CESUFOZ – Centro de Ensino Superior de Foz do Iguaçu
Prof. Marcos Vasconcellos
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
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Introdução à Teoria Geral da Administração:
entendendo o que é a Administração e o seu papel.
Antecedentes e influenciadores da Administração.
As primeiras abordagens: o pioneirismo da
Administração Científica e da Teoria Clássica. A visão
de sistema fechado e formalista dessas teorias.
A Abordagem Humanística: O enfoque da Escola das
Relações Humanas e sua proposta informal. Os
estudos sobre motivação, liderança, comunicação e
organização originados por essa nova visão.
A Abordagem Neoclássica: retomada dos conceitos
clássicos (visão formal) e integração com os da
Teoria das Relações Humanas (visão informal). Os
estudos sobre Departamentalização e APO Administração por Objetivos.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
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
A Abordagem Estruturalista: as Teorias da Burocracia (os
tipos de autoridade) e Estruturalista (uma nova visão
sobre estruturas e organizações).
A Abordagem Comportamental: a retomada da visão
humanista e a conseqüente proposta para o
Desenvolvimento Organizacional.
A Abordagem Sistêmica: integrando as visões da
Cibernética com a da Teoria Matemática e com a da TGS
- Teoria Geral de Sistemas para entender e trabalhar as
organizações.
As Tendências e possibilidades para o futuro da
Administração: para onde se dirige essa ciência. Desafios
e novas posturas possíveis (e necessárias).
BIBLIOGRAFIA
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BÁSICA
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 7ª.edição revista e atualizada,
4ª.reimpressão, 2003.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER,
Mônica C. Administração – Teorias e Processos. São Paulo: Pearson
Prentice Hall – 1ª.edição, 1ª. reimpressão, 2006.
FRANCISCO FILHO, Geraldo; SILVA, Fabio Gomes da. Teorias da
Administração Geral. Campinas: Alínea,1ª.edição, 2006
COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Administração – teoria, processo e
prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 4ª. edição, 2007
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da
Administração - uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008.
CAPÍTULO 1
Significado da palavra:
Administração
ADMINISTRAÇÃO - Conceito
O
que é Administrar?
Quem Administra?
Qual a origem da palavra
“Administração?
Administração - Conceito
“Administração é o ato de
trabalhar com e por meio de
pessoas para realizar os
objetivos tanto da Organização
quanto de seus membros”
ORIGEM DA PALAVRA
Palavra vem do latim...
AD – Junto de
 MINISTER – Prestar serviços

QUEM ADMINISTRA?
Administradores
Gerentes
Contadores
Advogados
Médicos
Empresários
Diretores
Coordenadores
Etc...
O QUE É ADMINISTRAR?
Administrar é obter resultados através do esforço
coletivo orientado; os resultados dependem da
integração (visão global da empresa).
Administrar é fixar objetivos e motivar o pessoal
para atingi-los; é imprescindível que estes sejam
fixados, pois embora teóricos, são as diretrizes,
os indicadores para a ação coerente. Resultam
infrutíferos, no entanto, quando não há
motivação para alcançá-los.
Administrar é saber interpretar tendências e estar
sempre
à
frente
dos
acontecimentos;
percebendo-se as transformações, antecipandose à concorrência. (Quem dá o primeiro passo,
garante o mercado).
Administrar é desenvolver Recursos Humanos
para a expansão, que é o objetivo maior e
dependente de Recursos Humanos que a
sustenha.
Portanto, Administrar é educar. Como produto do
trabalho educativo da Gerência participativa e
inovadora, obteremos a cooperação espontânea
da equipe.
A Administração e o Papel do Administrador
RECURSOS
Pessoas
Informações e Conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
OBJETIVOS
DECISÕES
Resultados esperados
do Sistema
Planejamento
Organização
Execução e direção
Controle
PLANEJAMENTO
Definição de
Objetivos e Recursos
CONTROLE
ORGANIZAÇÃO
Verificação
dos Resultados
Disposição dos
Recursos
em uma Estrutura
DIREÇÃO
Realização dos
Planos
Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados,
mais complexos torna-se o processo de administrar.
PREFEITURA
RECEITA
FEDERAL
ESCOLA
DEPARTAMENTO
DE TRÂNSITO
CLUBE
ESTADO
SECRETARIA
DA SEGURANÇA
COMPANHIA
DE ELETRICIDADE
SINDICATO
SANEAMENTO
BÁSICO
COMPANHIA
TELEFÔNICA
Na sociedade moderna , todos estão cercados de organizações.
Figura 1.4 – Administradores são todas as pessoas responsáveis por
recursos, como outras pessoas ou seus instrumentos de trabalho
ADMINISTRAR É TOMAR
DECISÕES
ADMINISTRAR É
ADMINISTRAR PESSOAS
ADMINISTRAR É
TRABALHAR COM
INFORMAÇÕES
Figura 1.5 – Três definições de administração
Habilidades de um
Administrador
HABILIDADE CONCEITUAL –
Visão do todo
HABILIDADE HUMANA
– Entender de Gente
HABILIDADE TÉCNICA–
Saber “fazer”
HABILIDADES NECESSÁRIAS
Alta
Direção
Habilidades
Conceituais
Nível
Intermediário
Nível de
Supervisão
Habilidades
Humanas
Habilidades
Técnicas
O exército romano é o modelo dos exércitos e
muitas outras organizações modernas (Foto:
Cortesia Ermine Street Guard, England).
Paradigmas Tradicionais
Paradigmas do Terceiro
Milênio
Revolução industrial – substituição e
potencialização do trabalho humano por
máquinas.
Revolução digital – substituição e
potencialização das funções humanas de
decisão, comunicação e informação por
computadores.
Classe operária numerosa, em conflito
com uma classe de patrões e gerentes.
Trabalhadores em serviços e do
conhecimento e profissionais liberais mais
numerosos que os operários clássicos.
Trabalhador especializado – operador de
máquinas qualificado apenas para a
realização de uma tarefa.
Grupos de trabalhadores autogeridos e
polivalentes, com educação de nível
superior.
Emprego e carreira estáveis.
Desemprego, empregabilidade,
terceirização, economia informal,
empreendedorismo.
Grandes estruturas organizacionais.
Estruturas organizacionais enxutas.
Ênfase na eficiência.
Ênfase na competitividade.
Interesse da empresa e do acionista.
Ética e responsabilidade social, cidadania
empresarial.
Mudanças de paradigmas na passagem para o terceiro milênio.
O QUE É UMA EMPRESA ?
EMPRESA É UMA
ORGANIZAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS, MATERIAIS,
FINANCEIROS E GERENCIAIS
COM O OBJETIVO DE
SATISFAZER AS NECESSIDADES
DA POPULAÇÃO, OBTER LUCRO
E PARTICIPAR DO
DESENVOLVIMENTO
SÓCIOECONÔMICO JUNTO A
SUA COMUNIDADE ATRAVÉS
DA GERAÇÃO DE EMPREGOS E
TRIBUTOS.
O Preço Do Capital Humano
numa Boa Empresa
Com relação ao empregado, a
grande maioria das empresas
brasileiras trata-o como simples
mão-de-obra, não se preocupando
devidamente como o seu
“desenvolvimento”.
A IBM gastou 12% de seu lucro
operacional em 1982 em
treinamento de pessoal!
E seu lucro foi de 4,4 bilhões de
dólares!
CAPÍTULO 2
História Da Revolução Urbana à
Revolução Industrial
REVOLUÇÃO URBANA
SURGIMENTO DAS CIDADE E
ESTADOS.
ESTRUTURA DE COLABORAÇÃO E
COORDENAÇÃO ENTRE CIDADESESTADOS.
FORMAÇÃO DE UMA CLASSE DE
DIRIGENTES PROFISSIONAIS, OS
REIS-SACERDOTES.
PLANEJAMENTO
PRAZO.
FORMAÇÃO DE UMA CLASSE DE
FUNCIONÁRIOS PÚBLICOS.
ADMINISTRAÇÃO DE GRANDES
PROJETOS DE CONSTRUÇÃO.
INVENÇÃO DE CONTABILIDADE
PRIMITIVA.
EXÉRCITOS PROFISSIONAIS
ESPECIALIZADOS.
LEGISLAÇÃO.
Eventos da revolução urbana 3000 a.C.
DE
LONGO
GRÉCIA
• MÉTODO:
• DEMOCRACIA:
Administração Participativa
Direta.
• EXECUTIVOS:
Busca do conhecimento
por meio de investigação
sistemática e da reflexão
abstrata.
• ESTRATÉGIA:
Eleitos pela assembléia dos
cidadãos.
• ÉTICA:
Felicidade dos cidadãos como
responsabilidade fundamental
dos administradores da Polis.
Encadeamento de meios
lógicos para a realização
de fins.
• QUALIDADE:
Ideal do melhor em qualquer
campo de atuação.
Alguns itens da herança grega século V a.C.
Alguns itens da herança de Roma ano 284 d.C.
ROMA
ADMINISTRAÇÃO CENTRAL de
administradores provinciais de
um império multinacional.
Diversos tipos de EXECUTIVOS:
senadores, magistrados,
cônsules, imperadores.
Rede de estradas para a
COMUNICAÇÃO entre as
unidades do império.
Grandes EMPRESAS PRIVADAS.
ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
de engenharia e construção.
EXÉRCITO PROFISSIONAL e
especializado com uma classe de
oficiais.
PLANEJAMENTO E CONTROLE
das finanças públicas.
AUTORIDADE FORMAL e regras de
convivência definidas legalmente.
Valorização da PROPRIEDADE
PRIVADA.
Administração e organizações no Renascimento século XV.
RENASCIMENTO
Valorização do Ser Humano,
Colocado no centro de todos os
tipos de ação.
Grandes consórcios de
empresas privadas.
Arsenal de Veneza, primeira
fábrica a usar o sistema de
linha de montagem.
Administração começa a tornarse área do Conhecimento.
Separação entre os papéis do
empreendedor e do empregado.
Invenção da Contabilidade
moderna.
Acumulação de Capital como
fator de motivação.
Maquiavel publica “O Príncipe”,
primeiro manual para executivos.
Surgimento da hierarquia
enxuta do Protestantismo.
REVOLUÇÃO
INDUSTRIAL
Substituição do artesão pelo
Operário Especializado.
Doutrina Social da Igreja.
Invenção das Fábricas.
Crescimento das Cidades,
originando novas
necessidades de
administração pública.
Surgimento dos Sindicatos.
Marxismo.
Administração
consolida-se
como Área do Conhecimento.
Primeiras experiências
práticas com a Moderna
Administração de Empresas
Tendências da Revolução Industrial século XVIII.
CAPÍTULO 3
Frederick Taylor e a
Administração Científica
PRIMEIRA FASE
SEGUNDA FASE
• Ataque ao “Problema
dos Salários”.
• Ampliação de
• Estudo Sistemático
do Tempo.
• Definição de Tempos
Padrão.
• Sistema de
Administração de
Tarefas.
Escopo, da
Tarefa para a
Administração.
• Definição de
Princípios de
Administração
do Trabalho.
TERCEIRA FASE
• Consolidação dos
Princípios.
• Proposição de
Divisão de
Autoridade e
Responsabilidades
dentro da empresa.
• Distinção entre
Técnicas e
Princípios.
Três momentos da Administração Científica.
PRINCÍPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
SALÁRIOS
ALTOS E
CUSTOS BAIXOS
DE PRODUÇÃO
SELEÇÃO E
TREINAMENTO
DE PESSOAL
IDENTIFICAÇÃO
DA MELHOR
MANEIRA DE
EXECUTAR
TAREFAS
COOPERAÇÃO
ENTRE
ADMINISTRAÇÃO
E
TRABALHADORES
Princípios da administração científica.
PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO
EM MASSA
PEÇAS PADRONIZADAS
• Máquinas Especializadas
• Sistema Universal de
Fabricação e Calibragem
• Controle da Qualidade
• Simplificação das Peças
• Simplificação do Processo
Produtivo
TRABALHADOR ESPECIALIZADO
• Uma Única Tarefa ou
Pequeno Número de Tarefas
• Posição Fixa dentro de uma
Seqüência de Tarefas
• O Trabalho vem até o
Trabalhador
• As Peças e Máquinas ficam
no Posto de Trabalho
Princípios da produção em massa.
Administração
Superior
Administração por
Objetivos
Funções Centrais de
Finanças, Marketing, etc.
Divisões
(Unidades de Negócios)
Modelo de administração de Sioan para a General Motors.
TAYLOR, FORD E SLOAN
ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
• Ênfase na eficiência
do Processo
Produtivo e na
Economia de
Recursos
SISTEMA FORD DE
PRODUÇÃO
ORGANIZAÇÃO DA
GENERAL MOTORS
• Linha de montagem
móvel
• Especialização do
trabalhador
• Sistema produtivo
administrado de
forma sistêmica
• Verticalização
(controle de todos os
fornecimentos)
• Um produto para
todos
• Um produto para cada
tipo de cliente
• Divisões autônomas
(unidade de negócios)
para cada produto
• Administração central
define objetivos e
cobra resultados
Modelo americano de administração de grande empresa.
CAPÍTULO 4
Fayol e a Escola
Clássica
Os princípios da Administração de Fayol.
DIVISÃO DO
TRABALHO
Designação de tarefas específicas para
cada pessoa, resultando na especialização
das funções e separação dos poderes.
II
AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE
A primeira é o direito de mandar e o poder
de se fazer obedecer. A segunda, a
sanção – recompensa ou penalidade – que
acompanha o exercício do poder.
III
DISCIPLINA
Respeito aos acordos estabelecidos entre a
empresa e seus agentes.
IV
UNIDADE DE
COMANDO
De forma que cada pessoa tenha apenas
um superior.
I
V
UNIDADE DE
DIREÇÃO
Um só chefe e um só programa para um
conjunto de operações que visam ao
mesmo objetivo.
VI
INTERESSE GERAL
Subordinação do interesse individual ao
interesse geral.
VII
REMUNERAÇÃO DO
PESSOAL
De forma eqüitativa, e com base tanto em
fatores internos quanto externos.
Os princípios da Administração de Fayol.
VIII
CENTRALIZAÇÃO
Equilíbrio entre a concentração de poderes de
decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar
suas responsabilidades e a iniciativa dos
subordinados.
IX
CADEIA ESCALAR
(LINHA DE
COMANDO)
Hierarquia, a série de chefes do primeiro ao
último escalão, dando-se aos subordinados de
chefes diferentes a autonomia para estabelecer
relações diretas (a ponte de Fayol).
X
ORDEM
XI
EQÜIDADE
XII
ESTABILIDADE DO
PESSOAL
XIII
INICIATIVA
XIV
ESPÍRITO DE EQUIPE
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em
seu lugar.
Tratamento das pessoas com benevolência e
justiça, não excluindo a energia e o rigor quando
necessários.
Manutenção das equipes como forma de
promover seu desenvolvimento.
Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
Desenvolvimento e manutenção da harmonia
dentro da força de trabalho.
Os princípios da Administração de Fayol.
Empresa
Função de
Administração
Função
Comercial
Função
Financeira
Função de
Segurança
Função de
Contabilidade
Planejamento
Organização
Comando
Coordenação
Controle
Funções da empresa, segundo Fayol.
Função
Técnica
Processo
Significado
Planejamento
Decisões sobre objetivos e recursos
necessários para realizá-los.
Organização
Decisões sobre a divisão de autoridade,
responsabilidades e recursos para realizar
tarefas e objetivos.
Execução
Decisões de execução de planos. Direção,
coordenação e autogestão são estratégias
de execução.
Controle
Decisões de assegurar a realização dos
objetivos.
No processo administrativo, há diferentes maneiras de executar
decisões.
Dados de
Entrada
•Informações
•Modelos e técnicas
de planejamento
•Ameaças e
oportunidades
Processo de
Planejamento
Elaboração de
Planos
•Análise e
interpretação dos
dados de entrada
•Objetivos
•Criação e análise
de alternativas
•Recursos
•Estratégias
•Meios de controle
•Decisões
•Projeções
•Decisões que
afetam o futuro
•Etc.
Processo de Planejamento.
Estratégias
Recursos
Meios de
Controle
Objetivos
Plano XYZ
A forma e o conteúdo
dos planos variam de
uma organização
para outra.
Quatro componentes de um plano.
Classificação dos planos segundo sua
permanência
Planos
Permanentes
Planos
Singulares
• Políticas
• Cronogramas
• Procedimentos
• Calendários
• Missão e outros
objetivos permanentes
• Orçamentos
• Projetos
Eventos
Semanas
`
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Fase 1 – Preparação
1.1 – Escolha do local
1.2 – Escolha do tamanho
1.3 – Escolha do sistema de filtro
1.4 – Desenho do projeto
Fase 2 – Montagem
2.1 – Confecção do móvel
2.2 – Confecção do vidro
2.3 – Compra de matérias/equip.
2.4 – Instalação dos equipamentos
2.5 – Decoração do aquário
Fase 3 – Manutenção
3.1 – Preparação e adição da água
3.2 – Estabilização da água
3.3Monitoramento da água
3.4 – Aquisição dos habitantes
3.5 – Troca parcial da água (30%)
3.6 – Limpeza e manutenção
Cronograma (gráfico de Grantt neste caso) é um tipo de plano operacional.
Orçamento é um tipo de plano operacional.
Itens de
Custo
2007
2008
2009
Total
Mão-de-obra
1.260.000,00
2.600.000,00 3.250.000,00 7.110.000,00
Serviços de
terceiros
2.200.000,00
4.400.000,00 2.825.000,00 9.425.000,00
Equipamentos 825.000,00
982.000,00
Material de
consumo
675.000,00
686.000,00
327.000,00
1.688.000,00
Diversos
25.000,00
25.000,00
25.000,00
75.000,00
Total
4.985.000,00
8.693.000,00 6.427.000,00 20.105.000,00
1.807.000,00
Dados de
Entrada
• Planos
• Recursos
Processo de
Organização
• Análise e
interpretação dos
dados de entrada
• Modelos e
técnicas de
organização
• Criação e
análise de
alternativas
• Condicionantes
da estrutura
organizacional
(Recursos
humanos,
ambiente,
estratégia,
tecnologia)
• Escolha da
estrutura
organizacional
Estrutura
Organizacional
• Divisão do
trabalho
• Autoridade e
hierarquia
• Sistema de
comunicação
•Elaboração do
Organograma
Processo de organização
Organograma e seu significado.
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
Linhas de
Comunicação
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Divisão horizontal do trabalho
Tipos de autoridade formal.
Assessoria
Diretoria
Geral
Assessoria e
comunicação
Recursos
humanos
Autoridade
funcional
Autoridade
de linha
Assessoria
Jurídica
Produção
Fábrica
Qualidade
Autoridade
funcional
Administração
Geral
Industrial
Marketing
Finanças
Logística
Recursos
Humanos
Produção
Vendas
Administração
Financeira
Compras
Pessoal
Manutenção
Promoção
Crédito
Armazéns
Serviços
gerais
Engenharia
Pesquisa
Tesouraria
Distribuição
Segurança
Utilidades
Assistência
técnica
Contabilidade
Benefícios
Um organograma com o modelo funcional de
departamentalização.
Diretoria
Setores
Centrais
Equipamentos de
geração de
energia
Sistemas e
equipamentos
de transportes
Equipamentos
para iluminação
Finanças
Recursos
humanos
Relações
corporativas
Organograma departamentalizado por produto de uma
empresa fabricante de grandes equipamentos.
Administração
Geral
Serviços Centrais
Atendimentos
Finanças
Empresa X
Recursos
humanos
Banco W
Criação e produção
Lojas Y
Serviços
gerais
Político Z
Organograma departamentalizado por cliente de uma
agência de propaganda.
Processo de execução
Planejamento
e organização
Processo de
execução
• Aquisição
mobilização de
recursos
• Realização de
atividades
Resultados
• Atividades
realizadas
• Fornecimento
de produtos,
serviços e
idéias
Processo de
Controle
Dados de
Entrada
• Informações
sobre
objetivos
Processo
de
Execução
Ação
Corretiva
ou Reforço
• Comparação
de resultados
com objetivos
• Decisão
• Informações
sobre
resultados
Resultados
O processo de controle é o complemento dos processos de planejamento
e execução.
Valores
acumulados
Previsão
(orçamento)
400
300
Despesas
realizadas
200
100
Jan.
Fev.
Mar.
Abr. Maio
Exemplo de gráfico de controle, que compara custos previstos com
realizados.
CAPÍTULO 5
Escola das Relações Humanas
na Administração
A produção robotizada,
que ilustra o sistema
técnico das organizações,
contrasta com o sistema
social, formado pelas
pessoas e sua condição
humana.
Escola das Relações
Humanas
O tema central da escola das relações
humanas no trabalho é o
comportamento coletivo nas
organizações, ou seja, o
entendimento e administração dos
indivíduos como integrantes de
grupos de trabalho.
Enfoque
Comportamental
Movimento
pelo bem-estar
dos
trabalhadores
Sindicatos
Utopias
Pensamento Humanista
na Escola Clássica
Psicologia Industrial
Estudo do Fator
Humano no Papel dos
Gerentes
Estudos da Dinâmica de
Grupo e da Liderança
Marxismo
Experimento de
Hawthorne
Doutrina Social
da Igreja
Raízes do enfoque comportamental.
A Experiência de Hawthorne

A partir de 1924 a Academia Nacional de
Ciências dos Estados Unidos, iniciou alguns
estudos para verificar a correlação entre a
Produtividade e Iluminação do local de
trabalho.
 Procurava-se saber até que ponto a
Produtividade estava relacionada com o nível
de iluminação do ambiente de trabalho.
 A Administração Científica salientava que as
condições de trabalho influenciavam na
Produtividade, principalmente pelo fato de
reduzirem a fadiga do operário.
A Experiência de Hawthorne

Em 1927, o Conselho Nacional
de Pesquisa iniciou uma
Experiência em uma fábrica da
Western Eletric Company,
situada em Chicago, no bairro
de Hawthorne
 FINALIDADE: determinar a
relação entre a intensidade da
iluminação e a eficiência dos
operários, medidas através da
produção.
Foi coordenada por Elton Mayo.

Western Eletric Company
Os resultados da experiência eram
prejudicados por variáveis de natureza
psicológica.
CONCLUSÕES TIRADAS A PARTIR DA
EXPERIÊNCIA
a) As moças alegavam gostar de trabalhar
na sala de provas, porque era divertido
b) A supervisão era branda
c) Havia um ambiente amistoso e sem
pressões
d) Não havia temor ao Supervisor.
e) Houve um desenvolvimento social do
Grupo. Formação de uma Equipe
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ESCOLA
DAS RELAÇÕES HUMANAS

NÍVEL DE PRODUÇÃO É RESULTANTE DA INTEGRAÇÃO

COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS

RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS: (O HOMEM SOCIAL)

GRUPOS INFORMAIS

RELAÇÕES HUMANAS

IMPORTÂNCIA DO CONTEÚDO DO CARGO

ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS
Efeito
Hawthorne
A qualidade do tratamento dispensado pela
gerência aos trabalhadores influencia fortemente
seu desempenho. Bom tratamento por parte da
administração, reforçando o sentido de grupo,
produz bom desempenho. O efeito positivo do
tratamento da administração sobre o desempenho
humano ficou conhecido como efeito Hawthorne,
por causa do nome do experimento.
Lealdade ao
Grupo
O sistema social formado pelos grupos determina
o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao
grupo do que à administração. Alguns grupos não
atingem os níveis de produção esperados pela
administração, porque há entre seus membros
uma espécie de acordo que define uma quantidade
“correta”, que é menor, a ser produzida. Assim, o
efeito Hawthorne não funciona em todos os casos.
Principais conclusões de Elton Mayo.
Por causa da influência do sistema social sobre o
desempenho individual, a administração deve
entender o comportamento dos grupos e fortalecer
as relações com os grupos, em vez de tratar os
indivíduos como seres isolados. À responsabilidade
de administração é desenvolver as bases para o
trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação.
Esforço
Coletivo
Conceito de
Autoridade
O supervisor de primeira linha deve ser não um
controlador, mas um intermediário entre a
administração superior e os grupos de trabalho. O
conceito de autoridade deve basear-se não na
coerção, mas na cooperação e na coordenação.
Principais conclusões de Elton Mayo.
As ciências comportamentais e seus focos.
Psicologia
• Aprendizagem
• Personalidade
• Liderança
• Motivação
• Processo de tomar decisões
• Seleção de pessoal
Indivíduo
• Stress e qualidade de vida
Sociologia
• Dinâmica de grupo
• Teoria das organizações
• Poder
• Conflito
• Comportamento dos
grandes grupos
Grupo
Psicologia Social
• Dinâmica de grupo
• Liderança
• Processo de decisão em
pequenos grupos
Antropologia
• Mudanças de atitudes
• Cultura organizacional
• Ambiente organizacional
Ciência Política
• Poder
Organização e
Sistema
• Conflito
• Política
• Relações entre organizações e
poderes
As ciências comportamentais e seus focos.
• Objetivos
• Tecnologia
• Estrutura
• Competências
• Equipamentos
• Normas de conduta
• Grupos informais
• Cultura organizacional
• Sentimentos e clima organizacional
• Conflito e cooperação
• Poder e política
• Ética e valores
A organização informal, oculta, é maior que a formal (Foto:
cortesia U.S. Coast Guard).
As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os
seus interesses e emoções, que afetam seu desempenho.
Expectativas
Frustrações
Angústias
Sonhos
Problemas pessoais
Medos
Emoções
Angústias
Sugestão
de técnica
para sorrir
no seu
trabalho
Componentes da organização informal.
•
•
Grupos
Informais
•
Normas de
Conduta
•
Cultura
Organizacional
•
Clima
Organizacional
Grupos criados por iniciativa de seus
próprios integrantes, para defender seus
interesses ou atender a necessidade de
convivência social.
•
Regras implícitas ou explícitas, criadas por
grupos, que determinam o comportamento
dos indivíduos.
•
Crenças, valores, preconceitos, cerimônias,
rituais e símbolos adotados ou valorizados
pela organização.
•
Sentimentos positivos, negativos ou
indiferença, produzidos pela organização
sobre seus integrantes.
CAPÍTULO 6
Cultura Organizacional
Valores e
Crenças
Histórias
, Mitos,
Heróis
Artefatos,
Linguagem
, Hábitos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 13.1 – Os componentes da cultura distribuem-se em níveis: os que se situam nos níveis nos
níveis externos são visíveis e os que se situam nos níveis interiores não se revelam ao observador.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 13.2 – A arquitetura clássica dos edifícios que abrigam o poder simboliza imponência e
autoridade (Foto: sede do Parlamento Austríaco).
MAXIMIANO /TGA – Fig. 13.3 – As cerimônias habituais, como as festas folclóricas, preservam as tradições e o senso de
identidade, refletem a história e a conjuntura de cada comunidade.
Atributos
Distância do poder: elevada ou
pequena?
Alto contexto ou baixo contexto?
Individualismo ou coletivismo?
Cultura relacional ou cultura
profissional?
Ênfase no Ter ou no Ser?
Atitude proativa ou atitude reativa em
relação ao futuro?
Orientação para fora ou orientação
para dentro?
Acomodação ou propensão ao risco?
Cultura mecanicista ou orgânica?
Ênfase nas regras ou na flexibilidade?
Como eu vejo o Como eu vejo
departamento
a empresa
CAPÍTULO 7
Liderança
Autoridade Formal
Liderança
Fundamenta-se em leis aceitas
de comum acordo, que criam
figuras de autoridade dotadas
do poder de comando.
Fundamenta-se na crença dos
seguidores a respeito das
qualidades do líder e de seu
interesse em seguí-lo.
O seguidor obedece à lei
incorporada na figura de
autoridade, não à pessoa que
ocupa o cargo.
O seguidor obedece ao líder e à
missão que ele representa.
A lei é instrumento para
possibilitar a convivência social.
O líder é instrumento para
resolver problemas da
comunidade.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.1 – Diferenças entre autoridade formal e liderança.
Autoridade Formal
Liderança
A autoridade formal é limitada no
tempo e no espaço geográfico,
social ou organizacional. Os limites
definem a jurisdição da autoridade.
A liderança é limitada ao grupo que
acredita no líder ou precisa dele.
Os limites da liderança definem a
área de influência do líder.
A autoridade formal é temporária
para a pessoa que desempenha o
papel de figura de autoridade.
A liderança tem a duração da
utilidade do líder para o grupo de
seguidores.
A autoridade formal inclui o poder
de forçar a obediência das regras
aceitas para a convivência.
Os líderes têm o poder
representado pela massa que o
segue.
A autoridade formal é atributo
singular.
A liderança é produto de inúmeros
fatores. Não é qualidade pessoal
singular.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.1 – Diferenças entre autoridade formal e liderança.
Características Pessoais
dos Liderados
Características Pessoais
dos Líderes
Motivações,
necessidades
competências
Motivações,
competências
estilo
Conteúdo moral,
calculista ou
alienatório
Cultura
organizacional
e social
Características da
Tarefa ou Missão
Contexto
Organizacional e
Social da Liderança
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.2 – Quatro componentes do contexto da liderança.
Administrador de
Sistemas Internos
Relações
Públicas
Planejador
Líder
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.3 – Liderança é um dos papéis de um executivo e não o único determinante de seu
desempenho.
MOTIVAÇÕES
E
INTERESSES
TRAÇOS DE
PERSONALIDADE
HABILIDADES
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.5 – O líder e suas características pessoais.
TIRANIA
AUTOCRACIA
DEMOCRACIA
DEMAGOGIA
Abuso de
Centralização
Divisão dos
Busca da
autoridade;
de poder de
poderes de
popularidade
Excesso de
decisão no
decisão entre
com os
poder.
chefe.
chefe e grupo.
liderados.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.6 – Quatro estilos de liderança estudados desde a antigüidade.
Liderança orientada
para os subordinados
Liderança orientada
para o chefe
Uso da autoridade
pelo gerente
Área de liberdade
dos subordinados
O gerente O gerente
“vende” a
decide e
comunica decisão.
a decisão.
O gerente
apresenta
idéias e
promove
debates.
O gerente
apresenta
uma
decisão
possível,
sujeita a
mudança.
O gerente
apresenta o
problema,
pede
sugestões e
toma a
decisão.
O gerente
define
limites,
dentro dos
quais o
grupo
decide.
Amplitude do comportamento
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.7 – Modelo de liderança de Tannenbaum s Schmidt.
O gerente
permite que
a equipe
trabalhe
sozinha
dentro dos
limites.
Estilo orientado para as
pessoas (democrático)
•
Estilo pessoas.
•
Liderança orientada para as
pessoas.
•
Liderança orientada para as
relações humanas.
Estilo orientado para a
tarefa (autocrítico)
•
Estilo tarefa.
•
Liderança orientada para a
tarefa.
•
Liderança orientada para a
produção, para a produtividade
ou eficiência.
•
Liderança orientada para a
• Liderança orientada para o
consideração ou para o grupo. planejamento e a organização.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.8 – Dois estilos básicos de liderança.
Autocracia
Orientação para
pessoas
Democracia
Democracia
Orientação
para a tarefa
Autocracia
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.9 – Democracia e autocracia não são dois estilos mutuamente exclusivos, mas
comportamentos que se combinam.
Estilo Tarefa
Estilo Pessoas
• De forma geral, o estilo
tarefa tem efeito positivo
sobre o desempenho da
tarefa.
• De forma geral, o estilo
pessoas tem impacto
positivo sobre a
satisfação das pessoas.
• Dirigir a tarefa e manter
distanciamento social são
comportamentos
associados à eficácia do
líder.
• Reforçar o espírito de
equipe é um
comportamento
específico associado à
eficácia do líder.
• O comportamento
autocrático, que restringe
a autonomia do
subordinado, resulta na
ineficácia do líder.
• A permissividade ou
demagogia diminui a
satisfação e a
produtividade.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.10 – Eficácia e ineficácia estão associadas aos dois modelos básicos
de liderança.
9
8
7
1,9
Administração do tipo “clube de
campo”: uma cuidadosa atenção às
necessidades de relacionamento
das
pessoas
produz
uma
atmosfera amigável e um ritmo de
trabalho confortável.
9,9
Administração do tipo “gerência de
equipes”: o trabalho é realizado por
pessoas
comprometidas;
a
interdependência que resulta do
sentido de “mesmo barco” produz
um ambiente de relacionamento de
confiança e respeito.
5,5
Administração do tipo “funcionário”: o desempenho
adequado da organização é alcançado por meio do
equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a
manutenção do moral das pessoas em nível
satisfatório.
6
5
4
3
9,1
Administração e obediência: a
eficiência das operações é produto
de um sistema de trabalho no qual a
interferência do elemento humano é
mínima.
1,1
2
1
Administração
precária:
a
permanência como membro da
organização requer um mínimo
de esforço para fazer o serviço.
1
Baixa
2
3
4
5
6
Ênfase na produção
7
8
9
Alta
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.11 – Grade gerencial de Blake e Mouton: combinação de dois estilos de liderança.
Muito
Pouco
Comportamento
orientado
para o relacionamento
Estilo do líder
Muito
relacionamento,
pouca tarefa
Muita tarefa,
muito relacionamento
E3
E2
E4
E1
Muita tarefa,
pouco
relacionamento
Pouco
relacionamento,
pouca tarefa
Pouco
Comportamento orientado
para a tarefa
Alto
M4
M3
Moderad
o
Muito
Baixo
M2
Maduro
M1
Imaturo
Maturidade dos Subordinados
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.12 – Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard.
Liderança Carismática ou
Transformadora
•
Líder Inspirador
•
Líder Transformador
•
Líder Revolucionário
•
Agente de Mudanças
•
Líder Renovador
Liderança Transacional
•
Líder Negociador
•
Liderança baseada na Promessa
de Recompensas
•
Liderança Manipulativa
MAXIMIANO /TGA – Fig. 12.13 – Uma síntese das características da liderança carismática e da liderança transacional.
CAPÍTULO 8
Motivação
Teoria de Processo
Procuram explicar
como funciona a
motivação
1.
2.
3.
4.
Modelo do comportamento
Teoria da expectativa
Behaviorismo
Teoria da eqüidade
1.
2.
3.
4.
Teorias clássicas
Teorias das necessidades
Frustração
Teoria dos dois fatores
Teorias sobre
a Motivação
Teorias de
Conteúdo
Procuram explicar
quais fatores
motivam as pessoas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.1 – Classificação das teorias sobre motivação.
Estímulo
Pessoa
Objetivo
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.2 – Modelo do comportamento que se baseia na idéia de que todo comportamento é
acionado por algum tipo de estímulo.
Estímulo
Expectativa de
receber a
recompensa
Entrar na
Universidade
PESSOA
ESFORÇO
Influenciado pelo
valor atribuído à
recompensa e pela
expectativa de
alcançá-la.
ESFORÇO
Programa de
estudos.
Objetivo
Desempenho
Passar no
vestibular
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.3 – De acordo com a teoria da expectativa, o esforço depende do valor percebido da
recompensa.
S1
R1
S2
R2
Todo mundo usa As pessoas vão As pessoas são Sentimento de
terno azul ou
trabalhar de terno
vistas como
aceitação no
cinza
azul ou cinza
normais
grupo e
satisfação
Estímulo
Condicionado
Resposta
operante
Condicionada
Estímulo de
Reforço
Resposta não
Condicionada
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.4 – Exemplo de condicionamento operante.
Hipóteses sobre a Motivação Humana
A motivação encontra-se na perspectiva do
Homem
ganho. O motivo importante é ter bens
econômico-racional materiais.
Homem social
A motivação é o grupo. Os motivos
importantes são o reconhecimento e a
aceitação pelos colegas.
Homem
auto-realizador
A motivação é a realização interior. O que
importa e motiva é a satisfação íntima.
Homem complexo
A motivação não tem causa única.
Diversos motivos ou causas são
importantes para mover o comportamento.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.5 – Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana.
• Necessidades sociais
• Materiais
• Psicológicas
• Interesses profissionais
Influenciadas pela
sociedade,
personalidade e
diferenças
individuais
Necessidades
Secundárias
• Alimentação
• Reprodução
• Abrigo
• Segurança
Necessidades
Primárias
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.6 – Hierarquia de necessidades, com dois grupos.
Comuns a
todas as
pessoas
Necessidades de
Auto-realização
Necessidades de
Estima
Necessidades
Sociais
Necessidades
de Segurança
Necessidades
Básicas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.8 – Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.
Conceito
Símbolo
Definição
Necessidade de
realização
(achievement)
nAch
Necessidade de sucesso, avaliado
segundo algum padrão internalizado
de excelência.
Necessidade de
filiação (affiliation)
nAff
Necessidade de relacionamento e
amizade.
nPow
Necessidade de controlar ou
influenciar direta ou indiretamente
outras pessoas.
Necessidade de
poder (power)
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.9 – Três necessidades estudadas por McClelland.
Fatores Higiênicos
Fatores motivacionais:
Conteúdo do Trabalho
Ambiente de Trabalho
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.10 – A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em dois grupos:
os que se relacionam ao conteúdo e os que se relacionam ao contexto do trabalho.
Presença de fatores
motivacionais
Ausência de fatores
motivacionais
Não-Satisfação
Satisfação
Insatisfação
Não-Insatisfação
Ausência de fatores Presença de fatores
higiênicos
higiênicos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.11 – Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam duas dimensões
independentes da motivação.
Herzberg
Maslow
FATORES MOTIVACIONAIS
Trabalho em si
Desafio
Responsabilidade
AUTO-REALIZAÇÃO
ESTIMA
SOCIAIS
FATORES HIGIÊNICOS
Grupo de trabalho
Carreira
Emprego e salário
Ambiente físico de trabalho
SEGURANÇA
NECESSIDADES BÁSICAS
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.12 – Uma comparação entre a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria da hierarquia
das necessidades de Maslow.
Fatores de Motivação
(conteúdo do cargo)
Fatores de Satisfação
(ambiente de trabalho)
Qualidade de Vida no Trabalho
(enfoque biopsicossocial)
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.13 – O conceito de qualidade de vida no trabalho amplia as teorias
tradicionais da motivação.
Categorias de
Indicadores
Indicadores Específicos
•
Organizacional
Tratamento ético dos funcionários.
• Planos de carreira igualitários.
• Clareza das políticas e procedimentos.
•
Social
Investimento na educação formal dos funcionários.
• Benefícios familiares.
• Atividades culturais e esportivas.
•
Psicológica
Valorização do funcionário.
• Apoio psicológico.
• Desafio e outros fatores motivacionais.
•
Biológica
Ginástica laboral.
• Controle dos acidentes de trabalho.
• Conforto físico e eliminação da insalubridade.
• Alimentação.
• Controle de doenças.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 11.14 – Indicadores de práticas administrativas orientadas para a qualidade de vida do trabalho.
CAPÍTULO 9
Max Weber e o estudo da
Burocracia
Objetivos
Organização
 Pessoas
 Informação
 Conhecimento
 Espaço
 Tempo
 Dinheiro
 Instalações
Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos.
Principais contribuições ao estudo das organizações.
Autor
Max Weber
Amitai Etzioni
Principais idéias
Tipo ideal de burocracia
Tipologia das organizações com
base nos tipos de poder
Blau e Scott
Tipologia das organizações com base
nos tipos de beneficiários
Charles Perrow,
Robert K. Merton e
William Roth
Disfunções organizacionais
Burns e Stalker
Modelos mecanicista e orgânico de
organização
Principais características do tipo ideal de burocracia, segundo
Weber.
Formalidade
Impessoalidade
As burocracias são essencialmente sistemas de
normas. A figura da autoridade é definida pela lei,
que tem como objetivo a racionalidade da coerência
entre meios e fins.
As pessoas são ocupantes de cargos ou posições
formais. Alguns dos cargos são de figuras de
autoridade. A obediência é devida aos cargos, não
aos ocupantes, todas as pessoas seguem a lei.
As burocracias são formadas por funcionários.
Como fruto de sua participação, os funcionários
Profissionalismo obtêm os meios para sua subsistência. As
burocracias operam como sistemas de subsistência
para os funcionários.
Tipologia de poder; obediência e organização, segundo Etzioni.
Tipo de Contrato
Psicológico
Tipo de
Organização
Alienatório – obediência
mecânica.
Coercitiva – objetivo
é controlar o
comportamento.
Poder Manipulativo:
baseia-se em
recompensas
Calculista – obediência
interesseira.
Utilitária – objetivo é
obter resultados por
meio de barganha
com os funcionários.
Poder Normativo:
baseia-se em crenças
Normativa – objetivo
é realizar missão ou
Moral – disciplina interior. tarefa em que os
participantes
acreditam.
Tipo de Poder
Poder Coercitivo:
baseia-se em
punições
PODER
COERCITIVO
Organizações de
combate
Empresas que
ocupam escravos
PODER
NORMATIVO
PODER
UTILITÁRIO
Organizações
sindicais
Tipos puros de poder e estrutura dupla de obediência.
Classificação das organizações, segundo o tipo de beneficiário.
Beneficiário
Exemplo
Os próprios membros da
organização
Clubes, associações,
cooperativas.
Os proprietários ou
dirigentes
Empresas de forma geral.
Clientes
Hospitais, agências sociais,
universidades.
Sociedade em geral
Organizações do Estado e do
governo.
Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores
Disfunção
Características
Particularismo
Defender dentro da organização os interesses
de grupos extremos, por motivos de
convicção, amizade ou interesse material. Ex.:
fazer “panelinhas” com colegas da mesma
escola.
Satisfação de
interesses
pessoais
Excesso de
regras
Defender interesses pessoais dentro da
organização. Ex.: contratar parentes, fazer
negócios com empresas da família.
Multiplicidade de regras e exigências para a
obtenção de determinado serviço. Ex.: firma
reconhecida.
Panorama das disfunções organizacionais, segundo diferentes autores
Disfunção
Hierarquia e
Individualismo
Mecanismo
Características
A hierarquia divide responsabilidades e
atravanca o processo decisório. Realça
vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.:
hierarquia das grandes empresas e das
corporações militares.
Burocracias são sistemas de cargos limitados,
que colocam pessoas em situações alienantes.
Ex.: Cargos de escritório, montadores de
peças.
Dois modelos de organização.
Tipos ideal de
Weber, burocracias,
sistemas mecanicistas
de Burns e Stalker,
sistema 1 de Likert.
Dependentes
De Regras
Organizações flexíveis, com
redefinição contínua de
tarefas e organogramas de
pouca utilidade, adequadas
a condições ambientais
dinâmicas.
Modelos de
Organização
Organizações
hierarquizadas,
burocráticas,
especializadas e
adequadas a condições
ambientais estáveis.
Dependentes
de Pessoas
Pós-burocracias,
Ad-hocracias,
modelo orgânico de
Burns e Stalker,
sistema 4 de Likert.
CAPÍTULO 10
Pensamento Sistêmico
Causas
PROBLEMAS,
SITUAÇÕES E
EVENTOS
Efeitos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.1 – De acordo com o pensamento sistêmico, tudo é complexo. Qualquer situação tem
inúmeras causas e produz inúmeros efeitos.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.2 – Um aeroporto é mais que uma organização singular. É a complexidade organizacional.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.3 – Uma fábrica é um sistema de produção que faz parte de um sistema-empresa (Foto:
Lamborghini).
Entradas
SISTEMA
AMBIENTE
Saídas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.4 – Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para
outros sistemas.
CRIATIVIDADE
• Análise das
informações
INFORMAÇÕES
• Produção de
alternativas
DECISÕES
• Análise e
avaliação das
alternativas
OUTROS FATORES
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.5 – Um exemplo de aplicação do pensamento sistêmico. Informações, criatividade e
outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influência de um grupo) são entradas de um sistema de
raciocínio que produz decisões.
Sistema de
Produção
MATERIAIS E
COMPONENTES
Sistema de
Fornecimentos
PRODUTOS E
SERVIÇOS
$
Sistema de Vendas
e Distribuição
$
$
PRODUTOS E
SERVIÇOS
$
Sistema
Financeiro
Mercados e
Clientes
$
Governo,
Acionistas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.6 – Uma empresa é um sistema de sistemas interligados.
SISTEMA
FEEDBACK
(Realimentação)
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.7 – O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das
informações ou dos resultados que ele produziu. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema.
Os sistemas de avaliação nas escolas são um exemplo de ciclo de realimentação, que influencia o
comportamento dos estudantes.
Teoria
Autor
Principais idéias
•
Gestalt
Wertheimer
O todo é maior que a soma das partes
• As propriedades das partes são definidas
pelo todo a que pertencem.
• A informação
Cibernética
Wiener
é a base do controle dos
sistemas.
• O autocontrole de um sistema depende de
informações sobre seu objetivo e sobre seu
próprio desempenho.
•
Teoria Geral
dos Sistemas
Von
Bertalanffy
O desempenho de qualquer componente
depende do sistema em que se insere.
• É necessário usar uma abordagem
holística ou sistêmica em que se insere.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.8 – Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistêmico.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.9 – Feedback é o ciclo de informações sobre o comportamento do sistema e sobre o
comportamento de um objetivo, utilizados pelo próprio sistema para autocontrole.
Pensamento Sistêmico
Abordagem Situacional
Mudança Organizacional
Reengenharia e
Redesenho de Processos
Administração da
Qualidade Total
Administração Estratégica
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.11 – Exemplos de idéias associadas ao pensamento sistêmico ou que usam seus princípios.
SISTEMA SOCIAL
Pessoas, grupos,
sentimentos e
emoções, etc.
SISTEMA TECNOLÓGICO
Máquinas, equipamentos,
conhecimentos
SISTEMA ESTRUTURAL
Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.13 – Nas organizações, existem pelo menos três sistemas. Você pode enxergar outros, porque
os sistemas são construções cognitivas.
OBJETIVOS
CONTROLE
ANÁLISE E
PLANEJAMENTO
DE SISTEMAS
COMPONENTES
PROCESSO
MAXIMIANO /TGA – Fig. 14.14 – Para analisar, entender e administrar sistemas, é preciso focalizar quatro
componentes principais.
CAPÍTULO 11
Novos Modelos das
Organizações
•
Sete tipos, caracterizados pela parte
Mintzberg mais importante que define a estrutura
da organização.
Imagens das
Organizações
Handy
•
Quatro tipos, simbolizados por deuses
da Mitologia grega.
•
Morgan
Oito tipos. As organizações são vistas
de forma diferente por diferentes
pessoas. Cada pessoa vê uma ou mais
imagens.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.1 – Principais enfoques e autores dos novos modelos de organização.
•
Argyris
Aprendizagem Cyert e
Organizacional March
Busca de novas soluções favorece a
aprendizagem.
• Processo decisório produz
aprendizagem, não o contrário.
•
Novas competências modificam o
comportamento e a capacidade de
resolver problemas.
•
Senge
Para lidar com a mudança contínua,
organizações devem estar em contínuo
processo de aprendizagem.
• Cinco disciplinas podem auxilia a
aprendizagem.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.1 – Principais enfoques e autores dos novos modelos de organização.
Tipos de
Organização
Empresarial
Máquina
Profissional
Parte mais
importante
Características
Cúpula estratégica
Centralização na figura de
um executivo ou
empreendedor.
Tecnoestrutura
Energia produzida por
técnicos especializados e
gerentes.
Núcleo operacional
Controle exercido por
especialistas
independentes.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.2 – Sete tipos ou configurações de Mintzberg.
Tipos de
Organização
Parte mais
importante
Características
Gerentes de gerentes,
administram unidades de
negócios.
Diversificada
Linha média
Inovadora
Ênfase na busca de
Pessoal de pesquisa e
conhecimento para lidar
desenvolvimento
com ambiente dinâmico.
Missionária
Ideologia
Controle das pessoas por
meio de crenças e
símbolos.
Política
Não há
Conflito e mudança.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.2 – Sete tipos ou configurações de Mintzberg.
Símbolos
Características
Zeus
Organização centralizada, cultura do clube. Todos os
caminhos levam ao chefe. Semelhante à organização
empresarial de Mintzberg.
Apolo
Organização mecanista, cultura dos papéis.
Semelhante à burocracia de Weber e à máquina de
Mintzberg.
Atena
Organização orientada para as pessoas, cultura da
tarefa. Semelhante ao modelo orgânico de Burns e
Stalker.
Dioniso
Organização orientada para as pessoas, cultura
existencial. Semelhante ao modelo profissional de
Mintzberg.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.3 – Quatro imagens das organizações, segundo Handy.
Imagem
Características
Máquina
Ênfase no sistema mecanicista.
Organismo vivo
Semelhança com o modelo orgânico de
Burns e Stalker.
Cérebro
Distribuição uniforme da inteligência e do
conhecimento.
Cultura
Interpretação de situações com base em
valores similares.
Sistema político
Conciliação de interesses conflitantes.
Prisão psíquica
Alienação das pessoas.
Sistema em fluxo e
transformação
Intercâmbio dinâmico com o ambiente.
Instrumento de
dominação
Poder opressivo sobre as pessoas.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.4 – Oito imagens das organizações, segundo Morgan.
Autores
Principais idéias
•
1. Cyert e
March
Soluções de problemas procura o caminho mais
confortável. Primeiro, as soluções conhecidas, que nem
sempre funcionam.
• Busca de novas soluções favorece a aprendizagem.
• Processo decisório produz a aprendizagem, não o
contrário.
•
2. Argyris
e Schon
Novas competências modificam o comportamento e a
capacidade de resolver problemas.
• Aquisição de competências para resolver problemas
(aprendizagem) depende de comportamento
participativo dos gerentes.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.5 – Principais autores da escola da aprendizagem organizacional e suas
idéias mais importantes.
Autores
Principais idéias
•
3. Senge
Para lidar com mudança contínua, organizações devem
estar em contínuo processo de aprendizagem.
• Certas características das organizações dificultam o
processo de aprendizagem.
• Cinco disciplinas podem auxiliar o processo de
aprendizagem.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 17.5 – Principais autores da escola da aprendizagem organizacional e suas
idéias mais importantes.
CAPÍTULO 12
Administração da Qualidade
Autores
Principais Idéias e Contribuições
•
Cartas de Controle.
•
Shewhart,
Dodge e Romig
Feigenbaum
Controle estatístico da qualidade e controle
estatístico do processo.
•
Técnicas de Amostragem.
•
Ciclo PDCA.
•
Departamento de controle da qualidade.
•
Sistema da Qualidade.
• Qualidade Total.
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.1 – Principais integrantes da escola da qualidade.
Autores
Deming
Principais Idéias e Contribuições
•
14 Pontos.
•
Ênfase no fazer certo da primeira vez.
•
Corrente de Clientes.
•
Qualidade desde os Fornecedores até o
Cliente Final.
Juran
Ishikawa
•
Trilogia da Qualidade (Planejamento,
Controle, Aprimoramento).
•
Qualidade Total.
•
Círculos da Qualidade.
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.1 – Principais integrantes da escola da qualidade.
EXCELÊNCIA
•
O melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado
de desempenho em qualquer campo de atuação.
•
Qualidade como luxo. Maior número de atributos.
Utilização de materiais ou serviços raros, que custam
mais caro.
VALOR
•
Valor é relativo e depende da percepção do cliente,
seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar.
ESPECIFICAÇÕES
CONFORMIDADE
•
Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço.
Definição de como o produto ou serviço deve ser.
•
Grau de identidade entre o produto ou serviço e
suas especificações.
REGULARIDADE
•
Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.
ADEQUAÇÃO AO
USO
•
Qualidade de projeto e ausência de deficiências.
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.2 – Definições da idéia de qualidade.
Custos de evitar a ocorrência de erros e defeitos:
CUSTOS DE
PREVENÇÃO
•
Planejamento do processo de controle da qualidade.
•
Treinamento para a qualidade.
•
Desenvolvimento de fornecedores.
•
Desenvolvimento de produtos com qualidade.
•
Desenvolvimento do sistema de produção.
•
Manutenção preventiva.
•
Implantação e manutenção de outros componentes do
sistema da qualidade.
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.3 – Duas categorias de custos da qualidade.
Custos de aferição da qualidade do sistema de
produção de bens e serviços:
Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da
produção.
•
CUSTOS DE
AVALIAÇÃO
•
Aquisição de equipamentos especiais para avaliação
de produtos.
•
Realização de atividades de controle estatístico do
processo.
•
Inspeção.
•
Elaboração de Relatórios.
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.3 – Duas categorias de custos da qualidade.
Custos dos defeitos que são apanhados antes de
os produtos e serviços serem expedidos para o
cliente:
CUSTOS
INTERNOS DOS
DEFEITOS
•
Matérias-primas e produtos refugados.
•
Produtos que precisam ser retrabalhados.
•
Modificações nos processos produtivos.
•
Perda de receita.
•
Tempo de espera dos equipamentos parados
enquanto se fazem correções.
•
Pressa e tensão para entregar os produtos
corrigidos ou consertados.
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.4 – Duas categorias de custos da não-qualidade.
Custos dos defeitos que são apanhados depois
que chegam ao cliente:
•
Cumprimento das Garantias oferecidas ao
Cliente
CUSTOS
EXTERNOS
DOS DEFEITOS
•
Perda de Encomendas
•
Processamento de Devoluções
•
Custos de Processos nos organismos de defesa
do consumidor
•
Comprometimento da Imagem
•
Perda de Clientes e de Mercado
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.4 – Duas categorias de custos da não-qualidade.
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.5 – A moderna administração da qualidade total enfatiza o atendimento de necessidades,
interesses e desejos do cliente e sua transformação em especificações de produtos e serviços.
MAXIMIANO /TGA –– Fig. 7.6 - Seqüência esquemática dos procedimentos do QFD – Quality Function Deployment,
Desdobramento da Função da Qualidade. Desdobrar a função da qualidade significa definir as especificações dos
produtos, de acordo com as expectativas do cliente, e detalhar sucessivamente os processos necessários para produzí-lo.
ERA DA
INSPEÇÃO
• Observação
Direta do Produto
ou Serviço pelo
Fornecedor ou
Consumidor
• Produtos e
Serviços
Inspecionados
um a um ou
aleatoriamente
ERA DO CONTROLE
ESTATÍSTICO
• Observação Direta
do Produto ou
Serviço pelo
Fornecedor, ao
final do processo
produtivo
• Produtos e
Serviços
Inspecionados em
Amostras.
ERA DA
QUALIDADE TOTAL
• Produtos e Serviços
definidos com base
nos Interesses do
Consumidor
• Observação de
Produtos e Serviços
durante o Processo
Produtivo
• Qualidade garantida
do Fornecedor ao
Cliente
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.7 – As três eras ou estágios do movimento da administração da qualidade.
-30 LIT
LST 30
MÉDIA: 44,4600 mm
LST: 0,0300 mm = 44,4900 mm
LIT: -0,0300 mm = 44,4300 mm
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
33 37 41 45 49
31 35 39 43 47
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.8 – Exemplo de carta de inspeção (ou carta de controle).
Inspeção final
C
Produção, montagem, inspeção, teste
D
E
Distribuição
Fornecedores de
matérias-primas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.9 – Diagrama de Demig, mostrando um sistema no qual a qualidade é
construída em cada componente.
Clientes
A
B
Recebimento e
teste de materiais
I
Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto
e o serviço, com a finalidade de a empresa tornar-se
competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.
II
Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a
administração deve despertar para o desafio, assumir suas
responsabilidades e assumir a liderança da mudança.
III
Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se
eliminar a necessidade de inspeção em massa construindo a
qualidade junto com o produto desde o começo.
Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Ao
invés disso deve-se procurar minimizar o custo total. É
IV preciso desenvolver um fornecedor único para cada item,
num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e
na confiança.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.11 – Os 14 pontos de Demig (Demig, William Eduards, Out of the crisis.
Cambridge: MIT. 1982, p.23-96)
V
Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e
serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e,
dessa maneira, reduzir constantemente os custos.
VI Instituir o treinamento no serviço.
VII Instituir a liderança.
VIII
Afastar o medo, para que todos possam trabalhar
eficazmente pela empresa.
Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem
trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, venda e produção
IX deve agir como equipe, para antecipar problemas na
produção e na utilização que possam afetar o produto ou
serviço.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.11 – Os 14 pontos de Demig (Demig, William Eduards, Out of the crisis.
Cambridge: MIT. 1982, p.23-96)
X
Eliminar slogans, exortações e metas para os
empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de
produtividade. Essas exortações apenas criam relações
hostis, já que o principal nas causas da má qualidade e má
produtividade é o sistema, o qual encontra-se além do
alcance da força de trabalho.
XI
Eliminar as cotas numéricas no chão da fábrica. Eliminar a
administração por objetivos.
Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir
XII orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos
supervisores deve mudar dos números para a qualidade.
XIII
Instituir um sólido programa de educação e
autotreinamento.
Agir no sentido de concretizar a transformação. A
XIV
transformação é o trabalho de todos.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.11 – Os 14 pontos de Demig (Demig, William Eduards, Out of the crisis.
Cambridge: MIT. 1982, p.23-96)
Estudar um processo
e planejar seu
aprimoramento
Estudar os
resultados
4
Action
1
Plan
3
Check
2
Do
Observar
os efeitos
Implementar a
mudança
Passo 5 – Repetir o passo 1, com o conhecimento acumulado.
Passo 6 – Repetir o passo 2, e assim por diante.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.12 – Ciclo de Shewhart, ou ciclo de Deming, ou ciclo PDCA.
Organização do
sistema da
qualidade
O fornecedor dispõe, em sua estrutura
organizacional, de um órgão específico
para exercer atitudes de controle da
qualidade?
Controle de
materiais
recebidos
O fornecedor possui os meios e condições
para efetuar o controle dos materiais que
recebe de seus próprios fornecedores?
Controle do
processo
São utilizadas técnicas estatísticas?
Existem cartas de controle corretamente
preenchidas?
Inspeção de
produtos
terminados
O controle de produtos é feito conforme
planos de controle existentes? Há registros
das inspeções realizadas?
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.13 – Exemplo de manual de inspeção do sistema da qualidade de fornecedores, criado
nos anos 80 por uma empresa fabricante de tintas.
Instrumentos de
medição e
controle
Embalagem e
armazenagem
Atitude gerencial
Estão disponíveis todos os instrumentos
necessários para as atividades de controle
da qualidade? Há instruções instruções
escritas para sua utilização?
Existem procedimentos para manuseio,
embalagem, armazenagem e expedição
de materiais? As embalagens são
adequadas ao tipo de movimentação?
Existem metas e objetivos para a
qualidade, aprovadas pela diretoria?
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.13 – Exemplo de manual de inspeção do sistema da qualidade de fornecedores, criado
nos anos 80 por uma empresa fabricante de tintas.
Seção
Tópicos Principais
0 - Introdução
0.1 Geral
0.2 Enfoque do processo
0.3 Relação com a ISO 9004
0.4 Compatibilidade com outros sistemas de
administração.
1 - Escopo
1.1 Geral
1.2 Aplicação
2 – Referência
Normativa
Documentos relacionados
3 – Termos e
definições
Termos e definições que se aplicam
4 – Sistema da
4.1 Requisitos gerais
Administração da
4.2 Requisitos
Qualidade
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.14 – Elementos da Norma ISO 9000: 2000. Em linhas gerais, a nova edição da norma
trata de dois tópicos principais: sistema da qualidade e qualidade do produto ou serviço.
Seção
Tópicos Principais
5.1 Comprometimento da administração
5.2 Foco no cliente
5.3 Política da qualidade
5 – Responsabilidade 5.4 Planejamento
da Administração
5.5 Responsabilidade, autoridade e
comunicação
5.6 Revisão gerencial (do sistema da
qualidade)
6 – Administração de
Recursos
6.1
6.2
6.3
6.4
Provisão de recursos
Recursos humanos
Infra-estrutura
Ambiente de trabalho
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.14 – Elementos da Norma ISO 9000: 2000. Em linhas gerais, a nova edição da norma
trata de dois tópicos principais: sistema da qualidade e qualidade do produto ou serviço.
Seção
Tópicos Principais
7 – Realização do
Produto
7.1 Planejamento da realização do produto
7.2 Processos relacionados com o cliente
7.3 Projeto e/ou desenvolvimento
7.4 Compras
7.5 Fornecimento de produtos e serviços
7.6 Controle de ferramentas de mensuração
e monitoramento
8 – Mensuração,
Análise e
Aprimoramento
8.1 Geral
8.2 Monitoramento e mensuração
8.3 Controle de produtos fora de
conformidade
8.4 Análise de dados
8.5 Aprimoramento
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.14 – Elementos da Norma ISO 9000: 2000. Em linhas gerais, a nova edição da norma
trata de dois tópicos principais: sistema da qualidade e qualidade do produto ou serviço.
Categorias de
critérios
Critérios específicos (amostra)
•
Políticas da qualidade e do controle da qualidade e seu
posicionamento na administração global da empresa.
Políticas
•
Clareza das políticas.
•
Liderança dos executivos e gerentes.
• Adequação
Organizações
da estrutura organizacional ao controle da
qualidade e ao envolvimento dos funcionários.
•
Clareza quanto a autoridade e responsabilidade.
• Adequação
Informação
dos processos de obtenção e comunicação de
informação externa e interna.
•
Uso de técnicas estatísticas para a análise de dados.
• Adequação
Padronização
do sistema de padrões.
•
Procedimentos para a definição, revisão e eliminação de
padrões.
•
Conteúdo dos padrões.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.15 – Critérios do Prêmio Demig.
Categorias de
critérios
Critérios específicos (amostra)
•
Recursos
humanos
Planos de treinamento e educação.
• Entendimento da importância da qualidade.
• Situação das práticas orientadas para o
autodesenvolvimento e a auto-realização.
•
Situação da administração do sistema da
qualidade
Garantia da • Situação das práticas de diagnóstico da qualidade.
qualidade
• Situação das práticas de controle do processo.
• Entendimento da situação da satisfação do cliente.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.15 – Critérios do Prêmio Demig.
Categorias de
critérios
Critérios específicos (amostra)
•
Manutenção
Utilização do ciclo PDCA.
• Utilização de cartas de controle e outras
ferramentas.
•
Métodos para a seleção de problemas
Aprimoramento prioritários.
• Utilização de métodos de análise.
•
Efeitos
Efeitos tangíveis (qualidade, entrega, custo,
segurança e ambiente).
• Satisfação do cliente e do empregado.
•
Entendimento da situação presente.
• Planos para resolver problemas.
Planos futuros
• Capacidade de prever mudanças no ambiente
social.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.15 – Critérios do Prêmio Demig.
Categorias
de Critério
Liderança
Significado
Sistema de liderança,
valores, expectativas e
responsabilidade
pública da empresa.
Eficácia do processo
de planejamento e
Planejament
implementação de
o estratégico
planos, com foco no
cliente.
Critérios específicos
•
Liderança organizacional
• Responsabilidade pública
e Cidadania.
•
Formulação da estratégia.
• Implementação da
estratégia.
Pontuação
85
40
125
40
45
85
40
Foco no
cliente e no
mercado
Maneira como a
empresa identifica os
interesses e o grau de
satisfação do cliente e
do mercado.
•
Conhecimento do cliente
e do mercado.
• Satisfação do cliente e
relacionamento com o
cliente.
45
85
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.16 – Critérios do Prêmio Baldrige.
Categorias
de Critério
Significado
Eficácia do processo
de obtenção e análise
de informações como
Informação e
estratégia para
análise
sustentar o
desempenho da
empresa.
Critérios específicos
•
Mensuração do
desempenho da empresa.
• Análise do desempenho
da empresa.
Grau de sucesso dos
esforços para alcançar
o pleno potencial das
pessoas.
40
45
85
•
Foco nos
recursos
humanos
Pontuação
Sistemas de trabalho.
• Educação, treinamento e
desenvolvimento dos
empregados.
• Bem-estar e satisfação
dos empregados.
35
25
25
85
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.16 – Critérios do Prêmio Baldrige.
Categorias de
Critério
Administração
de processos
Resultados de
negócios
Significado
Eficácia dos sistemas
e processos para
assegurar a qualidade
dos produtos e
serviços.
Desempenho e
tendências da empresa,
em comparação com a
concorrência, em áreas
de resultados como
satisfação do cliente,
finanças, vendas,
recursos humanos,
parceiros comerciais e
operações.
Critérios específicos
•
Processos relacionados a
produtos e serviços
• Processos de apoio.
• Processos relacionados a
fornecedores e parceiros.
•
Resultados orientados para o
cliente.
• Resultados comerciais e
financeiros.
• Resultados relacionados a
recursos humanos.
• Resultados relacionados a
fornecedores e parceiros.
• Resultados globais relacionados
com a eficácia da empresa.
Pontuação
55
15
15
85
115
115
80
25
115
450
Total
1000
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.16 – Critérios do Prêmio Baldrige.
CAPÍTULO 13
Administração Estratégica
Autor
Palavras Chave
•
Mintzberg
Futuro.
• Decisão.
• Resultados.
• Programação.
•
Ansoff
Negócio Atual.
• Tendências.
• Decisão.
• Concorrência.
• Produtos e serviços.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.1 – Definições de estratégia, segundo diversos autores.
Autor
Palavras Chave
•
Pascale
Seleção de oportunidade.
• Produtos e serviços.
• Investimento de recursos.
• Objetivos.
•
Chandler
Metas e objetivos de longo prazo.
• Cursos de ação.
• Alocação de recursos.
•
Hampton
Vantagens da empresa em relação aos
desafios do ambiente.
• Adaptação da empresa ao ambiente.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.1 – Definições de estratégia, segundo diversos autores.
Estratégia
Ameaças
Oportunidades
Objetivos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.2 – Em todas as definições de estratégia, sempre está presente a necessidade de definir
objetivos em sintonia junto com as ameaças e oportunidades do ambiente.
Acompanhamento e
Avaliação da Estratégia
Implementação da
Estratégia
Planejamento Estratégico
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.3 – Administração estratégica é a disciplina que trata do planejamento, implementação,
execução e controle (acompanhamento e avaliação) da estratégia.
Estratégia de Ramo ou
Unidade de Negócios
Estratégia Funcional
Estratégia Operativa
(Planejamento operacional)
Empresas com negócios ou
operações singulares
Grandes corporações
diversificadas com muitas
unidades de negócios
Estratégia Corporativa
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.4 – Quatro níveis de aplicação dos conceitos e técnicas de administração estratégica.
Situação Estratégica Desejada
Situação Estratégica Atual
Passado
Presente
Futuro
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.5 – Do passado para o presente de qualquer organização, sempre é possível identificar
estratégias implícitas ou explícitas. Nem todas as organizações têm estratégias explícitas do presente para o futuro.
Plano Estratégico
Análise
Interna
Análise do
Ambiente
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.6 – O processo de elaboração de um plano estratégico baseia-se na análise do ambiente
externo e no diagnóstico interno da organização.
Concorrentes
Potenciais
Ameaça de entrada de novos
concorrentes
Fornecedores
Rivalidade entre
Compradores
Concorrentes
Poder de
Poder de
barganha
barganha
Ameaça de substituição
Substitutos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.7 – Forças competitivas de um ramo de negócios.
Ação e Controle do
Governo
Mudanças nas
Condições da
Economia
Mudanças nas
Normas
Sociais
Mudanças
Tecnológicas
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.8 – Tendências que a organização deve monitorar.
Análise Interna da
Organização
Análise do
Desempenho
Análise de pontos Fortes
e Fracos
Participação dos clientes
no faturamento
Vulnerabilidades identificadas
na análise do desempenho
Participação dos produtos
e serviços no faturamento
Sensibilidade e experiência
dos executivos
Vantagens competitivas
Consultas aos clientes
Participação no mercado
Benchmarking
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.9 – Dois focos do diagnóstico organizacional: a análise do desempenho e análise de
pontos fortes e fracos.
1997
Mercado
Externo (52%)
2002 (previsão)
Mercado
Externo (65%)
Mercado
Interno (48%)
Mercado
Interno (35%)
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.10 – Gráficos da participação dos clientes (mercados) no faturamento.
Vendas líquidas por área (em %)
09
Pager
18
Rádio
Comunicação
móvel
12
Outros
Produtos
42
Celulares
19
Semicondutores
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.11 – Gráficos da participação dos produtos nas vendas.
Vantagem Competitiva
Exemplo
1. Qualidade de projeto, do
produto e de serviço.
Mercedes-Benz, Volkswagen,
Boeing, Rede Globo, Bic.
2. Eficiência e baixo custo das
operações e dos recursos.
Empresas japonesas que usam o
modelo de produção e
administração enxuta.
3. Liderança na inovação.
Microsoft, Banco 24 Horas.
4. Disponibilidade e desenho da
assistência técnica (serviço pósvenda)
Volkswagen, Xerox.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.12 – Principais vantagens competitivas de algumas organizações e produtos.
Vantagem Competitiva
Exemplo
5. Relações pessoais com
consumidores.
Lojistas, empresas e
microempresários em geral;
negócios que operam o sistema
de venda de porta em porta.
6. Propriedades ou controle de
matérias-primas de alto custo
ou escassa.
Vale do Rio Doce, Petrobrás,
cartel do cimento.
7. Disponibilidade de capital.
Bancos, fundos de pensão.
8. Controle do mercado
Petrobrás, Telefônica, cartel do
cimento, Microsoft.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.12 – Principais vantagens competitivas de algumas organizações e produtos.
Vantagem Competitiva
Exemplo
9. Aceitação pelo consumidor
da marca da empresa.
Nestlé, Johnson & Johnson,
Açúcar União, Coca-Cola, Gillette,
Disney.
10. Conveniência e
disponibilidade do produto
(eficácia do sistema de
distribuição).
Açúcar União, Nestlé, Gillette.
11. Preço baixo.
Carros populares, camelôs.
12. Preço alto.
Mercedes-Benz, primeira classe
em aviões.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.12 – Principais vantagens competitivas de algumas organizações e produtos.
5
Cannon
11
Outras
7
Minolta
7
Gestetner
70
Xerox
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.13 – Representação da participação no mercado das copiadoras.
Análise do
ambiente
Análise da
organização
Identificação de
missão e negócio
Clientes e mercados
Produtos e serviços
Definição de
objetivos
estratégicos
Vantagens competitivas
Participação no mercado
Seleção de
estratégias
Genéricas
De adaptação
Desempenho econômico
financeiro
Administraçã
o de carteiras
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.14 – Principais tópicos a considerar na elaboração de um plano estratégico.
Participação
no Mercado
Grande
Grande
Estrelas
Pontos de Interrogação

Crescimento
do Mercado
Pequeno

 ?
Vacas Leiteiras
Pequena
?
?
?
Vira-Latas
 
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.15 – A matriz BCG de administração de carteiras de produtos e negócios.
Estratégia
Planos
Funcionais
Políticas e Planos
Operacionais
Estrutura
Organizacional
Operações
Marketing
Finanças
Recursos
Humanos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.16 – Três maneiras de implementar a estratégia.
Perspectiva do
Cliente
Perspectiva da
Inovação e
Aprendizagem
Organizacional
Balanced
Scorecard
Perspectiva do
Desempenho
Financeiro
Perspectivas
dos Processos
Internos
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.17– O balanced scorecard – quatro dimensões do desempenho de uma organização.
Preparação do
Plano
Estratégico
Implementação
do Plano
Estratégico
Acompanhament
o e Controle da
Execução
MAXIMIANO /TGA – Fig. 15.18– O ciclo da administração estratégica recomeça com a implementação e o controle da
execução dos planos.
Classe
Renda Mensal =
Salários Mínimos
Consumo em
Bilhões de Reais
Milhões de
Domicílios
A/B
Mais de 10
428 (52%)
19% =
C
De 4 a 10
226 (28%)
30% =
D/E
De 1 a 3
163 (20%)
51% =
MAXIMIANO /TGA – Fig. 1 – O ciclo da administração estratégica recomeça com a implementação e o controle da
execução dos planos.
Recursos
Capacitadores
Satisfação
das pessoas
Satisfação
do cliente
Impacto
na sociedade
Resultados
do negócio
Política
e estratégia
Processos
Liderança
Gestão
de pessoas
Resultados
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.17 – Modelo do Prêmio Europeu da Qualidade (www.efqm.org).
Categorias de Critérios
Liderança
(Avalia como o
comportamento e as ações
dos administradores
incentivam, apóiam e
promovem a cultura da
Qualidade Total)
Indicadores (Evidências de que há...)
•
Comprometimento da liderança com a
cultura da qualidade total.
• Envolvimento com os clientes,
fornecedores e outros.
• Reconhecimento das realizações das
pessoas.
• Planejamento e desenvolvimento das
Administração de
competências das pessoas.
pessoas
(Avalia como a organização • Acordo das pessoas quanto às metas.
desenvolve o pleno
•Envolvimento, potencialização e
potencial de sua gente)
reconhecimento das pessoas.
Política e Estratégia
• Fundamentação da estratégia em
(Avalia como a organização informações relevantes.
define, implanta e revê sua
• Desenvolvimento, comunicação,
política e estratégia, e
implementação e correção da estratégia.
como a coloca em ação)
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.18 – Critérios e indicadores do Prêmio Europeu da Qualidade (www.efqm.org).
Categorias de Critérios
Recursos
(Avalia o grau de
eficiência com que a
organização utiliza seus
recursos)
Processos
(Avalia como a
organização identifica,
revê e aprimora seus
processos)
Indicadores (Evidências de que há...)
•
Métodos de administração de recursos
financeiros, informacionais, materiais e
outros.
•Métodos de administração das relações
com fornecedores.
•
Capacidade de identificar os processos
mais importantes para o sucesso da
empresa.
• Administração sistemática de processos.
Satisfação do cliente
• Entendimento, por parte do cliente, dos
(Avalia o desempenho
produtos e serviços da organização.
da organização, em
• Capacidade de avaliar as reações dos
termos de satisfação dos
clientes aos produtos e serviços.
clientes externos)
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.18 – Critérios e indicadores do Prêmio Europeu da Qualidade (www.efqm.org).
Categorias de Critérios
Indicadores (Evidências de que há...)
Satisfação das pessoas
• Entendimento de como as pessoas
(Avalia o desempenho da percebem a organização.
organização, em termos
• Métodos para avaliar o grau de satisfação
de satisfação de seus
dos funcionários.
funcionários)
Impacto na sociedade
(Avalia o desempenho da • Entendimento, por parte da sociedade,
sobre a organização.
organização, em termos
de proteção da qualidade • Métodos para avaliar o impacto da
de vida, do ambiente e
organização na sociedade.
dos recursos naturais)
Resultados do negócio
(Avalia o desempenho da • Métodos para medir o desempenho
financeiro da organização.
organização, em termos
de resultados para os que • Método para medir outros aspectos do
nela têm investimentos
desempenho da organização.
financeiros)
MAXIMIANO /TGA – Fig. 7.18 – Critérios e indicadores do Prêmio Europeu da Qualidade (www.efqm.org).
CAPÍTULO 14
Novos Paradigmas da
Administração
Concepções Convencionais
sobre a Administração
•
O gerente é a personagem
principal do processo
administrativo. Somente os
gerentes administram.
• Administrar
é “mandar”.
Gerentes são chefes de
subordinados que obedecem.
Novas Idéias a respeito da
Administração
•
Todos são gerentes. A
administração do grupo de
trabalho pertence ao próprio
grupo.
•
Gerentes coordenam o processo
decisório e fornecem as
condições para a realização da
tarefa dos grupos.
• Administração
• Administração
sinônimos.
e gerentes são
é um processo
que está sempre presente no
trabalho de pessoas e grupos que
usam recursos e tomam
decisões.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.1 – Mudança nas concepções sobre a administração.
Premissas
Desatualizadas
Novos Conceitos
•
•
Há uma única forma
correta de organizar
uma empresa.
•
Os princípios da
administração aplicamse apenas a
organizações de
negócios (empresas
privadas).
Não há forma única de organizar nada. Há
apenas estruturas, cada uma das quais tem
suas potencialidades e vulnerabilidades e
aplicações específicas. A organização não
é um valor absoluto. É apenas uma
ferramenta para fazer as pessoas
trabalharem bem juntas. Cada estrutura
serve para determinadas tarefas, em certas
condições e em certos momentos.
• Administração
não é apenas
administração de empresas. Quebrar essa
distinção é importante porque os setores
que mais crescem nas sociedades
desenvolvidas são o governo, as profissões
liberais e áreas como saúde e educação,
não as organizações de negócios.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.
Premissas
Desatualizadas
Novos Conceitos
•
Muitas pessoas não são mais
• Há uma única forma de empregados diretos que trabalham em
administrar pessoas,.
tempo integral para um único empregador.
Essa forma é o controle Muitas pessoas usam seu conhecimento,
de cima para baixo –
não as habilidades manuais, para
centralização.
trabalhar. É preciso administrar as
pessoas como se elas fossem sócios da
empresa.
•
HÁ diversas maneiras de satisfazer às
• Tecnologias, mercados necessidades dos mercados. Aço,
e utilidades são fixos e
alumínio e plástico concorrem entre si. Os
dificilmente sobrepõem- computadores começaram como
se. Cada ramo de
ferramentas de engenharia e
negócios tem tecnologia armazenagem de dados e hoje afetam o
e mercado específicos. negócio das telecomunicações. Não há
fronteiras tecnológicas.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.
Premissas Desatualizadas
Novos Conceitos
• A administração
precisa abranger
• Legalmente, o âmbito da
todo processo do qual seus produtos
administração cobre apenas
e serviços dependem. Isso inclui
os ativos e os empregados da recursos que estão fora da influência
organização
legal dos administradores. Para isso,
é preciso fazer parcerias.
• A tarefa
da administração é
“tocar a empresa”, em lugar
de concentrar-se no que
ocorre fora dela.
• As
forças que mais afetam a
empresa vêm de fora, não de dentro.
A administração deve focalizar o
exterior, não o interior.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.
Premissas Desatualizadas
Novos Conceitos
•
• As
fronteiras nacionais
definem a ecologia da
empresa e da administração.
Motores são feitos em um país,
carrocerias em outro, componentes
eletrônicos em outro. Administrar
uma empresa é administrar uma
rede de fornecedores mundiais.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.2 – Algumas idéias de Peter Drucker sobre a mudança de paradigmas.
•
Reengenharia
Originalmente, a reengenharia surgiu da idéia de
que, antes de se informatizar um processo,
devemos redesenhá-lo eliminando suas
deficiências.
• O redesenho de processos e a administração por
processos ganharam vida própria dentro dos
conceitos e técnicas da administração.
• Toda empresa pode ser vista e administrada
como um conjunto de processos mais importantes.
•
Existem empresas que são modelos de
administração (são os benchmarks).
• Suas práticas São as “melhores práticas do
mercado”.
Benchmarking
• Essas práticas devem ser limitadas
(benchmarking).
• A imitação produz padrões novos e mais
avançados de administração.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.3 – Três idéias analisadas neste capítulo do livro.
• As
empresas não dependem da proximidade ou
da presença física de pessoas para funcionar.
• As organizações podem ser administradas como
Administração
uma rede de relacionamentos, independentes da
Virtual
presença ou proximidade.
• A tecnologia da informação é a base dos
sistemas de administração.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.3 – Três idéias analisadas neste capítulo do livro.
Presidência
Compras
Europa
Produção
Recursos
Humanos
Logística
Engenharia
A empresa sob a perspectiva da estrutura
Vendas
Fornecedores
Suprimento
Recursos
Humanos
Produção
Distribuição
Clientes
Engenharia
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.4 – Duas formas de entender a empresa: como uma estrutura hierárquica e como um
conjunto de processos.
Etapa 1
•
Identificar necessidades do cliente e objetivos do
processo a ser “reengenheirado”.
Etapa 2
•
Etapa 3
• Analisar
Etapa 4
•
Fazer o benchmarking para identificar alternativas.
Etapa 5
•
Redesenhar o processo.
Etapa 6
Mapear e medir o processo atual.
e modificar o processo existente.
•
Implementar o novo processo e monitorar os
resultados.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.5 – Seis etapas de um processo de reengenharia.
Processo antigo
Pedido
Compras
Mercadorias
Cópia do
Pedido
Fornecedor
Recepção de
mercadorias
Documento
de recepção
Pagamento
Cobrança
Contas a
pagar
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.6 – Sistema antigo e sistema novo de compras, após processo de reengenharia.
Processo novo
Pedido
Compras
Fornecedor
Mercadorias
Recepção de
mercadorias
Banco de
Dados
Contas a
pagar
Pagamento
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.6 – Sistema antigo e sistema novo de compras, após processo de reengenharia.
1. Planejamento
•
Definição das melhores práticas a serem copiadas.
•
Coleta, estudo e interpretação dos dados do
benchmark.
2. Análise
3. Integração
•
Definição das modificações
4. Ação
•
Implementação.
5. Maturidade
• Aprimoramento.
MAXIMIANO /TGA – Fig. 19.7 – Cinco etapas de um projeto benchmarking.