CENTRO UNIVERSITÁRIO CATÓLICA DE SANTA CATARINA
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Setor de Pesquisa
FORMULÁRIO PARA INSCRIÇÃO DE PROJETO DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA.
Coordenação/Colegiado ao(s) qual(is) será vinculado: Administração
Curso (s) : Administração
Nome do projeto: O Impacto da Gestão de Recursos Humanos na Performance
Organizacional em Empresas de Grande Porte de Joinville.
Nome do professor orientador: Professora Claudia Maria Huber
Nome do professor co-orientador:
Nome do coordenador(a) do Curso: Professor Claudio Sergio Moreira
Para a Fundação Educacional Regional Jaraguaense – FERJ, mantenedora do Centro
Universitário - Católica de Santa Catarina em Jaraguá do Sul e em Joinville, encaminhamos
anexo, Projeto de Iniciação Científica a ser submetido ao Edital nº 01/2014 Programa de
Bolsas de Estudo da Educação Superior – UNIEDU, da Secretaria de Estado da Educação de
Santa Catarina, e declaramos nosso interesse e prioridade conferida ao desenvolvimento do
projeto ora proposto, assim como nosso comprometimento de que serão oferecidas as
garantias necessárias para sua adequada execução, incluindo o envolvimento de equipe,
utilização criteriosa dos recursos previstos e outras condições específicas definidas no
formulário anexo.
Joinville/SC, 18 de novembro de 2014.
____________________________________________
Claudia Maria Huber
Professor orientador
_________________________________________________
Professor coorientador
____________________________________________
Claudio Sergio Moreira
Coordenador do Curso
1-DADOS CADASTRAIS
1
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2 – DESCRIÇÃO DO PROJETO
Título do Projeto:
Tipo de Projeto ( 12 meses )
O Impacto da Gestão de Recursos Humanos na Performance
Organizacional em Empresas de Grande Porte de Joinville.
(X) Apresentado pelo professor;
Resumo do Projeto
Esta pesquisa tem como objetivo analisar a Gestão de Recursos Humanos (GRH) em relação aos
indivíduos, o impacto das práticas de GRH nas pessoas e sua influência na organização como um
todo, reconhecendo que o comportamento dos indivíduos pode afetar os resultados ao nível da
organização como, por exemplo os lucros e crescimento. Trata-se de uma pesquisa bibliográfica,
documental, estudo de caso e pesquisa de campo. A pesquisa bibliográfica será desenvolvida com
base em concepções teóricas referentes aos conceitos de GRH, performance organizacional e
avaliação do impacto da GRH na performance organizacional. A pesquisa documental será realizada
junto a documentos específicos da organização estudada. Caracterizará estudo de caso, envolvendo
duas empresas. A pesquisa de campo se dará através da aplicação de entrevistas com todos os níveis
hierárquicos. A análise e interpretação se dará através do relacionamento dos resultados com a
pesquisa bibliográfica e dos dados originários da pesquisa de campo. A análise do processo de
desenvolvimento da GRH poderá beneficiar a sua relação com a estratégia organizacional, aceitando
que este desenvolvimento se faz contemplando fatores de adequação ao meio, garantindo a sua
sobrevivência. Buscando assim investigar como as práticas de GRH conduzem ao desenvolvimento
sustentável e vantagem competitiva.
Problematizacão
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) tem sido alvo de crescente interesse que decorre da
evidência do seu impacto na performance organizacional. Este fato poderá constituir vantagem
determinante no contexto de grande competitividade que caracteriza a economia atual. Contudo,
atualmente, poucos trabalhos empíricos examinaram o papel moderador do indivíduo e suas
percepções e reações no que tange às práticas de Recursos Humanos. Essa lacuna na pesquisa
dificulta o entendimento da percepção dos indivíduos, bem como do efetivo impacto das práticas de
GRH no desempenho organizacional. Ao analisar a GRH não só em relação ao indivíduo – o impacto
das políticas de GRH nas pessoas – mas também em relação à sua influência na organização como
um todo, reconhecendo que o comportamento dos indivíduos afeta os resultados ao nível da
organização como, por exemplo os lucros, a qualidade e crescimento (RICHARD e BROWN, 2001),
não podemos deixar de reconhecer a complexidade que a envolve. Esta complexidade decorre não só
por se considerar diferentes níveis de análise (o indivíduo e a organização, por exemplo) mas
também pela dificuldade de se chegar a consenso quanto à sua própria definição e natureza
(KEATING et al. 2000) bem como por os seus resultados se poderem perspectivar e avaliar
diversamente. Se considerarmos a GRH como um sistema, parte integrante de uma estrutura social
complexa e cujas características únicas de interação, de relacionamento intragrupo não são passíveis
de replicação por outras organizações, percebemos algumas das dificuldades que os investigadores
enfrentam neste domínio (BECKER e GERHART, 1996). Diante dessas considerações, o problema
de pesquisa do presente projeto fica assim caracterizado: “ Qual o impacto que as práticas de GRH
exercem na Performance Organizacional em empresas de grande porte de Joinville?”
Justificativa
Apesar de se reconhecer à GRH capacidade para conferir vantagem estratégica às organizações
(BECKER e GERHART, 1996), verificando-se mesmo evidência de que existe uma relação entre
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GRH e performance organizacional, esta relação continua a suscitar controvérsia em termos
conceituais e empíricos (WALL e WOOD, 2005). Segundo Guest (2001), os progressos que se
verificam neste campo de investigação evidenciam o desenvolvimento teórico em três áreas
particulares: natureza da GRH, natureza da performance e a relação entre GRH e performance. A
abordagem do impacto da GRH na performance da organização até agora relatada na literatura temse apoiado em investigações que consideram que a GRH se estrutura em torno de um conjunto de
práticas. Numa visão mais aprofundada poderá ser que a GRH seja um processo organizacional
complexo, pois não é obrigatória a sua diferenciação no sistema organizacional e se possa apresentar
como um processo interpretativo da realidade organizacional ou mesmo como um exercício de
negociação (KEATING, 2000). Esta perspectiva confere maior complexidade à avaliação do impacto
da GRH na performance organizacional dado que definir GRH não é apenas identificar e eleger um
conjunto de práticas organizacionais relevantes mas também compreender os processos pelos quais
atua e o impacto que produz. Nesse contexto a expectativa dessa pesquisa é que a mesma possa
contribuir com a área de RH na busca pela explicação de como os resultados organizacionais
emergem para fazer das práticas de GRH mais do que atos isolados, mas que possam ser capazes de
explicar conceitualmente como e por que as práticas de RH podem gerar resultados. Este estudo
soma-se a outros sobre esta temática que procura investigar como as práticas de GRH exercem
impacto na Performance Organizacional, especificamente nas empresas de grande porte de Joinville.
Objetivo Geral:
Investigar a relação entre gestão de recursos humanos e performance organizacional em empresas de
grande porte de Joinville, e compreender os processos pelos quais a gestão das pessoas tem impacto
no desempenho organizacional.
Objetivos específicos
• Identificar, em literatura especializada, os pressupostos da Gestão de Recursos Humanos e
Performance Organizacional;
• Caracterizar a Gestão de Recursos Humanos e identificar as práticas utilizadas nas organizações;
• Perceber os indicadores utilizados na tomada de decisão para a adoção de novas práticas;
• Explorar a percepção de impacto da gestão de recursos humanos e/ou das práticas no
desenvolvimento organizacional quer pelos decisores quer pelos colaboradores da organização, alvos
dessa mesma GRH.
Metodologia
Classificação da pesquisa
Teixeira et al (2009) sugere que a classificação das pesquisas podem assumir diferentes
possibilidades, podendo variar de acordo com o foco definido pelos pesquisadores, ou ainda, de
acordo com os objetivos que se tem para compreender uma realidade.
No que diz respeito à natureza, o estudo se classifica como uma pesquisa aplicada. Segundo Gil
(1999), esta tem o objetivo de gerar conhecimentos para a aplicação prática, visando à solução de
problemas específicos de uma determinada realidade, neste caso, permitindo identificar como
permitindo identificar como a performance organizacional
impacta no desempenho das
organizações.
Quanto à abordagem, de acordo com Minayo (1994), se classifica como uma pesquisa qualitativa,
pois há uma relação estreita e dinâmica entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito, onde não
se tem condições de ser traduzida em números.
Em relação aos objetivos, de acordo com Gil (1999), a pesquisa caracteriza-se como exploratória e
descritiva. Exploratória, tendo como objetivo investigar uma determinada situação para propiciar
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uma maior aproximação com o assunto, visando gerar uma maior compreensão a respeito do tema.
Classifica-se também como descritiva, pois segundo Gil (1999), a pesquisa descritiva tem o objetivo
de identificar e descrever os fatos ou fenômenos de uma determinada realidade em estudo.
Quanto aos procedimentos técnicos que, de acordo com Gil (2002), também podem se denominar
como, procedimentos de coleta ou estratégias de pesquisa, a pesquisa classifica-se como
bibliográfica, documental, estudo de caso e pesquisa de campo. Bibliográfica, pois abrange
referenciais teóricos já tornados públicos em relação ao tema de estudo. Pesquisa documental, pois
serão utilizados documentos pertencentes à organização na qual será realizada a pesquisa.
Este estudo caracterizar-se-á também por um estudo de caso, pois de acordo com Yin (2001, p. 32), o
estudo de caso “é uma investigação empírica que investiga o fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto de vida real”. Nesta pesquisa o contingente será composto por duas empresas que utilizam
ferramentas de Gestão de Pessoas (empresas: a serem definidas).
Coleta dos Dados
Segundo Yin (2001), a coleta de dados em um estudo de caso pode se basear em muitas fontes,
dentre elas documentação, registros em arquivos de vários tipos, entrevistas, observações direta e
participante.
A coleta de dados nesta pesquisa envolverá:
a) Pesquisa bibliográfica: a pesquisa bibliográfica será realizada em livros, revistas, artigos
publicados em eventos científicos, teses e dissertações relacionadas ao assunto tratado.
b) Pesquisa documental: na pesquisa documental serão realizadas consultas a documentos
pertencentes à organização a ser pesquisada.
c) Estudo de caso: Como a pesquisa também será caracterizada como um estudo de caso, valendo-se
neste caso de duas empresas (empresas: a serem definidas).
d) Pesquisa de campo: A pesquisa de campo ocorrerá por meio da aplicação de uma entrevista
semi-estruturada, constante de questões relacionadas ao tema de estudo. Esta entrevista será aplicada
com todos os níveis hierárquicos (Presidente, Diretor, Gerente (inclusive RH), colaboradores com ou
sem cargos de gestão (chefia).
Análise e interpretação dos dados
Segundo Gil (1999), a análise dos dados tem como objetivo organizar os dados de maneira com que
seja possível fornecer respostas que possam solucionar o problema proposto para a investigação.
Caracteriza-se como estudo qualitativo, de acordo com Minayo (1999, p. 21) expressa, “pesquisa
qualitativa responde a questões muito particulares. Ela se preocupa, nas ciências sociais, com um
nível de realidade que não pode ser quantificado”.
Após a coleta, os dados serão organizados de maneira sistematizada, procurando relacionar os dados
que serão obtidos através da pesquisa documental, junto aos registros da organização, com os dados
relacionados à pesquisa bibliográfica.
Para fins de verificação dos resultados do impacto de Gestão de Recursos Humanos na Performance
Organizacional, utilizar-se-á as informações obtidas na pesquisa bibliográfica, estabelecendo um
alinhamento com o resultado da pesquisa de campo. Para analisar a pesquisa de campo será
elaborada uma template analysis aos dados recolhidos e análises intra-casos e entre-casos com os
estudos de caso, considerando os entrevistados ((Presidente, Diretor, Gerente (inclusive RH),
colaboradores com ou sem cargos de gestão (chefia)), no que tange: a recolha de dados na
perspectiva dos colaboradores e na mensuração da performance organizacional, na perspectiva da
Gestão de Recursos Humanos.
Fundamentação Teórica
1.Gestão de Recursos Humanos
Gestão de Recursos Humanos (GRH) refere-se ao padrão de implementações planejadas de
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Recursos Humanos (RH) e atividades destinadas a permitir a uma organização atingir seus
objetivos (WRIGHT e MCMAHAN, 1994). Trata-se de todas as atividades que são implementadas
por uma organização para afetar o comportamento dos indivíduos em um esforço para implementar
as necessidades estratégicas de um negócio.
Teoricamente não existe consenso sobre o mecanismo pelo qual as práticas de RH podem ter
impacto sobre os resultados da empresa. Wright e Gardner, 2003 (citado em PURCELL e KINNIE,
2007) indicam que, enquanto cresce a evidência de que as práticas de RH, mesmo que fracamente,
estão relacionadas com o desempenho da empresa, importantes desafios metodológicos e teóricos
existem.
Metodologicamente, não há consenso sobre quais as práticas de RH que constituiriam um conjunto
teoricamente completo. Da mesma forma, como, conceitualmente, classificar estas práticas, a
importância da estratégia no negócio, o nível apropriado de análise, e como GRH se relaciona com
o desempenho organizacional.
Um fato muitas vezes negligenciado a esse respeito é que existem diferentes atores que
implementam GRH na organização. GRH é frequentemente pensada como sinônimo de “o
departamento de Recursos Humanos” (PURCELL e KINNIE, 2007). Os gerentes de linha também
têm uma responsabilidade substancial na implementação de práticas de RH na maioria das
organizações contemporâneas (CUNNINGHAM e HYMAN, 1999).
Avaliar o impacto da GRHs na performance organizacional tornou-se uma das prioridades dos
investigadores. A relação entre GRH e performance organizacional, em termos de eficácia, reflete
um movimento no sentido de uma abordagem macro e da focalização na organização que contrasta
com a focalização no indivíduo.
Estudos empíricos procuraram avaliar o impacto de uma prática como por exemplo, a formação, a
seleção, a avaliação de desempenho ou a compensação, frequentemente correlacionados com a
produtividade e a performance organizacional (YOUNDT et al, 1996). A estes primeiros estudos está
subjacente a ideia de que o efeito das práticas é aditivo (BECKER e GERHART, 1996).
As práticas de RH estão associadas aos desejáveis resultados organizacionais por meio de sua
influência. O processo, através do qual as práticas de RH levam ou podem levar à melhora do
desempenho não é bem compreendido, assim, não fica claro se as práticas de RH exercem os seus
efeitos.
Delibera-se também acerca do efeito das práticas de RH, no sentido de que o resultado não reside
nas práticas, mas sim nas percepções que os indivíduos têm dessas práticas. São as percepções dos
indivíduos que estão associadas às reações comportamentais e, consequentemente, ao desempenho
organizacional. Atitudes e comportamentos dos indivíduos contemplam uma série de variáveis,
como processos, estrutura da equipe, interdependência de tarefas, liderança (PARKER et al., 2003;
HUSELID, 1995; WRIGHT et al, 1994).
As práticas de RH servem com uma sinalização no envio de mensagens que os indivíduos usam
para definir o significado psicológico de sua situação de trabalho (ROUSSEAU, 1995). Assim, o
conjunto de práticas de RH pode ser percebido positivamente por alguns funcionários, mas por
outros não, dependendo do grau de ajuste percebido entre essas práticas e valores individuais,
personalidade, objetivos e expectativas esquemáticas (GUZZO e NOONAN, 1994).
A explicação do entendimento da favorabilidade de uma prática de RH depende de sua
instrumentalidade percebida em ajudar os indivíduos a realizar objetivos pessoais ou satisfazer as
necessidades pessoais (VROOM, 1964) e expressar um conjunto de traços de personalidade. Como
tal, a estratégia de RH, que pode ser a mais adequada para melhorar o desempenho de um segmento
de trabalhadores pode diferir das estratégias de motivação que são necessárias para indivíduos de
outros segmentos.
2.Performance Organizacional
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Há muitas definições sobre performance organizacional, mas pouco consenso sobre elas. Uma das
mais difundidas é, segundo Rogers et al. (1998), a que define performance como a diferença entre o
valor de uma organização criado através da utilização dos seus bens produtivos e o valor que os
proprietários desses mesmos bens esperam obter. O nível de sucesso obtido, em termos da
avaliação da performance, é determinado pela capacidade de gerar o valor esperado. Uma
organização poderá ter a sua performance avaliada positiva ou negativamente face às expectativas
dos proprietários, à qual se pode adicionar também a dos seus colaboradores e clientes.
Recorrendo à opinião de Rogers et al. (1998), é necessário maior precisão no que se refere à forma
como a performance organizacional deve ser definida e avaliada. A falta de clara definição e
validade do construto performance pode ser um fator limitativo na atual investigação sobre GRH e
do seu impacto na performance organizacional.
A importância do processo pelo qual um conjunto de práticas de RH acrescenta valor à organização
passou a ser uma preocupação dos investigadores, dado que se concluiu que a avaliação do efeito
de uma prática isolada pode conduzir a efeitos enviesados (DELANEY e HUSELID, 1996). Os
autores chamam atenção também para a complexidade deste assunto e sugerem a integração, numa
perspectiva multidisciplinar, de desenhos experimentais que contemplem abordagens conceituais e
experimentais, micro e macro, de diferentes disciplinas, como estratégia, liderança e gestão.
Wood (1999) caracterizou em termos conceituais os diferentes aspectos que têm estado presentes
na investigação em torno da relação GRH e performance. Na sua perspectiva: (a) pode ser tratada
como uma relação geral, ainda que haja a questão de ser ou não mediada pelos efeitos no
envolvimento e compromisso dos colaboradores bem como pelas suas aptidões; (b) pode ser tratada
como contingente, moderada por um terceiro fator, nomeadamente estratégia da organização; (c) é
afetada pelo fato de os colaboradores estarem envolvidos na produção; ou (d) é moderada pela
integração da GRH em toda a organização quer no campo institucional quer no cognitivo.
A medição da performance tem envolvido uma grande variabilidade. Para além de coexistirem
diferentes definições de performance, os investigadores têm adaptado, por vezes nos mesmos
estudos, diferentes níveis de análise (por exemplo, individual ou organizacional) e indicadores.
A necessidade da adoção consensual de medidas de avaliação das práticas e sistemas de GRH foi
constatada e defendida por Becker e Gerhart (1996), entre outros. Estes autores, numa revisão sobre
a investigação neste mesmo domínio chamam a atenção para alguns aspectos importantes. Ao
procurar traduzir o impacto da GRH na performance organizacional, os investigadores encontraram
alguma dificuldade em identificar medidas que fossem ao encontro das necessidades dos gestores,
pelo que adaptaram diferentes indicadores, como produtividade, lucros, qualidade e sobrevivência
organizacional.
Dyer e Reeves (1995) propuseram quatro tipos de medidas para a performance organizacional: (1)
resultados relativos à GRH (turnover, absenteísmo, satisfação no trabalho); (2) resultados
organizacionais (produtividade, qualidade, serviço); (3) resultados financeiros (rendibilidade); e (4)
resultados do mercado de capitais (preço das ações, crescimento, retorno).
Dyer e Reeves (1995) apontam para o fato de que as estratégias de GRH ao serem desenhadas,
orientam o seu impacto para os resultados GRH (por exemplo, diminuição do absenteísmo),
seguidos pelos resultados nos aspectos organizacional, financeiro, e de mercado de capitais.
Contudo, a crescente complexidade de fatores que influenciam os resultados de níveis mais
abrangentes (organizacional ou de mercado de capitais, por exemplo) atenua a contribuição relativa
de fatores de GRH para a performance organizacional, quando esta é expressa com base em outros
indicadores que não os específicos à GRH. Por exemplo, a valorização no mercado bolsista de uma
organização não evidencia as ações específicas desenvolvidas no âmbito da GRH.
Esta falta de evidência especializada nos resultados organizacionais conduz à percepção de que os
resultados da GRH são, na realidade, deficientes do ponto de vista da maioria dos executivos, e
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poderão explicar por que é que grande parte da investigação em GRH Estratégica se focalizou nos
resultados organizacionais, por exemplo, em vez de outros possíveis, como de GRH, do mercado de
capitais e financeiros.
3- Avaliação do impacto da GRH na Performance Organizacional
A seleção, por MacDuffie (1995), das práticas de GRH ponderou a sua relevância para o
desenvolvimento de conhecimentos e aptidões dos colaboradores e a motivação para utilizar essas
competências, considerando que a estratégia da empresa (de negócio ou produção) só poderá ser
concretizada se os colaboradores utilizarem os seus conhecimentos e competências.
Combinando a redução de medidas de proteção com o desenvolvimento destas características da
força de trabalho, sistemas de produção flexíveis criam as condições necessárias a que práticas de
GRH inovadoras permitam uma performance econômica efetiva. Huselid (1995) partilha o mesmo
conceito de práticas de trabalho de elevada performance adaptado por MacDuffie (1995), ou seja,
práticas que permitem a aquisição e o desenvolvimento de conhecimentos, motivando os
colaboradores a utilizá-los para atingir os objetivos estratégicos.
As investigações de Huselid (1995) e de MacDuffie (1995), para além de concluírem pelo impacto
da GRH na performance organizacional, evidenciaram também que a seleção das práticas não é
uniforme, embora ambos os investigadores utilizem o mesmo conceito de práticas de GRH.
A relação da GRH com a performance organizacional, encontra limitadores, como a diversidade de
práticas utilizadas, o que não permite um referencial comparativo. Este fato constitui um grande
obstáculo à acumulação de dados e à generalização das conclusões (BECKER e GERHART, 1996).
Segundo Delaney e Huselid (1996), as práticas de GRH que maior atenção receberam dos
investigadores foram: a participação do colaborador, o empowerment e o job redesign, incluindo
sistemas de produção com base em equipes, formação, compensações e incentivos em função do
desempenho. Pfeffer (1994), por exemplo, listou um conjunto de dezesseis práticas, vindo
posteriormente a reduzi-las ao essencial, que se resume a: segurança de emprego, seleção,
compensação (associada à performance), partilha de informação, participação e empowerment,
trabalho em equipa e job redesign, formação e desenvolvimento de aptidões.
Wood (1999), na análise de estudos sobre GRH e performance, utiliza agrupamentos de práticas de
elevado envolvimento, incluindo práticas que promovam a flexibilidade no trabalho, o trabalho de
equipe e a minimização de diferenças de status. Guest (1997) aponta a seleção, formação,
comunicação, job design e sistemas de recompensa como aquelas que reúnem um crescente
consenso entre os investigadores.
Considerando esses exemplos, pode-se afirmar que os aspectos comuns às práticas são: (1) a sua
associação a objetivos de aumento de motivação; (2) promoverem a aquisição e desenvolvimento
de competências nos colaboradores; (3) proporcionarem oportunidades de aplicação de
conhecimentos aos colaboradores no seu local de trabalho; (4) produzirem impacto na performance
organizacional. Porém, este último aspecto, os efeitos das práticas na performance organizacional,
suscita dúvidas em parte devido a dificuldades metodológicas de avaliação bem como à ausência de
medidas consensuais de performance organizacional.
Em síntese, e recorrendo à opinião de Rogers e Wright (1998) é necessário maior precisão no que se
refere à forma como a performance organizacional deve ser definida e avaliada. A falta de clara
definição e validade do construto performance pode ser um fator limitativo na atual investigação
sobre GRH e do seu impacto na performance organizacional.
Dyers e Reeves (1995) propuseram quatro tipos de medidas para a performance organizacional: (1)
resultados relativos à GRH (turnover, absentismo, satisfação no trabalho), (2) resultados
organizacionais (produtividade, qualidade, serviço), (3) resultados financeiros (Rendibilidade) e (4)
resultados do mercado de capitais (preço das ações, crescimento, retorno).
A medição da relação das práticas de GRH e performance organizacional apresenta também
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problemas, segundo Wright e Gardner (2000), ao nível de credibilidade e fiabilidade. A fraca
consistência interna das escalas utilizadas bem como baixos níveis de validade global de medição das
práticas de gestão de recursos humanos são questões incontornáveis. Não há acordo quanto ao grupo
de práticas a considerar nem quanto ao nível de especificidade das suas medidas (que pode ir por
exemplo, desde presença/ausência da prática às suas diferentes expressões).
Os autores reafirmando o interesse deste campo de investigação sugerem (1) maior focalização dos
estudos intra-indústria, (2) aumento dos estudos ao nível da fábrica e do negócio e (3)
desenvolvimento de medidas fiáveis das práticas de gestão de recursos humanos. Apontam por
último, para a necessidade de considerar investigação qualitativa longitudinal de forma a descrever
mais eficazmente as diferenças entre políticas defendidas e a sua implementação e a evidenciar mais
claramente a relação de causalidade (ou não) entre práticas de recursos humanos e a performance
organizacional.
Ao pensar no processo que medeia a gestão de recursos humanos e a performance organizacional, a
discussão centra-se sobre as variáveis intermédias que devemos considerar nesse processo. Savoie e
Morin (2001, pp.10) ao refletirem sobre o processo de diagnóstico da organização referem que ao
compararmos “a realidade com as expectativas, olhamos essencialmente para os resultados ou os
produtos da organização e não para os seus processos, as suas ações ou os seus recursos”. A
focalização nos resultados da organização limita a nossa compreensão do processo pois o volume de
negócios ou a quota de mercado são considerados resultados mas não a liderança ou o trabalho de
equipa que contribuíram para esses mesmos resultados.
Dyer e Reeves (1995) chamam a nossa atenção para o fato de que as estratégias de GRH, ao serem
desenhadas, orientam o seu impacto para os resultados GRH (por exemplo, diminuição do
absentismo), seguidos pelos resultados ao nível organizacional, financeiro, e de mercado de capitais.
Contudo, a crescente complexidade de fatores que influenciam os resultados de níveis mais
abrangentes (organizacional ou de mercado de capitais, por exemplo), atenuam a contribuição
relativa de fatores de GRH para a performance organizacional, quando esta é expressa com base em
outros indicadores que não os específicos à GRH. Por exemplo, a valorização no mercado bolsista de
uma organização não evidencia as ações específicas, desenvolvidas no âmbito da GRH.
Esta falta de evidência especializada nos resultados organizacionais, conduz à percepção de que os
resultados da GRH são na realidade deficientes, do ponto de vista da maioria dos executivos, e
poderão explicar porque é que grande parte da investigação em GRH Estratégica se focalizou nos
resultados organizacionais, por exemplo, em vez de outros possíveis como de GRH, do mercado de
capitais e financeiros.
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3. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO ETAPA OU FASE DO PROJETO
Objetivo Específico
Etapa/Fase (O que?)
Especificação (Como?)
Início
Semanas e meses
Proceder a pesquisa Realizar pesquisa Maio e junho
em material
bibliográfica em
científico para base livros, revistas
conceitual do
especializadas,
projeto de pesquisa. artigos publicados,
teses e dissertações
com dados relativos
ao assunto.
Aplicação da
Julho, agosto e
entrevista semisetembro
estruturada com os
Viabilizar a
Gestores de
aplicação da
Recursos Humanos
pesquisa.
e Colaboradores das
empresas de médio
porte de Joinville.
• Perceber os
Viabilizar a
Aplicação da
Julho, agosto e
indicadores
aplicação da
entrevista semie setembro
utilizados na
pesquisa (idem
estruturada com os (idem acima).
tomada de decisão acima).
Gestores de
para a adoção de
Recursos Humanos
novas práticas;
e Colaboradores das
empresas de médio
porte de Joinville
(idem acima).
•Explorar a
Elaboração do
Tabulação dos
Outubro,
percepção de
diagnóstico.
dados colhidos nas novembro,
impacto da gestão
entrevistas e
dezembro e
elaboração do
janeiro
de recursos
humanos e/ou das
diagnóstico
práticas no
qualitativo.
desenvolvimento
organizacional quer
pelos decisores quer Conclusões sobre Resumo, Artigo
pelos colaboradores a pesquisa e redação Científico e banner. Fevereiro,
do artigo.
março e abril
da organização,
alvos dessa mesma
GRH.
• Identificar, em
literatura
especializada, os
pressupostos da
Gestão de Recursos
Humanos e
Performance
Organizacional;
• Caracterizar a
Gestão de Recursos
Humanos e
identificar as
práticas utilizadas
nas organizações;
Término
Semanas e meses
Junho
Setembro
Setembro (idem
acima).
Janeiro
Abril/15
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4. REFERÊNCIAS
ANDERSEN, K.K. et al.. “The effect of SHRM practices on perceived firm financial
performance: Some initial evidence from Australia”. Asia Pacific Journal of Human
Resources, Vol. 45, pp. 168-179. 2007.
BLAU, P.M. Exchange and power in social life. 2nd edition. New York, NY: Wiley. 1967.
BECKER, B. E. ; GERHART, B. The impact of human resource management on
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11
Mantenedora:
Educacional
Regional Jaraguaense – FERJ
Vol. Fundação
18, p. 97-110.
1971.
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Competitive
advantage through people
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Pró-Reitoria Acadêmica
Setor de Pesquisa
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5. RESUMO DO ORÇAMENTO:
Elementos de Despesa
FERJ
Setor de Pesquisa
Quantidade Preço Unitário
R$
Contrapartida
(quando houver parcerias)
Quantidade Preço Unitário
R$
Total
R$
12
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Participação em eventos1
1 inscrição no
CONCARH
Passagens e Despesa de
Locomoção.
Material de Consumo
( descrever todos os itens
ex:
Papel
A4,
disquetes,etc..)
Aquisição de Livros *
02
Cópias monocromáticas, 2.000
fotocópia colorida, fotos
aéreas, mapas, plotagens,
cópias em metro.
Equipamentos e Material
Permanente **
Outros ( Descrever
R$ 800,00
800,00
R$ 75,00
R$ 150,00
R$ 0,12
R$ 240,00
conforme padrão)
Total do Projeto
R$ 1.190,00
* O valor não poderá exceder a 15 % do valor total solicitado para a execução do projeto.
** O valor solicitado deverá respeitar os critérios dispostos no Edital.
6-CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO (R$) O número de meses corresponde ao tipo de projeto (06 meses)
Objetivo Específico
Fazer um levantamento de
dados para identificar o
impacto das práticas de GRH
na
performance
organizacional
Proporcionar ao acadêmico a
efetiva participação em
Evento da área de RH, onde
são discutidas práticas de
GRH.
Disponibilizar acervo para
pesquisadores
Elementos de
despesas
Previsão
Valor R$
Cópias
(entrevistas)
Junho/2015
R$
240,00
Participação no
CONCARH
Abr/2015
R$
800,00
Aquisição de
livros
Jun/15
R$
150,00
CONTRAPARTIDA
(quando houver parcerias)
Objetivo Específico
Elementos de
despesas
1
Deverá estar justificada a despesa na Metodologia do projeto e aprovada pela Coordenação do
PROINPES
13
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Setor de Pesquisa
7. EQUIPE
Professor Coordenador do projeto: Claudia Maria Huber - Currículo Lattes (anexo).
O professor Coordenador do Projeto tem desenvolvido pesquisas na área de Recursos
Humanos.
Os acadêmicos estarão submetendo sua candidatura após o lançamento do Edital pela
Católica de Santa Catarina.
8. PARECER DO COORDENADOR DO CURSO
( O Parecer deverá explicitar:
A importância do tema e projeto para o curso;
Seu impacto no ambiente discente e docente;
Relação com as linhas de pesquisa do curso;
Importância do tema para o curso;
Importância do projeto para o desempenho dos acadêmicos e do professor orientador no cenário
institucional;
Viabilidade de realização do projeto.)
Texto limitado em 01 página
Deferido
___________________________________
Local e Data
Indeferido
_________________________________
Local e Data
__________________________________
Coordenador
______________________________________
Coordenador
14
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