HOSPITAL GERAL DE STO. ANTONIO
Pontos Fracos & Oportunidades de Melhoria
Situação inicial - 2004
Inexistência de informação credível;
Informatização;
Longas filas de espera à entrada do
armazém para o auto abastecimento
semanal
Codificação de todos os artigos;
Controlo de stocks;
Centralização dos stocks no
Armazém
Reposição por níveis;
Encomendas feitas por
sensibilidade;
Mapeamento e Simplificação dos
Inexistência de controlo do stock
circuitos administrativos
nos serviços (por vezes
superiores ao do Armazém
Incentivar a profissionalização
Central);
procurement
…..
Processos manuais/maior carga de
trabalho administrativo (circuitos
redundantes)
Devoluções dos serviços;
Citação
(…).”Para James Womack a questão ideológica central
trazida pela 'lean production' não é de ordem técnica
(máquinas ou software).
Explica-se, então:
«O que é preciso é mudar o enfoque da gestão até hoje
centrado nos activos, na organização e nas tecnologias.
A atenção tem de ser dirigida para o fluxo de valor».
Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar
Factores chave para o sucesso do projecto HLS
Projecto “Win - Win”: Aprovisionamento e Serviços Clínicos
Objectivos do projecto conhecidos por todos os envolvidos
Elevado suporte e envolvimento da Administração
Equipa motivada e focada na melhoria continua
Formação continua
Benchmarking com a Industria e suporte do Kaizen Institute
Objectivos
1. Adaptar os conceitos de eficiência (diminuição do desperdício) da gestão logística
industrial aos processos hospitalares;
2. Obter níveis de performance elevados, relacionados com indicadores de processo
e orientados para a obtenção de excelência no processo logístico de todo o Supply
Chain;
3. Mudar a percepção e a atitude de toda a equipa de aprovisionamento e farmácia.
Conseguir uma mudança cultural e envolvimento de todos os colaboradores nas
actividades de melhoria e na gestão visual do seu trabalho.
Desenho da network logística
Resposta
Rapida
Resposta
Rapida
Fornecedores
Servico A
Fornecedores
Fluidez na
Hospital
Aprovisionamento
Cadeia de
abastecimento
Servico B
Servico C
Diversidade
Fornecedores
Baixos stocks
Diversidade
Pouco stock
Modelo de Excelência HLS
Excelência Operacional
Melhoria de
Inovação de
Processos
Processos -
- 6 Etapas
I&D
no
Logística
caminho da
Excelência
Gestão da Mudança
Princípios Orientadores
Os paradigmas e as resistências à mudança
Trabalhamo
s assim!
Não tenho
tempo!
Não é da minha
responsabilidade!
O que é que eu
ganho com isso?
Porquê mudar se
ninguém se queixa?
Formação
Sum of Valor
2200
2000
1920
1800
1824
1600
1400
Tipo
1200
Formandos
1000
Horas
800
600
400
200
0
120
114
2005
2006
Formandos
120
114
Horas
1920
1824
Ano
A Equipa HLS
Hospital Logistics System Audit
audire (lat.) = ouvir
Porquê que é necessário ter uma auditoria HLS – Hospital Logistic System?
Ajuda a Gestão de Topo a avaliar a situação actual e o caminho a percorrer para atingir
World Class performance.
Demonstra o nível de evolução atingido assim como a representação do potencial
disponível, e dá origem a um plano de acções para o futuro:
Melhoria
WCP
Situação Actual
t
Hospital Logistics System Audit - Legenda
Hospital Logistics System Audit - Questionário
Princípios Orientadores
Gestão da Mudança
Inovação de Processos
Melhoria de Processos
Hospital Logistics System Audit – Resumo de Resultados
FIM
Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar
Modelo HLS: Topo – Excelência Operacional
Qualidade
• Standards
• Orientação cliente
• Controlo processo
Custo
• Melhor utilização
do espaço
• Maior
produtividade
• Menor custo
materiais
Serviço
• Processos mais
simples
• Menos interfaces
• Menos
Flexibilidade
• Habilitações
múltiplas
• Horas de trabalho
flexíveis
estrangulamentos
• Mobilidade
• Menos períodos de
• Polivalencia
procura e de
Colaboradores
• Mais
responsabilidade
• Mais ideias de
melhoria
• Mais
envolvimento
• Orientação
espera
resultados/Orient
ação processos
Menos erros
Custos
mais baixos
Prazos
mais curtos
Colaboradores
Motivação
Modelo HLS: 6 etapas no caminho da Excelência
Progressão nas etapas – Condições:
- Auditoria com resultado > 7 em cada etapa
- Atribuição de certificado
N6
Optimizar os
processos
“Best in Class“
• Criar processos livres de
desperdicio;
Atingir alvos
QCSMSTA
• Atingir a Excelência.
N5
Flexibilizar
trabalho
Autonomizar
os processos
N4
Gestão por
Objectivos
Manter os
ganhos
N3
Melhorar os
processos
Melhorar
Processos
N2
Melhorar as
tarefas
N1
Criar as
bases da
melhoria
individual
Auto
Organizar
Melhorar
Tarefas
• Optimizar tarefas;
• Aplicar conceitos de mobilidade;
• Criar layouts flexíveis.
• Implementar a gestão visual;
• Criar quadros das equipas;
• Practicar o D.O.
• Mapear o fluxo materiais e informação;
• Eliminar esperas e criar fluxo;
• Visualizar o potencial de optimização.
Standardizar:
• Procedimentos e formulários;
• Gestão de stocks;
• Meios de comunicação.
• Eliminar muda;
• Praticar os 5S´s;
• Estabelecer objectivos;
• Desenvolver planos.
Mais flexibilidade
Menos espaço
Gestão Visual
Desdobramento
Objectivos (D.O.)
Reduzir prazos
Simplificar processos
Eliminar erros e
omissões. Melhorar
eficácia
Percepção do
desperdício
Mapeamento da situação inicial:
Fornecimento e Gestão Stocks dos Serviços
A equipa
1) A contagem
2) A reposição
Processo de abastecimento de material clínico - Antes
ROTA
LINHA
TEMPO [min]
Serviço de Hemodiálise
24
Contagem
Picking
Entrega
Arrumaçáo
Total
Serviço de Oftalmologia
Armazém Consumo Clínico
12
1
34
36
35
Recepção
Caixas p/ sair
59
60Carro p/ sair
66
Processo de abastecimento de material clínico - Antes
ROTA
LINHA
TEMPO [min]
Entrega
24
75
75
Arrumação
60
Contagem
Picking
Serviço de Hemodiálise
234
Total
Serviço de Oftalmologia
Armazém Consumo Clínico
12
1
34
36
35
Recepção
59
60Carro p/ sair
Caixas p/ sair
66
Processo abastecimento material clínico - Resultado
Nº de servicos abastecidos antes: 2
Serviço de Hemodiálise
Nº de servicos abastecidos agora: 8
Rota
Linha
Contagem
Tempo antes
24
Novo tempo
0
Armazém Consumo Clínico
Acções
Normalizacao,
Sistema
2 caixas
Serviço
de Oftalmologia
12
1
Picking
36
75
45
35
Racionalizacao e
34 Arm. Central.
RF
Zona Dourada
Recepção
Mizusumash
Entrega
75
Arrumação
59
Caixas p/ sair
TOTAL
32
Definição de Rotas
60
24
Racionalizacao
Arm. Servicos
234
91
60
Antes: Frequência de entrega 1 x semana
Agora: Frequência de entrega 2 x dia
Caixas standards e de fornecedores
Caixas ID
Procedimento
1. Retira a caixa vazia
1. Caixa ficou vazia
2. Puxa a caixa cheia para a
frente
2. Puxa a caixa cheia
para a frente
3. Cartão da caixa vazia dá
ordem para reposição.
Dimensionamento do supermercado
6
1
3
2
1
2
4
5
7
3
4
5
6
7
Código
Largura
Nº caixas paralelas
Dim Prat
102
225
2
450
Código
Largura
Nº caixas paralelas
Dim Prat
405
Código
Largura
Nº caixas paralelas
Dim Prat
403
Código
Largura
Nº caixas paralelas
Dim Prat
401
Código
Largura
Nº caixas paralelas
Dim Prat
408
Código
Largura
Nº caixas paralelas
Dim Prat
412
Código
Largura
Nº caixas paralelas
Dim Prat
104
150
2
770
406
60
2
120
407
73
2
286
400
300
2
600
880
402
409
125
2
250
416
100
2
1100
860
410
122
2
514
413
418
500
245
2
1610
304
50
2
1730
303
503
245
2
1370
130
2
1650
311
115
2
884
415
50
2
340
110
100
1
1450
100
1
696
411
50
2
634
414
50
2
220
417
302
95
2
109
50
2
1330
100
1
576
301
404
225
2
650
106
150
2
1210
75
2
456
300
130
2
90
2
180
100
1
100
105
100
1
890
419
70
2
500
307
150
2
1970
100
1
740
114
50
2
1930
119
80
2
2590
120
80
2
2770
121
80
2
2950
122
80
2
3130
123
225
2
3600
124
100
1
3720
125
225
2
4190
518
100
1
2496
519
100
1
2616
520
100
1
2736
521
100
1
2856
522
100
1
2976
211
150
2
3296
212
100
1
3416
213
100
1
3536
214
100
1
3656
215
100
1
3776
216
100
1
3896
700
195
2
4306
531
100
1
221
100
1
3684
222
100
1
3804
223
100
1
3924
4044
708
50
2
3840
709
50
2
3960
515
100
1
2136
516
100
1
2256
517
100
1
2376
501
100
2
2150
502
225
2
2620
510
100
1
2740
511
100
1
2860
512
100
1
2980
508
55
2
3110
210
300
2
3730
200
150
2
4050
613
300
2
4670
202
120
2
3720
203
100
1
3840
204
100
1
3960
600
225
2
4430
314
506
130
3
2820
507
509
100
1
2940
315
514
118
50
2
2410
90
2
2016
150
2
2410
513
117
50
2
2290
150
2
1816
505
310
116
50
2
2170
150
2
1496
504
100
1
2090
309
115
50
2
2050
50
2
1176
313
50
2
1124
420
100
1
620
308
113
50
2
1810
50
2
1056
816
90
2
1930
112
100
1
1690
50
2
936
100
1
312
50
2
1004
111
100
1
1570
316
201
90
2
3140
523
150
2
3460
50
2
1244
50
2
1364
50
2
1484
1604
100
1
1724
100
1
1844
525
100
1
1964
526
100
1
2084
527
100
1
2204
528
100
1
2324
529
100
1
2444
530
100
1
2564
2684
217
150
2
3004
218
150
2
3324
219
100
1
3444
220
100
1
3564
126
100
1
860
127
100
1
980
128
100
1
1100
129
150
2
1420
613
300
2
2040
614
100
1
2160
615
100
1
2280
618
160
2
2620
611
100
1
2740
612
150
2
3060
225
100
1
3180
226
100
1
3300
227
100
1
3420
228
100
1
3540
229
100
1
3660
230
100
1
3780
231
701
100
1
2600
702
150
2
2920
703
150
2
3240
704
50
2
3360
705
50
2
3480
706
50
2
3600
50
2
ESPAÇO LIVRE - 2500 mm
524
55
2
3910
707
100
1
3720
•
Criação de família de produtos
•
Referências de maior rotação colocados nas posições mais ergonómicas
712
100
1
4080
224
100
1
Gestão Visual
Serviço de Ortopedia - Antes
Serviço de Ortopedia – Antes – Vista geral
Serviço de Ortopedia - Depois
Serviço de Ortopedia - Depois
Serviço de Ortopedia - Resultados
da do
Quantidade
Stock
E volução
Evolução
do NºMédio
de Média
Rupturas
Valor
em em
Stock
E volução
Ortopedia 11
ORTOPEDIA
Ortopedia
115
17637 €
3.146,81
N º de R upturas
20.000
100
3.000,00
15.000 80€
2.000,00
10.000 60€
40
5.000 20€
1.000,00
0 0
97
58
86
66
57
2.178,63
10313 €
KANBAN
-42%
-31%
7
16
7
3
2
00
00
00
Mês (2006)
Nº Rupturas
Nº Aplic. Imediatas
ro
ub
ut
O
te
m
Se
Período
Período2006
2006
br
o
o
Sistema HLS
HLS
Sistema
os
t
Ag
Ju
lho
o
nh
Ju
o
ai
M
ril
Ab
ar
M
re
ir
o
ço
Reposição
Níveis
ReposiçãoporPor
Níveis
ve
Fe
ne
ir o
0,00 €
Ja
S to ck
ad e cem
VaQlourane tid
m Sto
k (€ )
140
4.000,00
€
120
Localização dos stocks – Antes & Depois
Serviço de Urologia
Serviço de Urologia – Antes
Serviço de Urologia – Depois
Serviço de Urologia - Resultados
Evolução da Quantidade Média em Stock
Evolução
do Médio
nº deem
rupturas
Evolução
do Valor
stock
UROLOGIA
UROLOGIA
UROLOGIA
5000
1600
4500
50
44
1337
-39%
-34%
4000
1200 40
3500
35
1000
Nº de rupturas
Valor em Sttock
(€)
Quantidade
em Stock
1400 45
4687
3000
800
2500
2000
600
KANBAN
32
31
890
30
2894
25
20
1500
400 15
1000
17
16
14
10
9
200 10
500 5
0
0 0
10
9
7
5
0 0
Reposição por níveis
Sistema HLS
Reposição por níveis
Janeiro Fevereiro
MarçoPeríodo
Abril
(2005)
Maio
Sistema HLS
Junho
Período (2005)
Mês (2006)
Produtos em Ruptura
Aplicações Imediatas
Julho
HLS nos Serviços Farmacêuticos
www.hls.com.pt
Enfermeira Filomena Loureiro – Enf. Supervisora
“AA minha apreciação do método HLS, é a de permitir:
permitir:
1.
Aos enfermeiros fazer enfermagem;
enfermagem;
2.
Óptima arrumação dos materiais utilizados;
utilizados;
3.
Óptima visualização dos materiais;
4.
Optimização do espaço existente;
existente;
5.
Óptima localização do espaço destinado aos materiais;
6.
Controlo fiel dos gastos;
7.
Minimizar as hipóteses de ruptura de stocks;
stocks;
8.
Minimizar as hipóteses de desvios e desperdícios;
9.
Facilitar o relacionamento dos utilizadores com o Serviço de Aprovisionamento;
Aprovisionamento;
Pelas razões expostas, considero que a implementação deste método de gestão de materiais, numa área tão sensível e importante como é a
gestão de Materiais de Consumo Clínico num hospital, só pode ter como futuro o seu alargamento a todos os serviços do HGSA.
Aqueles que empenhadamente contribuíram para que esta realidade passasse a fazer parte do nosso dia-a-dia o meu muito obrigado.”
Enfermeira Ana Soares – Enf. Chefe
“O novo método de reposição de materiais de consumo clínico em Urologia fez com que o stock dos mesmos fosse reduzido e facilitou a
sua localização dentro do serviço. Isto traz imensas vantagens ou seja, facilita o trabalho dos utilizadores pois não necessitam de
percorrer grandes distâncias para ter acesso ao material existente no serviço quer nos locais de stock quer fora deles. Permitiu também ter
stocks avançados mais reduzidos e facilitando também a movimentação fácil, segura e económica dos materiais.
O investimento em materiais é mais reduzido que o da reposição por níveis, evita rupturas, desvios ou má utilização e evita também
que os produtos ultrapassem os prazos de validade.
Liberta o pessoal de enfermagem de funções menos específicas e liberta espaço no serviço pois o armazém não necessita de ser tão grande.
Penso que com tudo isto conseguimos melhorar a qualidade dos serviços de saúde. Portanto o novo método traztraz-nos qualidade,
eficácia e um menor custo”.
Nível 1
Triagem
Arrumação
Limpeza
Normalização
Disciplina
Triagem
Arrumação
Planeamento
Arrumação
“O trabalho deve ser
adaptado ao Homem,
não o Homem ao
trabalho.”
Mudança layout
Arrumação
Mudança layout
Anteriormente faltava espaço. Com a arrumação sobram estantes!!
Limpeza
Normalização
Normalização
Identificação armários
Identificação prateleiras
Marcação e identificação de ferramentas comuns
Disciplina
Auditorias 5S
Organização
Local
Hospital Geral Santo António
Farmácia Distribuição A1001
Abr-07
Triagem
4
3,5
3
2,6
2
Nov-06
Disciplina
3,5
1
2,4
3,5
0,8
3,0
0,7
Abr-07
0,8
0
0,5
0,5
Objectivo
Arrumação
16%
2,1
2,5
62%
90 %
3,5
Normalização
Date
Nov-06
Abr-07
Triagem
0,8
2,6
Objectivo
3,5
3,5
Limpeza
Análise Dados
Arrumação
Limpeza
0,8
0,5
3,0
2,1
3,5
3,5
Normalização Disciplina
0,5
0,7
2,5
2,4
3,5
3,5
Modelo HLS: Workshop Nível 2: Caracterização da situação inicial
•
Gestão empírica
•
Processo dependente da experiência humana
•
Processo moroso
•
Processo com tendência para falhas/variações
•
Dinheiro „bloqueado“
Modelo HLS: Workshop Nível 2: Utilização do sistema Kanban





•
Processo normalizado
•
Processo mais consistente
•
Eliminação de desperdício
•
Eliminação da variabilidade

Modelo HLS: Workshop nível 2 – Utilização do Sistema Kanban
Evolução Stock Medicamentos – Armaz. Prod. Farmacêuticos
Evolução Stock Medicamentos – Exemplo
Tx. de cobertura/dias
63
Libertação de um fluxo
financeiro de
23
resultante do aumento da
rotação de stocks.
Mapeamento da situação inicial & Desenho da situação final
Nível 3
Situação Inicial: Necessidade de Reposição
Stock de
Material
abaixo do
PE
Aguardar
transporte
para Caixa
de Produtos
a
Encomendar
Transporte
Transporte
para Caixa
para sala
de Produtos administrativa
a
interna
Encomendar
Efectuar
pedido
Registar
pedido
Aguardar
transporte para
Caixa de
Produtos
Encomendados
Situação Final
Stock de
Material
abaixo do
PE
Transporte de
Kanban para
Caixa Produtos
Encomendados
Efectuar
pedido
Envio para
aprov.
Envio para
aprov.
Organizar
Transporte para por ordem
Caixa de
alfabética
Produtos
Encomendados