FACULDADE BOA VIAGEM
CPPA - CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
DJAILTON PEREIRA DA CUNHA
AS RELAÇÕES ENTRE AS FUNÇÕES DE MENTORIA E OS ESTILOS DE
LIDERANÇA TRANSACIONAL, TRANSFORMACIONAL E SERVIDORA:
A experiência de duas indústrias multinacionais do Recife
RECIFE
2007
2
FACULDADE BOA VIAGEM
CPPA - CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
DJAILTON PEREIRA DA CUNHA
AS RELAÇÕES ENTRE AS FUNÇÕES DE MENTORIA E OS ESTILOS DE
LIDERANÇA TRANSACIONAL, TRANSFORMACIONAL E SERVIDORA:
A experiência de duas indústrias multinacionais do Recife
Dissertação apresentada à Coordenação do
Mestrado em Administração da Faculdade
Boa Viagem, como requisito complementar
para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientadora: Professora Sônia Maria
Rodrigues Calado Dias, Ph.D
RECIFE
2007
3
Cunha, Djailton Pereira
As relações entre as funções de mentoria e os estilos de
liderança transacional, transformacional e servidora: a
experiência de duas indústrias multinacionais do Recife /
Djailton
Pereira Cunha. – Recife: O Autor, 2007.
223 folhas: il., fig., gráficos, quadros, tab.
Dissertação (mestrado)
Administração, 2007.
–
Faculdade
Boa
Viagem.
Inclui bibliografia e apêndice
1. Organizações – Comportamento organizacional.
2.
Mentoria - Carreira. 3. Liderança – Gestão de pessoas. I. Título
FBV
CDU
658.3
C972r
4
5
FACULDADE BOA VIAGEM
CPPA - CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
DJAILTON PEREIRA DA CUNHA
AS RELAÇÕES ENTRE AS FUNÇÕES DE MENTORIA E OS ESTILOS DE
LIDERANÇA TRANSACIONAL, TRANSFORMACIONAL E SERVIDORA:
A experiência de duas indústrias multinacionais do Recife
Dissertação submetida à banca examinadora abaixo para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Local e data de aprovação: Recife, 25/10/2007
Banca Examinadora:
Nome:
Sônia Maria Rodrigues Calado Dias (Orientadora)
PhD em Comportamento Organizacional. Georgia State University, Estados Unidos
Instituição: Faculdade Boa Viagem
Nome:
Aécio Marcos de Medeiros Gomes de Matos (Examinador externo)
Pós-Doutorado em Psicossociologia das Organizações. Université de Paris X, Nanterre, França
Instituição: Universidade Federal de Pernambuco
Nome:
Lúcia Maria Barbosa de Oliveira (Examinador interno)
PhD em Industrial Relations. London School of Economics, Inglaterra
Instituição: Faculdade Boa Viagem
6
Aos meus queridos pais, Maria e Djalma,
por tudo que me proporcionaram
para que eu chegasse até aqui!
7
Agradecimentos
A Deus, por me conceder uma vida com saúde, amor, inteligência e recursos
necessários para encontrar as soluções dos desafios existenciais e assim, gradativamente,
alcançar os meus objetivos.
Aos meus pais, Maria e Djalma, hoje mais do que nunca, pelos cuidados, afetos e
valores legados, possibilitando a minha formação enquanto ser-sujeito-social (cidadãoresponsável, justo e solidário) e profissional (ético, competente e comprometido). Agradeço
por tudo!
Às minhas irmãs Carminha, Gracinha, Verinha e Dida, e ao meu irmão Deja, pela
ajuda, dedicação e atenção diária, sempre procurando minimizar as dificuldades e perdas
enfrentadas, encorajando-me a vencer os obstáculos e entendendo a minha ausência devido às
atividades desenvolvidas.
À professora Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, minha orientadora e mentora neste
trabalho, pela competência, comprometimento, objetividade, disponibilidade, apóio, paciência
e carinho ao longo da construção dessa dissertação. Você foi e é essencial nessa conquista!
Ao professor Aécio Gomes de Matos, que gentilmente aceitou ser o examinador
externo deste trabalho, e mais do que isso, aceitou ser meu professor-orientador, propulsor de
uma (r)evolução na minha forma de pensar, estudar e agir nas Organizações e na Vida.
À professora Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, examinadora interna desta dissertação,
cujos comentários e observações, principalmente em aulas, foram fundamentais para a
melhoria e concretude deste trabalho e porque não dizer, do pesquisador que ora me constituí.
A(o)s colegas e amiga(o)s dos mestrados da FBV e da UFPE, pelas interlocuções e
estímulos ao longo desses semestres de estudo. Em especial a turma “da pesada”: Carol, Ceça,
Cris, Lilia, Lukar, Mônica e Sampaio pelas tardes de estudo e noites de farras (e vice-versa).
Às amigas e amigos de todos os lugares, tempos e ordens (visíveis e invisíveis), que ao
longo desse processo contribuíram de forma direta ou indireta para esse resultado,
compartilhando as fases de descobertas e os dissabores do percurso com muita paciência e
consideração.
À direção da LG.Philips Displays e da Vishay Phoenix Passives, que gentilmente
autorizaram e incentivaram a realização da pesquisa com todos os funcionários das
respectivas empresas.
E por fim, a todos os funcionários dessas duas indústrias que participaram da pesquisa,
pois sem eles nada disso se concretizaria. Eles permitiram que o projeto de pesquisa fosse
realizado e transformado nesta consistente e inovadora dissertação de mestrado. E assim, uma
das etapas do meu projeto de vida, também foi concluído.
8
MÃOS DADAS
Não serei o poeta de um mundo caduco.
Também não cantarei o mundo futuro.
Estou preso à vida e olho meus companheiros.
Estão taciturnos, mas nutrem grandes esperanças.
Entre eles, considero a enorme realidade.
O presente é tão grande, não nos afastemos.
Não nos afastemos muito, vamos de mãos dadas.
Não serei o cantor de uma mulher, de uma história,
não direi os suspiros ao anoitecer, a paisagem vista da janela,
não distribuirei entorpecentes ou cartas de suicida,
não fugirei para as ilhas nem serei raptado por serafins.
O tempo é a minha matéria, o tempo presente,
os homens presentes, a vida presente
(Carlos Drummond de Andrade)
9
Resumo
Este estudo descreve como se estabelecem as relações entre as funções de mentoria e os
estilos de liderança transacional, transformacional e servidora, na percepção dos funcionários
de duas indústrias multinacionais do Recife. Em outras palavras, compreende o que
caracteriza, para esses respondentes, os modelos (“ideal” e “da prática”) de mentoria e de
liderança, o contraponto entre estes modelos com os “internacionais” (KRAM, 1988; BURNS,
1978; BASS, 1985; GREENLEAF, 1977), e mais ainda, as relações entre os dois constructos.
Essa pesquisa está apoiada no paradigma pós-positivista e inspirada nos princípios que
fundamentam o pensamento complexo de Morin (1990). É usado um modelo multimétodo
com base no referencial teórico de mentoria e de liderança. Ao mesmo tempo, ampliam-se as
discussões dos achados com uma abordagem psicanalítica dos fenômenos estudados. Consiste
em um estudo de caso, reunindo uma amostra (271 funcionários) que representa mais de 40%
da população existente nas empresas estudadas. Para a medição das funções de mentoria e dos
estilos de liderança foi usado um instrumento construído e validado. Este questionário
também possibilitou a caracterização do mentor e do líder considerados mais importantes, das
relações de mentoria e de liderança assinaladas, e dos respondentes da pesquisa. A análise de
conteúdo revelou os mecanismos de identificação por projeção e por introjeção (FREUD,
1921/1974) nos relacionamentos mentor-mentorado, líder-liderado. Nesse contexto, os
principais impactos dessas relações perpassam por valores terminais e instrumentais
(ROKEACH, 1973). Já a análise fatorial mostrou que o modelo de mentoria percebido é
distinto do modelo “internacional” (KRAM, 1988), assim como, o modelo de liderança
percebido é distinto do modelo “internacional” (BURNS, 1978; BASS, 1985; GREENLEAF,
1977). Foi evidenciado também que os modelos “ideais” de mentoria e de liderança são
percebidos como constructos semelhantes, enquanto os modelos “da prática” de mentoria e de
liderança são percebidos como constructos diferentes. Isso demonstra que outros fatores estão
imbricados a esses fenômenos universais, o que sugere futuras pesquisas aprofundando essa
discussão, possibilitando intervenções sistemáticas nas organizações baseado nesses achados.
Palavras Chave: Mentoria, Liderança, Comportamento Organizacional
10
Abstract
This study describes how the relationships between the mentoring functions and the styles of
transactional, transformational and servant leaderships are established, according to the
perception of employees from two multinational industries in Recife. In other words, it
comprises what characterizes, for those respondents, the ("ideal" and "practical") models of
mentoring and leadership, the counterpoint between such models and the "international" ones
(KRAM, 1988, BURNS, 1978; BASS, 1985; GREENLEAF, 1977), and moreover, the
relationships between the two constructs. This research is supported by the post positivist
paradigm and inspired in the principles which are the basis to Morin’s complex thought
(1990). A multi-method model is used, based on the theoretical reference of mentoring and
leadership. At the same time, discussions about the findings are enlarged by a
psychoanalytical approach to the studied phenomena. It consists of a case study, gathering a
sample of 271 employees, representing more than 40% of the existing population from the
companies in question. In order to measure the mentoring functions and the styles of
leadership, a constructed and validated instrument was used. This questionnaire has also made
the characterization of the mentor and of the leader considered the most important, of the
relationships of mentoring and leadership, and of the participants of the research, possible.
The content analysis disclosed the mechanisms of identification by projection and introjection
(FREUD, 1921/1974) in the mentor-protégé, leading-led relationships. In this context, the
main impacts of such relationships pass by terminal and instrumental values (ROKEACH,
1973). On the other hand, the factorial analysis showed that the perceived mentoring model is
different from the "international" one (KRAM, 1988), as well as the perceived leadership
model is different from the "international" one (BURNS, 1978; BASS, 1985; GREENLEAF,
1977). It was also evidenced that the "ideal" models of mentoring and leadership are
perceived as similar constructs, whereas the "practical" models of mentoring and leadership
are perceived as different constructs. This demonstrates that other factors overlap those
universal phenomena, which suggests the need for deeper future research into this theme, and
makes systematic interventions in the organizations based on such findings possible.
Key-words: Mentoring, Leadership, Organizational Behavior
11
Lista de Gráficos
Pág
Gráfico 01: Respondentes da pesquisa
79
Gráfico 02: Idade dos respondentes
80
Gráfico 03: Gênero dos respondentes
81
Gráfico 04: Tempo de trabalho dos respondentes
82
Gráfico 05: Cargo dos respondentes
83
Gráfico 06: Escolaridade dos respondentes
84
Gráfico 07: Formação dos respondentes
85
Gráfico 08: Consistência interna do Big Five
86
Gráfico 09: Tipo de relação com o mentor
88
Gráfico 10: Idade do mentor
89
Gráfico 11: Gênero do mentor
90
Gráfico 12: Escolaridade do mentor
91
Gráfico 13: Formação do mentor
92
Gráfico 14: Tempo da relação de mentoria
93
Gráfico 15: Impactos percebidos da mentoria
97
Gráfico 16: Liderança Laissez-Faire - Item 3G09 – Modelo “ideal” de mentoria
102
Gráfico 17: Liderança Laissez-Faire - Item 3G09 – Modelo “da prática” de mentoria
108
Gráfico 18: Liderança Transacional - Item 1B05 – Modelo “da prática” de mentoria
108
Gráfico 19: Tipo de relação com o líder
117
Gráfico 20: Idade do líder
118
Gráfico 21: Gênero do líder
119
Gráfico 22: Escolaridade do líder
120
Gráfico 23: Formação do líder
120
Gráfico 24: Tempo da relação de liderança
121
Gráfico 25: Impactos percebidos da liderança
125
Gráfico 26: Liderança Transacional _ Item 1B29 – Modelo “ideal” de liderança
129
Gráfico 27: Liderança Laissez-Faire – Item 3G14 – Modelo “ideal” de liderança
130
Gráfico 28: Liderança Transacional – Item 1B29 – Modelo “da prática” de liderança
135
12
Lista de Gráficos (Continuação)
Pág.
Gráfico 29: Liderança Transacional – Item 1B29 - Comparativo entre o modelo
139
“ideal”e o modelo de “internacional” de liderança
Gráfico 30: Liderança Transacional – Item 1B05 - Comparativo entre o modelo
143
“ideal”e o modelo de “internacional” de liderança
Gráfico 31: Tipo de relação - Mentoria x Liderança
145
Gráfico 32: Idade - Mentor x Líder
147
Gráfico 33: Gênero - Mentor x Líder
148
Gráfico 34: Escolaridade - Mentor x Líder
149
Gráfico 35: Formação - Mentor x Líder
150
Gráfico 36: Tempo da relação - Mentoria x Liderança
151
Gráfico 37: Impactos percebidos - Mentoria x Liderança
152
Gráfico 38: Modelo “ideal” de mentoria
153
Gráfico 39: Modelo “ideal” de liderança
154
Gráfico 40: Modelo “ideal” de mentoria x Modelo “ideal” de liderança
155
Gráfico 41: Modelo “da prática” de mentoria
156
Gráfico 42: Modelo “da prática” de liderança
157
Gráfico 43: Modelo “da prática” de mentoria x Modelo “da prática” de liderança
158
13
Lista de Quadros
Pág
Quadro 1: Resumo da estrutura de análise dos dados
77
Quadro 2: Comparativo das idades dos respondentes
80
Quadro 3: Comparativo entre as idades do mentor importante e do mentorado
90
respondente
Quadro 4: Comparativo entre a formação do mentor importante e a do mentorado
93
respondente
Quadro 5: Impactos percebidos da mentoria
96
Quadro 6: Componentes extraídos do modelo “ideal” de mentoria com eigenvalue
99
acima de 1
Quadro 7: Itens do modelo “ideal” de mentoria
100
Quadro 8: Carga fatorial dos itens extraídos do modelo “ideal” de mentoria
104
Quadro 9: Componentes extraídos do modelo “da prática” de mentoria com
105
eigenvalue acima de 1
Quadro10: Itens do modelo “da prática” de mentoria com
106
Quadro 11: Carga fatorial dos itens extraídos do modelo “da prática” de mentoria
110
Quadro 12: Componentes extraídos da comparação entre o modelo “ideal” e o
111
modelo “internacional” de mentoria com eigenvalue acima de 1
Quadro 13: Itens da comparação entre o modelo “ideal” e “internacional” de mentoria
112
Quadro 14: Carga fatorial dos itens extraídos da comparação entre o modelo “ideal”
113
e o modelo “internacional” de mentoria
Quadro 15: Componentes extraídos da comparação entre o modelo “da prática”
114
e o modelo “internacional” de mentoria com eigenvalue acima de 1
Quadro 16: Itens da comparação entre o modelo “da prática” e “internacional” de mentoria 114
Quadro 17: Carga fatorial de itens extraídos da comparação entre o modelo
115
“da prática” e o modelo “internacional” de mentoria
Quadro 18: Comparativo das idades do líder importante e do liderado respondente
119
Quadro 19: Impactos percebidos da liderança
124
Quadro 20: Componentes extraídos do modelo “ideal” de liderança com eigenvalue
127
acima de 1
14
Lista de Quadros (Continuação)
Pág.
Quadro 21: Itens do modelo “ideal” de liderança
128
Quadro 22: Carga fatorial dos itens extraídos do modelo “ideal” de liderança
132
Quadro 23: Componentes extraídos do modelo “da prática” de liderança com
133
eigenvalue acima de 1
Quadro 24: Itens do modelo “da prática” de liderança
134
Quadro 25: Carga fatorial dos itens extraídos do modelo “da prática” de liderança
137
Quadro 26: Componentes extraídos da comparação entre o modelo “ideal” e o
138
modelo “internacional” de liderança com eigenvalue acima de 1
Quadro 27: Itens da comparação entre o modelo “ideal” e “internacional” de liderança 139
Quadro 28: Carga fatorial dos itens extraídos da comparação entre o modelo
140
“ideal” e o modelo “internacional” de liderança
Quadro 29: Componentes extraídos da comparação entre o modelo “da prática” e
141
o modelo “internacional” de liderança com eigenvalue acima de 1
Quadro 30: Itens da comparação entre o modelo “da prática” e “internacional” de liderança 142
Quadro 31: Carga fatorial dos itens extraídos da comparação entre o modelo
“da prática” e o modelo “internacional” de liderança
144
15
Sumário
Pág.
1.
Introdução
17
1.1
Definição do problema
18
1.1.1 Perguntas de pesquisa - Mentoria
18
1.1.2 Perguntas de pesquisa - Liderança
19
1.1.3 Perguntas de pesquisa - Mentoria x Liderança
20
1.2
Objetivos
21
1.2.1 Tema - Mentoria
21
1.2.2 Tema - Liderança
22
1.2.3 Tema - Mentoria x Liderança
23
1.3
Justificativa
23
1.3.1 Justificativa teórica
23
1.3.2 Justificativa prática
24
1.4
Estrutura do trabalho
25
2.
Fundamentação teórica
26
2.1
Mentoria
26
2.1.1 Modelo internacional
28
2.1.2 Questões norteadoras
33
2.2
40
Liderança
2.2.1 Modelo internacional
41
2.2.2 Questões norteadoras
50
2.3
55
Mentoria x Liderança
16
Sumário (Continuação)
Pág.
3.
Metodologia
58
3.1
Pressupostos norteadores da pesquisa
58
3.2
Natureza da pesquisa
59
3.3
Desenho da pesquisa
60
3.4
Locus de investigação
61
3.5
População & amostra
62
3.6
Instrumentação das variáveis
63
3.6.1 Características do mentor/mentoria
64
3.6.2 Características do líder/liderança
64
3.6.3 Funções de mentoria
64
3.6.4 Liderança transacional e transformacional
65
3.6.5 Liderança servidora
65
3.6.6 Características do respondente
66
3.7
67
Estudo piloto exploratório
3.7.1 Construção do instrumento
67
3.7.2 Aplicação do instrumento
68
3.7.3 Análise dos dados do instrumento
68
3.8
70
Método de coleta dos dados
3.8.1 Instrumento de pesquisa construído
71
3.8.2 Processo de coleta de dados
71
3.9
73
Análise dos dados
3.9.1 Análise exploratória dos dados
73
3.9.2 Análise de conteúdo
74
3.9.3 Testes de hipóteses
74
3.9.4 Análise fatorial
75
3.10 Limites e limitações do estudo
77
17
Sumário (Continuação)
Pág.
4
Resultados
79
4.1
Caracterização dos respondentes
79
4.1.1 Idade
80
4.1.2 Gênero
81
4.1.3 Tempo de trabalho
82
4.1.4 Cargo
83
4.1.5 Escolaridade
84
4.1.6 Formação
84
4.1.7 Traços de personalidade
86
4.2
87
Caracterização dos resultados
4.2.1 Mentoria
87
4.2 2 Liderança
116
4.2.3 Mentoria x Liderança
144
5
Considerações Finais
159
5.1
Conclusões
159
5.1.1 Mentoria
160
5.1.2 Liderança
162
5.1.3 Mentoria x Liderança
164
5.2
Sugestões para futuros trabalhos
166
5.3
Sugestões de ações
167
5.4
Palavras “finais”
168
Referências bibliográficas
169
APENDICE A – Construção do instrumento original
176
APÊNDICE B – Análise do instrumento original
198
APÊNDICE C - Big five reduzido
210
APENDICE D – Instrumento de pesquisa construído
212
18
1
Introdução
Este trabalho é uma dissertação de mestrado em Administração, na linha de pesquisa
de Pessoas e Organizações. O tema diz respeito às relações entre as funções de mentoria e os
estilos de liderança transacional, transformacional e servidora. Especificamente, esta
pesquisa abordou a percepção dos funcionários de duas indústrias multinacionais do Recife,
no que diz respeito à temática acima citada.
O interesse em estudar este assunto foi motivado inicialmente pelos encontros de
orientação com a professora Sônia Calado Dias, mentora deste trabalho. Além disso, a própria
trajetória pessoal-profissional do autor desta pesquisa influenciou na escolha do tema.
Percebe-se, nesse sentido, que os estudiosos têm freqüentemente buscado conhecer os
vários aspectos do ser humano. Isto indica que as pessoas procuram entender melhor a si
mesmas e aos outros com os quais se relacionam, tanto na situação individual, como social ou
organizacional (JOB, 2003).
Baseado nessa linha de pensamento, outro aspecto motivador deste estudo foi
decorrente das grandes transformações ocorridas recentemente nas diferentes Instituições
(familiares, religiosas, governamentais e organizacionais), implicando em mudanças de mil
faces nos indivíduos. Desse modo, o percurso do mestrando como filho, irmão, amigo,
espírita, engenheiro, psicólogo, líder (chefe ?), enfim como ou enquanto as diversas personas
vivenciadas ao longo do tempo, acendeu a chama do saber-científico.
Nessa perspectiva, questões têm sido suscitadas visando à compreensão das
antagônicas posições ocupadas pelo indivíduo na sociedade atual, como por exemplo: pessoal
x profissional ... líder x liderado ... mentor x mentorado. Para tanto, torna-se fundamental a
realização de trabalhos teóricos-práticos, usando uma metodologia científica que enfoque
estas características/variáveis.
Este estudo visa, portanto, contribuir para o entendimento dessas questões. Assim
sendo, neste capítulo serão apresentados: a definição do problema, as questões de pesquisa, os
objetivos da investigação, os motivos de ordem teórica e prática que justificam a realização
deste trabalho e a estrutura de desenvolvimento do mesmo.
19
1.1 Definição do problema
Nesta seção será descrito o problema de pesquisa. Os três temas centrais – mentoria,
liderança (transacional, transformacional e servidora) e mentoria x liderança (transacional,
transformacional e servidora) – caracterizam as três perguntas de pesquisa que direcionam
toda investigação.
Essas perguntas são contextualizadas e apresentadas, seguindo a seqüência temática
deste trabalho. O intuito é tornar mais eficaz a compreensão e a razão pelas quais foram
consideradas como objeto de estudo. Visa-se com isso, obter uma forma para entender os
relacionamentos mentor-mentorado, líder-liderado e mentor x líder.
A pesquisa exploratória desses constructos proporcionou também à elaboração de um
referencial teórico. Isto possibilitou o entendimento da prática adotada pelas organizações sob
análise, contribuindo assim para outros estudos exploratórios que estão sendo realizados.
A seguir será apresentada a pergunta de pesquisa referente ao tema mentoria.
1.1.1 Pergunta de Pesquisa – Mentoria
O conceito de mentoria não é novo. A origem da mentoria pode ser localizada há
muito tempo atrás, sendo intimamente ligada com a aprendizagem e com o desenvolvimento
humano. Assim, diversos autores têm considerado a mentoria como um método efetivo para
desenvolver e treinar pessoas (KRAM, 1988; CUNNINGHAM & EBERLE, 1993; ALLEN et
al, 2004).
A expressão mentoria, nesse contexto, significa um relacionamento entre um adulto
jovem menos experiente (mentorado) e um mais velho com avançada experiência e
conhecimento (mentor). Alguém que ajuda outrem a aprender a navegar no mundo dos
adultos e no mundo do trabalho. Isso implica em dar apoio e promover mobilidade ascendente
de carreira (LEVINSON et al, 1978, KRAM, 1988). Mentoria, nessa perspectiva, pode ser
compreendida como um processo altruísta e interpessoal, multifacetado e extremamente
diversificado (APPELBAUM et al, 1994).
Inúmeros exemplos do valor do mentor são encontrados na história. O próprio termo
mentor passou a ser utilizado para designar um orientador, conselheiro, amigo, tutor,
20
professor e homem sábio (LEVINSON et al, 1978; KRAM, 1988; BURKE, 1984).
Independente da conceituação usada, o que é relevante na relação mentor-mentorado é que
ambas as partes sejam beneficiadas com a experiência. Uma relação de mentoria positiva
pode contribuir para o desenvolvimento profissional do mentorado (CARVALHO, 2003).
O fenômeno da mentoria, nessa acepção, tem encontrado uma forte fundamentação,
principalmente nos Estados Unidos e na Europa, sendo foco de muitas pesquisas e estudos.
No Brasil, o processo ainda não é bem explorado. Uma revisão da literatura científica
brasileira demonstra haver escassez de publicações sobre o tema (AZEVEDO & DIAS, 2002).
O modelo de mentoria mais conhecido, atualmente, é o desenvolvido por Kathy Kram
(1988). Entende-se por modelo, nesta abordagem, as funções desenvolvidas pelos mentores. E
tal modelo é o escopo central deste trabalho
Baseada nas considerações acima foi formulada a seguinte pergunta de pesquisa:
Até que ponto é possível perceber um modelo de mentoria existente nas empresas
estudadas, distinto do modelo internacional desenvolvido por Kathy Kram?
Nessa perspectiva, diversos aspectos podem ser abordados nos grandes temas de
pesquisa em mentoria. Este trabalho, porém, teve como escopo apenas o estudo do modelo de
mentoria, ou seja, o estudo das funções exercidas pelo mentor.
Um outro modelo estudado neste trabalho é o de Liderança. A pergunta de pesquisa
relativa a esse constructo será discutida no item seguinte.
1.1.2
Pergunta de Pesquisa – Liderança
Mentoria e liderança são constructos bastante correlacionados, a ponto de se
questionar a necessidade e/ou obrigação de líderes serem mentores e vice-versa. A liderança,
nesse aspecto, é um tema que vem sendo foco de muitas pesquisas.
Liderança é um fenômeno universal e comum a diferentes culturas e sociedades. Desse
modo, pretende-se estudar esse constructo, examinando os estilos de liderança transacional,
transformacional e servidora (BURNS, 1978; BASS, 1985; GREENLEAF, 1977).
A liderança tem um papel significativo na história da humanidade. E hoje, muito mais,
especialmente quando lhe associa aos resultados das organizações (ASANOME, 2001;
SENGE, 2000). Apesar disso, não há fórmula para liderança. Ela é mais do que os enfoques,
estilos, capacidades e atributos existentes nas teorias (SCHOLTES, 1999).
21
O conceito de liderança envolve duas ou mais pessoas. Seja qual for à teoria usada,
liderança denota um processo de influência exercido de modo intencional, que envolve
primordialmente motivação, inspiração, sensibilização e comunicação (BERGAMINI, 1994).
Para alguns autores, como Senge (2000), as pessoas confundem a definição de
liderança com a de gerência. Kotter (2001, p. 85) diz que “liderança e administração são dois
sistemas distintos e complementares de ação. Cada um tem sua própria função e atividades
características. Ambos são necessários para o sucesso em um ambiente empresarial complexo
e volátil”. Fica evidente, portanto, que são dois fenômenos distintos.
Nesse sentido, os estudos sobre liderança podem ser agrupados em quatro abordagens.
Até os anos 40, consideram-se as características, traços e qualidades natas dos líderes. Até os
anos 60, muda-se o foco para o comportamento do líder e assim para uma abordagem sobre os
estilos de liderança. Daí aos anos 80, surge a abordagem contingencial voltada para aspectos
situacionais e de contexto. A partir dos anos 80, tem-se uma abordagem baseada nas idéias da
gestão pelo simbólico, envolvendo tipos de liderança como a carismática, a visionária e a
transformacional. Destaca-se ainda que na década de 90 ressurgem os enfoques em traços de
personalidade e estilos de liderança (CONDE, 2004; ROBBINS, 2002).
Nessa perspectiva, encontram-se os estudos sobre as lideranças neo-carismáticas –
transacional, transformacional e servidora, que são foco desta pesquisa. Tem-se com isso uma
tentativa de maior contextualização dos modelos de liderança a serem pesquisados nas
empresas estudadas.
Desse modo, inspirado nos argumentos teóricos ora apresentados, foi formulada a
seguinte pergunta de pesquisa:
Até que ponto é possível perceber um modelo de liderança existente nas empresas
estudadas, distinto do modelo internacional de liderança transacional, transformacional e
servidora, desenvolvido por Burns (1978), Bass (1985) e Greenleaf (1977)?
Uma vez constatada a proximidade dos constructos mentoria e liderança, busca-se
responder neste trabalho outra questão, apresentada na seção seguinte.
1.1.3
Pergunta de Pesquisa - Mentoria x Liderança
Nesta seção, conforme os aspectos discutidos até o momento, entre os temas mentoria
e liderança, foi formulada a seguinte pergunta de pesquisa:
22
Até que ponto é possível perceber uma relação entre o(s) modelo(s) de mentoria e o(s)
modelo(s) de liderança estudados?
Para efetivamente compreender toda a problemática desta pesquisa e responder as três
perguntas formuladas, foi necessário definir os objetivos a serem alcançados. Na seção
seguinte estes objetivos serão apresentados.
1.2 Objetivos
Conforme apresentado na seção anterior, há perguntas de pesquisa associadas a cada
tema estudado. Cada uma destas perguntas será desenvolvida a seguir, através de objetivos
gerais e objetivos específicos.
1.2.1
Tema – Mentoria
1.2.1.1 Objetivo Geral
Compreender o que caracteriza o modelo de mentoria percebido pelos respondentes,
em relação e a partir do modelo “internacional” desenvolvido por Kathy Kram, através de
estudos exploratórios do comportamento do mentor.
1.2.1.2 Objetivos Específicos
a) Definir o perfil do mentor considerado mais importante.
b) Compreender os impactos percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações
de mentoria assinaladas.
c) Definir o modelo “ideal” de mentoria percebido pelos respondentes, o que diz respeito à
importância dada as características (comportamentos, atitudes e valores) de um mentor.
23
d) Definir o modelo “da prática” de mentoria percebido pelos respondentes, isto é, a
freqüência das características (comportamentos, atitudes e valores) presentes no mentor
considerado mais importante.
e) Comparar o modelo “ideal” percebido pelos respondentes com o “internacional” de
mentoria.
f) Comparar o modelo “da prática” percebido pelos respondentes com o “internacional” de
mentoria.
1.2.2
Tema – Liderança
1.2.2.1 Objetivo Geral
Compreender o que caracteriza o modelo de liderança percebido pelos respondentes,
em relação e a partir do modelo “internacional” desenvolvido por Burns (1978), Bass (1985) e
Greenleaf (1977), através de estudos exploratórios do comportamento do chefe imediato (líder).
1.2.2.2 Objetivos Específicos
a) Definir o perfil do chefe imediato (líder) considerado mais importante.
b) Compreender os impactos percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações
de chefias (liderança) assinaladas.
c) Definir o modelo “ideal” de liderança percebido pelos respondentes, o que diz respeito à
importância dada as características (comportamentos, atitudes e valores) de um chefe
imediato (líder).
d) Definir o modelo “da prática” de liderança percebido pelos respondentes, isto é, a
freqüência das características (comportamentos, atitudes e valores) presentes no chefe
imediato (líder) considerado mais importante.
e) Comparar o modelo “ideal” percebido pelos respondentes com o “internacional” de liderança
f) Comparar o modelo “da prática” percebido pelos respondentes com o “internacional” de
liderança.
24
1.2.3
Tema – Mentoria x Liderança
1.2.3.1 Objetivo Geral
Compreender o que caracteriza a relação entre os modelos de mentoria e de liderança
percebidos pelos respondentes, através de estudos exploratórios dos comportamentos do
mentor e do chefe imediato (líder).
1.2.3.2 Objetivos específicos
a) Comparar o perfil do mentor e do chefe imediato (líder), considerados mais importantes.
b) Comparar os impactos percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações de
mentoria e de chefia (liderança) assinaladas.
c) Comparar as relações entre o modelo “ideal” de mentoria e o “ideal” de liderança
percebidos pelos respondentes.
d) Comparar as relações entre o modelo “da prática” de mentoria e o “da prática” de liderança
percebidos pelos respondentes.
A justificativa para realização dessa pesquisa será descrita na seção seguinte.
1.3 Justificativa
Esta seção apresenta os motivos de ordem teórica e prática que justificam a realização
desta pesquisa.
1.3.1 Justificativa Teórica
O estudo específico dos modelos de mentoria e de liderança nas organizações vem
25
sendo desenvolvido nas últimas décadas, constituindo-se assim uma ampla área para
investigações. Entende-se como modelo, nessa pesquisa, as funções exercidas pelo mentor e
pelo líder na relação com seus mentorados e liderados respectivamente.
Nesse sentido, as pesquisas sobre tais modelos são encontradas com maior freqüência
nos Estados Unidos e na Europa. No Brasil, a literatura é ainda bastante incipiente,
caracterizando uma lacuna no estudo de pessoas e organizações (CARVALHO, 2003; REGIS,
2005; CONDE 2004; ASANOME; 2001).
Baseado nesse argumento, esta pesquisa é relevante para os achados científicos, no
que se refere à área do comportamento organizacional. Isto porque, considerando-se apenas a
literatura americana e européia, seria possível afirmar a existência de um modelo
internacional e universal de mentoria e/ou de liderança? Como entender então a aplicabilidade
de tais modelos a diferentes culturas organizacionais? Qual a percepção da influência de
fatores específicos de um país e inexistente em outro?
Nessa perspectiva, este trabalho contribui para a realização de um projeto maior, de
longo prazo. Trata-se, portanto, do estudo, mapeamento e caracterização dos modelos
brasileiros de mentoria e de liderança, desenvolvido por pesquisadores brasileiros e
coordenado por Sônia Calado Dias, orientadora desta pesquisa.
Desse modo, os motivos de ordem teórica para o desenvolvimento deste trabalho,
estão concentrados sobre a lacuna empírica da temática abordada. Especificamente, a
motivação teórica do presente estudo está pautada na inexistência de pesquisas,
principalmente no Brasil, focando a relação entre as funções de mentoria e os estilos de
liderança transacional, transformacional e servidora.
A implicação prática deste estudo é também relevante. Na próxima seção serão
apresentados os motivos práticos que evidenciam tal assertiva.
1.3.2 Justificativa Prática
Pesquisar acerca da relação entre mentoria e liderança produz subsídios na atuação
prática dos indivíduos nas Organizações. Corroborando esse pensamento, a pesquisa de
Carvalho (2003) evidencia que o conhecimento científico pode ser aplicado e validado na
prática profissional. Demonstra também que a e(a?)fetividade da relação homem-trabalho,
chefe-subordinado, cientista-ciência é encontrada quando os motivos se transformam em
26
ação, ou seja, quando há motivação e satisfação no que e como se faz.
Nessa acepção, o presente trabalho tem um papel importante para o entendimento das
relações interpessoal-gerencial, bem como, para a compreensão do desempenho individualorganizacional. Assim sendo, esta pesquisa visa encontrar achados que viabilizem e otimizem,
entre outros, o processo de seleção e recrutamento, o programa de desenvolvimento técnicopessoal, o planejamento e gerenciamento de carreiras, o programa motivacional e de
reconhecimento do indivíduo na organização.
Além disso, busca-se obter, indiretamente, outros resultados práticos para os
stakeholders. Isto porque os benefícios e impactos da mentoria e da liderança são inúmeros
(ver capítulo 2). Como exemplos desses resultados indiretos, pretende-se alcançar com este
estudo, a melhoria do processo decisório, a redução de turnover e de absenteísmo, o aumento
de produtividade e de satisfação dos funcionários, e o maior comprometimento.
Este trabalho tem, portanto, a intenção de ser uma pesquisa aplicada. Trata-se, pois, de
um trabalho original, bastante desafiador. Busca-se assim, por meio deste estudo, reflexões,
observações e ações que possam ser desenvolvidas nas organizações pesquisadas e servir
como referência para outras. A estrutura deste trabalho será apresentada na próxima seção.
1.4 Estrutura do Trabalho
Esta dissertação encontra-se dividida em cinco capítulos. O primeiro capítulo introduz
o tema no qual podem ser identificados: o problema e as perguntas de pesquisa, os objetivos
gerais e específicos, a justificativa e a estrutura do trabalho.
O segundo capítulo versa sobre a fundamentação teórica dos constructos usados ao
longo do estudo. Constitui-se numa pesquisa exploratória sobre mentoria e liderança
(transacional, transformacional e servidora).
O terceiro capítulo descreve a metodologia a ser utilizada. Serão apresentados: os
pressupostos norteadores, a natureza e o desenho da pesquisa, o locus de investigação, a
população & amostra, a instrumentação das variáveis, a coleta e a análise dos dados e os
limites e limitações do estudo.
O quarto capítulo apresenta e discute os resultados da pesquisa. O último capítulo trata
das considerações finais. Nesta etapa são apresentadas as conclusões, sugestões para trabalhos
futuros e sugestões de ação.
27
2
Fundamentação Teórica
Este capítulo apresenta os referenciais teóricos deste trabalho. Foi feita a revisão da
literatura, atual e relevante, com o intuito de estabelecer os parâmetros que fundamentaram a
pesquisa de campo, bem como a discussão e as conclusões obtidas.
Será estudado inicialmente o tema mentoria. O modelo desenvolvido por Kathy Kram
(1988), operacionalizado por Noe (1988) e aprofundado por outros autores, considerado nesse
trabalho como modelo internacional, será o escopo principal desta etapa da fundamentação
teórica. Vale ressaltar, mais uma vez, que não é foco deste trabalho, aspectos referentes aos
grandes temas de pesquisa nessa área como as fases e os tipos de mentoria.
Continuando nessa linha de investigação, serão apresentados os estilos de liderança
transacional, transformacional e servidora. Essas teorias foram criadas respectivamente por
Burns (1978), Bass (1985) e Greenleaf (1977), e estudados por outros pesquisadores, sendo
alguns destes, também considerados neste trabalho.
Será então realizado o estudo comparativo entre mentoria e liderança. A finalidade
desta contraposição teórica é identificar similaridades e diferenças entre esses constructos, e
preencher a lacuna conceitual existente no campo do comportamento organizacional.
Em síntese, o propósito deste capítulo é identificar argumentos que contribuam para a
caracterização dos modelos “internacional”, “ideal” e “da prática” dos constructos estudados.
Desse modo, pretende-se fundamentar teoricamente as respostas às perguntas de pesquisa e
gerar as questões norteadoras deste trabalho.
2.1 Mentoria
O desenvolvimento de pessoas pode ocorrer de muitos modos. Uma abordagem
popular são as interações de desenvolvimento que envolvem relações entre duas ou mais
pessoas, focando as metas de desenvolvimento pessoal ou profissional. Interações de
desenvolvimento podem ter uma variedade de formas como coaching, tutoria, ações de ensino-
28
aprendizagem e mentoria (D’ABATE et al, 2003).
Nessa perspectiva, mentoria é o modo mais antigo de desenvolvimento humano. Ela
foi desenvolvida da mitologia grega, através de uma fase caracterizando mais definitiva para a
mais recente fase de implementação (APPELBAUM et al, 1994). A fonte mais rica de
insights e hipóteses sobre o relacionamento de mentoria, que cerca inclusive a definição desse
fenômeno, é fornecida por Levinson et al, (1978).
Tradicionalmente mentoria tem sido definida como um processo intencional de
criação-formação. Isso inclui identificação, admiração e internalização. Considerando o
contexto organizacional, os pesquisadores entendem um mentor como normalmente uma
pessoa bem mais antiga, experiente e madura: um professor, conselheiro ou padrinho. Já o
mentorado é a pessoa que se beneficia da experiência, maturidade e proteção do mentor
(LEVINSON et al, 1978; KRAM, 1988; BURKE, 1984).
Há duas concepções teóricas para a mentoria. A primeira, clássica ou primária,
compreende um intensivo relacionamento de desenvolvimento de longa duração. Nessa
relação, o mentorado recebe uma gama de suporte de carreira e psicossocial de um indivíduo
mais experiente. A segunda concepção, secundária, entende o constructo como um processo
de desenvolvimento de menor duração, menos intensidade e menos inclusivo, envolvendo
múltiplos relacionamentos. Cada um desses relacionamentos oferece funções de
desenvolvimento especializadas (LEVINSON et al, 1978; WHITELY et al, 1992).
Mentoria é assim, um relacionamento interpessoal particular que pode influenciar o
progresso da carreira. Relações com chefes, subordinados e pares oferecem alternativas para a
mentoria. Trata-se de um relacionamento relativamente indisponível para muitos indivíduos
nas organizações (WHITELY et al, 1992).
Mentoria, nesse contexto, afeta muitos aspectos do comportamento organizacional.
Isto inclui liderança, cultura organizacional, satisfação no trabalho e desempenho. Desse
modo é um fenômeno que aparece em quase toda grande empresa (APPELBAUM et al, 1994)
Nesse sentido, Kram (1988) propôs um modelo conceitual de mentoria. Esse modelo
corresponde às funções desenvolvidas por um mentor. Vários estudiosos têm desenvolvido
suas investigações a partir desse modelo. Para fins deste trabalho, tais funções identificadas
por Kram (1988), são consideradas como o modelo internacional de mentoria.
A seguir será descrito tal modelo internacional.
29
2.1.1 Modelo internacional
O modelo internacional de mentoria estabelecido por Kram (1988), ora apresentado,
corresponde às funções desenvolvidas pelo mentor. Nesse sentido, a mentoria se distingue dos
outros relacionamentos de desenvolvimento devido às características de suas funções.
Tais funções, escopo deste trabalho, acentuam o crescimento pessoal e profissional do
indivíduo. Consistem de duas dimensões: as funções de carreira e as funções psicossociais
(KRAM, 1988); estudas em seguida.
2.1.1.1 Funções de carreira
As funções de carreira são as que proporcionam um avanço na hierarquia da
organização. Elas acentuam o aprendizado de papéis organizacionais, o desenvolvimento da
carreira e preparam o indivíduo para um bom desempenho em cargos superiores. Estas
funções incluem o patrocínio, exposição-e-visibilidade, coaching, proteção e tarefas
desafiadoras (KRAM, 1988).
2.1.1.1.1
Funções de carreira: Patrocínio
Patrocínio é a função de carreira observada com mais freqüência. O patrocínio é do
mentor ao mentorado, sendo um fator crítico para o desenvolvimento deste indivíduo
inexperiente.
O patrocínio acontece quando o mentor apóia publicamente o mentorado em começo
de carreira. Isso é feito através de indicações para promoção em uma reunião formal ou
mesmo em conversas informais com superiores, pares e subordinados que participam do
grupo de decisões.
A função patrocínio é uma espécie de poder refletido que o mentorado ganha através
do mentor. Quando o jovem inexperiente progride e tem bom desempenho, aquele que
forneceu a mentoria obtém credibilidade por sua capacidade de julgar, desenvolver e escolher,
30
e prepara um futuro sucessor que permite a sua própria ascensão. Ocorre o oposto quando o
mentorado falha ou fracassa, o que pode representar um risco para o mentor. (KRAM, 1988).
2.1.1.1.2
Funções de carreira: Exposição – e – visibilidade
Exposição-e-visibilidade é a função que envolve delegação de responsabilidades pelo
mentor. Permite com que o mentorado tenha contato direto com pessoas de mais alto nível.
Estas pessoas identificam o potencial do jovem inexperiente, facilitando futuras
promoções. Isso acontece quando o mentor cria as oportunidades para o mentorado
demonstrar habilidades, competências e desempenho.
Ao dar tarefas e responsabilidades, o mentor permite ao mentorado aprender sobre
partes da organização em que ele quer entrar. Pessoas de níveis superiores ou de outras áreas
são contratadas, visando crescimento futuro.
Para aquele que fornece a mentoria, prover esta função pode significar um risco
equivalente ao de patrocínio. Se o mentorado desempenha bem as tarefas vai validar a escolha
feita pelo mentor, mas se o inverso ocorrer, pode prejudicar sua reputação (KRAM, 1988).
2.1.1.1.3
Funções de carreira: Coaching
Coaching é a função que desenvolve o conhecimento do indivíduo e a compreensão de
como navegar no mundo organizacional. Como um treinador esportivo, o mentor sugere
estratégias para o mentorado alcançar os objetivos, reconhecimento e progresso na carreira.
O mentor orienta o mentorado em relação a novas posições na hierarquia
organizacional, compartilhando suas experiências. Envolve a troca de idéias para fazer
apresentação aos níveis superiores, com o propósito de garantir recepção positiva.
O mentor também caracteriza a informação sobre os jogos de poder existentes e quem,
ou o que, o mentorado terá de enfrentar para avançar; quem são os jogadores-chave e de que
forma devem ser abordados. É uma relação de desenvolvimento mútuo, como todo processo
de ensino-aprendizagem. Ao transmitir conhecimentos e perspectivas ao jovem inexperiente,
aquele que fornece a mentoria valida a relevância da sua experiência (KRAM, 1988).
31
2.1.1.1.4 Funções de carreira: Proteção
Proteção é a função que protege o jovem inexperiente de contatos prejudiciais, reais ou
potenciais, com determinados superiores. O mentor atua como barreira de proteção contra as
falhas do mentorado, evitando que as mesmas cheguem ao conhecimento dos altos níveis.
Proteção envolve não permitir publicidade negativa em momentos difíceis, assumir
posições (crédito e culpa) em circunstâncias controversas. Não envolve intervir em situações
nas quais o mentorado ainda não esteja preparado para alcançar um resultado satisfatório.
Realizando esta função, o mentor demonstra sua habilidade para desenvolver um
jovem profissional. Cabe a quem fornece a mentoria proteger o mentorado de riscos e de
críticas desnecessárias que venham a denegrir sua reputação (KRAM, 1988).
2.1.1.1.5 Funções de carreira: Tarefas Desafiadoras
Tarefas Desafiadoras caracterizam-se por efetivas relações líder-liderado. Quando o
mentor designa tarefas desafiadoras, apoiadas por treinamento técnico e constante feedback,
capacita o mentorado a desenvolver competências específicas e a experimentar um senso de
realização em seu papel profissional.
Esta função tem impacto direto no desenvolvimento de carreira. É fundamental para a
preparação do jovem, a fim de galgar posições de maior responsabilidade e autoridade.
O mentor, exercendo esta função, tem a oportunidade de delegar responsabilidades
técnicas e gerenciais específicas, traduzidas nas tarefas desafiadoras. Enquanto as demais
funções abrem caminhos para o avanço de carreira, as tarefas desafiadoras equipam o
indivíduo com as habilidades para usufruir as vantagens dessas oportunidades (KRAM, 1988).
2.1.1.2 Funções psicossociais
As funções psicossociais são as que afetam o indivíduo em um nível mais pessoal,
construindo sua auto-estima dentro e fora da organização. Essas funções são exercidas através
32
de confiança mútua e de crescente intimidade na relação interpessoal.
A qualidade do laço interpessoal permite ao mentorado identificar-se com o mentor e
encontrar nele um modelo. Trata-se de atividades que influenciam a auto-imagem e a
competência do mentorado.
O suporte emocional, nesse caso, geralmente afeta a identidade profissional do
mentorado e pode ser fundamental no avanço da carreira. Estas funções incluem a modelagem
de papel, aceitação e confirmação, aconselhamento e amizade (KRAM, 1988).
2.1.1.2.1 Funções psicossociais: Modelagem de papel
Modelagem de papel é a função psicossocial mais freqüentemente observada. Ela é
exercida quando as atitudes, os valores e o comportamento do mentor servem como um
padrão a ser seguido pelo mentorado.
Na medida em que o mentorado vê no seu mentor um exemplo, passa a admirá-lo,
imitá-lo e respeitá-lo. O jovem inexperiente se espelha naquele que lhe fornece a mentoria e
vê sua própria carreira. É um processo tanto consciente quanto inconsciente. Ambos, mentormentorado, têm a chance de articular ou gerenciar componentes centrais da auto-imagem no
seu papel profissional.
Há uma transferência de sentimentos e até de papéis dentro da relação. O processo de
identificação é complexo, podendo o mentorado aceitar ou rejeitar aspectos do estilo do
mentor (KRAM, 1988).
2.1.1.2.2
Funções psicossociais: Aceitação-e-confirmação
Aceitação-e-confirmação é a função psicossocial em que ambos desenvolvem autoconhecimento. Isso ocorre através de mútuo feedback positivo, proporcionando benefícios
tanto para mentorado quanto para mentor.
Para quem recebe a mentoria, ao desenvolver as competências no mundo do trabalho,
a aceitação-e-confirmação oferecida pelo mentor traz apoio e encorajamento. Para quem
proporciona a mentoria, quando o desenvolvimento e o reconhecimento já são menos
33
freqüentes, a aceitação-e-confirmação do mentorado proporciona satisfação pela valorização
da sabedoria e da experiência que estão sendo repassadas.
Nesse sentido, o mentorado se torna mais questionador, aumentando a tolerância às
diferenças, acentuando as idiossincrasias. E o mentor, por sua vez, torna-se mais satisfeito e
reconhecido (KRAM, 1988).
2.1.1.2.3
Funções psicossociais: Aconselhamento
Aconselhamento é a função psicossocial que possibilita ao indivíduo explorar assuntos
pessoais que podem interferir no desempenho dentro da organização. Ao oferecer
aconselhamento, o mentor torna-se confidente do mentorado. O que é partilhado na relação
vai além dos limites da maior parte das relações hierárquicas.
Ao exercer esta função, o mentor serve como uma caixa de ressonância para o auto–
conhecimento do mentorado. Oferece sua experiência de vida como uma alternativa de ajuda,
através de feedback assertivo e escuta ativa.
Nessa perspectiva, o mentorado encontra espaço para conversar abertamente sobre
suas ansiedades, medos e ambivalências. Estas tensões tendem diminuir sua produtividade,
mas com o aconselhamento os resultados são revertidos posteriormente (KRAM, 1988).
2.1.1.2.4 Funções psicossociais: Amizade
Amizade é a função psicossocial caracterizada por uma interação social que resulta em
mútuos entendimentos e trocas afetivas, agradáveis e informais sobre o trabalho e a vida.
Mentor-mentorado sentem-se satisfeitos, já que existe uma melhoria das relações no trabalho.
A amizade permite para quem recebe a mentoria sentir-se mais à vontade, como um
par (colega) do mentor. Essa função pode combinar componentes da relação de pais,
professores e amigos. Ela também traz benefícios para quem fornece a mentoria, pois faz uma
conexão com sua juventude. Permite a demonstração de sua habilidade para interagir com a
geração mais jovem. Apesar disso, essa função encontra limites ou dificuldades na diferença
de gênero e na ambivalência sentida pelo mentor ao avaliar o mentorado (KRAM, 1988).
34
As funções de carreira e as psicossociais não são completamente distintas. Elas são
desenvolvidas para o que cada um, mentor - mentorado, busca ou oferece. Nessa visão, dar
apoio para o avanço da carreira aumenta o senso de competência e eficiência no papel do
profissional (KRAM, 1988).
Por outro lado, no decorrer do tempo os indivíduos mudam e a importância dada às
funções também varia. A relevância das funções exercidas pode ser afetada pelas habilidades
interpessoais e capacidades individuais. Entretanto, é somando essas funções que os
indivíduos estarão aptos a dirigir os objetivos para cada estágio da carreira (KRAM, 1988).
Fundamentado nesses argumentos teóricos, destaca-se em seguida a pergunta de
pesquisa relativa ao tema mentoria, apresentada no item 1.1.1 desse estudo. Até que ponto é
possível perceber um modelo de mentoria existente nas empresas estudadas, distinto do
modelo internacional desenvolvido por Kathy Kram?
Pelo exposto, mentoria dentro das organizações pode ser percebida e desenvolvida de
diversas formas. Face à necessidade de uma melhor compreensão dessas características, e
com o intuito de responder a pergunta de pesquisa acima citada, serão abordadas em seguida,
as questões norteadoras desse estudo.
2.1.2
Questões norteadoras
Nesta seção, o fenômeno mentoria será estudado visando compreender e responder as
questões norteadoras. Tais questões estão intimamente relacionadas aos objetivos específicos
descritos no item 1.2.1.2
As questões norteadoras apresentadas em seguida, dizem respeito a: o perfil do
mentor; os impactos percebidos da mentoria, o que constitui os modelos “ideal” e “da prática”
de mentoria, e o contraponto entre tais modelos percebidos e o modelo “internacional”.
2.1.2.1 Perfil do mentor
Descrever o perfil de um mentor é tão complexo quanto definir um mentor. Sabe-se
que mentores têm existido e existem, mas pouco se sabe sobre quem é o mentor, como atua,
35
por que e o que faz, em que contribui e como difunde ou predomina o relacionamento mentormentorado nos negócios da organização (BURKE, 1984).
Não há consenso na caracterização de um mentor. Algumas vezes o supervisor
imediato é o mentor. Quando isto ocorre questões de poder e dependência são mais presentes
(SCANDURA, 1998). Em outras situações, a mentoria é desenvolvida entre pares,
caracterizando o apoio emocional de um para o outro como o mais útil (KRAM, 1988). Em
outras circunstâncias a mentoria de grupo emerge da dinâmica do grupo como um todo, mais
do que de um relacionamento com uma pessoa específica. Isso porque o grupo pode ser um
agente de influenciação e de mudança, um mentor (DANSKY, 1996).
Mentores também podem ser vistos como indivíduos de diferentes organizações
(KRAM, 1988). Podem ser amigos críticos, guias que se responsabilizam pelo avanço da
carreira e do desenvolvimento de um outro indivíduo fora do relacionamento chefesubordinado (CLUTTERBUCK e SWEENEY 1999 apud HARRINGTON, 1999).
Mentores são geralmente diversos anos mais velhos do que o mentorado. É uma
pessoa de mais experiência e conhecimento no mundo em o que o jovem mentorado está
entrando (LEVINSON et al, 1978). Nessa perspectiva, a diferença de idade entre mentor e
mentorado pode provavelmente afetar mais o relacionamento do que apenas uma idade do
parceiro (CHAO, 1998).
A diferença de gênero em mentoria é um tema polêmico, questionável e controverso.
Tradicionalmente, mentoria era um fenômeno dominado pelos homens, no entanto,
recentemente, mulheres têm iniciado esses relacionamentos. Parece que dependendo de quais
atributos estão sendo focados no relacionamento de mentoria, o gênero do mentor pode ou
não ser importante (APPELBAUM et al, 1994; GIBSON, 2004).
Nem todas as pessoas podem ser efetivos mentores. O nível educacional e o tipo de
formação exercem influência (WHITELY et al, 1992). No que diz respeito à duração da
relação, mentores efetivos não só guiam novos funcionários no início da carreira, mas também
ao longo da carreira e na transição para aposentadoria (LINDBO & SHULTZ, 1998).
Baseado nos argumentos teóricos apresentados, buscou-se neste estudo compreender a
seguinte questão norteadora:
Qual o perfil do mentor considerado mais importante pelos respondentes?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.1.2.a.
36
2.1.2.2 Principais impactos percebidos
A importância da mentoria pode ser percebida na dinâmica organizacional (BURKE &
McKEEN, 1990). Em função desse papel relevante designado pelas relações de mentoria no
desenvolvimento de carreiras e o seu uso crescente nas Organizações como uma ferramenta
de gerenciamento de carreira, parece fundamental que os pesquisadores forneçam aos líderes
informações sobre os benefícios da mentoria (ALLEN et al, 2004).
A literatura sobre desenvolvimento de carreiras tem freqüentemente relacionado
mentoria efetiva com numerosos benefícios individuais e resultados organizacionais
(GODSHALK & SOSIK, 2000). Corroborando esse argumento, inúmeros estudos
descrevendo os benefícios da mentoria têm sido publicados por várias décadas (LEVINSON
et al, 1978; HUNT & MICHAEL, 1983). Porém, só a partir do modelo proposto por Kram
(1988) sobre mentoria no trabalho é que tem surgido a pesquisa empírica no assunto.
Pesquisas desenvolvidas têm visado à identificação dos impactos positivos percebidos
pelos mentorados. Muitas dessas pesquisas têm examinado sistematicamente os achados no
sentido de que os benefícios produzidos são relativos aos mentores, mentorados e organização
(HUNT & MICHAEL, 1983). Apesar disso, estudos sobre os benefícios das relações de
mentoria ainda estão na infância (NOE, 1988).
Nesse contexto, dois tipos de pesquisas caracterizam a literatura que examina os
benefícios da mentoria para mentorados. (ALLEN et al, 2004), O primeiro inclui estudos que
comparam resultados através de mentorados e não mentorados (CHAO et al, 1992;
FARGENSON, 1989). O segundo corresponde a trabalhos que envolvem correlações das
funções do mentor com resultados do mentorado (NOE, 1988; RAGINS & COTTON, 1999).
A mentoria tem impacto positivo nos resultados, performance e satisfação dos
funcionários. Mentorados informais apresentarão mais alto nível de satisfação no trabalho e
socialização organizacional do que mentorados formais, os quais apresentarão níveis maiores
em comparação aos não mentorados (CHAO et al, 1992). Já indivíduos mentorados têm maior
satisfação no trabalho, produtividade, profissionalismo, poder organizacional, habilidade
gerencial e reduzido turnover do que os não mentorados (FARGENSON, 1989).
A satisfação com a mentoria produz impactos positivos no comprometimento e atitude
organizacional. Mentorados que denotam alta satisfação com seus mentores formais
apresentam maior comprometimento organizacional, do que indivíduos que possuem uma
marginal relação de mentoria informal. Mentorados que se encontram altamente satisfeitos
37
com seus mentores formais apresentam mais atitudes positivas, do que os mentorados que se
encontram insatisfeitos com seus mentores informais (RAGINS et al, 2000).
A literatura demonstra que a mentoria pode produzir um aumento na satisfação do
emprego. Existe uma correlação positiva entre mentoria e comprometimento de carreira. Por
outro lado, existe uma correlação negativa entre mentoria e insatisfação manifestada em
absenteísmo e turnover. (APPELBAUM et al, 1994).
Mentores também podem se beneficiar das funções de mentoria (de carreira e
psicossocial) desenvolvidas. A mentoria pode aumentar a visibilidade, o respeito e o poder
organizacional do mentor, obtendo maior destaque profissional. Além disso, cria
oportunidades para rede de relacionamentos, melhora o desempenho e dinamiza a carreira do
mentor (HUNT & MICHAEL, 1983; KRAM, 1988).
Os benefícios de carreira de um relacionamento de mentoria para o mentor podem ser
conseqüência dos resultados positivos alcançados por seu mentorado (ZEY, 1984). Conforme
estudos referentes às carreiras, a relação custo-benefício parece ser diretamente associada ao
mentor. O mentor tem como principal benefício, a satisfação pessoal de ver seus mentorados
se desenvolverem pessoal e profissionalmente (RAGINS & SCANDURA, 1994).
Os benefícios para a organização são inúmeros também. Nesse sentido, os impactos
positivos na organização são: a contribuição para o desenvolvimento dos gerentes, facilitação
do processo de sucessão gerencial, aumento da produtividade e redução do turnover (ZEY,
1984). Como resultado desses achados, tem sido sugerido para as organizações encorajarem
seus gerentes a se tornarem mentores (CHAO, 1997).
Mesmo com todos os benefícios acima citados, deve-se destacar que nem todas as
relações de mentoria trazem impactos positivos (SALGUES et al, 2002). Pesquisas
demonstram que as funções de mentoria implicam também em resultados e aspectos negativos
(EBY et al, 2000). A mentoria que é iniciada com benefícios mútuos pode, por vezes, tornarse frustrante e destrutiva (KRAM, 1988).
O compromisso assumido pela alta administração também pode trazer impactos no
relacionamento de mentoria. Sem o comprometimento do alto escalão gerencial, mentores
enfrentarão dificuldades de diversas ordens, devido ao esforço exigido estar além de suas
obrigações regulares. Isso pode vir a produzir resultados negativos no relacionamento de
mentoria (RAGINS & SCANDURA, 1994).
Conforme os argumentos teóricos levantados, buscou-se neste estudo compreender a
seguinte questão norteadora:
38
Quais são os impactos percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações
de mentoria assinaladas?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.1.2.b.
2.1.2.3 Modelo “ideal”
O modelo “ideal” de mentoria confunde-se com as características de um mentor ideal.
Para definir o mentor ideal, é necessário identificar as características mais relevantes que um
mentor deve possuir para desempenhar bem as suas funções.
Nessa perspectiva, Allen & Poteet (1999) procuraram estender a literatura de mentoria
investigando as características percebidas de um mentor ideal e identificando os modos que
mentores e mentorados poderiam desenvolver melhor as suas relações.
A pesquisa dos referidos autores revelou um número de características pensadas como
importantes. Os participantes perceberam que o mentor ideal deveria possuir uma ampla faixa
de habilidades e de áreas do conhecimento. Dez ou mais participantes traçaram habilidades de
ouvir e comunicar, paciência, conhecimento da companhia e indústria, habilidade para
entender os outros. Entre 5 e 9 participantes sentiram que possuir honestidade, interesse
genuíno em mentoria, ser orientado a pessoas e ter estrutura e visão foram importantes.
Menos que 5 participantes listaram senso comum, auto-confiança, abertura a sugestões,
disponibilidade para compartilhar informações, qualidade de liderança, permissão para o
mentorado aprender consigo mesmo, versatilidade, ter o respeito dos outros, fornecer metas
realizáveis, ter habilidade para ensinar, ter disponibilidade para dar feedback e justiça –
objetividade, como características do mentor ideal.
Nesse contexto, o estudo de ROCHE (1979, apud BURKE & McKEEN, 1990) revela
que os respondentes dão maior valor à disponibilidade do mentor em compartilhar
conhecimentos e experiências do que as outras funções. Além disso, um mentor deveria ter:
a) Traços de aconselhamento e compartilhamento,
b) Conhecimento da organização e das pessoas que nela atuavam
c) Categoria de mentor
d) Respeito de pares na organização, resultando de ser o mentorado de um mentor particular
e) Conhecimento do uso do poder
f) Poder organizacional de mentor
39
g) Elevada mobilidade de mentor
Em função dos argumentos teóricos expostos e face à necessidade de contribuir para o
entendimento da importância da mentoria na realidade brasileira, buscou-se neste estudo
compreender a seguinte questão norteadora:
O que constitui o modelo “ideal” de mentoria para os respondentes?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.1.2.c.
2.1.2.4 Modelo “da prática”
O modelo “da prática” consiste em como o mentorado percebe o relacionamento de
mentoria vivenciado. Fundamentando essa concepção, encontra-se no estudo de Burke (1984)
a identificação de como o mentorado percebe a prática da mentoria.
Nesse estudo, o referido autor caracteriza mentores, mentorados e a relação de
mentoria estabelecida. Todas as possibilidades de composição do gênero estiveram presentes.
A relação mentor-homem x mentorado-homem correspondeu a 72%; mentor-mulher x
mentorado-homem, 14%; mentor-mulher x mentorado-mulher, 9% e mentor-homem x
mentorado-mulher, 5%.
Mentores eram sempre mais velhos do que os mentorados (média de idades dos
mentores 42,7 e dos mentorados, 24,4). Em 75% dos casos, mentores desenvolviam
supervisão direta e tinham responsabilidade organizacional sobre os mentorados. Na maioria
dos casos (59%), os respondentes acreditavam que os relacionamentos com seus mentores
aconteceram espontaneamente. Esses relacionamentos eram caracterizados pela freqüência de
contato (diária – 59%, diversas vezes por semana – 31%).
Quarenta e oito por cento dos mentorados indicaram que seu último relacionamento de
mentoria fora há 2 anos e 37% indicaram ter sido entre 2 e 5 anos. Um número expressivo de
respondentes (61%) indicaram que a mentoria terminou com um ano ou quando um dos
envolvidos, geralmente o mentorado, deixou a organização.
Para outros respondentes (20%) a mentoria terminou devido à transferência de função
do mentorado, dentro da mesma organização. Além disso, boa parte dos relacionamentos
terminou com sentimentos positivos (muito bem – 45% e bem – 38%).
A maioria dos respondentes apontaram que seus mentores tinham extraordinária ou
considerável influência sobre suas vidas pessoais (76%) e profissionais (63%). Eles também
40
revelaram que os seus mentores exerciam 15 papéis ou funções. As cinco mais comuns eram:
modelagem positiva de papel, construção de auto-confiança, professor, coach ou treinador e
definição de tarefas desafiadoras no emprego para desenvolver o mentorado.
Numa outra perspectiva, encontra-se a pesquisa qualitativa sobre a experiência da
mentoria de Cunningham & Eberle (1993). Nesse estudo, os autores identificam as
habilidades necessárias para um relacionamento de mentoria, através das percepções dos
mentorados e dos mentores.
Constata-se que há concordância e discordância entre mentores e mentorados.
Cunningham & Eberle (1993), observaram que mentores e mentorados estão de acordo com a
importância de habilidades como comunicação, abertura, inovação, orientação à meta e
orientação conceitual. No entanto, para os mentorados respondentes, os mentores deveriam
ser pacientes, tolerantes e acessíveis, enquanto que para si mesmo, os mentorados indicaram
orientação à meta e à habilidade conceitual como as características mais importantes. Os
mentorados enfatizam também a freqüência das reuniões, o respeito mútuo, foco, flexibilidade
e responsabilidade compartilhada. Além disso, percebem os benefícios e impactos da
mentoria de modo distinto dos mentores.
Apesar da reduzida literatura descrevendo a prática da mentoria no Brasil, alguns
estudos vêm sendo desenvolvidos. Essas pesquisas tiveram início no século XXI, sendo a
maioria destas sob a coordenação de Sônia Calado Dias, orientadora também desse trabalho.
Cada um desses estudos tem contribuído sistematicamente para a compreensão do
modelo brasileiro de mentoria. Temos assim os trabalhos de: mentoria e o comprometimento
organizacional, de Azevedo & Dias (2002); o papel da mentoria sobre a carreira de médicos
residentes, de Carvalho (2003); o efeito da mentoria no contexto de uma empresa de
consultoria Souza, Dourado & Gomes (2003); a diversidade de mentores, de Salgues, Dias e
Moraes (2004);
programa de mentoria formal, de Moraes, Dias & Salgues (2004); os
processos de mentoria nas relações entre professores e orientandos de iniciação científica, de
Medeiros (2005) e construção social de uma rede informal de mentoria, de Regis (2005).
Desse modo, baseado nos argumentos teóricos apresentados e frente à necessidade de
contribuir para o entendimento da prática brasileira de mentoria, buscou-se neste estudo
compreender a seguinte questão norteadora:
O que constitui o modelo “da prática” de mentoria para os respondentes?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.1.2.d.
41
2.1.2.5 Relação entre os modelos percebidos e o “internacional” de mentoria
Esta seção visa compreender a universalidade do modelo “internacional” de mentoria
proposto por Kram (1988), em relação e a partir dos modelos percebidos (“ideal” e “da
prática”) de mentoria. É legítimo e oportuno tal contraponto, principalmente, quando se
observa o contexto organizacional e a realidade sócio-econômica do Brasil. Esta realidade é
bem diferente da encontrada nos países-sede dos estudos apresentados nesse trabalho.
Desse modo, considerando-se os argumentos levantados nesta fundamentação teórica,
buscou-se neste estudo compreender as seguintes questões norteadoras:
a) Qual é a relação entre o modelo “ideal” de mentoria percebido pelos respondentes
e o modelo “internacional” de Kram?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.1.2.e.
b) Qual é a relação entre o modelo “da prática” de mentoria percebido pelos
respondentes e o modelo “internacional” de Kram?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.1.2.f.
Em seguida serão discutidos os aspetos relacionados ao tema liderança.
2.2
Liderança
Liderança existe em todas as épocas e sociedades sendo fundamental para a
operação e manutenção das instituições. Corroborando essa idéia, Chiavenato (1999, p.172)
diz que a liderança “é um fenômeno social que ocorre onde se encontram grupos de pessoas”.
O conceito de liderança, nessa perspectiva, é amplo e controverso. Para Senge (2000,
p.28) a liderança “é a capacidade de uma comunidade humana configurar seu futuro e,
especificamente, de sustentar seus processos de mudanças significativos, necessários para que
isto aconteça”.
Nesse sentido, a liderança tem sido associada em grande parte, desde os primeiros
achados, às qualidades pessoais dos líderes. De acordo com esses atributos, os líderes são
então denominados e identificados como heróis ou divindades em diferentes documentos
históricos (CONDE, 2004).
42
O foco temático desse trabalho concentra-se nas teorias neocarismáticas. É necessário,
portanto, compreender a evolução histórica do constructo liderança para uma análise crítica
posterior do fenômeno.
Essas teorias neocarismáticas enfatizam os comportamentos simbólicos e apelativos
emocionalmente dos líderes. Elas buscam explicar como alguns líderes conseguem níveis
elevados de comprometimento de seus liderados e, reduzem “a complexidade teórica,
procurando ver a liderança de modo mais próximo àquela de uma pessoa comum”.
(ROBBINS, 2002, p.317).
Considerando-se todos esses argumentos, as teorias mais populares de liderança
atualmente discutidas pelos pesquisadores se encontram nas lideranças neocarismáticas. Por
isso, para fins dessa pesquisa, será adotado como modelo internacional de liderança, as teorias
de liderança transacional e transformacional (BURNS, 1978; BASS, 1985) e servidora
(GREENLEAF, 1977). Esse modelo internacional será discutido a seguir.
2.2.1
Modelo Internacional
Grande é a quantidade de estudos realizados na atualidade para analisar o
relacionamento entre cultura e estilos de liderança. Nesse sentido, a literatura indica uma
maior divergência entre pontos de vista com respeito à universalidade ou atributos específicos
relativos a culturas específicas. Muitos pesquisadores, desse modo, têm defendido um
impacto direto da cultura no estilo de liderança, afirmando que específicas tradições e normas
culturais devem levar a diferenciar o estilo de liderança (JAVIDAN & CARL, 2005; SMITH
& PETERSON, 1988).
Corroborando esse pensamento, Triands (1994) concluiu que o ótimo perfil de
liderança em um país é altamente influenciado por seus valores culturais. Ele mostrou que os
empregados em países individualistas preferem mais liberdade e autonomia enquanto em
culturas coletivistas favorece a segurança e a harmonia do grupo.
A cultura nacional influencia o estilo de liderança por parte dos liderados. Os líderes
não são livres para escolher qualquer estilo que prefiram. Eles têm limitações impostas pelas
condições culturais que determinam as expectativas de seus liderados (ROBBINS, 2002).
Como resultado, existe uma grande necessidade de um melhor entendimento da maneira como
a liderança é exercida em varias culturas (HOUSE, 1995).
43
Em sua pesquisa, Boehnke et al, (2003) questionam se todos os comportamentos de
liderança são universais ou se existem exceções em função das culturas de países e
organizações Seu objetivo, nesse trabalho, foi levantar qualquer preocupação com a
generalização que possam surgir em função da centralização dos cientistas e de suas teorias de
liderança nos Estados Unidos. Para estes autores, tomando uma perspectiva global,
pesquisadores e gerentes podem ficar mais confiantes com o seu entendimento do que
significa liderança e como a mesma funciona em diferentes conjunturas nacionais.
Baseado nos argumentos acima, de que é no mínimo questionável a universalidade de
um modelo de liderança, passamos em seguida a apresentação das principais concepções
teóricas sobre os modelos de liderança transacional e transformacional (BURNS, 1978; BASS
1985) e servidora (GREENLEAF, 1977).
2.2.1.1 Liderança Transacional
A liderança transacional surge nas organizações como base para aquisição e
compreensão de responsabilidades, recompensas e punições. Fundamentando essa assertiva,
encontra-se em Bass (1985), que a liderança transacional é formulada para resultar na
conquista pelos subordinados de um nível de performance negociado.
Nesta visão, líder e liderado acordam tudo que deve ser recebido pelo subordinado por
atingir a meta e o desempenho definidos. O líder transacional é, portanto, aquele que apela
aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos seguidores. Ele promete
recompensas ou ameaças para conseguir que os liderados trabalhem para alcançar os
resultados esperados (ROBBINS, 2002).
O líder transacional reconhece e recompensa as necessidades dos seguidores e então
define os processos de troca para solucionar essas necessidades. Ambos líder e liderado
lucram da transação de troca em resposta ao alcance de objetivos, previamente acordados
(BOEHNKE et al, 2003).
O modelo de liderança transacional clarifica as expectativas do subordinado e oferece
reconhecimento quando os objetivos são atingidos. A clarificação das expectativas e o
reconhecimento quando estes objetivos são atingidos deve resultar na conquista dos níveis de
performance esperadas para os indivíduos ou grupos (BASS, 1985; 1990b).
44
Nessa perspectiva, a liderança transacional é o processo de troca social entre
seguidores e líderes, que envolve um número de transações baseadas em recompensa. O líder
transacional especifica as expectativas de desempenho, os objetivos e o caminho que levará o
alcance dos objetivos às recompensas. Monitora também o desempenho dos seguidores e
toma ações corretivas quando necessário (BASS, 1985).
O comportamento de liderança transacional cobre duas dimensões: recompensa
contingencial e gestão por exceção. Basicamente, se um subordinado prevê realimentação
positiva dos seus esforços, ele possivelmente contribuirá muito mais de sua habilidade para
alcançar a meta organizacional. Além disso, o subordinado pode expressar pontos de vista
mais agressivos e mostrar mais espírito para a equipe (BASS, 1985).
Contrariamente, se o líder não pode dar recompensas contingentes razoavelmente, não
só atingira profundamente a moral do empregado, mas também o efeito chave para redução de
motivação de trabalho e desempenho de trabalho. O empregado não será encorajado ou
possuído de mais desejo para alcançar a meta da equipe (BASS, 1985).
Na próxima seção serão discutidas as interações e diferenciações entre os modelos de
liderança transacional e transformacional.
2.2.1.2 Liderança Transacional – Transformacional
Antes vistas como opostas, a liderança transacional e a liderança transformacional
agora têm sido vistas como complementares (BURNS, 1978). Ao passo que a primeira é bem
sucedida em si mesma, a segunda pode levar a desempenhos extraordinários por parte dos
liderados (BASS, 1985; 1990b).
Não existe unanimidade na distinção entre líderes transacionais e transformacionais.
Enquanto Burns (1978), considerava líderes como sendo transformacionais ou transacionais,
outros teóricos vêem liderança como uma extensão, com a liderança transformacional numa
extremidade e a liderança transacional na outra.
Em relação à liderança transacional, o ponto de vista de Burns (1978) e Bass (1985),
apesar de coincidente em alguns aspectos, difere em outros. O primeiro autor contrasta a
liderança transformacional da liderança transacional. Afirma que este último tipo de liderança
motiva os seguidores apelando para os seus interesses pessoais e que é estabelecida em bases
burocráticas. No entanto, para Bass (1985) o uso de incentivos e recompensas para influenciar
45
a motivação é apenas um vértice da atuação do líder. Este tem também o encargo de
esclarecer o tipo de trabalho exigido para que se logre a obtenção de recompensas.
A liderança transformacional é construída em cima da liderança transacional. Enquanto
a liderança transacional sugere um menor esforço face à missão, à estrutura e às pessoas; a
liderança transformacional evoca imagens de mudanças profundas e de longo prazo sobre a
estrutura política e cultural da organização (BASS, 1990a; ROBBINS, 2002).
Trabalhando essa linha de pensamento, Bass (1985) identificou oito dimensões de
liderança que cobriam estas duas fronteiras de domínio. Elas foram definidas como:
Liderança Transacional
a)
Recompensa contingencial – refere-se ao comportamento de liderança focado na troca
de recursos, isto é, os líderes fornecem recursos e suporte tangíveis e intangíveis aos
subordinados em troca do seu esforço e performance, reconhecendo as conquistas.
b)
Gestão por exceção ativa - refere-se ao monitoramento da performance e tomada de
ação corretiva quando necessário. O foco do gerenciamento pela exceção ativa é na
definição de padrões e na monitoração de desvios desses padrões.
c)
Gestão por exceção passiva – refere-se à administração dos líderes quando têm uma
atitude passiva, intervindo apenas quando os problemas não são alcançados, evitando
tomar decisões.
Laissez-Faire
a)
Refere-se à ausência de responsabilidades de liderança.
Liderança Transformacional
a)
Influência idealizada – refere-se a líderes que têm altos padrões de moral e conduta
ética, que detêm alto respeito pessoal e que conseguem lealdade dos seus seguidores.
b)
Motivação inspiracional – refere-se a líderes com uma forte visão de futuro baseada em
valores e ideais. Comportamentos do líder contidos nesta dimensão incluem estimulo de
entusiasmo, construção de confiança e inspiração dos seguidores usando ações
simbólicas e linguagem persuasiva.
c)
Estímulo intelectual – refere-se aos líderes que desafiam normas organizacionais,
encorajam o pensamento divergente e empurram os seguidores para o desenvolvimento
de estratégias inovadoras.
d)
Consideração individual – refere-se ao comportamento do líder intencionado a
reconhecer as necessidades de crescimento e de desenvolvimento dos seguidores
realizando com eles a prática do coaching, aconselhamento, orientação.
46
Um líder, por sua vez, na compreensão de Boehnke et al, (2003), deve focar na
obtenção de atores internos que representam o papel para realização das tarefas requeridas
pela organização a fim de atingir as metas definidas. Diferenciam-se apenas os objetivos para
esses autores. Assim, configuram-se como os objetivos do líder transacional:
a) Assegurar que o caminho para se alcançar a meta é claramente compreendido pelos atores
internos.
b) Remover as potenciais barreiras dentro do sistema.
c) Motivar os atores para alcançar as metas pré-determinadas.
E como os objetivos do líder transformacional destacam-se:
a) Ter sucesso elevando os colegas, subordinados, seguidores, clientes ou eleitores para uma
maior consciência sobre os assuntos e suas conseqüências.
b) Ter visão, autoconfiança e força para discutir internamente e prosperamente o que é certo
ou bom, não o que é popular ou aceitável.
c) Desenvolver uma relação de excitação mútua e de confiança.
O papel dos líderes, nesta visão, também é distinto. O líder transacional é zelador em
relação ao status quo. O líder transformacional cria uma nova organização no lugar da velha
(BASS, 1990b). O líder transformacional tenta inculcar em seus seguidores a capacidade de
questionar, não apenas as visões já estabelecidas, mas, até aquelas colocadas pelo próprio
líder (ROBBINS, 2002).
Num entendimento mais amplo, os estilos de liderança transacional e transformacional
são complementares. Cada um desses estilos tem a sua aplicabilidade e importância no
contexto organizacional.
A seção seguinte versará sobre o modelo de liderança transformacional.
2.2.1.3 Liderança Transformacional
O conceito formal de liderança transformacional foi postulado por Bass (1990b), que
desenvolveram as idéias de Burns (1978). Trata-se de um conceito abrangente e complexo.
Esse estilo de liderança ocorre quando líderes ampliam e elevam os interesses de seus
funcionários, quando geram aceitação e conscientização dos propósitos e missão do grupo, e
quando estimulam seus empregados a contemplarem mais do que seus interesses próprios
pelo bem do grupo (BASS, 1990b).
47
Essa transcendência além dos interesses pessoais é para o grupo, organização, ou
sociedade. Em essência, a liderança transformacional é um processo de construção de
compromisso com os objetivos organizacionais para então fortalecer os seguidores ao alcance
desses objetivos (BASS, 1990b).
O principal pensamento atrás do conceito de liderança transformacional permanece
ideológico. Isto se dá porque a liderança transformacional está alinhada ao estilo que gera
desenvolvimento e mudança numa Organização. Acima de tudo, a característica central de
liderança transformacional é o carisma. Caracteriza-se, nessa perspectiva, pela articulação de
uma visão cativante do futuro de uma Organização e as necessidades individuais dos liderados
(BASS, 1990b).
Na liderança transformacional, o líder inspira seguidores a partilhar uma visão,
empodera-os para que a alcancem e provê os recursos necessários para que desenvolvam seu
potencial. Serve de modelo, promove otimismo e mobiliza o comprometimento tanto quanto
as necessidades de crescimento dos seguidores (AVOLIO & BASS, 2002).
Um líder transformacional motiva os seus subordinados a fazer mais do que eles
originalmente tencionavam fazer (BASS, 1985). Ele possui boas habilidades de visão, retórica
e gerenciamento de impressão, usando-as para desenvolver fortes laços emocionais com os
liderados e assim ajudá-los a exceder seu nível atual de desempenho (BASS, 1990b).
Líderes transformacionais mudam os valores pessoais dos liderados para apoiar os
objetivos e visões da organização. Isso ocorre ao criar um ambiente onde relacionamentos
podem ser formados e ao estabelecer um clima de confiança, no qual visões podem ser
compartilhadas (BASS, 1985).
Há quatro comportamentos primários que constituem a liderança transformacional
estabelecidos por Avolio et al, (1999). São eles influência ideológica (ou carismática),
motivação inspiradora, estímulo intelectual e consideração individualizada.
A
influência
ideológica
consiste
no
elemento
carismático
da
liderança
transformacional. Os líderes tornam-se exemplos que são admirados, respeitados, e emulados
por seguidores. Conseqüentemente, os seguidores mostram um alto nível de confiança nesses
líderes (AVOLIO & BASS, 2002; BASS, 1990b).
Líderes transformacionais também estão dispostos a enfrentar e compartilhar riscos
com seguidores. Ajuda os outros a olhar o estado futurista, enquanto inspira aceitação ao
alinhar valores e interesses pessoais aos interesses coletivos dos objetivos grupais (AVOLIO
& BASS, 2002; BASS, 1990b, 1998).
48
Líderes transformacionais inspiram e motivam outros ao “prover significado e desafio
ao trabalho de seus seguidores” (AVOLIO & BASS, 2002, p. 2). O espírito do time é animado
enquanto “entusiasmo e otimismo são exibidos” (BASS, 1998, p. 5).
Nessa acepção, o líder transformacional constrói relacionamentos com os liderados
através de comunicação interativa. Forma um vínculo cultural entre os dois participantes e
leva a uma troca de valores dos dois partidos almejando o ponto em comum. O líder inspira
seguidores a ver o atrativo estado futuro, enquanto comunicando expectativas e demonstrando
um compromisso com objetivos e uma visão compartilhada. (BASS, 1998).
Líderes transformacionais estimulam os esforços dos seus seguidores “para serem
inovadores e criativos ao questionar alegações, re-enquadrar problemas, e abordar situações
novas de novas formas” (AVOLIO & BASS 2002, p. 2). O líder estimulante intelectual
encoraja os seguidores a tentarem novos métodos, mas enfatiza a racionalidade Os erros dos
liderados não são criticados publicamente e criatividade é encorajada (BASS, 1990b).
O líder transformacional distribui atenção pessoal aos seguidores baseado nas
necessidades individuais de cada liderado para crescimento e progresso (AVOLIO & BASS
2002). Para isso o líder age como um mentor ou técnico, desenvolvendo o potencial de seus
seguidores (BASS, 1998).
Com a liderança transformacional vem uma mudança no foco de liderar subordinados.
Muda-se da oferta simples de recompensas, para empoderá-los até torná-los líderes através do
desenvolvimento de uma relação de mútuo estímulo e confiança (BOEHNKE et al, 2003).
Nesse sentido, o referido autor afirma que os comportamentos da liderança transformacional
dizem respeito à visão, inspiração, estimulação, coaching e trabalho em equipe.
Há uma longa linha de pesquisa focada na liderança transformacional. Todavia, a
pesquisa acadêmica em liderança servidora ainda está em sua infância. Deste modo, a
próxima seção discutirá achados da liderança servidora.
2.2.1.4 Liderança Servidora
Liderança transformacional e liderança servidora têm focos distintos. A liderança
transformacional foca no envolvimento e apoio dos seguidores para o alcance dos objetivos
organizacionais. Já a liderança servidora acredita que só desenvolvendo as pessoas a empresa
atingirá suas metas e objetivos de longo prazo (PATTERSON et al, 2003).
49
Liderança servidora e liderança transformacional são ambas evoluções de alto nível
nos paradigmas de liderança. Ambos projetos teóricos enfatizam uma alta preocupação pelas
pessoas e pela produção. Entretanto, liderança transformacional incorpora uma ênfase maior
sobre a produção porque o líder tem uma preocupação maior com objetivos organizacionais.
Já a liderança servidora envolve uma preocupação maior com pessoas porque a preocupação
primária do líder é com seus seguidores (STONE et al, 2004).
A liderança servidora tem como alvo líderes que se dedicam aos outros e à missão de
aprendizagem da organização. Eles encorajam a participação, o compartilhamento de poder e
de informações; reconhecem o valor dos outros; estimulam a criatividade das pessoas; são
completamente comprometidos; dão crédito às realizações das pessoas; têm um impulso
natural para aprender; promovem o senso de comunidade e justiça (JAWORSKI, 2000).
O conceito de liderança servidora entre os teóricos organizacionais modernos é
creditado a Greenleaf (1977). Na opinião do referido autor, a liderança deve primeiramente
atender às necessidades dos outros. O foco da liderança servidora está nas pessoas e no
entendimento do papel do líder como um servo.
O conceito de liderança servidora é crescentemente popular. Ao longo de muito de sua
história essa concepção tem sido sistematicamente indefinida e carecendo de suporte empírico
(FARLING et al, 1999). O objetivo primário do líder servidor é servir e atender às
necessidades de outros, que idealmente deveria ser a motivação primordial para liderança
(RUSSELL & STONE, 2002).
A liderança servidora tem lugar quando os líderes assumem a posição de servidores
em seus relacionamentos com os subordinados. Ela surge daqueles cuja motivação principal é
o desejo profundo de ajudar os outros O auto-interesse não deve estimular tal estilo de
liderança, pois, a liderança servidora deverá ascender para o mais alto plano de motivação,
focando nas necessidades dos outros (GREENLEAF, 1977).
A liderança servidora envolve o compartilhamento de poder com as pessoas,
objetivando o servir sempre. Até agora, a pesquisa sobre liderança servidora tem focado mais
a comparação entre o conceito liderança servidora e o do outros estilos de liderança, bem
como, a identificação de características específicas da liderança servidora (FARLING et al,
1999).
O líder servidor enfatiza o desenvolvimento pessoal e o empoderamento dos
seguidores. Nessa acepção, ele é um servidor dos seus seguidores, colocando os interesses dos
liderados acima dos seus próprios interesses. Facilita o alcance de uma visão partilhada e sua
orientação para servir é mais importante que o seu ego (PATTERSON et al, 2003).
50
Na tentativa de adicionar coerência ao desenvolvimento de uma teoria, Russell e Stone
(2002) estabeleceram um modelo prático para liderança servidora. Eles identificaram atributos
funcionais e de acompanhamentos da liderança servidora, que fornecem uma base consistente
para comparação entre a liderança servidora e liderança transformacional.
As características dos líderes servidores são distintas dos demais líderes neocarismáticos. Diversas são características atribuídas ao líder servidor. Segundo Spears (1998),
as características de um líder servidor são:
a) Bom Ouvinte – identifica o desejo do grupo; ouve sua voz interior; reflete.
b) Empático – reconhece e identifica as pessoas pelo seu espírito único.
c) Conciliador – negocia e medeia as situações de conflito
d) Consciente – tem ciência de si e das condições gerais.
e) Persuasivo – convence, não coage.
f) Idealista – tem habilidade de sonhar grandes sonhos.
g) Perceptivo – tem habilidade de entender as lições do passado, as realidades presentes e
prováveis conseqüências das decisões para o futuro.
h) Stewardship – administrador de serviços prestados; senso de manter a confiança da pessoa
em todos os serviços realizados.
i) Comprometido com o crescimento das pessoas – acredita que as pessoas possuem valores
intrínsecos, além das contribuições tangíveis como trabalhadores.
j) Constructor de comunidades: demonstra sua ilimitada responsabilidade com o grupo.
Por sua vez, Greenleaf (1977), afirma que os líderes servidores são:
a) Servos primeiramente;
b) Articuladores de visão;
c) Inspiração de confiança;
d) Conhecedores da arte de escutar;
e) Mestres de realimentação positiva, quer dizer, aceita a pessoa, não necessariamente o
esforço ou desempenho de uma pessoa;
f) Prescientes, isto é, usa o senso intuitivo para atravessar vácuos de informação para prever
melhor o que não se vê;
g) Proponentes de desenvolvimento pessoal.
O líder servidor, desse modo, visualiza a pessoa com base no futuro A compreensão
desse líder para os outros é sobre fé, sobre ver e falar coisas, como eles são ou serão. Ele tem
que sonhar enquanto permanece no passado e tem que focar o futuro quando age.
(PATTERSON et al, 2003).
51
O líder servidor equilibra o crescimento de seus liderados e está atento ao que é
melhor para o seguidor. Qualquer um que queira se tornar um líder servidor deve se submeter
à disciplina de aprender a escutar, não apenas os outros, mas a si mesmo. Tais líderes devem
confiar que os empregados são seres
humanos comprometidos e que são capazes de
desempenhar o melhor de suas habilidades (BANUTU-GOMEZ, 2004).
Fundamentado nesses argumentos teóricos destacamos em seguida a pergunta de
pesquisa relativa ao tema liderança, apresentadas no item 1.2.1 desse estudo. Até que ponto é
possível perceber um modelo de liderança existente nas empresas estudadas, distinto do
modelo internacional de liderança transacional, transformacional e servidora, desenvolvido
por Burns (1978), Bass (1985) e Greenleaf (1977)?
Diante do exposto nas diversas teorias de liderança, pode-se perceber que os líderes
eficazes não utilizam um único estilo. Eles ajustam seu estilo à situação. Face à necessidade
de compreender tais características, e com o intuito de responder a pergunta de pesquisa
acima citada, serão abordadas a seguir as questões norteadoras deste estudo.
2.2.2
Questões norteadoras
Nesta seção, o fenômeno liderança é estudado visando compreender e responder as
questões norteadoras. Tais questões são referentes ao modelo “internacional” definido nesse
trabalho, que encerra os estilos de liderança transacional, transformacional e servidora. Estas
questões estão intimamente relacionadas aos objetivos específicos descritos no item 1.2.2.2.
As questões norteadoras apresentadas em seguida, dizem respeito a: o perfil do líder;
os impactos percebidos da liderança, o que constitui os modelos “ideal” e “da prática” de
liderança, e o contraponto entre tais modelos percebidos e o modelo “internacional”.
2.2.2.1 Perfil do Líder
Para um líder ser capaz de extrair o melhor de seus liderados, ele deve apresentar um
nível mais alto de desenvolvimento existencial do que seus seguidores. O que significa estar
psicologicamente maduro, isto é, uma pessoa funcionando plenamente, no limite máximo de
52
suas competências. Uma pessoa que está usando todas as suas faculdades e as têm
desenvolvido como um todo, uma unidade (HITT, 1993).
Há diversos aspectos do caráter que caracterizam um líder. Para Hitt (1993) são:
a) Identidade, ou saber quem é ou quem não é, ter um senso de inteireza e de integração.
b) Independência, ou tomar suas próprias decisões.
c) Autenticidade ou ser verdadeiro, mantendo a congruência entre o eu interior e o eu exterior
d) Responsabilidade ou responder por suas decisões e ações.
e) Coragem ou afirmar seu modo de ser a despeito de obstáculos.
f) Integridade, ou guiar-se por princípios morais e ser reconhecido como uma pessoa íntegra.
Considerando o aspecto de experiência no trabalho, há diferença significativa entre
líderes iniciantes. Os líderes novatos tentam manter muito o controle quando a equipe precisa
de mais autonomia, ou deixam seus membros desamparados quando precisam de apoio e
ajuda (STECKLER & FONDAS, 1990 apud ROBBINS, 2002).
No que se refere a gênero, as evidências sugerem que a predominância dos homens
sobre as mulheres no desenvolvimento de funções de chefia. Hanashiro et al, (2005), baseado
numa pesquisa realizada pelo Instituto Ethos, afirmam que quanto mais alto é o nível
hierárquico, menor é a representação da mulher nas empresas pesquisadas. Segundo os
referidos autores, estes dados corroboram os achados de Engen (2001) quando atesta que
existe uma tendência de crescimento na participação feminina em cargos estratégicos, mas a
sua participação no mercado de trabalho não é proporcional a dos homens.
Baseado nos argumentos teóricos apresentados, buscou-se neste estudo compreender a
seguinte questão norteadora:
Qual o perfil do chefe imediato (líder) considerado mais importante pelos
respondentes?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.2.2.a.
2.2.2.2 Principais impactos percebidos
A liderança contribui para o sucesso ou fracasso de uma organização. Isto porque, os
líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das organizações. Daí, a
complexidade do assunto ter levado a uma infinidade de teorias e explicações sobre o que é a
liderança (ASANOME, 2001).
53
A liderança influencia no aspecto motivacional. É em função do fato de compreender a
dinâmica da motivação intrínseca, que o líder tem a possibilidade de conseguir maior eficácia
no processo de interação com seus subordinados (BERGAMINI, 1994).
Os bons líderes reconhecem e recompensam o sucesso. Isto não apenas dá as pessoas
um sentimento de realização, mas também faz com que eles se sintam como participantes de
uma organização que se preocupa com eles. Quando tudo isto é feito, o trabalho por si só
torna-se intrinsecamente motivante (KOTTER, 2001).
As ações de um líder têm as mais profundas conseqüências nas vidas de outras
pessoas, positiva ou negativamente, e as vezes, para sempre (BENNIS, 1995). O que é
reforçado por ROBBINS, 2002, quando diz que a eficácia da liderança dos administradores,
mais do que nunca, depende da capacidade de conquistar a confiança de seus liderados.
A efetividade da liderança é conseqüência do estilo do líder e das características do
ambiente em que atua. Nessa perspectiva, em seu estudo, Felfe (2004), afirma que existe uma
relação positiva entre a similaridade com respeito à liderança transformacional e aos
resultados da liderança como: eficiência, esforço e satisfação.
Quando os supervisores consideram serem eles mesmos similares aos seus líderes, eles
também percebem estes líderes como tendo mais sucesso. Este resultado pode ser explicado
pelo processo de socialização, no sentido de que os supervisores que percebem os seus líderes
como bem sucedidos adotam o comportamento de liderança destes líderes FELFE (2004).
Diferentes são os impactos dos estilos de liderança sobre os seguidores. Quando o
estilo de liderança apoiadora é usado, o reflexo sobre os liderados é o aumento da confiança
para alcançar resultados no trabalho. Nas situações que exigem o estilo diretivo de liderança,
o reflexo sobre os seguidores é o estabelecimento do caminho para que as recompensas sejam
alcançadas. Nas ocasiões em que o estilo de liderança orientado para a realização de metas é
empregado, os liderados estabelecem metas mais elevadas. Nas circunstâncias em que o líder
deve empregar o estilo participativo, o impacto sobre os seguidores é o de clarificação das
suas necessidades e a mudança de recompensa. (HOUSE, 1995).
Conforme os argumentos teóricos levantados, buscou-se neste estudo compreender a
seguinte questão norteadora:
Quais são os impactos percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações
de liderança assinaladas?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.2.2.b.
54
2.2.2.3 Modelo “ideal”
A boa liderança dá conta das necessidades e dos valores das pessoas que precisam ser
gerenciadas. Ela leva em consideração as habilidades e capacidades dos indivíduos com quem
o líder compartilha essa liderança, e adapta-se ao propósito da organização. E por não poder
esperar que um indivíduo heróico possua todas essas características, a liderança, em última
instância, precisa ser um sistema (SCHOLTES, 1999).
Tem havido uma forte tendência entre os estudiosos de liderança tratar líderes como
heróis. O motivo principal comum para tais líderes hercúleos é conduzir os seguidores para
alcançar certos objetivos organizacionais. (SENDJAYA & SARROS, 2002). Este papel
contrasta com líderes servidores cujo motivo principal é servir aos outros para eles serem
capazes de se tornarem o que é para serem (GREENLEAF, 1977).
Para Hitt (1993), há cinco tipos de conhecimento do líder modelo. São eles:
a) Autoconhecimento, ou compreensão de seus pontos fracos e fortes e a busca constante por
indicativos que fomentem uma proposta de crescimento.
b) Conhecimento do trabalho, ou compreensão dos requisitos para a tarefa e como sua função
contribui para os objetivos organizacionais.
c) Conhecimento da organização, ou compreensão da cultura da organização e de como ser
eficiente e eficaz naquele contexto.
d) Conhecimento do negócio, ou suficiente compreensão do ambiente externo que permita
identificar as necessidades dos clientes e o que consideram como valor.
e) Conhecimento do mundo, ou compreensão da comunidade mundial e das relações entre as
pequenas e grandes comunidades.
Dessa situação surgem as funções essenciais da liderança, avaliar, prever, orientar,
delegar, construir equipes e promover qualidade. Aquele que é capaz de realizar eficazmente
todas funções provavelmente é um bom líder, mas aquele que integra as seis funções como
uma estratégia unificada é provavelmente um líder notável (HITT, 1993).
Em função dos argumentos teóricos expostos e face à necessidade de contribuir para o
entendimento da importância da liderança, na realidade brasileira, buscou-se neste estudo
compreender a seguinte questão norteadora:
O que constitui o modelo “ideal” de liderança para os respondentes?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.2.2.c
55
2.2.2.4 Modelo “da prática”
No estudo que envolveu 20 empresas que se reorganizaram em torno do trabalho em
equipe, Wellins et al, (1990 apud ROBBINS, 2002), descobriu responsabilidades comuns que
todos os líderes têm de assumir. Isso incluiu o aconselhamento, a facilitação, o trato com
problemas disciplinares, a revisão dos desempenhos, o treinamento e a comunicação.
Esses achados estão alinhados com Senge, quando afirma que:
“Os tipos de liderança praticados já não conseguem obter comprometimento
genuíno da organização. Os líderes não são feitos sob encomenda, eles vão se
construindo. O que distingue líderes é a capacidade de ter clareza e capacidade de
persuasão de suas idéias; ter profundidade em seu compromisso; ter abertura para
aprender sempre mais; não ter resposta certa; inspirar confiança nos que estão ao
seu redor; esforçar-se para desenvolver habilidades conceituais e de comunicação;
refletir valores; e aprender a ouvir e apreciar outras pessoas e suas idéias” (2000,
p.385-386)
Nessa perspectiva, líderes eficazes executam uma série de atividades para desenvolver
suas habilidades e aumentar o conhecimento através da experiência em termos de sucessos e
fracassos. Esses líderes buscam examinar os pressupostos e testam suas idéias através da
reação de colegas e especialistas externos; encaram os erros como oportunidades de
desenvolvimento; buscam reunir continuamente informação sobre as mudanças e
acontecimentos incertos (BENNIS & NANUS, 1998).
Desse modo, baseado nos argumentos teóricos apresentados e frente à necessidade de
contribuir para o entendimento da prática brasileira de liderança, buscou-se neste estudo
compreender a seguinte questão norteadora:
O que constitui o modelo “da prática” de liderança para os respondentes?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.2.2.d
2.2.2.5 Relação entre os modelos percebidos e o “internacional” de liderança
Esta seção visa compreender a universalidade do modelo “internacional” de liderança
transacional, transformacional e servidora, em relação e a partir dos modelos percebidos
(“ideal” e “da prática”) de liderança. Do mesmo modo que em mentoria, é legítimo e oportuno
tal contraponto, principalmente, quando se observa o contexto organizacional e a realidade
sócio-econômica do Brasil. Esta realidade é bem diferente da encontrada nos países-sede dos
estudos apresentados nesse trabalho.
56
Dessa forma, considerando-se os argumentos levantados até o momento, buscou-se
neste estudo compreender as seguintes questões norteadoras:
a) Qual é a relação entre o modelo “ideal” de liderança percebido pelos respondentes
e o “internacional” de liderança transacional, transformacional e servidora?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.2.2.e.
b) Qual é a relação entre o modelo “da prática” de liderança percebido pelos
respondentes e o “internacional” de liderança transacional, transformacional e servidora?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.2.2.f.
A próxima seção tratará da fundamentação teórica do tema Mentoria e Liderança.
2.3
Mentoria e Liderança
Nos contextos industriais e de negócio é freqüente a dificuldade para separar os papéis
e funções que são desempenhados pelos supervisores e pelos mentores. Sendo assim, mais
informações são necessárias para determinar que atributos específicos devem ser percebidos
como de supervisão e como de mentoria. Além disso, a predominância de outros
relacionamentos de suporte de carreira dificultam ainda mais para classificar os atributos
daqueles que são realmente considerados mentoria (GIBSON, 2004).
Os constructos mentoria e liderança estão intimamente alinhados, mas a definição de
suas características são elusivas. Intuitivamente, as similaridades parecem óbvias e as
diferenças tornam-se confusas. Talvez seja uma simples razão da diferença. Liderança
envolve um líder e geralmente mais que um seguidor, enquanto que mentoria envolve um
mentor e um protegido (APPELBAUM et al, 1994).
Por outro lado, as diferenças podem ser muito complexas. Possivelmente, liderança é
mais formal e aberta, e mentoria é mais sutil. Mentores são auto-realizados e líderes são
aqueles que desenvolvem mentores. Talvez mentores sejam apenas líderes disfarçados
(APPELBAUM et al, 1994).
Mentoria pode ser essencial para desenvolver tarefas relacionadas com habilidades e
competências em jovens funcionários e futuros líderes de negócios. Estes relacionamentos
fornecem potenciais líderes com sabedoria, apoio e autoconfiança para criar e implantar
estratégias e sistemas de negócio inovativos (CUNNINGHAM & EBERLE, 1993).
57
Apesar de supervisão de mentoria ter sido proposta como um componente de liderança
transformacional e como um meio de aumentar o tradicional relacionamento de troca lídermembro, é aparente que definições de posição e papéis impactem se empregados e
supervisores perceberem este relacionamento como uma mentoria única (GIBSON, 2004).
Os gerentes deveriam ser mentores. Ao mesmo tempo isso sugere que toda avaliação
de desempenho deveria focar a efetividade de cada habilidade de mentoria do gerente. Desse
modo, todo gerente-mentor deveria aprender a natureza do processo de identificação, a
importância do comportamento de modelagem e a sistemática de ensinar aos outros. Nessa
visão, a mentoria deveria ser parte da formação dos gerentes (LEVISON et al, 1978).
Mentores devem se comportar em certas situações como líderes; quando eles formam
valores, agem como um exemplo e definem sentidos. Líderes preparam, desenvolvem,
desafiam, encorajam e tocam as pessoas com sua visão e a paixão por aquela visão.
(APPELBAUM et al, 1994).
Mentores são guias ou conselheiros confiáveis que fornecem direção para uma linha
de pensamento ou inclinação, desenvolvendo o interesse das pessoas e responsabilidade em
assistência aos outros. A similaridade entre estes estados claramente exemplifica a
similaridade entre líderes e mentores. As duas definições são quase permutáveis. A diferença
é apenas intuitiva, sendo o enfoque direto adotado pelos líderes, comparado com um mais
indireto (guia), usado pelos mentores (APPELBAUM et al, 1994).
Um outro exemplo de uma única abordagem de liderança proximamente de mentoria é
o conceito de gerenciamento de qualidade total. Lá aparece ser quatro estratégias de
liderança-chave: atenção através da visão, sentido através de comunicação, confiança através
de posicionamento e confidência através de respeito (APPELBAUM et al, 1994).
As literaturas de mentoria e liderança fornecem várias razões para apoiar distinções
conceituais e empíricas entre esses constructos (GODSHALK & SOSIK, 2000). A liderança
envolve um processo de influência de desempenho-orientado, enquanto que mentoria envolve
um relacionamento de modelo à longo prazo que é principalmente carreira e desenvolvimento
orientado (BURKE et al, 1991).
A liderança envolve um líder e um ou mais liderados, considerando que mentoria
normalmente envolve um mentor e um mentorado. Liderança pode ser um processo de
influência mais formal, público, e direto, considerando que mentoria pode ser um processo de
influência mais informal, sutil, e indireto (APPELBAUM et al, 1994).
Nem todo líder experiente se torna um mentor efetivo. A literatura parece ainda
indicar a dualidade de mentoria e liderança: mentores são líderes e líderes são mentores.
58
Apesar disso, fundamentalmente, em que caminhos estão relacionados mentoria e liderança?
Bons líderes agem como mentores um em um. Mentoria pode então produzir bons líderes e os
líderes agirão como mentores para a próxima geração (RAGINS & COTTON, 1993)
Liderança e mentoria oferecem uma grande quantidade de definições variadas para
seus respectivos processos. Liderança tem sido descrita freqüentemente como um dos mais
estudados e menos entendidos processos comportamentais. Da mesma forma, mentoria não é
facilmente entendida no paradigma comportamento organizacional. Pesquisas sugerem que
seria para examinar diretamente a correlação entre liderança e mentoria com respeito às
características ou atributos, ou ainda funções desenvolvidas (CUNNINGHAM & EBERLE,
1993, APPELBAUM et al, 1994).
Desse modo, considerando-se os argumentos levantados nesta fundamentação teórica,
buscou-se neste estudo compreender as seguintes questões norteadoras:
2.3.1 Quais as relações entre o perfil do mentor e o do chefe imediato (líder),
considerados mais importantes pelos respondentes dessa pesquisa?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.3.2.a.
2.3.2 Quais os impactos percebidos pelos respondentes como decorrentes das
relações de mentoria e de chefia (liderança) assinaladas?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.3.2.b.
2.3.3
Quais as relações entre o modelo “ideal” de mentoria e o “ideal” de
liderança percebidos pelos respondentes?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.3.2.c.
2.3.4
Quais as relações entre o modelo “da prática” de mentoria e o “da
prática” de liderança percebidos pelos respondentes?
Esta questão norteadora visa responder ao objetivo específico 1.2.3.2.d.
Os argumentos estabelecidos para a fundamentação teórica dos constructos estudados,
mentoria e liderança, possibilitam vislumbrar achados significativos na pesquisa de campo.
Nesse sentido, a tentativa de compreensão, na literatura, de cada questão norteadora implicará
em um contraponto com os achados durante a fase das discussões dos resultados. Em outras
palavras, isso terá como conseqüência a confirmação ou não dos modelos “internacionais” de
mentoria e de liderança ora estudados.
O próximo capítulo tratará dos aspectos metodológicos que nortearão esta pesquisa.
59
3
Metodologia
Este capítulo apresenta a sistemática metodológica utilizada na execução da pesquisa
de campo. Inicialmente foi elaborado o planejamento de pesquisa, conforme sugerem
COOPER & SCHINDLER (2004), como tarefa que todo pesquisador tem que desenvolver. O
plano de pesquisa consistiu na estruturação da investigação. Incluiu o resumo de todas as
etapas do estudo, desde a formulação das perguntas de pesquisa até a análise de dados
(RICHARDSON et al, 1999).
Em outras palavras, esta seção demonstra os procedimentos metodológicos
desenvolvidos para a compreensão e análise do problema de pesquisa. Como descrito no
capítulo da introdução, a problemática de pesquisa gerou as seguintes perguntas:
Até que ponto é possível perceber um modelo de mentoria existente nas empresas
estudadas, distinto do modelo internacional desenvolvido por Kathy Kram?
Até que ponto é possível perceber um modelo de liderança existente nas empresas
estudadas, distinto do modelo internacional de liderança transacional, transformacional e
servidora?
Até que ponto é possível perceber uma relação entre o(s) modelo(s) de mentoria e o(s)
modelo(s) de liderança estudados?
Nesse sentido, as próximas seções discutirão os aspectos pertinentes à metodologia de
pesquisa, com o intuito de responder tais perguntas. Isto consiste na apresentação de:
pressupostos norteadores da pesquisa, a natureza da pesquisa, o desenho da pesquisa, o locus
da investigação, a população & amostra, o método de coleta de dados, a instrumentação das
variáveis e o processo da análise dos dados.
3.1 Pressupostos norteadores da pesquisa
Toda pesquisa científica está fundamentada em uma rede de pressupostos ontológicos,
epistemológicos e metodológicos que definem a visão de mundo e da natureza humana que o
60
pesquisador possui (RICHARDSON, 1999). Nesse sentido, essa estratégia parece estar
alinhada com a escolha de um paradigma de pesquisa. Isto porque, segundo GUBA e
LINCOLN (2006), paradigma é um sistema de crenças básicas ou visões de mundo que
orientam o investigador, não só para definição dos métodos, mas também nas perspectivas
ontológicas e epistemológicas. Desse modo, ao escolher tal concepção de paradigma, admitese também que objetos de pesquisa, problemas pesquisados e métodos de coleta e análise
serão influenciados pela visão de mundo do pesquisador.
Nessa perspectiva, entende-se como fundamental a contribuição dos paradigmas para a
alicerçar a produção do conhecimento. Ratificando esse posicionamento, encontram-se os
trabalhos desenvolvidos por Burrell e Morgan (1979); os estudos de Gioia e Pitre (1990) na
perspectiva multiparadigmática; assim como, o conjunto da obra de Morin no que se refere ao
paradigma da complexidade (SILVA & NETO, 2006).
A definição dos pressupostos paradigmáticos ou mutiparadigmáticos que nortearão o
estudo precede ao processo de investigação científica (SILVA & NETO, 2006). Entretanto,
como toda a pesquisa é interpretativa, cada paradigma interpretativo, positivista, póspositivista, construtivista-interpretativo, crítico (marxista, emancipatório) e feminista-pos
estrutural, exige esforços específicos do pesquisador, incluindo as questões que ele propõe e
as interpretações que traz para elas (GUBA & LINCOLN, 2006).
Baseado nesses argumentos, pode-se dizer que esta pesquisa está apoiada no
paradigma pós-positivista e inspirada nos princípios que fundamentam o pensamento
complexo de Morin (1990). Dessa forma, mais do que apresentar definições metodológicas
esta seção visa demonstrar as trajetórias do pesquisador, fincadas na formulação da
problemática e no referencial teórico, que serviram como elementos norteadores do estudo.
Na próxima seção será apresentada a natureza da pesquisa.
3.2 Natureza da pesquisa
Para classificar esta pesquisa, usou-se o critério estabelecido por Vergara (2000)
quanto aos fins e quanto aos meios. Em relação aos fins, esta investigação é do tipo
exploratório-descritivo. Exploratório, porque são raros os estudos acadêmicos sobre a
mentoria e liderança no Brasil, apesar de tais constructos serem bastante focados na literatura
61
estrangeira. Descritivo, porque visou descrever, analisar e interpretar as percepções dos
respondentes quanto aos temas pesquisados.
Nesse caso, a metodologia adotada para a realização deste estudo fundamenta-se em
pressupostos da pesquisa exploratória e da pesquisa descritiva. A pesquisa exploratória tem
por finalidade fornecer um maior conhecimento sobre os temas e problemas de pesquisa em
análise, proporcionando maior aprofundamento e esclarecimento sobre o assunto (COOPER
& SCHINDLER, 2004).
Os estudos descritivos são normalmente estruturados com hipóteses ou questões
norteadoras claramente definidas. Nesse tipo de pesquisa, procura-se: descrever fenômenos ou
características associadas com a população, estimar proporções de uma população que tenha
tais características, descobrir associações entre as variáveis e investigar e medir as relações de
causalidade entre as variáveis. (COOPER & SCHINDLER, 2004).
Optou-se por essa metodologia para explorar-descrever os relacionamentos de mentoria
e de liderança, na perspectiva da percepção dos funcionários das empresas estudadas. Vale
ressaltar que não foi foco deste trabalho a mensuração de relações de causa e efeito entre as
variáveis estudadas.
Quanto aos meios, esta pesquisa é de campo, transversal e ex post facto. Consiste
numa investigação empírica, realizada no local onde se dispunha dos elementos para abordar
os fenômenos estudados. Foi feita uma vez e representa um determinado momento. Além
disso, o pesquisador não teve controle sobre as variáveis no sentido de poder manipulá-las
(VERGARA, 2000; COOPER & SCHINDLER, 2004).
Esta pesquisa pode ser caracterizada também como aplicada. O objetivo do estudo é
gerar conhecimentos para uma possível utilização prática nas Organizações, principalmente as
duas que foram objeto desta investigação.
O próximo item apresentará o desenho da pesquisa.
3.3 Desenho da pesquisa
Seguindo os passos adotados por Regis (2005), definiu-se como abordagem desse
estudo o multimétodo. Isso porque os objetivos da pesquisa estão alicerçados tanto no método
quantitativo quanto no método qualitativo.
Nesse sentido, Demo afirma que:
62
( ) todo fenômeno quantitativo é dotado também e naturalmente de faces
qualitativas e vice-versa. Parto do ponto de vista de que entre quantidade e
qualidade não existe dicotomia, pois são faces diferenciadas do mesmo fenômeno.
Métodos quantitativos e qualitativos precisam ser tomados como complementares e
como regra (2001, p.8).
Nessa linha de pensamento, ratifica-se a idéia de que o estudo é multimétodo. Isto
porque o questionário adotado com questões fechadas e o ferramental estatístico para a análise
dos dados reforçam o método quantitativo. Por outro lado, a pesquisa também engloba um
componente qualitativo, referente às questões abertas presentes no questionário e à
sistemática utilizada para análise dessas respostas.
O desenho de pesquisa a ser empregado será o estudo de caso. Os estudos de caso,
conforme Cooper e Schindler (2004), colocam mais ênfase em uma análise contextual
completa de poucos fatos ou condições e suas inter-relações. O estudo de caso deve estar
focado em um fato ou ocorrência específica cuja importância encontra-se na descoberta sobre
o objeto estudado. A heurística, característico do estudo de caso, deve, ajudar o pesquisador
na compreensão do fenômeno investigado (GODOY, 2006).
Nesta pesquisa, os casos em si são as duas indústrias multinacionais, de base
tecnológica, LG.Philips Displays e Vishay Phoenix Passives. Será um estudo cross-seccional,
uma vez que os dados coletados representam as informações e percepções em um momento
específico dos respondentes, quanto às relações de mentoria e liderança idealizadas e
recebidas ao longo de suas trajetórias de vida.
É importante destacar que não se buscou realizar uma investigação que explorasse
tudo sobre o caso. Foi focado apenas o escopo delimitado pelo problema de pesquisa,
desdobrado nas questões norteadoras apresentadas.
A seguir, serão mostrados os critérios para a escolha do locus da investigação.
3.4 Locus da investigação
Os sujeitos pesquisados neste estudo foram os funcionários das duas indústrias
multinacionais LG.Philips Displays e Vishay Phoenix Passives. Estas empresas compõem o
site da Philips Eletrônica do Nordeste, situadas no Recife – PE.
A pesquisa foi desenvolvida nas instalações das referidas indústrias. Não foram
consideradas as demais empresas instaladas na planta e nem as demais unidades de negócio
descentralizadas, localizadas em outras cidades do Brasil.
63
A escolha destas empresas foi baseada em dois aspectos. Primeiro, percebe-se desde a
fundação, o espírito de vanguarda em liderança e o aprimoramento profissional. Isto inclusive
é evidenciado através da implantação de diversos programas de desenvolvimento gerencial e
estratégico do negócio. O segundo fator relevante da escolha diz respeito à acessibilidade,
verbalizada pelos seus dirigentes, resultante do pesquisador pertencer ao quadro de
funcionários da empresa LG.Philips Displays.
Na próxima seção será apresentada a população e a amostra deste estudo.
3.5 População & Amostra
Nesta seção serão descritas a população e a amostra aplicadas a este estudo. O
conjunto completo de elementos que possuem determinadas características sobre as quais
desejamos fazer algumas inferências é chamado de universo ou população (RICHARDSON et
al, 1999). Já a amostragem consiste em selecionar alguns elementos da população e tirar
algumas conclusões sobre toda a população (COOPER & SCHINDLER, 2004).
Como população desta pesquisa foram considerados os funcionários que estão em
atividade nas duas organizações estudadas. Na época da pesquisa, havia um contingente de
168 funcionários na LG.Philips Displays e de 444 funcionários na Vishay Phoenix Passives.
Não foram considerados nesta população, os funcionários que estavam afastados, os que
tinham menos de um ano de atividade profissional e nem os terceirizados.
Diversos tipos de amostragem são utilizados na pesquisa social. Os membros de uma
amostra são selecionados baseado em probabilidade ou por outros meios. A amostragem
probabilística “é baseada no conceito de seleção aleatória – um procedimento controlado que
assegura que todos os elementos da população tenham uma chance de seleção conhecida
diferente de zero” (COOPER & SCHINDLER, 2004, p.153).
Adotando a classificação do referido autor, a amostra deste estudo foi aleatória
simples. Esta amostra foi formada pelos funcionários a partir de um ano de experiência
profissional, que se dispuseram voluntariamente a responder e devolver o questionário.
O tamanho da amostra foi calculado a partir da fórmula estabelecida por Richardson
(1999, p. 170). O autor define para amostras aleatórias simples a seguinte expressão:
n=
σ2 . p. q . N
E2 (N - 1) + σ 2 . p. q
64
Onde:
n
= Tamanho da amostra
σ2 = Nível de confiança escolhido, em número de desvios (sigmas).
Foi adotado o nível de confiança de 95% (2σ)
p = Proporção das características pesquisadas no universo, calculada em percentagem
q = Proporção do universo que não possui a característica pesquisada (q = 100 – p)
E2 = Erro de estimação permitido – foi adotado um erro de 5%
N = Tamanho da população.
(168 funcionários da LG.Philips + 444 funcionários Vishay Phoenix Passives)
Baseado nessa fórmula, a amostra mínima para realização dessa pesquisa seria:
n=
22 . 50 . 50 . (168+444)
. = 242 respondentes
52 . (168+444 – 1) + (22 . 50 . 50)
Foi obtida uma amostra de 271 respondentes
A decisão de pesquisar esses funcionários foi decorrente de dois motivos. Em primeiro
lugar, era uma forma de compreender a percepção dos relacionamentos de mentoria e de
liderança existentes naquelas instituições. Em segundo lugar, visava à aplicação de técnicas
estatísticas mais sofisticadas como a análise fatorial das variáveis estudadas, o que exigia
grande número de respondentes.
Na próxima seção será abordada a instrumentação das variáveis.
3.6 Instrumentação das variáveis
Esta seção visa apresentar os instrumentos que orientaram a medição das variáveis
estudadas. Para isso foi dividida a seção em seis categorias (características do mentor/
mentoria; características do líder/liderança; funções de mentoria; liderança transacionaltransformacional, liderança servidora e características dos respondentes), descritas a seguir.
65
3.6.1 Características do mentor/mentoria
Para compreender o perfil do mentor e os principais impactos percebidos na relação de
mentoria, foram estabelecidas perguntas abertas no questionário usado nesta pesquisa. A
instrumentação destas variáveis visa responder às questões norteadoras 2.1.2.1 e 2.1.2.2.
Na seção seguinte será focada a instrumentação das características do líder/liderança.
3.6.2 Características do líder/liderança
Semelhante ao item anterior, para compreender o perfil do chefe imediato (líder) e os
principais impactos percebidos na relação de liderança, foram estabelecidas perguntas abertas
no questionário usado nesta pesquisa. A instrumentação destas variáveis visa responder às
questões norteadoras 2.2.2.1 e 2.2.2.2.
A seguir será discutida a instrumentação da variável funções de mentoria.
3.6.3 Funções de mentoria
Conforme apresentado na seção 2.1.1, as funções de mentoria são divididas em dois
grupos. O primeiro grupo corresponde às funções de carreira (patrocínio, exposição-evisibilidade, coaching, proteção, tarefas desafiadoras) e o segundo, as funções psicossociais
(modelagem de papéis, aceitação-e-confirmação, aconselhamento, amizade).
O instrumento original utilizado nesta pesquisa para medir as funções de mentoria foi
o questionário elaborado e validado por Noe (1988), internacionalmente utilizado nos
trabalhos sobre mentoria. Este instrumento é composto por 32 assertivas e no Brasil foi
validado por Carvalho (2003).
Em seu estudo, Carvalho (2003) encontrou a estimativa da consistência interna para a
escala das funções de carreira de 0,89. De forma similar, a estimativa da consistência interna
da escala para as funções psicossociais foi 0,92. Já a intercorrelação entre as escalas das
funções de carreira e as funções psicossociais foi 0,49.
66
Nesta pesquisa, a instrumentação da variável funções de mentoria visa responder às
questões norteadoras 2.1.2.3; 2.1.2.4, 2.1.2.5.a e 2.1.2.5.b. A próxima seção mostrará a
instrumentação das variáveis liderança transacional e liderança transformacional.
3.6.4 Liderança transacional e transformacional
De acordo com as seções 2.2.1.1, 2.2.1.2 e 2.2.1.3, os estilos de liderança transacional
e transformacional estão sendo cada vez mais abordados cientificamente e aplicados nas
organizações. Nesse aspecto, diversos instrumentos têm sido desenvolvidos.
Nesta pesquisa, o instrumento que serviu como modelo original para medir os estilos
de liderança transacional e transformacional foi o Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ). Esse questionário foi desenvolvido por Avolio & Bass (2004), sendo composto por 45
assertivas acopladas a uma escala de Likert de freqüência de cinco pontos, que varia de 1 a 5.
O MLQ é constituído de cinco dimensões de liderança transformacional, três de
liderança transacional, o laissez-faire e três dimensões relacionadas aos fatores de resultados.
Desde a sua concepção, este instrumento tem sido replicado em vários paises e em diferentes
contextos. Tendo em vista que o questionário já foi validado pelos próprios autores em
amostras e, também, por outros pesquisadores ele será adotado na integra sem alteração em
seus componentes (HANASHIRO et al, 2005).
Nesta pesquisa, a instrumentação das variáveis liderança transacional e liderança
transformacional será aplicada às questões norteadoras 2.2.2.3; 2.2.2.4 e 2.2.2.5.a e 2.2.2.5.b.
A seguir será discutida a variável liderança servidora.
3.6.5 Liderança servidora
Na seção 2.2.1.4 destaca-se outra variável medida neste estudo, o estilo de liderança
servidora. Por tratar-se de uma área pouco explorada cientificamente, há um número reduzido
de instrumentos com validação e consistência comprovadas.
O instrumento adotado nesta pesquisa foi o Leadership Assessment Instrument
(SLAI), desenvolvido por Dennis (2004 apud IRVING, 2005). Consiste em um instrumento
67
relativamente novo no campo de pesquisa em liderança servidora, o que será muito útil para
introduzir suas propriedades básicas. Esse questionário possui 22 assertivas, distribuídas em
cinco categorias (amor, empoderamento, visão, humildade e confiança).
A confiabilidade desse instrumento é alta. O alfa de Cronbach encontrado para as
escalas do SLAI é: (a) amor = 0,94; (b) empoderamento = 0,94; (c) visão = 0,89 e (d)
humildade = 0,92. Em função da escala de confiança só ter dois itens o alfa de Cronbach não
pode ser calculado. Dennis incluiu a escala de confiança no SLAI porque os dois itens
carregavam juntos em dois grupos de dados independentes (IRVING, 2005).
Nesta pesquisa, similarmente ao utilizado para as variáveis liderança transacional e
liderança transformacional, a instrumentação da variável liderança servidora terá aplicação
nas questões norteadoras 2.2.2.3; 2.2.2.4, 2.2.2.5.a e 2.2.2.5.b
Em seguida será apresentada a instrumentação da caracterização do respondente.
3.6.6
Características do respondente
Os dados demográficos e a autopercepção dos traços de personalidade são aspectos
importantes na investigação de temas relacionados à área de comportamento organizacional.
Para tanto foram elaboradas perguntas abertas e fechadas no questionário, a fim de
caracterizar a amostra pesquisada.
Os dados demográficos foram coletados diretamente do questionário. Estes dados
dizem respeito a; o gênero, a idade, o tempo de trabalho, a escolaridade, a formação e o cargo.
Os traços de personalidade foram medidos a partir do instrumento Ten-Item
Personality Inventory (TIPI), desenvolvido por Gosling et al, (2003). Nesse questionário cada
item possui dois descritores, separados por uma vírgula. Respondendo a uma questão do tipo
“Eu me vejo como ...”, o respondente faz uma auto-descrição identificando os traços de
personalidade predominantes, dentro da escala de Likert, de 5 pontos, variando de 1 a 5.
O TIPI tem uma boa confiabilidade. Especificamente, o alfa de Cronbach foi de 0,68;
0,40; 0,50; 0,73 e 0,45 para extroversão, agradabilidade, conscientização, neuroticismo
(estabilidade emocional) e abertura a experiência, respectivamente. Isso assegura a validade e
a confiabilidade desse instrumento (GOSLING et al, 2003).
68
Um estudo piloto exploratório precedeu a etapa propriamente dita da coleta de dados.
O intuito desse estudo foi definir o instrumento de pesquisa e ajudar na sistematização da
metodologia. Este estudo piloto exploratório será apresentado na seção seguinte.
3.7 Estudo piloto exploratório
Um estudo piloto é realizado para detectar oportunidades de melhorias no
planejamento e instrumentação da pesquisa. Visa com isso também fornecer dados para
selecionar a amostragem (COOPER & SCHINDLER, 2004).
Devido ao caráter exploratório desta pesquisa, foi realizado um estudo piloto para a
construção do instrumento de coleta de dados. Este estudo piloto foi desenvolvido com 250
funcionários de quatro organizações distintas. Empresas dos segmentos público e privado; das
áreas de serviços, comércio e de saúde, e envolvendo diversos níveis hierárquicos.
Os objetivos deste estudo piloto exploratório foram divididos em dois blocos.
Primeiro, consistiu em reduzir a quantidade de itens dos instrumentos das pesquisas originais
de mentoria e liderança. Isto foi feito através da definição dos fatores representativos para a
amostra estudada e seus itens mais significativos. O segundo objetivo tratou de analisar as
dificuldades e os pontos de melhorias no questionário.
A próxima seção abordará a construção do instrumento.
3.7.1 Construção do instrumento
Existem diversos instrumentos de coleta dados para uso em pesquisa social. O mais
comum talvez seja o questionário. Os questionários descrevem as características estudadas e
medem variáveis específicas de um grupo social. (RICHARDSON et al, 1999).
Neste estudo piloto o instrumento de pesquisa adotado foi produzido baseado nos
questionários de mentoria de Noe (1988), de liderança de Avolio & Bass (2004) e de Dennis
(2004 apud IRVING, 2005). Os itens foram definidos a partir de seis categorias relacionadas
com os comportamentos de liderança transacional, transformacional, transacionaltransformacional, laissez –faire, servidora e as funções de mentoria (APENDICE A).
69
O questionário, semi-estruturado para coleta de dados quantitativos e qualitativos,
utiliza questões fechadas e abertas. As questões fechadas apresentam categorias ou
alternativas de respostas fixas e preestabelecidas (RICHARDSON et al, 1999).
Nesse estudo piloto o questionário original foi dividido em três seções. Na primeira,
perguntou-se ao funcionário respondente, a freqüência dos comportamentos, valores e atitudes
percebidos nos dois mentores considerados mais importantes. Foi adotada, para isso, a escala
de Likert de cinco pontos, graduada num contínuo que varia de 1 = nunca a 5 = sempre.
Na segunda seção, perguntou-se, a freqüência dos comportamentos, valores e atitudes
percebidos nos dois chefes imediatos (líderes) considerados mais importantes. Foi adotada
também a escala de Likert de cinco pontos.
Na terceira e última seção do questionário foram solicitados os dados demográficos
dos respondentes. Após a elaboração desse instrumento, foi realizada a aplicação do mesmo
conforme procedimento a seguir.
3.7.2 Aplicação do instrumento
Há dois métodos (individual e coletivo) para aplicação de um questionário em uma
determinada população. Pode ser por meio de contato direto ou indireto - através de correios,
telefone, internet. (RICHARDSON et al, 1999).
Nesse estudo piloto foi adotado o contato direto. Vários pesquisadores aplicaram
diretamente o questionário e/ou treinaram pessoas para a aplicação do mesmo juntamente a
amostra pesquisada.
A aplicação tanto foi individual quanto coletiva. Antes da execução do estudo foram
realizadas a exposição dos motivos da pesquisa e a leitura das instruções de preenchimento do
questionário. Com os questionários preenchidos, a próxima etapa do estudo piloto consistiu na
análise dos dados obtidos. A próxima seção focará esse aspecto.
3.7.3 Análise dos dados do instrumento
O banco de dados deste estudo piloto exploratório foi contruído a partir das respostas
70
dos 250 funcionários das quatro empresas pesquisadas. Cada participante desse estudo piloto
exploratório respondeu a um questionário com 99 itens (APENDICE A), identificando dois
mentores e dois chefes imediatos importantes. Neste caso, obteve-se 500 respostas voltadas
para a relação de mentoria e 500 respostas voltadas para a relação de liderança.
A metodologia de análise dos dados obtidos do instrumento original foi baseada nos
estudos de Regis (2005) e de Calado (1994). Essa metodologia consistiu nos seguintes passos:
1. Definição das variáveis utilizadas.
Nesse
caso,
foram
selecionadas
as
variáveis:
Liderança
Transacional;
Transformacional; Transacional-Transformacional; Laissez Faire; Servidora e Mentoria.
2. Criação de um banco de dados, para cada variável acima.
Esse banco tinha as seguintes quantidades de respondentes: 500 respostas com a
percepção de mentor mais importante e 500 respostas com a percepção de chefe mais
importante e 1000 respostas com ambas percepções.
3. Realização da limpeza nos bancos de dados.
Para o desenvolvimento dessa atividade foi definido como missing value, aquelas
respostas nos bancos de dados cujos valores não estivessem entre 1 e 5 ou que não tenham
sido respondidas.
4. Realização de análise fatorial exploratória para cada variável acima.
Foram usadas a extração de componentes principais e a rotação ortogonal (Varimax)
para cada banco de dados. Nessa etapa foi estabelecido como fator representativo todo item
que apresentasse eigenvalue acima de 1,00.
5. Definição dos critérios de seleção dos itens mais representativos.
Foram considerados os dois itens mais representativos de cada fator para cada banco
de dados. Os itens escolhidos (variável substituta) tinham carga fatorial acima de 0,50 e
diferença entre fatores de pelo menos 0,15.
Nesse caso, se os itens mais representativos de cada banco de dados não fossem os
mesmos, deveriam ser incluídos os itens representativos dos dois bancos de dados. Para cada
fator considerado no modelo internacional deveriam existir dois itens independentemente da
quantidade de fatores indicados no resultado da análise fatorial Quando um item fosse
representativo tanto para a mentoria quanto para a liderança não havia necessidade de garantir
a permanência dos dois itens por dimensão original.
6. Realização da limpeza do banco de dados
Nessa etapa foram retirados do banco de dados todos os itens desconsiderados nas
análises anteriores.
71
7. Realização de análise fatorial exploratória
Foram usadas a extração de componentes principais e a rotação ortogonal (Varimax)
para o novo banco de dados. Nesse caso, foram analisados, mais uma vez, os itens que
deveriam ficar ou sair utilizando os mesmos critérios anteriormente descritos.
Após a execução dos 7 passos, acima citados, permaneceram os seguintes itens do
questionário original no instrumento reduzido:
a) Mentoria (17 itens)
Itens: 6Y02, 6S04, 6Q06, 6X08, 6T13, 6Y19, 6P22, 6V34, 6V43, 6X49, 6T64, 6R77,
6R81, 6U83, 6U85, 6U87, 6U89.
b) Liderança Transacional, Transformacional e Transformacional - Transacional
(21 itens): 1A01, 2E03, 1B05, 1B07, 2D20, 2C23, 1A26, 1B29, 1B44, 2F50, 2C56,
1B59, 2E78, 2F80, 1A88, 2D90, 4J92, 4H93, 4J95, 4I97, 4H98.
c) Liderança Servidora (12 itens)
Itens: 5L15, 5M18, 5N21, 5024, 5M33, 5N36, 5O39, 5M48, 5N54, 5K57, 5K66, 5L69
d) Laissez Faire (2 itens)
Itens: 3G09, 3G14
Através deste processo de análise fatorial foi obtida a redução do número de itens do
questionário. De 99 itens no questionário original, o instrumento de pesquisa construído ficou
com 52 itens, abordando os temas de liderança e mentoria, expressando assim os elementos
necessários para o instrumento de coleta de dados. No APÊNDICE B é encontrada a
evidência desse processo de análise dos dados para a construção do questionário final.
A próxima seção abordará o método de coleta de dados.
3.8 Método de coleta de dados
O método de coleta de dados, apresentado a seguir, inclui a descrição do instrumento
de pesquisa construído e o processo de coleta de dados. A seqüência em que os dados foram
coletados é a mesma em que os temas vêm sendo apresentados, desde a introdução na
formulação das perguntas de pesquisa, ou seja, mentoria, liderança, mentoria x liderança e
variáveis demográficas.
A seguir será apresentada a descrição do instrumento de pesquisa construído, utilizado
para a coleta de dados.
72
3.8.1 Instrumento de pesquisa construído
O instrumento de pesquisa construído, para fins da coleta de dados, ficou dividido em
três partes. A primeira parte está relacionada ao tema mentoria. Esta seção é composta de
questões abertas e fechadas. As questões abertas, diferentemente das questões fechadas,
caracterizam-se por perguntas ou afirmações que levam o participante a responder com frases
ou orações (RICHARDSON et al, 1999).
Nesse instrumento, as questões abertas visam à descrição de aspectos da relação
mentor-mentorado. Isto significa caracterizar o perfil do mentor e compreender os principais
impactos positivos percebidos no relacionamento de mentoria.
As questões fechadas do questionário visam identificar a importância e a freqüência
dos comportamentos, valores e atitudes percebidos no mentor. Para todas as questões fechadas
foi utilizada a escala de Likert de cinco pontos, graduada num contínuo que varia de 1 a 5.
A segunda parte está relacionada ao tema liderança. Segue a mesma estrutura da
primeira parte com questões abertas e fechadas. As questões abertas visam à descrição de
aspectos da relação líder-liderado. Isto significa caracterizar o perfil do chefe imediato (líder)
e compreender os principais impactos positivos percebidos no relacionamento de liderança.
As questões fechadas visam identificar a importância e a freqüência de uso dos
comportamentos, valores e atitudes percebidos no chefe imediato (líder). Para tais questões
foi utilizada a escala de Likert de cinco pontos, graduada num contínuo que varia de 1 a 5.
Finalmente a terceira seção encerra o questionário com questões demográficas e uma
auto-avaliação sobre os traços de personalidade predominantes (APÊNDICE C). O objetivo
dessa seção é caracterizar o perfil dos respondentes da pesquisa.
Com o instrumento de pesquisa definido, pode-se partir para a coleta de dados. Esse
questionário final, com as modificações feitas baseadas nas sugestões, críticas e dúvidas
levantadas durante o estudo piloto exploratório, é apresentado no APÊNDICE D.
Na próxima seção será apresentado o processo de coleta de dados.
3.8.2 Processo de coleta de dados
O processo de coleta de dados teve início com a solicitação aos diretores das
73
respectivas empresas para a liberação e autorização do desenvolvimento desta pesquisa. Além
dessa conversa com a direção, foi também discutida com as áreas de Recursos Humanos a
metodologia adotada para a sensibilização da população pesquisada, bem como a própria
sistemática de coleta de dados.
O convite à população para participação dessa pesquisa foi feito de diversas formas.
Foram utilizados e-mails e cartazes afixados em quadros de avisos, dispostos em áreas
estratégicas de grande circulação. Isto tudo acrescido do convite verbal, personalizado, que o
pesquisador fez, em função do seu livre acesso às empresas estudadas.
A pesquisa foi desenvolvida utilizando o questionário previamente testado. O próprio
pesquisador fez a aplicação do questionário junto à amostra por acessibilidade definida, isto é,
junto aos funcionários que se disponibilizaram voluntariamente a participar desse estudo.
Os dois tipos de aplicação (individual e coletiva) do questionário foram empregados.
A escolha entre um tipo e outro de aplicação foi em função da disponibilidade do respondente
e das condições oferecidas pelas empresas. Em qualquer caso, foi assegurado o sigilo das
informações e o anonimato dos respondentes.
Na aplicação individual, o pesquisador, após a exposição dos motivos da pesquisa e a
leitura das instruções de preenchimento do questionário, deixava com o respondente o
instrumento de coleta de dados. Ficava acordado um prazo máximo de cinco dias úteis para a
devolução do questionário preenchido, o que por vezes não foi cumprido.
Na aplicação coletiva, o pesquisador fez grupos com no máximo 50 respondentes. Para
isso foi agendado o auditório de cada empresa e desenvolvido um processo efetivo de
comunicação sobre a pesquisa.
O tempo para o preenchimento do questionário girava em torno de uma hora a duas
horas, dependendo do público e do horário realizado. Na LG.Philips, foi possível realizar a
pesquisa dentro do horário de trabalho. Na Vishay, o questionário foi aplicado fora da jornada
de trabalho. Para estimular a participação dos funcionários da Vishay foram sorteados brindes
(cafeteira, relógio, aparelho de jantar, ferro e equipamento de DVD) entre os respondentes.
O processo para a coleta de dados compreendeu um período aproximado de 15 dias
para o levantamento dos dados e mais quarenta dias para o processamento (digitação). Para tal
processamento, foi criado um banco de dados no excel com todas as variáveis estudadas,
assim como os dados demográficos dos respondentes. Tanto a aplicação do questionário,
quanto o processamento dos dados foi realizado pelo próprio pesquisador.
Na seção seguinte será descrito o procedimento para a análise dos dados.
74
3.9 Análise dos dados
Os dados coletados no instrumento de pesquisa foram analisados através de diversas
ferramentas. Essa análise envolve a redução dos dados a um tamanho administrável, busca de
padrões, desenvolvimento de índices e aplicação de técnicas estatísticas (COOPER &
SCHINDLER, 2004).
A análise dos dados, nessa pesquisa, constou de duas partes. A primeira parte relativa
às questões abertas do questionário com uma abordagem mais qualitativa. A segunda parte,
em função das questões fechadas do instrumento de pesquisa, teve a predominância de uma
avaliação quantitativa.
As ferramentas usadas nessa pesquisa para a avaliação dos dados coletados foram:
análise exploratória de dados; análise de conteúdo, testes de hipóteses; correlação e análise
fatorial. Para a realização desses estudos foram utilizados os aplicativos Excel, Minitab versão
15 e SPSS 12. A seguir será apresentado o processo de análise exploratória dos dados.
3.9.1 Análise exploratória dos dados (AED)
Nesta seção, será focada a análise exploratória de dados (AED) na perspectiva da
estatística descritiva. A AED simplifica a tarefa de descobrir o máximo sobre os dados,
fornecendo uma objetividade e um conjunto de ferramentas de busca de evidências e padrões
(COOPER & SCHINDLER, 2004).
Nesta pesquisa a estatística descritiva será adotada como procedimento para agrupar os
dados coletados em tabelas de freqüência; avaliar medidas de tendência central através da
média, mediana e moda; avaliar medidas de dispersão por meio do desvio-padrão e da
variância, e analisar gráficos com os histogramas, paretos e os gráficos de caixa (box-plot).
De modo geral o uso da estatística descritiva é bastante amplo nos estudos científicos.
Neste trabalho também será muito empregada. Como exemplo dessa aplicação, destaca-se a
caracterização do perfil do mentor, do líder e dos respondentes. Isto significa tabular,
representar e descrever alguns aspectos como gênero, idade, nível educacional, relativos ao
mentor, ao líder e ao respondente.
Em seguida será tratada a análise de conteúdo.
75
3.9.2 Análise de conteúdo
A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas e procedimentos metodológicos,
aperfeiçoados continuamente e empregados em diversas comunicações, mensagens e
discursos. O objetivo da análise de conteúdo é realizar inferências, baseada numa lógica
explicitada, sobre os discursos cujos aspectos foram identificados e sistematizados através de
um processo de localização-atribuição de traços de significação (RICHARDSON et al, 1999).
No presente estudo, a análise de conteúdo foi aplicada para avaliação das respostas às
perguntas abertas do questionário. Por exemplo, “quais os impactos percebidos na relação de
mentoria?”. Nesse sentido, um sistema de categorias foi estabelecido visando obter
indicadores que permitissem a inferência de conhecimentos relativos à percepção dos
respondentes face ao assunto pesquisado.
O processo empregado para esta análise de conteúdo foi inspirado em Bardin (1977).
Procurou-se desmontar a estrutura e os elementos do conteúdo com vistas a esclarecer suas
diferentes características e significação. Foi feito um recorte dos conteúdos em elementos que,
em seguida, foram agrupados em torno de categorias. Tais elementos constituíram as unidades
de análise, palavras, que se referiam a temas (valores, atitudes, comportamentos), e que foram
avaliados em função de sua situação no conteúdo e do sentido e valor atribuídos. Utilizou-se
nesse processo, de uma leitura psicanalítica do “não-dito” e das “contradições” existentes.
Após ter agrupado os elementos dos conteúdos em categorias, o pesquisador construiu
histogramas com a distribuição de freqüências.
Na próxima seção será discutido o uso de testes de hipóteses.
3.9.3 Testes de hipóteses
Os testes de hipóteses têm como objetivo fazer a inferência dos dados coletados,
determinando a acuidade de suas hipóteses. Há dois tipos de testes de hipóteses, os
paramétricos e os não-paramétricos. Os testes paramétricos são mais fortes porque seus dados
são contínuos e originados de medições de intervalo e de razão. Já os testes não paramétricos
são adotados com dados discretos, nominais e ordinais (COOPER & SCHINDLER, 2004).
76
Esta pesquisa, mesmo não possuindo hipóteses formais, trata-se de um estudo
comparativo de dois constructos e portanto, os testes de hipóteses serão empregados. Dentre
os testes existentes, serão usados o Chi-Square, o Mann-Whitney Test e o two-sample t.
Neste trabalho, para as perguntas do questionário cujas respostas são dados discretos,
empregar-se-á o teste Chi-Square. Esse teste “é uma estatística não-paramétrica, usada
freqüentemente para tabulação cruzada ou tabelas de contingência” (COOPER &
SCHINDLER, 2004, p.415). Como ilustração, pode-se verificar a significância entre o perfil
do mentor e o perfil de líder.
Para efeito de comparação de duas médias independentes (por exemplo: mentoria ideal
x liderança ideal) foi adotado o teste paramétrico two-sample t. Vale salientar que “os testes
não-paramétricos são os únicos tecnicamente corretos para usar com dados ordinais, embora
os testes paramétricos algumas vezes sejam empregados nesse caso” (COOPER &
SCHINDLER, 2004, p. 398). Nesse sentido, um outro teste adotado foi o Mann-Whitney Test.
O Mann-Whitney Test “é usado com duas amostras independentes se os dados forem
pelo menos ordinais. É uma alternativa para o teste t sem as suposições de limitação desse
último” (COOPER & SCHINDLER, 2004, p.589). Neste trabalho, um exemplo dessa
aplicação pode ser a análise da questão norteadora “Quais são as relações entre o modelo
“ideal” de mentoria e o “ideal” de liderança percebidos pelos respondentes?”
Na próxima seção será focada a análise fatorial.
3.9.4 Análise fatorial
A análise fatorial é uma técnica estatística multivariada que, a partir da estrutura de
dependência existente entre as variáveis de interesse, permite a criação de um conjunto menor
de variáveis obtidas como função das variáveis originais. Além disso, é possível saber o
quanto cada fator está associado a cada variável e o quanto o conjunto de fatores explica da
variabilidade geral dos dados originais (ARTES, 1998).
Neste estudo, a análise fatorial foi adotada para caracterizar os modelos percebidos de
mentoria e de liderança, pelos respondentes, confrontando-os com os respectivos modelos
internacionais. Isto porque a análise fatorial visa descobrir os constructos implícitos que
explicam a variância, através da carga fatorial extraída (COOPER & SCHINDLER, 2004).
77
A seleção do número de fatores na análise fatorial não é uma tarefa simples. Ao
decidir por um número de fatores muito reduzido, as estruturas importantes existentes nos
dados podem não ser identificadas. Entretanto, um número elevado pode causar problemas de
interpretabilidade dos fatores. Como orientação geral, deve-se adotar um compromisso entre o
número de fatores (o menor possível) e a sua interpretabilidade (HAIR et al, 1995). Em
situações práticas é comum a comparação de soluções com um número diferente de fatores e a
posterior escolha baseada no bom senso do pesquisador (ARTES, 1998).
Foi usada a análise de componentes principais para obter as soluções dos fatores. Além
disso, foi adotado o método de rotação ortogonal (Varimax), que minimiza o número de
variáveis que cada agrupamento terá. Este método simplifica a interpretação dos fatores
(HAIR et al, 1995).
Como critério de validação dos resultados obtidos na análise fatorial, foram realizados
os testes Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e de Esfericidade de Bartlett. Estes testes indicam qual
é o grau de suscetibilidade ou o ajuste dos dados à análise fatorial, isto é, qual é o nível de
confiança que se pode esperar dos dados quando do seu tratamento pelo método multivariado
de análise fatorial seja empregada com sucesso (HAIR et al, 1995).
Nesta etapa, foi estabelecido como fator representativo todo item que apresentasse
eigenvalue acima de 1,00. Para cada um desses fatores selecionados foi definido o item mais
representativo. Este item tinha carga fatorial acima de 0,50 e diferença entre fatores de pelo
menos 0,15.
Após este processo, foram avaliadas as medidas de confiabilidade. Para a consistência
interna, o coeficiente de correlação utilizado foi o alpha de Cronbach.
O quadro 1 sintetiza o processo de análise de dados adotado neste estudo.
78
MENTORIA x
LIDERANÇA
LIDERANÇA
MENTORIA
Questão Norteadora
AED
Análise
Conteúdo
ChiSquare
MannTwoWhitney sample t
Análise
Fatorial
2.1.2.1
Perfil do mentor
x
x
2.1.2.2
Principais impactos
percebidos
x
2.1.2.3
Modelo ideal
x
x
2.1.2.4
Modelo da prática
x
x
2.1.2.5.a
Modelo ideal x
Modelo Internacional
x
2.1.2.5.b
Modelo da Prática x
Modelo Internacional
x
2.2.2.1
Perfil do líder
x
2.2.2.2
Principais impactos
percebidos
x
2.2.2.3
Modelo ideal
x
x
2.2.2.4
Modelo da prática
x
x
2.2.2.5.a
Modelo ideal x
Modelo Internacional
x
2.2.2.5.b
Modelo da Prática x
Modelo Internacional
x
2.3.1
Perfil mentor x perfil
do líder
x
x
2.3.2
Impactos Percebidos
Mentoria x Liderança
x
x
2.3.3
Relação entre Modelos
ideal
x
x
x
2.3.4
Relação entre Modelos
da prática
x
x
x
x
x
x
Quadro 1: Resumo da estrutura de análise dos dados
Na próxima seção serão apresentados os limites e limitações desta pesquisa.
3.10 Limites e limitações da pesquisa
Todo trabalho científico possui limites e limitações. Esta pesquisa, apesar de trazer
importantes contribuições no campo teórico-empírico para os estudos sobre mentoria e
liderança no Brasil; não foge a regra. Nesse sentido, alguns limites e limitações deste trabalho
serão destacados a seguir.
A bibliografia consistiu numa limitação porque quase todo acervo sobre o assunto é de
origem internacional; raros são os estudos acadêmicos brasileiros nesse campo. Além disso,
por vezes, a dificuldade/impossibilidade de se obter a obra original implicou na consulta e
79
citação do texto por meio de autores comentaristas. Não obstante, tais artigos permitiram uma
base teórica substancial da literatura internacional vigente para uma análise mais eficaz dos
comportamentos, atitudes e valores dos mentores e líderes.
O modelo de pesquisa adotado - cross-sectional foi outra limitação. Apesar desse tipo
de estudo fornecer dados que permitem grandes interpretações da realidade, um modelo de
pesquisa longitudinal seria capaz de fornecer dados ainda mais significativos.
O fato de ser estudo de casos é também uma limitação. Nesta pesquisa, mesmo tendo
um alto índice de participação das duas empresas, o que possibilitou o uso de diversas
análises estatísticas sofisticadas, não se deve fazer inferências com os resultados,
generalizando as conclusões para outras empresas.
O tamanho do questionário foi também uma outra limitação da pesquisa. Cada
funcionário respondeu em média 52 itens, 6 vezes, totalizando 312 questões. Além desses
itens referentes aos modelos de mentoria e de liderança, foram acrescentados mais 14 itens de
outras partes do questionário, perfazendo um total de 326 questões. Portanto, o tamanho do
questionário pode ter influenciado nas respostas finais, de alguns funcionários, em
conseqüência da fadiga.
O reduzido número de itens usados nas dimensões do big five pode ser percebido
também como uma limitação deste estudo. Se por um lado essa condição facilita a coleta dos
dados; por outro, traz impacto para a consistência interna do instrumento. Respaldado pelos
achados de Gosling et al (2003), foi utilizado esse modelo, principalmente porque o objetivo
do uso do big five é de caracterizar o perfil dos respondentes.
As pressões do ambiente de trabalho, a jornada de trabalho intensa e a falta de um
momento mais propício para a aplicação dos questionários, pode ter constituído em outra
limitação do estudo. Isto pode ter influenciado na participação dos funcionários na pesquisa;
com o retorno de um menor número de respostas.
Por fim, a implicação do autor na pesquisa também se constituiu em outra limitação.
Fundamentado nos argumentos apresentados por René Barbier (1985), face aos diversos
níveis de implicação (psicoafetiva, histórico-existencial e estrutural-profissional), torna-se
evidente a impossibilidade de neutralidade científica. Isto, porém, não invalida toda
metodologia empregada para coleta, análise e discussão dos dados, haja visto o
reconhecimento da implicação e sua análise (causas e conseqüências) na e para a pesquisa
O próximo capítulo apresentará os resultados e a discussão destes resultados.
80
4
Resultados
Este capítulo consiste na apresentação e discussão dos resultados do estudo. Antes,
porém, será feita a caracterização dos respondentes desta pesquisa. A finalidade desta
descrição é permitir, tanto quanto necessário, um contraponto entre respostas (resultados) e
respondentes (características).
4.1 Caracterização dos respondentes
O universo pesquisado compreendeu duas indústrias multinacionais do Recife. Da
convocação realizada aos funcionários destas Organizações, obteve-se uma participação
maciça (162 funcionários - 96%) da LG.Philips e uma participação mais discreta (109
funcionários - 25%) da Vishay, conforme ilustra o gráfico 1 – Respondentes da Pesquisa.
Isto ocorreu, basicamente, devido a dois fatores. Primeiro, em função do plano de
produção, a direção da LG.Philips conseguiu liberar todos os funcionários para responderem o
questionário durante a jornada de trabalho. Essa condição não foi possível obter na Vishay.
Em segundo lugar, o pesquisador atuava na LG.Philips, tendo acesso direto e contínuo aos
funcionários desta empresa.
Respondentes da Pesquisa
120
200
100
80
60
100
%
Frequência
150
40
50
20
0
LG.Philips
Vishay
Frequência
162
109
%
95
25
Gráfico 1: Respondentes da pesquisa
0
Empresas
81
O perfil dos respondentes será apresentado por meio de indicadores comparativos.
Esses indicadores compreendem as seguintes dimensões: idade, gênero, tempo de trabalho,
cargo, escolaridade, formação e traços de personalidade. O teste não-paramétrico Chi-Square
também foi realizado para validar estatisticamente os achados da análise descritiva gráfica.
4.1.1
Idade
Os respondentes da Vishay são ligeiramente mais velhos do que os da LG.Philips.
Comparativamente, o maior número de respondentes da Vishay (35 funcionários - 22%)
encontrava-se na faixa de 31 a 35 anos, enquanto que na LG.Philips (57 funcionários - 36%)
estão entre 25 e 30 anos, conforme ilustra o gráfico 2. Além disso, a comparação da média,
mediana e moda das idades dos dois grupos, mostrada no quadro 2, reforça a idéia de que, os
funcionários da Vishay são levemente mais velhos do que os da LG.Philips.
Idade dos Respondentes
60
40
%
Frequência
50
30
20
10
0
LG.Philips
Vishay
% LG.Philips
% Vishay
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Anos
<25
25-30
31-35
36-40
>40
16
57
52
16
21
9
19
35
21
25
10
35
32
10
13
6
12
22
13
15
Gráfico 2: Idade dos respondentes
Idade dos Respondentes (anos)
Média
Mediana
Moda
LG.Philips
Vishay
33
31
30
36
35
35
Quadro 2: Comparativo das idades dos respondentes
82
Com o intuito de comparar estatisticamente a proporção das idades dos respondentes
das empresas estudadas, foi realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o
teste, como o p-value (0,004) é menor do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula
(Ho) deve ser rejeitada. Esse resultado comprova a avaliação gráfica realizada. Em outras
palavras, isso implica dizer que há evidências significativas de que a faixa etária dos
respondentes das duas empresas estudadas seja diferente.
4.1.2
Gênero
Enquanto os respondentes da LG.Philips são na maioria do gênero feminino (91
funcionárias – 56%), na Vishay a distribuição demonstra um leve predomínio do gênero
masculino (60 funcionários – 55%), conforme ilustra o gráfico 3 – Gênero dos Respondentes.
Esse resultado deve estar relacionado com as especificidades de cada empresa no que compete
aos produtos desenvolvidos e as habilidades necessárias para atuação na linha de produção.
Gênero dos Respondentes
50
80
Frequência
60
40
60
30
40
20
20
0
%
100
10
Masculino
Feminino
LG.Philips
71
91
Vishay
60
49
% LG.Philips
44
56
% Vishay
55
45
0
Gênero
Gráfico 3: Gênero dos respondentes
Com o intuito de comparar estatisticamente a proporção dos gêneros dos respondentes
das empresas estudadas, foi realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o
teste, como o p-value (0,070) é maior do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula
(Ho) deve ser aceita.
83
Isso implica dizer que não há evidências significativas de que o gênero dos
respondentes das fábricas estudadas seja diferente. Em outras palavras, no que se refere a
gênero, as duas empresas possuem o mesmo perfil, apesar da diferença gráfica apontada e das
características distintas da linha de produção de cada indústria.
4.1.3
Tempo de trabalho
A distribuição do tempo de trabalho dos respondentes desta pesquisa tem praticamente
o mesmo comportamento, conforme ilustra o gráfico 4 – Tempo de Trabalho dos
Respondentes. Observa-se que a maior concentração (49%) dos respondentes de cada empresa
(LG.Philips – 79 funcionários e Vishay – 53 funcionários) está no período entre 5 a 10 anos.
Dois fatores contribuem para isso: primeiro, a cultura organizacional das duas empresas
possui como elemento comum o baixo turnover. Segundo, a implantação dessas fábricas no
Recife data da mesma época (1996); ambas englobando no seu quadro pessoal exfuncionários e funcionários transferidos de outras unidades do grupo mãe (Philips).
Tempo de Trabalho dos Respondentes
60
80
50
40
60
30
40
20
20
0
%
Frequência
100
10
<5
5-10
10-15
>15
LG.Philips
40
79
38
5
Vishay
35
53
15
6
% LG.Philips
25
49
23
3
% Vishay
32
49
14
6
0
Anos
Gráfico 4: Tempo de trabalho dos respondentes
Com o intuito de comparar estatisticamente a proporção do tempo de trabalho dos
respondentes, foi realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como
o p-value (0,311) é maior do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve
ser aceita. Esse resultado comprova a avaliação gráfica realizada. Isso implica dizer que não
84
há evidências significativas de que o tempo de trabalho dos respondentes das empresas
estudadas seja diferente.
4.1.4
Cargo
O cargo dos respondentes das empresas estudadas apresenta similaridades, apesar de
que a comparação entre cada categoria, conforme ilustra o gráfico 5 – Cargo dos
Respondentes, sugere diferenças significativas. A especificidade das empresas deve ser o fato
causador das diferenças encontradas na análise dos cargos. Enquanto a LG.Philips é
caracterizada como uma fábrica montadora de produtos com um maior número de
funcionários na área operacional (124 operadores – 77%), a Vishay mantém uma distribuição
mais diversificada de funções (51 operadores – 47%), devido às atividades realizadas (por
exemplo: projeto & desenvolvimento, vendas, marketing, suporte ao cliente).
Cargo dos Respondentes
140
80
60
100
80
40
%
Frequência
120
60
40
20
20
0
Operador
Analista
Técnico
Auxiliar
ADM
Assistent
e
Gerente
Outros
124
9
7
4
6
4
8
Vishay
51
11
10
8
6
5
18
% LG.Philips
77
6
4
2
4
2
5
% Vishay
47
10
9
7
6
5
17
LG.Philips
0
Cargo
Gráfico 5: Cargo dos respondentes
Com o intuito de comparar estatisticamente a proporção do cargo dos respondentes,
foi realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value
(0,000) é menor do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser
rejeitada. Esse resultado comprova a avaliação gráfica realizada. Isso implica dizer que há
evidências significativas de que o cargo dos respondentes nas duas empresas seja diferente.
85
4.1.5
Escolaridade
A escolaridade dos respondentes das duas Organizações é semelhante, apesar da
comparação entre cada categoria sugerir diferenças significativas, conforme ilustra o gráfico 6.
Percebe-se que o segundo grau é o nível de instrução que concentra o maior número de
respondentes. Na LG.Philips há 109 funcionários (67%) nesta faixa, e na Vishay há 52
funcionários (48%). Isto ocorre porque o segundo grau é o requisito mínimo para ingressar
nessas empresas. Além disso, a atividade operacional tem predominância nas duas fábricas
estudadas, com maior intensidade na LG.Philips por se tratar de uma montadora de produtos.
Frequência
100
80
60
40
20
0
1º Grau
2º Grau
Técnico
Graduação
PósGraduação
LG.Philips
2
109
25
16
10
Vishay
3
52
12
29
13
% LG.Philips
1
67
15
10
6
% Vishay
3
48
11
27
12
80
70
60
50
40
30
20
10
0
%
Escolaridade dos Respondentes
120
Gráfico 6: Escolaridade dos respondentes
Com o intuito de comparar estatisticamente a proporção da escolaridade dos
respondentes, foi realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como
o p-value (0,001) é menor do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve
ser rejeitada. Esse resultado comprova a avaliação gráfica realizada. Isso implica dizer que
há evidências significativas de que a escolaridade dos respondentes das empresas estudadas
seja diferente, sendo muito influenciada pelo tipo de cargo existente nas duas Organizações.
4.1.6
Formação
86
O tipo de formação dos respondentes está associado ao nível de escolaridade exigido,
assim como, ao ramo de negócio das empresas (indústrias na área de tecnologia – eletrônica).
Nesse caso, são percebidas semelhanças nos tipos de formação dos funcionários, ao mesmo
tempo que são percebidas diferenças significativas em cada categoria, conforme ilustra o
gráfico 7 – Formação dos Respondentes.
A maioria dos funcionários não possui uma formação em função de terem apenas o
segundo grau, atuando por sua vez como operadores de produção. Na LG.Philips há 111
funcionários (69%) nesta condição, e na Vishay há 55 funcionários (51%). A formação que se
destaca é na área de exatas, com 28 funcionário da LG.Philips (17%) e 25 funcionários (23%)
da Vishay, devido ao foco de atuação dessas empresas. Vale destacar que a proporção desta
distribuição apresenta-se graficamente diferente. Isso deve ser proveniente da especificidade
de cada empresa, conforme mencionado nos itens anteriores. Ou seja, enquanto a LG.Philips
caracteriza-se por ser uma fábrica montadora de produtos, a Vishay desenvolve e fabrica
produtos, prestando serviços associados aos Clientes.
Formação dos Respondentes
120
80
%
Frequência
100
60
40
20
0
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Nenhuma
Formação
111
Humanas
Exatas
Sáude
LG.Philips
13
28
10
Vishay
27
25
2
55
% LG.Philips
8
17
6
69
% Vishay
25
23
2
51
Gráfico 7: Formação dos respondentes
Com o intuito de comparar estatisticamente a proporção da formação dos
respondentes, foi realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como
o p-value (0,000) é menor do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve
ser rejeitada. Esse resultado comprova a avaliação gráfica realizada. Isso implica dizer que
há evidências significativas de que a formação dos respondentes das empresas estudadas
seja diferente.
87
4.1.7
Traços de Personalidade
Os traços de personalidade dos respondentes foram medidos pelo teste Big Five. Antes
da análise das respostas, foi realizado estudo da consistência interna do instrumento por meio
do coeficiente alfa de Cronbach.
Os resultados desse estudo, conforme mostra o gráfico 8 – Consistência Interna do Big
Five, apresentam valores do coeficiente alpha de Cronbach abaixo de 0,50. Por exemplo, a
dimensão agradabilidade obteve um alfa de Cronbach de 0,11 junto aos respondentes da
LG.Philips e um índice de 0,439 junto aos respondentes da Vishay.
Nesse sentido, Kelley (1927 apud Richardson, 1999), admite que para se tomar
decisões a respeito de grupos (atitudes, rendimentos, etc) é necessário um coeficiente de
confiabilidade não inferior a 0,50. Para Hair et al (1998), em ciências sociais o índice de
consistência interna de um instrumento não deve ser inferior a 0,70. Desse modo, torna-se
inviável a análise das respostas e a descrição dos traços de personalidade dos respondentes.
Alguns fatores podem ter contribuído para a obtenção desses resultados. O reduzido
número de itens do instrumento, a extensão do questionário envolvendo outros constructos; o
entendimento conceitual dos itens, o tempo para responder o questionário e o horário/local em
que foi realizada a pesquisa.
Nessa perspectiva, o pré-teste desse instrumento poderia ter minimizado parte destas
variáveis intervenientes. No entanto, como se tratava de um estudo apenas para caracterização
dos respondentes não foi dada qualquer prioridade, já que o foco da pesquisa são os
constructos mentoria e liderança.
Consistência Interna do Big Five
Alpha de Cronbach
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Extroversão
Agradabilidade Conscientização
Neuroticismo
Abertura a
experiência
LG.Philips
0,481
0,11
0,504
0,399
0,299
Vishay
0,435
0,439
0,463
0,506
0,402
Dimensões do Big Five
Gráfico 8: Consistência interna do Big Five
88
A próxima seção diz respeito à caracterização dos resultados.
4.2 Caracterização dos resultados
Para apresentação dos resultados será adotada a mesma estrutura dos capítulos
anteriores. Isto significa dizer que as próximas seções serão divididas pelos temas – mentoria,
liderança e mentoria x liderança.
Cada questão norteadora será respondida através de uma sistemática específica de
análise de dados. É importante ressaltar que esse estudo procurou apenas identificar as
relações entre as funções de mentoria e os estilos de liderança transacional, transformacional e
servidora. Não foi objeto dessa pesquisa procurar estabelecer causalidade entre tais variáveis.
O item seguinte tratará dos resultados referentes a mentoria.
4.2.1 Mentoria
Esta seção apresentará e discutirá os resultados relacionados a: o perfil do mentor
considerado mais importante, os principais impactos percebidos da mentoria, o modelo
“ideal”, o modelo “da prática”, as relações entre o modelo “ideal” e o “internacional”, e as
relações entre o modelo “da prática” e o “internacional”.
4.2.1.1 Perfil do mentor
Os dados relativos ao mentor considerado mais importante (tipo de relação, idade,
gênero, escolaridade, formação e tempo de relação) serão apresentados e discutidos a seguir
com o intuito de caracterizar o perfil do mentor. Para isso foram adotadas a AED - análise
exploratória de dados (estatística descritiva) e o teste de hipóteses não-paramétrico - ChiSquare. A análise destes resultados visa responder à questão norteadora 2.1.2.1.
89
4.2.1.1.1 Tipo de relação
No que diz respeito ao tipo de relação com o mentor considerado mais importante, os
respondentes identificaram diversas categorias. Conforme apresentado no gráfico 9 – Tipo de
Relação com o Mentor, percebe-se que o chefe imediato para 62 respondentes - 23% foi a
categoria mais representativa; seguido por amigo (60 respondentes - 22%), pai (52
respondentes - 19%), mãe (48 respondentes - 18%), irmão(ã) (13 respondentes - 5%),
esposo(a) (9 respondentes - 3%) e outros com menor expressividade (27 respondentes - 10%).
Tipo de Relação com o Mentor
25
70
60
20
40
15
30
10
%
Frequência
50
20
5
10
0
Chefe
Amigo(a)
Pai
Mãe
Outros
Irmão(ã) Esposo(a
Frequência
62
60
52
48
27
13
9
%
23
22
19
18
10
5
3
0
Relação
Gráfico 9: Tipo de relação com o mentor
Estes resultados confirmam os achados de Scandura (1998) quando afirma que não há
consenso na caracterização de um mentor. Algumas vezes o supervisor imediato é o mentor.
Em outras situações, como sugerem Kram (1988) e Clutterbuck & Sweeney (1999), os
mentores também podem ser vistos como indivíduos de diferentes organizações. Podem ser
amigos críticos, guias que se responsabilizam pelo avanço da carreira e do desenvolvimento
de um outro indivíduo fora do relacionamento chefe-subordinado.
Os resultados também revelam uma grande importância dada à relação familiar.
Enriquez (1991) apresenta argumentos que podem explicar esse fenômeno. Segundo o autor
(1991, p 61.), “para constituição do grupo, são necessárias, de um lado, a presença de um
chefe, de outro uma ‘estrutura libidinal’, unindo os membros do grupo ao chefe (...) Não pode
haver grupo sem pai”. Nessa perspectiva, os achados sugerem pensar a relação de mentoria
como processo de identificação e/ou retomada das relações (funções) paterna e fraterna.
90
Nessa linha de pensamento, Kehl (2000, p.17) afirma que “o outro, o semelhante – a
começar pelo irmão – contribui decisivamente para nos estruturar. Mas antes disso, a relação
entre igualdade e fraternidade associa-se inevitavelmente ao período de terror.” Com tais
argumentos, compreende-se a relevância da identificação na relação de mentoria.
Com o intuito de comparar estatisticamente o tipo de relação com o mentor evocado,
foi realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value
(0,216) foi maior do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser aceita.
Isso implica dizer que não há evidências significativas de que o tipo de relação com o
mentor identificado, pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
4.2.1.1.2 Idade
O mentor considerado mais importante é normalmente mais velho do que o mentorado,
caracterizando diversas faixas etárias. De acordo com gráfico 10 – Idade do Mentor, o maior
número de mentores encontrava-se na faixa de 47 a 57 anos (74 mentores - 27%), enquanto
que 87% dos respondentes estão abaixo dos 40 anos. Além disso, comparando a média e a
moda das idades entre mentores e mentorados, conforme ilustra o quadro 3, evidencia-se a
afirmativa de que o mentor é geralmente mais velho do que o mentorado.
Idade do Mentor
80
30
70
25
20
50
40
15
30
10
20
5
10
0
Frequência
%
%
Frequência
60
47-57
36-46
58-68
25-35
69-79
>79
<25
74
64
56
46
22
7
2
27,3
23,6
20,7
17,0
8,1
2,6
0,7
Gráfico 10: Idade do mentor
0
Idade
91
Idade (anos)
Média
Moda
Mentor
Mentorado
importante (Respondente)
50
34
60
30 e 35
Quadro 3: Comparativo entre as idades do mentor importante e do mentorado respondente
Estes resultados confirmam os achados de Levinson et al, (1978) e Kram (1988)
quando admitem que os mentores são geralmente diversos anos mais velhos do que o
mentorado. Isso porque se trata de uma pessoa com mais experiência e conhecimento no
mundo em que o jovem mentorado está entrando.
Com o intuito de comparar estatisticamente as idades dos mentores evocados, foi
realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,072)
é maior do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser aceita. Isso
implica dizer que não há evidências significativas de que a faixa etária dos mentores
identificados, pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
4.2.1.1.3 Gênero
Para os respondentes, o mentor mais importante é geralmente do gênero masculino.
Tem-se um índice de 65% de mentores do gênero masculino (177 mentores) e 35% do gênero
feminino (94 mentoras), conforme ilustrado no gráfico 11 – Gênero do Mentor.
70
180
60
150
50
120
40
90
30
60
20
30
10
0
Masculino
Feminino
Frequência
177
94
%
65,3
34,7
Gráfico 11: Gênero do mentor
%
Frequência
Gênero do Mentor
210
0
Gênero
92
Estes resultados confirmam os achados de Appelbaum et al, (1994) e de Gibson
(2004) quando admitem que tradicionalmente, mentoria era um fenômeno dominado pelos
homens. No entanto, recentemente, mulheres têm iniciado esses relacionamentos. Mesmo
assim, a diferença de gênero em mentoria é um tema polêmico, questionável e controverso.
Com o intuito de comparar o gênero dos mentores evocados, foi realizado o teste nãoparamétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,322) é maior do que o
nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser aceita. Isso implica dizer que
não há evidências significativas de que o gênero dos mentores identificados, pelos
respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
4.2.1.1.4 Escolaridade
No tocante a escolaridade do mentor considerado mais importante, os respondentes
identificaram diversos níveis. Mentores com o segundo grau obtiveram o maior índice (32% 86 mentores), seguido pelos demais níveis de escolaridade – graduação (30% - 81 mentores),
primeiro grau (17% - 45 mentores), pós-graduação (10% - 27 mentores), técnico (10% - 26
mentores) e analfabeto (2% - 6 mentores), conforme ilustrado no gráfico 12.
35
30
25
20
15
10
5
0
Frequência
80
60
40
20
0
2º Grau
Graduação
1º Grau
Pósgraduação
Técnico
Analfabeto
Frequência
86
81
45
27
26
6
%
32
30
17
10
10
2
%
Escolaridade do Mentor
100
Escolaridade
Gráfico 12: Escolaridade do mentor
Estes resultados confirmam parcialmente os achados de Whitely et al, (1992), quando
sugerem que o nível educacional exerce influência nos relacionamentos de mentoria. Isto
porque, apesar dos resultados obtidos demonstrarem certa influência do nível de escolaridade
93
na mentoria, os mesmos não se revelaram como elemento mandatório para o desenvolvimento
dessa relação. Tal argumento é evidenciado comparando a escolaridade do mentor (primeiro
grau e analfabeto - 19%) com a escolaridade do mentorado respondente (primeiro grau - 2%).
Com o intuito de comparar o nível de escolaridade dos mentores evocados, foi
realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,672)
é maior do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser aceita. Isso
implica dizer que não há evidências significativas de que o nível de escolaridade dos
mentores identificados, pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
4.2.1.1.5 Formação
Para os respondentes, o tipo de formação do mentor considerado mais importante está
dividido em quatro categorias. Mentores sem uma formação definida representam o maior
índice (50% - 136 mentores), seguido pelos tipos de formação - exatas (28% - 77 mentores),
humanas (19% - 51 mentores) e saúde (3% - 7 mentores), conforme ilustrado no gráfico 13.
60
120
50
40
90
30
60
20
30
0
Frequência
%
%
Frequência
Formação do Mentor
150
10
Nenhuma
Exatas
Humanas
Saúde
136
77
51
7
50
28
19
3
0
Formação
Gráfico 13: Formação do mentor
Estes resultados sugerem que o tipo de formação do mentor está diretamente
relacionado com o nível de escolaridade do mentor. Nesse sentido tais achados confirmam os
achados de Whitely et al, (1992), quando afirmam que o tipo de formação exerce influência
nos relacionamentos de mentoria. Isto fica evidenciado quando se comparam os tipos de
formação de mentores e mentorados (respondentes), como apresentado no quadro 4 Comparativo entre a formação do mentor importante e a do mentorado respondente.
94
Nenhuma
Exatas
Humanas
Saúde
Mentor (Importante)
Frequência
%
136
50,2
77
28,4
51
18,8
7
2,6
Mentorado (Respondente)
Frequência
%
166
61,3
53
19,6
40
14,8
12
4,4
Quadro 4: Comparativo entre a formação do mentor importante e a do mentorado respondente
Com o intuito de comparar o tipo de formação dos mentores evocados, foi realizado o
teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,514) é maior do
que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser aceita. Isso implica dizer
que não há evidências significativas de que o tipo de formação dos mentores identificados,
pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
4.2.1.1.6 Tempo da Relação
O tempo atribuído, pelos respondentes, ao relacionamento com o mentor mais
importante foi diverso e na maioria elevado. Para efeito de organização e análise dos dados
foram definidas algumas faixas, conforme ilustrado no gráfico 14 – Tempo da Relação de
Mentoria. O maior tempo de relacionamento encontra-se na faixa acima de 11 anos (159
respondentes - 59%), seguido das demais faixas - 5 a 8 anos (39 respondentes - 14%), 2 a 5
anos (39 respondentes - 14%), 8 a 11 anos (27 respondentes - 10%) e abaixo de 2 anos (7
respondentes - 3%)
70
150
60
50
100
40
30
50
20
10
0
>11
5-8
2-5
8-11
<2
Frequência
159
39
39
27
7
%
59
14
14
10
3
Gráfico 14: Tempo da relação de mentoria
%
Frequência
Tempo da Relação de Mentoria
200
0
Anos
95
Estes resultados confirmam os achados de Lindbo & Shultz (1998). Estes autores
sugerem que o tempo da relação com mentores efetivos não só guiam novos funcionários no
início da carreira, mas também ao longo da carreira e na transição para aposentadoria.
Pode-se perceber também que o tipo de relacionamento também exerce influência
nesses resultados. O fato da relação familiar - pai, mãe, irmão(ã) – estar presente tempo afora
na vida do sujeito leva a esse tempo elevado do relacionamento mentor-mentorado.
Com o intuito de comparar estatisticamente o tempo de relação de mentoria, foi
realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,288)
é maior do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser aceita. Isso
implica dizer que não há evidências significativas de que o tempo de relação de mentoria,
nas empresas estudadas, seja diferente.
A próxima seção apresentará os principais impactos percebidos na relação de mentoria.
4.2.1.2 Principais impactos percebidos
A pergunta aberta do questionário, referente aos principais impactos percebidos na
relação de mentoria, foi tratada através da análise do conteúdo. A análise desses dados visa
responder à questão orientadora 2.1.2.2.
Os resultados obtidos demonstram uma forte associação entre os impactos percebidos
da relação de mentoria e os impactos do mentor na vida do mentorado (respondente). Ora se
fala do efeito, ora se fala da causa. Ora se articulam fatos, papéis, atitudes, ora se
desarticulam. Estas contradições-complementaridades, dentro da abordagem dialética da
análise de conteúdo, parecem denunciar, numa perspectiva psicanalítica, mecanismos de
transferência e de identificação entre mentor-mentorado, revelando os movimentos
idealizados fantasmáticos da relação parental, que parece ser desejada e vivida, por parte dos
respondentes, na relação de mentoria.
“Essa pessoa teve influência decisiva com sua postura e ética, servindo de espelho
e inspiração para chegarmos onde estamos hoje, bem integrado com minha
carreira profissional e mantendo sempre boas relações com as pessoas que
convivem no meu lado”.
“O que tenho comigo até hoje e pretendo ter o resto da minha vida que é a minha
educação e bons princípios herdados por ela”.
96
“Ela é uma mulher guerreira de atitudes, generosa não só comigo como filha, mas
sim com as pessoas que precisam também. Trabalhadora e me ensinou tudo o que
sou. Ela me deu apoio no momento mais precioso quando fui mãe também”.
Nesse sentido, Pages (1982) destaca o mecanismo de defesa da identificação. O
referido autor reforça, dentre as concepções desse mecanismo, que a identificação seria
associada às relações com o pai, a relação de objeto às relações com a mãe.
Outro aspecto que os resultados apontam é o ideal do ego. Segundo Laplanche &
Pontalis (1998, p.222), trata-se de uma “instância da personalidade que resulta da
convergência do narcisismo e das identificações aos pais, aos seus substitutos e aos ideais
coletivos”. Nessa perspectiva, pode-se acrescentar que “no estado amoroso, o objeto amado é
submetido a uma idealização (...) O ideal do ego tende a restaurar a ilusão, enquanto o
superego é o instrumento da realidade” (PAGES, 1987, P.154). Desse modo, os achados
parecem indicar que a idealização do mentor, enquanto mecanismo de projeção, produz
tamanha identificação (mentorado-mentor) que, por vezes, se sobrepõe à percepção “real” dos
impactos da mentoria.
Os resultados também denotam valores e atitudes advindos da relação de mentoria e ou
percebidos no mentor, conforme apresentado no quadro 5 - Impactos percebidos da mentoria.
Os valores indicados pelos respondentes foram organizados dentro da classificação realizada
por Rokeach (1973), de valores terminais e valores instrumentais. As atitudes foram
agrupadas em categorias inspiradas na classificação de Robbins (2002).
Os valores instrumentais, considerados como “os modos de comportamento ou meios
escolhidos para o alcance das metas dos valores terminais” (ROBBINS, 2002, p.61),
corresponderam a 53% dos aspectos relacionados aos impactos percebidos. Já os valores
terminais, vistos como “a culminância da vida; as metas que uma pessoa gostaria de atingir
durante sua vida” (ROBBINS, 2002, p.61), obtiveram 31%. As atitudes, “afirmações
avaliadoras ou julgamentos que dizem respeito a objetos, pessoas ou eventos” (ROBBINS,
2002, p.66), apenas despontaram um índice de 16%.
VALORES
TERMINAIS
97
VALORES
F
RECONHECIMENTO
108 12,9
AMIZADE
RESPEITO-PRÓPRIO
HARMONIA
SABEDORIA
AMOR
SEGURANÇA
SALVAÇÃO
IGUALDADE
VIDA CONFORTÁVEL
LIBERDADE
SEGURANÇA FAMILIAR
PRAZER
36
30
25
15
14
12
6
4
4
3
2
1
260
VALORES TERMINAIS
ATITUDES
VALORES
INSTRUMENTAIS
SER PRESTATIVO
104
CAPACIDADE
93
INTELECTUALIDADE
47
HONESTIDADE
POLIDEZ
RESPONSABILIDADE
AUTOCONTROLE
AFETIVIDADE
INDEPENDÊNCIA
45
34
28
23
19
16
VISÃO AMPLA
CORAGEM
LÓGICA
IMAGINAÇÃO
12
10
10
5
VALORES INTRUMENTAIS
TOTAL DOS VALORES
446
706
ATITUDES
F
LIDERANÇA
29
MOTIVAÇÃO
23
INTERAÇÃO
22
TOMADA DE DECISÃO
17
DETERMINAÇÃO
COMPROMETIMENTO
ENVOLVIMENTO
ACEITAÇÃO
17
12
8
5
133
TOTAL
TOTAL DE ITENS
% ASPECTOS RELACIONADOS
4
4
3
2
2
1
0,7
0,5
0,5
0,4
0,2
0,1
RECONHECIMENTO, ESPELHO, TODOS OS SENTIDOS, TUDO QUE SOU, SER
QUEM SOU, MODELAGEM DE PAPEL, EXEMPLO, RESPEITO, PERSONALIDADE
FORTE, FORTE, CERTO, CONSIDERAÇÃO, VALORIZAÇÃO, MARAVILHOSA,
OBSERVADORA, DETALHISTA, BATALHADORA
AMIZADE, COMPANHEIRISMO, COLEGUISMO, AMIGO(A)
AUTO-ESTIMA, AUTO-CONHECIMENTO, CONFIANÇA
PACIENCIA/PACIENTE, COMPREENSÃO/COMPREENSIVO, CALMA, TOLERÂNCIA
SABEDORIA, AMADURECIMENTO, CULTURA e MATURIDADE
AMOR, AMAR
SEGURANÇA, ESTABILIDADE
RELIGIÃO, FÉ, ESPIRITUALIDADE
JUSTIÇA, IMPARCIAL
QUALIDADE DE VIDA
LIBERDADE
FAMÍLIA, IMPORTÂNCIA DA FAMÍLIA
ESPORTES
31
APOIO, PROTEÇÃO, SOLIDARIEDADE, DISPONIBILIDADE, GENEROSIDADE,
ACONSELHAMENTO, ORIENTAÇÃO,PATROCÍNIO, ATENÇÃO, PREOCUPAÇÃO
12,4 COM O OUTRO
COMPETÊNCIAS, PROFISSIONALISMO, EFICÁCIA, REALIZAÇÕES, APRENDIZADO,
SUPERAÇÃO, ENSINAR, CARREIRA, ORGANIZAÇÃO, EXPERIÊNCIAS, PERDA DE
11,1 MEDO/TIMIDEZ, SUCESSÃO
INTELIGÊNCIA, FORMAÇÃO, ESTUDO, CONDIÇÕES INTELECTUAIS,
6 CONHECIMENTO, PENSAR/REFLETIR
HONESTIDADE, SINCERIDADE, CARÁTER, LEALDADE, FIDELIDADE, DIGNIDADE,
5 VERDADEIRO, CONDUTA MORAL, ÉTICA
4 EDUCAÇÃO, HUMILDADE, CAUTELA, BONS HÁBITOS
3 RESPONSABILIDADE
3 DISCIPLINA, COBRANÇA, EXIGÊNCIA, FIRMEZA, SERIEDADE
2 CARINHO, AFETO, AMABILIDADE
2 INDEPENDÊNCIA, AUTONOMIA, AUTO-CONFIANÇA, DELEGAÇÃO
VISÃO DE FUTURO, DA VIDA, SISTÊMICA, EMPREENDEDORA,
1 ORGANIZACIONAL,
1 CORAGEM, LUTAR PELOS OBJETIVOS
1 RACIOCÍNIO, RACIOCÍNIO LÓGICO, SENSO CRÍTICO, ANÁLISE CRÍTICA
0,6 OUSADIA, CRIATIVIDADE
53
84
% ASPECTOS RELACIONADOS
LIDERANÇA, PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO, OBJETIVIDADE, LIDAR COM
4 SITUAÇÕES DIFÍCEIS, ASSERTIVIDADE, ACOMPANHAMENTO, FEEDBACK, SABER
OUVIR
3 MOTIVAÇÃO, INCENTIVO, FORÇA, DINAMISMO
RELAÇÃO INTERPESSOAL, CUMPLICIDADE, EMPATIA, COMUNICAÇÃO,
3
ACOLHIMENTO, RELACIONAMENTO
CONDUTA, TOMADA DE DECISÕES, AGIR SOB PRESSÃO, ESCOLHAS,
2
MUDANÇAS
2 DETERMINAÇÃO, PERSEVERANÇA, PERSISTÊNCIA
1 COMPROMETIMENTO
0,95 DEDICAÇÃO
0,6 ACEITAÇÃO
16
839 100
Quadro 5: Impactos percebidos da mentoria
De acordo com o gráfico 15 - Impactos Percebidos da Mentoria, os principais valores
considerados como benefícios da mentoria são respectivamente reconhecimento social – 13%
(valor terminal) e ser prestativo – 12% (valor instrumental). A atitude percebida como maior
benefício da mentoria foi a liderança com um índice de 4%. Apesar disso, a atitude liderança
98
está abaixo de outros valores como capacidade (11%), intelectualidade (6%), honestidade
(5%), amizade (4%), polidez (4%) e respeito próprio (4%).
IMPACTOS PERCEBIDOS DA MENTORIA
250
25
20
150
15
100
10
50
5
0
0
R
ES
PR
R
SE
EC
O
NH
EC
IM
EN
TO
T
A
C
IN
TE AP TI V
O
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TR
M
O OLE
TI
VA
IN
Ç
ÃO
TE
R
AÇ
ÃO
O
U
TR
O
S
200
FREQUÊNCIA
%
Gráfico 15: Impactos percebidos da mentoria
Esses resultados confirmam os principais achados da literatura sobre os benefícios da
mentoria. Percebe-se a validação dos argumentos de Allen et al, (2004), quando sugerem o
papel relevante da mentoria no desenvolvimento de carreiras. Ao mesmo tempo, são
evidenciadas as conclusões de Fargenson (1989), de que indivíduos mentorados têm maior
satisfação no trabalho, produtividade, profissionalismo, poder organizacional, habilidade
gerencial e reduzido turnover do que os não mentorados.
Nessa mesma linha de pensamento, os achados de Ragins et al, (2000) são
comprovados. Para esses autores, a satisfação com o relacionamento de mentoria produz
resultados positivos no comprometimento e na atitude organizacional. Isso está bem
caracterizado nos valores e atitudes indicados pelos respondentes como principais impactos
percebidos da mentoria.
Por outro lado, as funções de mentoria também foram reforçadas enquanto impactos
percebidos da relação de mentoria. Dentre as funções de carreira, proteção, coaching e
patrocínio estão bastante evidenciadas nos relatos.
“A proteção constante com que ele sempre teve e tem até hoje, mesmo eu sendo de
maior idade.”
“Por ser a pessoa que me ensinou e ainda me ensina muitas coisas”.
99
“Fez-me ver o meu potencial e acreditar que poderia crescer em todos os âmbitos.
Apoiou-me moralmente, financeiramente, etc ...”
No que se refere às funções psicossociais – modelagem de papel, aceitação, amizade e
aconselhamento - todas estão claramente presentes. As falas abaixo ilustram.
“Devido a exemplar postura que manteve e mantém, é um espelho perfeito (...)”.
“Saber respeitar as outras pessoas”.
“Amizade, companheirismo, melhorou positivamente a minha vida”.
“Aconselhamento comportamental, educacional e desenvolvimento profissional”.
Esses achados confirmam o pensamento de Kram (1988). Para a autora as funções de
mentoria são diretamente responsáveis pelo desenvolvimento do mentorado no ambiente de
trabalho.
A próxima seção apresentará os resultados decorrentes do modelo “ideal” mentoria.
4.2.1.3 Modelo “ideal”
Os resultados ora apresentados expressam a percepção dos funcionários das duas
empresas estudas sobre a importância das características – comportamentos, atitudes e
valores – de um mentor ideal. Os dados relacionados a esse modelo “ideal” de mentoria
foram tratados através da análise fatorial e da AED - análise exploratória de dados (estatística
descritiva). A avaliação desses dados visa responder à questão orientadora 2.1.2.3.
Para a confiabilidade dos resultados, tanto o instrumento de pesquisa quanto o método
de análise dos dados foram criteriosamente testados. O valor calculado do coeficiente Alpha
de Cronbach (0,882) demonstra a consistência interna do instrumento. Os valores dos testes
KMO e de Esfericidade de Bartlett - 0,819 e 0,000 respectivamente, demonstram a boa
adequação de possibilidades do tratamento dos dados com o método de análise fatorial.
Da análise fatorial realizada 15 componentes foram extraídos. Esses componentes,
com eigenvalue acima de 1 e cargas fatoriais acima de 0,5; responderam por 61,2% da
variação total dos dados, conforme apresentado no quadro 6 - Componentes extraídos do
modelo “ideal” de mentoria com eigenvalue acima de 1.
O modelo “ideal” de mentoria foi obtido aplicando o conceito de variável substituta.
Para cada um dos componentes extraídos da análise fatorial foi definido o item mais
representativo. Esse item tem a maior carga fatorial dentro de cada componente extraído.
100
Component
Initial Eigenvalues
1
Total
9,136
% of Variance
17,568
Cumulative %
17,568
2
3,674
7,065
24,634
3
2,104
4,046
28,680
4
1,998
3,843
32,523
5
1,872
3,599
36,122
6
1,695
3,259
39,381
7
1,542
2,966
42,347
8
1,512
2,908
45,255
9
1,440
2,769
48,025
10
1,292
2,484
50,508
11
1,221
2,349
52,857
12
1,126
2,166
55,023
13
1,099
2,114
57,137
14
1,065
2,048
59,185
15
1,031
1,983
61,168
16
,981
1,887
63,056
Quadro 6: Componentes extraídos do modelo “ideal” de mentoria com eigenvalue acima de 1
Nessa perspectiva, do modelo original com 52 itens, após análise fatorial apenas 15
itens apresentaram carga fatorial relevante, caracterizando o modelo “ideal” de mentoria. As
funções de mentoria foram representadas por 4 itens (6R77, 6U87, 6V34 e 6X08) e os estilos
de liderança por 11 itens (1A01, 1A26, 1A88, 1B07, 2C56, 3G09, 4J95, 5M48, 5N21, 5N36 e
5039), conforme ilustra quadro 7.
101
Estilos de Liderança
Funções de Mentoria
Item
6R77
Variável
Função de
Carreira
Dimensão
Coaching
Assertiva do Questionário
Encorajar o mentorado a se preparar para se
desenvolver
6V34
Função
Psicossocial
Função
Psicossocial
6X08
Função
Psicossocial
Concordar com as atitudes e com os valores do
mentor
Pedir sugestões sobre problemas que o mentor
Aceitação
tem
Encorajar o mentorado a conversar abertamente
sobre os medos e as ansiedades que tiram sua
Aconselhamento atenção do trabalho
1A01
Liderança
Transacional
Recompensa
Contingencial
Dar assistência ao mentorado em troca dos seus
esforços
1A26
Liderança
Transacional
Recompensa
Contingencial
Discutir em termos específicos quem é
responsável pelas metas de desempenho
1A88
Liderança
Transacional
Recompensa
Contingencial
Expressar satisfação quando o mentorado atende
às suas expectativas
1B07
Liderança
Transacional
Gestão pela
Exceção
Focar a atenção em irregularidades, erros,
exceções e desvios dos padrões
2C56
Liderança
Influência
Transformacional Idealizada
Agir de maneira que faz o mentorado respeitá-lo
3G09
Liderança
Laissez-faire
Evitar se envolver quando assuntos importantes
aparecem
4J95
Liderança
TransacionalTransformacional Satisfação
6U87
Liderança
5M48 Servidora
Modelagem de
Papel
Laisez-Faire
Trabalhar com o mentorado de maneira
satisfatória
Visão
Consultar o mentorado sobre sua opinião quanto
à direção futura que a empresa deve tomar
5N21
Liderança
Servidora
Humildade
Não superestimar seus próprios méritos
5N36
Liderança
Servidora
Humildade
Não estar interessado em autopromoção
5O39
Liderança
Servidora
Confiança
Saber que o mentorado é incorruptível
Quadro 7: Itens do modelo “ideal” de mentoria
Os resultados demonstram um imbricamento dos constructos estudados. Isso sugere
que há uma confusão conceitual, por parte dos respondentes, entre as funções de mentoria e os
estilos de liderança. Por exemplo, o item 6R77 que diz respeito à mentoria de carreira coaching foi associado aos itens 2E78 (liderança transformacional - estímulo intelectual),
5L69 (liderança servidora - empoderamento), 2F80 (liderança transformacional consideração individual) e 6T64 (mentoria de carreira – tarefas desafiadoras).
102
Tais achados confirmam os argumentos de Appelbaum et al, (1994). Para esses
autores, mentores devem se comportar em certas situações como líderes; quando eles formam
valores, agem como um exemplo e definem sentidos. Acrescentam também que os
constructos mentoria e liderança estão intimamente alinhados, mas a definição de suas
características são elusivas. Intuitivamente, as similaridades parecem óbvias e as diferenças
tornam-se confusas.
As funções psicossociais de mentoria têm predominância sobre as funções de carreira.
Foram evidenciadas as seguintes funções psicossociais modelagem de papel, aconselhamento
e aceitação. A função modelagem de papel concentrou todos os seus itens (6U83, 6U85,
6U87, 6U89) no mesmo componente 5, demonstrado na matriz rotacionada - quadro 8. Já a
função aconselhamento, está com o seu item 6X08 imbricado com outros itens de mentoria e
de liderança. Por sua vez, a função aceitação, cujo item é 6V34, representa o componente 12,
ilustrado na matriz rotacionada - quadro 8. A única função de carreira que se destaca é
coaching, cujo item 6R77 foi comentado anteriormente.
Esses resultados sugerem que, na perspectiva do modelo “ideal” de mentoria, os
respondentes percebem como mais importantes às funções que afetam o indivíduo em um
nível mais pessoal, construindo sua auto-estima dentro e fora da organização. Tais achados
confirmam Kram (1988), quando aponta que o suporte emocional, nesse caso, geralmente
afeta a identidade profissional do mentorado e pode ser fundamental no avanço da carreira.
O estilo de liderança transacional se equiparou ao estilo de liderança servidora. Os
itens pertinentes à liderança transacional (1A01, 1A26, 1A88, e 1B07) representam as
dimensões recompensa contingencial (1A) e gestão por exceção ativa (1B). Já os itens
pertinentes à liderança servidora (5M48, 5N21, 5N36 e 5O39) representam as dimensões
visão (5M), humildade (5N) e confiança (5O).
No que diz respeito à liderança transacional, esse resultado parece reforçar a
afirmativa de Bass (1985), que a liderança transacional é formulada para resultar na conquista
pelos subordinados de um nível de performance negociado. Ela clarifica as expectativas do
subordinado e faz o reconhecimento quando os objetivos são atingidos. Tais achados sugerem
que os mentorados (respondentes) desejam, em última instância, recompensas e punições,
metaforicamente falando, “liberdade e castração”.
Por outro lado, no que se refere à liderança servidora, os resultados obtidos confirmam
os argumentos de Farling et al, (1999). Esses autores postulam que os líderes servidores
desenvolvem pessoas; provem visão, ganham credibilidade e confiança dos seguidores, e
ajudam os seguidores a florescer e persistir.
103
A única dimensão da liderança transformacional entre os 15 itens representativos, com
carga fatorial relevante, foi a influência idealizada (item - 2C56). Tal evidência parece
demonstrar que o estilo transformacional está bastante alinhado com as outras dimensões de
liderança e de mentoria. Além disso, parece revelar que os respondentes não valorizam o fato
da liderança transformacional, como afirmam Bass (1990b) e Robbins (2002), evocar imagens
de mudanças profundas e de longo prazo sobre a estrutura política e cultural da organização.
A liderança transacional-transformacional (4J) está representada no componente 02,
do quadro 8. Esse resultado parece confirmar os achados de Burns (1978), quando afirma que
a liderança transacional e a transformacional agora têm sido vistas como complementares.
Apesar disso, não existe unanimidade na distinção entre líderes transacionais e
transformacionais.
Os resultados encontrados também apontam para itens considerados nada importante
para os respondentes. Trata-se do item 3G09 relativo à liderança laissez-faire que apresenta
índice de 40% de respostas considerando-o nada importante, conforme gráfico 16 - Liderança
Laissez-Faire - Item 3G09 – Modelo “ideal” de mentoria.
Liderança Laissez-Faire _ 3G item09
300
100%
250
80%
Percent
Count
200
60%
150
40%
100
50
20%
104
71
69
21
0
Nada
Importante
Pouco
Importante
Importante
Muito
Importante
6
0%
Extremamente
Importante
Gráfico 16: Liderança Laissez-Faire - Item 3G09 – Modelo “ideal” de mentoria
Os componentes resultantes da análise fatorial que descrevem o modelo “ideal” de
mentoria, percebido pelos respondentes, estão no quadro 8- Carga fatorial dos itens extraídos
do modelo “ideal” de mentoria. Nessa configuração, o mentor ideal deve possuir e/ou
104
desenvolver no mentorado as seguintes características (comportamentos, atitudes e valores):
coaching (6R), satisfação (4J), aconselhamento (6X), visão (5M), modelagem de papel (6U),
humildade (5N), influência idealizada (2C), recompensa contingencial (1A), aceitação (6V),
gestão pela exceção ativa (1B) e confiança (5O). Por outro lado, esse modelo não deve
contemplar o estilo de liderança laissez-faire (3G).
O modelo “ideal” de mentoria para os respondentes desta pesquisa, assemelha-se em
alguns aspectos aos estudos de Allen & Poteet (1999). Para esses autores, o mentor ideal
deveria possuir uma ampla faixa de habilidades e de áreas do conhecimento. Habilidades de
ouvir e comunicar, paciência, conhecimento da companhia e indústria, habilidade para
entender os outros. Valores como honestidade, interesse genuíno em mentoria, ser orientado a
pessoas e ter estrutura e visão. Características como senso comum, autoconfiança, abertura a
sugestões, disponibilidade para compartilhar informações, qualidade de liderança, autonomia,
versatilidade, respeito, fornecer metas realizáveis, ter habilidade para ensinar, ter
disponibilidade para dar feedback e justiça e objetividade.
105
Rotated Component Matrix(a)
Component
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mentoria 6R item77
0,747
Lid. Transformacional 2E item78
0,733
Lid. Servidora 5L item69
0,711
Lid. Transformacional 2F item80
0,649
Mentoria 6T item64
0,509
Lid. Servidora 5K item66
Mentoria 6R item81
Lid. Transac+Transf 4J item95
0,694
Lid. Transac+Transf 4H item93
0,671
Lid. Transac+Transf 4I item97
0,670
Lid. Transac+Transf 4J item92
0,591
Lid. Transformacional 2D item90
Lid. Transac+Transf 4H item98
Mentoria 6X item08
0,697
Mentoria 6Q item06
0,620
Mentoria 6P item22
0,516
Mentoria 6T item13
Mentoria 6V item43
Lid. Servidora 5M item18
Lid. Transformacional 2D item20
Lid. Servidora 5M item48
0,716
Lid. Servidora 5O item24
0,680
Lid. Transformacional 2C item23
0,595
Lid. Transacional 1B item44
Mentoria 6U item87
0,795
Mentoria 6U item85
0,757
Mentoria 6U item89
0,726
Mentoria 6U item83
Lid. Servidora 5N item36
0,708
Lid. Servidora 5N item54
0,645
Mentoria 6X item49
0,582
Lid. Transformacional 2F item50
Lid. Laissez-Faire 3G item09
0,686
Lid. Transacional 1B item29
0,620
Mentoria 6S item04
0,593
Lid. Transacional 1B item05
Lid. Transacional 1A item26
0,674
Lid. Servidora 5L item15
0,561
Lid. Laissez-Faire 3G item14
Lid. Transacional 1B item07
0,737
Lid. Transacional 1B item59
0,670
Lid. Transformacional 2C item56
Lid. Servidora 5K item57
Lid. Transacional 1A item01
Lid. Transformacional 2E item03
Mentoria 6Y item02
Mentoria 6V item34
Mentoria 6Y item19
Lid. Transacional 1A item88
Lid. Servidora 5O item39
Lid. Servidora 5M item33
Lid. Servidora 5N item21
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a Rotation converged in 104 iterations.
10
11
12
13
14
15
0,642
0,549
0,681
0,603
0,585
0,723
0,523
0,636
0,810
Quadro 8: Carga fatorial dos itens extraídos do modelo “ideal” de mentoria
A próxima seção apresentará os resultados do modelo “da prática” de mentoria.
4.2.1.4 Modelo “da prática”
Os resultados ora apresentados expressam a percepção dos funcionários das duas
empresas estudas quanto à freqüência das características – comportamentos, atitudes e
valores – de um mentor considerado importante. Os dados relacionados a esse modelo “da
prática” de mentoria foram tratados através da análise fatorial e da AED - análise exploratória
de dados (estatística descritiva). A avaliação desses dados visa responder à questão
orientadora 2.1.2.4.
106
Para a confiabilidade dos resultados, tanto o instrumento de pesquisa quanto o método
de análise dos dados foram criteriosamente testados. O valor calculado do coeficiente Alpha
de Cronbach (0,915) demonstra a consistência interna do instrumento. Os valores dos testes
KMO e de Esfericidade de Bartlett - 0,886 e 0,000 respectivamente, demonstram a boa
adequação de possibilidades do tratamento dos dados com o método de análise fatorial.
Da análise fatorial realizada 13 componentes foram extraídos. Esses componentes,
com eigenvalue acima de 1 e cargas fatoriais acima de 0,5; responderam por 62,5% da
variação total dos dados, conforme apresentado no quadro 9 - Componentes extraídos do
modelo “da prática” de mentoria com eigenvalue acima de 1.
O modelo “da prática” de mentoria foi obtido aplicando o conceito de variável
substituta. Para cada um dos componentes extraídos da análise fatorial foi definido o item
mais representativo. Esse item tem a maior carga fatorial dentro de cada componente extraído.
Component
Initial Eigenvalues
1
Total
12,954
% of Variance
24,912
Cumulative %
24,912
2
2,994
5,759
30,670
3
2,544
4,892
35,563
4
1,941
3,733
39,295
5
1,743
3,351
42,647
6
1,659
3,190
45,837
7
1,557
2,995
48,831
8
1,446
2,781
51,612
9
1,252
2,408
54,020
10
1,176
2,261
56,281
11
1,135
2,182
58,463
12
1,057
2,033
60,496
13
1,040
2,001
62,496
14
,972
1,869
64,365
Quadro 9: Componentes extraídos do modelo “da prática” de mentoria com eigenvalue acima de 1
Nessa perspectiva, do modelo original com 52 itens, após análise fatorial apenas 13
itens apresentaram carga fatorial relevante, caracterizando o modelo “da prática” de mentoria.
As funções de mentoria foram representadas por 4 itens (6P22, 6S04, 6U89 e 6V34) e os
estilos de liderança por 9 itens (1A01, 1B05, 1B07, 1B44, 2F50, 4H93, 5K57, 5N36 e 5O39),
conforme ilustrado no quadro a seguir.
107
Estilos de Liderança
Funções de Mentoria
Item
Variável
Dimensão
Assertiva do Questionário
Função de
Carreira
Patrocínio
Designar tarefas no trabalho que preparam o
mentorado para ser um profissional competente
Função de
Carreira
Proteção
Assumir a culpa ou o crédito em situações
complicadas
Função
Psicossocial
Modelagem de Tentar ser como o mentor quando chegar a uma
Papel
posição igual à dele
Função
Psicossocial
Aceitação
Pedir sugestões sobre problemas que o mentor
tem
1A01
Liderança
Transacional
Recompensa
Contingencial
Dar assistência ao mentorado em troca dos seus
esforços
1B05
Liderança
Transacional
Gestão pela
Exceção
Evitar interferir até que os problemas se tornem
sérios
1B07
Liderança
Transacional
Gestão pela
Exceção
Focar a atenção em irregularidades, erros,
exceções e desvios dos padrões
1B44
Liderança
Transacional
Gestão pela
Exceção
Demonstrar ser firme seguidor da idéia “em time
que está ganhando não se mexe”
2F50
Liderança
Consideração
Transformacional Individual
Tratar o mentorado como um indivíduo, não
apenas como um membro do grupo
4H93
Liderança
TransacionalTransformacional Esforço Extra
Conseguir que o mentorado faça mais do que o
esperado
5K57
Liderança
Servidora
Amor
Demonstrar compreensão em relação ao
mentorado
5N36
Liderança
Servidora
Humildade
Não estar interessado em autopromoção
5O39
Liderança
Servidora
Confiança
Saber que o mentorado é incorruptível
6P22
6S04
6U89
6V34
Quadro 10: Itens do modelo “da prática” de mentoria
Assim como no modelo “ideal”, os resultados do modelo “da prática” de mentoria
demonstram um imbricamento dos constructos estudados. Isso também sugere que há uma
confusão conceitual, por parte dos respondentes, entre as funções de mentoria e os estilos de
liderança na perspectiva da prática de mentoria. Por exemplo, o item 6V34 que diz respeito à
mentoria psicossocial - aceitação foi associado aos itens 6Y19 (mentoria psicossocial amizade), 5O24 (liderança servidora - confiança), 6R81 (mentoria de carreira – coaching),
5M18 (liderança servidora – visão), 6Y02 (mentoria psicossocial - amizade), 2D20 (liderança
transformacional – motivação inspiracional) e 5M48 (liderança servidora – visão).
Tais achados reforçam o pensamento de Appelbaum et al, (1994) de que a
similaridade entre as ações claramente exemplifica a similaridade entre líderes e mentores.
108
Acrescenta ainda que as duas definições são quase permutáveis, sendo o enfoque direto
adotado pelos líderes, comparado com um enfoque indireto usado pelos mentores.
Nesse modelo, as funções psicossociais de mentoria estão equiparadas às funções de
carreira. As funções psicossociais evidenciadas são modelagem de papel e aceitação. A
função modelagem de papel encontra-se com os seus itens (6U85, 6U87, 6U89) no mesmo
componente 4 da matriz rotacionada – quadro 11. Já a função aceitação, cujo item é o 6V34,
foi descrita anteriormente. As funções de carreira que se sobressaltam são proteção e
patrocínio. A função proteção, cujo item é 6S04, representa o componente 13, ilustrado na
matriz rotacionada – quadro 11. Por sua vez, a função patrocínio está com o seu item 6P02
imbricado com outros itens de mentoria de carreira, bem como, de liderança transacional e
liderança transacional-transformacional.
Estes resultados sugerem que na perspectiva do modelo “da prática” de mentoria, os
respondentes percebem as funções psicossociais tão importantes quanto as funções de carreira.
Isso significa dizer, como descrito por Kram (1988), que para um mentor no exercício da
mentoria, é importante desenvolver comportamentos, atitudes e valores que tanto afetem o
indivíduo em um nível mais pessoal (construindo sua auto-estima dentro e fora da
organização), quanto proporcionem o avanço do indivíduo na hierarquia da organização, no
sentido do aprendizado organizacional, desenvolvimento da carreira e do bom desempenho.
O estilo de liderança transacional tem predominância no modelo “da prática” de
mentoria, frente aos demais estilos estudados. O item pertinente à dimensão recompensa
contingencial (1A01), encontra-se imbricado com o item de liderança laissez-faire (3G09) no
mesmo componente 10, da matriz rotacionada – quadro 11. Paradoxalmente, esse item 3G09
indica que o mentor apresenta uma freqüência mínima do estilo de liderança laissez-faire,
conforme ilustra o gráfico 17 - Liderança Laissez-Faire - Item 3G09 – Modelo “da prática” de
mentoria.
109
Liderança Laissez Faire - Item 3G09
300
100%
250
80%
Percent
Count
200
60%
150
40%
100
50
20%
103
82
44
26
16
0
Nunca
Raramente
Ocasionalmente
Frequentemente
0%
Sempre
Gráfico 17: Liderança Laissez-Faire - Item 3G09 – Modelo “da prática” de mentoria
Já os itens referentes às dimensões gestão por exceção ativa (1B07 e 1B44) e gestão
por exceção passiva (1B05), encontram-se em componentes diferentes, indicando a relevância
dada a essas categorias do estilo de liderança transacional. No entanto, os resultados do item
1B05, apontam para a baixa freqüência das características do modelo “da prática” de
mentoria, percebida pelos respondentes, conforme ilustra o gráfico 18 - Liderança
Transacional - Item 1B05 – Modelo “da prática” de mentoria.
Liderança Transacional - Item 1B05
300
100%
250
80%
Percent
Count
200
60%
150
40%
100
20%
50
61
59
59
54
38
0
0%
Raramente
Nunca
Ocasionalmente
Sempre
Frequentemente
Gráfico 18: Liderança Transacional - Item 1B05 – Modelo “da prática” de mentoria
110
Estes achados confirmam os argumentos de Bass (1985). Para esse autor, pelo fato da
liderança transacional estar associada às dimensões recompensa contingencial e gestão pela
exceção, se um subordinado prevê realimentação positiva dos seus esforços, ele possivelmente
contribuirá muito mais de sua habilidade para alcançar a meta organizacional. Isso parece
evidenciar que o apelo aos interesses e às necessidades primárias dos subordinados, tem o
reconhecimento e a aceitação desses respondentes, enquanto comportamento freqüente nos
mentores considerados importantes. Trata-se de aspectos inerentes à relação familiar (ameaças
e recompensas). Essa relação foi caracterizada no item 4.2.1.1 - perfil do mentor.
O estilo de liderança servidora também teve relevância na freqüência do
comportamento do mentor. Os itens pertinentes à liderança servidora 5K57, 5N36 e 5O39
representam as dimensões amor (5K), humildade (5N) e confiança (5O). Tais resultados
sugerem que os valores do mentor são aspectos fundamentais para o exercício da mentoria.
Nesse sentido, o mentor considerado importante tem atributos do líder servidor. Para
tanto, os argumentos de Patterson et al, 2003, de que na liderança servidora, o líder é um
servidor dos seus seguidores, colocando os interesses dos liderados acima dos seus próprios
interesses, confirmam essa articulação.
A liderança transformacional teve uma dimensão entre os 13 itens representativos,
com carga fatorial relevante. A dimensão em questão é a consideração individual (item 2F50)
que está relacionada, conforme Bass (1985), ao comportamento intencionado de reconhecer as
necessidades de crescimento e de desenvolvimento dos subordinados. Adotam-se, nesse caso,
práticas como coaching, aconselhamento, orientação. Isso, portanto, parece justificar a
relevância da dimensão para os respondentes.
No que se refere ao estilo de liderança transacional-transformacional, o item 4H93
sobressaiu. Esse item está imbricado com o item 4J92 no mesmo componente (05). Tal
resultado indica que as dimensões esforço extra (4H) e satisfação (4J) têm a mesma relevância
para os respondentes.
Os componentes resultantes da análise fatorial que descrevem o modelo “da prática”
de mentoria, percebido pelos respondentes, estão no quadro 11 Carga fatorial dos itens
extraídos do modelo “da prática” de mentoria. Nessa configuração, o mentor deve possuir
e/ou desenvolver no mentorado as seguintes características (comportamentos, atitudes e
valores): amor (5K), aceitação (6V), patrocínio (6P), modelagem de papel (6U), esforço extra
(4H), gestão pela exceção ativa (1B), humildade (5N), confiança (5O), consideração
individual (2F), recompensa contingencial (1A) e proteção (6S). Por outro lado, esse modelo
não deve contemplar um estilo de gestão por exceção passiva (1B05).
111
O modelo “da prática” de mentoria, percebido pelos respondentes desta pesquisa,
confirma alguns aspectos do estudo Burke (1984). Em seus achados, o referido autor revela
que os respondentes apontaram para extraordinária ou considerável influência sobre suas
vidas pessoais e profissionais por parte dos mentores. Eles também indicaram que os seus
mentores exerciam papéis ou funções do tipo: modelagem positiva de papel, construção de
auto-confiança, professor, coach ou treinador e definição de tarefas desafiadoras.
Ao mesmo tempo, a configuração do modelo “da prática” de mentoria obtida nessa
pesquisa não apresenta muitas similaridades aos resultados de Cunningham & Eberle (1993).
Para os referidos autores, os mentores deveriam ser pacientes, tolerantes e acessíveis. Os
mentorados enfatizam ainda a freqüência das reuniões, o respeito mútuo, foco, flexibilidade.
Rotated Component Matrix(a)
1
0,758
0,737
0,689
0,688
0,645
0,631
0,613
0,612
0,573
0,541
0,535
0,502
Lid. Servidora 5K item57
Lid. Transformacional 2C item56
Mentoria 6R item77
Lid. Servidora 5K item66
Lid. Transac+Transf 4H item98
Mentoria 6V item43
Mentoria 6U item83
Lid. Servidora 5L item69
Lid. Transacional 1A item88
Lid. Transformacional 2F item80
Lid. Transformacional 2E item78
Lid. Transac+Transf 4J item95
Lid. Transacional 1B item29
Mentoria 6X item49
Mentoria 6V item34
Mentoria 6Y item19
Lid. Servidora 5O item24
Mentoria 6R item81
Lid. Servidora 5M item18
Mentoria 6Y item02
Lid. Transformacional 2D item20
Lid. Servidora 5M item48
Lid. Servidora 5M item33
Lid. Transformacional 2C item23
Mentoria 6P item22
Mentoria 6Q item06
Mentoria 6T item13
Mentoria 6T item64
Lid. Transac+Transf 4I item97
Lid. Transacional 1A item26
Mentoria 6U item89
Mentoria 6U item85
Mentoria 6U item87
Lid. Transac+Transf 4H item93
Lid. Transac+Transf 4J item92
Lid. Transformacional 2D item90
Lid. Transacional 1B item07
Lid. Transacional 1B item59
Lid. Servidora 5N item36
Lid. Servidora 5N item21
Lid. Servidora 5N item54
Lid. Servidora 5O item39
Lid. Servidora 5L item15
Lid. Transformacional 2F item50
Lid. Laissez-Faire 3G item14
Mentoria 6X item08
Lid. Transacional 1A item01
Lid. Laissez-Faire 3G item09
Lid. Transacional 1B item44
Lid. Transformacional 2E item03
Lid. Transacional 1B item05
Mentoria 6S item04
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. Rotation converged in 18 iterations.
2
3
4
5
6
Component
7
8
9
10
11
12
13
0,751
0,750
0,660
0,655
0,582
0,539
0,537
0,527
0,680
0,652
0,651
0,617
0,569
0,531
0,816
0,808
0,608
0,682
0,609
0,800
0,727
0,742
0,660
0,640
0,675
0,608
0,636
0,612
0,715
0,755
0,846
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Quadro 11: Carga fatorial dos itens extraídos do modelo “da prática” de mentoria
112
A seguir, a comparação entre os modelos “ideal” e “internacional” de mentoria.
4.2.1.5 Relação entre o modelo “ideal” e o “internacional” de mentoria
A comparação entre o modelo “ideal” de mentoria, percebido pelos respondentes, e o
“internacional” de Kram (1988) será apresentada nessa seção. Essa comparação foi realizada
através da análise fatorial, visando responder à questão orientadora 2.1.2.5.a.
Para a confiabilidade dos resultados, tanto o instrumento de pesquisa quanto o método
de análise dos dados foram criteriosamente testados. O valor calculado do coeficiente Alpha
de Cronbach (0,734) demonstra a consistência interna do instrumento. Os valores dos testes
KMO e de Esfericidade de Bartlett - 0,791 e 0,000 respectivamente, demonstram a boa
adequação de possibilidades do tratamento dos dados com o método de análise fatorial.
Da análise fatorial realizada 4 componentes foram extraídos. Esses componentes, com
eigenvalue acima de 1 e cargas fatoriais acima de 0,6; responderam por 50,2% da variação
total dos dados, conforme ilustrado no quadro 12. Para cada um dos componentes extraídos da
análise fatorial foi definido o item mais representativo. Esse item tem a maior carga fatorial
dentro do componente extraído.
Component
Initial Eigenvalues
1
Total
3,695
% of Variance
21,736
Cumulative %
21,736
2
2,342
13,776
35,512
3
1,275
7,499
43,011
4
1,222
7,189
50,200
5
,971
5,711
55,911
6
,903
5,314
61,225
7
,842
4,952
66,177
8
,786
4,622
70,800
9
,757
4,453
75,253
10
,655
3,851
79,104
11
,628
3,695
82,799
12
,591
3,476
86,276
13
,556
3,272
89,547
14
,499
2,936
92,483
15
,472
2,779
95,262
16
,457
2,691
97,952
17
,348
2,048
100,000
Quadro 12: Componentes extraídos da comparação entre o modelo “ideal” e o modelo
“internacional” de mentoria com eigenvalue acima de 1
113
Nessa perspectiva, do modelo “internacional” de mentoria desenvolvido por Kram
(1988), replicado nesta pesquisa com 17 itens; após análise fatorial apenas 4 itens
apresentaram carga fatorial relevante. As funções de carreira foram representadas por um
único item (6T64 - tarefas desafiadoras), enquanto as funções psicossociais foram por 3 itens
(6U89 – modelagem de papel, 6Y19 e 6Y02 – amizade), conforme quadro abaixo.
Funções de Mentoria
Item
6T64
Variável
Função de
Carreira
Dimensão
Tarefas
desafiadoras
Assertiva do Questionário
Dar ao mentorado tarefas que ofereçam
oportunidades ao mesmo de aprender novas
habilidades
Função
6U89 Psicossocial
Modelagem de Tentar ser como o mentor quando chegar a uma
Papel
posição igual à dele
Função
6Y02 Psicossocial
Amizade
Interagir socialmente com o mentorado fora do
ambiente de trabalho
Função
6Y19 Psicossocial
Amizade
Convidar o mentorado para almoçar/jantar com
ele
Quadro 13: Itens da comparação entre os modelos “ideal” e “internacional” de mentoria
Estes resultados não confirmam o modelo “internacional” de Kram (1988), no que diz
respeito às funções de mentoria. Para os respondentes dessa pesquisa, a função psicossocial
amizade (6Y) teve uma grande relevância, estando imbricada com outras funções de carreira.
Esse fato revela uma maior expressividade dessa função na percepção dos respondentes,
caracterizando com isso uma outra dimensão, além das funções psicossociais e de carreira.
Tais achados reforçam o questionamento sobre a universalidade do modelo de
mentoria de Kram (1988). A própria autora admite que o contexto organizacional modela as
funções por interferir no papel formal da mentoria, nas oportunidades de interação e na
extensão de quais são as pessoas que serão escolhidas a participar das atividades de mentoria.
Nessa perspectiva, como afirmam Appelbaum et al, (1994), diversos fatores do tipo cultura
organizacional, satisfação no trabalho, desempenho, interferem na compreensão do fenômeno
- mentoria. Desse modo, tais argumentos parecem justificar outras formas de perceber o(s)
modelo(s) de mentoria como evidenciam os resultados apresentados no quadro 14.
114
Rotated Component Matrix(a)
1
0,723
0,701
0,678
0,649
Component
2
3
4
Mentoria 6T item64
Mentoria 6T item13
Mentoria 6P item22
Mentoria 6R item77
Mentoria 6V item43
Mentoria 6X item49
Mentoria 6U item89
0,770
Mentoria 6U item85
0,760
Mentoria 6U item87
0,712
Mentoria 6S item04
Mentoria 6U item83
Mentoria 6Y item19
0,749
Mentoria 6V item34
Mentoria 6R item81
Mentoria 6Y item02
0,612
Mentoria 6X item08
0,610
Mentoria 6Q item06
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 8 iterations.
Quadro 14: Carga fatorial dos itens extraídos da comparação entre o modelo “ideal” e o modelo
“internacional” de mentoria
A seguir, a comparação entre os modelos “da prática” e “internacional” de mentoria.
4.2.1.6 Relação entre os modelos “da prática” e “internacional” de mentoria
A comparação entre o modelo “da prática” de mentoria, percebido pelos respondentes,
e o “internacional” de Kram (1988) será apresentada nesta seção. A comparação foi realizada
através da análise fatorial, visando responder à questão orientadora 2.1.2.5.b.
Para a confiabilidade dos resultados, tanto o instrumento de pesquisa quanto o método
de análise dos dados foram criteriosamente testados. O valor calculado do coeficiente Alpha
de Cronbach (0,839) demonstra a consistência interna do instrumento. Os valores dos testes
KMO e de Esfericidade de Bartlett - 0,855 e 0,000 respectivamente, demonstram a boa
adequação de possibilidades do tratamento dos dados com o método de análise fatorial.
Da análise fatorial realizada 4 componentes foram extraídos. Esses componentes, com
eigenvalue acima de 1 e cargas fatoriais acima de 0,6; responderam por 57,7% da variação
total dos dados, conforme indicado no quadro15. Para cada um dos componentes extraídos da
análise fatorial foi definido o item mais representativo. Esse item tem a maior carga fatorial
dentro do componente extraído.
115
Component
Initial Eigenvalues
1
Total
5,205
% of Variance
30,620
Cumulative %
30,620
2
1,970
11,587
42,207
3
1,434
8,435
50,642
4
1,201
7,064
57,706
5
,975
5,733
63,438
6
,827
4,862
68,301
7
,703
4,136
72,436
8
,675
3,971
76,407
9
,588
3,462
79,869
10
,566
3,331
83,200
11
,498
2,931
86,131
12
,487
2,863
88,994
13
,448
2,635
91,629
14
,414
2,433
94,062
15
,384
2,260
96,322
16
,339
1,996
98,318
17
,286
1,682
100,000
Quadro 15: Componentes extraídos da comparação entre o modelo “da prática” e o modelo
“internacional” de mentoria com eigenvalue acima de 1
Nessa perspectiva, do modelo “internacional” de Kram (1988) aplicado nesta pesquisa
com 17 itens, após análise fatorial apenas 4 itens apresentaram carga fatorial relevante. As
funções de carreira foram representadas por um único item 6T64 - tarefas desafiadoras e as
funções psicossociais com 3 itens em destaque (6U89 – modelagem de papel, 6Y19 – amizade
e 6V43 - aceitação), conforme quadro abaixo.
Funções de Mentoria
Item
6T64
Variável
Função de
Carreira
Dimensão
Tarefas
desafiadoras
Assertiva do Questionário
Dar ao mentorado tarefas que ofereçam
oportunidades ao mesmo de aprender novas
habilidades
Função
6U89 Psicossocial
Modelagem de Tentar ser como o mentor quando chegar a uma
Papel
posição igual à dele
Função
6Y19 Psicossocial
Amizade
Convidar o mentorado para almoçar/jantar com
ele
Função
6V43 Psicossocial
Aceitação
Expressar sentimentos de respeito pelo mentorado
como indivíduo
Quadro 16: Itens da comparação entre os modelos “da prática” e “internacional” de mentoria
Os resultados obtidos de mentoria não confirmam o modelo “internacional” de Kram
(1988), no que diz respeito às funções de mentoria. Para os respondentes dessa pesquisa,
amizade (6Y) e aceitação (6V) são funções diferenciadas das funções psicossociais e de
carreira. Isto porque essas funções (amizade e aceitação) estão imbricadas com outras funções
116
de carreira. Isso parece indicar que os mentorados percebem e consideram no mentor mais
importante, um suporte afetivo-emocional para o desenvolvimento da vida profissional e
pessoal, relativo ao papel idealizado da relação familiar.
Estes achados também reforçam o questionamento sobre a universalidade do modelo
de mentoria de Kram (1988). Da mesma forma como foi justificado na comparação entre o
modelo “ideal” e o modelo “internacional” de mentoria, diversos fatores contribuem para essa
diferença de percepção pelos mentorados (respondentes). Fatores do tipo cultura
organizacional, satisfação no trabalho, desempenho (APPELBAUM et al, 1994) são exemplos
característicos dessa influência. Portanto, tais argumentos parecem justificar outras formas de
perceber o(s) modelo(s) de mentoria como evidenciam os resultados mostrados no quadro 17.
Rotated Component Matrix(a)
1
0,778
0,761
0,741
0,638
Component
2
3
4
Mentoria 6T item64
Mentoria 6P item22
Mentoria 6Q item06
Mentoria 6T item13
Mentoria 6R item77
Mentoria 6X item08
Mentoria 6Y item19
0,806
Mentoria 6V item34
0,759
Mentoria 6R item81
0,711
Mentoria 6Y item02
0,674
Mentoria 6U item89
0,855
Mentoria 6U item85
0,814
Mentoria 6U item87
0,676
Mentoria 6V item43
0,653
Mentoria 6S item04
-0,590
Mentoria 6U item83
Mentoria 6X item49
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a Rotation converged in 6 iterations.
Quadro 17: Carga fatorial de itens extraídos da comparação entre o modelo “da prática” e o modelo
“internacional” de mentoria
Na próxima seção serão apresentados e discutidos os resultados de liderança.
117
4.2.2 Liderança
Esta seção apresentará e discutirá os resultados relacionados a: o perfil do chefe (líder)
considerado mais importante, os impactos percebidos da liderança, o modelo “ideal”, o
modelo “da prática”, as relações entre o modelo “ideal” e o “internacional”, e as relações
entre o modelo “da prática” e o “internacional”.
4.2.2.1 Perfil do líder
Apesar da semelhança na estrutura de pesquisa dos constructos liderança e mentoria,
nesta seção, a sistemática de apresentação e discussão dos resultados será diferente da forma
adotada na seção 4.2.1.1 – Perfil do mentor. Desse modo, optou-se primeiramente pelo relato
dos dados e num segundo momento pela discussão conjunta de todas as dimensões
apresentadas. Isso se fez necessário, em função da escassez de estudos que caracterizassem o
perfil do líder nas diversas dimensões investigadas.
Pode-se adiantar, no entanto, que os resultados encontrados e ora apresentados
corroboram o pensamento de Melo (1999). Para a autora, existe uma falta de consenso sobre o
perfil gerencial mesmo entre os gestores. Existe uma ampla faixa de opiniões sobre os
desafios colocados aos gestores e quais são exatamente as características e competências que
eles devem possuir para o exercício de suas atribuições.
Nesse sentido, os dados relativos ao chefe (líder) considerado mais importante (tipo de
relação, idade, gênero, escolaridade, formação e tempo de relação) serão discutidos a seguir
com o intuito de caracterizar o perfil do líder. Para isso foram adotadas a AED - análise
exploratória de dados (estatística descritiva) e o teste de hipóteses não-paramétrico - ChiSquare. A análise desses dados visa responder à questão norteadora 2.2.2.1.
4.2.2.1.1 Tipo de relação
No que diz respeito ao tipo de relação com o chefe(líder) considerado mais importante,
118
os respondentes identificaram diversas categorias. Conforme apresentado no gráfico 19 –
Tipo de Relação com o Líder, percebe-se que o chefe imediato para 85,6% - 231 respondentes
foi a categoria mais representativa; seguido por amigo (10,7% - 29 respondentes), pai (1,1% 3 respondentes), colega de trabalho (1,1% - 3 respondentes), irmão(ã) (0,7% - 2
respondentes), professor (0,4% - 1 respondente) e familiar (0,4% - 1 respondente).
250
90,0
200
75,0
60,0
150
45,0
100
%
Frequência
Tipo de Relação com o Líder
30,0
50
15,0
0
0,0
Chefe
Amigo(a)
Pai
Colega
de
Frequência
231
29
3
3
2
1
1
% Relação
85,6
10,7
1,1
1,1
0,7
0,4
0,4
Irmão(ã) Professor Familiar
Gráfico 19: Tipo de relação com o líder
Com o intuito de comparar estatisticamente o tipo de relação com o chefe (líder)
evocado, foi realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o pvalue (0,322) foi maior do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser
aceita. Isso implica dizer que não há evidências significativas de que tipo de relação com o
chefe (líder), identificado pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
4.2.2.1.2 Idade
O líder considerado mais importante é normalmente mais velho do que o liderado
(respondente), caracterizando diversas faixas etárias. De acordo com gráfico 20 – Idade do
Líder, o maior número de chefes (líderes) encontrava-se na faixa de 35 a 39 anos (22% - 60
líderes).
119
IDADE DO LÍDER
70
25
20
50
40
15
30
10
%
Frequência
60
20
5
10
0
35-39
40-44
45-49
<35
>55
50-54
Frequência
60
54
44
39
37
36
%
22
20
16
14
14
13
0
Idade
Gráfico 20: Tipo de relação com o líder
Comparativamente, enquanto que 63% dos chefes (líderes) estão acima dos 40 anos,
87% dos respondentes (liderados) estão abaixo dos 40 anos. Além disso, comparando a média
e a moda das idades dos chefes (líderes) considerados importantes e dos respondentes
(liderados), conforme indica o quadro 13, tem-se a confirmação da assertiva de que os líderes,
em geral, são mais velhos do que os liderados.
Idade
Média
Moda
Líder
Liderado
Importante Respondente
43
34
45
30 e 35
Quadro 18: Comparativo das idades do líder importante e do liderado respondente
Com o intuito de comparar estatisticamente as idades dos chefes (líderes) evocados,
foi realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value
(0,002) é menor do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser
rejeitada. Isso implica dizer que há evidências significativas de que a faixa etária dos chefes
(líderes), identificados pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
4.2.2.1.3 Gênero
Para os respondentes, o chefe (líder) mais importante é predominantemente do gênero
120
masculino. De acordo com o gráfico 21 - Gênero do Líder, constata-se um índice de 91%
(245 líderes) do gênero masculino e 9% (25 líderes) do gênero feminino.
250
Frequência
200
150
100
50
0
Masculino
Feminino
Frequência
245
25
%
91
9
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
%
Gênero do Líder
300
Gênero
Gráfico 21: Gênero do líder
Com o intuito de comparar estatisticamente o gênero dos chefes (líderes) evocados, foi
realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,414)
é maior que do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser aceita. Isso
implica dizer que não há evidências significativas de que o gênero dos chefes (líderes),
identificados pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
4.2.2.1.4 Escolaridade
No tocante a escolaridade do chefe (líder) considerado mais importante, os
respondentes identificaram diversos níveis. Chefes com graduação obtiveram o maior índice
(60% - 163 líderes), seguido pelos demais níveis de escolaridade – pós-graduação (22% - 59
líderes), segundo grau (13% - 36 líderes), técnico (3% - 9 líderes) e primeiro grau (1% - 1
líder), conforme ilustrado no gráfico 22 – Escolaridade do Líder.
121
Escolaridade do Líder
200
70
60
50
40
30
20
10
0
Frequência
150
%
100
50
0
Graduação
PósGraduação
2º Grau
Técnico
1º Grau
Frequência
163
59
36
9
3
%
60
22
13
3
1
Escolaridade
Gráfico 22: Escolaridade do líder
Com o intuito de comparar estatisticamente a escolaridade dos chefes (líderes)
evocados, foi realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o pvalue (0,003) é menor do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser
rejeitada. Isso implica dizer que há evidências significativas de que o nível de escolaridade
dos chefes (líderes), identificados pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
4.2.2.1.5 Formação
O tipo de formação do chefe (líder) considerado mais importante está dividido em três
categorias. Chefes com formação em exatas representam o maior índice (62% - 167 líderes),
seguido de humanas (24% - 65 líderes). O índice sem formação compreende um patamar de
14% (38 líderes), conforme ilustrado no gráfico 23 – Formação do Líder.
Frequência
150
100
50
0
Exatas
Humanas
Nenhuma
Frequência
167
65
38
%
62
24
14
70
60
50
40
30
20
10
0
%
Formação do Líder
200
Formação
Gráfico 23: Formação do líder
122
Com o intuito de comparar estatisticamente o tipo de formação dos chefes (líderes)
evocados, foi realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o pvalue (0,000) é menor do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser
rejeitada. Isso implica dizer que há evidências significativas de que o tipo de formação dos
chefes (líderes), identificados pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
4.2.2.1.6 Tempo da Relação
O tempo atribuído, pelos respondentes, ao relacionamento com o chefe (líder) mais
importante foi amplo e diverso. Para efeito de organização e análise dos dados foram
definidas algumas faixas conforme ilustrado no gráfico 24 - Tempo da Relação de Liderança.
O maior tempo de relacionamento encontra-se na faixa de 2 a 5 anos (37% - 100
respondentes), seguido das demais faixas - 5 a 8 anos (29% - 77 respondentes), abaixo de 2
anos (14% - 38 respondentes), 8 a 11 anos (13% - 35 respondentes) e acima de 11 anos (7% 20 respondentes).
Tempo da Relação de Liderança
40
35
120
30
25
80
20
15
10
60
40
20
0
2-5
5-8
<2
8-11
>11
Frequência
100
77
38
35
20
%
37
29
14
13
7
%
Frequência
100
5
0
Anos
Gráfico 24: Tempo da relação de liderança
Com o intuito de comparar estatisticamente o tempo da relação de liderança, foi
realizado o teste não-paramétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,000)
é menor do que o nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser rejeitada. Isso
implica dizer que há evidências significativas de que o tempo de relação da liderança, nas
empresas estudadas, seja diferente.
123
4.2.2.1.7 Discussão dos achados
No que se refere ao perfil do líder, os resultados obtidos confirmam os argumentos de
Hitt (1993). Esse autor admite que para um líder ser capaz de extrair o melhor de seus
seguidores, ele deve apresentar um nível mais alto de desenvolvimento existencial do que
seus seguidores. Nessa perspectiva, pode-se fazer a inferência de que as diferenças entre líder
e liderado face às dimensões idade, escolaridade e formação, conforme observado nessa
pesquisa, são elementos-chave para a caracterização do perfil de um chefe (líder) importante.
Os resultados deste estudo também confirmam os achados de Steckler & Fondas (1995
apud ROBBINS, 2002), no que se refere à experiência no trabalho. Nesse caso, pode-se fazer
uma associação entre experiência no trabalho e tipo/tempo de relacionamento de liderança.
A dimensão gênero evidenciou as considerações apresentadas por Hanashiro et al,
(2005). Como apontado pelos autores, os achados revelam a predominância de homens na
posição de chefes (líderes).
Em última instância, o perfil do líder ora caracterizado aponta, numa perspectiva
psicanalítica, para um mecanismo de projeção do respondente. Nessa linha de pensamento,
Pages (1982, p.417) admite que “o chefe serve de cimento para o grupo, porque é um objeto
comum de projeção para os participantes”. Desse modo, comunga-se com Freud (1913/1974)
quando fala da dificuldade para entender a natureza de um grupo sem levar em conta seu
líder. Neste caso, pode-se falar de “uma horda conduzida por um chefe”. Esta constatação será
também evidenciada quando se apresentar, na próxima seção, os resultados dos impactos
percebidos da liderança.
4.2.2.2 Principais impactos percebidos
A pergunta aberta do questionário, referente aos principais impactos percebidos na
relação de liderança, foi tratada através da análise do conteúdo. A análise desses dados visa
responder à questão orientadora 2.2.2.2.
Os resultados obtidos demonstram uma forte associação entre os impactos percebidos
da relação de liderança e a importância do chefe (líder) na vida do liderado (respondente).
Apesar dessa constatação, alguns respondentes (6,6%) evitaram responder essa questão. Além
124
disso, impactos negativos também foram identificados face ao convívio chefe(líder) –
subordinado (liderado).
“Não existia barreiras para conversar com ele, acesso fácil. Distribuía tarefas de
modo igualitário. Foi importante no meu crescimento profissional por confiar no
meu potencial e aumentar gradativamente a dificuldade e importância das tarefas
a mim transferidas.”
“Temos algo em comum que nos uniu de forma que até me surpreendeu”
“Ainda não tive a oportunidade de trabalhar com um líder nato, mas assinalei as
características que julgo importantes em um líder. Sempre os achei mais chefe que
líder”.
Seria melhor dizer os negativos, porém os positivos são: doar-se ao trabalho, ser
muito inteligente, saber muito sobre o que faz.
Tais comentários parecem caracterizar os argumentos de LEVEK & MALSCHITZKY
(2006), quando afirmam que o líder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas. Eles
distinguem o gerente, como alguém que dá ordens, do líder, que atua como professor,
facilitador e mentor. Líderes, nessa dimensão, criam novos líderes; enquanto chefes criam
subordinados. Líderes trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus
próprios interesses. Líderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punição.
Partindo dessa visão, retoma-se o pensamento de Pages (1982) quando afirma que a
noção freudiana de identificação é ambígua. Além disso, o autor posteriormente acrescenta a
relação da economia com o sistema psicológico para discutir o mecanismo de identificação.
“Se na economia feudal pré-capitalista, o sistema psicológico dominado pelo
superego e à identificação ao pai era representado pelo chefe, no capitalismo
nascente, o sistema híbrido tem os chefes como o ambiente de cada um, o
intermediário imposto através do qual o indivíduo se relaciona com os objetos
sociais distantes e pouco conhecidos e aos quais ele se identifica ainda que
imperfeitamente” (PAGES, 1987, p.157).
Ampliando essa discussão, destacam-se os argumentos de Enriquez (1997). Para o
referido autor, cada pessoa tentará prender os outros nas redes de seus próprios desejos e
acrescenta ainda que para os membros de um grupo se reconhecerem entre si é necessário se
identificar uns com os outros, colocando um mesmo objeto de amor (a causa) em lugar do seu
ideal de ego. Desse modo “não é o elo com o chefe que cria o elo grupal em última análise,
mas, pelo contrário, o elo grupal que suscita o elo com o chefe” (PAGES, 182, p. 414). Tratase assim, de uma outra forma de entender e discutir o lugar do chefe (líder) nos impactos
percebidos da liderança.
Por outro lado, os achados apontam para valores e atitudes advindos da relação de
liderança e ou percebidos no chefe (líder), conforme ilustra o quadro 14. Assim como no item
125
4.2.1.2 – impactos percebidos da mentoria, os valores indicados pelos respondentes foram
agrupados conforme Rokeach (1973), em valores terminais e valores instrumentais. As
atitudes foram divididas em categorias inspiradas na classificação de Robbins (2002).
Nesse sentido, os resultados demonstram a superioridade dos valores instrumentais
com um índice de 51,5% dos aspectos relacionados aos impactos percebidos. Já os valores
terminais correspondem a 25,0%, enquanto que as atitudes despontam um índice de 23,5%.
IMPACTOS PERCEBIDOS DA LIDERANÇA
% ASPECTOS RELACIONADOS
AMIZADE
19
2 AMIZADE
HARMONIA
18
2 PACIENCIA/PACIENTE, COMPREENSÃO/COMPREENSIVO
SABEDORIA
12
IGUALDADE
8
1 JUSTIÇA, IGUALDADE
SEGURANÇA
6
1 SEGURANÇA
LIBERDADE
3 0,4 LIBERDADE
VALORES
INSTRUMENTAIS
TERMINAIS
F
VALORES
VALORES
RESPEITO-PRÓPRIO
69
RECONHECIMENTO
59
2 SABEDORIA, AMADURECIMENTO e MATURIDADE
VALORES TERMINAIS
194
25
CAPACIDADE
106
REALIZAÇÕES, ENSINAR, CARREIRA, ORGANIZAÇÃO, COACH,
14 EMPREENDEDORISMO
INTELECTUALIDADE
79
SER PRESTATIVO
59
RESPONSABILIDADE
36
5 RESPONSABILIDADE/RESPONSÁVEL, COMPROMISSO
HONESTIDADE
31
POLIDEZ
31
4 HONESTIDADE, SINCERIDADE, CARÁTER, TRANSPARÊNCIA, ÉTICA, LEALDADE
EDUCAÇÃO, POLIDEZ (SABER TRATAR AS PESSOAS),CORDIALIDADE,
4 HUMILDADE, SIMPLICIDADE, FLEXIBILIDADE
AUTOCONTROLE
10 INTELIGÊNCIA, FORMAÇÃO, CONHECIMENTO, PERCEPÇÃO
SER PRESTATIVO, APOIO, DISPONIBILIDADE, ATENÇÃO, ACONSELHAMENTO,
8 ORIENTAÇÃO, PROTEÇÃO, PREOCUPAÇÃO COM O OUTRO, COMPARTILHAR
28
4 DISCIPLINA, COBRANÇA, PONTUALIDADE, FIRMEZA, SERIEDADE, AUTORIDADE
LÓGICA
9
CORAGEM
8
1 CORAGEM, LUTAR PELOS OBJETIVOS
INDEPENDÊNCIA
7
1 AUTONOMIA
IMAGINAÇÃO
3 0,4 OUSADIA
VISÃO AMPLA
OBEDIÊNCIA
ALEGRIA
1 COERÊNCIA, ANÁLISE CRÍTICA
2 0,3 VISÃO DE FUTURO, VISÃO MACRO
VALORES INTRUMENTAIS
1 0,1 OBEDIÊNCIA
1 0,1 DIVERTIDO
401 52
ATITUDES
F
LIDERANÇA
ATITUDES
9 AUTO-ESTIMA, CONFIANÇA
RECONHECIMENTO, EXEMPLO, RESPEITO, PERSONALIDADE FORTE, FORTE,
8 CONSIDERAÇÃO, VALORIZAÇÃO, ADMIRAÇÃO, OBSERVADORA, PERSPICAZ,
BOM PROFISSIONAL, SEMPRE POSITIVO, CARISMA
68
% ASPECTOS RELACIONADOS
9
MOTIVAÇÃO
27
3
INTERAÇÃO
25
3
TOMADA DE DECISÃO
23
3
DETERMINAÇÃO
COMPROMETIMENTO
ENVOLVIMENTO
ACEITAÇÃO
SATISFAÇÃO
18
2
7
1
7
1
5 0,6
3 0,4
TOTAL
LIDERANÇA, PLANEJAMENTO, OBJETIVIDADE, BUROCRACIA, INSPIRAÇÃO,
SABER OUVIR, DESAFIOS, ACESSO
MOTIVAÇÃO, INCENTIVO, ENTUSIASMO, OTIMISMO, ESTÍMULO, DINAMISMO
INTERAÇÃO, RELAÇÃO INTERPESSOAL, COMUNICAÇÃO, RELACIONAMENTO,
AGRUPAR PESSOAS, DINÃMICA
CONDUTA, TOMADA DE DECISÕES, SABER AGIR, INICIATIVA, PRIORIZAÇÃO,
AGILIDADE
DETERMINAÇÃO, PERSEVERANÇA
COMPROMETIMENTO
DEDICAÇÃO, ESFORÇO
ACEITAÇÃO
SATISFAÇÃO
183 24
Quadro 19: Impactos percebidos da liderança
126
De acordo com o gráfico 25 – Impactos Percebidos da Liderança, os principais valores
identificados como benefícios da liderança são os valores instrumentais capacidade (14%) e
intelectualidade (10%). O valor terminal respeito-próprio tem o mesmo índice percentual
(9%) da atitude de liderança. Esses índices reforçam tanto os aspectos identificatórios
produzidos na relação lider-liderado, quanto a importância dada aos benefícios mais concretos
(instrumentalizados).
150
Impactos percebidos da Liderança
20
16
90
12
60
8
30
4
0
0
IN
C
AP
TE
AC
LE
ID
C
AD
R
TU
ES
E
AL
PE
ID
IT
AD
O
-P
E
RÓ
PR
LI
R
I
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D
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O
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Ç
EC
A
SE
IM
R
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PR
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TO
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N
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LI
H
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O
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P
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C
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N
TR
O
M
LE
O
TI
VA
TO
Ç
IN
ÃO
M
AD TER
A
AÇ
DE
ÃO
DE
C
IS
ÃO
O
U
TR
O
S
120
FREQUÊNCIA
%
Gráfico 25: Impactos percebidos da liderança
Estes resultados confirmam os achados da literatura sobre os benefícios da liderança.
Constata-se a validação dos argumentos de Felfe (2004), quando este afirma que existe uma
relação positiva entre a similaridade da liderança transformacional e aos resultados da
liderança, tais como: eficiência, esforço extra e satisfação.
Nessa mesma linha de pensamento, percebe-se que os achados de House (1995) são
comprovados. Para esse autor, diferentes impactos são gerados em função dos diferentes
estilos de liderança sobre os subordinados.
Acrescentam-se ainda nesta acepção os argumentos de Daft (2002). Seus achados
asseguram que os líderes influenciam valores éticos e culturais por claramente mostrar a visão
dos valores organizacionais, nos quais os empregados podem acreditar.
Por outro lado, algumas características pertinentes aos estilos de liderança também
foram reforçadas enquanto impactos percebidos da relação líder-liderado. Nesse sentido,
127
alguns depoimentos ilustram as diferentes dimensões dos estilos de liderança. No que se
refere à liderança transacional, temos assertivas do tipo:
“Desempenhar minhas funções no trabalho, procurando fazer o melhor dentro dos
níveis de produção, qualidade e custo exigidos...”
“Punição com tratamento, ajuda as pessoas...”
“Normalmente apresentando o que havia de certo ou errado no trabalho”
Já em relação à liderança transformacional, pode-se verificar as seguintes falas:
“Motivador, responsável”
“Se faz entender de forma clara e objetiva. Busca associar as qualidades do
liderado às necessidades da empresa de forma clara e objetiva, sem imposições e
sim pela compreensão e natural aceitação do liderado”.
“Me influenciou a buscar meus objetivos retomando meus estudos”
No que diz respeito à liderança servidora, pode-se destacar os seguintes relatos:
“Ensinou a ter um bom relacionamento, principalmente com as pessoas mais
difíceis; Liderança servidora (servir antes de qualquer coisa); contornar
problemas diários; planejar e estruturação da vida pessoal, maturidade e autoestima.”
“Enxergava nele a humildade, diferente de outros líderes que devido a sua posição
quase nunca prestavam assistência aos subordinados, em qualquer que fosse o
aspecto.”
“Auto-ajuda, confiança, sempre me ajudou no momento em que precisei, não só
como chefe mas também como amigo.”
Estes achados confirmam o pensamento de Bennis (1995), quando assegura que as
ações de um líder têm as mais profundas conseqüências nas vidas de outras pessoas, positiva
ou negativamente, e as vezes, para sempre. O que é reforçado por Robbins (2002), quando diz
que a eficácia da liderança dos administradores, mais do que nunca, depende da capacidade de
conquistar a confiança de seus liderados. Quando os liderados confiam em seu líder, estão
dispostos a se colocarem em vulnerabilidade em razão das ações deste.
A próxima seção apresentará os resultados decorrentes do modelo “ideal” de liderança.
4.2.2.3 Modelo “ideal”
Os resultados ora apresentados expressam a percepção dos funcionários das duas
empresas estudas sobre a importância das características – comportamentos, atitudes e
valores - de um chefe (líder) ideal. Os dados relacionados a esse modelo “ideal” de liderança
128
foram tratados através da análise fatorial e da AED - análise exploratória de dados (estatística
descritiva). Essa análise visa responder à questão orientadora 2.2.2.3.
Para a confiabilidade dos resultados, tanto o instrumento de pesquisa quanto o método
de análise dos dados foram criteriosamente testados. O valor calculado do coeficiente Alpha
de Cronbach (0,919) demonstra a consistência interna do instrumento. Os valores dos testes
KMO e de Esfericidade de Bartlett - 0,877 e 0,000 respectivamente, demonstram a boa
adequação de possibilidades do tratamento dos dados com o método de análise fatorial.
Da análise fatorial realizada 13 componentes foram extraídos com eigenvalue acima
de 1. Desses componentes apenas 12 apresentaram cargas fatoriais acima de 0,5; respondendo
por 59,4% da variação total dos dados, conforme apresentado no quadro 20 - Componentes
extraídos do modelo “ideal” de liderança com eigenvalue acima de 1.
O modelo “ideal” de liderança foi obtido aplicando o conceito de variável substituta.
Para cada um dos componentes extraídos da análise fatorial foi definido o item mais
representativo. Esse item tem a maior carga fatorial dentro de cada componente extraído.
Component
Initial Eigenvalues
1
Total
11,889
% of Variance
22,864
Cumulative %
22,864
2
3,669
7,056
29,920
3
2,318
4,458
34,378
4
1,955
3,761
38,138
5
1,809
3,478
41,616
6
1,708
3,284
44,900
7
1,516
2,915
47,816
8
1,395
2,683
50,499
9
1,192
2,292
52,791
10
1,180
2,269
55,060
11
1,126
2,166
57,225
12
1,115
2,144
59,369
13
1,068
2,055
61,424
14
,994
1,912
63,336
15
,935
1,799
65,135
Quadro 20: Componentes extraídos do modelo “ideal” de liderança com eigenvalue acima de 1
Nessa perspectiva, do modelo original com 52 itens, após análise fatorial apenas 12
itens apresentaram carga fatorial relevante, caracterizando o modelo “ideal” de liderança. Os
estilos de liderança foram representados por 8 itens (1A01, 1B29, 1B59, 2C23, 3G14, 4I97,
5M33 e 5N54) e as funções de mentoria por 4 itens (6R77, 6U85, 6V43 e 6Y02), conforme
ilustra quadro 21.
129
Estilos de Liderança
Item
Variável
Assertiva do Questionário
1A01
Liderança
Transacional
Recompensa
Contingencial
Dar assistência ao liderado em troca dos seus
esforços
1B29
Liderança
Transacional
Gestão pela
Exceção
Esperar as coisas darem errado para então agir
1B59
Liderança
Transacional
Gestão pela
Exceção
Concentrar total atenção no trato de erros,
reclamações e fracassos
2C23
Liderança
Consideração
Transformacional Individual
Fazer o liderado sentir-se orgulhoso de estar
associado a ele
3G14
Liderança
Laissez-faire
Ausentar-se quando necessário
4I97
Liderança
TransacionalTransformacional Efetividade
Liderança
5M33 Servidora
Funções de Mentoria
Dimensão
Laisez-Faire
Ser eficiente em atingir as exigências
organizacionais
Visão
Escrever junto com o liderado uma clara e concisa
declaração da visão da empresa
Humildade
Não centrar as atenções nas suas próprias
realizações
Encorajar o liderado a se preparar para se
desenvolver
5N54
Liderança
Servidora
6R77
Função de
Carreira
Coaching
6U85
Função
Psicossocial
Modelagem de
Papel
Tentar imitar o comportamento de trabalho do líder
6V43
Função
Psicossocial
Aceitação
Expressar sentimentos de respeito pelo liderado
como indivíduo
6Y02
Função
Psicossocial
Amizade
Interagir socialmente com o liderado fora do
ambiente de trabalho
Quadro 21: Itens do modelo “ideal” de liderança
Os resultados demonstram um imbricamento dos constructos estudados. Isso sugere
que há uma confusão conceitual, pelos respondentes, entre os estilos de liderança e as funções
de mentoria. Por exemplo, o item 6R77 relativo a mentoria de carreira - coaching foi associado
aos itens 5L69 (liderança servidora - empoderamento), 2E78 (liderança transformacional estímulo intelectual), 2F80 (liderança transformacional - consideração individual), 5K66
(liderança servidora – amor) e 6T64 (mentoria de carreira – tarefas desafiadoras).
Esses achados evidenciam o pensamento de Appelbaum et al, (1994). Tais autores
consideram que os líderes agem como mentores quando preparam, desenvolvem, desafiam,
encorajam e tocam as pessoas com sua visão e a paixão por aquela visão. Nesse sentido, é
possível compreender o imbricamento entre as dimensões dos constructos estudados.
O estilo de liderança transacional tem predominância no modelo “ideal” de liderança,
frente aos demais estilos estudados. O item pertinente à dimensão recompensa contingencial
130
(1A01), encontra-se no mesmo componente (12), da matriz rotacionada – quadro 22, com os
itens relativos à mentoria de carreira - proteção (6S04) e tarefas desafiadoras (6Q06), assim
como, à mentoria psicossocial – amizade (6Y19). Já os itens referentes às dimensões gestão
por exceção passiva (item -1B29) e gestão por exceção ativa (item - 1B59) encontram-se em
componentes diferentes, indicando a relevância dada a essas categorias do estilo de liderança
transacional. No entanto, os resultados do item 1B29, apontam para as características do líder
ideal consideradas nada importante pelos respondentes, conforme ilustrado no gráfico 26 Liderança Transacional - Item 1B29 – Modelo “ideal” de liderança.
Liderança Transacional _ 1B item29
300
100%
250
80%
Percent
Count
200
60%
150
40%
100
175
20%
50
55
24
11
6
Muito
Importante
Extremamente
Importante
0
Nada
Importante
Pouco
Importante
Importante
0%
Gráfico 26: Liderança Transacional _ Item 1B29 – Modelo “ideal” de liderança
Estes resultados confirmam os resultados de Boehnke et al, (2003). Para esses autores,
o líder transacional reconhece e recompensa as necessidades dos seguidores e então define os
processos de troca para solucionar essas necessidades.
A liderança transacional-transformacional está representada no componente 02 da
matriz rotacionada – quadro 22. Os itens desse estilo de liderança encontram-se juntos a
outros itens de liderança transacional e de liderança transformacional, evidenciando aspectos
da teoria que suscita a dificuldade em distinguir alguns aspectos de tais estilos de liderança.
A única dimensão da liderança transformacional entre os 12 itens representativos, com
carga fatorial relevante, foi a influência idealizada (2C23). Assim como no modelo “ideal” de
mentoria – 4.2.1.3, tal evidência parece demonstrar que o estilo transformacional está bastante
131
alinhado com as outras dimensões de liderança e de mentoria. Além disso, parece revelar que
os respondentes não destacam esse estilo de liderança, por associá-lo a aspectos mais focados
nos objetivos organizacionais, como atestado por Robbins (2002).
O estilo de liderança servidora foi representado por duas dimensões. As dimensões
humildade (5N) e visão (5M). Esses resultados revelam que o chefe (líder) ideal deve articular
a visão organizacional com os objetivos individuais, de modo simples e em conjunto. Essa
constatação corrobora os argumentos de Russel & Stone (2002), quando afirmam que o
objetivo primário do líder servidor é servir e atender às necessidades de outros.
O item 3G14 relativo à liderança laissez-faire também foi destacado pela análise
fatorial. Os resultados, ilustrados no gráfico 27 - Liderança Laissez-Faire – Item 3G14 –
Modelo “ideal” de liderança, parecem apontar para uma contradição na percepção dos
respondentes e/ou para o não-entendimento da assertiva apresentada no questionário. A partir
dessa constatação, surge um questionamento: o que de fato eles esperam do chefe (líder) ideal
é: ausência, autonomia, ou os dois? Algo a ser explorado em futuras pesquisas.
Liderança Laissez-Faire _ 3G item14
300
100%
250
80%
Percent
Count
200
60%
150
40%
100
128
20%
50
53
51
23
16
Nada
Importante
Extremamente
Importante
0
Importante
Muito
Importante
Pouco
Importante
0%
Gráfico 27: Liderança Laissez-Faire – Item 3G14 – Modelo “ideal” de liderança
As funções psicossociais de mentoria têm predominância sobre as funções de carreira.
Nesse modelo foram evidenciadas as seguintes funções psicossociais: modelagem de papel,
cujos itens 6U85, 6U87, 6U89 encontram-se no mesmo componente 5 da matriz rotacionada –
quadro 22; amizade (6Y02), e aceitação (6V34), que estão imbricadas com outros itens de
132
mentoria e de liderança. A única função de carreira que se sobressalta é coaching, cujo item
6R77 foi descrito anteriormente.
A percepção dessas funções de mentoria no modelo “ideal” de liderança evidencia os
argumentos de que liderança e mentoria estão relacionadas. Este achado, no entanto, não
confirma a diferenciação entre tais constructos defendida por Goldshalk e Sosik (2000) e de
Burke et al, (1991) em seus estudos.
Os componentes resultantes da análise fatorial que descrevem o modelo “ideal” de
liderança, percebido pelos respondentes, estão no quadro 22. Nessa configuração, o chefe
(líder) ideal deve possuir e/ou desenvolver no subordinado (liderado) as seguintes
características (comportamentos, atitudes e valores): coaching (6R), efetividade (4I), visão
(5M), aceitação (6V), modelagem de papel (6U), humildade (5N), gestão pela exceção ativa
(1B), amizade (6Y), influência idealizada (2C), liderança laissez-faire (3G14) e recompensa
contingencial (1A). Por outro lado, esse modelo não deve contemplar o estilo de gestão por
exceção passiva (1B29).
O modelo “ideal” de liderança para os respondentes desta pesquisa, assemelha-se ao
estudo de Hitt (1993). Para esse autor, o líder notável (ideal?) é aquele que integra as funções
essenciais da liderança - avaliar, prever, orientar, delegar, construir equipes e promover
qualidade - como uma estratégia unificada.
133
Rotated Component Matrix(a)
1
0,815
0,763
0,742
0,669
0,612
0,524
2
3
4
5
6
Component
7
8
9
Mentoria 6R item77
Lid. Servidora 5L item69
Lid. Transformacional 2E item78
Lid. Transformacional 2F item80
Lid. Servidora 5K item66
Mentoria 6T item64
Mentoria 6R item81
Mentoria 6P item22
Lid. Transac+Transf 4I item97
0,722
Lid. Transac+Transf 4J item95
0,715
Lid. Transac+Transf 4H item93
0,651
Lid. Transac+Transf 4H item98
0,638
Lid. Transformacional 2D item90
0,615
Lid. Transformacional 2C item56
0,512
Lid. Transac+Transf 4J item92
Lid. Transacional 1A item26
Lid. Servidora 5M item33
0,736
Lid. Servidora 5M item48
0,666
Lid. Servidora 5M item18
0,659
Mentoria 6V item34
0,651
Lid. Transformacional 2D item20
0,519
Mentoria 6V item43
0,541
Mentoria 6U item83
0,516
Lid. Transacional 1A item88
0,514
Mentoria 6X item08
0,508
Lid. Servidora 5K item57
0,504
Lid. Servidora 5L item15
Mentoria 6T item13
Mentoria 6U item85
0,788
Mentoria 6U item89
0,773
Mentoria 6U item87
0,724
Lid. Servidora 5N item54
0,614
Lid. Servidora 5N item36
0,577
Lid. Servidora 5O item39
0,547
Lid. Transformacional 2F item50
Mentoria 6X item49
Lid. Servidora 5N item21
Lid. Transacional 1B item29
0,775
Lid. Laissez-Faire 3G item09
0,734
Lid. Transacional 1B item05
0,716
Lid. Transacional 1B item59
0,740
Lid. Transacional 1B item07
0,663
Lid. Transacional 1B item44
0,566
Mentoria 6Y item02
0,712
Lid. Transformacional 2E item03
0,574
Lid. Transformacional 2C item23
Lid. Servidora 5O item24
Lid. Laissez-Faire 3G item14
Lid. Transacional 1A item01
Mentoria 6S item04
Mentoria 6Y item19
Mentoria 6Q item06
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a Rotation converged in 14 iterations.
10
11
12
13
0,690
0,710
0,673
0,590
Quadro 22: Carga fatorial dos itens extraídos do modelo “ideal” de liderança
A próxima seção apresentará os resultados do modelo “da prática” de liderança.
4.2.2.4 Modelo “da prática”
Os resultados ora apresentados expressam a percepção dos funcionários das duas
empresas estudas quanto à freqüência das características (comportamentos, atitudes e
valores) de um chefe (líder) considerado importante. Os dados relacionados a esse modelo
134
“da prática” de liderança foram tratados através da análise fatorial e da AED - análise
exploratória de dados. Essa análise visa responder à questão orientadora 2.2.2.4.
Para a confiabilidade dos resultados, tanto o instrumento de pesquisa quanto o método
de análise dos dados foram criteriosamente testados. O valor calculado do coeficiente Alpha
de Cronbach (0,934) demonstra a consistência interna do instrumento. Os valores dos testes
KMO e de Esfericidade de Bartlett - 0,912 e 0,000 respectivamente, demonstram a boa
adequação de possibilidades do tratamento dos dados com o método de análise fatorial.
Da análise fatorial realizada 12 componentes foram extraídos. Esses componentes,
com eigenvalue acima de 1 e cargas fatoriais acima de 0,5; responderam por 64,1% da
variação total dos dados, conforme ilustrado no quadro 23 - Componentes extraídos do
modelo “da prática” de liderança com eigenvalue acima de 1.
O modelo “da prática” de liderança foi obtido aplicando o conceito de variável
substituta. Para cada um dos componentes extraídos da análise fatorial foi definido o item
mais representativo. Esse item tem a maior carga fatorial dentro de cada componente extraído.
Component
Initial Eigenvalues
1
Total
15,396
% of Variance
29,607
Cumulative %
29,607
2
3,525
6,778
36,385
3
2,136
4,107
40,492
4
1,853
3,564
44,056
5
1,717
3,303
47,358
6
1,584
3,045
50,404
7
1,432
2,753
53,157
8
1,288
2,476
55,633
9
1,255
2,414
58,047
10
1,087
2,090
60,137
11
1,066
2,051
62,188
12
1,009
1,941
64,129
13
,953
1,832
65,961
Quadro 23: Componentes extraídos do modelo “da prática” de liderança com eigenvalue acima de 1
Nessa perspectiva, do modelo original com 52 itens, após análise fatorial apenas 12
itens apresentaram carga fatorial relevante, caracterizando o modelo “da prática” de liderança.
Os estilos de liderança foram representados por 8 itens (1A01, 1B07, 1B29, 1B44, 2C56,
5L69, 5N36 e 5N54) e as funções de mentoria por 4 itens (6S04, 6U89, 6V34 e 6X49),
conforme quadro 24.
135
Funções de Mentoria
Estilos de Liderança
Item
Variável
Dimensão
Assertiva do Questionário
1A01
Liderança
Transacional
Recompensa
Contingencial
Dar assistência ao liderado em troca dos seus
esforços
1B07
Liderança
Transacional
Gestão pela
Exceção
Focar a atenção em irregularidades, erros,
exceções e desvios dos padrões
1B29
Liderança
Transacional
Gestão pela
Exceção
Esperar as coisas darem errado para então agir
1B44
Liderança
Transacional
Gestão pela
Exceção
Demonstrar ser firme seguidor da idéia “em
time que está ganhando não se mexe”
2C56
Liderança
Influência
Transformacional Idealizada
5L69
Liderança
Servidora
Empoderamento Encorajar o liderado a tomar decisões
5N36
Liderança
Servidora
Humildade
Não estar interessado em autopromoção
5N54
Liderança
Servidora
Humildade
Não centrar as atenções nas suas próprias
realizações
6S04
Função de
Carreira
Proteção
Assumir a culpa ou o crédito em situações
complicadas
6U89
Função
Psicossocial
Modelagem de
Papel
Tentar ser como o líder quando chegar a uma
posição igual à dele
6V34
Função
Psicossocial
Aceitação
Pedir sugestões sobre problemas que o líder tem
6X49
Função
Psicossocial
Manter em segredo os sentimentos e as dúvidas
Aconselhamento que o liderado compartilha com ele
Agir de maneira que faz o liderado respeitá-lo
Quadro 24: Itens do modelo “da prática” de liderança
Assim como no modelo “ideal”, os resultados do modelo “da prática” de liderança
demonstram um imbricamento dos constructos estudados. Isso também sugere que há uma
confusão conceitual, por parte dos respondentes, entre os estilos de liderança e as funções de
mentoria na perspectiva da prática de liderança. Por exemplo, o item 5L69 que diz respeito à
liderança servidora – empoderamento foi associado aos itens: 6R77 (mentoria de carreira –
coaching), 6T64 (mentoria de carreira– tarefas desafiadora), 2F80 (liderança transformacional
– consideração individual, 6Q06 (mentoria de carreira – exposição), 6P22 (mentoria de
carreira – patrocínio), 2E78 (liderança transformacional – estímulo intelectual) e 5L15
(liderança servidora – empoderamento).
Esses achados parecem reforçar os argumentos de Avolio & Bass (2002). Os referidos
autores admitem que na liderança transformacional, o líder inspira seguidores a partilhar uma
visão, empodera-os para que a alcancem e provê recursos necessários para que desenvolvam
seu potencial. Serve de modelo, promove otimismo e mobiliza o comprometimento tanto
136
quanto as necessidades de crescimento dos seguidores. Ora, do que se fala nessa assertiva se
não de dimensões da liderança servidora e de funções da mentoria? Trata-se da evidência do
imbricamento destes constructos desde a concepção teórica, ainda que alguns autores como
Goldshalk & Sosik (2000) e Burke et al, (1991) defendam distinções entre tais fenômenos.
O estilo de liderança transacional tem predominância no modelo “ideal” de liderança,
frente aos demais estilos estudados. O item pertinente à dimensão recompensa contingencial
(1A01), encontra-se no mesmo componente 10 com o item pertinente a mentoria psicossocial
– amizade (6Y02). Já os itens referentes às dimensões gestão por exceção ativa (1B07 e 1B44)
e gestão por exceção passiva (1B29) encontram-se em componentes diferentes, indicando a
relevância dada a essa categoria do estilo de liderança transacional. No entanto, os resultados
deste item - 1B29 apontam para a baixa freqüência das características do modelo da prática de
liderança, percebida pelos respondentes, conforme ilustra o gráfico 28 - Liderança
Transacional – Item 1B29 – Modelo “da prática” de liderança.
Liderança Transacional - Item 1B29
300
100%
250
80%
Percent
Count
200
60%
150
40%
100
146
20%
50
67
38
13
0
nunca
ocasionalmente
raramente
7
0%
sempre
frequentemente
Gráfico 28: Liderança Transacional – Item 1B29 – Modelo “da prática” de liderança
O estilo de liderança servidora também teve relevância na freqüência do
comportamento do líder. Os itens pertinentes à liderança servidora que (5L69, 5N36 e 5N54)
representam as dimensões empoderamento (5L) e humildade (5N). Tais resultados sugerem
que as atitudes do líder são aspectos fundamentais para o exercício da liderança, confirmando
os resultados de Russell e Stone (2002), face ao modelo prático para liderança servidora.
137
A liderança transformacional teve uma dimensão entre os 12 itens representativos,
com carga fatorial relevante. A dimensão em questão é a influência idealizada (item 2C56)
que está relacionada, conforme Bass (1985), a líderes que têm altos padrões de moral e
conduta ética, que detêm alto respeito pessoal e que conseguem lealdade dos seus seguidores.
Assim como no modelo “ideal” de liderança, no modelo “da prática”, as funções
psicossociais de mentoria têm predominância sobre as funções de carreira. Foram
evidenciadas as seguintes funções psicossociais: modelagem de papel cujos itens 6U85, 6U87,
6U89, encontram-se no mesmo componente 4, da matriz rotacionada – quadro 25;
aconselhamento (item - 6X49) e aceitação (item - 6V34), que estão imbricadas com outros
itens de mentoria e de liderança. A função de carreira que se sobressalta é proteção, cujo item
6S04 encontra-se no componente 09 da matriz rotacionada – quadro 25. Tais resultados
reforçam o argumento do imbricamento entre os constructos mentoria e liderança.
Os componentes resultantes da análise fatorial que descrevem o modelo “da prática”
de liderança, percebido pelos respondentes, estão no quadro 25 - Carga fatorial dos itens
extraídos do modelo “da prática” de liderança. Nessa configuração, o líder deve possuir e/ou
desenvolver no liderado as seguintes características – comportamentos, atitudes e valores:
empoderamento (5L), influência idealizada (2C), aceitação (6V), modelagem de papel (6U),
aconselhamento (6X), gestão pela exceção ativa (1B), humildade (5N), proteção (6S) e
recompensa contingencial (1A). Por outro lado, esse modelo não deve contemplar o estilo de
gestão por exceção passiva (1B29).
O modelo “da prática” de liderança para os respondentes desta pesquisa, confirma
alguns aspectos do estudo de Senge (2000). Para o referido autor admite o que distingue os
líderes é a capacidade de ter clareza e de persuasão de suas idéias; ter profundidade em seu
compromisso; ter abertura para aprender sempre mais; não ter resposta certa; inspirar
confiança nos que estão ao seu redor; esforçar-se para desenvolver habilidades conceituais e
de comunicação; refletir valores; e aprender a ouvir e apreciar outras pessoas e suas idéias.
Ao mesmo tempo, a configuração do modelo “da prática” de liderança obtida nessa
pesquisa tem muitas similaridades aos resultados de Wellins et al, (1990 apud ROBBINS,
2002). Em seus achados foram apontadas responsabilidades comuns que todos os líderes têm
de assumir. Isso incluiu o aconselhamento, a facilitação, o trato com problemas disciplinares,
a revisão dos desempenhos, o treinamento e a comunicação.
138
Rotated Component Matrix(a)
1
0,755
0,744
0,718
0,711
0,700
0,694
0,694
0,646
2
3
4
5
Component
6
7
8
9
Lid. Servidora 5L item69
Mentoria 6R item77
Mentoria 6T item64
Lid. Transformacional 2F item80
Mentoria 6Q item06
Mentoria 6P item22
Lid. Transformacional 2E item78
Lid. Servidora 5L item15
Lid. Servidora 5K item66
Lid. Transacional 1A item88
Lid. Transformacional 2C item23
Lid. Transformacional 2C item56
0,715
Mentoria 6U item83
0,708
Lid. Transac+Transf 4I item97
0,698
Lid. Servidora 5K item57
0,667
Lid. Transac+Transf 4H item98
0,651
Lid. Transac+Transf 4J item95
0,635
Lid. Transac+Transf 4H item93
0,566
Lid. Transformacional 2D item90
0,538
Lid. Transac+Transf 4J item92
Mentoria 6T item13
Mentoria 6V item34
0,729
Lid. Servidora 5M item48
0,674
Lid. Servidora 5M item33
0,669
Mentoria 6Y item19
0,659
Mentoria 6R item81
0,611
Lid. Servidora 5M item18
Lid. Transformacional 2D item20
Mentoria 6X item08
Lid. Servidora 5O item24
Mentoria 6U item89
0,793
Mentoria 6U item85
0,767
Mentoria 6U item87
0,651
Mentoria 6X item49
0,710
Lid. Transformacional 2F item50
0,629
Mentoria 6V item43
Lid. Servidora 5O item39
Lid. Transacional 1B item07
0,786
Lid. Transacional 1B item59
0,784
Lid. Transformacional 2E item03
Lid. Transacional 1B item29
0,648
Lid. Laissez-Faire 3G item09
0,637
Lid. Laissez-Faire 3G item14
0,579
Lid. Transacional 1B item05
Lid. Servidora 5N item54
0,781
Lid. Servidora 5N item21
0,696
Mentoria 6S item04
0,703
Lid. Transacional 1A item01
Mentoria 6Y item02
Lid. Servidora 5N item36
Lid. Transacional 1B item44
Lid. Transacional 1A item26
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 27 iterations.
10
11
12
0,640
0,535
0,632
0,634
Quadro 25: Carga fatorial dos itens extraídos do modelo “da prática” de liderança
A seguir, a comparação entre os modelos “ideal” e “internacional” de liderança.
4.2.2.5 Relação entre os modelos “ideal” e “internacional” de liderança
A comparação entre o modelo “ideal” de liderança percebido pelos respondentes, e o
139
“internacional” de liderança transacional, transformacional e servidora será apresentada nessa
seção. Esta comparação foi realizada através da análise fatorial, visando responder à questão
orientadora 2.2.2.5.a
Para a confiabilidade dos resultados, tanto o instrumento de pesquisa quanto o método
de análise dos dados foram criteriosamente testados. O valor calculado do coeficiente Alpha
de Cronbach (0,878) demonstra a consistência interna do instrumento. Os valores dos testes
KMO e de Esfericidade de Bartlett - 0,869 e 0,000 respectivamente, demonstram a boa
adequação de possibilidades do tratamento dos dados com o método de análise fatorial.
Da análise fatorial realizada 9 componentes foram extraídos. Esses componentes, com
eigenvalue acima de 1 e cargas fatoriais acima de 0,5; responderam por 59,3% da variação
total dos dados, conforme ilustrado no quadro 26. Para cada um dos componentes extraídos da
análise fatorial foi definido o item mais representativo. Esse item tem a maior carga fatorial
dentro do componente extraído.
Component
Initial Eigenvalues
1
Total
8,338
% of Variance
23,823
Cumulative %
23,823
2
2,889
8,255
32,078
3
1,841
5,259
37,337
4
1,660
4,743
42,080
5
1,457
4,164
46,244
6
1,368
3,908
50,152
7
1,092
3,119
53,270
8
1,071
3,059
56,329
9
1,054
3,013
59,342
10
,949
2,710
62,052
Quadro 26: Componentes extraídos da comparação entre o modelo “ideal” e o modelo
“internacional” de liderança com eigenvalue acima de 1
Nessa perspectiva, do modelo internacional de liderança, replicado nesta pesquisa com
35 itens; após análise fatorial apenas 9 itens apresentaram carga fatorial relevante. Todos os
estilos de liderança foram representados. A liderança transacional com as suas dimensões
recompensa contingencial (item 1A01), gestão por exceção passiva (item 1B29) e gestão por
exceção ativa (item 1B59); a liderança transformacional com a dimensão influência idealizada
(item 2C23); a liderança transacional-transformacional com dimensão satisfação (item 4J95);
a liderança laissez-faire (item 3G14) e a liderança servidora com as dimensões
empoderamento (item 5L69), visão (item 5M33) e humildade (item 5N36). O quadro 27
ilustra, a seguir, esse achado.
140
Estilos de Liderança
Item
Variável
Dimensão
Liderança
1A01 Transacional
Liderança
1B29 Transacional
Liderança
1B59 Transacional
Liderança
2C23 Transformacional
Liderança
3G14 Laissez-faire
Liderança
Transacional4J95 Transformacional
Liderança
5L69 Servidora
Liderança
5M33 Servidora
Liderança
5N36 Servidora
Recompensa
Contingencial
Gestão pela
Exceção
Gestão pela
Exceção
Consideração
Individual
Assertiva do Questionário
Dar assistência ao liderado em troca dos seus
esforços
Esperar as coisas darem errado para então agir
Concentrar total atenção no trato de erros,
reclamações e fracassos
Fazer o liderado sentir-se orgulhoso de estar
associado a ele
Laisez-Faire
Ausentar-se quando necessário
Satisfação
Trabalhar com o liderado de maneira satisfatória
Empoderamento Encorajar o liderado a tomar decisões
Escrever junto com o liderado uma clara e
Visão
concisa declaração da visão da empresa
Humildade
Não estar interessado em autopromoção
Quadro 27: Itens da comparação entre o modelo “ideal” e o modelo “internacional” de liderança
O item 1B29, referente à gestão por exceção passiva, ilustrado no gráfico 29, evidencia
que esse tipo de comportamento dos chefes (líderes) ideais não é considerado importante. Isto
porque, como afirma Bass (1985), essa dimensão da liderança transacional está relacionada
com a administração dos líderes que têm uma atitude passiva, intervindo apenas quando os
problemas não são alcançados, evitando tomar decisões.
Liderança Transacional - Item 1B29
300
100%
250
80%
Percent
Count
200
60%
150
40%
100
175
20%
50
55
24
0
Nada
Importante
Pouco
Importante
Importante
11
6
Muito
Importante
Extremamente
Importante
0%
Gráfico 29: Liderança Transacional – Item 1B29 - Comparativo entre os modelos “ideal” e “internacional” de
Liderança
141
Nessa
acepção,
os
resultados
obtidos
confirmam
parcialmente
o
modelo
“internacional” de liderança adotado nessa pesquisa. Isso é evidenciado pelo número reduzido
de componentes extraídos após análise fatorial, conforme apresentado no quadro 28. Nesse
caso, fica evidenciado o imbricamento das dimensões e a confusão conceitual pelos
respondentes, em relação aos diferentes estilos de liderança estudados.
Tais achados reforçam o questionamento sobre a universalidade desse modelo de
liderança. Assim como abordado no constructo mentoria, o contexto organizacional modela as
funções do líder. Nessa perspectiva, Javidan & Carl (2005) e Smith & Peterson (1988) têm
defendido um impacto direto da cultura no estilo de liderança, afirmando que específicas
tradições e normas culturais devem promover diferentes estilos de liderança.
Rotated Component Matrix(a)
1
0,751
0,722
0,682
0,678
0,633
0,574
0,564
0,514
2
3
4
Component
5
6
7
8
9
Lid. Transac+Transf 4J item95
Lid. Transac+Transf 4I item97
Lid. Transac+Transf 4H item93
Lid. Transformacional 2D item90
Lid. Transac+Transf 4H item98
Lid. Transformacional 2C item56
Lid. Transac+Transf 4J item92
Lid. Transacional 1A item88
Lid. Servidora 5L item69
0,735
Lid. Transformacional 2E item78
0,715
Lid. Servidora 5K item66
0,711
Lid. Transformacional 2F item80
0,632
Lid. Servidora 5K item57
Lid. Servidora 5M item33
0,779
Lid. Servidora 5M item48
0,654
Lid. Servidora 5M item18
0,624
Lid. Transformacional 2D item20
0,531
Lid. Servidora 5O item24
Lid. Transacional 1B item29
0,803
Lid. Laissez-Faire 3G item09
0,728
Lid. Transacional 1B item05
0,712
Lid. Transacional 1B item59
0,773
Lid. Transacional 1B item07
0,710
Lid. Transacional 1B item44
Lid. Servidora 5N item36
0,632
Lid. Servidora 5N item54
0,589
Lid. Servidora 5O item39
0,528
Lid. Servidora 5N item21
0,501
Lid. Transacional 1A item26
Lid. Laissez-Faire 3G item14
0,655
Lid. Servidora 5L item15
Lid. Transacional 1A item01
0,694
Lid. Transformacional 2E item03
Lid. Transformacional 2F item50
Lid. Transformacional 2C item23
0,755
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a Rotation converged in 9 iterations.
Quadro 28: Carga fatorial dos itens extraídos da comparação entre o modelo “ideal” e o modelo “internacional”
de liderança
142
A seguir, a comparação entre os modelos “da prática” e “internacional” de liderança.
4.2.2.6 Relação entre os modelos “da prática” e “internacional” de liderança
A comparação entre o modelo “da prática” de liderança percebido pelos respondentes
e o “internacional” de liderança transacional, transformacional e servidora será apresentada
nessa seção. A comparação foi realizada através da análise fatorial, visando responder à
questão orientadora 2.2.2.5.b.
Para a confiabilidade dos resultados, tanto o instrumento de pesquisa quanto o método
de análise dos dados foram criteriosamente testados. O valor calculado do coeficiente Alpha
de Cronbach (0,883) demonstra a consistência interna do instrumento. Os valores dos testes
KMO e de Esfericidade de Bartlett - 0,902 e 0,000 respectivamente, demonstram a boa
adequação de possibilidades do tratamento dos dados com o método de análise fatorial.
Da análise fatorial realizada 8 componentes foram extraídos. Esses componentes, com
eigenvalue acima de 1 e cargas fatoriais acima de 0,5 responderam por 59,5% da variação
total dos dados, conforme ilustrado no quadro 29. Para cada um dos componentes extraídos da
análise fatorial foi definido o item mais representativo. Esse item tem a maior carga fatorial
dentro do componente extraído.
Component
Initial Eigenvalues
1
Total
9,904
% of Variance
28,296
Cumulative %
28,296
2
2,911
8,317
36,613
3
1,761
5,030
41,644
4
1,489
4,256
45,899
5
1,353
3,867
49,766
6
1,219
3,484
53,250
7
1,144
3,267
56,517
8
1,042
2,976
59,493
9
,955
2,729
62,222
10
,905
2,585
64,807
Quadro 29: Componentes extraídos da comparação entre o modelo “da prática” e o modelo
“internacional” de liderança com eigenvalue acima de 1
Nessa perspectiva, do modelo “internacional” de liderança aplicado nesta pesquisa
com 35 itens, após análise fatorial apenas 8 itens apresentaram carga fatorial relevante. Com
exceção da liderança transformacional, os demais estilos de liderança foram representados. A
143
liderança transacional com os itens 1B05 (gestão por exceção passiva), e 1B07 e 1B44 (gestão
por exceção ativa); a liderança transacional-transformacional com o item 4H98 – esforço
extra; a liderança laissez-faire com o item 3G14, e por fim a liderança servidora com os itens
5M48 – visão, 5N54 – humildade e 5O39 –confiança. O quadro 30 ilustra esse achado.
Estilos de Liderança
Item
Variável
Dimensão
Assertiva do Questionário
1B05
Liderança
Transacional
Gestão pela
Evitar interferir até que os problemas se tornem
Exceção Passiva sérios
1B07
Liderança
Transacional
Gestão pela
Exceção Ativa
Focar a atenção em irregularidades, erros,
exceções e desvios dos padrões
1B44
Liderança
Transacional
Gestão pela
Exceção Ativa
Demonstrar ser firme seguidor da idéia “em
time que está ganhando não se mexe”
3G14
Liderança
Laissez-faire
Laisez-Faire
Ausentar-se quando necessário
4H98
Liderança
TransacionalTransformacional Esforço Extra
Liderança
5M48 Servidora
Aumentar a vontade do liderado de fazer melhor
Visão
Consultar o mentorado sobre sua opinião quanto
à direção futura que a empresa deve tomar
5N54
Liderança
Servidora
Humildade
Não centrar as atenções nas suas próprias
realizações
5O39
Liderança
Servidora
Confiança
Saber que o mentorado é incorruptível
Quadro 30: Itens da comparação entre o modelo “da prática” e o modelo “internacional” de liderança
A passividade produzida pela dimensão da liderança transacional - gestão por exceção
passiva (item 1B05) não deve ser contemplada no modelo da “prática” de liderança. Isto é
evidenciado no gráfico 30 - Liderança Transacional – Item 1B05, em que se observa a baixa
freqüência desse tipo de característica no chefe (líder) considerado mais importante.
144
Liderança Transacional - Item 1B05
300
100%
250
80%
Percent
Count
200
60%
150
40%
100
20%
50
66
63
59
52
31
0
0%
raramente
nunca
frequentemente
sempre
ocasionalmente
Gráfico 30: Liderança Transacional – Item 1B05
Comparativo entre o modelo “ideal” e o modelo de “internacional” de liderança
Nesse sentido, os resultados obtidos não confirmam o modelo “internacional” de
liderança adotado nessa pesquisa. Isso é evidenciado pelo número reduzido de componentes
extraídos após análise fatorial, com a eliminação do estilo de liderança transformacional,
conforme apresentado no quadro 22. Nesse caso, fica também evidenciado o imbricamento
das dimensões e a confusão conceitual pelos respondentes, em relação aos diferentes estilos
de liderança estudados.
Estes achados também reforçam o questionamento sobre a universalidade do modelo
de liderança. Assim como abordado no item anterior – 4.2.2.5 (Relação entre os modelos
“ideal” e “internacional” de liderança) o contexto cultural influencia os estilos de liderança.
Nessa perspectiva, tal questionamento encontra fundamento nos argumentos de
Robbins (2002), quando afirma que os líderes não são livres para escolher qualquer estilo que
prefiram. Eles têm limitações impostas pelas condições culturais que determinam as
expectativas de seus liderados.
145
Rotated Component Matrix(a)
1
0,779
0,746
0,718
0,715
0,707
0,684
0,667
0,610
0,594
0,552
0,551
0,533
2
3
Component
4
5
6
7
8
Lid. Transac+Transf 4H item98
Lid. Transac+Transf 4H item93
Lid. Servidora 5K item57
Lid. Transformacional 2C item56
Lid. Transformacional 2D item90
Lid. Transac+Transf 4J item95
Lid. Transac+Transf 4I item97
Lid. Transac+Transf 4J item92
Lid. Servidora 5K item66
Lid. Transacional 1A item88
Lid. Transformacional 2E item78
Lid. Transformacional 2C item23
Lid. Transformacional 2F item80
Lid. Servidora 5M item48
0,787
Lid. Servidora 5M item33
0,724
Lid. Servidora 5M item18
0,709
Lid. Transformacional 2D item20
Lid. Servidora 5O item24
Lid. Servidora 5O item39
0,644
Lid. Servidora 5L item69
0,582
Lid. Servidora 5L item15
Lid. Transformacional 2F item50
Lid. Laissez-Faire 3G item09
0,635
Lid. Laissez-Faire 3G item14
0,610
Lid. Transacional 1B item29
0,607
Lid. Servidora 5N item54
0,771
Lid. Servidora 5N item21
0,681
Lid. Servidora 5N item36
0,580
Lid. Transacional 1B item07
0,813
Lid. Transacional 1B item59
0,801
Lid. Transformacional 2E item03
Lid. Transacional 1B item05
0,614
Lid. Transacional 1A item26
Lid. Transacional 1A item01
Lid. Transacional 1B item44
0,738
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a Rotation converged in 15 iterations.
Quadro 31: Carga fatorial dos itens extraídos da comparação entre o modelo “da prática” e o modelo
“internacional” de liderança
A seção seguinte tratará dos resultados referentes ao tema Mentoria e Liderança.
4.2.3
Mentoria e Liderança
Esta seção apresentará e discutirá os resultados relacionados à comparação entre: o
perfil do mentor e o do chefe (líder) considerados mais importantes, os impactos percebidos
da mentoria e os da liderança, o modelo “ideal” de mentoria e o de liderança, o modelo “da
prática” de mentoria e o de liderança.
146
4.2.3.1 Relação entre o perfil do mentor e do líder
Os dados comparativos entre o mentor e o chefe (líder) evocados – tipo de relação,
idade, gênero, escolaridade, formação e tempo de relação - foram tratados através de AED análise exploratória de dados (estatística descritiva) e do teste de hipóteses não-paramétrico Chi-Square. Essa análise visa responder à questão orientadora 2.3.1.
4.2.3.1.1 Tipo de relação
A comparação entre os tipos de relação de mentoria e de liderança demonstra
similaridades e diferenças significativas. Nos dois casos, o relacionamento com a chefia é o
principal tipo de relação assinalada, conforme ilustra o gráfico 31 - Tipo de Relação: Mentor
x Líder. No entanto, para o mentor evocado a distribuição entre os demais tipos de
relacionamentos é ampla, envolvendo outras categorias como amigo(a) (22,1% - 60
respondentes), pai (19,2% - 52 respondentes), mãe (17,7% - 48 respondentes), irmão(ã) (4,8%
- 13 respondentes), esposo(a)(3,3% - 9 respondentes). Já para o líder, os relacionamentos
estão basicamente concentrados em duas categorias – chefe (85,6% - 231 respondentes) e
amigo (10,7% - 29 respondentes).
90
200
75
60
150
45
100
30
50
0
%
Frequência
Tipo de Relação - Mentoria x Liderança
250
15
Chefe
Amigo(a)
Pai
Mãe
Outros
Mentoria
62
60
52
48
27
13
9
Liderança
231
29
3
0
5
2
0
% Mentoria
22,9
22,1
19,2
17,7
10,0
4,8
3,3
% Liderança
85,6
10,7
1,1
0,0
1,9
0,7
0,0
Gráfico 31: Tipo de relação - Mentoria x Liderança
Irmão(ã) Esposo(a
0
Relação
147
Com o intuito de comparar estatisticamente estes resultados, foi realizado o teste nãoparamétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,000) foi menor do que o
nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser rejeitada. Isso implica dizer que
há evidências significativas de que o tipo de relacionamento de mentoria e de liderança,
identificados pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
Este resultado é compreensível face às relações percebidas de mentoria e de liderança
pelos respondentes. Nesse sentido, mentoria esteve sempre associada a um processo de
desenvolvimento profissional e de vida; enquanto que a liderança foi relacionada a um
processo de desenvolvimento profissional.
Tais achados confirmam os argumentos de Appelbaum et al, (1994). Para esses
autores, liderança envolve um líder e geralmente mais de um seguidor, enquanto que mentoria
envolve um mentor e um mentorado. E nessa perspectiva, o tipo, a intensidade e a qualidade
do relacionamento diferem bastante entre os dois constructos.
4.2.3.1.2 Idade
A comparação entre a diferença de idade em relação ao mentor e em relação ao chefe
(líder), considerados mais importantes, também demonstra similaridades e diferenças
significativas. Nesse sentido, tanto o mentor quanto o líder são geralmente mais velhos do que
os mentorados e liderados respectivamente. No entanto, a maior concentração de mentores
encontra-se acima dos 55 anos (42% -113 mentores), enquanto que os chefes (líderes) estão
na faixa etária entre 35 e 39 anos (22% - 60 líderes), conforme ilustrado no gráfico 32 –
Idade: Mentor x Líder.
148
Idade - Mentor x Líder
50
40
90
30
60
20
30
0
%
Frequência
120
10
<35
35-39
40-44
45-49
50-54
>55
Mentor
40
32
26
23
37
113
Líder
39
60
54
44
36
37
% Mentor
15
12
10
8
14
42
% Líder
14
22
20
16
13
14
0
Anos
Gráfico 32: Idade - Mentor x Líder
Com o intuito de comparar estatisticamente estes resultados, foi realizado o teste nãoparamétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,000) foi menor do que o
nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser rejeitada. Isso implica dizer que
há evidências significativas de que a faixa etária dos mentores e dos chefes (líderes),
identificados pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
Este resultado está diretamente envolvido com o item anterior 4.2.3.1.1 - tipo de
relação. Os mentores por terem uma expressiva ligação familiar (pai, mãe) são mais velhos do
que os líderes que estão concentrados nas relações de chefia e amizade.
Tais achados validam o pensamento de Appelbaum et al, (1994). Esses autores
admitem que a liderança é um processo de influência mais formal, público e direto, enquanto
que mentoria é um processo de influência mais informal, sutil e indireto.
4.2.3.1.3 Gênero
A comparação entre o gênero do mentor e do chefe (líder), considerados mais
importantes, também demonstra similaridades e diferenças significativas. Nessa visão, tanto o
mentor (65% - 177 mentores) quanto o chefe (91% - 245 líderes) são normalmente do gênero
masculino, conforme indicado no gráfico 33 – Gênero: Mentor x Líder. No entanto, para o
mentor evocado o gênero feminino (35% - 94 mentoras) tem uma representatividade maior do
que para o chefe evocado (9% - 25 líderes).
149
Frequência
250
200
150
100
50
0
Masculino
Feminino
Mentor
177
94
Líder
245
25
% Mentor
65
35
% Líder
91
9
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
%
Gênero - Mentor x Líder
300
Gênero
Gráfico 33: Gênero - Mentor x Líder
Com o intuito de comparar estatisticamente estes resultados, foi realizado o teste nãoparamétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,000) foi menor do que o
nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser rejeitada. Isso implica dizer que
há evidências significativas de que o gênero dos mentores e dos chefes (líderes),
identificados pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
Este resultado também está diretamente envolvido com o item 4.2.3.1.1 - tipo de
relação. Os mentores por terem uma expressiva ligação familiar (mãe, irmã, esposa) por vezes
podem ser do gênero feminino, enquanto que os líderes, estando concentrados basicamente
nas relações de chefia, têm nessas funções uma predominância do gênero masculino.
4.2.3.1.4 Escolaridade
A comparação entre a escolaridade do mentor e do chefe (líder), considerados mais
importantes, demonstra diferenças significativas. Nesse caso, o mentor possui uma variação
maior no nível de escolaridade do que o chefe (líder), conforme observado no gráfico 34 –
Escolaridade: Mentor x Líder.
Há um número relativo de mentores analfabetos (2% - 6 mentores) e com o primeiro
grau (17% - 45 mentores), enquanto que tais níveis de escolaridade praticamente não existem
na caracterização dos chefes (líderes). Por outro lado, os chefes são predominantemente
150
graduados (60% - 163 líderes) e pós-graduados (22% - 59 líderes), enquanto que os mentores
possuem normalmente o segundo grau (32% - 86 mentores) e a graduação (30% - 81
mentores).
80
150
60
100
40
50
20
0
Analfabeto
1º Grau
2º Grau
Técnico
Graduação
PósGraduação
Mentor
6
45
86
26
81
27
Líder
0
3
36
9
163
59
% Mentor
2
17
32
10
30
10
% Líder
0
1
13
3
60
22
%
Frequência
Escolaridade - Mentor x Líder
200
0
Gráfico 34: Escolaridade - Mentor x Líder
Com o intuito de comparar estatisticamente estes resultados, foi realizado o teste nãoparamétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,000) foi menor do que o
nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser rejeitada. Isso implica dizer que
há evidências significativas de que o nível de escolaridade dos mentores e dos chefes
(líderes), identificados pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
Este resultado pode estar relacionado à predominância da população estudada, que é
basicamente do nível operacional, prevalecendo o segundo grau. Nesse sentido, percebe-se a
influência da escolaridade dos mentores e dos chefes (líderes) nas relações de mentoria e de
liderança respectivamente.
4.2.3.1.5 Formação
Semelhante ao item anterior, a comparação entre a formação do mentor e do chefe
(líder), considerados mais importante, demonstra diferenças significativas. Nesse caso,
enquanto os mentores são predominantemente sem formação (50%), os chefes (líderes) têm
predominância na área de exatas (62%), e apenas 14% dos mesmos não possuem formação.
151
Por outro lado, os mentores têm domínio na área de saúde e os chefes (líderes) não possuem
competência nessa área do conhecimento. Esses dados podem ser observados no gráfico 35 –
Formação: Mentor x Líder.
Formação - Mentor x Líder
180
70
60
50
120
40
90
30
60
20
30
0
%
Frequência
150
10
Humanas
Exatas
Saúde
Nenhuma
Mentor
51
77
7
136
Líder
65
167
0
38
% Mentor
19
28
3
50
% Líder
24
62
0
14
0
Formação
Gráfico 35: Formação - Mentor x Líder
Com o intuito de comparar estatisticamente estes resultados, foi realizado o teste nãoparamétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,000) foi menor do que o
nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser rejeitada. Isso implica dizer que
há evidências significativas de que a formação de mentores e de chefes (líderes),
identificados pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
Este resultado está relacionado ao item anterior – 4.2.3.1.4 (escolaridade) e ao tipo de
organização pesquisada. Como se trata de uma organização de tecnologia de ponta
(eletrônica), é natural o predomínio da formação em exatas para a chefia. Nesse caso,
percebe-se também a influência da formação do mentor e do chefe (líder) nas relações de
mentoria e de liderança respectivamente.
4.2.3.1.6 Tempo da Relação
A comparação entre os tempos de relação com o mentor e com o chefe (líder),
considerado mais importante, demonstra diferenças significativas. O tempo do relacionamento
com o mentor é maior do que o tempo de relacionamento com o chefe (líder). Para mentores a
152
faixa acima dos 11 anos (58,7%) é a mais ocorrente. Para chefes (líderes) o tempo
predominante (37,0%) encontra-se entre 2 e 5 anos. Esses dados podem ser observados no
gráfico 36 – Tempo de Relação: Mentoria x Liderança.
Tempo da Relação - Mentoria x Liderança
160
120
80
40
0
70
60
50
40
30
20
10
0
Anos
%
Frequência
200
<2
2-5
5-8
8-11
>11
Mentoria
7
39
39
27
159
Liderança
38
100
77
35
20
% Mentoria
3
14
14
10
59
% Liderança
14
37
29
13
7
Gráfico 36: Tempo da relação – Mentoria x Liderança
Com o intuito de comparar estatisticamente esses resultados, foi realizado o teste nãoparamétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,000) foi menor do que o
nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser rejeitada. Isso implica dizer que
há evidências significativas de que o tempo de relação de mentoria e de liderança,
identificados pelos respondentes das empresas estudadas, seja diferente.
Este resultado confirma os achados de Burke et al, (1991). Tais autores asseguram que
a liderança envolve um processo de influência de desempenho-orientado, e a mentoria
envolve um relacionamento de modelo de longo prazo, que é principalmente carreira e
desenvolvimento orientado. Nesse sentido, o tempo para a relação de mentoria acaba sendo
maior do que o tempo para o desenvolvimento da relação de líder-liderado.
A próxima seção apresentará os principais impactos percebidos nas relações de
mentoria e de liderança.
4.2.3.2 Principais impactos percebidos das relações de mentoria e de liderança
Os dados coletados face às perguntas abertas do questionário, sobre os principais
153
impactos percebidos da relação de mentoria e da relação de liderança, foram tratados
através da ferramenta análise do conteúdo. Essa análise visa responder à questão orientadora
2.3.2.
A comparação entre os principais impactos percebidos na relação de mentoria e de
liderança demonstra diferenças significativas. De acordo com gráfico 37 – Impactos Mentoria
x Impactos Liderança, os principais benefícios da mentoria percebidos são valores do tipo
reconhecimento social – 13% (valor terminal) e ser prestativo – 12% (valor instrumental). No
entanto, os principais impactos percebidos da liderança são os valores instrumentais
capacidade (14%) e intelectualidade (10%).
Impactos Percebidos - Mentoria x Liderança
%
15
10
5
D
E
AB
IL
ID
TO
AD
C
O
E
N
TR
M
O
LE
O
TI
VA
Ç
ÃO
IN
TE
R
AÇ
TO
Ã
H
O
M
AR
AD
M
O
A
N
D
IA
E
D
E
C
IS
ÃO
O
U
TR
O
S
EZ
R
Liderança
AU
ES
PO
N
S
AM
IZ
A
LI
D
PO
ER
A
N
Ç
A
IO
Mentoria
LI
D
-P
R
AD
Ó
PR
E
E
PE
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O
E
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ST
ID
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R
ES
H
O
AD
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U
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AL
ID
TI
V
AC
AP
C
TE
LE
IN
PR
ES
TA
IM
EN
EC
H
SE
O
0
R
N
O
EC
R
25
20
TO
Frequência
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
% Mentoria
Valores e atitudes
% Liderança
Gráfico 37: Impactos percebidos - Mentoria x Liderança
Percebe-se através desses resultados o que é efetivamente considerado como
importante benefício desses tipos de relação. Para a mentoria o foco é o valor terminal, numa
perspectiva mais psicossocial, pessoal, enquanto que para a liderança o alvo é o valor
instrumental, dentro de uma dimensão mais de carreira, profissional. Parece que o mentor, por
vezes, tem uma identificação com a relação familiar (o pai) e o líder com a relação
organizacional (o chefe).
Com o intuito de comparar estatisticamente estes resultados, foi realizado o teste nãoparamétrico Chi-Square. De acordo com o teste, como o p-value (0,000) foi menor do que o
nível de significância (0,05), a hipótese nula (Ho) deve ser rejeitada. Isto implica dizer que
há evidências significativas de que os impactos percebidos da mentoria e da liderança,
identificados pelos respondentes das empresas estudadas, sejam diferentes.
Nessa perspectiva, esses achados confirmam os argumentos de Godshalk & Sosik,
(2000) e de Bass (1985). Para Godshalk & Sosik, (2000), a literatura sobre desenvolvimento
154
de carreiras tem freqüentemente relacionado mentoria efetiva com numerosos benefícios
individuais e resultados organizacionais. Já Bass (1985), diz que o efeito dos líderes sobre os
liderados define os líderes. Nesse sentido, os liderado sentem confiança, admiração, lealdade
e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que é esperado.
A próxima seção apresentará os resultados da comparação entre os modelos “ideais”
de mentoria e de liderança.
4.2.3.3 Relação entre o modelo “ideal” de mentoria e o “ideal” liderança
Os dados comparativos entre o modelo “ideal” de mentoria e o “ideal” de liderança
foram tratados através de AED - análise exploratória de dados (estatística descritiva) e dos
testes de hipóteses two-sample-t e Mann-Whitney Test. A discussão desses dados visa
responder à questão orientadora 2.3.3.
A comparação entre o modelo “ideal” de mentoria e o “ideal” de liderança demonstra
diferenças e similaridades significativas. Essa constatação pode ser evidenciada pela AED e
pelos testes realizados. A AED, representada pelos gráficos box-plot 38 e 39, revela as
semelhanças e diferenças; enquanto que os testes de hipóteses apontam as similaridades.
Modelo Ideal de Mentoria
5
Data
4
3
2
1
1
6
8
7
6
5
7
4
9
8
7
8
1
6
9
_0 A_2 A _8 B_0 C _5 G_0 J_9
_4 N_2 N_3 5_3 R_7 U_8 V_3 X _0
M
4
1
1A
1
1
2
6
6
6
3
6
5
5
O
5
Gráfico 38: Modelo “ideal” de mentoria
155
Modelo Ideal de Liderança
5
Data
4
3
2
1
1A_01
1B_29 1B_59 2C_23 3G_14 4I_97
5M_33 5N_54 6R_77 6U_85
6V_43 6Y_02
Gráfico 39: Modelo “ideal” de liderança
Apesar das diferenças encontradas nos itens relevantes de cada modelo (exemplo:
mentoria – item 1B07 x liderança – item 1B29), percebe-se que as dimensões são
predominantemente as mesmas. Para mentoria ideal destacam-se as dimensões recompensa
contigencial (1A) e gestão pela exceção (1B) do estilo de liderança transacional; influência
idealizada (2C) do estilo de liderança transformacional; satisfação (4J) do estilo de liderança
transacional-transformacional; visão (5M) e humildade (5N) do estilo de liderança servidora;
bem como, coaching (6R) da função de mentoria de carreira; modelagem de papel (6U) e
aconselhamento (6X), da função de mentoria psicossocial.
Para liderança ideal destacam-se dimensões recompensa contigencial (1A) e gestão
pela exceção (1B) do estilo de liderança transacional; influência idealizada (2C) do estilo de
liderança transformacional; efetividade (4I) do estilo de liderança transacionaltransformacional; visão (5M) e humildade (5N) do estilo de liderança servidora; bem como,
coaching (6R) da função de mentoria de carreira; modelagem de papel (6U) e amizade (6Y),
da função de mentoria psicossocial.
Como se pode constastar, há diferenças apenas nas dimensões do estilo de liderança
transacional-transformacional e nas funções de mentoria psicossociais. Dessa forma, enquanto
o modelo “ideal” de mentoria ressalta as dimensões satisfação - 4J (liderança transacional-
156
transformacional) e aconselhamento - 6X (função psicossocial), o modelo “ideal” de liderança
ressalta as dimensões efetividade – 4I (liderança transacional-transformacional) e amizade 6Y (função psicossocial).
Em outras palavras, este achado sugere que o mentor “ideal” e o líder “ideal” são
percebidos com as mesmas características (comportamentos, valores e atitudes). No entanto,
enquanto o mentor “ideal” é identificado como um aconselhador que gera satisfação, o líder
“ideal” é identificado como um amigo que gera efetividade.
Sob outra perspectiva, os testes de hipóteses asseguram tais resultados. O teste
comparativo de médias (two-sample t) apresentou um p-value (0,226) maior do que o nível de
significância (0,05), indicando que a hipótese nula (Ho) deveria ser aceita. O mesmo foi
encontrado no teste comparativo de medianas (Mann-Whitney Test), que obteve um p-value
(0,5307) maior do que o nível de significância (0,05), reforçando assim que a hipótese nula
(Ho) deveria ser aceita. Esses resultados, portanto, permitem dizer que não há evidências
significativas de que o modelo “ideal” de mentoria e o modelo “ideal” de liderança,
identificados pelos respondentes sejam diferentes. O gráfico 40 - ilustra tais achados.
Boxplot of Lid_Ideal; Ment_ideal
5
Data
4
3
2
1
Lid_Ideal
Ment_ideal
Gráfico 40: Modelo “ideal” de mentoria x Modelo “ideal” de liderança
Os resultados obtidos evidenciam os argumentos de Appelbaum et al, (1994), quando
afirmam que os mentores talvez sejam apenas líderes disfarçados. Nessa perspectiva, os
157
achados sugerem dizer que o mentor ideal e o líder ideal têm praticamente as mesmas
características. Isto corrobora o pensamento de Levinson et al, (1978), quando dizem que todo
gerente deveria ser um mentor.
4.2.3.4 Relação entre o modelo “da prática” de mentoria e o “da prática” liderança
Os dados comparativos entre o modelo “da prática” de mentoria e o “da prática” de
liderança foram tratados através de AED - análise exploratória de dados (estatística descritiva)
e dos testes de hipóteses two-sample-t e Mann-Whitney Test. A discussão desses dados visa
responder à questão orientadora 2.3.4.
A comparação entre o modelo “da prática” de mentoria e o “da prática” de liderança
demonstra semelhanças e diferenças significativas. Essa constatação pode ser evidenciada
pela AED - análise exploratória de dados, representada pelos gráficos box-plot 41 e 42, e
pelos testes de hipóteses realizados.
Modelo da Prática de Mentoria
5
Data
4
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1_
5_
7_
4_
0_
3_
7_
6_
9_
2_
4_
9_
4_
0
0
0
4
5
9
5
3
3
2
0
8
3
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
A1
B1
B1
B1
F2
H4
K5
N5
P6
S6
U6
V6
O5
Gráfico 41: Modelo “da prática” de mentoria
158
Modelo da Prática de Liderança
5
Data
4
3
2
1
A1_01
B1_07 B1_29
B1_44 C2_56 L5_69 N5_36 N5_54
S6_04 U6_89
V6_34 X6_49
Gráfico 42: Modelo “da prática” de liderança
Da AED realizada, percebe-se as semelhanças e diferenças entre os itens e as
dimensões relevantes de cada modelo. No que diz respeito às semelhanças, percebem-se as
seguintes características (comportamentos, atitudes e valores): recompensa contingencial
(1A), gestão pela exceção ativa e passiva (1B), humildade (5N), modelagem de papel (6U),
aceitação (6V) e proteção (6S). Por outro lado, no que se refere às diferenças, enquanto para o
modelo “da prática” de mentoria as dimensões que têm destaque são: consideração individual
(2F), esforço extra (4H), amor (5K), confiança (5O), patrocínio (6P); para o modelo “da
prática” de liderança as dimensões são: influência idealizada (2C), empoderamento (5L) e
amizade (6X).
Em outras palavras, este achado sugere dizer que o mentor e o líder considerados
importantes são percebidos com algumas características (comportamentos, atitudes e valores)
semelhantes. No entanto, enquanto o mentor é identificado como uma pessoa que oferece
consideração individual, esforço extra, amor, confiança e patrocínio; o líder é identificado
como aquele que proporciona influência idealizada, empoderamento e amizade. Contata-se
com isso a reprodução da comparação entre os perfis do mentor e do líder apresentada no item
4.2.3.1 desse capítulo.
Sob outra perspectiva, os testes de hipóteses asseguram tais resultados. O teste
comparativo de médias (two-sample t) apresentou um p-value (0,000) menor do que o nível
159
de significância (0,05), indicando que a hipótese nula (Ho) deveria ser rejeitada. O mesmo
foi encontrado no teste comparativo de medianas (Mann-Whitney Test), que obteve um pvalue (0,0000) menor do que o nível de significância (0,05), reforçando assim que a hipótese
nula (Ho) deveria ser rejeitada. Dessa forma, esses resultados permitem dizer que há
evidências significativas de que o modelo “da prática” de mentoria e o modelo “da prática”
de liderança, percebidos pelos respondentes das empresas estudadas, sejam diferentes. O
gráfico 43 ilustra tais achados.
Boxplot of Lid_Prat; Ment_Prat
5
Data
4
3
2
1
Lid_Prat
Ment_Prat
Gráfico 43: Modelo “da prática” de mentoria x Modelo “da prática” de liderança
Diferentemente dos resultados comparativos entre o modelo “ideal” de mentoria e o de
liderança, os achados nesse item confirmam o pensamento de Godshalk & Sosik (2000), de
que existam razões para apoiar distinções conceituais e empíricas entre mentoria e liderança.
Dessa forma, tais resultados sugerem que na prática, mentores e líderes são percebidos agindo
de forma distinta. Nas palavras de um respondente, temos a validação desses argumentos:
“Ficou bem clara a minha visão de liderança e mentoria, observando os dois
‘chefes’ bem próximos no meu último e primeiro trabalho em indústria. Observei
que muitas características se confundem, porém existem pontos-chave, tais como:
amizade, cumplicidade, confiança e admiração que explicitam a diferença entre os
dois”.
O próximo capítulo apresentará as considerações finais, destacando as conclusões,
sugestões para trabalhos futuros e sugestões de ação.
160
5
Considerações Finais
Este capítulo consiste na apresentação das conclusões, sugestões para trabalhos futuros
e sugestões de ação. Trata-se, portanto, da última etapa deste trabalho e por isso carrega uma
forte carga de descobertas, reflexões e sentimentos.
5.1 Conclusões
Cada tema estudado foi problematizado e discutido com o intuito de compreender as
seguintes questões:
Até que ponto é possível perceber um modelo de mentoria existente nas empresas
estudadas, distinto do modelo internacional desenvolvido por Kathy Kram?
Até que ponto é possível perceber um modelo de liderança existente nas empresas
estudadas, distinto do modelo internacional de liderança transacional, transformacional e
servidora, desenvolvido por Burns (1978), Bass (1985) e Greenleaf (1977)?
Até que ponto é possível perceber uma relação entre o(s) modelo(s) de mentoria e o(s)
modelo(s) de liderança estudados?
Cada questão norteadora foi respondida através de uma sistemática específica de
análise de dados. É importante ressaltar que este estudo procurou apenas identificar as
relações entre as funções de mentoria e os estilos de liderança transacional, transformacional e
servidora. Não foi objeto desta pesquisa procurar estabelecer causalidade entre tais variáveis.
Nesse sentido, este trabalho foi desenvolvido com a finalidade de encontrar evidências
que contribuíssem para a caracterização dos modelos brasileiros de mentoria e de liderança,
bem como, das relações entre tais constructos. Especificamente, essa caracterização foi
realizada abordando a percepção dos funcionários de duas indústrias multinacionais.
Percepção quanto à relevância das características adotadas por mentores e líderes “ideais”,
161
assim como, à freqüência com que mentores e líderes, considerados mais importantes, agiam
ou agem mediante as características dos constructos estudados.
Vale ressaltar a dificuldade para qualquer pesquisador explicar as percepções dos
indivíduos. Isto porque tais percepções são baseadas em fatores explícitos (conscientes) e
implícitos (inconscientes). E os pesquisadores podem ter pouca habilidade para interpretar o
não-dito, afetando com isso a compreensão do objeto de estudo enquanto fenômeno
multifacetado (REGIS, 2005).
Serão apresentadas, a seguir, as conclusões de cada tema investigado.
5.1.1 Mentoria
Esta etapa do estudo buscou identificar os elementos que possibilitassem a
caracterização do(s) modelo(s) de mentoria. Para isso, foram usadas ferramentas estatísticas e
análise de conteúdo, com o intuito de compreender os resultados obtidos face à percepção dos
respondentes.
Verificou-se que a relação de mentoria se estabelece com mais intensidade com o
chefe imediato. No entanto, forte é a identificação da relação familiar - pai, mãe, irmão(ã),
esposo(a) Ao mesmo tempo, o mentor é normalmente mais velho do que o mentorado
(respondente) e está numa faixa etária que varia de 24 a 88 anos. O gênero do mentor é
predominantemente masculino, apesar do gênero feminino ter obtido representatividade.
Existe mentor com todo tipo de escolaridade; de analfabeto a pós-graduado (Ph.D). Há,
porém, uma maior concentração de mentores com o segundo grau. Da mesma forma, a
maioria dos mentores não possuem qualquer tipo formação. No entanto, os que são
profissionalizados estão distribuídos nas áreas de exatas, humanas e saúde. Por fim, o tempo
da relação de mentoria varia entre 6 meses a 52 anos. Esse tempo elevado está associado às
relações de mentoria com familiares, que são mais duradouras.
Este perfil definido do mentor sugere o perfil do “pai” desejado e internalizado. Pai
enquanto poder, idealização, interdição. Pai que protege, patrocina, ensina e promove desafios
... pai que é modelo, amigo, que aceita e aconselha. “Pai-mentor”!
Constatou-se que os principais impactos percebidos da mentoria estão relacionados
com os mecanismos de identificação por projeção ou por introjeção (FREUD, 1921/1974), os
valores (ROKEACH, 1973), as atitudes (ROBBINS, 2002) e as funções de mentoria (KRAM,
162
1988). Isso abre espaço para pensar a mentoria como forma de reconhecimento (MATTOS,
2004), numa dimensão recíproca mentor-mentorado. Um (re)conhece o outro, no outro e em
si. Nesse caso, a relação é meio e não fim.
Nessa perspectiva, a identificação com o pai (“real” ou “imaginário”), assim como, a
idealização do ego leva o mentorado a perceber impactos do mentor muito mais do que da
relação de mentoria. Em outra linha de pensamento, os principais valores que se destacam
como benefícios da mentoria foram reconhecimento social, e ser prestativo. Já as atitudes
percebidas foram associadas à liderança e à motivação.
Com a análise fatorial, foi possível caracterizar os diferentes modelos (“ideal” e “da
prática”) de mentoria e compará-los com o modelo internacional desenvolvido por Kathy
Kram. Os resultados obtidos demonstram o imbricamento das dimensões, denotando uma
íntima relação entre os constructos estudados (APPELBAUM et al, 1994).
O modelo “ideal” de mentoria compreende a função de carreira coaching e as funções
psicossociais modelagem de papel, aceitação e aconselhamento. Além disso, esse modelo
carregou dimensões dos diferentes estilos de liderança estudados. As dimensões recompensa
contingencial, gestão por exceção ativa, influência idealizada, satisfação, visão, humildade e
confiança. Por outro lado, esse modelo não deve contemplar o estilo de liderança laissez-faire.
Observou-se que o modelo “da prática” de mentoria também é composto das funções
de mentoria e das dimensões dos estilos de liderança estudados. Nesse caso, as características
relacionadas às funções de mentoria foram aceitação, modelagem de papel; patrocínio e
proteção; enquanto que as características referentes aos estilos de liderança foram recompensa
contingencial, gestão pela exceção ativa, consideração individual, esforço extra, amor,
humildade e confiança. Por outro lado, esse modelo não deve contemplar um estilo de gestão
por exceção passiva.
Estes resultados revelam que o modelo “da prática” de mentoria tem similaridades
com o modelo “ideal” percebido pelos respondentes. Isso talvez tenha ocorrido pelo fato do
mentor evocado (no modelo “da prática”) ser considerado o seu mentor mais importante.
Os dois modelos percebidos de mentoria (“ideal” e da “prática”) pelos respondentes
não confirmaram o modelo “internacional” (KRAM, 1988). A relação entre o modelo “ideal”
e o “internacional” de mentoria mostrou que a função psicossocial - amizade carregou em
dois componentes distintos. Esse fato é algo diferente do que acontece em outros achados
corporativos (NOE, 1988). Além disso, a função amizade está imbricada, nesses dois
componentes, com outras funções de carreira. Tal evidência demonstra uma maior
expressividade dessa dimensão (amizade) na percepção dos respondentes, caracterizando com
163
isso uma outra função, além das funções psicossociais e de carreira propostas originalmente
por Kram (1988).
No que se refere à relação entre o modelo “da prática” e o modelo “internacional” de
mentoria, as funções de carreira foram representadas pela função tarefas desafiadoras. Já as
funções psicossociais, carregaram em três componentes distintos as funções modelagem de
papel, aconselhamento e amizade. Semelhante ao modelo “ideal”, esse resultado difere de
outros achados corporativos (NOE, 1988). Além disso, é percebido o imbricamento das
funções de carreira e psicossociais.
Estes achados legitimam o questionamento sobre a estrutura e a universalidade do
modelo “internacional” de mentoria proposto por Kram (1988). E mais ainda, pode-se
concluir que o modelo de mentoria percebido pelos respondentes dessa pesquisa é
distinto do modelo “internacional” desenvolvido por Kathy Kram.
Abrem-se, com isso, espaços para outras questões e estudos nessa linha de pesquisa.
Da mesma forma, tais achados contribuem para a descrição de um modelo brasileiro de
mentoria, com especificidades das características (comportamentos, atitudes e valores) e da
cultura local.
Na próxima seção serão apresentadas as conclusões pertinentes ao constructo
liderança.
5.1.2 Liderança
A sistemática para o estudo de liderança foi a mesma adotada para mentoria. Buscouse identificar os elementos que possibilitassem a caracterização do(s) modelo(s) de liderança.
Para isso, foram usadas ferramentas estatísticas e análise de conteúdo, com o intuito de
compreender os resultados obtidos face à percepção dos respondentes.
Verificou-se que a relação de liderança é estabelecida predominantemente com o chefe
imediato. Esse chefe (líder) é normalmente mais velho do que o liderado (respondente) e está
numa faixa etária que varia de 27 a 83 anos. É geralmente do gênero masculino, com um nível
de escolaridade que oscila do primeiro grau à pós-graduação (Ph.D). Do mesmo modo que os
mentores, a maioria dos líderes não possui qualquer tipo formação. No entanto, os
profissionalizados estão mais concentrados na área de exatas, em função talvez do ramo das
empresas estudadas. Por fim, o tempo de relação de liderança varia de 3 meses a 38 anos. Os
164
tempos elevados estiveram associados a relações com familiares e amigos que se estendem
além das relações profissionais.
Este perfil do líder, com alto nível de experiência e desenvolvimento existencial,
parece caracterizar o tipo-“chefe” presente nas Organizações. Sugere também os mecanismos
de identificação e de projeção dos respondentes, no tocante aos aspectos demográficos
apresentados.
Impactos positivos e negativos foram percebidos da relação de liderança. Além disso,
alguns respondentes se omitiram nesse quesito. Isso parece (re)velar a contradição no lidar
com o outro, reflexo de si mesmo. Trata-se, pois, da ambigüidade da identificação, assim
como pensava Freud (1921/1974). Se de um lado eu (me/lhe) “amo e venero”, de outro ângulo
eu (me/lhe) “odeio e repulso” ... são as diferentes faces (ou fases?) de um mesmo olhar-agir,
que se entrecruzam na relação líder-liderado, chefe-subordinado.
Os principais valores percebidos como benefícios da liderança foram capacidade e
intelectualidade (ROKEACH, 1973). As atitudes foram associadas à liderança e motivação,
interação e tomada de decisão (ROBBINS, 2002), reforçando os aspectos essenciais do
contexto profissional.
Com a análise fatorial, foi possível caracterizar os diferentes modelos (“ideal” e “da
prática”) de liderança e compará-los com o modelo “internacional” de liderança transacional,
transformacional e servidora. Os resultados obtidos mostram o imbricamento das dimensões,
denotando uma íntima relação entre os constructos estudados (APPELBAUM et al, 1994).
O modelo “ideal” de liderança compreende as seguintes dimensões dos estilos de
liderança: recompensa contingencial, gestão por exceção ativa, influência idealizada,
liderança laissez-faire, efetividade, visão e humildade. Além disso, esse modelo carregou a
função de carreira coaching e as funções psicossociais modelagem de papel, aceitação e
amizade. Por outro lado, foi constatado que esse modelo não deve contemplar o estilo de
gestão por exceção passiva.
Observou-se que o modelo da “prática” de liderança é composto de características
relativas aos estilos de liderança e às funções de mentoria estudadas. As características
identificadas aos estilos de liderança foram recompensa contingencial, influência idealizada,
empoderamento e humildade. Já as características referentes às funções de mentoria foram
aceitação, modelagem de papel, aconselhamento e proteção. Por outro lado, também foi
constatado que esse modelo não deve contemplar o estilo de gestão por exceção passiva.
Estes resultados revelam que o modelo “da prática” de liderança tem similaridades
com o modelo “ideal” percebido pelos respondentes. Isso talvez tenha ocorrido pelo fato do
165
líder evocado (no modelo “da prática”) ser considerado o líder mais importante do
respondente.
Os dois modelos percebidos de liderança (“ideal” e da “prática”) não confirmaram o
modelo “internacional”. A relação entre o modelo “ideal” e o modelo “internacional” de
liderança mostrou que o estilo de liderança transformacional não foi carregado. Esse fato é
algo diferente do que acontece em outros achados corporativos (AVOLIO & BASS, 2004).
Além disso, as dimensões de diferentes estilos estão sob o mesmo componente, evidenciando
uma confusão conceitual pelos respondentes e sugerindo que se trata do mesmo aspecto,
nomeado de forma distinta.
O resultado referente à relação entre o modelo “da prática” e o “internacional” de
liderança também difere de outros achados corporativos (AVOLIO & BASS, 2004; DENNIS,
2004). Além disso, também é percebido o imbricamento das dimensões.
Estes achados legitimam o questionamento sobre a estrutura e a universalidade do
modelo “internacional” de liderança, já que fatores de outro constructo (mentoria) foram
considerados importantes. Portanto, pode-se concluir que o modelo de liderança percebido
pelos respondentes dessa pesquisa é distinto do modelo “internacional” de liderança
transacional, transformacional e servidora.
Criam-se, assim, novas formas de pensar e abordar o constructo liderança. Nesse
sentido, tais achados contribuem para a descrição de um modelo brasileiro de liderança, com
especificidades das características (comportamentos, atitudes e valores) e da cultura local.
5.1.3 Mentoria e Liderança
A comparação entre os dois constructos revelou semelhanças e diferenças
significativas. O imbricamento entre as funções de mentoria e os estilos de liderança também
foi evidenciado. Desse modo, os achados revelaram especificidades para cada item analisado.
No que diz respeito à comparação do perfil do mentor e do chefe (líder), considerados
mais importantes, constatou-se diferenças significativas. Enquanto o tipo de relação de
mentoria foi associado a um processo de desenvolvimento profissional e de vida; o tipo de
relação de liderança foi percebido apenas como um processo de desenvolvimento profissional.
Apesar de mentor e chefe (líder) serem geralmente mais velhos do que os mentorados
e liderados respectivamente; os resultados estatísticos evidenciaram diferenças significativas
166
entre a faixa etária de mentores e líderes. Isto possivelmente ocorre porque os mentores têm
uma expressiva ligação familiar (pai, mãe), enquanto que os líderes estão concentrados nas
relações de chefia e de amizade.
A comparação entre os gêneros revela que tanto o mentor quanto o chefe (líder) são
normalmente do gênero masculino. No entanto, para o mentor evocado o gênero feminino tem
uma representatividade maior do que para o chefe (líder) evocado.
O mentor possui uma variação maior no nível de escolaridade do que o chefe (líder).
Enquanto os mentores são predominantemente sem formação, os chefes (líderes) têm
predominância na área de exatas. Por outro lado, os mentores têm atuação na área de saúde e
os chefes (líderes) não possuem competência nessa área do conhecimento.
O tempo do relacionamento da mentoria é maior do que o tempo de relacionamento da
liderança. Isto provavelmente ocorre porque a liderança envolve um processo de influência de
desempenho-orientado e a mentoria envolve um relacionamento de modelo de longo prazo,
que é principalmente carreira e desenvolvimento orientado (BURKE et al, 1991).
A comparação entre os principais impactos percebidos na relação de mentoria e de
liderança demonstra semelhanças e diferenças significativas. Tais impactos perpassam por
mecanismos de identificação por projeção ou por introjeção (FREUD, 1921/1974), valores
(ROKEACH, 1973), atitudes (ROBBINS, 2002) e estilos de liderança (AVOLIO & BASS,
2004; DENNIS, 2004). No entanto, enquanto os principais benefícios da mentoria estão
associados a valores característicos do desenvolvimento pessoal e a atitudes essenciais do
contexto profissional; os principais benefícios da liderança (valores e atitudes) estão
relacionados ao desenvolvimento profissional.
No que compete aos modelos “ideal” de mentoria e “ideal” de liderança, observou-se
que não há diferenças significativas entre ambos. Em outras palavras, pode-se dizer que as
características (comportamentos, valores e atitudes) de um mentor “ideal” e de um líder
“ideal”são percebidas com o mesmo grau de importância. No entanto, enquanto o mentor
“ideal” é visto como um aconselhador que gera satisfação, o líder “ideal” é identificado como
um amigo que gera efetividade.
No tocante aos modelos “prática” de mentoria e “da prática” de liderança, constatou-se
que são modelos diferentes entre si. Isso quer dizer que o mentor, considerado importante, é
visto como uma pessoa que oferece amor, confiança, patrocínio, esforço extra e consideração
individual; enquanto o líder, considerado importante, é identificado como aquele que
proporciona influência idealizada, empoderamento e amizade.
167
Em linhas gerais, pode-se concluir que os modelos “ideal” de mentoria e de
liderança são percebidos como constructos semelhantes. Por outro lado, os modelos “da
prática” de mentoria e de liderança são percebidos como constructos diferentes. Isto
demonstra que outros fatores estão imbricados a esses fenômenos universais, quando se
percebe a prática dos relacionamentos em questão. Vislumbram-se assim, futuras pesquisas
aprofundando essa temática e as conclusões geradas deste trabalho.
A próxima seção abordará sugestões para futuras pesquisas
5.2 Sugestões para futuros trabalhos
Os estudos sobre mentoria e liderança no Brasil estão iniciando, conseqüentemente, o
futuro das pesquisas sobre essa temática é muito profícuo. Os desafios desse milênio impelem
a diferentes formas de pensar as organizações e a sociedade, os líderes-mentores e os
liderados-mentorados. Nesse sentido, novas pesquisas relacionadas a esses constructos
possibilitarão outras sistemáticas de desenvolvimento e intervenção pessoal e profissional.
Este trabalho contribuiu para a discussão de novos aspectos dos temas estudados.
Foram abordadas as relações entre os modelos percebidos pelos respondentes e os
“internacionais” estabelecidos. Contudo, em futuras pesquisas, pode-se examinar o efeito de
variáveis moderadoras, como características demográficas ou traços de personalidade dos
respondentes, sobre tais relações.
O foco deste trabalho está centrado na percepção dos mentorados. Isso sugere futuros
estudos, utilizando a mesma estrutura, para pesquisar os modelos esposados de mentoria e de
liderança e suas relações com os demais modelos (“internacional”, “ideal”, “da prática”).
Um outro item a ser considerado é o desenho dessa pesquisa. Trata-se de um estudo de
casos, cuja amostra está vinculada exclusivamente aos funcionários de duas indústrias
multinacionais do Recife. Isto impossibilita a generalização dos achados para outros
segmentos e populações. No entanto, tal evidência possibilita que trabalhos futuros possam
buscar a generalização, contribuindo para a caracterização dos modelos brasileiros de
mentoria e de liderança.
Os resultados obtidos sugerem que outras dimensões estão imbricadas a estes
modelos. Esta constatação impele a novos estudos envolvendo diferentes constructos dentro
ou fora do campo do comportamento organizacional.
168
Por outro lado, como entender o destaque dado a determinados itens extraídos da
análise fatorial? Por exemplo, o modelo “ideal” de liderança contempla o estilo de liderança
laissez-faire. Isto parece apontar para uma contradição na percepção dos respondentes e/ou
para o não-entendimento da assertiva apresentada no questionário. O que de fato se espera do
líder ideal é ausência, autonomia, ou os dois? Algo a ser explorado em futuras pesquisas.
Em função disso tudo, faz-se necessário aprofundar o olhar sobre os fenômenos
estudados, usando para isso, tanto quanto possível, outras lentes. Voltar aos dados coletados
ou buscar novos dados, com outras perguntas de pesquisa, aplicando diferentes procedimentos
metodológicos pode e deve constituir futuras pesquisas. Trata-se, portanto, de um processo
contínuo e dialético de entender as instituições, o instituído e o instituinte na perspectiva da
mentoria e da liderança assinaladas.
Na próxima seção serão apresentadas sugestões de ação.
5.3 Sugestões de ação
Do ponto de vista prático, este estudo sugere algumas intervenções no contexto
organizacional. Isto implica dizer que os gestores podem fazer uso desses achados para obter
melhores resultados tanto no contexto empresarial, quanto no individual.
A introdução de um programa formal de mentoria pode alavancar o processo de
desenvolvimento pessoal e profissional. Os desafios competitivos da contemporaneidade
levam às organizações investirem no capital intelectual, nesse ativo intangível, como recurso
diferenciado, a fim de obter vantagem competitiva. Nesse sentido, a relação de mentoria
proporciona impactos (valores e atitudes) que contribuirão tanto para o alcance dos objetivos
organizacionais quanto para os individuais.
Os modelos percebidos como “ideal” de mentoria e “ideal” de liderança sugerem uma
(re)definição do perfil do gestor, o que pode gerar otimização e eficácia no processo de
recrutamento e seleção de novos funcionários. Para tanto, devem ser consideradas as
características (atitudes, comportamentos e valores) assinaladas pelos respondentes como
importantes em mentores e líderes.
Os modelos percebidos “da prática” de mentoria e “da prática” de liderança
constituem, dessa forma, ferramentas úteis para ajudar os gestores a pensarem no processo
mental, através do qual se estabelece a relação entre chefe-subordinado. Neste modelo, os
169
indivíduos, mentorados e liderados, mantém uma forte identificação com os seus respectivos
mentores e líderes. Visa-se com isso uma melhor apropriação do lugar/função do gestor.
Em síntese, a operacionalização e a aplicação desses modelos dependem dos objetivos
e estratégias definidas pelas empresas. Os resultados não são imediatos, como se busca na
atualidade, mas são sólidos e eficazes porque estão calcados num processo de aculturação e de
modelagem de papéis, um processo de formação contínua.
5.4 Palavras “finais”
O fim é sempre o começo de algo, diz o adágio popular. Dessa forma, a conclusão
deste trabalho é uma oportunidade de iniciar um novo ciclo de questionamentos, estudos,
análises e considerAÇÕES.
O grande desafio agora é por um ponto final. Mesmo que desejado como nada até
então foi, esse “ponto final” implica em submeter o estudo ao domínio público e às
(com)provações e refutações inerentes a todo trabalho científico.
Portanto, pretende-se fechar este trabalho com as palavras de um respondente que
conseguiu traduzir, noutra perspectiva, a experiência ímpar de desenvolver um estudo dessa
natureza.
“Interessante metodologia! Pois nos leva a analisar e pensar num mesmo
momento, ou melhor, num breve intervalo, sobre pessoas (mentores e líderes) que
passaram, e sua interação com a nossa ação como mentor e líder; fazendo uma
correlação importante naquilo que podemos mudar, a fim de chegarmos o mais
próximo possível daquilo que gostaríamos que os nossos mentores e líderes fossem
conosco. Além é claro, de podermos idealizar o ‘ideal’ neles e também em nós!
É uma excelente ferramenta de reflexão.”
170
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SMITH, P.B.; PETERSON, M.F. Leadership, organizations and culture: an event
management model, London: Sage Publlicatiosn, 1988.
SOUZA, D. C.; DOURADO, D. P. ; R. A. GOMES, A. Realidade Observada de um
Programa de Mentoria, o que a Máscara Esconde? O Caso de uma Multinacional de
Consultoria. In: Anais 27º ENAPAD, Atibaia-SP, 2003.
SPEARS, L. C. Servant leadership. Executive Excellence, 1998.
STECKLER, N.; FONDAS, N. Building Team Leader Effectiveness: a diagnostic tool.
Organizational dinamycs, 1995.
STONE, A. Gregory; RUSSEL, Robert F.; PATTERSON, Kathleen. Transformational
versus servant leadership: a difference in leader focus. Leadership & Organization
Development Journal, p.349-361, 2004. Disponível em http://regentuniversity.org/
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TRIANDS, H.C. Cross-cultural industrial and organizational psychology, in Triands, H.
C., Dunnette, M. D., Hough, L.M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational
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VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,
2000
WELLINS, R. S.; BYHAM, W. C.; DIXON, G. R. Inside Teams. São Francisco: Jossey-Bass,
1994.
WHITELY, W.; DOUGHERTY, T. W.; DREHER, G. F. Correlates of career-oriented
mentoring for early caree managers and professionals. Journal of Organizational
Behavior, V.13, 141-154, 1992.
ZEY, M. G. The Mentor Connection. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin. 1984.
177
APÊNDICE A: Construção do instrumento original
- Índice das Questões
- Questionário de Mentoria – Noe (1988)
- Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) – Bass & Avolio (2004)
- Questionário de Liderança Servidora (SLAI) – Dennis (2004)
- Instrumento original
178
ÍNDICE DAS QUESTÕES
1. LIDERANÇA TRANSACIONAL
A – Recompensa Contingencial
B – Gestão pela Exceção
2. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
C – Influência Idealizada
D – Motivação Inspiracional
E – Estímulo Intelectual
F – Consideração Individual
3. SEM LIDERANÇA
G – Laissez-Faire
4. LIDERANÇA TRANSACIONAL + TRANSFORMACIONAL
H – Esforço Extra
I - Efetividade
J - Satisfação
5. LIDERANÇA SERVIDORA
K – Amor
L – Empoderamento
M – Visão
N – Humildade
O – Confiança
6. MENTORIA
Carreira
Psicossocial
P – Patrocínio
Q – Exposição
R – Coaching
S – Proteção
T – Tarefa Desafiadora
U - Modelo
V - Aceitação
X - Aconselhamento
Y - Amizade
179
Questinário de Mentoria - Noe (1988)
1. (6Y) Interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho.
2. (6S) Assume a culpa ou o crédito em situações controversas
3. (6Q) Me dá tarefas que aumentam meus contatos pessoais outros(as) colegas de
profissão.
4. (6X) Encoraja-me a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades que tiram
minha atenção do trabalho.
5. (6X) Compartilha experiências pessoais como uma perspectiva alternativa para a
resolução de meu problema.
6. (6T) Dá apoio e feedback sobre o meu desempenho como profissional.
7. (6S) Ajuda a terminar tarefas ou a cumprir prazos que de outra forma seriam difíceis para
eu conseguir.
8. (6Y) Convida-me para almoçar / jantar com ele(a).
9. (6P) Designa tarefas no trabalho que preparam-me para ser um profissional competente.
10. (6X) Conversa sobre os meus questionamentos e preocupações (por exemplo: sobre
competência e comprometimento para crescer, relacionamentos com colegas e
supervisores, aos conflitos trabalho / família, etc.)
11. (6S) Reduz riscos desnecessários que possam ameaçar as minhas possibilidades em ser
promovido(a).
12. (6X) Demonstra muita habilidade para ouvir durante as nossas conversas.
13. (6V) Pede sugestões sobre problemas que ele(a), o mentor(a) tem.
14. (6R) Sugere estratégias específicas para que eu consiga atingir meus objetivos de
trabalho.
15. (6Q) Escolhe-me, ou ajuda-me, para uma promoção.
16. (6V) Expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo.
17. (6R) Sugere estratégias específicas para que eu alcance meus objetivos de carreira.
18. (6X) Mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho com ele(a).
19. (6X) Expressa empatia por preocupações e por sentimentos sobre os quais converso com
ele(a)
20. (6V) Encoraja-me a tentar novas formas de comportamento no trabalho.
21. (6Q) Designa responsabilidades para mim que aumentam o meu contato com pessoas
que possam julgar meu potencial para oportunidades no futuro.
22. (6R) Compartilha idéias comigo.
23. (6T) Dá para mim tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades.
24. (6Q) Ajuda-me a conhecer novos colegas de profissão.
25. (6R) Oferece feedback sobre o meu desempenho atual.
26. (6R) Encoraja-me a me preparar para desenvolver-me.
27. (6V) Fala muito sobre as minhas habilidades e capacidades.
28. (6R) Conversa comigo sobre a sua própria carreira (do mentor)
29. (6U) Eu respeito e admira o(a) mentor(a).
30. (6U) Eu tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a).
31. (6U) Eu concorda com as atitudes e com os valores do mentor(a)
32. (6U) Eu tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma posição igual a
ele(a).
180
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) - Bass & Avolio (2004)
1. (1A) Provides me with assistance in exchange for my efforts.
2. (2E) Re-examines critical assumptions to question whether they are appropriate.
3. (1B) Fails to interfere until problems become serious.
4. (1B) Focuses attention on irregularities, mistakes, exceptions, and deviations from
standards.
5. (3G) Avoids getting involved when important issues arise
6. (2C) Talks about his / her most important values and beliefs
7. (3G) Is absent when needed
8. (2E) Seeks differing perspectives when solving problems
9. (2D) Talks optimistically about the future
10. (2C) Instills pride in me for being associated with him / her
11. (1A) Discusses in specific terms who is responsible for achieving performance targets
12. (1B) Waits for things to go wrong before taking action
13. (2D) Talks enthusiastically about what needs to be accomplished
14. (2C) Specifies the importance of having a strong sense of purpose
15. (2F) Spends time teatching and coaching
16. (1A) Makes clear what one can expect to receive when performance goals are achieved
17. (1B) Shows that he / she is a firm believer in “If it ain’t broke, don’t fix it”
18. (2C) Goes beyond self-interest for the good of the group
19. (2F) Treats me as an individual rather than just as a member of a group
20. (1B) Demonstrates that problems must become chronic before taking action
21. (2C) Acts in ways that builds my respect
22. (1B) Concentrates his / her full attention on dealing with mistakes, complaints, and
failures.
23. (2C) Considers the moral and ethical consequences of decisions
24. (1B) Keep track of all mistakes
25. (2C) Displays a sense of power and confidence
26. (2D) Articulates a compeling vision of the future
27. (1B) Directs my atttention toward failures to meet standards
28. (3G) Avoids making decisions
29. (2F) Considers me as having different needs, abilities, and aspirations from others
30. (2E) Gets me to look at problems from many different angles
31. (2F) Helps me to develop my strengths
32. (2E) Suggests new ways of looking at how to complete assignments
33. (3G) Delays responding to urgent questions
34. (2C) Emphasizes the importance of having a colletive sense of mission
35. (1A) Expresses satisfaction when I meet expectations
36. (2D) Expresses confidence that goals will be achieved
37. (4I ) Is effective in meeting my job-related needs
38. (4J ) Uses methods of leadership that are satisfying
39. (4H) Gets me to do more than I expected to do
40. (4I ) Is effective in representing me to higher authority
41. (4J ) Works with me in a satisfactory way
42. (4H) Heightens my desire to succeed
43. (4I ) Is effective in meeting organizational requirements
44. (4H) Increases my willingness to try harder
45. (4I ) Leads a group that is effective
181
Questionário de Liderança Servidora – SLAI – Dennis (2004)
Love
1. (5K) Is genuinely interested in me as a person
2. (5K) Creates a culture that fosters high standards of ethics
3. (5K) Has shown his / her care for me by encouraging me
4. (5K) Has shown compassion in his / her actions toward me
5. (5K) Shows concern for me
Empowerment
6.
7.
8.
9.
10.
(5L)
(5L)
(5L)
(5L)
(5L)
Lets me make decisions with increasing responsibility
Gives me the authority I need to do my job
Turns over some control to me so that I may accept more responsibility
Empowers me with opportunities so that I develop skills
Entrusts me to make decisions
Vision
11.
12.
13.
14.
(5M)
(5M)
(5M)
(5M)
Has sought my vision regarding the organization’s vision
He and I have written a clear and concise vision statement for our company
Has asked me what I think the future direction of our company should be
Has shown that he / she wants to include employees’ vision into the firm’s goals
and objectives
15. (5M) Seeks my commitment concerning the shared vision of our company
Humility
16. (5N) Does not overestimate his or her merits
17. (5N) Is not interested in self-glorification
18. (5N) Is humble enough to consult others in the organization when he / she may not
have all the answers
19. (5N) Does not center attention on his / her own accomplishments
20. (5N) He’s demeanor is one of humility
Trust
21. (5O) Trusts me to keep a secret
22. (5O) Knows I am above corruption
182
Instrumento Original
MENTORIA
Um Mentor é uma pessoa, que pode ser ou ter sido um chefe, um colega, um amigo ou um familiar que o apóia ou o apoiou no
seu desenvolvimento pessoal e de sua carreira. Para isso essa pessoa que e chamada de Mentor pode ter lhe guiado, ensinado,
aconselhado, enfim, pode ter lhe ajudado no seu crescimento e desenvolvimento de diversas maneiras.
Quando acontece um relacionamento desta forma você seria a pessoa Mentorada. E o seu relacionamento com essa pessoa
chamamos de Mentoria.
Pense em duas pessoas que possam ter sido seus Mentores:
Gostaríamos que você assinalasse nas colunas “Frequencia de Uso” , para cada Mentor (Mentor 1 e Mentor 2) com que
frequencia considera que cada um desses 2 mentores escolhidos apresentaram os Comportamentos, Atitudes e Valores
listados na primeira coluna, usando a seguinte escala:
| 1 | Nunca
| 2 | Raramente
| 3 | Ocasionalmente
| 4 | Frequentemente
| 5 | Sempre
Caso você não consiga identificar a existência de nenhum Mentor na sua vida marque um “ X ” neste quadro e siga para
a pagina 8 (LIDERANCA) .
183
Instrumento Original
MENTORIA
Comportamentos, Valores e Atitudes
O MENTOR . . .
1. ... da assistência em troca dos meus esforços.
2. ... interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho.
3. ... reexamina premissas criticas para questões, se for apropriado
4. ... assume a culpa ou o crédito em situações complicadas
5. ... evita interferir até que os problemas se tornem sérios.
6. ... me dá tarefas que aumentam meus contatos pessoais com outros
(as) colegas de profissão
7. ... foca a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões
8. ... encoraja-me a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades
que tiram minha atenção do trabalho
9. ... evita se envolver quando assuntos importantes aparecem.
10. ... compartilha experiências pessoais como uma alternativa para a resolução
de meu problema
11. ... fala sobre os seus valores e crenças mais importantes.
12. ... é genuinamente interessa do(a) em mim como pessoa.
13. ... dá apoio e feedback / retorno sobre o meu desempenho como profissional
14. ... ausenta-se quando necessário
Freqüência de Uso
Mentor 2:
Mentor 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
184
Instrumento Original
MENTORIA
Comportamentos, Valores e Atitudes
O MENTOR . . .
15. ... deixa-me tomar decisões com aumento crescente de responsabilidades
16. ... ajuda a terminar tarefas ou a cumprir prazos que de outra forma seriam
difíceis para eu conseguir.
17. ... analisa perspectivas diferentes quando resolve problemas
18. ... procura minha opinião no que diz respeito à visão da empresa.
19. ... convida-me para almoçar / jantar com ele (a).
20. ... fala com otimismo sobre o futuro.
21. ... não superestima seus méritos.
22. ... designa tarefas no trabalho que preparam-me para ser um (a) profissional
competente.
23. ... faz-me sentir orgulhoso(a) de estar associado/a ele(a)
24. ... confia em mim para guardar segredos.
25. ... cria uma cultura que favorece altos padrões éticos.
26. ... discute em termos específicos quem é responsável pelas metas de
desempenho.
27. ... reduz riscos desnecessários que possam ameaçar as minhas
possibilidades em ser promovido(a).
28. ... espera as coisas darem errado para então agir.
Freqüência de Uso
Mentor 2:
Mentor 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
185
Instrumento Original
MENTORIA
Comportamentos, Valores e Atitudes
O MENTOR . . .
29. ... conversa sobre os meus questionamentos e preocupações, competência
e comprometimento para crescer e sobre os relacionamentos com
colegas e supervisores, aos conflitos trabalho / família, etc.
30. ... dá-me a autoridade que preciso para fazer meu trabalho.
31. ... demonstra muita habilidade para ouvir durante as nossas conversas.
32. ... fala com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado.
33. ... juntos escrevemos uma clara e concisa declaração da visão da empresa.
34. ... pede sugestões sobre problemas que ele(a), o mentor(a) tem.
35. ... mostra a importância de ter um objetivo.
36. ... não está interessado/a em autopromoção.
37. ... sugere estratégias específicas para que eu consiga atingir meus objetivos
de trabalho.
38. ... usa seu tempo para ensinar e treinar.
39. ... sabe que sou incorruptível.
40. ... escolhe-me, ou ajuda-me, para uma promoção.
41. ... deixa claro o que se pode ganhar quando os objetivos de desempenho
são alcançados.
42. ... demonstra que se importa comigo me encorajando.
Freqüência de Uso
Mentor 2:
Mentor 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
186
Instrumento Original
MENTORIA
Comportamentos, Valores e Atitudes
O MENTOR . . .
43. ... expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo.
44. ... demonstra ser firme seguidor/a de “Time que esta ganhando não se
mexe”
45. ... delega-me alguns controles para que eu possa assumir mais
responsabilidades.
46. ... sugere estratégias específicas para que eu alcance meus objetivos de
carreira.
47. ... vai além do interesse próprio pelo bem do grupo.
48. ... consultou-me sobre o que acho quanto à direção futura que a empresa
deve tomar.
49. ... mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho
com ele(a).
50. ... trata-me como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo.
51. ... tem humildade suficiente para consultar outros dentro da organização se
achar que não tem todas as respostas.
52. ... expressa empatia por preocupações e por sentimentos sobre os
quais converso com ela(a).
53. ... demonstra que problemas podem se tornar crônicos se não abordados
em tempo.
54. ... não centra as atenções nas suas próprias realizações.
55. ... encoraja-me a tentar novas formas de comportamento no trabalho.
56. ... age de maneira que me faz respeitá-lo/a.
Freqüência de Uso
Mentor 2:
Mentor 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
187
Instrumento Original
MENTORIA
Comportamentos, Valores e Atitudes
O MENTOR . . .
57. ... demonstra compreensão com relação a minha pessoa.
58. ... designa responsabilidades para mim que aumentam o meu contato com
pessoas que possam julgar meu potencial para oportunidades no futuro.
59. ... concentra total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos.
60. ... proporciona oportunidades para que eu desenvolva minhas habilidades.
61. ... compartilha idéias comigo.
62. ... considera as conseqüências morais e éticas das decisões.
63. ... demonstra que quer incluir a visão dos empregados nos objetivos e metas
da empresa.
64. ... dá para mim tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas
habilidades.
65. ... acompanha todos os erros.
66. ... demonstra preocupação comigo.
67. ... ajuda-me a conhecer novos colegas de profissão.
68. ... demonstra um senso de poder e confiança.
69. ... encoraja-me a tomar decisões.
70. ... articula uma visão otimista e interessante sobre o futuro.
Freqüência de Uso
Mentor 2:
Mentor 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
188
Instrumento Original
MENTORIA
Comportamentos, Valores e Atitudes
O MENTOR . . .
71. ... quer o meu compromisso em partilhar a visão da nossa empresa.
72. ... chama minha atenção para os fracassos para que eu atinja os padrões.
73. ... oferece feedback sobre o meu desempenho atual.
74. ... evita tomar decisões
75. ... uma de suas características é a humildade.
76. ... considera que eu tenha necessidades, habilidades e aspirações
diferentes dos outros.
77. ... encoraja-me a me preparar para desenvolver-me.
78. ... faz-me olhar os problemas de diferentes ângulos.
79. ... fala muito sobre as minhas habilidades e capacidades.
80. ... ajuda-me a desenvolver meus pontos fortes.
81. ... conversa comigo sobre a sua própria carreira (do mentor).
82. Sugere novas maneiras de como desempenhar tarefas.
83. Eu respeito e admira o(a) mentor(a).
84. ... atrasa respostas de questões urgentes.
Freqüência de Uso
Mentor 2:
Mentor 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
189
Instrumento Original
MENTORIA
Comportamentos, Valores e Atitudes
O MENTOR . . .
85. Eu tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a).
86. ... enfatiza a importância de ter um senso de missão coletiva.
87. Eu concordo com as atitudes e com os valores do mentor(a).
88. ... expressa satisfação quando atendo às expectativas.
89. Eu tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma
posição igual a dele(a).
90. ... expressa confiança que os objetivos serão atingidos.
91. ... é eficiente em atender minhas necessidades ligadas às tarefas.
92. ... usa métodos de segurança que são satisfatórios.
93. ... consegue que eu faça mais do que eu esperava fazer.
94. ... é eficiente em me representar para cargos mais elevados.
95. ... trabalha comigo de maneira satisfatória.
96. ... incentiva a minha vontade de vencer.
97. ... é eficiente em atingir as exigências organizacionais.
98. ... aumenta a minha vontade de fazer melhor.
99. ... lidera um grupo que é eficiente.
Freqüência de Uso
Mentor 2:
Mentor 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
190
Instrumento Original
LIDERANÇA
Um Chefe é uma pessoa que tem ou teve sobre você uma posição de Liderança no trabalho. Ou seja, essa
pessoa pode ser ou ter sido seu encarregado, supervisor, gerente, diretor, etc. Enfim, esta pessoa tem ou
teve uma posição hierárquica
superior a você e você se reportava a ela, ou seja, era subordinado (a) a ela.
Pense em duas pessoas que você considera terem sido ou ainda são seus principais Chefes imediatos na sua
vida profissional.
Gostaríamos que você assinalasse nas colunas
“Frequencia de Uso” , para cada Chefe (Chefe 1 e
Chefe 2) com que freqüência considera que cada um desses 2 Chefes escolhidos apresentaram os
Comportamentos, Atitudes e Valores listados na primeira coluna, usando a seguinte escala:
| 1 | Nunca
| 2 | Raramente
| 3 | Ocasionalmente
| 4 | Frequentemente
| 5 | Sempre
191
Instrumento Original
LIDERANÇA
Comportamentos, Valores e Atitudes
UM CHEFE . . .
1. ... da assistência em troca dos meus esforços.
2. ... interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho.
3. ... reexamina premissas criticas para questões, se for apropriado
4. ... assume a culpa ou o crédito em situações complicadas
5. ... evita interferir até que os problemas se tornem sérios.
6. ... me dá tarefas que aumentam meus contatos pessoais com outros
(as) colegas de profissão
7. ... foca a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões
8. ... encoraja-me a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades
que tiram minha atenção do trabalho
9. ... evita se envolver quando assuntos importantes aparecem.
10. ... compartilha experiências pessoais como uma alternativa para a resolução
de meu problema
11. ... fala sobre os seus valores e crenças mais importantes.
12. ... é genuinamente interessa do(a) em mim como pessoa.
13. ... dá apoio e feedback / retorno sobre o meu desempenho como profissional
14. ... ausenta-se quando necessário
Freqüência de Uso
Chefe 2:
Chefe 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
192
Instrumento Original
LIDERANÇA
Comportamentos, Valores e Atitudes
UM CHEFE . . .
15. ... deixa-me tomar decisões com aumento crescente de responsabilidades
16. ... ajuda a terminar tarefas ou a cumprir prazos que de outra forma seriam
difíceis para eu conseguir.
17. ... analisa perspectivas diferentes quando resolve problemas
18. ... procura minha opinião no que diz respeito à visão da empresa.
19. ... convida-me para almoçar / jantar com ele (a).
20. ... fala com otimismo sobre o futuro.
21. ... não superestima seus méritos.
22. ... designa tarefas no trabalho que preparam-me para ser um (a) profissional
competente.
23. ... faz-me sentir orgulhoso(a) de estar associado/a ele(a)
24. ... confia em mim para guardar segredos.
25. ... cria uma cultura que favorece altos padrões éticos.
26. ... discute em termos específicos quem é responsável pelas metas de
desempenho.
27. ... reduz riscos desnecessários que possam ameaçar as minhas
possibilidades em ser promovido(a).
28. ... espera as coisas darem errado para então agir.
Freqüência de Uso
Chefe 2:
Chefe 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
193
Instrumento Original
LIDERANÇA
Comportamentos, Valores e Atitudes
UM CHEFE . . .
29. ... conversa sobre os meus questionamentos e preocupações, competência
e comprometimento para crescer e sobre os relacionamentos com
colegas e supervisores, aos conflitos trabalho / família, etc
30. ... dá-me a autoridade que preciso para fazer meu trabalho.
31. ... demonstra muita habilidade para ouvir durante as nossas conversas.
32. ... fala com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado.
33. ... juntos escrevemos uma clara e concisa declaração da visão da empresa.
34. ... pede sugestões sobre problemas que ele(a), o mentor(a) tem.
35. ... mostra a importância de ter um objetivo.
36. ... não está interessado/a em autopromoção.
37. ... sugere estratégias específicas para que eu consiga atingir meus objetivos
de trabalho.
38. ... usa seu tempo para ensinar e treinar.
39. ... sabe que sou incorruptível.
40. ... escolhe-me, ou ajuda-me, para uma promoção.
41. ... deixa claro o que se pode ganhar quando os objetivos de desempenho
são alcançados.
42. ... demonstra que se importa comigo me encorajando.
43. ... expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo.
44. ... demonstra ser firme seguidor/a de “Time que esta ganhando não se
mexe”
Freqüência de Uso
Chefe 2:
Chefe 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
194
Instrumento Original
LIDERANÇA
Comportamentos, Valores e Atitudes
UM CHEFE . . .
45. ... delega-me alguns controles para que eu possa assumir mais
responsabilidades.
46. ... sugere estratégias específicas para que eu alcance meus objetivos de
carreira.
47. ... vai além do interesse próprio pelo bem do grupo.
48. ... consultou-me sobre o que acho quanto à direção futura que a empresa
deve tomar.
49. ... mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho com
ele(a).
50. ... trata-me como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo.
51. ... tem humildade suficiente para consultar outros dentro da organização se
achar que não tem todas as respostas.
52. ... expressa empatia por preocupações e por sentimentos sobre os
quais converso com ela(a).
53. ... demonstra que problemas podem se tornar crônicos se não abordados
em tempo.
54. ... não centra as atenções nas suas próprias realizações.
55. ... encoraja-me a tentar novas formas de comportamento no trabalho.
56. ... age de maneira que me faz respeitá-lo/a.
57. ... demonstra compreensão com relação a minha pessoa.
58. ... designa responsabilidades para mim que aumentam o meu contato com
pessoas que possam julgar meu potencial para oportunidades no futuro.
Freqüência de Uso
Chefe 2:
Chefe 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
195
Instrumento Original
LIDERANÇA
Comportamentos, Valores e Atitudes
UM CHEFE . . .
59. ... concentra total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos.
60. ... proporciona oportunidades para que eu desenvolva minhas habilidades.
61. ... compartilha idéias comigo.
62. ... considera as conseqüências morais e éticas das decisões.
63. ... demonstra que quer incluir a visão dos empregados nos objetivos e metas
da empresa.
64. ... dá para mim tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas
habilidades.
65. ... acompanha todos os erros.
66. ... demonstra preocupação comigo.
67. ... ajuda-me a conhecer novos colegas de profissão.
68. ... demonstra um senso de poder e confiança.
69. ... encoraja-me a tomar decisões.
70. ... articula uma visão otimista e interessante sobre o futuro.
71. ... quer o meu compromisso em partilhar a visão da nossa empresa.
72. ... chama minha atenção para os fracassos para que eu atinja os padrões.
73. ... oferece feedback sobre o meu desempenho atual.
Freqüência de Uso
Chefe 2:
Chefe 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
196
Instrumento Original
LIDERANÇA
Comportamentos, Valores e Atitudes
UM CHEFE . . .
74. ... evita tomar decisões
75. ... uma de suas características é a humildade.
76. ... considera que eu tenha necessidades, habilidades e aspirações
diferentes dos outros.
77. ... encoraja-me a me preparar para desenvolver-me.
78. ... faz-me olhar os problemas de diferentes ângulos.
79. ... fala muito sobre as minhas habilidades e capacidades.
80. ... ajuda-me a desenvolver meus pontos fortes.
81. ... conversa comigo sobre a sua própria carreira (do mentor).
82. Sugere novas maneiras de como desempenhar tarefas.
83. Eu respeito e admira o(a) mentor(a).
84. ... atrasa respostas de questões urgentes.
85. Eu tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a).
86. ... enfatiza a importância de ter um senso de missão coletiva.
87. Eu concordo com as atitudes e com os valores do mentor(a).
88. ... expressa satisfação quando atendo às expectativas.
Freqüência de Uso
Chefe 2:
Chefe 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
197
Instrumento Original
LIDERANÇA
Comportamentos, Valores e Atitudes
UM CHEFE . . .
89. Eu tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma
posição igual a dele(a).
90. ... expressa confiança que os objetivos serão atingidos.
91. ... é eficiente em atender minhas necessidades ligadas às tarefas.
92. ... usa métodos de segurança que são satisfatórios.
93. ... consegue que eu faça mais do que eu esperava fazer.
94. ... é eficiente em me representar para cargos mais elevados.
95. ... trabalha comigo de maneira satisfatória.
96. ... incentiva a minha vontade de vencer.
97. ... é eficiente em atingir as exigências organizacionais.
98. ... aumenta a minha vontade de fazer melhor.
99. ... lidera um grupo que é eficiente.
Freqüência de Uso
Chefe 2:
Chefe 1:
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
198
Instrumento Original
DADOS DEMOGRÁFICOS
Finalmente gostaríamos de obter alguns dados seus que nos ajudarão a consolidar e a analisar os dados, mas que, de
forma alguma levarão à sua identificação enquanto respondente da pesquisa. Para tal por gentileza preencha o quadro
abaixo.
DADOS DEMOGRÁFICOS
/
Nascimento:
Escolaridade:
Formação:
/
Gênero: Masc
Fem
1o grau
2o grau
Técnico
Humanas
Exatas
Saúde
Cargo que exerce:
Tempo no Cargo:
Tempo de Trabalho:
anos e
meses
Universitário
Nenhuma:
anos e
meses
Pós Graduação
Outra:
199
APÊNDICE B: Análise do instrumento original
- Variável: Liderança Transacional
- Variável: Liderança Transformacional
- Variável: Liderança Transformacional + Transacional
- Variável: Liderança Transacional, Transformacional e Transacional + Transformacional
- Variável: Laissez-faire
- Variável: Liderança Servidora
- Variável: Mentoria
200
Variável: Liderança Transacional
Matriz de Fatores ( Rotacionada Ortogonalmente )
Dados: 500 respostas com visão de mentores
Fator
Item
1
2
3
Liderança 1A item 01
0,410
0,065
0,268
Liderança 1A item 26
0,317
0,509
0,029
Liderança 1A item 41
0,709
0,173 -0,082
Liderança 1A item 88
0,692
0,137 -0,084
Liderança 1B item 05
0,059
0,045
0,605
Liderança 1B item 07
-0,098 0,775
0,025
Liderança 1B item 29
-0,136 0,039
0,749
Liderança 1B item 44
0,512
0,029
0,396
Liderança 1B item 53
0,422
0,290 -0,102
Liderança 1B item 59
0,193
0,633
0,245
Liderança 1B item 65
0,237
0,615 -0,036
Liderança 1B item 72
0,422
0,443 -0,362
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Rotation converged in 6 iterations.
Dados: 500 respostas com visão
de chefes
1
0,625
0,396
0,716
0,693
0,151
0,135
-0,398
0,442
0,668
0,143
0,200
0,439
Fator
2
-0,014
0,598
0,308
0,271
-0,085
0,542
0,210
0,258
0,286
0,781
0,694
0,499
3
0,300
0,029
-0,017
-0,209
0,762
0,287
0,603
0,033
-0,067
0,075
-0,233
-0,107
Rotation converged in 8 iterations.
Resumo: Itens Escolhidos
Item
Liderança 1A item 41
Liderança 1A item 88
Liderança 1B item 05
Liderança 1B item 07
Liderança 1B item 29
Liderança 1B item 59
Liderança 1B item 65
1
0,709
0,692
0,059
-0,098
-0,136
0,193
0,237
Fator
2
0,173
0,137
0,045
0,775
0,039
0,633
0,615
3
-0,082
-0,084
0,605
0,025
0,749
0,245
-0,036
1
0,716
0,693
0,151
0,135
-0,398
0,143
0,200
Fator
2
0,308
0,271
-0,085
0,542
0,210
0,781
0,694
3
-0,017
-0,209
0,762
0,287
0,603
0,075
-0,233
Item originado na visão de mentores
Item originado na visão de chefes
Item originado em ambas as visões
Item baseado no conceito original
201
Variável: Liderança Transformacional
Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente)
Dados: 500 respostas com visão de mentores
Item
Liderança C2 item11
Liderança C2 item23
Liderança C2 item35
Liderança C2 item47
Liderança C2 item56
Liderança C2 item62
Liderança C2 item68
Liderança C2 item86
Liderança D2 item20
Liderança D2 item32
Liderança D2 item70
Liderança D2 item90
Liderança E2 item3
Liderança E2 item17
Liderança E2 item78
Liderança E2 item82
Liderança F2 item38
Liderança F2 item50
Liderança F2 item76
Liderança F2 item80
1
0,218
0,327
0,069
0,348
0,533
0,476
0,428
0,673
0,099
0,051
0,351
0,585
0,170
0,155
0,451
0,684
0,224
0,562
0,601
0,585
Fator
2
0,348
0,633
0,603
0,465
0,524
0,463
0,566
0,161
0,628
0,650
0,487
0,358
0,110
0,243
0,430
0,020
0,224
0,216
0,103
0,211
3
0,509
0,177
0,211
0,146
-0,128
0,127
0,170
0,159
0,208
0,268
0,388
0,239
0,649
0,668
0,277
0,273
0,611
0,175
0,105
0,379
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization
Rotation converged in 6 iterations
Dados: 500 respostas com visão de chefes
Fator
1
0,293
0,642
0,722
0,482
0,746
0,484
0,651
0,631
0,522
0,779
0,498
0,659
0,586
0,518
0,316
0,315
0,316
0,431
0,151
0,240
2
0,526
0,375
0,198
0,501
0,355
0,480
0,170
0,440
0,367
0,250
0,518
0,360
0,268
0,420
0,730
0,650
0,627
0,440
0,706
0,740
Rotation converged in 3 iterations.
Item originado na visão de mentores
Item originado na visão de chefes
Item originado em ambas as visões
Item baseado no conceito original
202
Variável: Liderança Transformacional
Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente)
Resumo: Itens escolhidos
Dados: 500 respostas com visão de mentores
Item
Liderança C2 item23
Liderança C2 item56
Liderança C2 item86
Liderança D2 item32
Liderança E2 item3
Liderança E2 item17
Liderança E2 item78
Liderança E2 item82
Liderança F2 item76
Liderança F2 item80
1
0,327
0,533
0,673
0,051
0,170
0,155
0,451
0,684
0,601
0,585
Fator
2
0,633
0,524
0,161
0,650
0,110
0,243
0,430
0,020
0,103
0,211
3
0,177
-0,128
0,159
0,268
0,649
0,668
0,277
0,273
0,105
0,379
Dados: 500 respostas com visão de chefes
Fator
1
0,642
0,746
0,631
0,779
0,586
0,518
0,316
0,315
0,151
0,240
2
0,375
0,355
0,440
0,250
0,268
0,420
0,730
0,650
0,706
0,740
Item originado na visão de mentores
Item originado na visão de chefes
Item originado em ambas as visões
Item baseado no conceito original
203
Variável: Liderança Transformacional + Transacional
Matriz de Fatores (não rotacionada)
Dados: 500 respostas com visão
de mentores
Dados: 500 respostas com visão
de chefes
Fator
Fator
Item
1
1
Liderança 4H item 93
0,741
0,756
Liderança 4H item 96
0,722
0,815
Liderança 4H item 98
0,740
0,829
Liderança 4I item 91
0,767
0,771
Liderança 4I item 94
0,660
0,738
Liderança 4I item 97
0,796
0,786
Liderança 4I item 99
0,690
0,701
Liderança 4J item 92
0,757
0,827
Liderança 4J item 95
0,741
0,825
Extraction Method: Principal Component Analysis.
1 components extracted
Rotated Component Matrix(a)
Only one component was extracted. The solution cannot be rotated
Resumo: Itens escolhidos
Item
Liderança 4H item 96
Liderança 4H item 98
Liderança 4I item 91
Liderança 4I item 97
Liderança 4J item 92
Liderança 4J item 95
Fator
1
0,722
0,740
0,767
0,796
0,757
0,741
Fator
1
0,815
0,829
0,771
0,786
0,827
0,825
Item originado na visão de mentores
Item originado na visão de chefes
Item originado em ambas as visões
Item baseado no conceito original
204
Variável: Liderança Transformacional + Transacional + Transformacional e Transacional
Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente)
Dados: 500 respostas- visão de mentores
Dados: 500 respostas- visão de chefes
Item
1
2
3
4
Fator
5
Fator
3
4
6
7
8
1
2
Lid C2 item11
0,125
0,564
0,228
0,058
0,245
-0,106
0,198
-0,074
0,117
0,468
0,422
0,176 -0,100 -0,146
Lid C2 item23
0,183
0,607
0,332
0,102
0,091
0,064
-0,087
0,294
0,412
0,371
0,455
0,047
0,285
Lid C2 item35
0,150
0,588
0,040
0,110
-0,083
0,277
0,071
0,051
0,342
0,221
0,389
0,368
0,261 -0,062
Lid C2 item47
0,239
0,336
0,406
0,055
-0,055
0,145
0,162
0,160
0,358
0,420
0,408
0,086
0,213 -0,030
Lid C2 item56
0,333
0,322
0,416
0,128
0,028
0,263
-0,256
0,196
0,552
0,286
0,418
0,173
0,292
Lid C2 item62
0,306
0,368
0,346
0,310
0,113
0,111
-0,095
0,098
0,315
0,411
0,389
0,166
0,068 -0,015
Lid C2 item68
0,402
0,405
0,245
0,237
0,113
0,157
0,044
0,084
0,490
0,093
0,248
0,369
0,126
Lid C2 item86
0,494
0,148
0,372
0,157
0,302
0,082
-0,061 -0,041
0,549
0,324
0,343
0,216
0,093 -0,004
Lid D2 item20
0,082
0,703
0,115
0,128
0,044
-0,027 -0,081
0,117
0,093
0,519
0,357
0,159
0,304
0,120
Lid D2 item32
0,191
0,480
0,077
0,064
0,091
0,245
0,153
0,318
0,385
0,268
0,500
0,354
0,178
0,052
Lid D2 item70
0,410
0,495
0,163
0,029
0,164
0,151
0,167
0,001
0,405
0,532
0,122
0,230
0,191
0,118
Lid D2 item90
0,623
0,296
0,283
0,116
0,180
0,139
0,008
-0,089
0,663
0,234
0,270
0,191
0,171
0,026
0,174
0,005
5
6
0,053
0,025
0,197
Lid E2 item3
0,120
0,219
0,089
-0,006
0,599
0,221
0,351
0,212
0,266
0,176
0,579
0,170
Lid E2 item17
0,213
0,426
0,108
0,165
0,170
0,127
0,369
-0,058
0,215
0,427
0,476
0,253 -0,039 -0,171
Lid E2 item78
0,473
0,420
0,218
0,054
0,019
0,159
0,160
0,032
0,355
0,653
0,177
0,142
0,098
0,071
Lid E2 item82
0,463
0,122
0,448
0,123
0,137
-0,061
0,175
-0,056
0,405
0,575
0,079
0,085
0,147
0,063
Lid F2 item38
0,297
0,544
0,100
-0,037 -0,003 -0,258
0,399
0,014
0,292
0,552
0,283
0,048 -0,031
0,012
Lid F2 item50
0,071
0,238
0,760
0,037
0,064
0,167
0,089
0,450
0,317
0,452 -0,128 -0,113 -0,050
Lid F2 item76
0,302
0,158
0,464
0,083
-0,023 -0,116
0,016
0,156
0,326
0,559
0,226 -0,003 -0,256
Lid F2 item80
0,444
0,444
0,232
0,157
0,165
-0,141
0,070
-0,010
0,379
0,639
0,061
0,122
Lid A1 item1
0,040
0,073
0,064
0,120
0,750
-0,094 -0,039
0,029
0,177
0,052
0,690
0,035 -0,097
-0,051
0,026
0,101 -0,018
0,155
Lid A1 item26
0,316
0,141
0,087
0,224
-0,002 -0,026
0,603
0,151
0,142
0,504
0,323
0,435 -0,094 -0,092
Lid A1 item41
0,241
0,435
0,112
0,054
0,216
0,249
0,152
0,401
0,320
0,445
0,374
0,251
0,264
0,145
Lid A1 item88
0,395
0,264
0,561
-0,020
0,245
0,046
-0,049
0,007
0,593
0,383
0,195
0,137
0,193
0,013
Lid B1 item5
0,194
0,097
-0,387
0,053
0,310
-0,367 -0,179
0,211
-0,032
0,048
0,001
0,008 -0,175
0,867
Lid B1 item7
0,008
0,135
-0,025
0,778
0,136
-0,010
0,124
-0,078
0,029 -0,083
0,224
0,682 -0,024
0,115
Lid B1 item29
0,037 -0,166
0,072
0,050
0,013
-0,784
0,037
0,058
-0,189 -0,038 -0,049
0,118 -0,756
0,187
Lid B1 item44
0,055
0,140
0,117
0,064
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Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Rotation converged in 15 iterations
Rotation converged in 8 iterations
0,037
0,084
205
Variável: Liderança Transformacional + Transacional + Transformacional e Transacional
Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente)
Resumo: Itens escolhidos
Dados: 500 respostas com visão de mentores
Dados: 500 respostas com visão de
chefes
Item
1
2
3
4
Fator
5
Fator
3
4
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7
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1
2
5
6
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Lid E2 item3
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Lid E2 item78
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Lid 4I item97
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0,182
0,175
0,078
0,037
Lid 4J item92
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0,679
0,314
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-0,013
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0,346
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Item originado na visão de mentores
Item originado na visão de chefes
Item originado em ambas as visões
Item baseado no conceito original
0,101 -0,018
0,121
0,155
0,084
206
Variável: Laissez Faire
Matriz de Fatores (não rotacionada)
Dados: 500 respostas com visão
de mentores
Dados: 500 respostas com visão
de chefes
Fator
Fator
Item
1
1
Liderança 3G item09
0,734
0,746
Liderança 3G item14
0,707
0,695
Liderança 3G item74
0,620
0,651
Liderança 3G item84
0,648
0,668
Extraction Method: Principal Component Analysis.
1 components extracted.
Resumo: Itens Escolhidos
Item
Liderança 3G item09
Liderança 3G item14
Fator
1
0,734
0,707
Fator
1
0,746
0,695
Item originado na visão de mentores
Item originado na visão de chefes
Item originado em ambas as visões
Item baseado no conceito original
207
Variável: Liderança Servidora
Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente)
Dados:
500 respostas com visão de mentores
Fator
Item
1
2
3
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0,360 0,023 0,603
Liderança 5K item27
0,315 0,276 0,507
Liderança 5K item42
0,506 0,158 0,615
Liderança 5K item57
0,700 0,155 0,198
Liderança 5K item66
0,600 0,063 0,431
Liderança 5L item15
0,431 0,147 0,373
Liderança 5L item30
0,176 0,448 0,196
Liderança 5L item45
0,447 0,327 0,294
Liderança 5L item60
0,612 0,244 0,267
Liderança 5L item69
0,709 0,181 0,235
Liderança 5M item18
0,101 0,681 0,240
Liderança 5M item33
-0,009 0,782 0,278
Liderança 5M item48
0,195 0,608 0,146
Liderança 5M item63
0,447 0,629 -0,148
Liderança 5M item71
0,324 0,644 0,010
Liderança 5N item21
-0,003 0,090 0,363
Liderança 5N item36
0,116 0,086 -0,137
Liderança 5N item51
0,619 0,306 0,150
Liderança 5N item54
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Liderança 5N item75
0,690 0,106 0,062
Liderança 5O item24
0,373 0,165 0,608
Liderança 5O item39
0,044 0,226 0,637
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Rotation converged in 7 iterations.
Dados: 500 respostas com visão de chefes
Fator
4
1
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3
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0,003
0,017 0,661 0,156
Rotation converged in 5
iterations
208
Variável: Liderança Servidora
Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente)
Resumo: Itens escolhidos
Dados:
chefes
500 respostas com visão de mentores
Item
Liderança 5K item 57
Liderança 5K item 66
Liderança 5L item 15
Liderança 5L item 69
Liderança 5M item 18
Liderança 5M item 33
Liderança 5M item 48
Liderança 5N item 21
Liderança 5N item 36
Liderança 5N item 54
Liderança 5O item 24
Liderança 5O item 39
1
0,700
0,600
0,431
0,709
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Fator
2
3
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0,040 0,087
0,165 0,608
0,226 0,637
Dados: 500 respostas com visão de
4
0,006
0,220
0,076
0,106
0,095
0,112
0,208
0,480
0,706
0,764
0,085
0,003
Fator
1
2
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0,671 0,427
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0,115
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0,734
0,671
0,723
0,174
0,156
Item originado na visão de mentores
Item originado na visão de chefes
Item originado em ambas as visões
Item baseado no conceito original
209
Variável: Mentoria
Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente)
Dados: 500 respostas com visão de mentores
Fator
Item
1
2
3
4
Mentoria 6P item22 0,682 0,202 0,234 0,132
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Mentoria 6Q item40 0,557 0,174 0,033 0,250
Mentoria 6Q item58 0,581 0,354 0,005 0,200
Mentoria 6Q item67 0,547 0,133 0,279 0,244
Mentoria 6R item37 0,601 0,078 0,279 0,003
Mentoria 6R item46 0,498 0,277 0,238 0,088
Mentoria 6R item61 0,157 0,410 0,386 0,256
Mentoria 6R item73 0,236 0,578 0,123 0,156
Mentoria 6R item77 0,204 0,613 0,336 0,213
Mentoria 6R item81 0,282 0,096 0,261 0,403
Mentoria 6S item04 0,053 0,027 0,121 0,130
Mentoria 6S item16 0,231 0,064 0,482 0,110
Mentoria 6S item28 0,502 0,065 0,000 0,034
Mentoria 6T item13 0,451 0,311 0,342 -0,022
Mentoria 6T item64 0,487 0,404 0,133 0,362
Mentoria 6U item83 0,116 0,687 0,078 0,089
Mentoria 6U item85 0,081 0,006 0,015 0,808
Mentoria 6U item87 0,156 0,322 0,262 0,580
Mentoria 6U item89 0,187 0,272 0,156 0,743
Mentoria 6V item34 0,135 0,042 0,614 0,143
Mentoria 6V item43 0,196 0,708 0,155 0,044
Mentoria 6V item55 0,411 0,196 0,386 0,250
Mentoria 6V item79 0,194 0,248 0,313 0,279
Mentoria 6X item08 0,290 0,111 0,682 0,076
Mentoria 6X item10 0,154 0,277 0,378 0,146
Mentoria 6X item25 0,141 0,324 0,532 0,095
Mentoria 6X item31 0,076 0,400 0,527 0,186
Mentoria 6X item49 0,105 0,267 0,186 0,403
Mentoria 6X item52 0,001 0,450 -0,025 0,228
Mentoria 6Y item02 0,184 0,196 0,157 -0,029
Mentoria 6Y item19 0,001 0,083 0,114 0,164
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Rotation converged in 6 iterations
Dados: 500 respostas com
visão de chefes
5
-0,023
-0,156
0,293
0,215
0,224
0,261
0,349
0,331
0,126
0,036
0,427
0,005
0,264
0,253
0,043
-0,021
0,054
0,144
0,120
0,034
0,334
0,225
0,187
0,461
-0,015
0,146
0,366
0,051
0,126
0,299
0,505
0,761
6
0,022
0,072
-0,083
0,140
-0,042
-0,027
0,141
-0,128
0,010
-0,039
0,121
0,757
0,292
0,338
0,016
0,127
0,021
0,028
0,114
0,067
-0,087
0,039
-0,334
0,070
0,106
0,359
0,139
0,186
0,290
0,218
0,066
-0,012
Fator
1
2
3
0,549 0,454 0,069
0,611 0,133 0,117
0,223 0,340 0,475
0,545 0,422 0,205
0,400 0,442 0,414
0,548 0,346 0,288
0,528 0,442 0,387
0,326 0,431 0,507
0,512 0,409 0,323
0,491 0,484 0,423
0,173 0,244 0,692
0,111 0,183 0,240
0,514 0,212 0,266
0,445 0,153 0,141
0,706 0,321 0,109
0,533 0,496 0,260
0,244 0,662 0,097
0,155 0,628 0,293
0,127 0,757 0,278
0,192 0,741 0,319
0,225 0,276 0,561
0,452 0,573 0,158
0,442 0,531 0,278
0,378 0,365 0,548
0,603 0,038 0,346
0,513 0,075 0,419
0,507 0,348 0,403
0,488 0,463 0,076
0,382 0,558 0,096
0,237 0,384 0,326
0,204 0,085 0,581
0,080 0,116 0,740
Rotation cnverged in 9
intarations
4
0,212
0,242
0,297
0,151
0,024
-0,009
-0,068
0,086
-0,005
-0,046
0,112
0,698
0,286
0,432
0,141
-0,070
0,312
0,112
0,237
0,078
0,073
0,159
0,022
-0,098
0,192
0,104
0,121
0,278
0,312
0,380
0,332
0,250
210
Variável: Mentoria
Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente)
Resumo: Itens escolhidos
Dados: 500 respostas com visão de mentores
Item
Mentoria 6P item22
Mentoria 6Q item06
Mentoria 6R item77
Mentoria 6R item81
Mentoria 6S item04
Mentoria 6T item13
Mentoria 6T item64
Mentoria 6U item83
Mentoria 6U item85
Mentoria 6U item87
Mentoria 6U item89
Mentoria 6V item34
Mentoria 6V item43
Mentoria 6X item08
Mentoria 6X item49
Mentoria 6Y item02
Mentoria 6Y item19
1
0,682
0,706
0,601
0,282
0,053
0,451
0,487
0,116
0,081
0,156
0,187
0,135
0,196
0,290
0,141
0,184
0,001
2
0,202
0,008
0,078
0,096
0,027
0,311
0,404
0,687
0,006
0,322
0,272
0,042
0,708
0,111
0,324
0,196
0,083
Fator
3
4
0,234 0,132
0,100 0,047
0,279 0,003
0,261 0,403
0,121 0,130
0,342 -0,022
0,133 0,362
0,078 0,089
0,015 0,808
0,262 0,580
0,156 0,743
0,614 0,143
0,155 0,044
0,682 0,076
0,532 0,095
0,157 -0,029
0,114 0,164
Dados: 500 respostas com
visão de chefes
5
6
-0,023 0,022
-0,156 0,072
0,261 -0,027
0,427 0,121
0,005 0,757
0,043 0,016
-0,021 0,127
0,054 0,021
0,144 0,028
0,120 0,114
0,034 0,067
0,334 -0,087
0,225 0,039
-0,015 0,106
0,366 0,139
0,505 0,066
0,761 -0,012
1
0,549
0,611
0,548
0,173
0,111
0,706
0,533
0,244
0,155
0,127
0,192
0,225
0,452
0,603
0,507
0,204
0,080
Fator
2
3
4
0,454 0,069 0,212
0,133 0,117 0,242
0,346 0,288 -0,009
0,244 0,692 0,112
0,183 0,240 0,698
0,321 0,109 0,141
0,496 0,260 -0,070
0,662 0,097 0,312
0,628 0,293 0,112
0,757 0,278 0,237
0,741 0,319 0,078
0,276 0,561 0,073
0,573 0,158 0,159
0,038 0,346 0,192
0,348 0,403 0,121
0,085 0,581 0,332
0,116 0,740 0,250
Item originado na visão de mentores
Item originado na visão de chefes
Item originado em ambas as visões
Item baseado no conceito original
211
APÊNDICE C: Big five reduzido
-
Ten-Item Personality Inventory (TIPI) – Gosling et al, 2003
212
Ten-Item Personality Inventory-(TIPI)
Here are a number of personality traits that may or may not apply to you. Please
write a number next to each statement to indicate the extent to which you agree or
disagree with that statement. You should rate the extent to which the pair of traits
applies to you, even if one characteristic applies more strongly than the other.
1 = Disagree strongly
2 = Disagree moderately
3 = Disagree a little
4 = Neither agree nor disagree
5 = Agree a little
6 = Agree moderately
7 = Agree strongly
I see myself as:
1. _____ Extraverted, enthusiastic.
2. _____ Critical, quarrelsome.
3. _____ Dependable, self-disciplined.
4. _____ Anxious, easily upset.
5.
_____ Open to new experiences, complex.
6. _____ Reserved, quiet.
7. _____ Sympathetic, warm.
8. _____ Disorganized, careless.
9. _____ Calm, emotionally stable.
10. _____ Conventional, uncreative.
_____________________________________________________________
TIPI scale scoring (“R” denotes reverse-scored items):
Extraversion: 1, 6R; Agreeableness: 2R, 7; Conscientiousness; 3, 8R; Emotional
Stability: 4R, 9; Openness to Experiences: 5, 10R.
213
APÊNDICE D: Instrumento de pesquisa construído
214
Instrumento de pesquisa construído
Esta é uma pesquisa na área de Comportamento Organizacional, focando dois constructos
especificamente: Mentoria e Liderança, bem como os efeitos de variáveis moderadoras desses
relacionamentos como características demográficas (gênero, idade, formação, nível hierárquico, tipo
de empresa) e traços de personalidade.
Inicialmente será abordado o tema Mentoria e posteriormente Liderança. Trata-se de uma
investigação científica que objetiva a compreensão organizacional a partir dos resultados obtidos.
Este questionário configura-se como instrumento de pesquisa, com a finalidade de coletar os
dados necessários para auxiliar no processo de aprofundamento dos fenômenos estudados, assim
como do objeto de estudo da presente pesquisa.
Venho, então, pedir sua participação na minha pesquisa. Sua vivência contribuirá para o
estudo sobre mentoria no Brasil e mais especificamente, na área Industrial. O resultado deste
estudo poderá contribuir para o aperfeiçoamento dos programas de Desenvolvimento Gerencial e
Pessoal nas Organizações. Assim, são muito importantes, tanto sua reflexão antes de responder,
quanto sua sinceridade nas respostas.
O questionário é voluntário e as respostas nele contidas serão utilizadas exclusivamente para
a pesquisa, não sendo identificado qualquer respondente. Comprometo-me também, a encaminhar,
o mais breve possível, um resumo da pesquisa.
Leia com atenção os itens a seguir e não deixe de responder. Suas respostas, como já
descrito, são muito importantes e serão totalmente protegidas; sendo usadas apenas as estatísticas.
Desde já agradeço por sua colaboração e participação!
Atenciosamente,
Djailton Cunha
Mestrando em
Gestão Empresarial
Sônia Calado Dias
Ph.D em Administração
Coordenadora do MPGE &
Orientadora da pesquisa
215
Instrumento de pesquisa construído
Mentoria
Mentoria refere-se à orientação e ao apoio, nas mais diversas formas, de um profissional experiente em relação
a um normalmente mais jovem e menos experiente.
Mentoria é um fenômeno muito antigo e muito importante para o desenvolvimento das pessoas e das
organizações. No entanto ainda é pouco pesquisado no Brasil.
Assim, sua participação é fundamental para a melhoria tanto da qualidade dos relacionamentos organizacionais
quanto do conhecimento científico. É particularmente importante para que possamos caracterizar o "Modelo
Brasileiro" de Mentoria.
Mentoria - Evocação
De forma breve, MENTORIA pode ser definida como o apoio, nas mais diversas formas, de pessoas mais
experientes a outras menos experientes, normalmente mais jovens, mas não necessariamente.
Um mentor é uma pessoa que pode ser ou ter sido um chefe, um colega, um amigo ou familiar que o influencia
ou influenciou no seu desenvolvimento profissional. Essa pessoa que é denominada de MENTOR pode ter lhe
guiado, ensinado, aconselhado, enfim, pode ter lhe ajudado no seu crescimento sob vários aspectos.
Quando acontece um relacionamento desta forma você seria a pessoa MENTORADA e o seu relacionamento
com essa pessoa, é chamado de MENTORIA.
Partindo desse pressuposto, nesta primeira seção do questionário, gostaríamos que você refletisse sobre suas
experiências, ao longo da vida, como “beneficiário” desse tipo de relação...
Por gentileza, pense em quem considera ser o principal mentor da sua vida, no tocante a importância ou
impacto positivo percebido...
Sobre o(a) mMentor(a) mais importante na sua vida, por gentileza, preencha a tabela abaixo.
Nome (real ou fictício):
Tipo de relação:
Idade:
Gênero (sexo):
Nível educacional:
Tipo de formação:
Duração da relação:
Razão do encerramento
da relação
Razões de ser
considerado importante:
Principais impactos
positivos percebidos:
216
217
218
219
210
Liderança
Liderança existe em todas as sociedades e é essencial para o funcionamento das organizações nas sociedades
A liderança é um fenômeno social muito antigo que ocorre onde se encontram grupos de pessoas. No entanto
também é pouco pesquisado no Brasil.
Assim, sua participação é fundamental para a melhoria tanto da qualidade dos relacionamentos organizacionais
quanto do conhecimento científico. É particularmente importante para que possamos caracterizar o "Modelo
Brasileiro" de Liderança.
Liderança - Evocação
O conceito de liderança envolve duas ou mais pessoas. Seja qual for à teoria usada, liderança denota um
processo de influência exercido de modo intencional, que envolve primordialmente motivação, inspiração,
sensibilização e comunicação.
O LÍDER é uma pessoa que exerce influência sobre uma pessoa ou grupo. Diferentemente, o chefe é uma
pessoa que tem ou teve sobre você uma posição hierárquica no trabalho, ou seja, essa pessoa pode ser ou ter
sido seu encarregado, supervisor, gerente, diretor, etc.
Quando acontece um relacionamento em que seu chefe imediato exerce essa influência sobre você, não pela
posição hierárquica superior, mas pelos comportamentos, atitudes e valores existentes; esse relacionamento
passa a ser chamado de LIDERANÇA, seu chefe é um LÌDER e você torna-se um LIDERADO.
Desse modo, nesta seção do questionário, gostaríamos que você refletisse sobre suas experiências, ao longo da
vida, como “beneficiário” desse tipo de relação...
Por gentileza, pense em quem considera ser o seu principal chefe imediato, no tocante a importância ou
impacto positivo percebido...
Sobre o(a) chefe imediato(a) mais importante na sua vida, por gentileza, preencha a tabela abaixo.
Nome (real ou fictício):
Tipo de relação:
Idade:
Gênero (sexo):
Nível educacional:
Tipo de formação:
Duração da relação:
Razão do encerramento
da relação
Razões de ser
considerado importante:
Principais impactos
positivos percebidos:
220
Liderança - Importância
Por gentileza, preencha a tabela a seguir, usando as seguintes orientações:
Na primeira coluna há uma lista de comportamentos, atitudes e valores que algumas pessoas consideram
importantes como parte do papel de líderes.
Gostaríamos que assinalasse, à direita, até que ponto considera importante que líderes e liderados
apresentem os comportamentos, as atitudes e os valores listados na primeira coluna
O(a) líder deve…
1
2
3
4
5
Nada
Importante
Pouco
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
Dar assistência ao liderado em troca dos seus esforços
Interagir socialmente com o liderado fora do ambiente
Reexaminar premissas críticas para questões, se for
Assumir a culpa ou o crédito em situações complicadas
Evitar interferir até que os problemas se tornem sérios
Dar ao liderado tarefas que aumentem seus contatos
pessoais com outros colegas de profissão
Focar a atenção em irregularidades, erros, exceções e
desvios dos padrões
Encorajar o liderado a conversar abertamente sobre os
medos e as ansiedades que tiram sua atenção do
Evitar se envolver quando assuntos importantes
Dar apoio e feedback, ou seja, dar retorno sobre o
desempenho profissional do liderado
Ausentar-se quando necessário
Deixar o liderado tomar decisões com aumento
crescente de responsabilidades
Procurar a opinião do liderado no que diz respeito à sua
visão da empresa
Convidar o liderado para almoçar/jantar com ele
Falar com otimismo sobre o futuro
Não superestimar seus próprios méritos
Designar tarefas no trabalho que preparam o liderado
para ser um profissional competente
Fazer o liderado sentir-se orgulhoso de estar associado
Confiar no liderado para guardar segredos
Discutir em termos específicos quem é responsável
pelas metas de desempenho
Esperar as coisas darem errado para então agir
Escrever junto com o liderado uma clara e concisa
declaração da visão da empresa
Pedir sugestões sobre problemas que o líder tem
Não estar interessado em autopromoção
Saber que o liderado é incorruptível
Expressar sentimentos de respeito pelo liderado como
Demonstrar ser firme seguidor da idéia “em time que
está ganhando não se mexe”
Consultar o liderado sobre sua opinião quanto à direção
futura que a empresa deve tomar
Manter em segredo os sentimentos e as dúvidas que o
liderado compartilho com ele
Tratar o liderado como um indivíduo, não apenas como
um membro do grupo
Não centrar as atenções nas suas próprias realizações
Agir de maneira que faz o liderado respeitá-lo
Demonstrar compreensão em relação ao liderado
Concentrar total atenção no trato de erros, reclamações
Dar ao liderado tarefas que ofereçam oportunidades ao
mesmo de aprender novas habilidades
Demonstrar preocupação com o liderado
Encorajar o liderado a tomar decisões
Encorajar o liderado a se preparar para se desenvolver
Fazer o liderado olhar os problemas de diferentes
Ajudar o liderado a desenvolver seus pontos fortes
Conversar com o liderado sobre a sua própria carreira
Expressar satisfação quando o liderado atende às suas
Expressar confiança que os objetivos serão atingidos
Usar métodos de segurança que são satisfatórios
Conseguir que o liderado faça mais do que o esperado
Trabalhar com o liderado de maneira satisfatória
Ser eficiente em atingir as exigências organizacionais
Aumentar a vontade do liderado de fazer melhor
O liderado ou a liderada deve…
Respeitar e admirar o líder
Tentar imitar o comportamento de trabalho do líder
Concordar com as atitudes e com os valores do líder
Tentar ser como o líder quando chegar a uma posição
1
2
3
4
5
Nada
Importante
Pouco
Importante
Importante
Muito
Importante
Extremamente
Importante
221
Seu Principal Chefe Imediato (líder) - Frequência
Com que freqüência considera que o seu principal chefe imedito (líder) apresenta (ou apresentou) os
comportamentos, as atitudes e os valores listados na primeira coluna?
O meu chefe ou a minha chefe…
1
2
Nunca
Raramente
Dá assistência em troca dos meus esforços
Interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho
Reexamina premissas críticas para questões, se for
Assume a culpa ou o crédito em situações complicadas
Evita interferir até que os problemas se tornem sérios
Dá-me tarefas que aumentam meus contatos pessoais com
outros(as) colegas de profissão
Foca a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios
Encoraja-me a conversar abertamente sobre os medos e as
ansiedades que tiram minha atenção do trabalho
Evita se envolver quando assuntos importantes aparecem
Dá apoio e feedback, ou seja, dá retorno sobre o meu
desempenho profissional
Ausenta-se quando necessário
Deixa-me tomar decisões com aumento crescente de
Procura minha opinião no que diz respeito à visão da empresa
Convida-me para almoçar/jantar com ele(a)
Fala com otimismo sobre o futuro
Não superestima seus próprios méritos
Designa tarefas no trabalho que me preparam para ser um(a)
profissional competente
Faz-me sentir orgulhoso(a) de estar associado(a) a ele(a)
Confia em mim para guardar segredos
Discute em termos específicos quem é responsável pelas
Espera as coisas darem errado para então agir
Escreve junto comigo uma clara e concisa declaração da visão
Pede sugestões sobre problemas que ele(a) tem
Não está interessado(a) em autopromoção
Sabe que eu sou incorruptível
Expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo
Demonstra ser firme seguidor(a) da idéia “em time que está
ganhando não se mexe”
Consulta-me sobre o que eu acho quanto à direção futura que
a empresa deve tomar
Mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu
compartilho com ele(a)
Trata-me como um indivíduo, não apenas como um membro
Não centra as atenções nas suas próprias realizações
Age de maneira que me faz respeitá-lo(a)
Demonstra compreensão em relação à minha pessoa
Concentra total atenção no trato de erros, reclamações e
Dá-me tarefas que ofereçam oportunidades de aprender
novas habilidades
Demonstra preocupação comigo
Encoraja-me a tomar decisões
Encoraja-me a me preparar para me desenvolver
Faz-me olhar os problemas de diferentes ângulos
Ajuda-me a desenvolver meus pontos fortes
Conversa comigo sobre a carreira dele
Expressa satisfação quando atendo às suas expectativas
Expressa confiança que os objetivos serão atingidos
Usa métodos de segurança que são satisfatórios
Consegue que eu faça mais do que o esperado
Trabalha comigo de maneira satisfatória
É eficiente em atingir as exigências organizacionais
Aumenta a minha vontade de fazer melhor
Eu, como liderado ou liderada...
Respeito e admiro o(a) líder(a)
Tento imitar o comportamento de trabalho do(a) líder(a)
Concordo com as atitudes e com os valores do(a) líder(a)
Tentarei ser como o(a) líder(a) quando chegar a uma posição
igual a dele(a)
1
2
Nunca
Raramente
3
4
Ocasional- Frequentemente
mente
3
4
Ocasional- Frequentemente
mente
5
Sempre
5
Sempre
222
Você como líder - Frequência
Com que freqüência você atua ou atuou como mentor(a), apresentando os comportamentos, as atitudes e os
valores listados na primeira coluna?
Eu como líder ...
1
2
Nunca
Raramente
Dou assistência em troca dos esforços do mentorado
Interajo socialmente com meu mentorado fora do ambiente
Reexamino premissas críticas para questões, se for
Assumo a culpa ou o crédito em situações complicadas
Evito interferir até que os problemas se tornem sérios
Dou tarefas ao mentorado que aumentam os seus contatos
pessoais com outros colegas de profissão
Foco a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios
Encorajo a conversar abertamente sobre os medos e as
ansiedades que tiram sua atenção do trabalho
Evito me envolver quando assuntos importantes aparecem
Dou apoio e feedback, ou seja, dou retorno sobre o
desempenho profissional do mentorado
Ausento-me quando necessário
Deixo tomar decisões com aumento crescente de
Procuro opinião no que diz respeito à visão da empresa
Convido o mentorado para almoçar/jantar com ele
Falo com otimismo sobre o futuro
Não superestimo meus próprios méritos
Designo tarefas no trabalho que preparam o mentorado para
ser um profissional competente
Faço o mentorado sentir-se orgulhoso de estar associado a
Confio no meu mentorado para guardar segredos
Discuto em termos específicos quem é o responsável pelas
metas de desempenho
Espero as coisas darem errado para então agir
Escrevo junto com o mentorado uma clara e concisa
declaração da visão da empresa
Peço sugestões sobre problemas que o mentorado tem
Não estou interessado em autopromoção
Sei que o mentorado é incorruptível
Expresso sentimentos de respeito pelo mentorado como
Demonstro ser firme seguidor(a) da idéia “em time que está
ganhando não se mexe”
Consulto o mentorado sobre o que ele acha em relação à
direção futura que a empresa deve tomar
Mantenho em segredo os sentimentos e as dúvidas que o
mentorado compartilha comigo
Trato o mentorado como um indivíduo, não apenas como um
membro do grupo
Não centro as atenções nas minhas próprias realizações
Ajo de maneira que o mentorado me respeita
Demonstro compreensão em relação ao mentorado
Concentro total atenção no trato de erros, reclamações e
Dou tarefas ao mentorado que ofereçam oportunidades de
aprender novas habilidades
Demonstro preocupação com o mentorado
Encorajo o mentorado a tomar decisões
Encorajo o mentorado a se preparar para se desenvolver
Faço o mentorado olhar os problemas de diferentes ângulos
Ajudo o mentorado a desenvolver seus pontos fortes
Converso com o mentorado sobre a minha própria carreira
Expresso satisfação quando o mentorado atende as minhas
Expresso confiança que os objetivos serão atingidos
Uso métodos de segurança que são satisfatórios
Consigo que o mentorado faça mais do que o esperado
Trabalho com o mentorado de maneira satisfatória
Sou eficiente em atingir as exigências organizacionais
Aumento a vontade do mentorado de fazer melhor
O meu liderado ou a minha líderada …
Respeita e admira o mentor
Tenta imitar o comportamento de trabalho do mentor
Concorda com as atitudes e com os valores do mentor
Tentará ser como o mentor quando chegar a uma posição
1
2
Nunca
Raramente
3
4
Ocasional- Frequentemente
mente
3
4
Ocasional- Frequentemente
mente
5
Sempre
5
Sempre
223
Inventário de personalidade 10-itens
A seguir você encontrará traços de personalidade que podem ou não se aplicar a você. Leia as características
descritas na primeira coluna e assinale na coluna corresponde, considerando o quanto você concorda ou discorda
com esses traços.
Você deverá responder considerando também o quanto o par de características se aplicam a você, e até mesmo
se uma característica se aplica mais fortemente que a outra.
Eu me vejo como ...
1
Discordo
completamente
2
3
Discordo
Nem discordo
e nem
concordo
4
5
Concordo
Concordo
completamente
Extrovertido, entusiasmado
Crítico, brigão
Seguro, Disciplinado.
Ansioso, facilmente aborrecido
Aberto a novas experiências, inovador
Reservado, discreto.
Agradável, afetuoso.
Desorganizado, desatento
Calmo, estável emocionalmente.
Convencional, não criativo.
DADOS DEMOGRÁFICOS
Finalmente gostaríamos de obter alguns dados seus que nos ajudarão a consolidar e a analisar os dados, mas
que, de forma alguma levarão à sua identificação enquanto respondente da pesquisa. Para tal por gentileza
preencha o quadro abaixo.