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REPRESENTAÇÕES SOCIAIS DE TREINAMENTO
ORGANIZACIONAL POR TRABALHADORES DO SETOR DE
SERVIÇOS
GONÇALVES, Maria Carolina Fregonezi1
GONÇALVES, Maria Carolina Osti Fregonezi2
BARBOSA, Ana Paula3
STEYTLER, Martha Ethel4
KODATO, Sérgio5
RESUMO
Este estudo objetivou investigar as representações sociais de treinamento
institucional, produzidas por funcionários do setor de serviços, de uma instituição
privada de ensino superior. Aplicado na modalidade de treinamento em serviço, se
buscou a facilitação das relações de cooperação e companheirismo, visando uma
melhora no clima relacional e produtivo. Para que o relacionamento interpessoal
fosse trabalhado, optou-se por se criar um dispositivo de dinâmica de grupo,
baseado nos jogos de sensibilização, treinamento de papéis, dramatizações de
situações conflituosas e desenvolvimento de potenciais para a execução das tarefas
e espírito de equipe. A pesquisa referenciou-se no método de análise das
representações sociais, sistematizado por Moscovici, Jodelet e colaboradores.
Enquanto resultados, após a análise dos questionários de avaliação, pode-se afirmar
que o treinamento em serviço foi representado de diversas formas: como
possibilidade de crescimento, troca de informações, encontro afetivo,
aperfeiçoamento de habilidades, proporcionando uma transformação qualitativa dos
funcionários, que modificaram suas práticas cotidianas, consequentemente,
contribuíram para melhorar o clima organizacional.
Palavras-chave: Representações Sociais, Psicologia Social, Treinamento em
Serviço, Dinâmica de Grupo, Clima Organizacional.
ABSTRACT
This study aimed to investigate the social representations of institutional training,
produced by employees of the service sector, of a private higher education
institution. Applied in the form of service training, we sought the facilitation of
cooperativity and companionship relationships, aiming some improvement in the
1
2
3
4
5
Psicologia, UNIFRAN - Franca, SP - [email protected]
Observatório de Violência-USP - Ribeirão Preto, SP - [email protected]
Psicologia, UNIFRAN - Franca, SP - [email protected]
Mestre pela FFCLRP/USP. Observatório de Violência USP - Ribeirão Preto, SP
Doutor em Psicologia e docente da USP - Ribeirão Preto-SP
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista/
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relational and productive environment. In order that the interpersonal relationship
was worked on, we opted to reate a group dynamics device, based on sensitization
games, role training, role playing of conflicting situations and development of
potentials for the execution of tasks and team spirit. The research referenced on the
method of analysis of social representations, systematized by Moscovici, Jodelet and
collaborators. While results, after the analysis of the evaluation questionnaires, we
can state that training in service was represented in several ways: as possibility of
growth, information exchange, affective encounter, improvement of skills, providing a
qualitative transformation of the employees, who changed their daily practices, and
consequently contributed to omprove the organizational environment.
Key words: Social Representations, Social Psychology, Training in Service, Group
Dynamics, Organizational Environment.
INTRODUÇÃO
A psicologia social e organizacional procura atuar em serviços industriais,
institucionais, organizacionais, como bancos, comércio, escolas, organizações de
saúde, entre outros (SCHETTE, 2005). Centra-se nos processos de organização do
trabalho, em sua dinâmica institucional, que podem implicar em sofrimento, malestar, estresse, doenças psicossomáticas, consequentemente levando uma perda
na lucratividade e na produtividade.
O psicólogo organizacional opera com uma ciência e seu conhecimento, cujo
foco é o estudo do homem e suas subjetividades, visando o desenvolvimento de
habilidades e potenciais que maximizem o processo produtivo. Espera-se que o
referido profissional tenha uma postura menos pontual e mais estratégica, atuando
em programas de diagnóstico e mudanças na cultura organizacional, em elaboração
de políticas de pessoal, resolução de conflitos e assessoria à presidência, através de
processos de treinamento e desenvolvimento (AZEVEDO; BATOMÉ, 2001).
Os sujeitos estabelecem, ao longo de sua existência, significados,
intencionalidades e teorias explicativas sobre o mundo e as estruturas sociais. Desta
forma, o pesquisador, ainda que munido do método científico, não é o único que
produz explicações e análises dos fatos sociais (MINAYO, 1992). As análises dos
sujeitos envolvidos nos serviços/programas sobre estas experiências não podem ser
ignoradas, mas reconhecidas como portadoras de racionalidade e analisadas sob a
luz das conexões histórico-sociais que conformam tais discursos (DESLANDES,
1997).
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Assim, o estudo das representações sociais nas organizações vem mostrar
que essas são permeadas de elementos culturais, sociais e econômicos, sendo
compreendidas e vivenciadas diferentemente pelos vários atores que dela
participam. O sucesso ou não de determinado serviço ou programa estaria também
ligado à correspondência a determinadas ideologias, posições de classe, status,
etnia, crenças, comunidade e agentes. As formas de avaliação estratégica, portanto,
deveriam levar em conta a análise crítica de se determinado serviço se coadunaria
ou não aos valores culturais e expectativas dos vários atores sociais envolvidos,
assim como as suas realidades socioeconômicas (ATKINSON, 1993).
Certamente esta não é uma tarefa fácil e o profissional responsável pelo
treinamento não poderá ser o único a arcar pelos resultados positivos ou negativos
que venham a ser atingidos, pois treinar pessoas exige a composição de um cenário
formado por treinandos, treinadores, organização, objetivos, tempo e recursos
disponíveis, dentre outros, contando ainda com a variação do grau de
comprometimento dos envolvidos e a subjetividade organizacional (CAMPOS, et al,
2004).
Além disso, para Carvalho e Nascimento (1997), o treinamento só se
completa na medida em que a aquisição de conhecimentos e informações possibilita
ao treinando mudança de comportamento e/ou novas formas de conduta. Nesse
sentido, a aprendizagem caracteriza-se como o processo de aquisição da
capacidade de usar o conhecimento e ocorre em função da prática e experiência
crítica, produzindo uma mudança relativamente permanente no comportamento e
desempenho.
Em contrapartida, Rocha (1998) coloca que raramente percebe-se a aplicação
efetiva do conteúdo transmitido num treinamento. Vale lembrar que um estudo de
Georgenson (1982) estimava que somente 10% do que era gasto com treinamento
resultava na transferência dos conhecimentos adquiridos para a situação de
trabalho. Desde então, outros estudos têm se preocupado em identificar quais são
as variáveis contributivas para a eficácia do treinamento.
É crucial para o crescimento e prosperidade de uma empresa a capacidade
de obter e manter uma vantagem competitiva. Uma maneira de fazer isso é através
de "strategic initiative". MacMillan (1984), a define como a capacidade de afirmar
uma estratégia para capturar o controle e a vantagem sobre a empresa concorrente.
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Pois, à medida que a empresa obtém uma vantagem no mercado, através de sua
eficácia, ela permanece no controle deste por mais tempo, ficando assim, mais difícil
dos concorrentes removê-la.
Nesse sentido, o treinamento vem como um meio de alavancar essa
vantagem sobre as concorrentes no mercado competitivo. Assim, atualmente, este
pode ser representado como uma necessidade da empresa de promover processos
capazes de desenvolver competências, para que os agentes trabalhadores se
tornem mais produtivos e inovadores, melhorando a produtividade da empresa, sua
eficácia e identidade de qualidade.
Precisa-se ainda desenvolver não só competências para o adequado
desempenho do conjunto de tarefas, significando ainda melhorar a formação básica
e técnica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e
capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos com vistas a se tornarem
melhores naquilo que fazem (GIL, 2001).
A capacitação envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos
ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização da tarefa e do ambiente e
desenvolvimento de habilidades, através das quais as pessoas ressignificam seus
conhecimentos, representações e opiniões, em função de objetivos definidos e
projetos futuros (CHIAVENATO, 1997).
Hoyler (1970) considera o treinamento como um
“investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de
trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e
os objetivos e realizações propostas. Em outras palavras e num
sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido
de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais
economicamente possível os objetivos da empresa”.
É um processo que auxilia o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho
presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento, ação,
habilidades, conhecimentos e atitudes (CAMPOS et al. 2004). Neste sentido, o
treinamento não é despesa, mas investimento preciso, cujo retorno é altamente
compensador para a organização.
Entretanto, o impacto da capacitação no trabalho nem sempre se reduz à
transferência
de
aprendizagem.
Habilidades
metacognitivas,
estratégias
de
autogerenciamento, uso de ferramentas de informática, lógica, metodologia
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científica, técnicas de estimulação da criatividade, uma vez aprendidas, podem
afetar o desempenho do indivíduo em muitas atividades que executa dentro da
organização (PILATI; ADRADE, 2004).
Abreu (2006), afirma que é preciso um gerenciamento de projetos, ou seja,
um conjunto de atividades desenvolvidas para a sua implementação ou realização
de sua missão para que o programa de melhora se desenvolva de forma efetiva. De
acordo com o autor citado, “o gerenciamento inclui planejar, colocar em ação o plano
do projeto e acompanhar o progresso” (p.6).
2. JUSTIFICATIVA
Foram apontadas pelo setor de RH as dificuldades dos trabalhadores nas
competências de escutar, conversar, entender o outro, manifestar empatia e trabalho
em equipe. A escolha para focar e priorizar as competências essenciais durante o
treinamento emergiu através do diagnóstico realizado com a gerência da instituição,
que demandou e mostrou a necessidade de uma capacitação. A avaliação
organizacional da empresa vinha apontando dificuldades de comunicação,
relacionamento interpessoal problemático, colaborando para uma alta rotatividade
dos funcionários e um maior nível de estresse, atrapalhando sua produtividade e
rendimento.
Estudos mostram que o treinamento tem tido resultados positivos na
produtividade das organizações. Mabey (2008), realizou uma pesquisa com 482
organizações nacionais e multinacionais em quatro países europeus (Alemanha,
Noruega, Espanha e Reino Unido), tendo concluído que, independentemente do
país, do setor de atuação e do tamanho das empresas, as práticas de
desenvolvimento gerencial e Gestão de RH e a percepção da importância dada aos
treinamentos
apresentaram
uma
correlação
positiva
com
o
desempenho
organizacional.
Khan (2010), realizou um trabalho em 20 empresas da indústria de petróleo e
gás do Paquistão chegando a resultados que indicaram uma correlação positiva
entre o treinamento e o desempenho organizacional. Katou (2009), analisou
correlações entre desempenho organizacional e práticas de treinamento, a pesquisa
foi aplicada em 23 indústrias de médio e grande porte do setor manufatureiro grego,
realizada entre março 2002 e setembro de 2002, onde os resultados mostraram que
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havia uma correlação positiva entre o desenvolvimento de recursos humanos e o
desempenho organizacional. Esse impacto foi mediado pelas habilidades, atitudes e
comportamentos,
e
moderado
pelos
recursos
e
ambiente
organizacional,
trabalhados em treinamentos.
3. OBJETIVOS
Compreender como os funcionários significaram e representaram o
treinamento em serviço no processo de trabalho, que dificuldades e pontos de
bloqueio enfrentaram.
Investigar as representações sociais de treinamento, em funcionários do setor
de serviços, visando analisar sua função e validade enquanto dispositivo voltado
para a melhora na produção e clima organizacional.
4. MÉTODO
Sujeitos:
Participaram do treinamento 79 funcionários do setor de limpeza de uma
instituição de ensino superior, de um município de médio porte (500.000 habitantes),
do interior do país. Majoritariamente do sexo feminino (76%), com idades variando
de 21 a 50 anos, com vínculo empregatício com a empresa através da CLT,
recebendo entre 1 e 2 salários mínimos. Sendo em sua maioria (91,13%) semi
alfabetizados e 8,87% não alfabetizados.
Procedimento:
Foi planejado e executado um treinamento de habilidades e competências,
por uma equipe de alunos e professores de um curso de psicologia, de uma
instituição de ensino superior. O dispositivo montado envolveu um processo
composto de quatro etapas.
Na
primeira
etapa,
levantamento
de
necessidades
de
treinamento
(diagnóstico), foram identificadas as necessidades e carências do setor, seja na
organização do trabalho como um todo, ou em uma unidade específica, ou em uma
atividade singular. A análise organizacional ajudou na reposta à questão, sobre o
que deve ser ensinado em termos amplos e estabeleceu-se a filosofia de
treinamento para toda a organização. Efetuou-se assim, em três níveis de análises
diferentes: a- análise da organização total, ou seja, o sistema organizacional; bhttp://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista
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análise dos recursos humanos, o sistema do treinamento; c- análise das operações
e tarefas, o sistema de aquisição de habilidades.
Na segunda etapa, a programação do treinamento para atender às
necessidades levantadas, realizou-se o desenvolvimento do processo através da
dinâmica de grupo pela equipe de psicologia, com os funcionários do setor de
serviços, colaboradores da instituição educacional. Sendo que o conteúdo foi voltado
para a melhora do clima organizacional, através das habilidades de vida e
competências sociais. Os funcionários foram divididos em cinco subgrupos, tendo a
média de quinze integrantes cada; com um total de dez encontros e duração de uma
hora, em cada sessão de grupo. Utilizou-se como local uma das salas de aula da
organização, tendo como recursos: a utilização de projetor multimídia, vídeos,
músicas e dinâmica de grupo.
A terceira etapa do processo, a concretização e execução do treinamento em
serviço, tiveram como eixos temáticos habilidades de vida, competências
psicossociais, o desempenho de papéis, a pertença e pertinência à empresa e ao
projeto, o espírito de equipe e de grupo, capacidade de comunicação e
relacionamento. Estrategicamente esteve voltado para aprender a desenvolver
capacidades adaptativas e criativas para se lidar melhor com os conflitos e atritos
que costumam ocorrer entre os funcionários na dinâmica psíquica e organizacional,
utilizando-se de materiais e técnicas de psicologia social.
Na etapa final do processo, avaliação dos resultados obtidos, foram
considerados
dois
aspectos
principais:
determinar
até
que
ponto
esse
aprimoramento realmente produziu as modificações desejadas e investigar se as
representações sociais de treinamento simbolizavam que a dinâmica de grupo
favoreceu e facilitou as relações sociais e a operatividade do grupo de funcionários.
Para isso, utilizou-se de um questionário de habilidades de vida e competências
psicossociais (Anexo 1), composto de 7 perguntas.
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
5.1 Participantes
O questionário foi respondido de forma anônima, por todos os participantes
que permaneceram até o final do treinamento, 70 (setenta) pessoas, não constando
seus nomes nas folhas de pergunta, dando uma maior liberdade para as respostas.
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Durante a aplicação houve inúmeras dificuldades, entre elas, a precária
capacidade de entendimento dos participantes e as dificuldades de escrita, sendo
necessário, em alguns casos, ajudá-los a responder ou até mesmo, escrever por nós
mesmos o que estava sendo ditado por eles. Cada questão teve necessidade de ser
explicada, algumas vezes, além de ser inevitável a recordação do que foi trabalhado
em cada encontro. Estes fatores podem ter interferido nos resultados obtidos no
questionário.
Dos 79 (setenta e nove) funcionários que iniciaram o treinamento apenas 9
(nove) desistiram, aproximadamente 89% terminaram, sendo que entre os 11% de
desistência houve 1 (uma) demissão, 7 (sete) afastamentos médicos e 1 (uma) não
aceitação do treinamento. Cabe salientar que houveram fatores que possam ter
auxiliado na adesão dos funcionários a esta intervenção psicológica, assim como a
entrega e atribuição de certificados mediante presença sistemática de cada
participante e a imposição do departamento de Recursos Humanos estabelecendo
como imprescindível e obrigatória a participação de todos os funcionários.
5.2 Respostas ao questionário de avaliação
As questões relacionadas à aprendizagem e aderência ao treinamento, tanto
para vida organizacional quanto individual, tiveram majoritariamente respostas
positivas, sendo representadas através de marcas discursivas como: “melhorei meu
relacionamento com as pessoas”; “respeitar mais seus amigos”; “ter mais paciência”;
“o companheirismo”; “Ouvi meus filhos sem gritar”; “eu aprendi ter mais paciência
com meus filhos e amigos”; “me sentir eu, apesar da função que pratico, não me
sentir menos interiormente”; ”muito, para mim foi uma das experiencias que mais
gostei, me ajudou muito”,entre outros.
Na nº1, que refere-se às habilidades de vida, os resultados das respostas
indicaram para as seguintes questões: tomada de Decisões 15% (n=52);
Autoconhecimento 12 %; (n=43) Empatia 11% (n=39); Relacionamento interpessoal
e Comunicação eficaz 11% (n=38); Pensamento crítico e criativo 10% (n=36);
Resolução de problemas 12% (n=44); Lidar com os sentimentos e com as emoções
16% (n=57); Estresse 13% (n=47). Indicando que as habilidades foram assimiladas
equitativamente, sendo interligadas e utilizadas.
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No que se refere à questão 6, as respostas analisadas indicam que o
treinamento pôde trazer benefícios para o clima organizacional na empresa, já que a
maioria (n= 61) respondeu que se obteve uma melhora no ambiente de trabalho. Por
outro lado devemos considerar as pessoas que não perceberam melhora (n= 3), se
expressando da seguinte forma: “eu mudei, mas tem gente que não mudou nada
parece que ta (sic) até pior”; “a maioria das pessoas não entendeu ou não quis
entender porque continua fazendo tudo do mesmo jeito ou pior”. Houve também
pessoas (n=5) que não responderam a essa questão.
5.3 Discussão
O primeiro tema, “tomada de decisão”, voltado para as dificuldades do
cotidiano dos funcionários, teve como objetivo fazê-los entender melhor sobre como
administrar suas finanças. Foi proposto que discutissem como tomavam decisões
nos seus gastos diários. Houve participação de muitos funcionários, onde trocaram
idéias como: economia no supermercado, economia com energia elétrica e água,
dicas de dia de feira, entre outros.
Percebemos uma relação bem próxima e uma grande motivação dos
participantes com o tema que estava sendo tratado, trazendo discursos significativos
como: “nossa! não tinha pensado dessa forma”. O interesse dos treinandos foi
evidente quando pediram uma cópia da tabela de economia, exposta para ajudá-los
a se organizarem com os gastos. Isso nos mostra que o comportamento dos
funcionários foi compatível aos objetivos desse encontro.
O tema “autoconhecimento” teve como objetivo uma maior auto percepção,
ou seja, abrir um espaço para que conseguissem falar mais de si. Neste encontro
notamos que muitas pessoas choraram ao falar, demonstrando uma baixa autoestima. Constatamos que a maioria se percebe como guerreira e sofrida, além de
avaliarem a imagem de faxineiro como pessoas com menos direitos e discriminados
perante a sociedade. Trouxeram histórias de vida de miséria, preconceito e doenças.
Podemos dizer que essa representação social, apresentada sobre sua
profissão, é um conjunto de significados que somaram durante sua caminhada nesta
ocupação. Segundo Jodelet (1989a), essas representações se instalam sobre
valores variáveis segundo os grupos sociais dos quais retiram suas significações,
bem como sobre os saberes anteriores reativados por uma situação social particular.
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São ligadas a sistemas de pensamento mais amplos, ideológicos ou culturais, à
condição social e à esfera da experiência privada e afetiva do indivíduo.
Outro tema que nos chamou atenção foi “lidar com os sentimentos e com as
emoções”, o qual teve como objetivo, oportunizar aos funcionários contato com seus
sentimentos e emoções mais presentes nos últimos dias e como se sentiam perante
os mesmos. Os mais destacados foram, ansiedade, depressão, tristeza, estresse,
medo, entre outros que traziam sofrimento.
Segundo Dejours (1996), o sofrimento é individualizado e depende da
construção social e psíquica de cada pessoa. Este, invariavelmente, acaba
repercutindo no ambiente de trabalho, com o patrão, empregado, supervisor, colega
de trabalho; com a estrutura de poder e hierarquia, preconceitos, valores; com o
macroambiente, o desemprego, a instabilidade, as incertezas e até mesmo com sua
família, amigos e adversários. Assim, o sofrimento está associado a fatores
históricos, laborativos e àqueles favoráveis ou não para a vida do trabalhador,
relacionados à própria vida humana e ao trabalho.
Os participantes trocaram idéias e trouxeram diversas soluções: fazer
exercício físico, conversar para esclarecer os fatos, entre outros. Cabe aqui destacar
que, os integrantes vincularam os conhecimentos adquiridos nos encontros
anteriores para tratar o “lidar com os sentimentos e com as emoções”. Além disso,
de acordo com o modo que este encontro foi conduzido, podemos dizer que os
integrantes agiram criativamente sobre seu sofrimento, produzindo soluções
favoráveis para sua vida pessoal e trabalho. Este tema, segundo o resultado dos
questionários, foi o que obteve maior índice de aproveitamento e assimilação, com
16%, mostrando ser um fator importante para as pessoas que participaram.
No entanto, foi no encontro “resolução de problema”, o qual teve como
objetivo fazê-los refletir sobre a melhor maneira de lidar com os problemas, que
percebemos uma manifestação mais sincera sobre a realidade organizacional que
estavam vivendo.
Antes de descrever esse encontro, é importante evidenciar a mudança de
comportamento no decorrer do processo. No início se mostravam inseguros e
sensíveis, e com o fluir das reuniões começaram a se apresentar mais
autoconfiantes para lidar com seus sentimentos e as situações, corroborando para
um melhor relacionamento interpessoal dentro da empresa.
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Neste momento, não podemos desconsiderar o contexto em que o processo
estava se desenvolvendo. Com o passar dos encontros os supervisores começaram
a faltar, até chegar o dia que não foram mais. A partir de então, percebemos uma
significativa mudança no comportamento dos funcionários. Questionamos aos
participantes a posição dos supervisores perante eles, devido essa visível
modificação, pois começaram participar mais efetivamente, se expressando e
expondo opiniões, ficando assim, mais clara as relações que se estabeleciam entre
os funcionários de níveis hierárquicos diferentes.
Relatavam que eram prejudicados, pois suas reclamações não chegavam aos
dirigentes ou chegavam de forma distorcida, não tendo respostas. Percebiam que os
supervisores controlavam a situação para que não pudessem reclamar de suas
atitudes. Ainda, destacaram o quanto se sentiam rebaixados em um lugar que não
tinham espaço para opiniões, idéias ou reclamações, se sentiam oprimidos, sem
chance de se manifestar.
Após a discussão concluíram que o melhor seria reunir funcionários,
supervisores e dirigentes para conversar todos juntos. Martins (2007) discursa que,
isoladamente, a pessoa identifica o seu problema como exclusivo, como
necessidade individual. No entanto, ao se reunirem, os indivíduos percebem que os
problemas, muitas vezes semelhantes, são decorrentes das próprias condições
sociais de vida e que a organização coletiva, diferente da ação individual isolada,
pode propiciar a resolução de problemas ou a satisfação de necessidades comuns.
Além disso, ao que se percebe, os funcionários se identificaram em suas
dificuldades e sentimentos, nos levando a pensar que a depressão, a baixa
autoestima, comum em todos, possa estar interligado ao cargo que exercem e a
forma que são tratados. O fato de partilhar uma mesma condição social vem
acompanhado de um tipo de relação com o mundo, de valores, modelos de vida,
constrangimentos e desejos que representam uma forma de afirmação de
solidariedade e afiliação grupal necessárias à manutenção da identidade social
(JODELET, 1989a).
Nesse momento, pudemos perceber com maior nitidez as representações que
faziam, a revolta e a motivação que tinham para modificar o ambiente de trabalho,
sendo assim um encontro efetivo, onde houve participação e clareza, atingindo o
objetivo traçado ao tema. Constatamos aí uma transferência dos conhecimentos
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adquiridos no tema “relacionamento interpessoal e comunicação eficaz” para tratar
dos problemas alavancados.
No entanto, não podemos desconsiderar a não aderência ao treinamento por
parte dos supervisores, levando a pensar como um prejuízo à mudança de
comportamento e ao relacionamento hierárquico, e consequentemente, a mudança
efetiva do clima organizacional.
Santos (2009), alerta para alguns obstáculos que precisam ser ultrapassados
a fim de que a experiência promova sucesso e satisfação a ambas as partes
engajadas na sua execução. Um deles concerne à resistência individual à mudança,
pois as pessoas sofrem com o desconforto ou insegurança gerados por fatores
relacionados indiretamente com o treinamento. Deste modo, para que este dê
resultados não se pode abster da vontade do ser humano de apreender, reciclar-se
e mudar, o que não aconteceu com todos os participantes, devido suas desistências.
Aqui temos a necessidade de ressaltar que apesar do tema “lidar com o
sentimento e com a emoção” ter apresentado um maior índice de aproveitamento,
ficou evidente que o tema “resolução de problemas” trouxe à tona as dificuldades e
as representações que estavam camufladas. Isso nos mostra que o resultado do
questionário às vezes diverge do que é observável, pois através destas observações
percebemos uma maior liberdade e autenticidade na participação dos sujeitos
durante o tema “resolução de problemas”.
No encontro “pensamento crítico e criativo”, também ficou evidente a
divergência entre resultado via questionário e o observável, pois o índice de
aproveitamento trazido pela coleta das respostas é de 10%. Se avaliarmos esta
porcentagem, perceberemos que houve baixo índice de negação ao encontro, nos
levando a entender que também foi um tópico bem aproveitado. Porém, a postura
dos participantes foi controversa, havendo desinteresse, conversas paralelas e
sujeitos dormindo. Assim, levanta-se a hipótese de que o desinteresse adveio da
dificuldade que esse tema trazia, fazendo-os desanimar.
Por conseguinte, ao atentarmos com mais diligência aos acontecimentos e
comportamentos de cada encontro, podemos dizer que os resultados do
questionário estão distorcidos, em relação ao tema melhor desenvolvido e em
relação a porcentagem de funcionários que efetivamente aproveitaram o
treinamento.
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Nesse sentido, é essencial refletirmos na possibilidade de que, essas
divergências tenham ocorrido devido às circunstâncias que o treinamento foi
exercido e o questionário aplicado, levando acreditar que estas variáveis tenham
interferido nos resultados. Podemos destacar: a “obrigatoriedade” da participação
dos sujeitos; a participação dos supervisores nas reuniões, deixando os funcionários
mais oprimidos; o receio de que esses questionários pudessem prejudicá-los, pois
desconfiaram que eles fossem entregues aos dirigentes; a dificuldade de
entendimento de alguns temas; e a dificuldade de escrita, ou até mesmo a falta dela.
Por outro lado, devemos considerar que no decorrer do processo houve maior
liberdade dos integrantes quando perceberam que não seriam prejudicados ao se
exporem nas reuniões, aproveitando melhor os temas. A partir de então, podemos
dizer que houve momentos de efetiva participação, trazendo um resultado positivo e
que corresponderam aos objetivos do treinamento.
Além disso, é evidente que, o encontro criou um espaço para a manifestação
da liberdade, da cooperação social e da elaboração dos sentimentos durante o
processo, havendo assim, um aprendizado interpessoal correspondente ao feedback
que procedeu entre os funcionários.
Lane (1996), traz para a discussão o papel determinante do processo grupal,
que oferece condição, por um lado, para o conhecimento da realidade comum, para
a autorreflexão e, por outro, para a ação conjunta e organizada. Portanto, o
treinamento pode possibilitar uma mudança efetiva para o bem estar dos treinandos,
pois observando seus relatos, ele trouxe conhecimentos e auxiliou para a vida
pessoal, e consequentemente, proporcionou uma melhora no clima organizacional,
onde
vários
conflitos,
por
vezes,
advinham,
não
apenas
de
problemas
circunstanciais do trabalho, mas também de problemas pessoais trazidos e tratados
na empresa.
Foram trabalhados a expressão da realidade intraindividual, a exteriorização
do afeto. Conforme Spink (1993), “as representações sociais devem ser estudadas
articulando elementos afetivos, mentais, sociais, integrando a cognição, a linguagem
e a comunicação às relações sociais que afetam as representações sociais e à
realidade material, social e ideativa sobre a qual elas intervêm”.
Para Hamblin (1978), uma boa reação provoca um bom aprendizado, que
gera mudanças de comportamento nos sujeitos que, por sua vez, provocarão
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mudanças na organização que oportunizarão resultados finais. No entanto, devemos
considerar a parcela que não escreveu nada, levantando três hipóteses: não sabiam
escrever; não quiseram se expor; não gostaram ou não sentiram mudança com o
treinamento.
Analisando o discurso apresentado nesta última questão, fica evidente que, a
maioria dos que permaneceram no treinamento, acreditaram numa melhora do clima
organizacional. Assim, conforme resultados apresentados pelo questionário e as
observações realizadas durante o percurso, podemos dizer que adquiriram
conhecimento prático orientado para a comunicação e para a compreensão do
contexto, conseguindo assim, efeitos positivos e congruentes às necessidades
levantadas, e consequentemente, obtendo benefícios ao clima organizacional.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Durante o treinamento constataram-se as situações conflitivas, tanto na
organização do trabalho quanto na gestão da vida pessoal. Assim, evidenciaram-se
a desconfiança e problemas de comunicação, afetando o clima e o trabalho em
equipe que se associavam às questões pessoais advindas do ambiente doméstico e
familiar.
Aplicar as habilidades de vida foi uma estratégia que tem como objetivo
promover o desenvolvimento humano. Além disso, aspira potencializar o bem-estar
e leva a pessoa a refletir sobre suas próprias habilidades e limitações, identificar e
valorizar as capacidades e os obstáculos que impedem o desenvolvimento das
mesmas (DEJOURS, 1996).
O treinamento foi representado de diversas formas, proporcionando uma
transformação qualitativa dos funcionários que modificaram efetivamente suas
competências cotidianas e, consequentemente, o clima organizacional.
É importante aqui perceber o significado do treinamento para cada pessoa.
Através das representações colocadas pudemos notar que a concepção que cada
um tinha do grupo mudou, aumentando sua autoestima através da mudança na
representação social de si e do outro – “(...) que nos fez sentir gente (...)”.
Certamente, há representações que chegam a nós já prontas ou que
“atravessam” os indivíduos, são as que impõem uma ideologia dominante, ou as que
estão ligadas a uma condição definida no interior da estrutura social. Mesmo nesses
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casos, o compartilhar durante o processo de treinamento, implica uma dinâmica
social que considera a especificidade das representações. O lugar, a posição social
que ocupam, ou as funções que preenchem, determinam os conteúdos
representacionais e sua organização, via a relação ideológica que mantêm com o
mundo social, as normas institucionais e os modelos ideológicos que obedecem
(JODELET, 2001; MOSCOVICI, 2003).
As pessoas mostraram-se satisfeitas com o treinamento. Conforme relatos
colocaram em prática as competências trabalhadas durante o processo, tanto no
ambiente organizacional quanto no ambiente familiar e assim, colaboraram para
uma mudança clima organizacional.
Hamblin (1978), discute sobre os aspectos da mudança para a organização e
o valor definitivo do treinamento, sempre que há uma interferência no ambiente há
uma mudança, assim, pode ter havido modificação na organização sem que isso
tenha gerado qualquer valor para ela, desse modo, seriam situacionais e não
transformadoras da realidade organizacional. Porém, se a maior parte das reações
foram positivas, haverá uma mudança positiva na organização
Entretanto, pode-se dizer que, para a organização a mudança não foi
totalmente efetiva, devido a desistência dos supervisores, pois notou-se que o maior
conflito estava entre estes e os funcionários da limpeza. Dessa forma, o clima
organizacional foi proporcionalmente melhorado, aprimorando a convivência entre os
funcionários da limpeza e a forma com que os problemas pessoais estavam
afetando no trabalho. Por outro lado, a convivência entre os supervisores e
funcionários não obteve êxito devido a não aderência dos supervisores ao
treinamento, deixando assim, para a organização, uma mudança de clima,
relativamente bem sucedida.
Por fim, é fundamental destacar que algumas mudanças foram iniciadas e
outras estão em processo, pois devemos considerar a natureza complexa do ser
humano, sendo indispensável respeitar o tempo psicológico de cada indivíduo em
seu processo de mudança.
Enquanto fatores associados às representações sociais de treinamento
organizacional, destaca-se: o estilo da gestão de recursos humanos; a política de
remunerações e direitos; o vínculo estabelecido pelo funcionário com a empresa; o
enfoque que é dado ao trabalho em equipe; os critérios de qualidade baseados nos
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paradigmas de excelência. Pode-se afirmar então, que o aprimoramento enquanto
um diálogo de um setor acadêmico profissional com outro funcional e braçal permitiu
a produção de significados para aspectos relacionais e contextuais que interferem
na produção coletiva.
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ANEXO 1
1- Quais dos temas sobre as Habilidades de Vida você mais assimilou no
processo de treinamento?
(
(
(
(
(
(
(
(
) Tomada de decisões
) Autoconhecimento
) Empatia
) Relacionamento Interpessoal e Comunicação Eficaz
) Pensamento Crítico e Criativo
) Resolução de Problemas
) Lidar com o sentimento e com a emoção
) Estresse
2- O treinamento trouxe conhecimento? Se sim, quais?
( ) Sim
( ) Não
__________________________________________________________
3- Você tem colocado em prática alguma das habilidades aprendidas no
treinamento? Se sim, quais?
( ) Sim
( ) Não
__________________________________________________________
4- Você achou importante este treinamento?
( ) Sim
( ) Não
5- O treinamento ajudou na sua vida pessoal? Se sim, explique.
( ) Sim
( ) Não
__________________________________________________________
6- O treinamento trouxe algum benefício no ambiente de trabalho?
( ) Sim
( ) Não
7- Você gostou de participar do treinamento?
( ) Sim
( ) Não
Observação:
__________________________________________________________
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