Teoria Comportamental da
Gestão
(Behaviorista)
Alcino Carvalho
Ingrid Lourenço
Rosário Pires
Teoria Comportamental
 Desenvolve-se na década de 40 nos E.U.A;
 Tem o seu início com: Herbert Alexander Simon (Nobel da Economia
em 1978), Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris
Argyris;
 Dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham
Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
Teoria Comportamental
 Crítica a Teoria Clássica (com profundo ênfase nas tarefas e na
estrutura organizacional) e a Teoria das Relações Humanas (com
profundo ênfase nas pessoas) ampliando o seu conteúdo e
diversificando a sua natureza;
 Crítica a Teoria Burocrática (“modelo de máquina”);
 Nova abordagem: a Teoria Comportamental utiliza os conceitos
fundamentais da Teoria das Relações Humanas mas reformula-os
profundamente adoptando posições explicativas e descritivas.
Novas Proposições sobre a Motivação Humana
 A
Teoria Comportamental
individual das pessoas;
fundamenta-se
no
comportamento
 Para explicar este comportamento é necessário recorrer ao estudo
da motivação humana;
 O ser humano apresenta necessidades;
 O gestor deve conhecer essas necessidades para compreender o
comportamento humano e utilizar a motivação humana como
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizações;
Hierarquia das Necessidades de Maslow
 As necessidades humanas estão organizadas hierarquicamente numa
pirâmide;
 Pirâmide das necessidades (as necessidades primárias apresentam-
se na base e as necessidades secundárias encontram-se no topo):
Necessidades Primárias
• fisiológicas (ex: alimentação, sono/repouso, abrigo e desejo
sexual)
• segurança (ex: estabilidade, protecção contra o perigo, doença,
incerteza, desemprego)
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Necessidades Secundárias
• sociais (ex: relacionamento, amizade, aceitação,
afecto, amor,
compreensão, consideração);
• estima (ex: auto-confiança, necessidade de aprovação social /
respeito, status, prestígio e consideração, admiração dos outros);
• auto-realização
competência).
(ex: auto-desenvolvimento, excelência pessoal,
Aspectos da Teoria da Hierarquia das Necessidades
de Maslow
 Apenas
quando ocorre a satisfação de um nível inferior de
necessidades surge no comportamento o nível imediatamente superior;
 O cume da pirâmide das necessidades não está ao alcance de todos;
 A necessidade mais premente monopoliza o indivíduo;
 Cada indivíduo possui sempre mais do que uma motivação ou
necessidade, interligadas entre si;
Aspectos da Teoria da Hierarquia das Necessidades
de Maslow
 Qualquer comportamento motivado funciona como um canal pelo qual
as necessidades podem ser expressas ou satisfeitas;
 A possibilidade de insatisfação de certas necessidades pode tornar-se
uma ameaça psicológica que produz reacções gerais de emergência
no comportamento humano.
Estímulos
Necessidades
individuais
Comportamento
Teoria dos Dois Factores de Herzberg

Tem como objectivo: explicar melhor o comportamento dos
indivíduos, em situação laboral;

Existem dois factores que orientam o comportamento humano:
• Factores higiénicos ou extrínsecos (condições ambientais que
rodeiam o indivíduo enquanto trabalha – ex: condições físicas
de trabalho, salário, benefícios sociais e políticas de
supervisão, políticas e directrizes da empresa, regulamentos
internos);
• Factores motivacionais ou intrínsecos (relacionados com a
execução de tarefas e com o conteúdo do cargo).
Teoria dos Dois Factores de Herzberg
 Os factores higiénicos e motivacionais são independentes e não se
vinculam entre si.
 A teoria de Herzberg pressupõe que:
• a satisfação do indivíduo no cargo depende do conteúdo do
cargo ou das suas actividades motivadoras – factores
motivadores;
• a insatisfação do indivíduo no cargo depende do ambiente de
trabalho, supervisão, colegas e contexto geral do próprio cargo –
factores higiénicos.
 Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas” ou o “enriquecimento
do cargo” para proporcionar uma contínua motivação.
Teoria dos Dois Factores de Herzberg
 Segundo Herzberg o enriquecimento das tarefas produz um aumento
da motivação, da produtividade, reduz o absentismo e a rotatividade
do pessoal.
 Críticas:
 um aumento da ansiedade pela existência de tarefas novas e
diferentes constantemente, principalmente se não forem bem
sucedidas nas primeiras experiências;
 um aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os
resultados do seu trabalho nas novas tarefas enriquecidas;
 sentimento de exploração quando a organização não
acompanha este enriquecimento das tarefas com um incremento
salarial;
 Uma redução das relações interpessoais em virtude da maior
dedicação às novas tarefas.
Maslow / Herzberg
As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontos de
concordância. Os factores higiénicos relacionam-se com as
necessidades primárias enquanto os factores motivacionais se
relacionam com as necessidades secundárias.
Teoria X e Teoria Y - Mcgregor
McGregor comparou dois estilos opostos antagónicos de gerir:
-Estilo baseado
na teoria
tradicional,
pragmática,
mecanicista
Teoria X
-Estilo baseado nas
concepções
modernas a respeito
do comportamento
humano
Teoria Y
Teoria X
•
O ser humano é preguiçoso por natureza, evita o trabalho e é
estimulado por incentivos económicos;
•
O ser humano não gosta de assumir responsabilidades, faltando-lhe
ambição;
•
Os objectivos individuais, em geral, opõem-se aos objectivos da
organização;
•
A natureza do ser humano leva-o a resistir às mudanças e não quer
assumir riscos que o podem colocar em perigo;
•
O ser humano é basicamente incapaz do autocontrole e da
autodisciplina, precisa de ser dirigido e controlado.
Gestão – Teoria X
A gestão tem um estilo duro, rígido e autocrático e as pessoas são
vistas como meros recursos ou meios de produção.
Para a Teoria X
- A gestão é responsável pela promoção da organização dos recursos
da organização;
- A gestão é um processo de dirigir os esforços das pessoas, de
controlar as suas acções e modificar o seu comportamento para
atender às necessidades da organização;
- A tarefa da gestão é dirigir as actividades dos indivíduos, pois estes
devem ser recompensados, punidos, coagidos e controlados;
- A organização deve utilizar a remuneração como um meio de
recompensa ou de punição.
Teoria Y
•
As pessoas não tem desprazer inerente em trabalhar;
•
As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da
organização;
•
As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de
comportamento adequados à capacidade para assumir
responsabilidades;
•
As pessoas aprendem, sob certas condições, a aceitar e a procurar
responsabilidades;
•
A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução
de problemas empresariais é distribuída pelas pessoas.
Gestão – Teoria Y

A gestão é responsável por proporcionar condições para que as
pessoas reconheçam e desenvolvam por si próprias essas
características;

A tarefa essencial da gestão é criar as condições organizacionais e
métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir os
seus objectivos pessoais.
Teoria Y - Medidas Inovadoras e Humanistas
•
Descentralização das decisões e delegação de responsabilidade;
•
Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;
•
Participação nas decisões e gestão consultiva;
•
Auto-avaliação do desempenho.
Sistemas de Gestão
Likert considera a gestão como um processo relativo, nunca igual
em todas as organizações
Existem 4 sistemas de gestão:
-Sistema 1 – autoritário coercitivo
-Sistema 2 – autoritário benevolente
-Sistema 3 – consultivo
-Sistema 4 - participativo
Que caracterizaremos de acordo com 4 variáveis (processo de
decisão, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal,
sistema de recompensas e punições)
*
Sistemas de Gestão
Variáveis
1 - Autoritário-
2 - Autoritário-
principais
Coercitivo
Benevolente
a) Processo
Totalmente
centralizado na
cúpula
de Decisão
b) Sistema de
Comunicações
Bastante precário.
Apenas
comunicações
verticais
descendentes
carregando ordens
3 - Consultivo
4 - Participativo
Centralizado na
cúpula mas
permitindo diminuta
delegação de
carácter rotineiro
Consulta aos
níveis
inferiores,
permitindo
participação e
delegação
Totalmente delegado
e descentralizado.
Nível institucional
define políticas e
controla resultados
Relativamente
precário,
prevalecendo
comunicações
descendentes sobre
os ascendentes
Procura-se
facilitar o fluxo
no sentido
vertical
(descendente e
ascendente) e
horizontal
Sistemas de
comunicação
eficientes são
fundamentais para o
sucesso da empresa
Sistemas de Gestão
Variáveis
principais
c) Relações
Interpessoais
d) Sistemas de
Recompensas
e Punições
1 - Autoritário-
2 - Autoritário-
Coercitivo
Benevolente
3 - Consultivo
4 - Participativo
Provocam
desconfiança.
Organização informal
é vedada e
considerada
prejudicial. Cargos e
tarefas confinam as
pessoas
São toleradas, com
certa
condescendência.
Organização informal
incipiente e
considerada como
uma ameaça à
empresa
Certa confiança
nas pessoas e nas
suas relações. A
empresa procura
facilitar o
desenvolvimento
de uma
organização
informal sadia
Trabalho realizado
em equipas.
Formação de
grupos torna-se
importante.
Confiança mútua,
participação e
envolvimento
grupal intensos
Ênfase em punições
e medidas
disciplinares.
Obediência estrita
aos regulamentos
internos. Raras
recompensas (de
cunho estritamente
salarial)
Ênfase em punições
e medidas
disciplinares mas
com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais mais
frequentes.
Recompensas
sociais são raras
Ênfase nas
recompensas
materiais
(principalmente
salários).
Recompensas
sociais
ocasionais. Raras
punições ou
castigos.
Ênfase nas
recompensas sociais.
Recompensas
materiais e salariais
frequentes. Punições
são raras e, quando
ocorrem, são
definidas pelos
grupos.
Perfil Organizacional de Likert
 Quanto mais próximo do sistema 4, maior a probabilidade de
alta produtividade, boas relações no trabalho e elevada
rentabilidade;
 A passagem dos sistema 1 para o sistema 4 é gradual, e
transformações repentinas não produzem geralmente
aumentos rápidos de produtividade e melhoria substancial nas
relações no trabalho;
 O sistema não é fechado e uma empresa pode estar entre o
sistema 2 e o 3, ou por exemplo ser 2 no processo de decisão e
3 nas relações interpessoais.
Estruturas Organizacionais
Estrutura
Organizacional
Tradicional
(Sistemas 1 e 2)
Organograma típico
(indivíduo-a-indivíduo
Novas Estruturas
Organizacionais
(Sistemas 3 e 4)
Modelo de
Organização Grupal
Estruturas Organizacionais
A forma de organização
em grupos sobrepostos
Princípios Básicos do Sistema 4
•Utilização de princípios e técnicas de motivação, em vez da dialéctica
tradicional de recompensas e punições;
• Composição de grupos de trabalho motivados, próximos e
empenhados. O papel dos “elos de vinculação sobrepostos” é
fundamental;
• Adopção dos princípios de relações de apoio: a administração
adopta metas de elevado desempenho para si própria e para todos os
empregados, e estabelece os meios mais adequados para atingi-las.
os objectivos individuais dos empregados não são esquecidos.
O Modelo de Organização de Likert
Variáveis
Causais
•Estrutura
organizacional
•Controles
•Políticas
•Liderança
Variáveis
Intervenientes
Variáveis
Resultantes
Atitudes,
motivações
•Produtividade
e percepções de
•Custos
•Lucros
todos os
membros
As variáveis intervenientes dependem, em grande parte,
das variáveis causais e têm influência nas variáveis de
resultado final
A Organização como um Sistema Social
Cooperativo
- Para Chester Barnard as pessoas precisam de cooperar para superar
as suas limitações e alcançar objectivos. É esta cooperação que
permite o surgimento das organizações.
Deste modo, as organizações são sistemas sociais baseados na
cooperação entre pessoas. São precisas 3 condições para que
existam:
1 – interacção entre duas ou mais pessoas;
2 – desejo e disposição para a cooperação;
3 – finalidade de alcançar objectivo comum.
A Organização e o Indivíduo
Alcance de objectivos
organizacionais
Indivíduo
Lucro, produtividade,
crescimento
organização, redução
de custos
eficácia
Alcance de objectivos
organizacionais
Promoção pessoal,
carreira, maior salário e
benefícios, segurança
social, prestigio
eficiência
Teoria das Decisões
 Herbert Simon é o precursor desta teoria;
 A organização é um sistema de decisões;
 Todas as decisões envolvem seis elementos:
-
O decisor
Objectivos
Preferências
Estratégia
Situação
Resultado
 A racionalidade reside na escolha dos meios mais adequados para o
alcance dos fins, no sentido de obter os melhores resultados;
 A racionalidade limitada ocorre quando as pessoas tomam decisões
racionais apenas em relação aos aspectos da situação que conseguem
perceber e interpretar.
Etapas do Processo de Decisão
O processo é complexo e depende de diversas variáveis. Desenvolvese em 7 etapas:
1. Percepção da situação que envolve algum problema;
2. Análise e definição do problema;
3. Definição dos objectivos;
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de acção;
5. Selecção da alternativa mais adequada;
6. Avaliação e comparação dessas alternativas;
7. Implementação da alternativa escolhida.
Cada etapa influencia as demais, e a ordem não é inflexível. Com
pressão para soluções imediatas, as etapas 3, 5 e 7 podem ser
suprimidas ou abreviadas.
Decorrências da Teoria das Decisões
 Simon salienta que o processo de decisão começa com o indivíduo e
que as decisões individuais são muito subjectivas. Aponta um conjunto
de aspectos que influenciam a decisão:
 Racionalidade limitada - A pessoa necessitaria de um conjunto de
informação, não a tendo acaba por tomar a decisão com base em
pressupostos;
 Imperfeição das decisões - Para tomar decisões é necessário
analisar diferentes alternativas, face a cada objectivo;
 Relatividade das decisões - A escolha de uma alternativa implica a
renúncia das restantes e a criação de uma nova sequência de
situações;
*
Decorrências da Teoria das Decisões
 Simon salienta que o processo de decisão começa com o indivíduo e
que as decisões individuais são muito subjectivas. Aponta um conjunto
de aspectos que influenciam a decisão:
 Hierarquização das decisões - Nos objectivos visados pelas
acções as pessoas obedecem, entre si, a uma hierarquia;
 Racionalidade administrativa - Comportamento dos indivíduos é
planeado e orientado no sentido de atingir objectivos;
 Influência organizacional - A organização retira aos indivíduos, a
possibilidade de decidir sobre certos assuntos (existe um processo
de decisão, previamente estabelecido).
Decorrências da Teoria das Decisões
A organização toma decisões pelos indivíduos:
 Divisão de tarefas - Limita a atenção de cada colaborador para
funções especificas;
 Padrões de desempenho - Estabelece padrões que servem de guia;
 Sistemas de autoridade - Formas de influenciar e condicionar o
comportamento das pessoas;
 Canais de comunicação - Estendem-se em todos os sentidos
proporcionando informações vitais no processo de decisão;
 Formação e doutrina - Formatação para inculcar nos indivíduos os
critérios de decisão que pretende manter.
O Indivíduo Administrativo
Comportamento Administrativo
 Simon introduz o conceito de que o indivíduo considera a sua
satisfação, contentando-se com o que está ao seu alcance
 Para Simon o comportamento administrativo é satisfatório e não
optimizado
O Indivíduo Económico
Comportamento económico
No conceito de “indivíduo económico” as aspirações são objectivas e
materiais, procurando sempre a maximização absoluta ou a melhor
maneira de fazer algo
 O behaviorismo coloca a ênfase no indivíduo administrativo;
 Na teoria clássica a ênfase estava no indivíduo económico;
 Na teoria das relações humanas a ênfase está no indivíduo
social.
Processo de Decisão
 O processo de decisão típico do “Indivíduo administrativo”:
 O tomador da decisão evita a incerteza e segue as regras
padronizadas da organização para tomar as suas decisões;
 Mantém inalteradas as regras e só as redefine quando está
sob pressão ou crise;
 Quando o ambiente se altera e novas situações aparecem
no processo de decisão, a organização é lenta no
ajustamento do seu modelo actual para lidar com as
condições modificadas.
Comportamento Organizacional
 O comportamento organizacional caracteriza-se pelo estudo do
funcionamento e da dinâmica das organizações, relativamente à
forma como os indivíduos se comportam nelas.
Teoria do Equilíbrio Organizacional
Os conceitos principais para o equilibrio organizacional são:
 Incentivos
– Pagamento feitos pela organização;
dos incentivos – Utilidade esta que varia de indivíduo
para indivíduo em função das suas necessidades pessoais;
 Utilidade
 Contribuições
– Pagamento a cada colaborador;
das contribuições – É o valor que o esforço individual
representa para a organização, para que esta atinja os seus
objectivos;
 Utilidade
Teoria do Equilíbrio Organizacional
 Os conceitos principais para o equilibrio organizacional são:

Organização (sistema de comportamentos sociais inter-relacionados);

Participantes e grupos recebem incentivos e fazem contribuições à
organização;

Organização existe enquanto as contribuições forem suficientes para
proporcionar incentivos que levem à participação;

Contribuições constituem a fonte na qual organização se alimenta.
Teoria do Equilíbrio Organizacional
A teoria do equilíbrio organizacional procura identificar os principais
participantes de uma organização e os factores que afectam as suas
decisões quanto à sua participação.
Os Behavioristas consideram que são participantes todos os que
recebem incentivos e trazem contribuições para a organização.
Teoria do Equilíbrio Organizacional
Tipos de Participantes:




Empregados;
Investidores;
Fornecedores;
Clientes.
Nem todos os participantes actuam dentro da organização. O
importante é que todos eles mantêm relações de reciprocidade com
a organização.
Teoria da Aceitação da Autoridade
Chester Barnard desenvolveu esta teoria que é contrária aos
ensinamentos da teoria clássica.
E concluiu que a autoridade não repousa no poder de quem a possui
mas sim na aceitação ou consentimento dos subordinados.
Deste modo a “autoridade” não depende do superior mas da decisão do
subordinado em aceitá-la ou não.
A decisão sobre a “autoridade” depende de quem recebe a ordem e não
de quem a emite.
A desobediência a uma ordem, constitui a negação da “autoridade”.
Conflito entre Objectivos Organizacionais e
Individuais
Chester Barnard distinguiu os conceitos de:
 Eficiência - Na medida em que o seu trabalho consegue atingir os seus
objectivos pessoais;
 Eficácia - Na medida em que o trabalho do indivíduo consegue atingir
os objectivos da organização.
Conflito entre Objectivos Organizacionais e
Individuais
 Inevitabilidade do conflito
Chris Argyris afirma:
 Que entre o indivíduo e a organização haverá conflito devido à
incompatibilidade entre a realização de ambos.
Conflito entre Objectivos Organizacionais e
Individuais
Chris Argyris pensa que:
 É possível a integração das necessidades individuais com os
requisitos de produção de uma organização;
 As organizações que apresentam um elevado grau de integração
entre os objectivos individuais e organizacionais são mais
produtivas;
 Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as
organizações podem contribuir para a sua melhoria e aplicação.
Negociação
 Para os Behavioristas o gestor trabalha geralmente em situações de
negociação e esta apresenta as seguintes características:

Envolve pelo menos duas partes;

As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito
de um ou mais tópicos;

As partes estão temporariamente
relacionamento voluntário;
unidas
num
tipo
de
Negociação
 Para os Behavioristas o gestor trabalha geralmente em situações de
negociação e esta apresenta as seguintes características:

Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de
recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes;

A negociação envolve a apresentação de propostas por uma
parte, a avaliação pela outra parte e em seguida as concessões
ou as contrapropostas.
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
Na Teoria Comportamental, salientam-se os seguintes aspectos:








Ênfase nas pessoas;
Mais ênfase nos aspectos descritivos e menos nos prescritivos;
Reformulação na filosofia do comportamento administrativo;
A relatividade das teorias de motivação;
Influência das ciências do comportamento sobre a gestão;
A organização como um sistema de decisões;
Análise organizacional a partir do comportamento;
Visão tendenciosa.
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
 Ênfase nas pessoas – A teoria comportamental tenta transferir
a ênfase dos aspectos estruturais para os aspectos
comportamentais.
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
 A teoria comportamental é mais descritiva e menos prescritiva – A
análise descritiva mostra o que é , enquanto a análise prescritiva mostra
como deve ser.
Enquanto a abordagem das teorias: Clássica, Neoclássica e da teoria das
relações humanas era prescritiva e normativa, quanto à forma como lidar
com os problemas administrativos.
A teoria comportamental é descritiva e explicativa, sem ditar normas e
princípios de actuação.
Apesar da teoria descritiva ser predominante no comportamento
organizacional, também se verifica a existência da teoria prescritiva
dando ênfase ao que é melhor para as pessoas e para as organizações.
A teoria comportamental explica e descreve as características do
comportamento organizacional, mas não constrói modelos e princípios de
aplicação prática e nisso reside a dificuldade da aplicação desta teoria
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
 Reformulação na Filosofia do Comportamento Administrativo
A Teoria Comportamental privilegia as organizações democráticas,
menos estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas.
Bennis salienta que nas ultimas décadas tem havido, em três áreas,
uma mudança na gestão:
 Um novo conceito de ser humano
- conhecimento das suas
necessidades em vez do conceito de indivíduo padronizado e quase
autómato;
 Conceito de poder (baseado na colaboração, decisão e razão), substitui
o antigo modelo de poder baseado na coação e na ameaça;
 Um novo conceito de valores organizacionais, baseado numa
orientação humanística .
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
 Reformulação na Filosofia do Comportamento Administrativo
A teoria Comportamental privilegia as organizações democráticas,
menos estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas.
Os meios para desenvolver as condições necessárias, nas
organizações, são:
 Delegação de responsabilidades;
 Utilização de grupos de trabalho semi-autómatos;
 Ampliação do cargo (amplitude de variedade e significado);
 Retroacção (feedback) sobre o desempenho;
 Elogios, críticas construtivas;
 Promoção em escada para pessoal que não faz parte da gestão;
 Treino mais amplo para o cargo;
 Simplificação do cargo pelo próprio ocupante.
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
 A relatividade das Teorias de Motivação
 Análise cognitiva x afectiva - É possível distinguir dois modos de
comportamento, o cognitivo (dirigido pelos processos de raciocínio
dos indivíduos e que se baseia na racionalidade, na lógica e no uso
da mente e da inteligência);
 Comportamento afectivo – Dirigido pelos sentimentos dos indivíduos
e baseando-se nas emoções e na afectividade.
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
 A relatividade das Teorias de Motivação
 Maslow – O comportamento das pessoas é dominado pelas suas
necessidades internas;
 McGregor – Admite a existência de um conflito entre as necessidades dos
indivíduos e as da organização;
 Herzberg propõe uma teoria de motivação no trabalho, acentuando
necessidades diferentes:
 Factores ambientais – condições de trabalho, supervisão, politicas
administrativas, prestigio, relações interpessoais, dinheiro e
segurança material ;
 Factores motivacionais – reconhecimento do trabalho,
responsabilidade, crescimento e desenvolvimento pessoal.
maior
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
 A relatividade das Teorias de Motivação
 Herzberg diz que a estratégia de desenvolvimento mais adequada
é a que ele chama “enriquecimento de tarefas” ou seja, o aumento
de responsabilidade e o aumento de tarefas mais desafiantes.
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
 A relatividade das Teorias de Motivação
Algumas questões críticas sobre as teorias de motivação ainda permanecem sem
uma resposta convincente:
 Como validar a existência das necessidades humanas?
 São elas reais ou construções?
 É legitimo usá-las como variáveis independentes?
 Elas explicam o comportamento?
 Se existem, porque devem ser satisfeitas dentro das organizações e não
fora do trabalho organizacional?
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
 Influência das ciências do comportamento sobre a Gestão - A teoria
das organizações precisa de um modelo de indivíduo para explicar e
justificar os seus conceitos. Os behavioristas preferem fazer
alterações nas organizacionais para obter melhorias no
comportamento humano e organizacional.
 A organização como um sistema de decisões - A teoria das
decisões defendida por Simon refere-se mais aos efeitos dos
processos formais sobre a tomada de decisões, deixando de lado
processos inter-pessoais que não estão incluídos na organização
formal (a organização enfrenta e resolve os problemas à medida
que surgem).
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
 Análise Organizacional a partir do Comportamento
Preocupação centrada no individuo, predisposições, reacções e
personalidade dentro do panorama organizacional (Argyris e
Barnard);
Organização como meio para proporcionar
recompensas e satisfação (Maslow e Herzberg);
ao
individuo
Organização como conjunto de indivíduos comprometidos com o
processo de decisão. Pressões organizacionais e motivações
individuais (Simon e March).
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
 Visão tendenciosa
Padronização das suas posições não tendo em conta as diferenças
individuais de personalidade.
Explica o comportamento humano tal como os cientistas poderiam
explicar ou prever fenómenos da natureza ou o comportamento de
ratos do laboratório.
Sejam quais forem as críticas que se façam à Teoria
Comportamental esta deu um novo rumo à Teoria Geral da Gestão
enriquecendo profundamente o seu conteúdo e a sua abordagem.