IBM GLOBAL Business Services
Decifrando o DNA da
força de trabalho adaptável
Estudo Global sobre Capital Humano 2008
ESTUDO GLOBAL SOBRE CAPITAL HUMANO 2008
Imagem da capa: Em termos convencionais, o edifício da sede da prefeitura
de Londres (London City Hall) não tem parte da frente, nem parte de
trás: sua forma é derivada de uma esfera geometricamente modificada. A
estratégia de energia do edifício permite que ele funcione com um quarto da
energia consumida por um típico edifício comercial de altas especificações.
Uma característica distintiva é sua inclinação para o sul, proporcionando
sombra natural contra a mais intensa luz solar.
ÍNDICE
1
Prefácio
2
Sumário executivo
6
Metodologia e demografia
9
Seção 1: Desenvolvendo uma força de
trabalho adaptável: uma capacidade crítica
19
Seção 2: Desvendando a defasagem de
liderança: o crescimento futuro em risco
27
Seção 3: Descobrindo o segredo da gestão
de talentos
39
Seção 4: Conduzindo o crescimento por
meio da análise da força de trabalho
46
Conclusão
Apêndices
49
A. Pontos de vista regionais
56
B. Resultados da pesquisa
65
Referências e Notas
67
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Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
PREFÁCIO
Por Tim Ringo, Líder da Prática Global de Human Capital Management, IBM Global Business
Services e Randy MacDonald, Vice-Presidente Sênior, Recursos Humanos, IBM Corporation.
Mais do que nunca, as organizações globais atuais
estão concentrando seu tempo e sua atenção em
maximizar o valor da sua força de trabalho. À medida
que corporações governamentais e organizações sem
fins lucrativos tornam-se mais globalmente integradas, e
à medida que desaparecem as fronteiras geográficas e
competitivas, a necessidade de identificar, desenvolver e
conectar talentos nunca foi tão crucial.
Nos últimos meses, temos mantido diálogos com
executivos sêniores de RH de todas as partes do mundo,
na tentativa de compreender melhor os desafios que
as empresas enfrentam para atrair, alocar e investir
em seu capital humano de forma mais eficaz. Mais de
400 organizações, de vários portes, setores e regiões
geográficas de 40 países, participaram dessas sessões.
Os resultados têm sido esclarecedores, uma vez que
fornecem orientações não apenas para a função de RH,
mas também para toda a organização. O aprimoramento
do desempenho da força de trabalho no ambiente de
negócios atual requer:
• Uma força de trabalho adaptável que possa responder
rapidamente às mudanças no mercado externo.
• Uma liderança que oriente as pessoas durante o
processo de mudança e obtenha resultados.
• Um modelo integrado de gestão de talentos que
englobe todo o ciclo de vida dos funcionários.
• Dados e informações que forneçam insights
estratégicos e possibilitem mensurar o sucesso.
As conclusões do nosso estudo e a experiência
com nossos clientes indicam que, para transformar
o desempenho da força de trabalho, é necessário o
envolvimento de uma rede de atores da organização,
entre eles gerentes de linha, executivos e outros líderes
funcionais de áreas como TI, Marketing e Finanças.
Da mesma forma que muitas das empresas que participaram do estudo estão enfrentando problemas com a
força de trabalho associados à globalização, às mudanças
nas características demográficas da força de trabalho e
à maior concorrência, nós da IBM também enfrentamos
muitos desses mesmos desafios. Nós percebemos que o
ritmo externo das mudanças exigirá que lidemos continuamente com a transformação da força de trabalho, em vez
de tratá-la como um evento específico.
No mercado global, a prática de Gestão do Capital
Humano (Human Capital Management) da IBM aplica
as ferramentas, as experiências e as melhores práticas
que adquirimos no nosso próprio negócio, bem como
a experiência de mais de dois mil profissionais que
trabalham com clientes no mercado externo, para permitir
que as organizações tirem o máximo proveito dos seus
investimentos na sua própria força de trabalho.
Gostaríamos de expressar nosso agradecimento aos
executivos que compartilharam seu tempo e suas experiências a fim de nos ajudar a compreender melhor e gerar
novas idéias para a transformação da força de trabalho.
Reconhecendo a natureza contínua desse desafio crítico,
desejamos compartilhar os resultados do nosso estudo e
dar continuidade ao diálogo sobre esse tópico.
SUMÁRIO EXECUTIVO
A economia global está se transformando em um
mercado integrado, repleto de oportunidades, intensamente competitivo e sujeito a mudanças vertiginosas.
Essas mudanças geram uma série de desafios. Com
certeza, a pressão que o crescimento econômico global
está colocando na oferta de commodities e no ambiente
já foi amplamente documentada. Talvez o que não esteja
bem claro são as dificuldades que essa expansão está
causando para as organizações atuais em sua luta para
fazer o melhor uso possível de seu ativo mais importante:
sua força de trabalho.
No entanto, como atestará qualquer empresa que tenha
tentado transformar sua força de trabalho para se adaptar
às mudanças nas condições de trabalho, o caminho
é difícil e cheio de obstáculos. Compreender os principais
desafios relacionados ao desempenho da força de
trabalho e identificar as melhores práticas que as
empresas estão usando para superá-los se tornaram
as principais prioridades de nossos serviços de
pesquisa e de consultoria.
Este estudo se baseia em pesquisas primárias
conduzidas recentemente pela prática de Human Capital
Management da IBM Global Business Services e pelo
IBM Institute for Business Value, com a assistência
da Intelligence Unit da revista The Economist. Mais
de 400 executivos da área de recursos humanos de
40 países participaram de uma entrevista estruturada,
cujo objetivo era captar insights relativos à transformação
da força de trabalho. Para fornecer insights adicionais,
também recorremos a uma variedade de fontes, entre
elas: pesquisas secundárias, análises financeiras,
estudos anteriores da IBM, nossa ampla experiência
prática com clientes e a história da transformação
interna da própria IBM.
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
Com base na nossa análise, identificamos quatro
tópicos importantes que exigem a atenção e o foco dos
executivos seniores de toda a organização, inclusive dos
responsáveis pela função de RH. São eles:
• Desenvolvendo uma força de trabalho adaptável:
uma capacidade crítica
• Desvendando a defasagem de liderança: o
crescimento futuro em risco
• Descobrindo o segredo da gestão de talentos
• Conduzindo o crescimento por meio da análise
da força de trabalho
Desenvolvendo uma força de trabalho
adaptável: uma capacidade crítica
Não há a menor dúvida de que, para vencer em mercados
globais competitivos e em rápida transformação, as
organizações precisam ter maior capacidade de resposta.
No entanto, para muitas empresas, a adaptabilidade da
força de trabalho tem sido difícil de definir. Entre os participantes do nosso estudo, descobrimos que apenas 14%
dos entrevistados acreditam que sua força de trabalho
é muito capaz de se adaptar às mudanças. Qual é o
segredo das empresas que alcançam esse objetivo?
O que estas empresas fazem que as outras não?
Nossos resultados sugerem que três capacidades
chave influenciam a habilidade de adaptação da força
de trabalho às mudanças. Primeiro, as organizações
precisam ser capazes de prever as habilidades que serão
requeridas no futuro. Segundo, elas precisam identificar
e localizar especialistas (experts) de forma eficaz. E, por
último, elas precisam estar aptas a colaborar em toda a
organização, conectando indivíduos e grupos que estão
separados por limites organizacionais, fusos horários
e culturas.
Atualmente, muitas organizações estão desenvolvendo
essas capacidades como iniciativas independentes, ao
invés de parte de uma abordagem mais abrangente da
gestão da força de trabalho. Por exemplo, a tarefa de
prever habilidades futuras normalmente fica a cargo da
função de desenvolvimento e aprendizagem, enquanto
projetos de colaboração podem ficar sob a responsabilidade de uma equipe recém-criada de inovação
ou mesmo da função de TI. Todas essas capacidades
requerem ainda a atenção e o esforço conjuntos de
vários grupos interessados, incluindo a organização
de linha, tendo em vista uma contribuição real para os
resultados finais. Ainda que tecnologias emergentes, como
banco de dados de especialistas (experts) e ferramentas
de rede social do tipo Web 2.0, estejam sendo lentamente
adotadas para facilitar a identificação e a conexão de
especialistas espalhados pelo mundo todo, elas precisam
ser adaptadas ao trabalho diário.
Desvendando a defasagem de liderança:
o crescimento futuro em risco
Nenhuma organização complexa pode passar por uma
autotransformação sem grandes líderes, aqueles que
conseguem entregar os resultados de negócio e, ao
mesmo tempo, que orientam a organização em meio à
turbulência e à incerteza constantes. À medida que as
organizações enfrentam os novos desafios associados
à globalização e à inovação, são necessárias novas
habilidades em liderança. Acreditamos que os futuros
líderes de sucesso precisarão trabalhar de uma forma
mais eficaz com parceiros externos; servir de modelo
e atuar como mentor dos indivíduos cada vez mais
dispersos por países, regiões e geografias; bem como
fornecer orientação e estrutura aos funcionários oriundos
da mais ampla variedade de gerações, níveis de
experiência e culturas.
As empresas do nosso estudo expressaram sua
profunda preocupação com a escassez atual e projetada
de tais indivíduos, sendo que mais de 75% citaram sua
incapacidade de desenvolver líderes futuros como um
problema crítico. Face ao crescimento explosivo em
mercados emergentes e à aposentadoria de funcionários
experientes em economias mais maduras, nossos dados
sugerem que as empresas estão colocando seu futuro
em risco caso não consigam identificar, desenvolver e
capacitar a próxima geração de líderes.
Em conjunto com os participantes do nosso estudo,
observamos empresas líderes desenvolvendo um
método sistemático para identificar líderes futuros em
todo o mundo, provendo indivíduos com uma ampla
variedade de oportunidades de trabalho em suas
organizações e combinando líderes potenciais com
mentores que podem compartilhar conhecimentos
valiosos e fornecer acesso a redes de relacionamentos.
O desenvolvimento de liderança é um processo que
precisa explorar todos os níveis da organização,
reconhecer pessoas com alto potencial em início de
carreira e proporcionar a elas as habilidades essenciais
necessárias para identificar novas oportunidades,
desenvolver soluções inovadoras e gerar resultados.
Talvez o mais importante para o sucesso do desenvolvimento de futuros líderes seja contudo a disposição
de toda a organização para assumir a responsabilidade pela seleção de pessoas e para oferecer a elas
a orientação e as experiências adequadas. Embora a
função de Recursos Humanos possa desempenhar
um papel importante no desenvolvimento de caminhos
criativos e críticos que permitam às pessoas alavancar
suas carreiras, somente a organização como um todo
pode comprometer-se com os recursos e proporcionar
o suporte cultural necessário para tornar o desenvolvimento da liderança verdadeiramente bem-sucedido.
Descobrindo o segredo da gestão de talentos
Muito tem se escrito na imprensa especializada sobre
a constante “batalha por talentos”. As empresas de
vários setores e regiões com as quais temos trabalhado
expressaram essa preocupação e começaram a atacar
esse problema em diversas frentes. Isso inclui aprimorar as
habilidades dos funcionários, compreender e solucionar os
problemas relacionados ao envolvimento dos funcionários
e voltar sua atenção para atrair talentos do mercado.
Os entrevistados do nosso estudo estão claramente
concentrados em superar sua incapacidade de
desenvolver rapidamente as habilidades dos funcionários
e alinhar essas habilidades às futuras necessidades dos
negócios. No entanto, é surpreendente a sua falta relativa
de foco em atrair pessoas do mercado externo e reter os
funcionários existentes, dois itens que receberam pouca
importância na escala de prioridades. Ainda mais interessante é o fato de mais de 60% das empresas do estudo
acreditarem que fazem um melhor trabalho de atração
e de retenção de talentos do que a concorrência. Em
função desses resultados, será correto supor que as
empresas descobriram o segredo da gestão de talentos?
Nossa experiência sugere o contrário. Face às mudanças
nas características demográficas dos funcionários, à
rapidez e à facilidade de trocar de empregador e às
diferentes expectativas da força de trabalho da Geração
Y, acreditamos que as empresas precisam adotar
meios cada vez mais inovadores para atrair, motivar e
desenvolver funcionários. As organizações precisam
buscar métodos novos e inovadores de gestão de
talentos, ampliando seu foco de forma a incluir todo
o ciclo de vida do funcionário. Isso envolverá uma
maior ênfase na segmentação e no direcionamento de
talentos, a utilização de mão-de-obra alternativa, como
ex-funcionários e associações de ex-alunos, e mesmo o
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
desenvolvimento de uma presença em mundos virtuais
e sites de redes sociais, para gerar uma população com
mais conhecimentos práticos em tecnologia. O gerenciamento desse tipo de mercado de talentos requer
uma abordagem analítica e estruturada para atrair,
desenvolver e reter funcionários-chave.
Conduzindo o crescimento por meio da análise
da força de trabalho
As empresas participantes do nosso estudo apontam
dois imperativos estratégicos: melhorar a excelência
operacional e aumentar o faturamento. Cada uma dessas
estratégias cria um conjunto diferente de implicações
em termos de força de trabalho. Para priorizar esses
problemas e fornecer insumos para um direcionamento
mais amplo do negócio, seria conveniente que a área de
RH e as unidades de negócios mantivessem um diálogo
permanente sobre programas de transformação e investimentos na força de trabalho. Será que isso está acontecendo hoje?
A boa notícia é que, após anos de trabalho, a área de
RH vê a si mesma, movendo-se lentamente de um papel
transacional tradicional e migrando para um relacionamento mais estratégico com o negócio. A má notícia é
que apenas 39% das empresas do nosso estudo estão
pondo em prática essas discussões estratégicas bidirecionais regularmente.
Falta a essas conversas estratégicas a visão analítica
para desenvolver insights e formular casos de negócios
para investimento. Nossa pesquisa destaca claramente
uma falta de integração dos sistemas, uma incapacidade
de extrair dados e uma escassez de métricas bem
definidas. Além da dificuldade de vincular informações
sobre capital humano aos dados de vendas, finanças
e de outros departamentos relacionados, as organi-
zações normalmente não conseguem compartilhar
essas informações entre os aplicativos utilizados pela
própria área de RH. Sem informações consolidadas, os
executivos não conseguem identificar suas estrelas em
ascensão, recompensar pessoas com desempenhos
consistentes e por suas contribuições e reter os funcionários desejados.
No momento, os desafios relacionados à integração
e à qualidade dos dados têm precedência sobre a
necessidade de melhorar os recursos analíticos da
equipe de RH. No entanto, as melhores práticas e
pesquisas anteriores sugerem que as empresas que
conseguem tirar proveito das informações sobre capital
humano fazem mais do que simplesmente se concentrar
no desenvolvimento de padrões de dados e na conexão
de sistemas. Elas não apenas fornecem métricas chaves
que podem melhorar a produtividade e o desempenho
da força de trabalho, mas também permitem que a
equipe de RH converta dados de capital humano em
uma estratégia executável.
Conclusão
Com base no nosso estudo e muitas experiências
trabalhando com clientes na arena de capital humano ao
longo de vários anos, chegamos às seguintes conclusões
sobre esses problemas críticos sobre a missão de RH:
Para criar uma força de trabalho adaptável, é preciso
muito mais do que uma série de programas de RH. Em
primeiro lugar, é preciso liderança, ou seja, dispor das
pessoas certas com habilidades e capacidades para
desenvolver e comunicar uma visão, fornecer orientação
e estrutura e, por fim, produzir resultados para a empresa.
Também é preciso capacidade para identificar especialistas e promover um ambiente no qual conhecimento e
experiência ultrapassam os limites organizacionais tradi-
cionais. Além disso, é necessário um modelo de gestão
de talentos que apóie a organização no recrutamento,
desenvolvimento e retenção de segmentos valiosos da
população de funcionários. Esse processo depende de
uma estrutura básica de dados e informações sobre o
estado atual e projetado do desempenho da força de
trabalho, bem como da habilidade em aplicar essas
informações ao desenvolvimento de recomendações e
insights estratégicos.
Não se pode esperar que a organização de recursos
humanos arque sozinha com todo esse trabalho. Na
verdade, a função de RH precisa assumir um papel
principal de fornecer orientação estratégica com
relação a problemas da força de trabalho, bem como
desenvolver programas para o desenvolvimento de
capital humano que possam aumentar a eficácia da
força de trabalho. No entanto, todo o grupo de executivos
precisa assumir seu papel de melhorar o desempenho
da força de trabalho. Isso pode envolver transmitir
expertise funcional, assumir a responsabilidade conjunta
pela execução dos programas de capital humano ou
simplesmente servir de exemplo positivo para os funcionários de suas organizações. Sem esse compromisso
comum, a iniciativa está condenada ao fracasso.
A força de trabalho adaptável é um pré-requisito para
o sucesso futuro da organização. A chave para a
construção desse tipo de força de trabalho é a atuação
da liderança da organização, facilitada em grande parte
pela área de RH. Se há um momento para que a função
de RH comprove seu valor estratégico e contribua para
o crescimento e o desempenho da organização, esse
momento é agora.
METODOLOGIA E DEMOGRAFIA
As conclusões deste relatório se baseiam em um estudo
conduzido pela prática de Human Capital Management
da IBM Global Business Services e pelo IBM Institute
for Business Value. Mais de 400 executivos da área de
recursos humanos de 34 países participaram de uma
entrevista estruturada, cujo objetivo era captar insights
relativos à transformação da força de trabalho. A maioria
dessas entrevistas foi realizada pessoalmente por profissionais da IBM, enquanto as demais entrevistas foram
feitas por telefone por meio de uma parceria com a
Intelligence Unit da revista The Economist.
Os participantes entrevistados representam organizações
públicas, privadas e sem fins lucrativos de uma variedade
de setores e áreas geográficas (ver Figura 1). O porte
das organizações varia de menos de mil a mais de
50 mil funcionários, enquanto as receitas correspondentes dessas organizações variam de menos de US$
500 mil a mais de US$ 25 bilhões. Nossos entrevistados
são líderes de recursos humanos de alto escalão,
sendo 13% compostos de diretores executivos de
recursos humanos (CHROs), 20% compostos de vicepresidentes executivos, vice-presidentes seniores ou
vice-presidentes de RH, 32% compostos de diretores de
RH, 28% compostos de gerentes de RH e 4% com títulos
equivalentes a outros cargos.
O formato das entrevistas e o número de entrevistas
concluídas possibilitaram análises quantitativas e qualitativas substanciais. Nossas análises e recomendações
também se basearam em pesquisa secundária, análises
financeiras, estudos anteriores da IBM que envolvem
questões com capital humano, nossa ampla experiência
prática com clientes e a história da transformação da
própria IBM. Procuramos inserir nossas conclusões em
um contexto geral que ofereça uma perspectiva em
relação às prioridades estratégicas com as quais a
equipe de RH e os líderes de linhas de negócios irão
se defrontar nos próximos anos.
Sempre que possível neste relatório, apresentamos as
opiniões diretas dos participantes e esperamos que suas
idéias, bem como as conclusões deste estudo pontual,
contribuam para o diálogo permanente dentro da
comunidade de capital humano.
Figura 1. Demografia
Por setor
Por número de funcionários
Por receita (US$)
9% <1.000
25% 1.000 - 5.000
15% 5.000 - 10.000
19% 10.000 - 25.000
12% 25.000 - 50.000
20% >50.000
15% Comunicações
23% Distribuição
21% Serviços Financeiros
30% Industrial
11% Público
Cargos dos participantes
Por região
22% Ásia-Pacífico (exceto Japão)
34% Europa, Oriente Médio e África
9% Japão
13% América Latina
22% América do Norte
15% <500 milhões
11% 500 milhões - 1 bilhão
24% 1 bilhão - 5 bilhões
14% 5 bilhões - 10 bilhões
12% 10 bilhões - 25 bilhões
24% >25 bilhões
13% CHRO ou equivalente (ou CEO)
20% EVP, SVP, VP de RH ou equivalente
35% Diretor de RH
28% Gerente de RH
4% Outros
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
Este homem está ajoelhado em frente a lavouras cultivadas com o uso da tecnologia
de sistema de posicionamento global no Distrito Imperial de Irrigação (Imperial
Irrigation District), no sul da Califórnia. O distrito distribui água para quase
2.000 km2 de terras agrícolas no Vale Imperial – terras que, de outra forma,
seriam um deserto não cultivável. Nos meses de inverno, o Vale Imperial produz
a grande maioria dos hortifrutigranjeiros consumidos nos Estados Unidos.
SEÇÃO 1
SEÇÃO 1
Desenvolvendo uma força de trabalho
adaptável: uma capacidade crítica
“Os negócios mudam diariamente, e não é fácil
desenvolver uma força de trabalho que acompanhe
as mudanças.”
– Gerente geral, Grupo de Recursos Humanos, empresa
japonesa de transporte
Os executivos de hoje enfrentam uma série de pressões,
entre elas mercados voláteis, problemas de segurança,
concorrência global e o surgimento de novos modelos de
negócios. Essas pressões estão forçando as organizações
a serem mais responsivas às mudanças nas necessidades
do mercado, mais flexíveis em seu modo de operação, mais
concentradas em suas competências essenciais, mais ágeis
na formação de parcerias e mais resilientes a ameaças
externas. O desenvolvimento de uma força de trabalho
adaptável às mudanças tornou-se imprescindível.
Os três elementos básicos da adaptabilidade
Embora 53% das empresas afirmem que suas forças
de trabalho são, geralmente, capazes de se adaptar
às mudanças, apenas 14% afirmam que elas muito
capazes (veja a Figura 2). Várias dessas organizações
muito adaptáveis são também aquelas com melhores
desempenhos financeiros.1
Figura 2. Como você classificaria a capacidade da força
de trabalho em se adaptar às possíveis mudanças no
ambiente de negócios?
• Estimular um ambiente que propicie a colaboração
entre as pessoas, além das fronteiras organizacionais.
A Figura 3 mostra que as empresas com grande
capacidade de adaptação às mudanças são também
aquelas mais capazes de prever as necessidades de
habilidades futuras, identificar expertise e colaborar.
Análises estatísticas documentam que essas variáveis,
tanto do ponto de vista individual quanto coletivo, estão
fortemente correlacionadas à habilidade para mudar em
resposta ao desenvolvimento gradual nas condições
de negócio.
(Porcentagem)
Muito capaz
De modo geral, eficaz
Relativamente capaz
Incapaz
Não sabe
0
10
20
30
40
50
60
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
O que essas empresas muito adaptáveis fazem diferentemente das demais? Nossos resultados sugerem que três
fatores importantes contribuem para a capacidade de
desenvolvimento de uma força de trabalho adaptável em
uma organização:
• Prever as habilidades necessárias e sua disponibilidade futura nos próximos três a cinco anos.
• Identificar e localizar indivíduos com expertise
específica.
De maneira geral, os executivos de RH informaram que
suas empresas começaram a desenvolver capacidades
básicas em cada uma dessas três áreas. No entanto,
face à rápida aceleração das mudanças no ambiente
de negócios, não basta ser “bom”. Nosso trabalho com
clientes sugere que as empresas não estão aproveitando
todos os benefícios associados a essas capacidades
porque estas estão sendo desenvolvidas como iniciativas
independentes e não estão sendo inseridas em uma
abordagem mais integral. Nas próximas páginas, examinaremos mais detalhadamente o desempenho das
empresas em cada uma dessas áreas, identificando,
ao mesmo tempo, os desafios atuais e as oportunidades
para melhorias.
Figura 3. Características das empresas que indicam que elas são “muito capazes de se adaptar às condições comerciais
em constante mudança”
(Porcentagem)
Capaz de prever habilidades futuras
Eficaz na localização de especialistas
Eficaz na colaboração
0
20
40
Muito adaptável às mudanças
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
10
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
60
Todas as outras empresas
80
Visão do futuro: previsão das habilidades
requeridas
Localização de expertise: saber as
capacidades disponíveis e sua localização
O desenvolvimento de uma força de trabalho adaptável
requer muito mais do que a simples habilidade de reagir
às mudanças. Uma previsão bem-sucedida dos cenários
de negócios futuros permite que as organizações
saibam em quais competências chave se concentrar em
antecipação a mudanças críticas no mercado. Contudo,
não basta identificar as necessidades de habilidades
futuras. As empresas líderes desenvolvem, adquirem
ou recrutam essas habilidades necessárias antes de
precisarem delas. A habilidade combinada de planejamento e de execução será o diferencial entre vencedores
e perdedores.
Embora seja importante prever as habilidades futuras,
também é importante saber como aplicar os conhecimentos e as habilidades existentes a novos desafios.
A localização de expertise é citada pelos entrevistados
como crucial na identificação e na alocação de recursos
para enfrentar novas ameaças e oportunidades. Como
destaca o vice-presidente executivo de RH de uma
empresa de serviços financeiros, “Poderíamos transferir
as pessoas com mais rapidez e preencher vagas mais
rapidamente. Dispomos de inúmeros recursos por toda
parte, mas nossas decisões são tomadas com base em
relações pessoais e indicações”.
Apenas 13% das organizações entrevistadas acreditam
que têm um conhecimento muito claro das habilidades
que serão necessárias nos próximos três a cinco
anos. Ainda que algumas organizações acreditem que
conhecem as necessidades atuais de seus negócios,
elas não estão tão seguras da sua capacidade de prever
as habilidades necessárias em mercados novos ou
emergentes. Por exemplo, o líder de gestão de talentos
em uma empresa de produtos químicos européia afirma:
“Temos conhecimentos mais sólidos sobre mercados
mais maduros do que sobre mercados menos desenvolvidos; não sabemos como será o desenvolvimento
desses últimos”.
Da mesma forma, um grupo de gerentes de RH de uma
grande organização postal afirma: “Os benefícios de uma
melhor localização de expertise seriam imensos. Em uma
organização de grande porte, onde não é possível ter
visibilidade de todos os funcionários (como acontece em
uma organização pequena), existe uma falta de conhecimento sobre as habilidades disponíveis. Um localizador
de expertise ajudaria bastante a identificar candidatos
potenciais a novos cargos, além daqueles já conhecidos
ou que vêm imediatamente à mente”.
Outras empresas, em função do ritmo das mudanças em
seus ambientes, consideram a previsão de habilidades
uma questão bastante problemática. Como descreve
um executivo de RH de um banco europeu: “Criamos
uma caixa de ferramentas eficientes para compreender
as habilidades e as capacidades da força de trabalho.
Eficientes desde que sejam bem gerenciadas e atualizadas.
No entanto, de quais capacidades precisarei no futuro?
Às vezes, é difícil responder a essa pergunta. Por
exemplo, quem teria previsto a necessidade de uma
imensa reestruturação em anos anteriores? Quando
comecei a trabalhar, a meia-vida do conhecimento era
de sete anos, hoje, é de 18 meses!”
Apenas uma pequena minoria (13%) acredita que é
muito capaz de identificar indivíduos com expertise
específica na organização. Muitas empresas reconhecem
que ainda não conseguem identificar e localizar
expertise sistematicamente.
11
As empresas utilizam várias técnicas para melhorar sua
capacidade de localização de expertise (veja a Figura 4).
Das empresas que se classificam como muito eficazes em
localizar especialistas (experts), 52% utilizam alguma forma
de fazer a gestão dos dados de funcionários, embora
apenas 39% de todos os entrevistados informem que
utilizam um único tipo de recurso. As ferramentas utilizadas
pelas empresas não somente fornecem dados sobre a
localização e o telefone de um funcionário, mas também
podem incluir informações sobre a cadeia hierárquica, as
habilidades e as certificações da pessoa, e até mesmo
indicações de outras pessoas da sua rede pessoal.
Um desafio é que muitos desses métodos atuais de
localização de expertise exigem que os indivíduos
atualizem suas próprias informações. Somente 15% dos
entrevistados utilizam tecnologias que permitem a criação
automática de perfis de habilidades, expertise e relacionamentos. Contar exclusivamente com auto-gestão dos
dados apresenta inúmeros desafios, entre eles manter os
dados atualizados e demonstrar as capacidades reais da
pessoa, em vez de uma mera autopercepção.
Conquistando juntos: a colaboração em toda
a organização
Sem dúvida, a localização de expertise desempenha
um papel importante no desenvolvimento de uma
força de trabalho adaptável. No entanto, simplesmente
localizar pessoas com conhecimento e expertise é
apenas metade da batalha. Uma vez identificados,
esses indivíduos precisam ser capazes de colaborar
com outros, para inovar, compartilhar conhecimentos e
resolver problemas.
Recentemente, um estudo da IBM reunindo mais de
750 CEOs de todo o mundo identificou a colaboração
como um pressuposto básico para promover a inovação
e o crescimento.2 Os participantes do nosso estudo
concordam com isso. Como afirma um vice-presidente
sênior de RH de uma empresa de serviços: “Uma melhor
colaboração nos permitiria ajudar os clientes globais de
uma forma mais eficaz, bem como aumentar o nível de
inovação dos produtos e serviços”. Contudo, apenas 8%
das empresas entrevistadas acreditam que são muito
eficazes em promover a colaboração em toda a empresa.
Figura 4. Quais das seguintes opções a sua organização utiliza para identificar especialistas em habilidades e assuntos chaves?
(Porcentagem)
Diretório de funcionários
Repositório de currículos
Banco de dados de rastreamento de habilidades
Suporte técnico ou outro pessoal de suporte
Repositório de perguntas freqüentes (FAQs)
Outras tecnologias (por exemplo,
sistemas automáticos de geração de perfil)
Nenhuma das opções acima
0
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
12
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
10
20
30
40
O que inibe a colaboração eficaz nas organizações
globais de hoje? Surpreendentemente, a falta de
tecnologia não parece ser a causa do problema, uma
vez que apenas 28% das empresas indicaram esse
como um fator significativo (veja a Figura 5). Como afirma
um executivo de serviços financeiros do Reino Unido, “A
visível falta de ferramentas tecnológicas para dar suporte
à colaboração é uma desculpa, não um obstáculo”.
Em vez disso, observamos silos organizacionais (42%),
pressões com relação ao tempo (40%) e medidas
de desempenho desalinhadas (37%) dificultando a
colaboração nas organizações. Sem dúvida, essas
questões não técnicas fazem uma diferença significativa
nas organizações que precisam aproveitar sua expertise
e seus conhecimentos coletivos. Como observa o diretor
de desenvolvimento de liderança de uma empresa
de saúde, “Cultura e mentalidade são os verdadeiros
inibidores nesse caso. A tecnologia está disponível, ou
estará em breve, mas levará algum tempo até que as
pessoas compreendam a importância da colaboração
e utilizem essas ferramentas”.
Implicações
Nosso estudo demonstra que as organizações que
se identificam como muito capazes de se adaptar às
mudanças também informam ser muito eficazes em
prever as necessidades de habilidades futuras, identificar
especialistas e compartilhar conhecimento e expertise.
Nossos dados sugerem que as empresas precisam
compreender melhor as habilidades necessárias para
direcionar os seus desafios futuros. Isso lhes permitirá
tomar decisões mais estratégicas sobre o desenvolvimento, a aquisição ou o recrutamento dessas habilidades.
Como explica um diretor de RH de um banco de investimentos dos EUA: “Precisamos dar mais ênfase a isso
(identificação de habilidades futuras). Precisamos prever
essas necessidades com base em vários cenários de
negócios (como a preparação para um período de
retração econômica). No cenário atual de desempenho
da empresa e do mercado, sabemos quais são os
requisitos. Mas sabemos que existem ciclos de negócios
e precisamos estar preparados para eles. Em suma,
precisamos ser mais preventivos”.
Figura 5. Qual é a importância das seguintes barreiras à colaboração em sua organização?
(Porcentagem)
Os silos organizacionais inibem a colaboração
Os indivíduos estão muito ocupados para ajudar
outras pessoas da organização
As medidas de desempenho não estão alinhadas
à recompensa dos indivíduos pela colaboração
As ferramentas tecnológicas não apóiam a
colaboração de forma eficaz
A colaboração não é considerada importante
As questões de propriedade intelectual limitam
uma colaboração eficiente
0
Muito significativo
Significativo
20
Relativamente significativo
40
Não muito significativo
60
80 Insignificante
100
NA ou não sabe
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
13
Nossos dados também destacam a importância de
localizar especialistas (experts). Em nossa opinião, as
empresas devem atacar essa necessidade em duas
frentes. Primeiro, desenvolver um processo formal de
gerenciamento de habilidades que lhes permita controlar,
com facilidade, a quantidade e a localização de indivíduos
com certificações e capacidades importantes. E, segundo,
implementar técnicas de localização de expertise, com
base em tecnologias de rede social e outras tecnologias
Web 2.0, que possam revelar os talentos “ocultos” de uma
organização com mais facilidade.
Durante o desenvolvimento de um método formal de
gerenciamento de habilidades, as organizações precisam
encontrar o balanceamento correto, controlando o
número adequado de habilidades sem criar modelos de
competências que sucumbam ao seu próprio peso. Além
disso, elas precisam desenvolver um protocolo para a
atualização periódica dos dados que alimentam esses
sistemas de gerenciamento de habilidades. Com um
gerenciamento correto, as empresas poderão controlar
melhor as habilidades requeridas em relação às necessidades futuras de recursos e executar melhor seus planos
de gerenciamento da força de trabalho.
De uma perspectiva menos formal, o uso de perfis de
funcionários, currículos on-line, páginas pessoais da Web
e outras ferramentas pode aumentar a visibilidade dos
conhecimentos e dos relacionamentos pessoais de um
indivíduo (dentro e fora da organização). Esses recursos
informais de localização de expertise podem ajudar as
pessoas a identificar indivíduos com interesses comuns
e vincular pessoas de todo o país, ou de todo o mundo,
que enfrentam desafios semelhantes.
No nosso trabalho com os clientes, temos observado um
interesse cada vez maior pelo uso de sistemas automatizados de identificação de expertise, nos quais fontes de
conteúdo (por exemplo, e-mail, repositórios de conteúdo,
marcações em páginas da Web) são garimpadas para
encontrar e destacar bases de interesses e expertise. A
14
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
IBM Research tem realizado inúmeros estudos e projetos
pilotos nessa área. Um desses projetos, Small Blue, utiliza
dados de e-mail para destacar expertise e aumentar a
visibilidade das relações entre os funcionários da IBM.
Promover um ambiente de colaboração é essencial
para organizações que visam o crescimento por meio
do desenvolvimento de serviços e produtos inovadores.
Como nosso estudo sugere que a tecnologia não é a
principal barreira à colaboração, de que maneira as
empresas superam os verdadeiros obstáculos, ou seja,
silos arraigados (estruturais ou culturais), tempo limitado
e metas de desempenho desalinhadas?
Em nossa opinião, várias iniciativas podem dar partida
à colaboração entre linhas de negócios tradicionais.
Por exemplo, comunidades informais, com tamanhos
que podem variar de 15 a várias centenas de pessoas,
constituem uma prática bastante difundida para manter
o fluxo de conhecimento na organização, além de servir
como meio de preservação da memória organizacional.
Esses grupos podem ajudar a superar barreiras organizacionais tradicionais, reduzir o tempo requerido para
que os indivíduos obtenham respostas para as perguntas
necessárias e oferecer um fórum no qual as pessoas
possam ser reconhecidas por suas contribuições pelos
seus colegas.
Como esses grupos reúnem indivíduos com idéias
semelhantes que compartilham uma paixão por um
tópico, enfrentam desafios similares ou falam o mesmo
idioma, os participantes podem experimentar um
sentimento de confiança que permite que conhecimentos tácitos sejam compartilhados mais livremente. A
iniciativa das Nações Unidas “UN Habitat Jam” (consulte,
UN Habitat Jam: colaboração em uma comunidade global)
fornece um exemplo da colaboração
entre pessoas; essa mesma abordagem pode ser
aplicada a organizações públicas ou privadas, para
superar barreiras físicas ou organizacionais.
Vários dos nossos participantes fizeram comentários
sobre o valor das comunidades em suas organizações.
Um vice-presidente de RH de um fabricante norteamericano deu esta descrição: “O nosso sistema de
colaboração é fabuloso. Temos 1.500 comunidades nas
quais as pessoas se conectam a pessoas do mundo todo
e solucionam problemas. Essas comunidades são bem
específicas à função do funcionário. A idéia básica é
desenvolver uma cultura de compartilhamento e conectar
pessoa a pessoa, sem que seja necessário pesquisar em
um banco de dados. Podemos mencionar como exemplo
uma engenheira do Reino Unido que teve um problema
com uma peça. Assim, ela publicou uma pergunta na sua
comunidade. Em quatro horas, ela recebeu respostas de
Indiana e Illinois que solucionaram seu problema.”
Também temos observado empresas incorporando
tecnologias de colaboração a seus processos e
atividades de trabalho de rotina. Por exemplo, um
vendedor que esteja procurando material de referência
relacionado a um serviço ou produto específico pode
inserir informações em um mecanismo de pesquisa da
intranet. Os resultados da pesquisa podem listar não
apenas documentos internos e externos relevantes, mas
também indivíduos familiarizados com essas soluções.
Ao lado do nome de cada uma dessas pessoas pode
haver um ícone de mensagem instantânea, que identifica
se essa pessoa está on-line e disponível para bate-papo.
Embora reconhecendo o valor da colaboração informal,
alguns entrevistados também vêem a necessidade de
incorporar a colaboração de um modo mais formal
aos processos de gerenciamento de desempenho de
suas organizações. Como descreve o líder de RH de
uma empresa de varejo: “Uma forma de melhorar a
colaboração seria vincular a remuneração do alto escalão
a uma melhor colaboração; por exemplo, bônus com
base no sucesso da empresa como um todo e não nos
resultados das unidades de negócios”. Na mesma linha,
o vice-presidente de RH corporativo de uma empresa
de serviços financeiros sugere: “Para melhorar, seria
necessário incorporar a colaboração a medidas de
desempenho, ou seja, as pessoas devem cumprir suas
responsabilidades”. A combinação de sistemas formais de
recompensa e métodos informais de reconhecimento de
usuários e colaboradores que contribuem para a criação
de conhecimentos pode ajudar a superar a relutância
dos indivíduos em criar, compartilhar e, o mais importante,
aplicar insights provenientes de toda a empresa.
Prever habilidades, gerenciar expertise e colaborar são
processos que exigem uma ampla cooperação de vários
departamentos. Por exemplo, a função de desenvolvimento e aprendizagem precisa conduzir análises das
tarefas dos cargos como parte do processo de previsão
de habilidades. A equipe de TI precisa identificar,
implementar e integrar software de colaboração e
localização de expertise em outros sistemas existentes.
A área de RH precisa fornecer insights para modelos
de governança e estratégias de força de trabalho que
promovam um ambiente de colaboração em um mundo
virtual. Mas o mais importante é que esses processos e
ferramentas sejam incorporados à malha de atividades
de trabalho diárias. Com essas funções díspares
trabalhando em conjunto, a necessidade crucial de uma
força de trabalho adaptável estará perto de se tornar
uma realidade.
15
UN Habitat Jam: colaboração em uma comunidade global
“O fato de o debate sobre favelas ter saído do mundo acadêmico para as ruas de cidades como Nairóbi, Dakar, Cidade do Cabo, Mumbai,
Rio, Lima e Manila é por si só um poderoso sinal para os líderes mundiais da necessidade de uma ação conjunta.”
- Sra. Anna Tibaijuka, diretora executiva, UN HABITAT, Nairóbi, Quênia 3
O Fórum Urbano Mundial (WUF - World Urban Forum) foi estabelecido pelas Nações Unidas com o objetivo de examinar
a urbanização acelerada e seu impacto em comunidades, cidades, economias e políticas. A organização patrocina uma
conferência internacional a cada dois anos, atraindo cerca de 10 mil delegados para discutir problemas, compartilhar
idéias e definir planos de ação.4 No entanto, as despesas de viagens limitavam a participação dos ativistas e o significativo
envolvimento das pessoas que a organização se empenha em ajudar. Para a conferência de 2006 em Vancouver, o UN
Habitat e os funcionários do país anfitrião precisavam de uma abordagem nova e econômica para coletar informações
em todo o mundo.
O grupo utilizou o método de comunicação “Jam” da IBM como inspiração para configurar uma ferramenta de comunicação
on-line capaz de atingir a população urbana carente e os trabalhadores de ajuda humanitária de linha de frente em todo
o mundo. “Jams” são eventos mundiais na Web que ocorrem 24 horas por dia durante vários dias e visam compartilhar
insights e conectar milhares de trabalhadores em torno de um conjunto predefinido de tópicos de discussão. Moderadores
e mediadores são contratados para monitorar as atividades, sugerir conexões entre segmentos de discussão, consultar
a audiência sobre questões específicas e ajudar a garantir que os insights de uma parte do mundo sejam abordados
globalmente. Em dezembro de 2005, o governo do Canadá, em parceria com a IBM e o UN Habitat, patrocinou um
“Habitat Jam” de 72 horas, para estimular idéias e discutir questões de habitat urbano, como parte dos preparativos para
a conferência do Fórum Urbano Mundial programado para junho de 2006 em Vancouver.5 O grupo desejava envolver
um grande número de pessoas, além dos delegados habituais, capacitando e estimulando dezenas de milhares de
cidadãos globais, ricos ou pobres, com o objetivo final de transformar idéias em ação em áreas críticas relacionadas a
sustentabilidade urbana. O evento foi seguido de um período de análise de duas a três semanas durante o qual a equipe
utilizou os registros das discussões para criar um relatório do evento, com as principais conclusões e idéias a serem
colocadas em prática.
Mais de 600 idéias foram identificadas, das quais 70 foram incluídas na agenda do Fórum Urbano Mundial 2006. O Habitat
Jam envolveu mais de 39 mil participantes de 158 países em discussões sobre questões críticas para a sustentabilidade das
cidades.6 Organizações parceiras colocaram em debate as idéias de mulheres, jovens e moradores de favelas, sendo 78%
dos participantes oriundos desses três grupos. O feito notável do Fórum Urbano Mundial foi viabilizar o compartilhamento
global de idéias entre nações do primeiro mundo e pessoas de algumas das regiões mais pobres da terra.
16
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
Baltimore, Maryland, é uma típica cidade de menor porte dos Estados Unidos.
Após a revitalização do seu centro, a cidade passou por um renascimento,
com enorme crescimento do comércio e da cultura.
SEÇÃO 2
SEÇÃO 2
Desvendando a defasagem de liderança:
o crescimento futuro em risco
“O ingrediente mágico de qualquer
organização é a liderança.”
– CHRO, empresa de produtos de consumo
A falta de capacidade de liderança se tornou uma barreira
significativa ao crescimento em muitas organizações.
Como dois especialistas em liderança, Douglas Ready,
professor visitante da London Business School, e Jay
Conger, professor catedrático de Leadership Studies do
Claremont McKenna College, descrevem em um artigo
recente da Harvard Business Review: “Uma empresa de
desenvolvimento e financiamento de imóveis com sede em
Londres estava se preparando para um importante trabalho
de reconstrução em Berlin. Quando o comitê executivo
analisou a lista de pessoas que poderiam estar preparadas
para assumir essa responsabilidade, o CEO observou que
os mesmos nomes apareciam como os únicos candidatos
a outros trabalhos essenciais. E, quando ele solicitou aos
chefes das unidades de negócios que fornecessem outros
nomes, lhe disseram que esses eram os únicos. A estratégia
de crescimento da empresa dependia desses projetos, mas
ela não conseguiu preparar pessoas para chefiá-los”.7
Sem talento suficiente em liderança, quem definirá a
direção? Quem expressará a visão? Quem liderará a
mudança? Não se trata apenas de um problema de RH.
Trata-se de um imperativo de negócios.
19
Procuramos líderes
liderança na nossa organização podem ficar vagos nos
próximos cinco anos, portanto, a necessidade de formar
líderes e transmitir conhecimentos é um ponto comum a
toda a organização”.
As empresas citam a falta de capacidade de liderança
como um dos seus principais desafios relacionados à
força de trabalho (veja a Figura 6). Para muitas, a rápida
expansão acentuou esse problema. Como descreve
o chefe de RH de uma empresa de mídia global, “A
capacidade de liderança é um desafio. Depois que
abrimos o nosso capital, tivemos um crescimento muito
rápido, durante o qual não demos muita importância a
como poderíamos amadurecer de uma forma adequada
como empresa”. E o vice-presidente sênior de RH de
uma empresa de fabricação explica, “Estamos…nos
expandindo geograficamente para nos tornarmos mais
internacionais e precisamos de liderança nessas novas
áreas. Basicamente, estamos tentando desenvolver
uma equipe sólida, de forma a nos posicionarmos para
o crescimento”.
Distinguimos dois grupos particularmente vulneráveis
a restrições de crescimento resultantes da falta de
liderança: empresas operando na Ásia-Pacífico e organizações do setor industrial. Por exemplo, quase metade
das empresas com sede na Ásia-Pacífico indicam a falta
de capacidade de liderança como um dos principais
desafios relacionados à força de trabalho (veja a
Figura 7). Nessa região, o crescimento rápido, aliado a
um grupo relativamente pequeno de líderes experientes,
gerou rapidamente uma escassez desses profissionais.
Como resume o vice-presidente de RH de uma empresa
de tecnologia de Cingapura, “A liderança é problemática
em todos os níveis”.
Para outras empresas, a mudança nas características
demográficas da força de trabalho as está forçando a
repensar sua capacidade de liderança em curto prazo.
Como destaca o diretor de pessoal de uma entidade
governamental, “Cinqüenta por cento dos cargos de
As empresas que estão se expandindo para a Ásia
também estão enfrentando essa escassez, uma vez
que estão tendo dificuldade de trazer expatriados para
a região. O vice-presidente corporativo de RH de uma
empresa canadense de seguros observa, “No caso da
Figura 6. Quais são os principais desafios relacionados à força de trabalho enfrentados pela sua organização?
(Porcentagem)
Incapacidade de desenvolver rapidamente as habilidades
para atender às necessidades comerciais atuais/futuras
Falta de capacidade de liderança
As habilidades dos funcionários não estão alinhadas às
prioridades organizacionais atuais
Incapacidade de colaborar/compartilhar o conhecimento
na organização
Incapacidade de atrair candidatos qualificados
Incapacidade de formar uma força de trabalho
comprometida/motivada
Impossibilidade de redistribuir/realinhar recursos
em novas oportunidades
Incapacidade de reter os funcionários fundamentais
O custo da mão-de-obra é superior ao da concorrência
Dificuldade em modificar os níveis do pessoal devido a
normas trabalhistas locais
0
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
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Figura 7. Falta de capacidade de liderança por geografia
americana de produtos químicos afirma, “Precisamos
desenvolver novos talentos à medida que pessoas
experientes saem da empresa”. Dentro da mesma linha,
o vice-presidente de RH mundial de uma empresa de
tecnologia dos EUA observa, “As pessoas da nossa
empresa estão envelhecendo e precisamos desenvolver
a próxima geração de líderes”.
(Porcentagem)
Ásia-Pacífico
(exceto Japão)
Japão
Europa, Oriente
Médio e África
América Latina
Desenvolvimento interno de líderes
América do Norte
0
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Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Ásia-Pacífico, continuamos procurando talentos para levar
dos EUA, mas o grupo de talentos individuais dispostos
a se transferir é muito pequeno; ainda enfrentamos
escassez de liderança na Ásia-Pacífico e no Japão”.
Também observamos problemas de liderança surgindo
no setor industrial global (veja a Figura 8). Essa escassez
de liderança parece estar contribuindo para um dos
maiores desafios comerciais desse setor: a luta pela
expansão para novos mercados / regiões geográficas.
Como observa o Executivo de RH de uma fábrica coreana,
“Não dispomos de pessoas capazes de gerenciar e
operar a empresa em um ambiente global”.
Alguns executivos seniores acreditam que a falta
de capacidade de liderança do setor industrial está
relacionada ao envelhecimento da força de trabalho
e a um planejamento de sucessão inadequado. Por
exemplo, o vice-presidente de RH de uma empresa norte-
As empresas não estão preocupadas apenas com sua
capacidade de liderança atual, elas estão se deparando
com sua incapacidade de desenvolver talentos futuros
em liderança (veja a Figura 9). Mais de 75% das
empresas indicam que o desenvolvimento de talento
em liderança é um enorme desafio. As empresas da
região da Ásia-Pacífico são as mais preocupadas com
sua capacidade de desenvolver líderes futuros (88%);
seguidas das empresas da América Latina (74%);
Europa, Oriente Médio e África (74%); Japão (73%) e
América do Norte (69%). A incapacidade de rotação de
grandes talentos em liderança também é citada como
uma questão importante.
As empresas do nosso estudo estão adotando alguns
procedimentos interessantes para avaliar e desenvolver
líderes de uma forma mais eficaz. Uma abordagem é o
uso de programas de aprendizagem pela ação. Essas
iniciativas reúnem pessoas de toda a organização
para que ganhem experiência prática na solução de
problemas reais da empresa. Como descreve um vicepresidente sênior de RH: “Reunimos equipes globais
para trabalhar em projetos estratégicos. Elas têm uma
Figura 8. Os desafios de liderança no setor industrial estão dificultando a expansão
(Porcentagem)
Desafio da expansão para novos
mercados / regiões geográficas
Falta de capacidade de liderança
Industrial
Industrial
Distribuição
Distribuição
Comunicações
Comunicações
Serviços Financeiros
Serviços Financeiros
Público
Público
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Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
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Figura 9. Quais são os desafios mais significativos enfrentados hoje pela sua organização para criar capacidades?
(Porcentagem)
Formar talentos em liderança
Estimular uma cultura que apoie a aprendizagem e o desenvolvimento
Rotatividade de talentos em liderança nas unidades
de negócios/regiões geográficas
Transmitir o conhecimento dos funcionários mais antigos
para os mais jovens
Prever as habilidades necessárias no futuro próximo
Fazer o treinamento cruzado das pessoas necessárias
em outras partes da organização
Potencializar as habilidades dos novos funcionários rapidamente
Desenvolver habilidades básicas em toda a base de funcionários
Medir a eficácia das atividades de aprendizagem e de desenvolvimento
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
0
única reunião física e as demais reuniões são virtuais.
Isso nos permite observar nossas pessoas mais capazes
em situações de equipe e testar nossos candidatos
à sucessão. Isso fornece às pessoas uma visão mais
ampla da empresa e dos nossos clientes globais”.
A aprendizagem pela ação também pode ser
incorporada a programas educativos mais tradicionais. O
vice-presidente sênior de RH de um fornecedor internacional de educação infantil destaca: “Nossa iniciativa de
maior impacto tem sido o desenvolvimento de liderança
dirigido a funcionários de alto potencial. Ela começou
com um programa de dois anos orientado pelo CEO
e pelo COO. Orientada primeiramente por estudos
de caso, a iniciativa passou a se concentrar mais na
aprendizagem pela ação quando os estudos de caso
começaram a perder sua utilidade”.
Uma empresa norte-americana de tecnologia também
incorporou o uso de mentores aos seus programas de
aprendizagem pela ação. De acordo com seu vicepresidente de RH, “Formamos classes de alunos, lhes
atribuímos problemas de negócios a serem solucionados
e os associamos a líderes seniores. É um excelente
programa para obter visibilidade da próxima geração de
líderes e solucionar alguns problemas de negócios difíceis”.
A rotação de cargos também foi mencionada com
freqüência pelos participantes do estudo, sendo que
quase 50% achavam que essa era uma técnica valiosa
de desenvolvimento de funcionários. As organizações
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vêem isso como uma forma eficiente de proporcionar
experiências em desenvolvimento e um método
pragmático para avaliação de futuros talentos. Um
vice-presidente de RH de uma empresa de fabricação
descreve o valor que sua empresa atribui ao programa
de rotação de cargos desta maneira: “As rotações
de cargos nos ajudaram muito no planejamento da
sucessão. A transferência de nossos funcionários para
cargos que talvez não estejam no seu histórico garante
que eles obtenham as experiências e os conhecimentos
necessários. Vemos se eles têm condições de enfrentar
o desafio. Nós estamos proporcionando às pessoas uma
forma de diferenciação”.
Ainda que várias empresas descrevam o valor que
atribuem à rotação de cargos, colocar isso em prática
ainda é um desafio; mais de um terço das empresas
pesquisadas consideram a rotação de cargos um enorme
desafio de desenvolvimento de capacidade. Um obstáculo
é a relutância das divisões operacionais em ceder pessoas
de alto desempenho. Como observa o vice-presidente
de RH de uma empresa de tecnologia de Cingapura,
“Existe uma relutância visível do gerente em ceder
funcionários para a rotação de cargos; existe o medo de
perder talentos!”. Portanto, a rotação de cargos precisa
ser adotada pelos executivos de linhas de negócios e de
RH, ambos trabalhando em conjunto para elaborar planos
de sucessão com o objetivo de substituir pessoas que
precisam ser transferidas para novas posições.
Implicações
As empresas enfrentam um vácuo de liderança,
com menos pessoas dotadas de conhecimento e
experiência para orientar outras ao longo das transformações necessárias nos negócios. Sem líderes
que possam fornecer a orientação, a objetividade e o
feedback necessários para navegar em um mundo mais
complexo, as empresas enfrentarão grande dificuldade
para atingir suas metas.
Ainda que muitas empresas tenham investido em uma
série de atividades de planejamento de sucessão e
desenvolvimento de liderança, vemos normalmente que
esses esforços são realizados em nível regional, o que
não permite que uma organização tenha uma visão global
do seu portifólio de liderança. Nossos dados qualitativos
sugerem que as empresas precisam levar em consideração diversos fatores, entre eles número, localização,
capacidade de transferência e capacitação dos líderes
em todo o mundo, para que possam dar um suporte
eficaz aos seus planos de crescimento. Uma forma
de atender a essa necessidade é utilizar software de
gerenciamento de talentos que possa ajudar a identificar
defasagens atuais e fornecer insight para os processos
de planejamento. Dessa maneira, as empresas podem
tomar decisões mais fundamentadas sobre os tipos de
programas de desenvolvimento de liderança necessários,
a rapidez com que esses programas precisam ser implementados e os riscos comerciais associados à ausência
de talentos suficientes em liderança.
A natureza variável do trabalho também afeta as
habilidades necessárias ao sucesso dos líderes. Um
estudo conduzido pela IBM em 2007 examina, especificamente, os desafios da liderança em um mundo
distribuído (Leadership in a Distributed World).8 Os
gerentes de hoje precisam fornecer orientação e
instrução a equipes que trabalham em fusos horários,
culturas e barreiras organizacionais diferentes. No
dinâmico ambiente de negócios atual, os líderes
precisam assumir mais riscos e agir com mais rapidez,
conectando talentos de forma incisiva e movimentando informações e conhecimentos pelo mundo
todo. Os líderes precisam ser cada vez mais sensíveis
à composição diversificada da força de trabalho
global. Eles precisam compreender o conjunto de
fatores associados à contratação de pessoas com os
mais diversos tipos de experiências e antecedentes.
Programas eficazes de desenvolvimento de liderança
levam em consideração esses fatores e incorporam
experiências que ajudam a desenvolver as novas competências necessárias para o sucesso em um ambiente
globalmente integrado.
Embora seja tentador para as empresas simplesmente
transferir seu trabalho de desenvolvimento de liderança
para universidades que oferecem cursos de “treinamento
de executivos”, as experiências em desenvolvimento de
liderança dos clientes e as nossas próprias experiências
revelam que os executivos corporativos precisam ter uma
visão mais ampla das oportunidades de desenvolvimento
para suas equipes atuais e futuras. Como destacado por
nossos participantes, os programas de aprendizagem
pela ação, o uso de mentores e a rotação de cargos
podem desempenhar um papel valioso ao proporcionar
aos indivíduos novas experiências, criar redes eficazes
e transmitir conhecimento prático essencial. Todas essas
técnicas podem ser disseminadas até os níveis iniciais
da hierarquia organizacional, facilitando a identificação e
o desenvolvimento de líderes potenciais ainda no início
de suas carreiras. O estudo de caso Maybank (consulte,
Maybank: a resposta à necessidade de excelência em
liderança) descreve como uma empresa trabalhou no
sentido de preparar seus líderes para a transformação prevista.
Ainda que programas de desenvolvimento de liderança
sejam essenciais, nosso Estudo Global sobre Capital
Humano 2005 transmite uma mensagem de advertência.9
Nesse estudo, descobrimos que as empresas que
investem no desenvolvimento de suas forças de trabalho
correm o risco de perder talentos para a concorrência
caso os funcionários não recebam funções desafiadoras que lhes permitam aplicar suas novas habilidades.
Portanto, os programas de desenvolvimento de liderança
precisam estar intimamente vinculados a estratégias
de gerenciamento de sucessão em todos os níveis da
organização, proporcionando oportunidades àqueles que
estejam preparados e dispostos a aceitar novos desafios.
Será necessário concentrar os esforços de todas as partes
da organização para formar o número suficiente de líderes
com as qualificações adequadas e capazes de alcançar
os resultados dos negócios. A área de RH precisa disponibilizar os programas de desenvolvimento e os processos
de planejamento de sucessão, mas será preciso que
os líderes de linhas de negócios identifiquem os altos
potenciais em todos os níveis de gerência, lhes proporcionem experiências práticas em liderança e os treinem e
orientem à medida que avancem em suas carreiras.
23
Maybank: a resposta à necessidade de excelência em liderança
O Maybank Group (Maybank) é o maior grupo de serviços bancários da Malásia, com mais de 400 agências. O Maybank
é líder no setor bancário da Malásia há mais de três décadas e meia. No entanto, a desregulamentação e a concorrência
acirrada ameaçavam colocar em risco sua posição no mercado. Ele precisava se tornar mais responsivo às demandas
do mercado e dos clientes. Assim sendo, a empresa precisava fortalecer seu conjunto de talentos em gerenciamento
e aumentar a capacidade de resposta de sua liderança. Os líderes do Maybank identificaram duas metas em termos
de desenvolvimento de gerenciamento: aumentar a eficácia dos gerentes na transformação do banco em preparação
para a desregulamentação das operações bancárias em 2007 e promover a excelência da força de trabalho por meio de
programas inovadores. No entanto, a empresa não dispunha de uma abordagem consistente de desenvolvimento de
liderança / gerenciamento. O treinamento era, na maior parte, esporádico, não era escalável e exigia grandes investimentos
de tempo, esforço e dinheiro.
Com o objetivo de criar uma base para orientar as mudanças comportamentais entre líderes e gerentes, o Maybank lançou,
em 2005, um novo Programa de Desenvolvimento de Gerenciamento Corporativo, conhecido como “IMPACT” (Integrated
Management development Program in AChieving Transformation). Esse programa é dirigido a gerentes emergentes e
de primeira linha, utilizando um método de aprendizagem mesclada. Ele integra aprendizagem distribuída a experiências
em sala de aula, colaboração com colegas, treinamento em gerenciamento no trabalho e material de referência. Gerentes
experientes são incorporados ao programa como mentores; mediadores on-line também dão suporte aos alunos e os
motivam. Como o programa é integrado ao trabalho diário dos participantes, seus gerentes também são envolvidos
no seu desenvolvimento profissional. Inicialmente, 750 gerentes de vários setores da empresa foram treinados para
desenvolver habilidades essenciais de gestão, como comunicação, treinamento e liderança de equipe. Eles, por sua vez,
compartilharam os conhecimentos adquiridos com suas equipes, afetando, de acordo com as estimativas, um total de
3 mil pessoas. Em comparação com os métodos de aprendizagem anteriores, esse programa proporciona uma experiência
de aprendizagem mais rica e mais intensa, reduzindo, ao mesmo tempo, o custo por aluno.
O programa resultou em um modelo de liderança e gerenciamento comum a todo o Maybank. Com base no
acompanhamento por meio de uma pontuação ponderada dos indicadores chave de desempenho, já foram obtidos cerca
de US$ 20 milhões em termos de impacto nos negócios. De acordo com medidas de base, a capacidade dos gerentes de
comunicar uma visão estratégica, envolver e estimular a força de trabalho e melhorar o desempenho dos funcionários
aumentou. Essas estimativas do impacto nos negócios apontam para um sólido retorno sobre os investimentos em
decorrência da implementação do programa IMPACT.
24
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
O Aeroporto Internacional de Pudong, Xangai, é um importante portão internacional de
entrada na China, com um movimento de mais de 17 milhões de passageiros por ano.
Construído em 1999, ele substituiu o Aeroporto Hongqiao como terminal de transporte
internacional de Xangai. Ele está ligado a Xangai por uma das primeiras ferrovias de
trem maglev (trem de levitação magnética) comerciais de alta velocidade do mundo.
SEÇÃO 3
SEÇÃO 3
Descobrindo o segredo
da gestão de talentos
“Nossa liderança no mercado e nossa reputação
internacional são fatores fundamentais para atrair
e reter funcionários.”
– Diretor de RH, empresa de serviços profissionais
A imprensa especializada e o circuito de conferências vêm
concentrando uma grande atenção na importância do ciclo
de vida da gestão de talentos: recrutamento, desenvolvimento e retenção dos funcionários desejados. No entanto,
os executivos de RH da nossa amostragem parecem mais
preocupados com a capacidade de suas organizações
de desenvolver as habilidades dos funcionários existentes
do que em atrair novos talentos. Muitos acreditam que a
reputação da empresa lhe permitirá atrair e reter as pessoas
necessárias. Contudo, as mudanças nas tendências nas
características demográficas e nos padrões de mobilidade da
força de trabalho sugerem que talvez seja preciso contestar
essa percepção e considerar a possibilidade de investir mais
recursos no recrutamento, na seleção e na retenção.
Desenvolvimento de habilidades: o que funciona
e o que não funciona
Mais da metade dos participantes do nosso estudo indica
que a incapacidade de desenvolver habilidades com
rapidez é um dos principais desafios relacionados à força
de trabalho, e mais de um terço afirmam que as habilidades
dos seus funcionários não estão alinhadas às prioridades
organizacionais atuais (veja a Figura 10).
27
Figura 10. Quais são os principais desafios relacionados à força de trabalho enfrentados pela sua organização?
(Porcentagem)
Incapacidade de desenvolver rapidamente as habilidades
para atender às necessidades comerciais atuais/futuras
Falta de capacidade de liderança
As habilidades dos funcionários não estão alinhadas às
prioridades organizacionais atuais
Incapacidade de colaborar/compartilhar o conhecimento
na organização
Incapacidade de atrair candidatos qualificados
Incapacidade de formar uma força de trabalho
comprometida/motivada
Impossibilidade de redistribuir/realinhar recursos nas novas
oportunidades
Incapacidade de reter os funcionários fundamentais
O custo da mão-de-obra é superior ao da concorrência
Dificuldade em modificar os níveis do pessoal devido
a normas trabalhistas locais
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Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Nós estávamos interessados em compreender quais
técnicas de aprendizagem as organizações consideram
mais valiosas para eliminar essa defasagem de
habilidades. Descobrimos que as empresas ainda
relatam uma maior eficácia das formas tradicionais de
aprendizagem, como treinamento no trabalho e experiências em sala de aula ministradas por instrutores (veja
a Figura 11). Assim sendo, não causa surpresa o fato
de 52% das empresas se esforçarem para desenvolver
habilidades rapidamente. O treinamento no trabalho e o
treinamento em sala de aula são processos demorados
e que consomem muitos recursos, o que os torna caros
para a empresa e potencialmente lentos para responder
às mudanças no mercado.
Algumas empresas reconhecem que esses métodos não
são sustentáveis em função dos problemas atuais de
envelhecimento da força de trabalho. O diretor de RH de
um banco francês explica essa questão desta maneira:
“Antes, a transferência de conhecimentos na prática era
muito usada, o que significava que um novo contratado
trabalhava em uma equipe de pessoas experientes. Mas a
28
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
aposentadoria em massa (da geração dos baby-boomers)
e o número de novas contratações impossibilitarão a
eficiência desse método. Assim, todos os procedimentos
estão sendo documentados e treinamentos estão sendo
criados para difundir os conhecimentos”.
A maioria das empresas não está obtendo retorno
suficiente dos seus investimentos independentes
em e-learning (veja a Figura 11). Somente 27% das
empresas consideram o treinamento autogerenciado
no computador ou na Web eficiente. As organizações
ainda não têm certeza de onde e quando empregar a
aprendizagem distribuída. Isso se reflete nos comentários
do chefe de RH de um banco que afirma: “O e-learning
pode ser apropriado para métodos e assuntos técnicos,
mas ainda não é adequado para aprender habilidades
interpessoais, onde é necessária a interação com
pessoas”. Somente 17% indicam que o treinamento em
sala de aula virtual fornecido pela Web é eficaz, sendo
que mais de um terço das empresas não fazem qualquer
uso dessa técnica.
Figura 11. Você considera eficientes as seguintes técnicas desenvolvimento de funcionários na sua organização?
(Porcentagem)
Treinamento no trabalho
Instrução em sala de aula oferecida pela organização
Instrução em sala de aula oferecida por
fornecedores/instituições fora da organização
Rotação de cargos
Aprendizagem mesclada (combinação de
aprendizagem em sala de aula e na Web)
Uso de mentores
Reembolso educativo
Treinamento autogerenciado no computador
ou na Web
Treinamento em sala de aula virtual fornecido
pela Web
Estudo autodidata (que não seja baseado em
computador)
Cursos por correspondência
0
Muito eficaz
Relativamente eficaz
20
40
Nem eficaz nem ineficaz
60
Não muito eficaz
80 Ineficaz
100
NA ou não sabe
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Em setores que exigem o acompanhamento do
treinamento obrigatório de grande número de pessoas,
a aprendizagem distribuída desempenha um papel mais
importante. Por exemplo, 42% das empresas de serviços
financeiros afirmam que a aprendizagem na Web é
eficaz para suas necessidades específicas. Conforme
destacado pelo chefe de RH de um banco australiano
que vem alcançando sucesso com o “e-learning de
capacitação em produtos”, as técnicas de aprendizagem
distribuída podem ser úteis para solucionar problemas
de conformidade e de regulamentação que precisam
ser acompanhados e avaliados em nível global.
A aprendizagem mesclada, ou seja, a combinação da
aprendizagem distribuída em suas várias formas com
formatos mais tradicionais de aprendizagem, como sala
de aula, parece estar tomando grande impulso. O método
de aprendizagem mesclada vem sendo destacado
há anos como uma prática dominante.10 Na nossa
amostragem, 44% indicam que a aprendizagem mesclada
é uma técnica eficaz de desenvolvimento de funcionários. Como observa o vice-presidente sênior de RH de
uma empresa de produtos industriais, “Estamos usando
o treinamento mesclado. Por exemplo, os funcionários
começam fazendo um treinamento virtual (para ver se têm
interesse em uma área) e, depois, freqüentam as outras
aulas necessárias e, no fim, obtêm uma certificação”.
29
Será que as empresas estão prestando
atenção suficiente à atração de talentos?
trabalho, mas apenas 27% afirmam que a incapacidade
de atrair candidatos qualificados constitui um problema.
Como mostra a Figura 10, a retenção parece ser uma
preocupação ainda menor, com apenas 18% destacando
essa como uma preocupação de alta prioridade em
relação à força de trabalho.)
Muito tem se escrito nos últimos anos sobre a constante
“batalha por talentos”. Para muitas empresas participantes do estudo, a rotatividade continua a aumentar.
Quase metade das organizações pesquisadas destaca
que a rotatividade aumentou nos dois últimos anos,
enquanto que somente 16% afirmam que ela diminuiu
(veja a Figura 12). A globalização, as mudanças nas
características demográficas da força de trabalho e as
transformações nas atitudes das gerações contribuíram
para uma força de trabalho mais temporária, dificultando
a obtenção e a retenção dos funcionários desejados. A
empresa de análise IDC afirma em um relatório recente,
“Com o baixo nível de desemprego, o envelhecimento
da população e a menor dedicação dos funcionários
ao local de trabalho em muitas economias importantes,
espera-se que as empresas recorram a revigoração de
seus recursos humanos e sistemas de talentos, e 2007
poderá ser o divisor de águas para essas mudanças”.11
Isso não significa que não existam setores nos quais
a atração de talentos é a principal preocupação. Por
exemplo, 40% das empresas dos setores de serviços
financeiros e públicos indicam que atrair funcionárioschave é um desafio significativo (veja a Figura 13). Para as
empresas de serviços financeiros, a crescente expansão,
aliada à concorrência cada vez mais acirrada de instituições não tradicionais, como empresas e fundos de
investimentos, pode estar estimulando a luta por talentos.
De acordo com o comentário do chefe de RH de um banco
europeu, “Normalmente precisamos contratar pessoas do
mercado para preencher posições de liderança”. No setor
público, a onda de aposentadorias pode estar forçando
as organizações a concentrar sua atenção no êxodo de
funcionários experientes. Um chefe de RH de uma entidade
governamental observa, “A rotatividade de pessoal está
aumentando, em grande parte devido ao envelhecimento
da força de trabalho (aposentadorias) e à escassez cada
vez maior de habilidades no mercado”.
Assim sendo, achamos surpreendente ver executivos de
RH menos preocupados com sua capacidade de atrair
e reter talentos-chave, em comparação com seu enorme
interesse em desenvolver capacidade entre os funcionários existentes. (Como discutido anteriormente, 52%
indicam a incapacidade de desenvolver habilidades com
rapidez como o principal desafio relacionado à força de
A porcentagem relativamente baixa de executivos de RH
que descrevem a atração e a retenção de talentos como
Figura 12. Nos últimos dois anos, o que mudou no nível de rotatividade em sua organização?
(Porcentagem)
Significativamente mais alta que nos anos anteriores
Relativamente mais alta que nos anos anteriores
Aproximadamente a mesma que nos anos anteriores
Relativamente mais baixa que nos anos anteriores
Significativamente mais baixa que nos anos anteriores
Não sabe
0
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
30
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
10
20
30
40
Figura 13. Incapacidade de atrair candidatos qualificados
por setor
Uma possível explicação está relacionada ao controle.
Os executivos de RH podem achar que têm mais
controle sobre o desenvolvimento de habilidades do que
sobre a atração e a retenção de funcionários e, portanto,
estão mais preocupados com os possíveis resultados.
Como observa o diretor de RH corporativo de um
varejista, “Eu me preocupo com os problemas internos
e, portanto, estamos nos empenhando com afinco no
treinamento e no desenvolvimento da gerência”.
(Porcentagem)
Serviços Financeiros
Público
Industrial
Distribuição
Comunicações
0
10
20
30
40
50
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
problemas críticos é impressionante, especialmente em
vista dos resultados contraditórios de estudos externos
semelhantes. Um estudo de 2006 do Corporate Executive
Board indica que três quartos dos executivos seniores de
RH afirmaram que “atrair e reter talentos” era sua principal
prioridade.12 Da mesma forma, um estudo recente
realizado por uma empresa de software de gerenciamento de talentos, a SuccessFactors, afirma que mais de
60% das empresas indicam que a retenção de talentos
é um problema crucial e que quase a metade cita a
aquisição de talentos como um desafio primordial.13
Dada toda a publicidade associada a aposentadorias
prematuras, escassez de talentos etc., por que os
executivos de RH por nós pesquisados parecem menos
preocupados em atrair e reter talentos?
No entanto, uma outra explicação pode ser que os
executivos de RH da nossa amostragem acreditam que
são mais capazes de atrair e reter talentos do que seus
concorrentes, apesar da constante batalha por talentos.
Quando lhes pedimos para comparar sua capacidade de
atrair / reter talentos, quase 60% indicaram que fazem isso
melhor do que os concorrentes, enquanto apenas 10%
afirmaram que são menos eficazes (veja a Figura 14).
Comentários dos nossos participantes também sugerem
que suas reputações atuais no mercado lhes proporcionam uma vantagem na batalha por talentos. Conforme
observa o gerente de RH de uma empresa coreana de
produtos de consumo, “Como a imagem da nossa marca
é excelente e bem conhecida dos candidatos coreanos,
dispomos de uma boa posição para contratação no
mercado de mão-de-obra”.
Figura 14. Como a sua capacidade de atrair/reter talentos se compara com a dos concorrentes?
(Porcentagem)
Muito mais positiva que a dos concorrentes
Relativamente mais positiva que a dos concorrentes
Equivalente
Relativamente menos positiva que a dos concorrentes
Muito menos positiva que a dos concorrentes
Não sabe
0
10
20
30
40
50
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
31
Será que esses resultados sugerem que as empresas
descobriram o segredo da gestão de talentos? Ou,
será que elas acreditam que, como nenhuma empresa
é particularmente eficaz nesse domínio, suas marcas
corporativas são realmente um diferencial no mercado?
Em ambos os casos, as empresas devem ser muito
cautelosas para não superestimar sua capacidade
de atrair os melhores e os mais brilhantes. Com o
afastamento dos funcionários mais antigos, o menor
número de funcionários da geração Y que irão substituílos e a demanda cada vez maior por talentos em todo o
mundo, o desafio de atrair e reter talentos provavelmente
será cada vez maior, e não menor. Como destacado
em um relatório recente da IDC: “A organização típica
não compreende o efeito que a escassez de talentos
e o envelhecimento da força de trabalho poderá ter na
capacidade da empresa de executar sua estratégia
futura. É imperativo que a área de RH tome a iniciativa de
realizar uma avaliação de risco hoje. Uma vez compreendido o risco, a área de RH poderá, então, diminuir esse
risco colocando em prática as estratégias de talentos
adequadas, ou seja, estratégias para identificar os funcionários com melhor desempenho, aumentar a retenção e
posicionar-se para a futura aquisição de talentos.”14
A importância da imagem para se posicionar
melhor no mercado de talentos
Os participantes da pesquisa claramente acreditam
que a imagem da organização no mercado é um dos
principais determinantes para atrair funcionários. Quase
50% das empresas acreditam que uma reputação
corporativa positiva é um fator importante, enquanto 42%
sugerem que o histórico comprovado de transformação
de uma empresa também constitui um forte atrativo (veja
a Figura 15).
Um vice-presidente de sistemas e processos de RH do
setor de mineração, que, como um todo, vem enfrentando
uma escassez significativa de mão-de-obra, afirma
“Nossa empresa atrai candidatos devido a uma imagem
de marca positiva no mercado. Nós tiramos proveito
do fato de as pessoas do setor desejarem trabalhar
aqui”. Mesmo entidades governamentais começaram a
perceber a importância da imagem no mercado, como
observa um executivo de RH, “Esta organização é vista
como um ícone por funcionários potenciais, em função
da sua sólida reputação de sucesso, oportunidades de
desenvolvimento de carreira e valores positivos, que
estão alinhados aos de nossos funcionários”.
Figura 15. Quais são as características mais importantes que atraem candidatos para a sua organização?
(Porcentagem)
Reputação corporativa positiva
A empresa possui um histórico comprovado de
transformação e sucesso contínuo no mercado
Responsabilidades novas ou desafiadoras
Óbvias oportunidades de desenvolvimento de carreira
As compensações e os benefícios são equivalentes ou
superiores aos do setor e/ou normas locais
Os valores da empresa são alinhados
aos valores pessoais
Capacidade de equilibrar as demandas
profissionais e pessoais
Oportunidade de desenvolver habilidades específicas
Oportunidades de educação
Oportunidade de trabalhar com um gerente
ou um grupo de colegas específico
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
32
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
0
10
20
30
40
50
60
Ainda que o nosso estudo ressalte a importância da
imagem de marca externa, ele também aponta áreas
que os executivos de RH consideram menos importantes
para atrair funcionários potenciais do grupo de talentos.
Por exemplo, apenas um terço indica que salários equivalentes ou mais altos que a média do mercado constituem
um atrativo importante. No entanto, essa opinião varia
consideravelmente de uma região geográfica para
outra. Embora apenas 11% das empresas japonesas
classifiquem o salário como um fator importante, quase
metade dos entrevistados da Ásia-Pacífico, exceto Japão,
considera esse fator fundamental.
com pessoas à procura de emprego confirma que a
reputação corporativa positiva, a possibilidade de estabilidade no emprego e a oportunidade de obter novas
responsabilidades são altas prioridades para aqueles
que estão atualmente no mercado de trabalho. Mais de
70% dos entrevistados para o estudo da Monster indicam
que esses são fatores que pesam na decisão sobre uma
nova oportunidade.15
A abertura de portas: a criação de oportunidades
para os melhores e mais brilhantes
Ainda que a reputação pareça ser um fator importante
para atrair pessoas, criar oportunidades de carreira
parece ser o principal motivo da sua retenção. Nossos
participantes acreditam que os fatores mais importantes
para reter funcionários-chave são a atribuição de novas
responsabilidades desafiadoras (48%) e a oferta de
óbvias oportunidades de desenvolvimento de carreira
(43%) (veja a Figura 16).
Da mesma forma, somente um pequeno percentual de
executivos acreditam que o equilíbrio entre as demandas
profissionais e pessoais constitui um grande atrativo,
sendo que apenas 18% consideram esse um fator
importante. Contudo, 42% das organizações do setor
público identificam o equilíbrio como um forte atrativo,
sugerindo que as entidades governamentais e as organizações sem fins lucrativos podem estar visando pessoas
que estão buscando alternativas às demandas típicas do
mundo corporativo.
Por exemplo, o chefe de operações de RH de uma
empresa européia afirma que a retenção “é uma questão
de crescimento individual e envolvimento do funcionário”,
enquanto o Executivio de RH de uma empresa de produtos
industriais da Ásia-Pacífico observa que “Se não
mostrarmos / oferecermos oportunidades de crescimento
aos nossos funcionários, eles sairão da empresa”.
Reconhecemos que essas perspectivas se baseiam
nas opiniões de executivos de RH, e não de candidatos
potenciais. Entretanto, um estudo recente realizado pela
Monster and Development Dimensions International
Figura 16. Quais são as características mais importantes que ajudam a reter os funcionários na sua organização?
(Porcentagem)
Responsabilidades novas ou desafiadoras
Óbvias oportunidades de desenvolvimento de carreira
As compensações e os benefícios são equivalentes ou
superiores aos do setor e/ou normas locais
Os valores da empresa são alinhados aos valores pessoais
A empresa possui um histórico comprovado de
transformação e sucesso contínuo no mercado
Capacidade de equilibrar as demandas
profissionais e pessoais
Reputação corporativa positiva
Oportunidade de desenvolver habilidades específicas
Oportunidade de trabalhar com um gerente ou
um grupo de colegas específico
Oportunidades de educação
0
10
20
30
40
50
60
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
33
Implicações
No ambiente de negócios de hoje, vemos claramente
a importância da gestão de todo o ciclo de vida do
funcionário, desde a atração e o recrutamento até o
desenvolvimento e a retenção. No entanto, nosso estudo
sugere que as empresas estão concentradas basicamente
no lado do desenvolvimento da gestão de talentos,
ou seja, desenvolver habilidades entre os funcionários
atuais. Em um ambiente no qual as tecnologias estão
em constante transformação, os funcionários mudam de
emprego com mais freqüência e o trabalho requer mais
conhecimentos, esse enfoque parece razoável.
Em função da rapidez com que novas habilidades
precisam ser adquiridas, as empresas que contam
com estratégias de aprendizagem que utilizam muitos
recursos, como instrução em sala de aula e treinamento
no trabalho, podem enfrentar dificuldades para
acompanhar a demanda. Os programas de aprendizagem mesclada, que combinam as vantagens das
tecnologias de aprendizagem distribuída com as oportunidades do envolvimento pessoal, desempenharão um
papel cada vez mais importante no desenvolvimento
da força de trabalho do futuro. Essas soluções parecem
reunir o melhor das duas opções: unir as vantagens
da aprendizagem distribuída, como a capacidade
de disseminar conteúdo com facilidade, controlar os
resultados e permitir que as pessoas aprendam no
momento que lhes for conveniente, às oportunidades de
reunir-se com especialistas, obter treinamento e aplicar
habilidades ao ambiente de trabalho.
Nós constatamos o valor da aprendizagem mesclada
dentro da própria IBM. Nossa organização de vendas
precisava treinar milhares de vendedores e encaixar
300 horas de treinamento em um período de seis meses.
Ao mesmo tempo, a organização precisava aumentar a
receita média por vendedor. Reconhecendo o volume
significativo de conhecimentos práticos necessários
para realizar vendas com eficácia, a empresa decidiu
34
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
desenvolver uma experiência de aprendizagem que não
apenas utilizasse cursos, mas também incorporasse
o uso de mentores, colaboração e gerenciamento de
conhecimento. A IBM elaborou um programa que não
somente lhe permitiu adaptar a experiência de aprendizagem às necessidades específicas (por exemplo,
pessoas externas experientes vs recém-formados), mas
também aproveitar o conhecimento e a experiência
de outras pessoas da empresa. Como resultado do
uso desse processo, novos profissionais de vendas
puderam personalizar a aprendizagem, aplicar as novas
ferramentas como parte de seus trabalhos diários e
aproveitar recursos de treinamento para feedback.
No entanto, apesar da ênfase dos entrevistados nessa
área, o simples enfoque no desenvolvimento dos
funcionários pode não ser suficiente para enfrentar as
constantes transformações nos mercados de mão-deobra de hoje. Em muitos setores e regiões, as empresas
estão lidando com a escassez de talentos em uma escala
que não se via desde a era “ponto.com”. De acordo com
um estudo realizado, em 2007, pela Manpower com 37
mil empregadores em 27 países, 41% das empresas
do mundo todo estão tendo dificuldade em preencher
posições devido à falta de talentos adequados.16 Ainda
que as organizações possam estar satisfeitas hoje com
sua capacidade de lutar por talentos, o envelhecimento
da força de trabalho e a maior concorrência por mão-deobra irão impor novas pressões às empresas para que
reconsiderem a sua capacidade de atrair candidatos e
reter funcionários de alto desempenho. Como observa o
chefe de RH de uma empresa de tecnologia, “A atração
e a retenção ficarão mais difíceis para nós, precisamos
estar em condições de competir”.
Com base na nossa experiência com clientes, vemos
uma série de práticas dominantes para atrair candidatos.
Uma é proveniente da área de gestão de relacionamentos
com clientes e consiste em compreender bem
os anseios e as necessidades de vários segmentos da
mão-de-obra (por exemplo, trabalhadores da geração Y
e aposentados), capturar informações sobre candidatos
potenciais, concentrar os esforços de recrutamento
em segmentos de alto valor, bem como acompanhar e
avaliar os resultados. A tecnologia pode desempenhar
um papel importante ao viabilizar um método eficaz de
gerenciamento de relacionamentos com candidatos.
Como afirmado em um artigo recente da HR Magazine,
“Ainda que os bancos de dados de relacionamentos com
candidatos sejam diferentes dos bancos de dados CRM,
as ferramentas básicas são as mesmas: a tecnologia é
usada para criar uma ‘marca’, estabelecer comunicação
regular, destacar produtos (vagas de emprego), gerar
interesse do candidato e coletar dados sobre habilidades
e capacidades ao longo do tempo”.17 As empresas
estão até mesmo utilizando mundos virtuais como uma
forma de melhorar ainda mais os relacionamentos com
candidatos, conforme ilustrado pela Manpower (consulte
Como atrair candidatos da próxima geração: ilha
Manpower no universo Second Life).
Ainda que as empresas já estejam adotando um método
analítico de atração, as práticas predominantes sugerem
a aplicação desse mesmo rigor à retenção de funcionários. Isso começa com uma compreensão do negócio:
determinar as principais áreas nas quais a retenção de
funcionários é essencial. A identificação dos segmentos
de funcionários que exigem atenção específica pode
ajudar as empresas a priorizar e concentrar recursos
nas populações mais vitais para o sucesso. Por meio da
avaliação dos determinantes da retenção, que podem ser
muito diferentes em segmentos diferentes da força de
trabalho, as empresas poderão identificar a combinação
adequada de técnicas de retenção de funcionários.
Com um método analítico, as organizações podem ver
além dos indicadores de retenção globais e adotar uma
abordagem mais granular em relação a segmentos
estratégicos da força de trabalho. Ao mesmo tempo, as
empresas precisam evitar conflitos entre seus modelos
de gestão de desempenho e de compensação e suas
estratégias de retenção.
Uma outra estratégia que observamos em uso nas organizações é atrair pessoas de locais de concentração de
mão-de-obra não tradicionais. Com a intensificação da
concorrência por talentos existentes, as empresas estão
começando a procurar fontes alternativas de mão-deobra, como funcionários aposentados, associações de
ex-alunos, mulheres de volta ao mercado de trabalho
depois de terem filhos e pessoas portadoras de necessidades especiais que buscam um ambiente de trabalho
adequado às suas necessidades. Como observa o gerente
de desenvolvimento de RH de uma empresa japonesa de
telecomunicações, “Também estamos tentando recontratar
mulheres e pessoas que se aposentaram na idade de
aposentadoria obrigatória”. Essas pessoas não só trazem
uma bagagem significativa em termos de conhecimento e
expertise para a empresa, mas também podem oferecer
uma maior lealdade à organização.
Inicialmente, pode parecer que a área de RH é a
responsável pelo gerenciamento do ciclo de vida do
funcionário. No entanto, embora ela possa ser o principal
gerador de estratégias e programas de base, a execução
real desses esforços requer uma coordenação próxima
entre várias áreas. O desenvolvimento de uma marca que
atraia candidatos potenciais requer recursos encontrados
nas áreas de marketing, publicidade, TI e relações com a
mídia. O trabalho de aprendizagem mesclada depende da
interação entre a função de treinamento e o departamento
de TI, com a orientação e o envolvimento adequados das
linhas de negócios. A retenção de talentos-chave é uma
responsabilidade fundamental dos gerentes de linha que
trabalham com as pessoas diariamente, compreendem
suas necessidades e aspirações pessoais e ajudam a
estruturar o ambiente de trabalho e a cultura corporativa
geral. Embora a área de RH possa tomar a iniciativa, em
última análise, são necessários o compromisso e o envolvimento ativos de toda a alta administração.
35
Como atrair candidatos da próxima geração: ilha Manpower no universo Second Life
Como uma empresa de 60 anos se posiciona como o empregador preferido no mundo em rápida transformação de hoje?
A Manpower, uma empresa global de prestação de serviços de recrutamento e seleção de recursos humanos permanentes,
temporários e contratados, com mais de 4.400 escritórios em 73 países, fez isso ao reconhecer e realizar várias mudanças
importantes no seu mercado. Ao longo dos últimos anos, a empresa vem enfrentando uma maior demanda dos clientes que
buscam preencher posições que envolvem trabalho virtual, como oportunidades de trabalho em casa ou funções terceirizadas.
A empresa também está observando que as características demográficas de um dos seus principais grupos de funcionáriosalvo estão evoluindo para uma população mais jovem e com mais domínio da tecnologia. Como uma organização que visa ser o
“sistema de posicionamento global para o desenvolvimento profissional das pessoas”, a empresa reconheceu a necessidade de
assumir a posição de líder em conhecimento do futuro do trabalho.
Para fazer isso, a Manpower decidiu lançar uma ilha na Second Life, uma comunidade virtual cujos residentes, conhecidos como
avatares, vivem e trabalham em uma variedade de ambientes tridimensionais. Atualmente, mais de 7 mil empresas operam na
Second Life, que tem mais de 5 milhões de “residentes” individuais.18 A ilha Manpower, lançada em julho de 2007, é um lugar
no qual as pessoas à procura de emprego e os empregadores podem se reunir para conhecer o mundo do trabalho virtual,
compartilhar idéias e interagir em uma variedade de espaços de reunião on-line distintos. A ilha oferece diversos recursos, entre
eles uma trilha de orientação que ilustra como marcar uma presença de efeito e navegar na comunidade Second Life, além de
áreas que oferecem instruções sobre como desenvolver um currículo on-line, preparar-se para entrevistas físicas e virtuais e
encontrar emprego em um mundo virtual. Nessa ilha, os avatares, formados por funcionários voluntários da Manpower, estão
disponíveis para orientar as pessoas pelo site, oferecer auxílio, bem como ouvir as idéias e as preocupações dos visitantes.
Com sua presença na Second Life, a Manpower espera gerar tráfego para seu negócio tradicional e promover a conscientização
entre um novo grupo de candidatos com conhecimentos tecnológicos. Além de funcionar como fonte de informações, o site também
permite à Manpower colaborar e envolver-se com uma nova base de clientes, captando pensamentos e tendências adicionais que lhe
permitirão permanecer um passo à frente do mercado. A Manpower espera reforçar entre seus próprios funcionários a necessidade
de prever e acompanhar as mudanças no mercado, bem como a importância cada vez maior do trabalho virtual.
36
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
A primeira auto-estrada foi aberta em 1988. Hoje, a malha de auto-estradas da
China ocupa o segundo lugar no mundo. A Central Freeway Interchange, em
Xangai, apresenta o ambicioso projeto de transporte municipal que ligou a
cidade mais populosa da China a seus territórios ocidentais.
SEÇÃO 4
SEÇÃO 4
Conduzindo o crescimento por meio
da análise da força de trabalho
“Até recentemente, e talvez mesmo agora, 90% do
trabalho da área de RH consistia apenas em obter
os dados, em vez de analisá-los!”
– Vice-presidente de operações de RH, empresa européia
de petróleo
Qualquer discussão importante sobre a estratégia da força
de trabalho de uma organização precisa começar com uma
conversa sobre o direcionamento dos negócios. Embora a
área de RH tenha feito progresso em termos de contribuição
para esses diálogos, os entrevistados afirmam que faltam as
informações e os dados adequados para que possam tomar
decisões estratégicas. Para que a força de trabalho seja
realmente valorizada como um ativo, da mesma forma que
o capital financeiro ou o valor da marca, todo o alto escalão,
e não apenas a equipe de RH, precisa de informações mais
sólidas e acessíveis sobre as necessidades atuais e futuras
de talentos, a produtividade dos funcionários e a disponibilidade de recursos. Conforme expresso em um relatório
recente da IDC, “Com certeza, o futuro dos negócios requer
um método mais baseado em fatos e orientado por dados
para contratação, pagamento e recompensa das pessoas
de melhor desempenho”.19
Trilhando dois caminhos para o sucesso
As empresas estão concentradas em superar dois principais
desafios comerciais. Para a maioria (58%) dos nossos entrevistados, a principal prioridade é a eficácia operacional:
melhorar os resultados dos processos e das práticas
existentes com os mesmos recursos ou menos (veja a
Figura 17). Além disso, várias organizações estão tentando
aumentar seu faturamento por meio do desenvolvimento de
novos produtos e serviços (38%) e da expansão para novos
mercados e regiões geográficas (37%).
39
Figura 17. Quais são os principais desafios comerciais enfrentados pela sua organização?
(Porcentagem)
Melhorar a eficácia operacional
Desenvolver novas ofertas de produtos/serviços
Expandir-se para novos mercados/regiões
geográficas
Aumentar as margens de lucro
Melhorar a qualidade do produto/serviço
Aumentar a receita com as operações atuais
Lidar com os desafios regulatórios
Aumentar a lealdade do cliente
Integrar empresas recém-adquiridas
Desenvolver novos canais de distribuição
0
10
20
30
40
50
60
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
A eficácia operacional e o crescimento não são, necessariamente, opções mutuamente exclusivas. Mais de 50%
das empresas que selecionaram a eficácia operacional
também identificaram o crescimento como um importante
desafio comercial. Em algumas circunstâncias, essas
duas estratégias podem ser vistas como complementares, conforme observa o líder de RH de uma empresa
aeroespacial, “A eficácia operacional gera os recursos a
serem investidos no desenvolvimento de novos produtos
e serviços”. No entanto, cada uma dessas estratégias
envolve um conjunto diferente de desafios relacionados
à força de trabalho, e a responsabilidade coletiva em
investir em várias prioridades da força de trabalho pode
ter conseqüências financeiras para as empresas.
As necessidades dos negócios geram desafios
relacionados à força de trabalho
A Figura 18 destaca alguns dos principais desafios
relacionados à força de trabalho. As empresas que citam
a melhoria da eficácia operacional como a mais alta
prioridade consideram seu maior desafio em termos de
força de trabalho alinhar as habilidades dos funcionários
às prioridades organizacionais atuais. À medida que as
empresas procuram fazer mais com os mesmos recursos
ou menos, os funcionários precisam de habilidades
adicionais para executar uma variedade de disciplinas
funcionais e tecnológicas.
40
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
Por outro lado, as empresas que priorizam o desenvolvimento de novos produtos ou serviços parecem estar
mais concentradas em atrair candidatos qualificados.
Reconhecendo o tempo e o esforço significativo que
são necessários para desenvolver as capacidades
necessárias internamente, as empresas estão procurando
talentos fora da organização.
Figura 18. Vinculação dos desafios comerciais aos problemas
de força de trabalho
As organizações que enfrentam Provavelmente estão
os seguintes desafios:
mais preocupadas em:*
Melhorar a eficácia
operacional
• Alinhar as habilidades dos
funcionários às prioridades
organizacionais atuais
Desenvolver novas ofertas
de produtos / serviços
• Atrair candidatos qualificados
Expandir-se para novos
mercados / regiões geográficas
• Desenvolver habilidades
rapidamente para atender às
necessidades atuais / futuras
dos negócios
• Redistribuir / realinhar recursos
em vista das novas oportunidades
Nota: *Áreas de preocupação significativas do ponto de vista estatístico.
Fonte: IBM GLOBAL Human Capital Study 2008.
O desenvolvimento rápido de habilidades tem alta
prioridade na lista das organizações em expansão para
novos mercados. Como a migração para novos territórios
ou o trabalho com novos canais requer a adaptação
rápida de um grande número de pessoas às novas
condições dos negócios, não causa surpresa o fato de
essas empresas estarem dando ênfase à velocidade.
Essas organizações também enfrentam dificuldade em
redistribuir ou realinhar recursos em face dessas novas
oportunidades.
estratégia de força de trabalho, esse é apenas o primeiro
passo. Os líderes de RH precisam ir além da conversão
unidirecional da estratégia de negócio e se concentrar
mais em estabelecer um diálogo bidirecional que influencie
o direcionamento dos negócios. O vice-presidente sênior
de RH de uma empresa norte-americana de produtos
químicos explica, “Naturalmente, ser um parceiro e
influenciar a estratégia comercial é a meta da organização
de RH. No entanto, culturalmente, o ritmo e o método
para alcançar esse objetivo dependem daquilo que a
organização de RH pode oferecer e demonstrar, tanto em
termos de sua capacidade de agregar valor aos negócios
como de sua capacidade de execução”.
Estratégias comerciais diferentes exigem investimentos
diferentes na força de trabalho. Fazer as escolhas
apropriadas envolve um diálogo bidirecional entre a
área de RH e as linhas de negócios. Será que essas
discussões estão ocorrendo de forma consistente nas
organizações de hoje?
Dados e informações: o “Calcanhar de Aquiles”
da transformação da força de trabalho
Então, o que está impedindo a área de RH de contribuir
para a estratégia do negócio e gerar um melhor
desempenho da força de trabalho? Uma questão gira em
torno da incapacidade da organização de utilizar seus
dados e informações sobre capital humano. Somente
6% das empresas entrevistadas achavam que eram muito
eficazes na utilização de dados e informações de capital
humano para tomar decisões sobre a força de trabalho.
Um passo para frente: RH vai além da função
transacional
A boa notícia é que, após anos de trabalho, a equipe de
RH começou a evoluir como parceiro estratégico. Como
mostra a Figura 19, 56% dos entrevistados afirmam que
têm participação ativa nos esforços de transformação
dos negócios, além de fornecerem recursos para esse
fim. Desses, 15% estão realmente direcionando esses
esforços de transformação e são responsáveis por eles.
Como mostra a Figura 20, as principais barreiras que
impedem as organizações de desenvolver insights com
base em seus dados se devem à falta de integração
dos sistemas. Uma análise mais detalhada dos quatro
principais pontos fracos mostra ser muito menos provável
que as organizações com sistemas de RH mal integrados
utilizem os dados de forma eficaz na tomada de decisões
No entanto, apenas 39% das organizações relatam que
suas estratégias de força de trabalho são direcionadas
pela estratégia geral de negócio e também contribuem
com ela. Ainda que outros 43% das organizações de RH
utilizem a estratégia geral do negócio para desenvolver sua
Figura 19. Como você descreveria a função do RH nos esforços contínuos de transformação dos negócios?
(Porcentagem)
O RH orienta esforços de transformação dos
negócios e é responsável pelos resultados
O RH participa ativamente e fornece recursos para
os esforços de transformação dos negócios
O RH oferece conselho e consultoria em relação aos
esforços de transformação dos negócios
O RH está ciente dos esforços de transformação dos
negócios que ocorrem
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
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41
Figura 20. Que barreiras são mais prováveis de impedir que sua organização utilize dados e informações para tomar
decisões em relação à força de trabalho?
(Porcentagem)
Os sistemas de capital humano são mal integrados
Os sistemas de capital humano não são bem integrados a outros
sistemas da organização (por exemplo, finanças, vendas)
Métricas mal definidas
Incapacidade de extrair as informações de nossos sistemas de RH
O pessoal de RH não tem experiência em análise de dados
para tomar decisões
O nível de qualidade dos dados de capital humano é questionável
Os gerentes não estão dispostos a acessar as informações
O pessoal de RH não está orientado a usar dados ao tomar decisões
Falta de apoio do nível executivo
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
0
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30
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50
sobre a força de trabalho. Isso se reflete nos comentários
preocupantes de um executivo de uma empresa postal
que afirma: “Atualmente, temos 42 sistemas de RH
diferentes em vigor, o que dificulta o acesso rápido dos
gerentes a dados agregados em silos de negócios”.
relação à produtividade da força de trabalho. Essas
medidas mais estratégicas podem ser mais difíceis de
coletar, avaliar e interpretar, embora possam fornecer
insights mais adequados sobre como melhorar o
desempenho da força de trabalho.
Se as organizações não acharem que os dados à sua
disposição são completos ou precisos, elas não poderão
usá-los para tomar decisões sobre a força de trabalho.
Ao mesmo tempo, se os dados existirem, mas forem de
difícil acesso, eles não serão utilizados. Qualquer uma
dessas restrições poderá impedir que a organização
utilize métricas para orientar as decisões de negócios. De
fato, nossa pesquisa sugere que apenas 30% das organizações utilizam métricas de capital humano para avaliar
muitos ou todos os esforços de transformação dos
negócios. “Utilizamos todos os dados disponíveis, mas
não temos muitos dados”, afirma o vice-presidente sênior
de RH de uma empresa norte-americana de viagens.
Quando os dados estiverem disponíveis, será que as
organizações dispõem de talentos suficientes para
analisar dados de capital humano e informar a estratégia
do negócio? Neste estudo, não encontramos evidência
direta de que as qualificações da equipe de RH
apresentem obstáculos significativos; apenas 24% citam
isso como um problema crítico. No entanto, é provável
que, sem dados de capital humano precisos e confiáveis,
ninguém – nem mesmo os mais qualificados analistas
– conseguirá tomar, com segurança, decisões baseadas
em fatos que proporcionem insights aos clientes internos
da empresa. Como explica o diretor de RH de uma
empresa de energia, “Não posso falar sobre a relutância
de um gerente em extrair informações ou sobre a sua
falta de experiência em análise dos dados, uma vez que
ainda não temos um sistema que nos permita fazer isso.
O primeiro passo é implementar o sistema e, depois,
poderemos propor outros assuntos”. O que observamos
em estudos anteriores é que, uma vez disponibilizados os
dados, os problemas associados à capacidade analítica
da equipe de RH começam a aflorar.20
Como mostra a Figura 21, a maioria das organizações
utiliza medidas que são relativamente fáceis de
acompanhar (como rotatividade dos funcionários),
baseadas na percepção (como envolvimento / satisfação
dos funcionários) ou relacionadas aos custos dos funcionários. Um número relativamente pequeno utiliza métricas
como receita por funcionário ou utilização do funcionário,
as quais podem proporcionar insights melhores em
42
10
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
Figura 21. Quais métricas sua organização utiliza para avaliar a eficácia geral da força de trabalho?
(Porcentagem)
Retenção/rotatividade dos funcionários
Envolvimento/satisfação do funcionário
Custo por funcionário
Custos de mão-de-obra/capital
Satisfação/lealdade do cliente
Receita por funcionário
Unidades de produção por funcionário
Porcentagem de funcionários utilizados
Não usamos métricas para avaliar a eficácia
da força de trabalho
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Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Desenvolvimento de uma nova capacidade
Por meio dos seus esforços nas quatro áreas principais,
desde maior integração até uma melhor definição de
métricas, as organizações parecem estar dando os
passos adequados para desenvolver os requisitos
de base necessários para tomar decisões baseadas
em fatos. Vários comentários de nossos entrevistados
confirmam essa tendência.
Perguntamos aos entrevistados que procedimentos
estão adotando para melhorar o uso dos dados e das
informações de capital humano na tomada de decisões
sobre a força de trabalho. A Figura 22 sugere que as
organizações estão trabalhando para solucionar os
problemas de dados e sistemas.
Figura 22. Que medidas a sua organização toma para melhorar sua capacidade de usar os dados e as informações de capital
humano, a fim tomar decisões em relação à força de trabalho?
(Porcentagem)
Implantação de ferramentas para facilitar a análise dos dados
e das informações de capital humano
Melhoria na qualidade dos dados de capital humano
Integração/unificação dos sistemas de capital humano
na organização
Aprimoramento das definições de métricas
Instrução do pessoal de RH sobre o uso/extração
de informações dos sistemas de RH
Fornecimento de indicadores de referência para gerentes/
funcionários visualizarem as estatísticas críticas do desempenho
Integração/unificação dos sistemas de capital humano com outros
sistemas (por exemplo, finanças, vendas)
Instrução dos funcionários sobre o uso/extração
de informações dos sistemas de RH
Recrutamento de um pessoal de RH com
mais experiência analítica
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50
60
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
43
Por exemplo, em termos de métricas e análise, um
vice-presidente de gerenciamento de talentos de uma
empresa norte-americana de telecomunicações explica,
“Estamos caminhando na direção certa no tocante
à avaliação e realizamos reuniões mensais sobre a
pontuação de RH e avaliações trimestrais de diversidade,
talentos, compromissos com os negócios etc.”. Um
executivo australiano vê o lado positivo potencial dos
esforços de integração da sua empresa, afirmando, “O
acesso mais rápido a dados de gestão mais utilizáveis
melhoraria a rapidez e a qualidade das decisões de
negócios, reduzindo, ao mesmo tempo, os riscos. Além
disso, como os custos da força de trabalho representam
uma proporção significativa dos custos totais, as
economias resultantes do uso mais eficaz do capital
humano podem ser expressivas”.
Implicações
Está claro que as organizações que buscam a
eficácia operacional e estratégias de crescimento
estão preocupadas com dois conjuntos distintos de
desafios relacionados à força de trabalho. Isso ilustra a
necessidade de uma maior integração e de um diálogo
permanente entre a organização de RH e a empresa.
A organização de RH precisa não apenas ser capaz
de converter a estratégia de negócio da organização
em um plano de força de trabalho executável, mas
também precisa ter os dados e participar das reuniões
estratégicas, “ter um lugar à mesa”, para colaborar continuamente na execução da estratégia corporativa.
Como tantas organizações não dispõem dos dados e
das informações de RH necessários, é compreensível
que muitas organizações de RH tenham dificuldade
em desempenhar a função de parceiro estratégico.
Independentemente do respeito que o alto escalão possa
ter pelo Executivo de RH, até que a organização de RH
tenha acesso aos dados e às informações sobre a força
de trabalho com o mesmo nível de agilidade, consistência
e validade que os dados financeiros ou operacionais
disponíveis para o Executivo de Finanças ou o Executivo
de Operações, seus insights não terão o mesmo peso.
Como afirma um analista: “As empresas estão investindo
em ferramentas para uma melhor gestão de outras áreas
de processos de negócios. É chegado o momento de
tratar o capital humano como o ativo que ele é”.21 A
44
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
posse dessas informações permitirá que os insights e as
recomendações subseqüentes dos líderes de RH recebam
a importância necessária para influenciar a estratégia
de negócio e orientar os esforços de transformação
(Consulte: Melhores informações sobre capital humano
melhoram a gestão da capacidade dos recursos).
Toda a equipe de liderança da empresa, não apenas a
equipe de RH, precisa assumir a responsabilidade por
fornecer as ferramentas e os sistemas necessários para
desenvolver esse insight estratégico. Para começar,
primeiro as organizações precisam verificar se as fontes
de dados usadas pela equipe de recursos humanos
estratégicos são de alta qualidade, consistentes com
outros sistemas de geração de relatórios e acessíveis
por meio de interfaces Web 2.0 e de data warehousing.
Como os autores Dave Ulrich e Wayne Brockbank
afirmam, “Se os dados estiverem armazenados em
arquivos e nunca forem usados efetivamente, é como
se nem existissem”.22 A área de RH por si só não pode
assumir a responsabilidade por essa utilização, mas, em
vez disso, deve trabalhar junto com os executivos de
linhas de negócios e de TI para fornecer informações
relevantes aos tomadores de decisões apropriados.
Pesquisas anteriores da IBM identificaram que muitas
organizações de RH apresentam uma escassez impressionante das habilidades analíticas necessárias para
prestar serviços mais estratégicos.23 Existem várias
opções possíveis para eliminar essa defasagem de
habilidades. Por exemplo, o treinamento dos profissionais
de RH existentes pode melhorar sua capacidade de
pensar e de agir estrategicamente. A incorporação de
profissionais de RH externos com habilidades analíticas
pode ampliar os conhecimentos e as capacidades, mas
normalmente existe uma defasagem de tempo entre
encontrar talentos no mercado externo e potencializar
suas aptidões. O pessoal oriundo de outras partes da
empresa, possivelmente Finanças ou Auditoria, também
pode trazer as habilidades necessárias para a área. Por
fim, o uso de mentores como parte das atividades diárias
dos indivíduos tornará a equipe de RH mais familiarizada
com a aplicação de suas novas habilidades analíticas.
Todos esses esforços podem aprimorar a competência
da equipe de RH e fazer a diferença no fornecimento
de insights estratégicos.
Depois que os dados forem disponibilizados e a
equipe tiver as habilidades necessárias para analisar
as informações, que impacto isso terá no desempenho
da força de trabalho? Isso depende do tipo de dado
analisado. A análise tradicional de RH concentra-se em
compreender a eficácia e a eficiência dos Recursos
Humanos como uma organização, mensurando o
custo da prestação de serviços de RH em relação ao
tamanho do quadro total de funcionários ou à receita
total da organização. Ainda que essas informações
sejam úteis para analisar formas de gerenciamento de
custos, elas normalmente não fornecem insights sobre
como melhorar o desempenho da força de trabalho.
Por exemplo, analisar métricas de recrutamento para
preencher posições abertas com mais rapidez não
ajuda a avaliar se os novos recrutados apresentam um
melhor desempenho. Em vez disso, o foco da análise da
força de trabalho deve ser dado a itens, como produtividade do funcionário, que influenciam a capacidade
da organização de alcançar os objetivos dos negócios.
A área de RH, trabalhando mais diretamente com as
demais áreas da empresa, pode monitorar e influenciar
os comportamentos que têm um impacto direto no
desempenho dos negócios. Quanto mais alinhadas às
prioridades dos negócios as métricas estiverem, maior
será a capacidade de melhorar o desempenho da força
de trabalho para alcançar as metas dos negócios.
Se a área de RH conseguir superar os desafios significativos em termos de dados e integração, que foram
identificados de forma consistente pelos nossos
entrevistados, e fazer um inventário de suas próprias
capacidades analíticas, ela estará em posição não
apenas de reagir à estratégia de negócio, mas também
de dar uma importante contribuição para a própria
estratégia. Com dados e informações melhores,
esperamos que mais empresas diminuam a diferença
entre o desempenho da força de trabalho e o desempenho dos negócios.
Melhores informações sobre capital humano
melhoram a gestão da capacidade dos recursos
Para atender à crescente demanda, uma empresa de
assistência médica de médio porte precisava reorganizar
sua força de trabalho de pesquisa e desenvolvimento que
era contratada em função de cada projeto. Um determinante
básico da mudança no seu modelo de alocação de pessoal
foi
vários produtos. A empresa também estava procurando
um processo consistente e automatizado de previsão da
demanda para agilizar a modelagem de cenários e a tomada
de decisões. Essas iniciativas exigiam uma abordagem mais
orientada por dados para a gestão da força de trabalho.
Para isso, a empresa começou classificando os
funcionários por tipo de habilidade e desenvolvendo
funções com base nessas várias categorias de habilidades.
Em seguida, os funcionários foram identificados por função
e suas alocações foram controladas por projeto. Como
resultado, os recursos puderam ser distribuídos onde e
quando necessários, de modo a alocar o pessoal de uma
forma mais econômica aos projetos.
Ao mesmo tempo, a empresa começou a fazer uma
estimativa de quantos projetos de cada tipo estariam em
andamento ao longo de um período de três a cinco anos
e, depois, identificou a demanda de cada função com base
no tipo de projeto. Esses dados permitiram que a empresa
avaliasse a demanda de cada função e, assim, o conjunto de
habilidades, além de conseguir determinar as necessidades
de contratação.
Uma abordagem mais estruturada e orientada por dados
permitiu à empresa prever as necessidades de recursos ETI
(equivalência de tempo integral) para trabalho permanente,
subcontratado e terceirizado. Essa abordagem baseada em
atividade e em função trouxe mais rigor ao planejamento
de curto e de longo prazo da força de trabalho. Ele também
forneceu aos gestores dos recursos os dados para atribuir
trabalho a pessoas com os conjuntos de habilidades
adequadas.
Agora, os funcionários são utilizados de uma forma muito
mais eficaz graças à estimativa e ao reconhecimento
explícitos dos altos e baixos da demanda de força de trabalho
e à atribuição do trabalho de novos projetos de acordo com
a disponibilidade e a expertise. Esse esforço permitiu à
empresa quantificar suas necessidades de força de trabalho
de prazo mais longo, reduzindo os custos em face de uma
melhor compreensão de quando alocar trabalho aos funcionários, usar subcontratados temporários ou terceirizar.
45
CONCLUSÃO
Seus negócios estão em constante transformação. Será
que sua força de trabalho consegue acompanhar o ritmo?
As mudanças nos modelos de negócios, nas características demográficas e nas tendências dos clientes estão
forçando as empresas a reconsiderar a forma como utilizam
o capital humano, para superar os desafios de hoje e as
incertezas do futuro. Uma força de trabalho adaptável pode
reagir mais facilmente a essas mudanças no ambiente e
tirar proveito dessas novas oportunidades do mercado.
Nossas conversas com mais de 400 líderes de RH em todo
o mundo, bem como nosso trabalho permanente com os
clientes, fornecem novos insights sobre como as organizações podem transformar suas forças de trabalho para
enfrentar possíveis mudanças no cenário de negócios.
Em nossa opinião, a equipe de RH tem uma obrigação
estratégica de oferecer orientação e expertise com
relação a problemas de eficácia da força de trabalho.
Mas ela não pode fazer isso sozinha. As organizações
precisam abordar a transformação da força de trabalho
como um conjunto integrado de atividades, orientadas
pelo grupo de executivos. Os gerentes de linha que estão
ligados às atividades diárias, aos problemas, às idéias
e às aspirações profissionais dos funcionários também
precisam fazer sua parte. O escritório do Executivo de
Tecnologia da Informação precisa identificar e implementar
novas tecnologias que possam destacar tendências da
força de trabalho, localizar especialistas, fornecer conteúdo
de aprendizagem e conectar indivíduos separados pelo
tempo e pela distância. Vincular a produtividade da força
de trabalho ao desempenho financeiro e estabelecer
padrões de dados consistentes são tarefas que envolvem
tempo e atenção significativos do Executivo de Finanças.
O Marketing pode contribuir com mensagens que possam
motivar candidatos potenciais a entrar para a organização.
E assim por diante.
Construir uma força de trabalho adaptável requer liderança.
Não apenas no grupo de executivos, mas em todos os
níveis da organização. No entanto, quando se trata do
desenvolvimento de líderes, nosso estudo retrata um
quadro dúbio. Atualmente, as empresas não estão apenas
se defrontando com a falta de líderes, elas também
destacaram sua incapacidade de desenvolver novos
líderes. À medida que a expansão mundial intensifica a
demanda por indivíduos capazes de comunicar uma visão
inspiradora, fornecer orientação a equipes globais e cumprir
os compromissos dos negócios, eles estão rapidamente
se tornando bens escassos. As organizações precisam
46
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
redobrar seus esforços para desenvolver habilidades e
proporcionar experiências de aprendizagem a futuros
líderes empresariais, a fim de prepará-los para suas responsabilidades cada vez maiores.
Os dados e as informações representam a fonte de energia
de qualquer organização. Muitas organizações continuam
enfrentando a falta de dados confiáveis, consistentes e
significativos sobre os funcionários, as suas habilidades e
competências e, acima de tudo, o seu desempenho. Sem
esses insights, as empresas não podem esperar encontrar
uma forma eficaz de adquirir novos talentos, descobrir
especialistas na empresa, identificar defasagens de
capacidades futuras, recompensar e reter colaboradores
estrategicamente importantes. Ainda que as empresas
tenham investido tempo, energia e recursos significativos para superar inúmeros desafios de informações
que assolaram seus sistemas financeiros e cadeias de
suprimentos, elas ainda não conseguiram aplicar esses
mesmos recursos aos seus ativos de capital humano.
Como qualquer mudança complexa, a transformação
da força de trabalho deve ser arquitetada desde o início,
em vez de implementada como uma série de iniciativas
independentes. Todos os componentes da transformação da força de trabalho precisam estar alinhados às
tendências dos negócios gerais da organização, bem como
a outros esforços de aprimoramento. Por exemplo, os investimentos na atualização dos programas de desenvolvimento
de liderança da empresa serão em vão se a organização
não conseguir criar oportunidades de carreira nas quais as
novas habilidades possam ser aplicadas. A implementação
de uma nova tecnologia de colaboração virtual será menos
eficaz se as medidas de desempenho forem baseadas
exclusivamente em realizações individuais. Portanto, vários
programas e tarefas associados à melhoria do desempenho
da força de trabalho precisam ser fundamentados em um
plano de transformação e em uma filosofia comum, bem
como concentrados de forma constante nos resultados
do desempenho.
O desenvolvimento de uma força de trabalho adaptável
confere à função de recursos humanos uma oportunidade
única de dar uma contribuição estratégica para os negócios.
Se existe um momento e uma oportunidade para a área de
RH provar seu vigor estratégico, esse momento é agora.
Desde 1990, quando o distrito de Pudong de Xangai foi designado como Zona
Econômica Especial, ele se transformou de campos pantanosos e depósitos em
torres ultramodernas que abrigam os centros econômicos e comerciais da cidade.
Essas esculturas em Lujiazhu Green são símbolos dessa transformação.
APÊNDICES
APÊNDICE A
Pontos de vista regionais
Os Estudos Globais sobre Capital Humano 2005 e 2008 da IBM
destacam os vários desafios em termos de capital humano
enfrentados por empresas localizadas em diferentes regiões.
Essas diferenças se baseiam em uma série de fatores, desde as
taxas de crescimento econômico e o nível de desenvolvimento
da tecnologia até os costumes e as tradições das empresas. As
variações locais na infra-estrutura de capital humano, os determinantes da atração / retenção e os níveis de instrução podem
afetar a maneira como as organizações transformam suas forças
de trabalho existentes ou adquirem / desenvolvem talentos em
novos locais. As próximas páginas apresentam outras perspectivas que destacam algumas das diferenças significativas nas
práticas de gestão da força de trabalho e nas tendências que
observamos em cada uma das principais regiões geográficas.
49
ÁSIA PACÍFICO (exceto Japão)
Os desafios do crescimento rápido
Pontos principais:
• Os entrevistados da Ásia-Pacífico estão profundamente
concentrados no desenvolvimento de liderança.
• A compensação é um determinante de peso para atrair
novos talentos.
• O desenvolvimento profissional é uma ferramenta
importante para reduzir atritos.
O crescimento permanece na agenda dos países da região
da Ásia-Pacífico. Para a região como um todo, as projeções
de crescimento do produto interno bruto (PIB) indicam
que ele será de aproximadamente 8%.24 Em face desse
crescimento rápido, vem sendo dada uma grande atenção
à função de liderança. As empresas nessa região indicam
que desafios ainda maiores são gerados em decorrência
do número insuficiente de líderes e das restrições ao desenvolvimento de liderança (88% em comparação com 76% na
amostragem global).
Muitas empresas, em função do seu crescimento acelerado,
ainda não estabeleceram um processo de desenvolvimento
de liderança rigoroso e sustentável. Como observa um
executivo de tecnologia, “Não temos nenhum modelo de
liderança, nenhum mecanismo de avaliação de liderança.
Os critérios de seleção de líderes são baseados principalmente no julgamento subjetivo da equipe de direção”. Ainda
que as empresas chinesas venham alcançando sucesso no
uso de mentoring para executivos, é difícil expandir essas
abordagens para uma base ampla.
Mercados de mão-de-obra escassa em determinados
setores também estão dificultando ainda mais o desenvolvimento e a retenção de líderes, uma vez que normalmente é
fácil obter oportunidades fora da organização. Por exemplo,
as empresas do setor de recursos naturais na Ásia-Pacífico
estão enfrentando uma escassez significativa de pessoal,
ao mesmo tempo em que a demanda dos clientes por
matérias-primas continua a aumentar. O vice-presidente de
RH de uma empresa de mineração afirma, “Com um índice
de desemprego inferior a 3%, não há pessoas suficientes e,
portanto, elas têm mais opções”.
50
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
As empresas da Ásia também estão se expandindo
para fora dos seus mercados domésticos e criando uma
presença mais global. O chefe de RH de uma empresa
de serviços financeiros resume essa questão afirmando,
“Desenvolver habilidades e uma equipe de liderança sólida
é fundamental para a expansão para outras partes da Ásia.
No momento, estamos aprimorando nossa estratégia de
gerenciamento de talentos para dar suporte a isso”. Esse
crescimento rápido cerceia a capacidade já limitada de
desenvolvimento de liderança das organizações.
Os determinantes para atrair e reter talentos na Ásia-Pacífico
também diferem um pouco daqueles em outras regiões.
As empresas dessa região relatam que a compensação
desempenha um papel mais importante na atração de
candidatos (46% contra 33% em nível mundial) e as oportunidades de carreira desempenham um papel mais importante
na retenção de funcionários (53% contra 43% em nível
mundial). A dimensão financeira é particularmente importante
na China, onde mais da metade das empresas indicam que
a compensação é o principal meio de atração de candidatos.
Como observa o líder de RH de uma empresa de produtos
eletrônicos, “Em níveis inferiores, o dinheiro sempre
representa um problema e um motivador de mudança;
em níveis superiores, é mais uma questão de empregos e
oportunidades melhores”. Isso pode resultar em um ciclo
virtuoso, em que o crescimento permite que as empresas
paguem salários acima do mercado aos seus talentos, ou em
uma espiral viciosa, em que a falta de crescimento dificulta a
atração dos melhores e mais brilhantes, além de restringir o
potencial de crescimento futuro.
JAPÃO
Em busca de uma maior flexibilidade
Pontos principais:
• As organizações japonesas reconhecem a necessidade de
uma maior flexibilidade da força de trabalho.
• Os valores pessoais desempenham um papel mais
importante na atração / retenção de pessoas-chave.
• A equipe de RH tem menos experiência no uso de métricas
de RH e de técnicas analíticas.
Historicamente, as empresas japonesas são famosas pelo
seu modelo de emprego único, no qual a estabilidade da
força de trabalho e o emprego vitalício são características importantes. No entanto, um período emergente de
crescimento sustentável, aliado a mudanças nas características demográficas da força de trabalho, está fazendo com
que as empresas japonesas reconsiderem seus métodos
gerais de gerenciamento da força de trabalho.
As empresas japonesas indicam que estão sendo
desafiadas em sua capacidade de redistribuir / realinhar
recursos em vista das novas oportunidades. Por exemplo,
o líder de RH de uma empresa automotiva indica, “Não
conseguimos reorganizar as pessoas devido a limitações
legais... e não conseguimos realocar as pessoas de acordo
com as necessidades dos negócios devido à falta de
habilidades e à tendência cultural dos departamentos para
a independência”.
Reconhecendo esse problema, essas empresas estão
nitidamente trabalhando para aumentar a flexibilidade de
seus modelos de emprego. Como observa um executivo
de produtos industriais, “Depender da força de trabalho
normal é arriscado em um negócio no qual existem grandes
oportunidades no ambiente de negócios”. Em comparação
com outras organizações da amostragem mundial, as
empresas japonesas são provavelmente aquelas que mais
aumentaram o uso de agências de empregos globais
(57% contra 35% em nível global), recursos estrangeiros
(54% contra 39%), funcionários contingentes (78% contra
47%) e sistemas hierárquicos de mão-de-obra (57% contra
34%) nos últimos dois anos. O surgimento de centros de
recursos estrangeiros em locais de língua japonesa, como
Dalian, China, reflete essa nova tendência. Em função dos
problemas de envelhecimento associados à população
japonesa, bem como das mudanças legislativas recentes,
as empresas japonesas apresentam uma propensão muito
maior para reintegrar funcionários aposentados (76% contra
26% em nível global).
Os executivos de RH no Japão também oferecem uma
perspectiva diferente com relação à atração e à retenção de
funcionários. Os valores pessoais desempenham um papel
muito mais importante na atração e na retenção de funcionários do que em outras regiões. “Antes de preencher um
cargo, sempre conversamos sobre a nossa cultura pessoalmente e solicitamos aos candidatos que só entrem para a
nossa empresa depois que estiverem seguros de que seus
valores correspondem aos nossos”, relata o vice-presidente
de RH de uma empresa de produtos de consumo.
Proporcionar responsabilidades novas e desafiadoras
também é considerado uma ferramenta eficiente de atração
e de retenção - como relata um executivo do setor de
fabricação de automóveis, “Achamos que o crescimento e
as realizações individuais são o incentivo mais importante…
desejamos que eles [os candidatos] saibam que o foco da
empresa é o ‘desenvolvimento de pessoas’”. O desenvolvimento de habilidades específicas não é considerado um
atrativo muito eficaz, uma vez que as pessoas precisam
aprender várias funções ao longo de suas carreiras.
As empresas japonesas dão menos ênfase ao uso de
métricas e análises de capital humano do que outras
empresas do mundo todo. Embora acreditem que existe
suporte organizacional para o uso de dados de capital
humano, as empresas japonesas são menos propensas
a implantar ferramentas que facilitem a análise dos dados
(32% contra 55% em nível global), desenvolvam indicadores
de referência (19% contra 39%) ou integrem seus sistemas
de RH a outros sistemas organizacionais (16% contra
31%). Como resultado, as empresas japonesas estão
encontrando dificuldade em utilizar dados quantitativos para
tomar decisões sobre provimento, alocação de pessoal e
treinamento. Como observa o gerente de planejamento de
51
RH de uma empresa de fabricação, “Nossos dados sobre
talentos não são atualizados com freqüência suficiente e
não podemos utilizá-los de forma eficaz quando procuramos
uma pessoa talentosa”.
As organizações japonesas dão menos ênfase ao desenvolvimento de uma capacidade analítica dentro da sua função
de RH, seja por meio da contratação de pessoal de RH com
experiência analítica (8% contra 22% em nível mundial) ou
do treinamento do pessoal de RH no uso de ferramentas
de análise de capital humano (24% contra 43%). Por fim,
as empresas japonesas são menos propensas a utilizar
métricas, como satisfação dos funcionários (41% contra
64%), rotatividade (43% contra 70%), custos de mão-deobra / capital (27% contra 50%) e utilização do funcionário
(5% contra 21%), para avaliar a eficácia da força de trabalho.
Apesar desses desafios, observamos que algumas empresas
japonesas estão começando a adotar um método de gestão
do capital humano mais baseado em dados. Como indica
um executivo de produtos de consumo, “Temos que analisar
as especificações e o status dos nossos funcionários
detalhadamente, e podemos aprimorar nossa estratégia de
RH combinando nossa estratégia de negócio com o planejamento de capital humano de longo prazo”. Dentro da mesma
linha, o líder de RH de uma empresa de serviços financeiros
afirma, “Começamos recentemente a acumular dados de
habilidades e desejamos integrar vários sistemas de RH
no futuro”. Esses exemplos sugerem que muitas empresas
japonesas estão começando a ampliar suas principais áreas
de expertise e a identificar e desenvolver talentos com mais
eficácia em suas organizações.
52
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
EUROPA
A necessidade de dar um novo impulso aos
recursos humanos
Pontos principais:
• A área de RH tem uma função basicamente consultiva, em
vez de proativa, na transformação da força de trabalho.
• As organizações dão menos ênfase ao uso de análises
sobre a força de trabalho na tomada de decisões.
Do ponto de vista da gestão da força de trabalho, as organizações dessa região enfrentam uma série de desafios. Em
termos gerais, a economia européia vem utilizando cada vez
mais o conhecimento. Estima-se que, nos próximos anos,
as empresas que fazem gestão baseada no conhecimento
irão gerar mais da metade do total de empregos e do PIB da
Europa.25 A escassez de mão-de-obra qualificada continua
a aumentar; em 2005, as projeções da IDC indicavam que,
por volta de 2008, seria necessário um adicional de 500
mil trabalhadores com habilidades técnicas avançadas em
toda a Europa.26 O envelhecimento da população européia
também alterou as características demográficas da força
de trabalho. Nas duas próximas décadas, o número total
de pessoas na faixa etária de 50 a 64 anos aumentará em
cerca de 25%, enquanto aquelas na faixa de 20 a 29 anos
diminuirão em cerca de 20%.27
Apesar dessas mudanças demográficas razoavelmente substanciais, as organizações européias de RH
ainda parecem desempenhar um papel menos ativo em
problemas de gerenciamento da força de trabalho do que
suas colegas do resto do mundo. As empresas européias
são mais propensas a desempenhar uma função consultiva
nos esforços de transformação dos negócios (31% contra
21% da amostragem global) do que a dar uma contribuição
proativa de tempo e recursos.
Um dos desafios que as empresas européias enfrentam é
uma aparente falta de interesse e de capacidade de análise
do capital humano. Os entrevistados indicam que sua
equipe de RH é menos propensa a utilizar dados em seus
processos decisórios. Como indica um executivo italiano da
área de seguros: “Infelizmente, nosso departamento de RH
nunca cria materiais para a tomada de decisões. Nossos
líderes não sabem que dados possuímos e como eles
podem ser usados”. As empresas européias indicam que
existe uma falta de suporte organizacional para o uso de
dados de capital humano. Esses resultados sugerem que
essas empresas terão dificuldade para identificar os dados
básicos necessários para sinalizar problemas potenciais
de força de trabalho e desenvolver casos de negócios
para intervenções. Como afirma o líder de RH de uma
entidade governamental britânica, “Ainda temos muita ‘troca
de favores’ na nossa organização. As decisões ainda são
baseadas em relacionamentos e no que sabemos sobre
nossos funcionários, e não em dados. Precisamos sistematizar isso e adotar um processo decisório baseado em fatos,
e não na intuição”.
Muitas organizações européias reconhecem que o departamento de RH não pode mais permanecer como um
participante passivo em questões de força de trabalho.
Como observa o executivo de RH de um banco europeu,
“Precisamos dar um ‘salto triplo’ de uma função administrativa para uma função de consultoria e, depois, para uma
função de parceria… precisaremos de alguns parceiros de
negócios altamente qualificados, em vez do grande número
de ‘consultores’ de RH preocupados exclusivamente com a
administração dos recursos humanos”. Acreditamos que, em
função dos desafios de capital humano cada vez maiores
nessa região, outras empresas começarão a seguir um
caminho estratégico semelhante.
53
AMÉRICA LATINA
A próxima fase de crescimento
Pontos principais:
• A maior rotatividade está gerando um maior enfoque no desenvolvimento de habilidades e no processo de integração rápida.
• A reputação corporativa positiva é importante para atrair e
reter pessoas-chave.
• Ainda que os executivos de RH percebam suas organizações
como eficazes, eles poderão enfrentar novos desafios com o
crescimento de suas organizações e economias.
Um recente relatório da Manpower sobre o futuro do
trabalho na América Latina apresenta um resumo interessante das oportunidades da força de trabalho na região:
“O aumento mundial dos preços de commodities e
mercadorias produzidas na América Latina, aliado a uma
força de trabalho jovem e grande, com menos dependentes
econômicos do que no passado, representa uma oportunidade de crescimento única e histórica: um dividendo
demográfico em uma região com recursos econômicos
abundantes”.28
Com esse potencial de crescimento surge uma série
de desafios relacionados à força de trabalho. Uma das
mensagens mais claras vinda das empresas latinoamericanas da nossa amostragem é o aumento na
rotatividade de funcionários nos dois últimos anos. Dessas
empresas, 41% relatam que observam um aumento muito
significativo na rotatividade, enquanto outros 31% indicam
que ela é um pouco maior. O aumento de oportunidades e o
maior crescimento parecem ser os principais determinantes
dessa tendência. Um executivo de produtos de consumo
observa, “A rotatividade aumentou devido à reativação
do mercado e porque a empresa é um treinador de bons
funcionários que são requisitados pelo mercado”. Como
resultado, potencializar as aptidões dos funcionários
é citado como um importante desafio.
Ao mesmo tempo, parece que as lembranças de crises
econômicas passadas ainda não foram esquecidas. As
pessoas à procura de emprego nesse mercado buscam
empresas com reputação corporativa positiva, sendo menos
54
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
provável que sejam atraídas por responsabilidades novas
ou desafiadoras. Como afirma o Executivo de RH de uma
empresa de serviços financeiros, “Os candidatos buscam
qualidade de vida e confiança no futuro promissor da
organização”, enquanto um executivo da área de petróleo
destaca, “O fato de sermos uma empresa com uma boa
reputação constitui um atrativo para as pessoas”. Além disso,
uma reputação corporativa positiva e um antecedente de
transformação parecem ser meios de retenção importantes.
Esses fatores, que são um pouco diferentes dos determinantes de atração e de retenção encontrados em outras
regiões de rápido crescimento, como a Ásia-Pacífico,
sugerem que os latino-americanos procuram empresas
com um histórico estável e que sejam menos suscetíveis
às flutuações nos negócios que assolaram a região no
passado.
As empresas dessa região são razoavelmente confiantes na
capacidade de suas organizações de RH. Elas são menos
propensas a citar que a equipe de RH não tem experiência
em análise de dados de capital humano ou que seus dados
de capital humano são duvidosos, sendo mais propensas
a indicar que suas organizações são muito capazes de
se adaptar às mudanças. Como observa o líder de RH de
uma empresa de varejo, “Possuímos ferramentas altamente
eficazes de avaliação e de identificação de talentos. Isso
nos permite responder ao nosso crescimento acelerado”. As
empresas dessa região são relativamente menores do que
as da amostragem geral, o que pode explicar sua confiança
expressa; talvez elas ainda não tenham encontrado os
desafios da integração de sistemas e de processos
que surgem com o maior porte. No entanto, uma outra
argumentação pode ser que as empresas dessa região já
sobreviveram a uma reviravolta significativa durante a última
década, suportaram com sucesso uma crise e estão bem
posicionadas da perspectiva da gestão de capital humano.
Será interessante observar como essas empresas se
posicionarão durante a fase seguinte do crescimento.
AMÉRICA DO NORTE
Desenvolvimento da função de RH “conectada”
Pontos prinicipais:
• As empresas norte-americanas dão uma grande ênfase
a disponibilização de processos e atividades de RH em
canais eletrônicos.
• As empresas reconhecem a necessidade de transferência
de conhecimento devido à mudança nas características
demográficas da força de trabalho.
• A organização de RH parece menos propensa a desempenhar
um papel de liderança na transformação da força de trabalho
porque existe uma maior oferta de líderes de unidades de
negócios que podem ter mais experiência em conduzir
mudanças.
As empresas da América do Norte parecem estar concentradas em usar a tecnologia como um mecanismo para
reduzir custos e melhorar a qualidade do fornecimento de RH.
As empresas norte-americanas relatam um maior sucesso no
uso de salas de aula virtuais e de treinamento autogerenciado
no computador do que outras regiões. Essas organizações
são mais propensas a desenvolver indicadores de referência
para fornecer dados específicos de capital humano aos
gerentes e à equipe de RH. Elas também são mais propensas
a usar sistemas de perguntas freqüentes (FAQs), nos quais os
funcionários enviam perguntas para um banco de dados de
perguntas respondidas anteriormente, para localizar especialistas na organização.
Para tirar pleno proveito dessa tecnologia de RH, as empresas
dessa região estão recrutando pessoal de RH com experiências analíticas (31% contra 22% da amostragem global). No
entanto, as empresas norte-americanas reconhecem que sua
jornada rumo a uma função de RH mais analítica ainda não
chegou ao fim. Elas são mais propensas a indicar que seus
sistemas de RH não estão integrados a outros sistemas da
organização (56% contra 41% em nível global).
As empresas norte-americanas demonstram preocupação
com sua capacidade de transmitir o conhecimento dos
funcionários mais antigos para os mais jovens (39% contra
28% em nível mundial) e sua capacidade de potencializar as
aptidões dos novos funcionários (39% contra 24%). Como
indica o vice-presidente de RH corporativo de uma empresa
de serviços financeiros, “Se examinarmos o nível de vicepresidente sênior e níveis superiores, um quarto poderá se
aposentar nos próximos cinco anos. Nosso desafio é garantir
que o grupo do nível inferior seguinte na hierarquia tenha
uma vasta experiência que o prepare para assumir cargos
mais altos”. Uma outra área de enfoque da transferência de
conhecimento na América do Norte é a necessidade de
transferir as experiências de funcionários de mercados mais
desenvolvidos para aqueles em outras partes do mundo. O
vice-presidente sênior de RH de uma empresa de produtos
químicos afirma, “A transferência de conhecimento dos EUA e
de outros mercados / fábricas desenvolvidos para mercados
emergentes será uma prioridade e uma necessidade significativas, especialmente em modelos de negócios e culturas
que talvez não tenham os mesmos valores, prioridades e
enfoque”.
As empresas norte-americanas demonstram um nível relativamente alto de experiência e maturidade em termos de
liderança interna. Elas são menos propensas a indicar uma
falta de capacidade de liderança do que as empresas de
outras regiões (24% contra 36%). Ao mesmo tempo, elas
são menos propensas a afirmar que a equipe de RH orienta
os esforços de transformação dos negócios dentro da
organização (7% contra 15% em nível global). Como observa
o executivo de uma empresa de serviços de utilidade pública,
“A organização de RH passou de uma função administrativa
para um parceiro… Ela sempre participará, mas não orientará
a mudança”. Em face do quadro de líderes experientes
nessas empresas, pode-se inferir que muitas organizações
de RH na América do Norte não estão sendo solicitadas a
desempenhar um papel de transformação forte em suas
empresas, que contam mais com a liderança das unidades
de negócios para orientar a mudança. Isso se contrapõe a
áreas, como a Ásia-Pacífico, onde a escassez de talentos em
liderança coincide com uma função de RH mais ativa cujo
foco é a transformação dos negócios.
Embora as empresas norte-americanas pareçam estar
tomando a iniciativa de usar análises e tecnologias para
superar os desafios de RH, elas também precisam que sua
liderança de RH desempenhe um papel ativo no processo de
transformação dos negócios. Como afirma o líder de RH de
uma empresa de tecnologia da informação que realizou um
programa de provimento de pessoal global recentemente, “A
equipe de RH era a mais experiente em mudanças; a primeira
entre as equipes comparáveis em termos de desenvolvimento
de governança, comunicação e métricas”. Ainda que as
empresas norte-americanas possam ter um grupo de líderes
de unidades de negócios mais experientes, a equipe de RH
ainda precisa desempenhar um papel fundamental no desenvolvimento e na capacitação de futuros líderes.
55
APÊNDICE B
Resultados da pesquisa
Quais são os principais desafios comerciais enfrentados pela sua organização?
(Porcentagem)
Melhorar a eficácia operacional
Desenvolver novas ofertas de produtos/serviços
Expandir-se para novos mercados/regiões
geográficas
Aumentar as margens de lucro
Melhorar a qualidade do produto/serviço
Aumentar a receita com as operações atuais
Lidar com os desafios regulatórios
Aumentar a lealdade do cliente
Integrar empresas recém-adquiridas
Desenvolver novos canais de distribuição
0
10
20
30
40
50
60
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Quais são os principais desafios relacionados à força de trabalho enfrentados pela sua organização?
(Porcentagem)
Incapacidade de desenvolver rapidamente as habilidades
para atender às necessidades comerciais atuais/futuras
Falta de capacidade de liderança
As habilidades dos funcionários não estão alinhadas às
prioridades organizacionais atuais
Incapacidade de colaborar/compartilhar o conhecimento
na organização
Incapacidade de atrair candidatos qualificados
Incapacidade de formar uma força de trabalho
comprometida/motivada
Impossibilidade de redistribuir/realinhar recursos
em novas oportunidades
Incapacidade de reter os funcionários fundamentais
O custo da mão-de-obra é superior ao da concorrência
Dificuldade em modificar os níveis do pessoal devido a
normas trabalhistas locais
0
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
56
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
10
20
30
40
50
60
Como você descreveria a função do RH nos esforços contínuos de transformação dos negócios?
(Porcentagem)
O RH orienta esforços de transformação dos negócios e
é responsável pelos resultados
O RH participa ativamente e fornece recursos para os
esforços de transformação dos negócios
O RH oferece conselho e consultoria em relação aos
esforços de transformação dos negócios
O RH está ciente dos esforços de transformação dos
negócios que ocorrem
0
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
10
20
30
40
50
60
50
60
Qual é a relação entre a estratégia comercial da sua organização e a estratégia da força de trabalho?
(Porcentagem)
A estratégia da força de trabalho é direcionada pela
estratégia comercial geral e também contribui com ela
A estratégia da força de trabalho é direcionada pela
estratégia comercial geral
A estratégia da força de trabalho é desenvolvida
independentemente da estratégia comercial geral
A estratégia da força de trabalho não é formalmente
documentada
0
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
10
20
30
40
Qual é o desempenho da sua organização nas seguintes atividades de gerenciamento da força de trabalho?
(Porcentagem)
Modificar o pessoal com base nas mudanças das
condições comerciais
Prever as exigências diárias/semanais de
mão-de-obra
Identificar o pessoal disponível com as habilidades e
as capacidades apropriadas
Identificar as tendências a longo prazo na oferta e na
procura de mão-de-obra
Integrar a programação dos funcionários a outros
sistemas de força de trabalho
Incorporar as preferências do funcionário
ao processo de programação
0
20
Muito eficaz
40
Eficaz
Relativamente eficaz
60
80 Não muito eficaz
100
Ineficaz
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
57
Como você descreveria o envolvimento da sua organização de RH no processo de gerenciamento da força de trabalho?
(Porcentagem)
O RH é exclusivamente responsável pelas atividades de
gerenciamento da força de trabalho
O RH é o principal responsável pelo gerenciamento da força de
trabalho e recebe a colaboração das unidades de negócios
O RH e as unidades de negócios têm uma responsabilidade
conjunta pelo gerenciamento da força de trabalho
As unidades de negócios são as principais responsáveis pelo
gerenciamento da força de trabalho e recebem a contribuição
da organização de RH
As unidades de negócios são exclusivamente responsáveis
pelas atividades de gerenciamento da força de trabalho
0
10
20
30
40
50
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Como o uso das técnicas de flexibilização da mão-de-obra a seguir mudou na sua organização nos últimos dois anos?
(Porcentagem)
Funcionários temporários/contingentes
Terceirização (no mercado interno)
Recursos estrangeiros (uso interno ou terceirizado
de funcionários nos mercados de custo mais baixo)
Funcionários em meio período
Agências de empregos globais
Sistemas hierárquicos de mão-de-obra (ou seja,
o uso de diferentes escalas de pagamento para
as diferentes categorias de funcionários)
Reintegração de funcionários aposentados
0
20
Aumentou
40
60
Permaneceu o mesmo
80 100
Diminuiu
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
O que mudou no nível de rotatividade dos funcionários em sua organização nos últimos dois anos?
(Porcentagem)
Significativamente mais alta que nos anos anteriores
Relativamente mais alta que nos anos anteriores
Aproximadamente a mesma que nos anos anteriores
Relativamente mais baixa que nos anos anteriores
Significativamente mais baixa que nos anos anteriores
Não sabe
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
58
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
0
10
20
30
40
60
Quais são as características mais importantes que atraem candidatos para a sua organização?
(Porcentagem)
Reputação corporativa positiva
A empresa possui um histórico comprovado de
transformação e sucesso contínuo no mercado
Responsabilidades novas ou desafiadoras
Óbvias oportunidades de desenvolvimento de carreira
As compensações e os benefícios são equivalentes
ou superiores aos do setor e/ou normas locais
Os valores da empresa são alinhados
aos valores pessoais
Capacidade de equilibrar as demandas
profissionais e pessoais
Oportunidade de desenvolver habilidades específicas
Oportunidades de educação
Oportunidade de trabalhar com um gerente
ou um grupo de colegas específico
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
0
10
20
30
40
50
60
Quais são as características mais importantes que ajudam a reter os funcionários na sua organização?
(Porcentagem)
Responsabilidades novas ou desafiadoras
Óbvias oportunidades de desenvolvimento de carreira
As compensações e os benefícios são equivalentes ou
superiores aos do setor e/ou normas locais
Os valores da empresa são alinhados aos valores pessoais
A empresa possui um histórico comprovado de
transformação e sucesso contínuo no mercado
Capacidade de equilibrar as demandas
profissionais e pessoais
Reputação corporativa positiva
Oportunidade de desenvolver habilidades específicas
Oportunidade de trabalhar com um gerente ou
um grupo de colegas específico
Oportunidades de educação
0
10
20
30
40
50
60
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
59
Como a sua capacidade de atrair/reter funcionários fundamentais se compara com a dos concorrentes?
(Porcentagem)
Muito mais positiva que a dos concorrentes
Relativamente mais positiva que a dos concorrentes
Equivalente
Relativamente menos positiva que a dos concorrentes
Muito menos positiva que a dos concorrentes
Não sabe
0
10
20
30
50
40
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Até que ponto sua organização conhece as habilidades fundamentais da força de trabalho que serão necessárias nos
próximos três a cinco anos?
(Porcentagem)
Conhecimento muito claro
Conhecimento claro
Conhecimento relativo
Desconhece
0
10
20
30
40
50
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Quais são os desafios mais significativos enfrentados hoje pela sua organização para criar capacidades?
(Porcentagem)
Formar talentos em liderança
Estimular uma cultura que apoie a aprendizagem e o desenvolvimento
Rotatividade de talentos em liderança nas unidades
de negócios/regiões geográficas
Transmitir o conhecimento dos funcionários mais antigos
para os mais jovens
Prever as habilidades necessárias no futuro próximo
Fazer o treinamento cruzado das pessoas necessárias
em outras partes da organização
Potencializar as habilidades dos novos funcionários rapidamente
Desenvolver habilidades básicas em toda a base de funcionários
Medir a eficácia das atividades de aprendizagem e de desenvolvimento
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
60
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Você considera eficientes as seguintes técnicas desenvolvimento de funcionários na sua organização?
(Porcentagem)
Treinamento no trabalho
Instrução em sala de aula oferecida pela organização
Instrução em sala de aula oferecida por
fornecedores/instituições fora da organização
Rotação de cargos
Aprendizagem mesclada (combinação de
aprendizagem em sala de aula e na Web)
Uso de mentores
Reembolso educativo
Treinamento autogerenciado no computador
ou na Web
Treinamento em sala de aula virtual fornecido
pela Web
Estudo autodidata (que não seja baseado em
computador)
Cursos por correspondência
0
Muito eficaz
Relativamente eficaz
20
40
Nem eficaz nem ineficaz
60
Não muito eficaz
80 Ineficaz
100
NA ou não sabe
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
A sua organização é eficaz em permitir que as pessoas colaborem entre si?
(Porcentagem)
Muito eficaz
De modo geral, eficaz
Relativamente eficaz
Ineficaz
0
10
20
30
40
50
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
61
Qual é a importância das seguintes barreiras à colaboração em sua organização?
(Porcentagem)
Os silos organizacionais inibem a colaboração
Os indivíduos estão muito ocupados para ajudar
outras pessoas da organização
As medidas de desempenho não estão alinhadas à
recompensa dos indivíduos pela colaboração
As ferramentas tecnológicas não apóiam a
colaboração de forma eficaz
A colaboração não é considerada importante
As questões de propriedade intelectual limitam
uma colaboração eficiente
0
Muito significativo
Significativo
20
40
Relativamente significativo
60
Não muito significativo
80 Insignificante
100
NA ou não sabe
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
A sua organização é eficaz em identificar os indivíduos com expertise específica dentro do próprio pessoal?
(Porcentagem)
Muito eficaz
De modo geral, eficaz
Relativamente eficaz
Ineficaz
Não sabe
0
10
20
30
40
50
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Quais das seguintes opções a sua organização utiliza para identificar especialistas em habilidades e assuntos chaves?
(Porcentagem)
Diretório de funcionários
Repositório de currículos
Banco de dados de rastreamento de habilidades
Suporte técnico ou outro pessoal de suporte
Repositório de perguntas freqüentes (FAQs)
Outras tecnologias (por exemplo,
sistemas automáticos de geração de perfil)
Nenhuma das opções acima
0
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
62
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
10
20
30
40
Sua organização é eficaz em utilizar os dados e as informações do capital humano para tomar decisões em relação
à força de trabalho?
(Porcentagem)
Muito eficaz
De modo geral, eficaz
Relativamente eficaz
Ineficaz
Não sabe
0
10
20
30
40
50
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Que barreiras são mais prováveis de impedir que sua organização utilize dados e informações para tomar decisões em
relação à força de trabalho?
(Porcentagem)
Os sistemas de capital humano são mal integrados
Os sistemas de capital humano não são bem integrados a outros
sistemas da organização (por exemplo, finanças, vendas)
Métricas mal definidas
Incapacidade de extrair as informações de nossos sistemas de RH
O pessoal de RH não tem experiência em análise de dados
para tomar decisões
O nível de qualidade dos dados de capital humano é questionável
Os gerentes não estão dispostos a acessar as informações
O pessoal de RH não está orientado a usar dados ao tomar decisões
Falta de apoio do nível executivo
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
0
10
20
30
40
50
Que medidas a sua organização toma para melhorar sua capacidade de usar os dados e as informações de capital humano, a
fim tomar decisões em relação à força de trabalho?
(Porcentagem)
Implantação de ferramentas para facilitar a análise dos dados e das
informações de capital humano
Melhoria na qualidade dos dados de capital humano
Integração/unificação dos sistemas de capital humano na organização
Aprimoramento das definições de métricas
Instrução do pessoal de RH sobre o uso/extração
de informações dos sistemas de RH
Fornecimento de indicadores de referência para gerentes/funcionários
visualizarem as estatísticas críticas do desempenho
Integração/unificação dos sistemas de capital humano com outros
sistemas (por exemplo, finanças, vendas)
Instrução dos funcionários sobre o uso/extração
de informações dos sistemas de RH
Recrutamento de um pessoal de RH com
mais experiência analítica
0
10
20
30
40
50
60
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
63
Até que ponto as métricas do capital humano são usadas para avaliar o sucesso dos esforços de transformação dos negócios na
sua organização?
(Porcentagem)
As métricas de capital humano são usadas para avaliar
todos os esforços de transformação dos negócios
As métricas de capital humano são usadas para avaliar
muitos esforços de transformação dos negócios
As métricas de capital humano são usadas para avaliar
alguns esforços de transformação dos negócios
De modo geral, as métricas de capital humano não são
usadas para avaliar esforços de transformação dos negócios
Não sabe
0
10
20
30
40
50
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Quais métricas sua organização utiliza para avaliar a eficácia geral da força de trabalho?
(Porcentagem)
Retenção/rotatividade dos funcionários
Envolvimento/satisfação do funcionário
Custo por funcionário
Custos de mão-de-obra/capital
Satisfação/lealdade do cliente
Receita por funcionário
Unidades de produção por funcionário
Porcentagem de funcionários utilizados
Não usamos métricas para avaliar a eficácia
da força de trabalho
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
Como você classificaria a capacidade da força de trabalho em se adaptar às possíveis mudanças no ambiente de negócios?
(Porcentagem)
Muito capaz
De modo geral, capaz
Relativamente capaz
Incapaz
Não sabe
0
10
20
Fonte: Estudo do capital humano global 2008 da IBM.
64
Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
30
40
50
60
REFERÊNCIAS E NOTAS
1
Examinamos um subconjunto de 119 empresas da
amostragem original cujas informações financeiras
estavam disponíveis ao público. Ao analisarmos os
20% superiores (n = 24) das empresas em termos de
crescimento da receita em quatro anos, descobrimos que
mais de 29% desse grupo (n = 7) achavam que eram são
muito capazes de se adaptar às mudanças, resultado
bem diferente do da população total.
2
“Expanding the Innovation Horizon: The Global CEO Study
2006.” IBM Global Business Services. Março de 2006.
http://www.ibm.com/bcs/ceostudy
3
“UN Habitat Jam: Reaching out to a global community.”
Estudo de caso da IBM. 26 de julho de 2007.
http://www-306.ibm.com/software/success/cssdb.nsf/CS/
BTHD-75EKLP?OpenDocument&Site=corp&cty=en_us
4
Ibid.
5
Ibid.
6
Ibid.
7
Ready, Douglas A. e Jay A. Conger. “Making Your Company
a Talent Factory.” Harvard Business Review. Junho de 2007.
8
Para uma discussão mais detalhada sobre as ferramentas
e os comportamentos necessários para alcançar sucesso
em um ambiente global, consulte: DeMarco, Michael,
Eric Lesser e Tony O’Driscoll. “Leadership in a distributed
world: Lessons from online gaming.” IBM Global Business
Services. Junho de 2007. http://www-935.ibm.com/
services/us/index.wss/ibvstudy/gbs/a1028184
9
“The capability within: The Global Human Capital Study
2005.” IBM Global Business Services. Junho de 2005.
http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/
2005_human_cap_mgt_gen.html
12
“The battle for brainpower.” The Economist. 5 de outubro
de 2006.
13
“Performance and Talent Management Trend Survey 2007.”
SuccessFactors. 2007.
14
“Worldwide and U.S. HR Management Services 2007–2011
Forecast.” IDC. Nº do doc. 206320. Abril de 2007.
15
Howard, Ann, Scott Erker e Neal Bruce. “Selection
Forecast 2006-2007: Slugging Through War for Talent.”
Development Dimensions International (DDI) and Monster.
2007. http://media.monster.com/a/i/intelligence/articles/
ddi_sluggingtalent/Monster_DDI%20Selection%20Forecas
t2007.pdf
16
Copyright Development Dimensions International, Inc.
MMVII. Reproduzido com permissão da Development
Dimensions International, Inc.
17
“Talent Shortage Study: 2007 Global Results.”
Manpower. Março de 2007. http://files.shareholder.
com/downloads/MAN/164219164x0x87523/
a49c96c9-cbfe-47ac-9207-476be0e84c20/Talent%20Short
age%20Survey%20Results_2007_FINAL.pdf
18
Frase, Martha J. “Stocking Your Talent Pool”. HR Magazine.
Volume 52, Edição 4. Abril de 2007.
19
“Manpower Inc. Launches Island in Second Life With Live
Panel Discussion on the Evolving World of Virtual Work.”
12 de julho de 2007. http://www.manpower.com/investors/
releasedetail.cfm?ReleaseID=253774
20
“Worldwide Human Capital Management 2007 Top 10
Predictions.” IDC. Nº do doc. 205321. Janeiro de 2007.
22
Lesser, Eric e Michael DeMarco. “A New Approach,
A New Capability: The Strategic Side of HR.”
IBM Institute for Business Value. Junho de 2006.
http://www-935.ibm.com/services/us/index.wss/ibvstudy/
gbs/a1024781?cntxt=a1000407
21
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Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável
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Sobre o IBM Global
Business Services
Com especialistas em negócios em mais
de 160 países, o IBM Global Business
Services oferece aos clientes ampla
expertise em processos de negócios
em 17 setores, usando inovação para
identificar, criar e agregar valor com
mais rapidez. Contamos com a ampla
variedade de recursos da IBM, para
respaldar nossa orientação e ajudar os
clientes a implementar soluções desenvolvidas com o objetivo de proporcionar
benefícios ao negócio, com impacto de
longo alcance e resultados sustentáveis.
O IBM Institute for Business Value, parte
integrante do IBM Global Business
Services, desenvolve, para executivos
seniores, insights estratégicos baseados
em fatos que giram em torno de
problemas críticos específicos do setor,
bem como de vários setores.
Sobre a prática Human Capital
Management da IBM
A prática Human Capital Management
(HCM) do IBM Global Business Services
se concentra em viabilizar a inovação e
o desempenho da empresa com uma
maior eficácia da força de trabalho. Com
mais de 2 mil profissionais, a prática
Human Capital Management dispõe de
um conjunto completo de recursos para
superar os desafios dos clientes. Nossos
recursos incluem transformação da força
de trabalho, soluções de aprendizagem,
conhecimento e colaboração, além de
estratégia e transformação de RH.
Mais informações
Para saber mais sobre este estudo ou
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Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável • Estudo do capital humano global 2008
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