidade excelente.
Terceirização
A Riopesca utilizará da terceirização para manter uma estrutura leve e ágil. Assim, o
setor de segurança e contábil será inteiramente terceirizado. Sempre que necessário, a
terceirização será uma diretriz a ser seguida.
75
Sistema de gestão
Com uma estrutura organizacional simplificada, a Riopesca irá se preocupar em
implantar um sistema de informação gerencial que permitirá a integração dos setores, um
sistema de controle informatizado nas áreas de contabilidade, contas a pagar e receber,
faturamento e estoque.
Serviço de Inspeção Federal
Como estabelecido pela legislação sanitária, todo estabelecimento que opera com
manipulação de alimentos necessita ser cadastrado junto ao Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento para obtenção do SIF – Serviço de Inspeção Federal. A empresa
encaminhará ao Ministério todo o processo, anexo o memorial descritivo dos produtos a
serem estocados, fluxos operacionais, manual de boas práticas de operações de estocagem que
contemplarão todos os processos operacionais como recepção, descarga, armazenamento e
expedição, com vistas a prevenir contaminação de superfícies de contatos, embalagens e
produtos.
Plano de Manutenção Preventiva e Corretiva
Como a empresa estará iniciando suas atividades operacionais com equipamentos
novos, a manutenção preventiva dos equipamentos obedecerão às contidas nas recomendações
dos manuais de cada equipamento e recomendados pelos fornecedores, baseado na quantidade
de horas de funcionamento, lubrificação adequada, temperaturas exigidas e demais
particularidades de cada equipamento. Todo este acompanhamento será controlado através de
relatórios, de responsabilidade do encarregado de manutenção.
As manutenções corretivas deverão acontecer de imediato para evitar parada de
produção, onde o encarregado de manutenção possuirá em seu poder um banco de dados de
todos os equipamentos com série, modelo, tipo para contato direto com o fabricante ou
serviço técnico autorizado para casos de maior complexidade e sua devida manutenção.
Demais manutenções preventivas e corretivas nas demais áreas serão discutidas em
reuniões mensais com determinação de prioridades.
76
5.5 Plano de marketing:
5.5.1 Análise de mercado:
O setor
O setor em que a Riopesca pretende ingressar é bastante competitivo. O preço, a
qualidade e a distribuição do produto são os fatores críticos de sucesso. Nesse mercado,
concorrem grandes empresas internacionais, que possuem maiores estruturas e realizam
negócios de maior valor.
Por possuir apenas duas indústrias que compram a matéria-prima e sua industrialização,
torna o mercado restrito e sem muitas opções de negociação. A Riopesca percebe nessas
restrições o seu nicho de mercado, transformando-se em mais uma opção para que os
concorrentes de hoje se transformem em futuros fornecedores, tendo assim um maior volume
de matéria-prima para industrializar e fornecer às indústrias enlatadoras. Com um valor
agregado maior e com a consolidação no mercado interno, posteriormente a Riopesca buscará
o mercado externo.
Oportunidades e ameaças
Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negócio e pelas pesquisas
realizadas neste trabalho, destacam-se: a inexistência de uma empresa especializada na
prestação do serviço de industrialização de atum na região onde a Riopesca pretende atuar,
sendo é importante salientar que a Riopesca está inserida na região pólo da pesca no Brasil; a
alta lucratividade apresentada pelo negócio; a oferta de mão-de-obra na região; crescimento
do mercado consumidor, já que o peixe é um alimento saudável e possui alto consumo; novos
equipamentos disponíveis a baixo custo. Entre as principais ameaças à empresa Riopesca
estão: concorrência do produto importado; altas taxas de juros; leis para proteção da espécie;
falta de mão-de-obra qualificada.
A Clientela
Nos estudos de mercado feitos para subsidiar este Plano de Negócio, foram utilizadas
fontes secundárias, principalmente através da Internet, além de pesquisas junto às empresas
77
(clientes) que seriam o alvo da Riopesca, com concorrentes que poderiam futuramente se
transformar em fornecedores da empresa.
Os resultados da pesquisa mostram um ambiente altamente favorável à entrada da
Riopesca no mercado, já que foi possível identificar uma lacuna no mercado de atum
industrializado pela falta de empresas que prestam estes serviços.
Segmentação
A Riopesca decidiu atuar no segmento de mercado de atum industrializado para
empresas enlatadoras da Foz do Rio Itajaí-Açu, segmento este que permite uma estrutura de
divulgação mais simples e uma estratégia dirigida de distribuição do produto. Desta forma, a
empresa optou por atender às indústrias enlatadoras de atum, em uma região carente deste tipo
de serviço.
Concorrência
A pesquisa de mercado indicou que não existe concorrente que ofereçam este tipo de
serviço no Brasil, mas, concorrentes que fornecem o produto fresco não industrializado e
concorrentes de outros países que fornecem o atum industrializado para as indústrias
enlatadoras.
Após a entrevista realizada com os concorrentes, percebeu-se que as dificuldades
encontradas eram relativas à falta de opção de mercado e a concorrência do forte produto
vindo de fora do país.
Fornecedores
A análise de fornecedores indicou que, inicialmente, a Riopesca utilizará de suas
próprias embarcações para o fornecimento do atum, e os esforços deverão se concentrar na
busca da matéria-prima, já que os demais itens são facilmente encontrados e apresentam
variações mínimas de preço.
Futuramente, com a ampliação do mercado, a Riopesca utilizará o fornecimento de
atum de empresas que hoje são concorrentes, sendo aplicada uma pesquisa com as mesmas
para se ter uma análise do mercado, na visão das empresas fornecedoras de matérias-prima.
78
Após a aplicação do questionário, percebeu-se a falta de mercado e opções para a
venda do produto fresco na região. A Riopesca decidiu, então, se projetar como mais uma
opção de compra e acompanhar de perto o aspecto qualidade, gerenciando a periodicidade de
aquisição, para evitar perdas dos perecíveis e formação desnecessária de estoque.
5.5.2 Estratégias de marketing:
A tecnologia e o ciclo de vida
O processo de fabricação é minucioso, mas não prejudica os nutrientes naturais do
produto (Vitaminas, Sais minerais, Ômega 3), pois não é adicionado nenhum conservante ou
produto químico ao produto. Além disso, será utilizada uma técnica moderna de cozimento e
congelamento que valoriza o sabor e a textura da carne, e a tecnologia em embalagem
aumentará o prazo de validade do produto.
A demanda por esse tipo de produto encontra-se em plena ascensão, emulada pela
preocupação crescente com uma alimentação saudável e não calórica. No entanto, o setor
demonstra baixo índice de inovação nas técnicas de produção e vendas.
Vantagens competitivas
A Riopesca apresenta algumas vantagens em relação aos concorrentes, tais como:
•
A Riopesca está geograficamente bem localizada, próxima aos clientes e
fornecedores, obtendo uma logística rápida e eficaz principalmente com relação aos
concorrentes do exterior.
•
A empresa é proprietária de suas próprias embarcações, obtendo assim um
melhor poder de negociação e de manutenção de estoques.
•
O produto será fornecido pronto para o enlatamento, sem a necessidade de ir
para a linha de produção. Isso trará uma vantagem competitiva com relação aos
produtos internos.
79
Plano de pesquisa e desenvolvimento
A Riopesca estará atenta a todo desenvolvimento tecnológico no setor, incorporando
todos os avanços que possam representar um fator de sucesso.
Preço
Para a determinação do preço de venda foram considerados:
•
os preços praticados pelos concorrentes;
•
o preço que as indústrias estariam dispostas a pagar;
•
os custos de fabricação.
Praça
A área de atuação da Riopesca é compreendida pelas cidades da Foz do Rio ItajaíAçu, compreendendo as cidades de Itajaí e Navegantes.
A empresa está estabelecida em Itajaí, em local próprio e às margens do Rio Itajaí-Açu
onde ficará concentrada a indústria e toda parte administrativa da empresa. De acordo com o
crescimento da empresa, espera-se alcançar uma atuação mais abrangente.
O produto
O produto inicial que a Riopesca irá fabricar e comercializar é o atum em lombo e o
atum ralado cozido e congelado. Trata-se de um produto pronto para ser exportado ou
enlatado, possuindo alto valor protéico e poucas calorias, sem prejuízo de um sabor apurado.
Será comercializado em caixas com 12 pacotes de lombo de atum ou 12 pacotes de atum
ralado com 1 kg cada, mas também em pacotes customizados, de acordo com a preferência do
cliente.
Apesar de industrializados, o produto manterá o sabor tradicional. O nome fantasia
será Atum Riopesca e a logomarca será o desenho estilizado de um Atum.
80
Promoção e Publicidade
Por ser considerada uma empresa que tem um público restrito não alcançando o
consumidor final, a Riopesca adotará como estratégia de promoção a distribuição de amostras
do produto e informativos para as indústrias interessadas, com o intuito de apresentar as
últimas novidades e informações sobre o produto e a empresa.
Participará de eventos do setor como feiras e convenções no Brasil e no exterior para
divulgar o produto e fortalecer sua marca.
Distribuição
Ao ser determinado o segmento de mercado no qual a Riopesca pretende atuar,
praticamente se definiram os canais através do qual o produto será vendido. Esses canais
serão as indústrias enlatadoras da Foz do Rio Itajaí-Açu.
A forma de distribuição será direta, sem o uso de varejistas, com isso, as indústrias
terão exclusividade de atendimento e contato direto com a empresa fornecedora. Para esta
clientela, o prazo de entrega será de no máximo cinco dias após o pedido, e o transporte será
feito por veículos próprios da Riopesca, tornando a distribuição mais rápida e eficaz.
5.6 Plano financeiro:
5.6.1 Investimento Inicial:
Tabela 7: Investimentos iniciais.
INVESTIMENTOS PREVISTOS PARA INSTALAÇÃO DE
LINHA DE MANUFATURA DE LOMBO DE ATUM
Item
Qtde Unid
Valor Unit
Valor Total
Depreciação
% Ano
OBRA CIVIL
Adequação do Terreno
Administração / Mão de Obra
Painéis Isolados
Cobertura
Pavimentação
Sala de Medição
Caixa d´água
Cercas
Portaria
1.500
m²
80,00
800
m²
200,00
120.000,00
160.000,00
6.400,00
4,00%
1.707
m²
180,00
307.260,00
30.726,00
10,00%
800
m²
220,00
176.000,00
7.040,00
4,00%
1.500
m²
30,00
45.000,00
4.500,00
10,00%
20
m²
600,00
12.000,00
480,00
4,00%
150
m²
350,00
52.500,00
2.100,00
4,00%
1.500
ml
100,00
150.000,00
6.000,00
4,00%
20
m²
250,00
5.000,00
200,00
4,00%
1.027.760,00
57.446,00
Subtotal
81
EQUIPAMENTOS OPERACIONAIS
Mesa de Evisceração
Esteira
Racks para Cozimento
Racks para Congelamento
Mesa de Limpeza
Mesa de Seleção
Estação para Empacotamento
Estação Transportadora
Cesto de Inox
Qtde Unid
2
V. Unit
V. Tot
unid
50.000,00
100.000,00
10.000,00
10,00%
3
unid
40.000,00
120.000,00
12.000,00
10,00%
16
unid
8.000,00
128.000,00
12.800,00
10,00%
16
unid
8.000,00
128.000,00
12.800,00
10,00%
2
unid
25.000,00
50.000,00
5.000,00
10,00%
1
unid
20.000,00
20.000,00
2.000,00
10,00%
2
unid
10.000,00
20.000,00
2.000,00
10,00%
1
unid
20.000,00
20.000,00
2.000,00
10,00%
4
unid
40.000,00
4.000,00
10,00%
626.000,00
62.600,00
10.000,00
Subtotal
MAQUINAS OPERACIONAIS
Empilhadeiras Elétricas
Empilhadeiras a Gás
Fornos de Cozimento
Balança 3000kg
Balança 15kg
Balança 50kg
Bandejas Inox - Cozimento
Tanque de Encolhimento
Maquina Geradora de Vácuo
Datador Inkjet
Palleteiras
Facas para Limpeza
Qtde Unid
V. Unit
V. Tot
1
unid
100.000,00
100.000,00
10.000,00
10,00%
1
unid
75.000,00
75.000,00
7.500,00
10,00%
2
unid
100.000,00
200.000,00
20.000,00
10,00%
2
unid
15.000,00
30.000,00
3.000,00
10,00%
6
unid
3.500,00
21.000,00
2.100,00
10,00%
4
unid
6.000,00
24.000,00
2.400,00
10,00%
200
unid
800,00
160.000,00
16.000,00
10,00%
1
unid
10.000,00
10.000,00
1.000,00
10,00%
3
unid
40.000,00
120.000,00
12.000,00
10,00%
1
unid
25.000,00
25.000,00
2.500,00
10,00%
2
unid
3.000,00
6.000,00
600,00
10,00%
100
unid
17.500,00
1.750,00
10,00%
788.500,00
78.850,00
175,00
Subtotal
EQIPAMENTOS ELÉTRICOS
Qtde
Unid
V. Unit
Transformadores
Equip de Medição
Painéis Elétricos
Automação
Iluminação
Alimentadores
Carregadores de Baterias
Equip de Segurança
Gerador Elétrico
Outros
1
unid
28.000,00
28.000,00
2.800,00
10,00%
1
conj
38.000,00
38.000,00
3.800,00
10,00%
2
unid
42.000,00
84.000,00
8.400,00
10,00%
1
conj
55.000,00
55.000,00
5.500,00
10,00%
1
conj
65.000,00
65.000,00
6.500,00
10,00%
1
conj
40.000,00
40.000,00
4.000,00
10,00%
1
unid
3.800,00
3.800,00
380,00
10,00%
1
conj
42.000,00
42.000,00
4.200,00
10,00%
1
conj
65.000,00
65.000,00
6.500,00
10,00%
1
conj
10,00%
15.000,00
Subtotal
MÓVEIS E UTENSÍLIOS
1
conj
30.000,00
V. Tot
15.000,00
1.500,00
435.800,00
43.580,00
30.000,00
3.000,00
30.000,00
3.000,00
Móveis de escritórios, vestiários,
Sala de Aquecimento, Ar Cond.,
computadores, refeitório, etc
Subtotal
M.O. DE INSTALAÇÕES
Elétrica
Montagem Mecânica
Isolamento de Tubulações
Acabamento de Escritórios
1
conj
40.000,00
40.000,00
1
conj
40.000,00
40.000,00
1
conj
25.000,00
25.000,00
1
conj
15.000,00
15.000,00
10%
82
Subtotal
TOTAL PREVISTO PARA O INVESTIMENTO - R$
120.000,00
3.028.060,00
245.476,00
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
5.6.2 Demonstração dos Resultados:
Tabela 8: Demonstrativo dos Resultados
Demonstrativo de Resultados
Discriminação
1.
Receita Bruta de Vendas
2.
Mês 1
Mês 6
Ano I
1.080.000,00
1.080.000,00
12.960.000,00
(-) Deduções e Abatimentos
188.668,00
188.668,00
2.264.016,00
3.
Receita Liquida de Vendas
891.332,00
891.332,00
10.695.984,00
4.
(-) Custo Produtos Vendidos
(538.415,00)
(538.415,00)
(6.460.980,00)
5.
Lucro Bruto
352.917,00
352.917,00
4.235.004,00
6.
(-) Despesas Operacionais
(165.456,00)
(165.456,00)
(2.021.472,00)
55.000,00
55.000,00
660.000,00
6.3 - Despesas Financeiras
10.000,00
10.000,00
120.000,00
6.4 - Despesas Gerais
83.000,00
83.000,00
996.000,00
6.5 - Depreciação Acumulada
(20.456,00)
(20.456,00)
(245.472,00)
7.
Resultado Operacional
187.461,00
187.461,00
2.213.532,00
8.
Receitas Financeiras
-
9.
(-) Juros de Financiamento
-
6.1 - Despesas Administrativas
6.2 - Despesas com Vendas
10. Lucro Liquido Antes do IR
187.461,00
187.461,00
2.213.532,00
11. (-) IR - Alíquota 15%
(28.119,00)
(28.119,00)
(332.029,00)
12. (-) Contribuição Social - 9%
(16.871,00)
(16.871,00)
(199.217,00)
13. Lucro Liquido do Exercício
142.471,00
142.471,00
1.682.286,00
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
83
5.6.3 Custo fixo:
Tabela 9: Custo fixo.
Custos Fixos Mensais
Descrição
1.
Água, Luz e Telefone
Valor Mensal (R$)
35.000,00
2.
Combustíveis para Geração de Vapor
25.000,00
3.
Materiais de Limpeza e Expediente
4.
Manutenção & Conservação
5.
Seguros
6.
Mão de Obra Indireta com Encargos
7.
Combustíveis Diversos
4.000,00
8.
Despesas com Análises Químicas
1.500,00
9.
Outros
4.000,00
5.000,00
10.000,00
2.000,00
32.000,00
118.500,00
Subtotal
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
5.6.4 Custos totais:
Tabela 10: Custos totais.
Descrição
1.
2.
3.
4.
5.
Subtotal
Valor Mensal (R$)
Mão-de-obra direta com encargos
Materiais
Diretos
Fretes
Total de Custo Fixos
Aluguel de Local para Produção
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
74.415,00
464.000,00
118.500,00
656.915,00
84
5.6.5 Mão-de-obra:
Tabela 11: Mão-de-obra.
ESTIMATIVA DO NÚMERO DE FUNCIONÁRIO DA UNIDADE
Discriminação
Custos Fixos
Despesas
Operacionais
Descrição
do cargo
Supervisor de
Manutenção
Qtde
Salário
Total
INSS
FGTS
Outras Entid
Total
Unitário
Salário
20,00%
8,50%
28,00%
Encargos
1
2.500,00
2.500,00
500,00
212,50
700,00
1.412,50
Superviso de Produção
Mecânico de
Manutenção
1
2.500,00
2.500,00
500,00
212,50
700,00
1.412,50
1
1.500,00
1.500,00
300,00
127,50
420,00
847,50
Eletricista
1
1.200,00
1.200,00
240,00
102,00
336,00
678,00
Ajudante de Mecânico
Operador de
Utilidades
Operador de
Empilhadeira
1
750,00
750,00
150,00
63,75
210,00
423,75
4
600,00
2.400,00
480,00
204,00
672,00
1.356,00
1
1.200,00
1.200,00
240,00
102,00
336,00
678,00
Ajudante de Produção
50
500,00
Subtotal
60
25.000,00
5.000,00
2.125,00
7.000,00
14.125,00
37.050,00
7.410,20
3.149,25
10.374,00
20.933,25
Gerente Operacional
Assistente
Administrativo
1
3.500,00
3.500,00
700,00
297,50
980,00
1.977,50
1
1.500,00
1.500,00
300,00
127,50
420,00
847,50
Supervisor Comercial
1
2.500,00
2.500,00
500,00
212,50
700,00
1.412,50
Comprador
1
2.000,00
2.000,00
400,00
170,00
560,00
1.130,00
Assistente de Compras
1
1.000,00
1.000,00
200,00
85,00
280,00
565,00
Subtotal
5
10.500,00
2.100,00
892,50
Total
65
47.550,00
9.510,20
4.041,75
2.940,00
5.932,50
13.314,00
26.865,75
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
5.6.6 Análise de investimento:
Verificando todas as informações apresentadas é possível concluir que o projeto é
viável, demonstrando uma lucratividade com índices acima de 15%. Conclui-se também que o
tempo de retorno do investimento é de dois anos e 6 meses, considerando a lucratividade do
negócio.
85
5.6.7 Cronograma:
86
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para compreender o universo do empreendedor, como se dá a criação de um negócio e
dar fundamentação apropriada a este projeto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, que
buscou compreender o atual cenário macroeconômico, apresentando as mudanças ocorridas
nos últimos anos que fizeram nascer a globalização. Essa pesquisa apresentou-se uma
fundamentação teórica do empreendedorismo, começando pelo seu surgimento, passando
depois a comentar a respeito da evolução, até chegar na pessoa do empreendedor. Foi
imprescindível realizar um estudo, acerca do universo das empresas familiares, para poder
conhecer o ambiente onde a maior parte dos empreendedores desenvolve seus talentos. A
partir daí, passou-se a dirigir o projeto para que culminaria no seu propósito inicial, que era de
realizar um plano de negócios.
Como passo seguinte foi detalhado o plano de negócios, comentando a necessidade de
realizar um planejamento para um novo negócio e também trazendo informações iniciais
sobre sua estrutura e divisões. Posteriormente começou-se a interpretar todos os capítulos que
devem conter em um planejamento de negócios, detalhando todas as particularidades que
cercam tal estudo.
Partindo para a pesquisa que originou a idéia deste projeto foi possível compreender a
necessidade de um planejamento da própria pesquisa, onde os resultados iriam embasar a
realização da etapa mais importante do estudo, o próprio plano de negócios, com isso a
compreensão do cuidado necessário com o tratamento dos dados colhidos.
Como o objetivo principal é fazer um planejamento adequado pelo instrumento de
apoio o Plano de Negócios e verificar a viabilidade para a adequação da estrutura para a
industrialização do produto, foi realizada uma pesquisa com concorrentes do setor, que
futuramente possam ser fornecedores e possíveis clientes, que apresentou resultados
necessários para embasar a elaboração do plano de negocio como consta no Capítulo 5 deste
trabalho.
Com a elaboração deste plano de negócios, foi possível concluir, portanto, a
viabilidade da ampliação e adequação da estrutura da Riopesca Indústria e Comércio de
Pescados Ltda., sendo possível assim à industrialização do atum agregando valor ao mesmo.
Ainda muitas coisas podem ser feitas para a continuidade deste projeto como a exploração do
mercado externo na busca de outros paises, e transformar a Riopesca em uma grande
enlatadora de seus produtos.
87
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captura do Atum no Brasil, 2007.
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Isto
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WESTWOOD, J. Plano de Marketing. São Paulo: Makron Books, 1996.
90
APÊNDICES
Pesquisa Concorrentes/Fornecedores
1. A empresa é administrada pelo proprietário?
( ) Sim
( ) Não
2. Quanto tempo a empresa esta no mercado?
_________ anos e __________ meses.
3. Quantos funcionários a empresa possui?
________________.
4. A empresa investe em treinamento dos funcionários?
( ) Sim. Com que freqüência? A cada ______________________
( ) Não
5. Quantos clientes a empresa tem?
( ) 1
( ) 2 ( ) 3 ou mais
6. O principal cliente é as indústrias enlatadoras?
( ) Sim
( ) Não
7. Se a empresa tivesse outra opção de venda ela venderia o seu produto?
( ) Sim
( ) Não
8. Quais os principais concorrentes da empresa? ( importação, carne, frango, outros tipos de
pescado, etc...)
A. __________________________________
B. __________________________________
C. __________________________________
9. Quantas embarcações atuneiras a empresa possui?
____________________.
10. A empresa possui outro ramo de atividade pesqueira?
( ) Sim. Quais __________________
( ) Não.
91
11. Qual a quantidade de Atum que a empresa produz por ano?
( ) até 500 T
( ) 500 a 1.000 T
( ) 1.000 T à 2.000 T
( ) 2.000 a 3.500 T
( ) mais que 3.500 T
12. O produto da empresa é vendido de forma inteira (in-natura)? Ou industrializado em
lombo pré-pronto?
( ) Inteiro
( ) Lombo industrializado
( ) Os 2
13. A empresa já exportou o seu produto?
( ) Sim. Para onde? ________________________________________.
( ) Não
14. Identifique de forma crescente (nota 1 a 5) as principais dificuldades apresentadas nos
últimos 6 (meses). De nota de 1 para a mais importante e 5 para a menos importante,
segundo seu ponto de vista. Enumere somente as 5 principais.
A. Falta de capital de giro
(
C. Carga tributária elevada
(
E. Falta de crédito
(
G. Problemas financeiros
(
I. Falta de mão-de-obra qualificada (
K. Instalações Inadequadas
(
M. Falta de Pescado
(
)
)
)
)
)
)
)
B. Concorrência forte
(
D. Maus pagadores
(
F. Falta de Clientes
(
H. Recessão econômica no pais
(
J. Falta de conhecimentos gerenciais(
L. leis abusivas para pesca do Atum(
)
)
)
)
)
)
92
Pesquisa Clientes
1. A empresa está a quanto tempo no mercado?
_________anos___________meses.
2. A empresa exporta seus produtos a outros paises?
( ) Sim. Quais?__________________________________________________________
3. Quais os maiores concorrentes da empresa?
_______________________________________________________________________
4. A empresa pensa em investir mais no setor nos próximos anos?
( )Sim
( )Não
5. Qual a pretensão de crescimento da empresa nos próximos anos?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
6. Qual a quantidade de Atum fresco e Atum industrializado a empresa compra por ano
do mercado interno?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
7. Qual a quantidade de Atum industrializado a empresa compra por ano do mercado
externo?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
8. A empresa compraria o Atum já industrializado se alguma empresa nacional oferecese este tipo de produto?
( ) Sim
( ) Não
93
9. Se Sim que quantidade a empresa compraria?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
10. Qual a quantidade de enlatados de Atum a empresa produz por ano?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
11. Alem da linha de enlatados de Atum a empresa possui outros produtos com o pescado
em questão?
( ) Sim. Quais?
( ) Não
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________