Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
O MODELO DE MONITORAMENTO DE
PROJETOS ESTRATÉGICOS NO GOVERNO
DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL:
IMPLANTAÇÃO E DESAFIOS
Iti Guimarães (Leonilse F. Guimarães)
Beatriz Carlesso
Fernando Ritzel Franco
Vilmar Rama
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Painel 54/205
Monitoramento estratégico de governo
O MODELO DE MONITORAMENTO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS
NO GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL:
IMPLANTAÇÃO E DESAFIOS
Iti Guimarães (Leonilse F. Guimarães)
Beatriz Carlesso
Fernando Ritzel Franco
Vilmar Rama
RESUMO
Este trabalho apresenta a Sistemática de Monitoramento Estratégico do Governo do
Estado do Rio Grande do Sul, modelo de gestão desenvolvido pela Secretaria-Geral
de Governo para o acompanhamento das obras e ações prioritárias da Gestão 20112014. A experiência gaúcha adota uma metodologia que associa ciclos continuados
de análise dos projetos a um sistema web de informações (SME) alimentado pelos
órgãos executores. O processo avalia a execução física e orçamentário-financeira
dos projetos, bem como a efetividade de seus resultados segundo a percepção da
população atendida. O objeto do monitoramento são os projetos selecionados para a
concretização dos compromissos assumidos com a sociedade, que alinhados a
objetivos estratégicos são aferidos semanalmente pelo Governador na Sala de
Gestão. O monitoramento é parte da estratégia de gestão que organiza os órgãos
governamentais e a sociedade numa rede - a Rede de Planejamento,
Monitoramento e Gestão Estratégica - estruturada para atuar de forma integrada e
transversal nos processos de decisão e execução das políticas públicas.
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1 INTRODUÇÃO
A crise do Estado, impulsionada pelo esgotamento e sobrecarga da
máquina pública e pela falta de capacidade para a manutenção da qualidade de
atendimento ao cidadão, dentre outros fatores, fizeram com que governos
começassem a buscar alternativas de gestão e de modelagem de políticas públicas.
Foi assim que o conceito de estratégia, que auxiliou grandes corporações a
alcançarem vantagens estratégicas e posições em seus mercados, passou a ser
incorporado por alguns estados em suas administrações.
A aplicação do conceito e de modelos de estratégia empresarial na
administração pública foi alcançada paralelamente a um abrupto aumento na
velocidade das mudanças econômicas, sociais e políticas do ambiente em que
estavam inseridas. Assim, veio à tona a necessidade por alternativas de melhor
direcionar as ações de instituições públicas (MOTTA, 2003), de modo racional e, na
medida do possível, controlável e previsível.
No setor público, tal conceito está mais fortemente vinculado à definição
de prioridades e à diminuição de ameaças às quais o Estado pode estar exposto
(PFEIFFER, 2000). Além disso, o Estado deve estar pautado tanto por resultados de
eficiência em produtos quanto em efetividade de resultados para a população,
possuindo funções únicas, tais como ser simultaneamente formulador e executor de
políticas e passível de uso do monopólio pela “força” (FERLIE, 2002). Tais
características obrigam, a partir de seu entendimento, a adaptação do que se
pretende implementar.
Para aplicação do ferramental de planejamento estratégico ao Governo
do Estado do Rio Grande do Sul, utilizou-se uma metodologia que evidencia os
processos de agilidade nas respostas aos anseios do cidadão.
O caminho estratégico (mapa estratégico) escolhido para a realização da
visão de futuro articulou objetivos estratégicos dispostos em dimensões, aos quais
foram alinhados projetos com metas capazes de atender as demandas do Programa
de Governo.
Assim, o mapa estratégico do Governo gaúcho é a representação gráfica
de sua estratégia, mostrando a integração dos seus objetivos estratégicos nas três
perspectivas “gestão pública”, “focos de atuação” “e sociedade”, com as ações
governamentais.
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MAPA ESTRATÉGICO: Governo do Estado do Rio Grande do Sul
Visão: RETOMAR O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL COM EQUIDADE E PARTICIPAÇÃO
Econômico
Regional
1.1
Alcançar o crescimento do
investimento, do emprego e da
renda
Fomentar a
cooperação e
integração
federativa e a
cooperação
internacional, em
especial com o
Mercosul
3.1
Melhorar a capacidade de
Investimento do Estado
Democrático
1.4
Elevar a
qualidade de
vida e erradicar
a pobreza
extrema
Promover o
desenvolvimento
regional
Aprimorar a cidadania,
promover a paz e os valores
republicanos
2.3
2.2
2.1
Aumentar o
investimento
produtivo e
tecnológico e
fortalecer as
cadeias produtivas
e os APLs
Social
1.3
1.2
2.6
Fortalecer a
infraestrutura
econômica,
energética e
logística com
sustentabilidade
ambiental
2.4
Expandir a
infraestrutura
social
3.2
Recuperar as instituições públicas,
aprimorando os serviços e estabelecendo uma
nova relação com os servidores públicos
2.5
Promover políticas
públicas de
proteção, inclusão
social e combate à
miséria
Desenvolver
políticas públicas de
promoção dos
direitos humanos
com equidade de
gênero e da
diversidade cultural
3.3
Qualificar a gestão e o controle
público do Estado, atuando de
maneira inovadora, participativa e
transversal
Proposta v4
PARTICIPAÇÃO DA SOCIEDADE
O conceito central adotado no desenho do modelo de gerenciamento e
avaliação de ações e projetos estratégicos do Governo do Estado do Rio Grande
do Sul está inserido na perspectiva do desenvolvimento institucional da esfera
pública, ou seja, de criação de melhores condições para que o desempenho das
funções seja mais eficiente e eficaz.
No entanto, as ações de desenvolvimento institucional empreendidas,
devem corresponder às estratégias de fortalecimento do modelo de governança do
Estado. No caso do Rio Grande do Sul, a gestão estratégica das ações de governo
foi estruturada em rede, traduzindo a integração entre os diversos setores
governamentais e da sociedade, envolvidos nos processos de planejamento,
execução, monitoramento e avaliação dos projetos e programas.
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Rede de planejamento,
gestão e monitoramento
Mapa estratégico
Gestão de projetos e programas
 Planejamento dos projetos
-- Produtos e Metas
$$
Financiamento da
carteira de projetos
-- Indicadores e Prazos
-- Orçamento e Captação
-- Responsáveis: Secretários/Gerentes
 Monitoramento da execução
 Solução de problemas
Assim, o modelo de monitoramento das ações do Governo foi estruturado
na perspectiva de uma gestão matricial, contribuindo para o desenvolvimento da
rede de controle das ações, do fluxo de informações verticais e transversais entre os
órgãos, e do processo de tomada de decisões do Governador e secretariado.
3 HISTÓRICO DO PROCESSO
O monitoramento das prioridades do Governo gaúcho foi iniciado em
2011, adotando uma metodologia que associa ciclos continuados de análise dos
projetos a um sistema de informações (SME) alimentado pelos órgãos executores.
Elaborados e alinhados a objetivos estratégicos, os projetos são
monitorados dentro de uma sistemática que inicia com gerentes, analistas e
coordenadores e culmina na Sala de Gestão, para apreciação do Governador.
A sistemática é apoiada por uma ferramenta digital totalmente web,
especialmente desenvolvida para dar suporte ao monitoramento e pode ser
consultada e alimentada por diversos atores, armazenando informações e
indicadores de execução física, de execução financeira, análises, evidências e atas.
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Até o presente momento, o monitoramento avalia a execução física e
orçamentário-financeira dos projetos. No entanto, ainda em 2013, em continuidade
do seu desenvolvimento passará a avaliar também a efetividade de seus resultados
segundo a percepção da população beneficiada.
O processo é coordenado pela Secretaria-Geral de Governo e executado
em conjunto com a Secretaria de Planejamento, Gestão e Participação Cidadã,
tendo sido desenvolvido com a consultoria da Fundação Getúlio Vargas. A
Secretaria do Planejamento é dirigida por João Motta. A Secretaria-Geral foi dirigida
em 2011 por Estilac Xavier, eleito Conselheiro do Tribunal de Contas do Estado. Em
2012 a tarefa foi entregue à Míriam Marroni, Deputada Estadual que retomou seu
mandato. Em 2013 a secretaria passou a ser dirigida por Vinícius Wu, que nos anos
anteriores foi Secretário Chefe-de-Gabinete do Governador.
A seguir passamos a relatar a experiência de implantação da Sistemática
de Monitoramento Estratégico, desenvolvida em 2011 e 2012.
2011: definição do modelo, início da implantação e identificação de entraves
O primeiro semestre de 2011 foi dedicado à definição da carteira de
projetos e à preparação dos instrumentos de gestão do monitoramento. O desafio
era construir uma carteira de projetos fortemente alinhada ao Programa de Governo,
com previsão de financiamento assegurada e com condições estruturais de
execução nos respectivos órgãos.
Nesse período o Governo trabalhava para retomar a capacidade de
financiamento do Estado, ampliando os convênios com a União e contratando
empréstimos tanto com organizações financeiras nacionais, como o Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico e Social/BNDES, quanto internacionais, como o
Banco Mundial/BIRD e o Banco Interamericano de Desenvolvimento/BID.
No segundo semestre de 2011 a metodologia e a ferramenta de apoio,
ainda em desenvolvimento, foram utilizadas em três ciclos completos de avaliação
da execução dos projetos estratégicos.
A Sala de Gestão foi instalada em 12 de Julho, quando 132 projetos
estratégicos, de 30 secretarias, passaram a ser monitorados. Vários destes projetos
eram inéditos no Estado, estando muitos ainda em fase de planejamento de ações e
captação de recursos para seu financiamento.
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Os dois principais resultados do monitoramento em 2011 foram: a
avaliação da viabilidade dos projetos; e a identificação de gargalos sistêmicos e
entraves administrativos para sua execução.
A experiência mostrou que, se a consistência técnica e a aderência
política ao Mapa Estratégico são as diretrizes essenciais para um projeto ser
considerado estratégico, a priorização de meios e recursos pelo órgão executor é o
fator decisivo para torná-lo viável.
Ao final do ano a carteira inicial de projetos foi reavaliada segundo os
critérios de alinhamento ao Mapa Estratégico, viabilidade financeira e estrutura para
sua efetiva execução. A carteira foi reduzida para 87 programas e projetos
estratégicos. Ao longo de 2012 a carteira chegou a ser composta por 102 projetos.
2012: continuidade da implantação e criação dos instrumentos de apoio ao
monitoramento
A Sistemática de Monitoramento Estratégico foi aperfeiçoada ao longo do
ano de 2012, com a criação e implementação de instrumentos e estruturas de apoio
para a qualificação da coleta de informações, e, principalmente, para auxiliar na
agilização da execução dos projetos.
O Comitê de Acompanhamento de Recursos Federais, o selo físico e
eletrônico associado aos expedientes administrativos, o Comitê de Gestão de
Entraves e a integração da ferramenta de apoio (SME) com o sistema de controle
financeiro e orçamentário do Estado (FPE) são complementos essenciais ao modelo
pois, para além das suas funções operacionais, possibilitam a integração com as
áreas-meio, auxiliando na disseminação de uma cultura de gestão transversal e
cooperativa.
Tais medidas concretizam a mudança de foco da sistemática, no período
de planejamento dos projetos mais direcionado a levantar dados, analisar
viabilidades e apontar entraves a serem tratados na Sala de Gestão com o
Governador.
O primeiro passo de transparência para a cidadania foi dado com a
divulgação dos projetos estratégicos no site Portal de Acesso à Informação que
implementou a Lei de Acesso à Informação no Governo do Estado.. O mecanismo
de controle social pode ser conferido no endereço www.informacao.rs.gov.br .
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No segundo semestre de 2012 foram realizados ajustes na metodologia,
de modo a torná-la ainda mais adequada à necessidade de enfrentar entraves e
preparar os projetos para a chegada dos recursos de financiamento captados.
O novo ciclo, de seis reuniões, visou reforçar o protagonismo do gerente e
atribuir à equipe de monitoramento um papel mais reforçado na gestão de
problemas e identificação de oportunidades geradas pelos projetos e seu contexto
no período de Governo em curso.
Também foi concluída a adequação da sistemática para indicadores
relativos aos objetivos estratégicos e serviços públicos, tendo sido a equipe
capacitada para a sua utilização no processo analítico do monitoramento em 2013.
Entre as novas funcionalidades introduzidas destaca-se a gestão
orçamentária dos projetos, cujo desenvolvimento é descrito adiante.
Replanejamento da carteira de projetos estratégicos
Concluída a primeira metade do período de governo, se tornou necessária
uma avaliação pormenorizada do cumprimento das ações previstas pelo Programa
de Governo e Carta aos Gaúchos. Essa análise considerou a disponibilidade
orçamentária e as condições de recuperação das metas não executadas na primeira
metade da gestão governamental.
Para o replanejamento foram inicialmente realizadas 25 reuniões nas
secretarias, com a presença de mais de 300 gestores, envolvendo os titulares das
pastas, responsáveis pelas prioridades estratégicas, gerentes de projetos e
servidores dos setores de apoio administrativo e orçamentário. Após a rodada de
orientações ocorreram reuniões de diagnóstico e a revisão das metas 2013/2014
para cada projeto, com validação da programação orçamentária, revisão dos
indicadores e cronogramas. O processo resultou na aprovação, pelo Governador e
secretariado, da carteira de Projetos Estratégicos para o biênio 2013-2014.
No segundo ano de implantação do monitoramento a superação dos
gargalos e entraves, identificados já no primeiro ano, foi parcial e de difícil solução,
indicando que a gestão de problemas seguirá sendo tarefa essencial do
monitoramento. Contribui para isto o fato de que a máquina administrativa assimila
muito lentamente os novos métodos e procedimentos de gestão, sendo essencial a
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ação que o Governo vem desenvolvendo na qualificação de seus mecanismos de
comunicação interna para orientação de seus gestores, e de comunicação externa,
para informar a cidadania e coesionar sua base social de sustentação.
O ano de 2012 encerrou com oito ciclos de monitoramento concluídos.
Foram cerca de 800 reuniões e 56 Salas de Gestão realizadas e um conjunto muito
importante de informações acumuladas e sistematizadas para o apoio da tomada de
decisões dos dirigentes de Governo, em especial do Governador.
Os textos, documentos e figuras apresentados a seguir desenvolvem os
conteúdos enunciados neste histórico.
4 MARCO LEGAL
Em 18 de junho de 2012, o Decreto Nº 49.249 deu caráter formal e legal
ao
monitoramento
dos
projetos
estratégicos,
instituindo
o
Sistema
de
Acompanhamento e Monitoramento das Ações Prioritárias da Administração Pública
do Estado do Rio Grande do Sul – SME.
O texto pode ser consultado no Diário Oficial do Estado de 20 de junho de
2012 http://www.al.rs.gov.br/legis/M010/M0100018.asp?Hid_IdNorma=57889&Texto
= &Origem=1.
O decreto do Governador Tarso Genro formalizou o ordenamento jurídico
do monitoramento estratégico dos projetos, oficializando procedimentos e instituindo
atribuições e prerrogativas aos integrantes do sistema, às secretarias e demais
órgãos
públicos
estaduais.
Classifica
o
Sistema
de
Acompanhamento
e
Monitoramento das Ações Prioritárias como ferramenta de apoio ao Governador e
secretários, cujo objetivo é monitorar a execução física e orçamentário-financeira
dos projetos estratégicos do Governo do Estado, bem como seu impacto na
sociedade.
A
formalização
da
sistemática
abrange
a
institucionalização
de
ferramentas, estruturas de gestão e mecanismos de priorização da tramitação dos
expedientes relativos aos projetos estratégicos, atribuindo à Secretaria-Geral de
Governo a coordenação do sistema.
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5 SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO ESTRATÉGICO - SME
5.1 Objetivos do monitoramento de projetos estratégicos
 Garantir que as ações prioritárias das secretarias e órgãos do
Executivo estejam alinhadas à estratégia do Governo.
 Potencializar os projetos estratégicos do Governo através da gestão
compartilhada.
 Organizar as informações para agilizar a tomada de decisões em
tempo hábil.
 Facilitar
os
processos
internos
na
execução
dos
projetos
estratégicos do Governo.
A metodologia de gestão e controle das ações governamentais
prioritárias, denominada Sistemática de Monitoramento Estratégico (SME), consiste
em um modelo de reuniões periódicas, nas quais são avaliadas perspectivas de
ação,
viabilidade
técnica,
adequação
político-administrativa,
capacidade
de
execução orçamentário- financeira e desempenho real das ações classificadas como
estratégicas.
As informações coletadas no exame sistemático da execução das ações
estratégicas são registradas numa ferramenta de apoio – o Sistema de
Monitoramento Estratégico - alimentada pelos agentes integrantes da rede de
monitoramento.
5.2 De ação governamental a projeto estratégico
A construção da carteira de projetos estratégicos tomou como ponto de
partida o Programa de Governo e a Carta aos Gaúchos e Gaúchas, documentos de
compromissos de campanha. As propostas foram formatadas metodologicamente e
convertidas em projetos, que foram agrupados por Objetivo Estratégico do Mapa
Estratégico de Desenvolvimento Econômico e Social.
A tradução de uma ação governamental em projeto estratégico cumpre
rito específico, que pode ser conferido na figura abaixo, com o passo a passo.
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Ciclo de um projeto estratégico
Formulação
Planejamento
Monitoramento
Encerramento do Projeto
-Conclusão de obras públicas
-Qualificação e/ou ampliação de serviços
-Implantação de novas políticas públicas
5.3 O ciclo de monitoramento
O ciclo de monitoramento compreende um período de 42 dias, quando
todos os projetos estratégicos, organizados nos objetivos que compõem o Mapa
Estratégico do Governo, são avaliados. O ciclo encerra-se quando ocorre a R5 (Sala
de Gestão) com a presença do Governador e secretários. Ao final destes 42 dias,
inicia-se um novo ciclo de avaliação dos projetos estratégicos.
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R0 AVALIAÇÃO
E DIRETRIZES
R0 - Avaliação e diretrizes - Etapa destinada a estabelecer o foco das
análises no período e alinhar o padrão do trabalho. É realizada avaliação
do período anterior e estabelecidas diretrizes gerais para o ciclo que se
inicia, com a participação de todas as equipes envolvidas no processo de
monitoramento.
R1 – Planejamento - Reunião de planejamento de cada projeto do
objetivo estratégico naquele ciclo, quando são identificados problemas de
execução física e orçamentário-financeira, pontos de atenção e
respectivos planos de ação, entraves e oportunidades e o andamento de
encaminhamentos da Sala de Gestão.
R2 – Diagnóstico - Reunião de análise dos dados registrados no sistema
de apoio (SME) pelos gerentes de projeto, que atualizam indicadores de
execução física, possibilitando a comparação dos indicadores de cada
projeto com suas respectivas metas e da previsão da execução
orçamentário-financeira com o devidamente realizado. Também são
analisados cronograma, riscos, pontos de atenção e respectivos planos
de ação, identificadas as agendas positivas e negativas, anexados
documentos e evidências de execução e percepção social.
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R3 – Sala de Situação – Sob a coordenação da Diretoria da Sala de
Gestão, o desempenho da carteira de projetos é analisado frente às
metas de seu objetivo estratégico respectivo, de modo a fazer com que
haja aderência e sejam consolidados seus propósitos de execução. A
execução física, a execução orçamentária-finaceira, os pontos de atenção
e planos de ação, e as agendas positivas e negativas são registrados em
resumos executivos a serem apresentados na R4 para validação dos
executores.
R4 – Pré-Sala de Gestão - Coordenada pelo titular da Secretaria-Geral
de Governo, reúne secretários e titulares de órgãos vinculados para
validação das análises e resumos executivos preparados na etapa
anterior. A partir desta reunião os resumos executivos são consolidados
para a R5.
R5 – Sala de Gestão - A última etapa do ciclo reúne o Governador,
titulares da Secretaria-Geral de Governo, demais secretários da
Governadoria, os secretários e titulares de vinculadas e a Diretoria da
Sala de Gestão. Os resumos executivos são apresentados pelos titulares
dos órgãos executores para a tomada de decisão do Governador sobre
aspectos essenciais ao bom andamento dos projetos e seu impacto
social.
Sala de Gestão
A Sala de Gestão é o espaço símbolo da Sistemática de Monitoramento
Estratégico, instituída para o controle e acompanhamento do desempenho dos
projetos estratégicos do Governo do Estado. Num ambiente físico localizado no
Palácio Piratini, a Sala de Gestão dispõe de um sistema de computadores
interligados e cinco telões para a visualização dos dados, análises e evidências dos
objetivos e projetos estratégicos.
A liderança do Governador é fator fundamental para transformar a etapa
final do ciclo em um momento para corrigir rumo e adotar ações estratégicas
destinadas a dirimir problemas e aprimorar as políticas públicas governamentais.
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5.4 Atores do processo de monitoramento
A Sistemática de Monitoramento Estratégico envolve gestores do conjunto
dos órgãos do Governo do Estado, incluindo o Governador e seu Secretariado, num
processo que vai desde a concepção e planejamento dos projetos, sua execução,
monitoramento e avaliação, até o replanejamento periódico de metas.
Diretor(a) da Sala de Gestão/Diretor(a) do Departamento de
Monitoramento Estratégico - DME/SGG: Coordena o processo de
monitoramento, sendo responsável pela sistematização das informações
e análises apresentadas ao Governador na Sala de Gestão, bem como
pela redação das atas de encaminhamentos e deliberações do processo.
Coordenador(a) de Objetivo Estratégico: Assessor do DME/SGG
responsável pela análise técnica e política dos projetos associados a cada
um dos objetivos do Mapa Estratégico de Governo.
Diretor(a) da Coordenadoria Executiva de Programas Federais Ceprofe/SGG: Coordena o Sistema de Convênios-MCO e o Comitê de
Articulação de Recursos Federais (Carfe).
Assessor Técnico Ceprofe/SGG: Responde pelo acompanhamento dos
convênios e contratos de repasses associados aos projetos estratégicos.
Diretor(a) de Assessoramento Técnico-DAT*/SGG: Coordena o Comitê
de Gestão de Entraves e as ações de gerenciamento intensivo dos
projetos estratégicos. *A estrutura está sendo transformada em Escritório
de Gerenciamento Intensivo.
Assessor Técnico do DAT/SGG: Equipe de assessoria direta ao
Gabinete da Secretaria-Geral de Governo, atua monitoramento apoiando
a identificação e solução de entraves.
Diretor(a) do Departamento de Projetos Estratégicos-Deproje/Seplag:
Coordena o trabalho dos analistas dentro do processo de monitoramento
estratégico.
Analista do Deproje/Seplag: Especialista em planejamento e gestão que
consolida informações e realiza o diagnóstico técnico do andamento dos
projetos estratégicos.
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Gerente de Projeto Estratégico: É o cuidador(a) do projeto, a quem
cabe assegurar os procedimentos técnicos e administrativos necessários
à execução das ações que compõem o projeto. Suas funções estão
formalizadas no Decreto 49.249/2012.
Responsável pelas Prioridades Estratégicas na Secretaria: Agente
responsável pela articulação político-institucional dos gerentes dos
projetos estratégicos com os diversos setores da sua secretaria e de
outras pastas, para a agilização da execução das ações e solução de
entraves.
5.5 Papel dos Gerentes de Projetos Estratégicos
Enquanto o Governador é o ator mais importante na tomada de decisão,
os gerentes são os atores indispensáveis no acompanhamento da execução e
transferência de informações sobre os projetos.
O Decreto 49.249/2012 formalizou as funções e tarefas dos gerentes de
projetos estratégicos,
operadores
que
atuam
nas
respectivas
secretarias
executoras. Ao gerente foram conferidas as atribuições de coletar, sistematizar,
lançar no sistema informatizado e fornecer aos integrantes da Equipe de
Monitoramento
(Secretaria-Geral
de
Governo/SGG
e
da
Secretaria
de
Planejamento, Gestão e Participação Cidadã/SEPLAG) os dados referentes à
execução dos expedientes e aos procedimentos associados aos projetos
estratégicos. Ao gerente também cabe informar a existência de problemas e, junto
com a equipe de monitoramento, estabelecer plano de ação para superação dos
entraves à plena execução dos projetos.
O objetivo, em 2013, é que os gerentes atualizem tempestivamente o SME,
sempre que algum dado sofrer alteração ou alguma informação nova for obtida.
5.6 Gestão orçamentária dos projetos estratégicos
Em 2012, complementarmente ao monitoramento da execução física, foi
implantado o monitoramento da execução orçamentário-financeira dos projetos
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estratégicos, importante inovação que trouxe novos procedimentos tanto para a
gestão dos projetos, como para a gestão orçamentário-financeira do Estado.
Essa implantação tem como principais objetivos modernizar a gestão
orçamentária, qualificando o planejamento anual e o processo de monitoramento
dos projetos estratégicos.
Os principais procedimentos que fundamentam este instrumento são:
 Identificação
clara
das
fontes
de
financiamento
dos
projetos
estratégicos no orçamento anual dos órgãos executores dos referidos
projetos.
 Classificação diferenciada destes recursos no Sistema de Finanças
Públicas do Estado (FPE), permitindo que os mesmos possam ser
vinculados e monitorados a partir de um projeto estratégico específico.
 Elaboração
de
plano
de
desembolso
anual
e
programação
orçamentária mensal que permitam a avaliação do desempenho
financeiro do projeto, comparando esta programação com a sua
execução ao longo do ano.
 Implantação de pontos de controle, por meio dos subprojetos
orçamentários,
de
forma
a
permitir,
quando
necessário,
o
acompanhamento de investimentos específicos de um projeto, como
por exemplo, o acompanhamento da execução financeira de cada obra
que compõe o Plano de Obras Rodoviárias ou a construção e
ampliação dos presídios e penitenciárias.
Para operacionalizar este monitoramento da execução orçamentáriofinanceira, de forma a garantir informação tempestiva com qualidade gerencial e
segura, o sistema de apoio ao monitoramento estratégico foi adequado para:
 Receber diariamente, de forma automática, as informações de
execução orçamentária diretamente do Sistema Finanças Públicas do
Estado, sem interferência humana.
 Receber da Secretaria do Planejamento, sempre que houver
alterações,
as
informações
atualizadas
orçamentária dos projetos estratégicos.
sobre
a
programação
17
 Demonstrar de forma gerencial e objetiva, através de sinalizadores
gráficos,
o
desempenho
orçamentário-financeiro
dos
projetos
estratégicos.
A implantação foi efetivada num trabalho conjunto entre Secretaria-Geral
de Governo, Secretaria da Fazenda do Estado, Secretaria do Planejamento, Gestão
e Participação Cidadã, Companhia de Processamento de Dados do Estado, com
consultoria da Fundação Getúlio Vargas.
Esse instrumento gerencial está permitindo avaliar de forma conjunta e
complementar a execução física e orçamentária dos projetos estratégicos,
propiciando maior capacidade de análise quanto ao desempenho do projeto e
quanto ao entendimento dos pontos de atenção e entraves que podem colocar em
risco o pleno atingimento dos resultados pretendidos. Além disso, permite uma
gestão mais dinâmica dos recursos orçamentários apropriados aos projetos
estratégicos, pois quando um projeto não consegue executar seu orçamento dentro
do inicialmente previsto, parte desse orçamento pode e deve ser realocado em outro
projeto estratégico, cujo ritmo de execução necessita ou oportuniza o uso de mais
recursos.
Essa gestão orçamentária mais dinâmica busca garantir e ampliar a
execução das políticas públicas finalísticas priorizadas pelo Governo do Estado, com
impacto direto na economia e na sociedade gaúcha.
Adequação às Empresas de Economia Mista
A SME - Sistemática de Monitoramento Estratégico - preconiza a análise
de projetos estratégicos em três dimensões distintas: a física (cronograma e
indicadores de desempenho físico), a orçamentário-financeira e a de percepção da
população-alvo beneficiada pelos produtos do projeto, quando aplicável.
A natureza orçamentário-financeira de um projeto depende da natureza
jurídica do seu ente executor, podendo ser ele da administração direta ou da
administração indireta. Os órgãos da administração direta utilizam a lógica
orçamentária pública, como o Plano Plurianual (PPA), para quatro anos, e a
respectiva Lei Orçamentária Anual (LOA), além da contabilidade pública e eventos
como empenho, liquidação e pagamento. Os entes da administração indireta, em
especial as empresas de economia mista (por exemplo, CEEE e CORSAN), utilizam a
18
lógica da contabilidade de empresas privadas, onde não há o mesmo tipo de eventos
da execução orçamentária da administração pública, como liberação e empenho.
A automatização do monitoramento da execução orçamentária dos
projetos estratégicos ocorreu por meio da integração com o sistema FPE (Finanças
Públicas do Estado do RS), o que não se aplica às empresas de economia mista,
cujo orçamento não faz parte do sistema FPE. Para se efetivar o monitoramento da
execução orçamentária dos projetos das empresas de economia mista, foi
necessário desenvolver um módulo na ferramenta de apoio à Sistemática de
Monitoramento Estratégico, com as seguintes características:
 Monitoramento dos eventos de previsão e de execução orçamentáriofinanceira para as empresas estatais, a partir de dados que constam
nos sistemas financeiro e orçamentário destas empresas;
 Adaptação do sistema para o envio automatizado dos dados por meio
de webservice;
 A associação do valor orçamentário com a obra da estatal é feita por
intermédio de um identificador desta obra, que deve constar na relação
de obras da estatal monitoradas pela Sistemática de Monitoramento
Estratégico, na estrutura de sistema denominada "template".
 Uma nova aba no item Execução Orçamentária, especial para as
estatais, foi criada no Sistema. Nesta aba deverá constar a relação de
obras, com identificador e valores de previsão orçamentária e
execução
orçamentária,
este
último
caracterizado
pelo
valor
efetivamente faturado para cada obra monitorada.
 O monitoramento da execução orçamentária inicia no Grupo CEEE e
na Corsan, permitindo a inclusão de novas estatais que apresentem
projetos estratégicos a serem monitorados.
5.7 Indicadores de Objetivos Estratégicos
O mapa estratégico do governo do estado do Rio Grande do Sul remete a
que seus indicadores sejam vinculados a políticas públicas. Assim, os indicadores
apontam, aproximam e traduzem, em termos operacionais, as dimensões de
interesse definidas a partir de escolhas teóricas ou políticas realizadas.
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Os indicadores tornam-se, assim, instrumentos fundamentais para
subsidiar as propostas de intervenção na realidade, visando a um impacto positivo: o
monitoramento e a avaliação são necessários à gestão governamental.
O processo de construção de um indicador para uso no ciclo de políticas
públicas se inicia a partir da explicitação da demanda de interesse programático. A
partir desse objetivo programático, busca-se então delinear as dimensões,
componentes ou ações operacionais vinculadas (JANUZZI, 2001).
Durante o processo de construção da metodologia e das ferramentas para
implantação
da
Sistemática
de
Monitoramento
Estratégico,
a
equipe
de
monitoramento constatou a necessidade de atribuir indicadores que permitissem
acompanhar no médio prazo os resultados dos objetivos do Mapa Estratégico de
Governo.
A pesquisa e seleção dos indicadores de Objetivos Estratégicos foram
iniciadas em junho de 2011, sob a coordenação da Secretaria-Geral de Governo
(SGG), por intermédio do Departamento de Monitoramento Estratégico (DME). O
trabalho, realizado em conjunto com a SEPLAG e a Fundação de Economia e
Estatística (FEE), com a consultoria da Fundação Getúlio Vargas, resultou na
consolidação de um grupo de indicadores que visa mensurar a capacidade de
execução de metas estabelecidas, subsidiar a tomada de decisões e permitir o
redirecionamento de ações e metas.
A primeira versão do estudo foi concluída em dezembro de 2011,
momento em que todas as Secretarias de Estado foram consultadas para
complementação e validação do trabalho. Como critério, foram selecionados os
indicadores possíveis de serem utilizados por disporem de variáveis e séries
históricas já utilizadas pelas secretarias afins. Tais indicadores inseridos no SME
contêm suas respectivas fichas, com definição, método e fórmula de cálculo, as
variáveis envolvidas, unidade de medida, período de medição, polaridade e
cumulatividade, fonte de dados e a linha de base.
A partir de 2013, esse importante instrumento de gerenciamento estará
disponível para utilização no processo analítico do monitoramento, especialmente na
Sala de Gestão. Os indicadores, analisados periodicamente, também contribuirão
para avaliar o cumprimento dos Objetivos do Milênio (ODMs). Órgãos do Governo ou
outras instâncias de análises ou de tomada de decisão também poderão valer-se
desses indicadores do ponto de vista temático.
20
A utilização dos indicadores na Sala de Gestão pretende medir a eficácia
e o nível de contribuição dos projetos estratégicos aos objetivos do Mapa
Estratégico do Governo. Acompanhando o alcance das metas, é possível identificar
avanços ou retrocessos nas políticas públicas implementadas, permitindo ao Estado
uma divulgação confiável das suas realizações, bem como correções de rumos nas
suas ações e metas.
5.8 Instrumentos e estruturas de apoio ao monitoramento
Sistema de Finanças Públicas do Estado - FPE
A Sistemática de Monitoramento Estratégico possibilita comparar a
execução física dos projetos estratégicos com sua execução orçamentáriofinanceira, pois seus orçamentos têm uma classificação específica no Sistema de
Finanças Públicas do Estado (FPE) que operacionaliza e registra a execução
orçamentário-financeira da Administração Pública Estadual e são apresentados de
forma automatizada no Sistema de Monitoramento Estratégico – SME. O sistema é
gerenciado pela Secretaria Estadual da Fazenda (Sefaz) e a integração com o SME
foi realizada pela Procergs.
21
Comitê para Articulação de Recursos Federais - CARFE
O Comitê para Articulação de Recursos Federais foi instituído no âmbito
da Secretaria-Geral de Governo, por maio do Decreto nº. 49.062/12, como estrutura
de apoio à Sistemática de Monitoramento Estratégico, visando potencializar as
ações da junto aos órgãos federais, na articulação de recursos destinados a
projetos, bem como, propiciar agilidade e transparência à tramitação de convênios e
contratos celebrados entre a Administração Pública Estadual e a União.
O Comitê é coordenado pela Coordenadoria Executiva de Programas
Federais (Ceprofe/SGG) e composto por representantes da Casa Civil, Secretaria da
Fazenda do Estado (Sefaz), Secretaria de Planejamento, Gestão e Participação
Cidadã (Seplag) e Companhia de Processamento de Dados (Procergs). Cabe ainda
ao Carfe, designar e treinar gestores de convênios, bem como, manter controle de
senhas do Sistema de Convênios do Governo Federal (Siconv).
Integração com Fontes Externas de Dados – Sistema de Monitoramento de
Convênios – MCO
O Sistema de Monitoramento de Convênios (MCO) está sendo
desenvolvido como estrutura de apoio à Sistemática de Monitoramento Estratégico.
O objetivo do sistema MCO é manter um cadastro de oportunidades de convênios
identificadas no Orçamento Geral da União (OGU) e monitorar a avaliação e o
encaminhamento de propostas ao Governo Federal. Desenvolvido em plataforma
livre pela Companhia de Processamento de Dados do Rio Grande do Sul (Procergs)
e gerenciado pelo CERFE (Comitê para Articulação de Recursos Federais), o MCO
permitirá o monitoramento, do nascedouro ao arquivamento, de todos os projetos
que captam recursos no Governo Federal.
Com o MCO em pleno funcionamento, os setorialistas dos órgãos
estaduais receberão, diariamente, em suas caixas eletrônicas, informações a
respeito de oportunidades para captação de recursos federais, constantes dos
programas disponíveis no SICONV, já devidamente alinhados com a carteira de
projetos estratégicos do SME, a partir do trabalho realizado pelos assessores
técnicos da Ceprofe. Recebida a informação da oportunidade, terão prazo para
manifestar-se sobre o interesse pela captação. Se não houver interesse, justificam e
informam ao sistema.
22
Os órgãos estaduais continuarão tendo autonomia para captar os
recursos que julgarem mais adequados, porém terão a obrigação de informar no
MCO suas operações. A partir de 2013, novas funcionalidades serão acrescentadas
para integrações operacionais com o Sistema de Monitoramento Estratégico (SME),
com o Módulo de Convênios do FPE e com o SICONV, do Governo Federal.
O MCO qualifica a ação desenvolvida pelo CARFE, conferindo agilidade,
transparência e controle público à prospecção e à execução de convênios, contratos
de repasse, operações de crédito e outros projetos com recursos externos por ele
monitorados.
Selo dos projetos estratégicos
Implantado pelo Decreto 49.249/2012, o selo é uma marcação que
objetiva a tramitação prioritária dos processos administrativos associados aos
projetos estratégicos. O selo físico é uma etiqueta adesiva numerada, com controle
e distribuição sob a responsabilidade da SGG, aplicado na capa dos processos
identificando a condição de prioritário.
A versão eletrônica do selo permite a marcação do expediente no Sistema
de Protocolo Integrado (SPI), no qual são cadastrados todos os expedientes
administrativos, para acompanhamento do processo desde a abertura até seu
arquivamento.
Comitê de Gestão de Entraves
A identificação de deficiências na estrutura da máquina pública e nos
procedimentos do cotidiano foi um dos resultados da primeira fase do
monitoramento estratégico. A execução dos projetos estratégicos deparou-se com
inúmeros entraves provenientes das dificuldades normativas e estruturais para a
execução dos investimentos públicos, além de deterioração das estruturas do
Estado pela falta de pessoal e de equipamentos. Essa constatação resultou em uma
determinação do Governador para que fossem criadas estruturas que dessem apoio
e produzissem soluções aos gargalos sistêmicos e aos entraves burocráticos que
causam tais dificuldades.
O Comitê de Gestão de Entraves foi criado para, além de dar apoio ao
monitoramento estratégico, convencionar as ações de tramitações de processos,
diminuir prazos, contornar limites burocráticos e estabelecer padrões para orientar
as secretarias, autarquias e estatais.
23
Coordenado
pelo
Departamento
de
Assessoramento
Técnico
–
DAT/SGG, é composto pelos órgãos de suporte aos processos, os chamados
órgãos-meio: Secretaria da Fazenda, Contadoria e Auditoria Geral do Estado,
Procuradoria Geral do Estado, Casa Civil, Coordenação da Assessoria Superior,
Secretaria de Administração e Recursos Humanos, Centarl de Licitações, Fundação
Estadual de Proteção Ambiental, Secretaria de Obras Públicas, Secretaria de
Planejamento e Gestão e Companhia de Processamento de Dados.
O grupo reúne-se semanalmente para encaminhar os mais diversos
assuntos, como contratos, obras, projetos de lei, convênios, licitações, seleções,
entre outros. O encaminhamento dos temas se dá por meio de atas e notas técnicas,
além da designação de responsáveis externos para acompanhar a pauta até uma
resolução definitiva ou seu tratamento em outras esferas de Governo.
Registro de evidências
O Registro de Evidências dos Projetos Estratégicos apoia a Sistemática
de Monitoramento da Sala de Gestão por meio de imagens, reportagens, vídeos,
maquetes, dentre outros, anexadas aos projetos.
As evidências visam dar a visão real do andamento dos projetos. Cada
projeto apresentado na Sala de Gestão é acompanhado por meio de visualizações
fotográficas, com legendas descritivas, para que, logo após, fique evidenciada sua
evolução, desde o início até sua finalização. O Registro de Evidências ajuda a
demonstrar ainda, a amplitude e o alcance dos projetos estratégicos do Governo
do Estado.
Essa ação conta com o apoio da Secretaria de Comunicação e Inclusão
Digital (Secom) e de todas as assessorias de imprensa das secretarias e órgãos
estaduais. A meta é registrar em imagens a evolução e a conclusão de todos os
projetos estratégicos monitorados pela SME.
Capacitação e formação de gestores
Os gestores responsáveis pelo monitoramento dos projetos estratégicos
receberam treinamentos sobre a metodologia e uso da ferramenta de apoio à
implantação da Sistemática de Monitoramento Estratégico. Os cursos foram
desenvolvidos com a consultoria da FGV.
24
No entanto, desde o início do processo de monitoramento, foi observada
a necessidade de ampliar a qualificação dos gestores para o desenvolvimento das
ações governamentais. As demandas envolvem todas as áreas da administração
pública, desde o conhecimento da legislação para os processos licitatórios, a
elaboração e planejamento de projetos, até atualização sobre as normas que regem
os conveniamentos e financiamentos externos. Assim, vários cursos para atender a
esta necessidade vêm sendo oferecidos, especialmente pelas secretarias de
Administração/SARH, de Planejamento/SEPLAG e Casa Civil.
Para promover a formação continuada dos servidores o Governo do Estado
do Rio Grande do Sul implantou em 2011 a Rede Escola de Governo, por intermédio
da Fundação de Desenvolvimento de Recursos Humanos (FDRH). Esse sistema
inovador organiza redes coletivas e transversais de cooperação com instituições de
ensino superior, públicas e sem fins lucrativos, para multiplicar práticas inclusivas na
gestão pública, consolidando um espaço de reflexão e formulação sobre o papel do
Estado, da democracia e das inovações no serviço público.
5.9 Carteira de projetos estratégicos, alinhados por Objetivo Estratégico
2.1 Aumentar o investimento produtivo e tecnológico e fortalecer as
cadeias produtivas e os APLs
15.01 - Sistema Unificado de Atenção à Sanidade Agropecuária - SUASA
15.05 - Expansão da Agropecuária Irrigada - Mais Água, Mais Renda
16.03 - Programa Gaúcho de Microcrédito
23.02 - Plano Diretor do Turismo para o Estado do Rio Grande do Sul
25.03 - RS Tecnópole - Apoio a Parques, Polos e Incubadoras
Tecnológicas
25.05 - Prouni RS - Programa Universidade para Todos no Rio Grande do
Sul
26.01 - RS - Indústria Oceânica
26.03 - Fortalecimento das Cadeias e Arranjos Produtivos Locais - APLs
31.02 - Irrigando a Agricultura Familiar
31.09 - Fortalecimento dos Sistemas Produtivos da Agricultura Familiar
84.01 - Programa de Combate às Desigualdades Regionais
25
2.3 Fortalecer a infraestrutura econômica, energética e logística com
sustentabilidade ambiental
04.03 - RS Mais Energia
04.06 - Restauração e Ampliação da ERS-118
04.10 - Manutenção e Melhoramento de Rodovias Pavimentadas
04.13 - Pavimentação de Acessos Municipais
04.14 - Adequação de Aeroportos
04.17 - Duplicação de Rodovias
04.19 - Ligações Regionais
05.03 - RS Biodiversidade, Zoneamento Ecológico-Econômico e Bioma
Pampa
26.05 - Implantação de Novos Espaços Físicos Industriais e Melhorias
dos Existentes
2.4 Expandir a infraestrutura social
12.05 - Ampliação das Vagas Prisionais
12.06 - Qualificação da Segurança Pública
19.02 - Reforma, Ampliação e Construção de Escolas de Ensino
Profissional
19.03 - Ampliação e Qualificação do Espaço Físico e Modernização
Tecnológica das
Escolas com Ensino Básico
20.01 - Aqui tem Saúde: Ampliação e Qualificação da Estratégia de
Saúde da Família
20.02 - Ampliação e Qualificação da Rede de Urgência e Emergência UPAs
20.03 - Ampliação e Qualificação de Hospitais Públicos Regionais
22.01 - Barragem Taquarembó e Sistemas Associados
22.02 - Barragem Jaguari e Sistemas Associados
22.03 - Novas Barragens e Sistemas Associados
32.01 - Produção de Ações Habitacionais
32.02 - Regularização Fundiária
32.04 - Implantação e Ampliação de Sistemas de Esgotamento Sanitário
32.05 - Ampliação e Manutenção de Sistemas de Abastecimento de Água
32.06 - Saneamento para Pequenas Comunidades
26
2.5 Promover políticas públicas de proteção, inclusão social e
combate à miséria
16.01 - Apoio e Desenvolvimento de Empreendimentos da Economia
Solidária
21.03 - Consolidação da Política de Segurança Alimentar e Nutricional
Sustentável
21.07 - PRONATEC
29.01 - Desenvolvimento do Esporte: Formação e Alto Rendimento
31.03
-
Qualificação
da
Infraestrutura
Básica
e
Produtiva
dos
Assentamentos
31.05 - Erradicação da Pobreza no Meio Rural do RS
80.04 - RS Mais Renda
86.01 - Plano Gaúcho de Inclusão Digital – PGID
2.6 Desenvolver políticas públicas de promoção dos direitos
humanos com equidade de gênero e da diversidade cultural
06.01 - Mulheres Construindo Autonomia RS
11.02 - Implantação de Pontos de Cultura
11.04 - Sala Sinfônica OSPA
12.03 - RS na Paz
20.05 - Linha de Cuidado a Usuários de Álcool, Crack e Outras Drogas
20.07 - Rede Cegonha e Primeira Infância Melhor - PIM
28.01 - Enfrentamento ao Crack e Outras Drogas
28.03 - Nova FASE
84.02 - Plano Estadual de Mobilização pela Segurança no Trânsito
3.1 Melhorar a capacidade de Investimento do Estado
13.04 – Macrogestão do financiamento BNDES
13.05 – Macrogestão do financiamento BIRD
3.2 Recuperar as instituições públicas, aprimorando os serviços e
estabelecendo uma nova relação com os servidores públicos
13.09 - Gestão de Risco de Desastres
15.02 - Reestruturação do Parque de Exposições Assis Brasil
15.03 - Melhoria da Infraestrutura em Centros de Pesquisa da Fepagro
27
19.04 - Valorização dos Trabalhadores em Educação: Formação Inicial e
Continuada e Realização de Concurso Público
19.05 - Reestruturação Curricular das Escolas de Ensino Médio
20.06 - Implantação da Política de TI no SUS do Rio Grande do Sul
24.02 - Rede Escola de Governo: Formação Continuada para Servidores
e Agentes Sociais
25.01 - Revitalização da UERGS
86.03 - Reestruturação da Fundação Cultural Piratini - TVE e Rádio FM
Cultura
3.3 Qualificar a gestão e o controle público do Estado, atuando de
maneira inovadora, participativa e transversal
13.03 - Sistema de Participação Cidadã
14.07 - Infovia – RS
24.03 - Gestão de Ativos do Estado
5.10 CONCLUSÃO
Para 2013 está prevista a conclusão da implantação do modelo de
monitoramento com o desenvolvimento de metodologia para aferição da percepção
social sobre os projetos e uma avaliação externa do funcionamento da sistemática
em seus fluxos e processos.
Ao desafio de focar o monitoramento na melhoria da gestão dos projetos
para executar seus resultados finalísticos, soma-se a tarefa de ampliar a
transparência e o controle social sobre o Estado. Trabalha-se para consolidar uma
postura pró-ativa da Sistemática de Monitoramento Estratégico, que deverá, sem
perder o foco no levantamento e sistematização dos dados, contribuir efetivamente
na dissolução dos nódulos burocráticos que entravam o desenvolvimento dos
projetos estratégicos, antevendo situações fáticas e jurídico-normativas que possam
dificultar ou impossibilitar o alcance das metas.
Para tal estão sendo adotadas outras iniciativas de qualificação da gestão
dos projetos e das ferramentas de controle, como a criação do Escritório de Gestão
Intensiva – EGI, o desenvolvimento do Sistema de Monitoramento de Convênios –
COM, e a adequação das metas dos projetos estratégicos monitorados à previsão
orçamentária em 2013 e 2014.
28
Ao apresentar nossa experiência, ainda inconclusa e em evolução,
queremos contribuir para que a troca de informações e o processo crítico e
autocrítico sejam alavancas de qualificação de uma gestão pública eficaz e
transparente,
motora
da
realização
do
compromisso
de
retomada
do
desenvolvimento econômico, social e sustentável no Rio Grande do Sul.
Participantes da Equipe de Monitoramento Estratégico 2011/2012
Secretaria-Geral de Governo
Beatriz Carlesso, Celso Toscano Paz, Celson Lucas Ferreira, Christine
Bauce Santana, Daledier Jorge, Fernanda Costa Corezola, Fernando
Ritzel Franco, Francisco Jorge Vicente, Hildebrando Pereira Neto,
Huberlan
da
Silva
Rodrigues,
Iti
Guimarães
(Leonilse
Fracasso
Guimarães), Jorge Caputo Maciel, Juliana Souza Lemons, Julio Cesar de
Oliveira Sá, Karen Alves Barros, Laura Soares Sito Silveira, Marcelo
Albuquerque, Marcelo Gayardi Ribeiro, Márcio Tavares dos Santos, Mario
Campello, Milton Luiz Bernardes Ferreira, Paulo Ricardo Aquino de
Campos Velho, Pedro Santos de Azevedo, Sandra Maria Fenner, Sandro
Severo, Tânia Regina Maciel Antunes, Tatiana Saldanha, Valmor Braga
Simonetti e Vilmar Rama.
Secretaria de Planejamento, Gestão e Participação Cidadã
Adroal Silveira Bom, André Benetti, Aruaque de Mello Terroso, Christiano
Moritz da Silva, Daniel Dourado Ramos, Daniela Canepa, Everton Luiz
Pohlmann,
Fernando
Boklis,
Fernando
Maya
Mattoso,
Marilana
Zimmermann, Ricardo Marques Almeida, Ricardo Anele, Rosa Maria
Vasconcellos Schlichting, Thiago Dapper Gomes e Vanderlea Rabelo
Kich.
Secretaria-Geral de Governo (SGG) – Governo do Estado do Rio Grande
do Sul
[email protected]
saladegestã[email protected]
29
REFERÊNCIAS
BRASI, MPOG. Manual Técnico do Orçamento. Brasília, 2011.
CLELAND, D.I. e IRELAND, L.R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann &
Affonso Editores, 2002.
FERLIE, E. Quase Strategy: Strategic Management in the Contemporary Public
Sector. In: Pettigrew, A; Thomas, H. e Whittington, R. (eds). Handbook of Strategy
and Management. London: Sage, 2002.
JANNUZZI, PAULO DE MARTINO. Indicadores Sociais no Brasil: Conceitos, fontes
de dados e aplicações. Editora Alinea. 2001.
KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Estratégia em ação: balanced scorecard. Rio
de Janeiro: Campus, KPMG, 1998.
LUCK, H. Metodologia de projetos – uma ferramenta de planejamento e gestão. 12ª
Edição, Rio de Janeiro: Vozes Editora, 2004.
MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: A Arte e Ciência de ser Dirigente. 14ª Edição.
Rio de Janeiro: Record, 2003.
ORTIZ. R. Mundialização e cultura. São Paulo: Brasiliense, 1994.
PFEIFFER, P. Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma nova abordagem.
Brasília: ENAP, 2000.
30
___________________________________________________________________
AUTORIA
Iti Guimarães (Leonilse F. Guimarães) – Secretaria-Geral de Governo do Estado do Rio Grande do
Sul /Diretora do Departamento de Monitoramento Estratégico.
Endereço eletrônico: [email protected]
Beatriz Carlesso
Fernando Ritzel Franco
Vilmar Rama