ANAIS
A INFLUÊNCIA DA INTERNACIONALIZAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS E CAPACIDADES VINCULADAS À ESTRATÉGIA DE
OPERAÇÕES DA FIRMA: O CASO MARCOPOLO S.A.
Espaço reservado para a comissão organizadora
(não escreva nada nesta área)
Resumo
Este trabalho tem como objetivo analisar a influência do processo de internacionalização na
criação e desenvolvimento de recursos e capacidades vinculadas à estratégia de operações da
firma. Realizou-se um estudo de caso na empresa Marcopolo S.A. Esta empresa passou por
três momentos distintos na sua internacionalização: exportações; movimento de
internacionalização inward e investimento direto no exterior. Durante este processo, a
Marcopolo desenvolveu novas capacidades vinculadas à estratégia operacional, tais como
capacidade de fornecer mensurações precisas de custos e escalas ideais de produção para cada
tipo de operação internacional e capacidade de utilizar diferentes sistemas de montagem na
gestão de operações.
Palavras-chave: Estratégia, Gestão de Operações, Internacionalização, Capacidades,
Recursos.
1 Introdução
A internacionalização tem se tornado um imperativo de sobrevivência para as empresas
dos mais diversos setores. Nesse contexto, as empresas buscarão desenvolver uma estratégia
internacional de operações para obtenção de uma vantagem competitiva que extrapole o
mercado doméstico de atuação. De acordo com a Visão Baseada em Recursos (VBR), a
estratégia da firma está fundamentada na sua base de recursos, competências e capacidades
(BARNEY, 1991; GRANT, 1991; PETERAF, 1993).
Considerando a natureza dinâmica do processo estratégico da firma, neste trabalho se
argumenta que a internacionalização também poderá impactar no desenvolvimento da base de
recursos e capacidades da firma. Isto porque o processo de internacionalização poderá
demandar o desenvolvimento de recursos e capacidades para o ingresso em novos mercados e,
assim, modificar a estratégia de operações da firma.
Embora alguns trabalhos já explorem a relação recursos e desempenho internacional (eg,
DHANARJ e BEAMISH, 2003; IBEH e WHEELER, 2005), poucos trabalhos analisam o
impacto da internacionalização da base de recursos da firma e capacidades das firmas (ZEN e
FENSTERSEIFER, 2008). Surge, então, a seguinte questão: de que forma o processo de
internacionalização poderá influenciar a criação e o desenvolvimento de recursos e
capacidades vinculadas à estratégia de operações da empresa? Em resposta a esta questão,
este trabalho propõe uma nova perspectiva do processo de internacionalização a partir da
VBR buscando analisar como a internacionalização poderá influenciar a base de recursos e
capacidades da empresa, e conseqüentemente, na sua estratégia de operações.
Este trabalho tem como objetivo analisar a influência do processo de internacionalização
na base de recursos e capacidades vinculadas à estratégia de operações da firma. Para tanto,
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realizou-se um estudo de caso na empresa Marcopolo S.A., líder no mercado nacional e com
forte atuação internacional. O artigo foi estruturado em cinco partes. Após esta introdução, a
seção seguinte apresenta uma revisão da literatura sobre as capacidades e os recursos no
processo de internacionalização, bem como as proposições teóricas da pesquisa. A terceira
seção descreve o método de pesquisa utilizado para o desenvolvimento do trabalho. Na
seqüência, a quarta seção trata do caso em estudo, o processo de internacionalização e os
recursos e capacidades decorrentes deste processo. Por fim, as considerações finais com as
principais conclusões, implicações e sugestões para novos trabalhos.
2 O processo de internacionalização e a base de recursos e capacidades da empresa
A internacionalização pode ser definida como o processo de inserção comercial em
mercados externos ao de origem da empresa, seja por meio de exportação, licenciamento,
alianças estratégicas, aquisição de empresas em outros países ou instalação de subsidiárias
próprias. Este fenômeno pode ser visto como um processo gradual, balizado pela redução de
risco nas operações e aquisição incremental de conhecimento (JOHANSON e VAHLNE,
1977; 1990), ou ainda como uma decisão racional, orientada pela busca de vantagens e
maximização dos retornos econômicos (DUNNING, 1988).
Entretanto, de acordo com Korhonen (1999), o processo de internacionalização não se
limita a relações comerciais fora do país de origem, podendo abranger qualquer tipo de
relação com atores internacionais. Este processo pode ocorrer em dois sentidos: para dentro
(inward) e para fora (outward). A internacionalização para dentro ocorre quando a empresa
passa a realizar operações de importações, ou mesmo quando obtém licença de fabricação,
compra de tecnologia ou contratos de franquia de empresas estrangeiras. Já
internacionalização para fora ocorre quando esta passa a realizar exportações, realiza
concessão de licenças ou franquias e investimento direto no estrangeiro. As duas opções
podem ocorrer distintamente, contudo, quando estas ocorrem combinadas, permitem um
maior aprofundamento do processo de internacionalização (ROCHA, 2003).
As motivações que leva m uma empresa a entrar em um processo de internacionalização,
segundo Czinkota et al. (1996), podem ser entendidas como pró-ativas, decorrentes de
mudanças estratégicas iniciadas na própria empresa (obtenção de vantagens lucrativas, oferta
de produtos exclusivos, benefícios fiscais e economias de escala), ou reativas, quando
resultam na resposta e na adaptação da empresa a mudanças impostas pelo ambiente externo
(pressões competitivas, ociosidade da capacidade produtiva, queda nas vendas domésticas e
saturação do mercado doméstico).
Com base em diferentes motivações, as empresas definirão sua estratégia e o modo de
ingresso no mercado internacional. Buscando compreender a relação entre estratégia,
internacionalização, recursos e capacidades a seguir apresentam-se uma breve revisão sobre a
Visão Baseada em Recursos e os modos de internacionalização.
2.1 Recursos e Capacidades da empresa
A VBR se desenvolveu a partir do conceito de firma proposto por Penrose (1959).
Segundo a autora a firma trata-se de uma coleção de recursos à disposição de uma unidade
administrativa. O preceito básico da Visão Baseada em Recursos é a heterogeneidade, ou seja,
as firmas são essencialmente diferentes em seus recursos e a análise estratégica para obtenção
de vantagem competitiva deve partir deste fato (FOSS, 1997). Assim, os recursos da empresa
são a base para o desenvolvimento de uma estratégia organizacional que gere uma vantagem
competitiva sustentável no mercado. Portanto, a vantagem competitiva da firma se encontra
primariamente nos recursos desenvolvidos e controlados pela firma e secundariamente na
estrutura das indústrias na qual ela se posiciona.
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Os recursos de uma firma, em um dado momento, podem ser definidos como aqueles
ativos (tangíveis e intangíveis) os quais estão atrelados à firma e que podem ser definidos
independentemente da sua utilização. Com esta definição destacam-se três elementos: os
recursos de uma firma mudam através do tempo (MILLS et al, 2002); os recursos podem ser
tanto tangíveis (equipamentos, matéria prima, etc.) como intangíveis (contratos comerciais,
patentes, etc.) (WERNERFELT, 1984; JAVIDAN, 1998; GRANT, 1991) e os recursos são
dinâmicos, ou seja, não estão permanentemente atrelados à firma (MILLS et al, 2002).
Nesta perspectiva, a vantagem competitiva da firma decorre de uma estratégia de criação
de valor que não pode ser simultaneamente implementada por concorrentes atuais ou
potenciais. Porém, a vantagem competitiva será sustentável quando outras firmas não forem
capazes de replicar os benefícios dessa estratégia (BARNEY, 1991).
A vantagem competitiva sustentável baseia-se em dois elementos centrais : a
heterogeneidade e a mobilidade imperfeita dos recursos das empresas, ou seja, as diferenças
qualitativas das firmas podem ser atribuídas a recursos específicos de cada uma (raros) e de
difícil imitação ou aquisição pelos concorrentes, o que justifica as firmas apresentarem
diferentes desempenhos econômicos mesmo estando situadas dentro de uma mesma indústria
(PENROSE, 1959; DIERICKX e COOL, 1989; BARNEY, 1991; GRANT, 1991; PETERAF,
1993).
Esta vantagem competitiva sustentável advém do controle, por algumas firmas, de
recursos capazes de gerar um desempenho superior, pressupondo-se que a oferta desses
recursos seja limitada. A raridade destes recursos pode prover de razões estruturais (limites
físicos, legais, naturais ou temporais) ou razões ligadas ao comportamento da firma (sua
capacidade de desenvolver recursos únicos, de difícil imitação, a partir de insumos
indiferenciados disponíveis no mercado), sendo que a restrição a esta oferta pode ser
permanente ou temporária (VASCONCELOS e CYRINO, 2000).
Assim, o valor estratégico dos recursos dependerá da combinação que a firma fará dos
mesmos e da trajetória que a organização seguirá (BLACK e BOAL, 1994). A vantagem
competitiva de uma firma, muitas vezes, não se encontra no domínio de um determinado
recurso e sim na forma como este recurso é utilizado, ou seja, Penrose (1959) argumenta que
a combinação entre diversos tipos de recursos determina um serviço ou um conjunto de
serviços (implicando uma função ou uma atividade), ressaltando, assim, a natureza dinâmica
do recurso. Barney et al. (2001) denomina de capacidade a habilidade da firma de atingir
cooperação e coordenação entre grupos de recursos. Desta forma, esta combinação de
recursos pode ser uma das fontes de diferenciação entre as firmas e, conseqüentemente, o que
poderia trazer para a firma sua vantagem competitiva sustentável. Neste trabalho, o termo
capacidade será entendido como a combinação de um grupo de recursos para desempenhar
alguma tarefa ou atividade (GRANT, 1991), o que se caracteriza como um processo dinâmico
de avaliação e articulação dos recursos (TEECE et al., 1997).
Nesta perspectiva teórica, a estratégia de operações internacional será desenvolvida a
partir da base de recursos e capacidades da firma. Entretanto, trata-se de um processo
dinâmico, uma vez que a internacionalização também irá influenciar o desenvolvimento de
novos recursos e capacidades da firma (figura 1).
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Figura 1 – O processo de internacionalização e a base de recursos e capacidades da firma.
Nesse mesmo sentido, Zen e Ferstenseifer (2008) argumentam que o processo de
internacionalização também poderá impactar no desenvolvimento de novos recursos
estratégicos. Isto porque o processo de internacionalização proporciona às empresas
oportunidades de desenvolvimento além daquelas relacionadas aos ganhos de competitividade
nos mercados nacionais. A aprendizagem iniciada com as atividades internacionais é
intensificada com nítidos reflexos no desenvolvimento da organização e na capacidade de
enfrentamento da concorrência do mercado doméstico (CRETOIU, 2007).
Proposição 1: O processo de internacionalização poderá influenciar a criação e o
desenvolvimento de recursos e capacidades da empresa.
Cabe ressaltar que o impacto do processo de internacionalização na base de recursos e
capacidades da firma poderá ocorrer em maior e menor nível, dependendo do
comprometimento do modo de ingresso utilizado no mercado externo.
2.2 Modos de Ingresso no Mercado Internacional
De acordo com Paiva, Carvalho e Fensterseifer (2004), o processo de internacionalização
é uma evolução de etapas, abrangendo um fluxo contínuo que vai desde as exportações
ocasionais até o estabelecimento de subsidiárias de produção, ou mesmo de formas
alternativas, como o licenciamento, as franquias e as joint-ventures.
Segundo Barney (1996) as estratégias mais adotas para ingressos em mercados
internacionais podem ser divididas em três grupos cada um deles com diferentes modos de
ingresso: Governança de Mercado (exportação), Governança Intermediária de Mercado
(licenciamentos, non-equity alliances, equity alliances, joint-ventures) Governança
Hierárquica (fusões, aquisições, subsidiária própria).
O primeiro grupo de estratégias de internacionalização proposta por Barney (1996) é a
comercialização os produtos ou serviços da empresa no mercado externo sem precisar realizar
um grande investimento no mesmo. Normalmente esta estratégia é adotada quando a empresa
quer testar um novo mercado, verificar se há demanda para o seu produto, desenvolver
alguma experiência em mercados internacionais, ou desenvolver relacionamentos que podem
ser valiosos numa estratégia de internacionalização futura mais intensa (BARBOSA, 2004).
O segundo grupo pode ser visto como uma fase de estratégia de internacionalização mais
avançada na qual as empresas buscam estabelecer alianças com empresas locais. Estas
alianças variam desde: acordos de licenciamentos de tecnologia para fabricação de bens e
produtos, para utilização da marca, para distribuição, para patentes e segredos comerciais,
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para tecnologia, para processos produtivos, etc. (nessa forma, a empresa tem acesso a novos
mercados com uma opção de baixo custo) até joint-ventures.
Já no terceiro grupo das estratégias de internacionalização proposto por Barney (1996) o
objetivo das empresas é realmente estabelecer suas operações no mercado internacional
através da aquisição de outra empresa ou fusão ou através da constituição de uma subsidiária
própria. A fusão ocorre quando um conjunto de empresas decide pela organização de uma
nova entidade, muitas vezes sob uma nova administração e denominação, constituída de
acordo com a proporção dos bens patrimoniais fundidos. A aquisição, por sua vez, é uma
opção rápida de ingresso no mercado internacional, por meio da compra de uma empresa já
estabelecida (PAIVA et al., 2004).
Esses três grupos de modos de ingresso apresentam diferenças na natureza dos
relacionamentos com os atores do mercado alvo. O primeiro grupo de governança de
mercado, que se limita à exportação de mercadorias, a interação é praticamente inexistente.
No segundo grupo de governança intermediária de mercado, a interação com outras empresas
é mais intensa, principalmente nas opções de alianças estratégicas ou joint-ventures. Já no
grupo de governança hierárquica, a interação é moderada, ocorrendo principalmente com
atores institucionais como o governo.
De acordo com Garrido (2007), os modos de entrada por ser agrupados em duas
categorias, em função da quantidade de recursos comprometida, do grau de controle sobre as
atividades de marketing internacional, da propriedade e dos riscos sobre o empreendimento.
Estas categorias foram denominadas: “modos de baixa complexidade” e “modos de alta
complexidade”. Os modos de baixa complexidade comprometem um volume menor de
recursos, expondo a organização a menores riscos. Nesta categoria se enquadram as
exportações diretas e indiretas. Já nos modos de alta complexidade ocorre um maior
envolvimento da organização e apresenta um maior nível de comprometimento de recursos,
de riscos e de controle. Nesta última categoria estão os acordos contratuais e o investimento
direto no exterior.
Gallina, Bulba e Fleury (2005) apresentam o modelo de comprometimento das empresas
em relação ao novo país. Este modelo foi desenvolvido na perspectiva comportamental e
considerando as formas de entrada no mercado internacional. Desse modo, apresentam uma
escala de comprometimento da menos comprometida (1) para a mais comprometida (8): 1 –
Exportação através de terceiros; 2 – Exportação direta; 3 – Licenciamento; 4 –
Associação/Alianças estratégicas com empresas estrangeiras; 5 – Franchising; 6 – Instalação
de subsidiária/escritórios próprios voltados à comercialização; 7 – Instalação de
subsidiária/Unidade de produção; e 8 – Centro de Pesquisas.
Considerando que “a firma poderá acessar recursos através dos seus relacionamentos
internos, ou ainda, por meio dos relacionamentos externos com outras firmas” (CHETTY e
AGNDAL, 2007, p. 3), o modo de ingresso no mercado internacional poderá influenciar na
criação e desenvolvimento de recursos e capacidades, uma vez que quanto maior a interação
da empresa com atores do mercado alvo, maior o potencial de criação e desenvolvimento de
recursos e capacidades. Desta forma, quant o maior o nível de comprometimento do modo de
ingresso no novo país, maior será o potencial de criação e desenvolvimento de novos recursos
e capacidades.
Proposição 2: O nível de comprometimento do modo de ingresso no mercado internacional
poderá influenciar no potencial de criação e desenvolvimento de recursos e capacidades.
3 Método
Este trabalho trata-se de uma pesquisa do tipo exploratória, com conotação qualitativa,
onde a estratégia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso. Para analisar a realidade
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investigada foram utilizadas como técnicas de coleta de dados a entrevista em profundidade, a
observação não-participante, a consulta a documentos internos da organização e a trabalhos
acadêmicos já realizados sobre a empresa. De acordo com Yin (2005) é importante utilizar
diferentes fontes de evidências possíveis em um estudo de caso, pois estas fontes, através de
um processo de triangulação, devem convergir para o fato em estudo, uma vez que, assim, as
descobertas e conclusões se tornam muito mais robustas e precisas, pois estão baseadas em
diferentes fontes de informação.
Buscou-se selecionar um caso revelador, utilizando como critérios de seleção: a atuação
no mercado internacional e a utilização de diversos modos de ingresso. A Marcopolo atua no
segmento de fabricação de carrocerias de ônibus para aplicação em transporte coletivo urbano
e rodoviário. A empresa é líder no mercado nacional e possui forte atuação internacional,
tendo encerrado o ano de 2008 com três fábricas próprias no Brasil, duas na Rússia e na Índia
(joint-ventures), uma em Portugal e na África do Sul (subsidiárias próprias), uma no México,
na Colômbia, e no Egito (joint-ventures), além de possuir participação acionária em uma
empresa localizada na Argentina e uma concessão na empresa localizada na China.
As entrevistas foram realizadas no segundo semestre de 2008, com base em um roteiro
semi-estruturado de questões sobre os processos centrais relacionados à estratégia da empresa
e ao processo de internacionalização. Este roteiro foi elaborado a partir da revisão da literatura
sobre internacionalização e a VBR.
Foram entrevistadas quatro pessoas da empresa diretamente envolvidas na estratégia
organizacional e no processo de internacionalização da Marcopolo. São elas: o Diretor de
Estratégia e Desenvolvimento da empresa; o Gerente de Estratégias e Marketing; o Diretor
Negócio Ônibus Ásia e Oriente Médio e o Gerente Executivo de Projetos Especiais. Também
foram entrevistados três fornecedores: Zamprogna (Porto Alegre/RS), Carier Transicold
(Canoas/RS) e Metal Work Pneumatic (São Leopoldo/RS). As entrevistas e a palestra foram
gravadas e transcritas.
Na análise dos dados foram definidos três elementos centrais: estratégia de
internacionalização em cada país (DUNNING, 1988; JOHANSON e VAHLNE, 1990;
LINIDOU, 1995; BARNEY, 1996; KORHONEN, 1999); objetivos estratégicos envolvidos
(BARNEY, 1996) e recursos e capacidades desenvolvidos durante o processo.
4 O Caso da Marcopolo: Apresentação e Análise dos Resultados
A Marcopolo S.A. foi fundada em 6 de agosto de 1949, em Caxias do Sul/RS/BR, com o
nome de Nicola & Cia. Ltda. A empresa, quando de sua fundação, era composta por oito
sócios e quinze funcionários e se caracterizava por uma produção de carrocerias de ônibus
totalmente artesanal. Atualmente a empresa é reconhecida por criar soluções e serviços para
transporte coletivo de passageiros rodoviários, ou seja, ela é uma montadora de carrocerias
capaz de acoplá- las a qualquer tipo de chassi e motor para atender ao setor de transporte
coletivo rodoviário e conta com um total de 13.917 colaboradores, sendo que 3.134 estão
alocados nas unidades no exterior. O market share mundial e brasileiro em 2008 foram,
respectivamente, 7% i e 32,9% ii.
4.1 O Processo de Internacionalização da Marcopolo
A Marcopolo iniciou o processo de internacionalização através de exportações e
licenciamento de tecnologia. Contudo, segundo relato dos entrevistados, somente após o
desenvolvimento de conhecimentos sobre o mercado internacional e de redes de contato em
outros países, a empresa começou a vislumbrar as oportunidades de atuar diretamente através
de subsidiárias próprias ou através de parcerias no exterior, normalmente joint-ventures.
Pode-se perceber aqui que o caminho escolhido pela empresa vai ao encontro da visão de
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Johanson e Vahlne (1990) sobre a internacionalização das empresas, ou seja, normalmente as
empresas ingressam no mercado internacional por modos de menor comprometimento, como
a internacionalização. Desta forma reduzem o risco e acumulam conhecimento para então
aumentar o comprometimento no mercado externo.
Entretanto, uma das principais motivações que guiou a Marcopolo para os mercados
externos foi à busca de aumento de desempenho através da ampliação de mercado e da
economia de escala. Desta forma a empresa teria acesso a um maior número de consumidores
para os seus produtos e diminuiria o risco de dependência total de um único mercado, o
brasileiro. Percebem-se aqui dois pontos destacados por Linidou (1995) como mo tivadores
internos que levam uma organização a se internacionalizar: potencial de crescimento e
necessidades de reduzir a dependência e o risco em relação ao mercado doméstico. Barney
(1996) também destaca esses pontos como sendo uns dos principais motivos que levam as
empresas a buscar um processo de internacionalização. Contudo, o autor ainda destaca que em
conseqüência destes motivos pode-se também observar a busca por custos baixos de produção
e o desenvolvimento de novas capacidades e a utilização das capacidades atuais de formas
diferentes, o que também se pode perceber no processo de internacionalização da Marcopolo.
A partir da aquisição inicial de experiência no mercado internacional, a empresa
incorporou a internacionalização em seus objetivos estratégicos, vislumbrando reais
oportunidades de expansão e crescimento no mercado internacional. Assim, passou a definir
critérios econômicos para a seleção de novos mercados e desenvolvimento de sua estratégia
de operações internacional. No final da década de 1990, utilizando a capacidade de análise de
mercado internacional desenvolvida, a empresa detectou que os mercados mais promissores
encontravam-se, principalmente, nos chamados países em desenvolvimento formados pelo
acrônimo BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) e não no mercado europeu ou norte-americano
conforme a cúpula da empresa acreditava até então.
A Marcopolo passou para uma nova etapa no processo de internacionalização através da
instalação de fábricas em outros países para poder se tornar mais competitiva, como explicou
o Gerente de Estratégias e Marketing “fizemos um trabalho grande de exportação e fomos
crescendo na exportação dentro dos seus limites, aí percebemos que para crescermos mais e
nos tornarmos mais competitivos tínhamos que ir para fora fisicamente”. Segundo o mesmo
gerente a internacionalização da Marcopolo com a fixação de subsidiárias no exterior só se
tornou possível porque a empresa é proprietária do know-how tecnológico dos seus produtos.
Na opinião de todos os entrevistados a capacidade da organização em montar carrocerias
customizadas para veículos de transporte coletivo de passageiros rodoviários, utilizando
diferentes tipos de chassis e motores e diferentes sistemas de montagem, em uma me sma linha
de produção é um dos principais pontos que possibilitaram a internacionalização da
Marcopolo.
Outro ponto também destacado pelos entrevistados é a forte integração da empresa com a
cadeia produtiva, principalmente no que tange a montagem de carrocerias. Segundo eles, se a
empresa tivesse diferentes fornecedores com baixo comprometimento, não teria condições de
se internacionalizar, pois seria um esforço solitário. Desta forma, o domínio da cadeia
facilitou o processo, pois a empresa contava com o apoio dos fornecedores como parceiros na
internacionalização.
O processo de internacionalização da Marcopolo pode ser dividido em três momentos
distintos, mas concomitantes e muitas vezes interdependentes: primeiro por meio das
exportações; segundo pode ser caracterizado como um movimento de internacionalização
inward; e terceiro através de instalação física no exterior. Cada um destes momentos será
detalhado a seguir.
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4.1.1 Internacionalização por meio das exportações
As exportações da Marcopolo iniciaram em 1961 quando a empresa fechou seu primeiro
contrato de exportação com a Compañia Omnibus Pando, do Uruguai. Esta estratégia de
exportação iniciou, segundo o Diretor de Estratégia e Desenvolvimento, de forma não
planejada e, desde então, as exportações passaram a constituir parte muito significativa da
receita da empresa, sendo atualmente responsável por, aproximadamente, ¼ da produção da
Marcopolo no Brasil, de acordo com os dados da FABUS em 2008.
Ainda durante os anos 60, a Marcopolo criou um departamento de exportação ao perceber
que os seus ônibus eram um produto que poderia ter grande aceitação na América Latina por
terem um preço inferior ao mesmo produto europeu, devido ao baixo custo de logística, ao
processo de produção mais industrializado e o baixo custo de mão-de-obra. Além disso, os
ônibus europeus não eram projetados e adaptados para a realidade dos países latinoamericanos.
Na época a Marcopolo adotou como estratégia para exportação credenciar representantes
em cada um dos países da América do Sul, iniciando suas exportações pelo Uruguai e depois
indo para o Paraguai, Chile, Peru, Bolívia, Equador, Venezuela, Argentina e Colombia. Esta
estratégia de entrada através de representantes teve como objetivo estabelecer uma
proximidade maior com o cliente e custos de comissão mais baixos que se trabalhasse com
revendedores e concessionárias. Porém, todo serviço de pós-venda era prestado diretamente
pela empresa, o que possibilitava um contato direto com os clientes. É possível verificar que
nesta fase a empresa adotou a estratégia de internacionalização definida por Barney (1996)
como Governança de Mercado, pois está é uma estratégia de relativo baixo custo e risco
limitado, além de auxiliar a empresa a ter idéia sobre a demanda do mercado e desenvolver
experiências em mercados internacionais.
Para exportação de seus produtos a empresa precisou desenvolver a capacidade de utilizar
diferentes sistemas de montagem que permitissem a ela exportar suas mercadorias de acordo
com as exigências governamentais do país para onde os produtos da empresa seriam
exportados. Para tanto, a empresa se especializou em quatro diferentes tipos de sistemas de
montagem ao longo destes anos, são eles: CKD (Completely Knocked Down): subconjuntos e
peças são vendidos na forma de kits e uma equipe da Marcopolo ou algum parceiro local
monta o produto, no país destino, de acordo com o gabarito técnico do produto. Esse sistema
permitiu a Marcopolo, ao longo dos anos, ampliar suas transações no mercado internacional;
SKD (Semi-Knocked Down): carroceria é exportada em kits pré- montados e uma equipe
finaliza a montagem no local de destino do veículo; PKD (Partial Knocked Down): carroceria
é exportada montada, faltando apenas o motor e o chassi. A acoplagem de ambos é realizada
em território estrangeiro; CBU (Completely Build Up): ônibus totalmente montado. Este
sistema utilizado nas exportações para os países mais próximos das fábricas, quando o ônibus
vai rodando até o destino. Também se usa este sistema de exportação para países mais
distantes, contudo, nestes casos, o custo de transporte se torna bem elevado.
Esses diferentes tipos de sistemas foram desenvolvidos pela empresa levando em
consideração principalmente à distância geográfica e as barreiras tarifárias impostas pelos
países e/ou blocos econômicos que estes fazem parte. Os sistemas foram desenvolvidos ao
longo dos anos por meio das experiências vivenciadas pela empresa no exterior, através de
suas exportações. Percebe-se aqui uma das primeiras capacidades desenvolvias pela empresa
para poder atuar no mercado internacional de exportação, a capacidade de utilizar
diferentes sistemas de montagem.
Desta forma, se a Marcopolo julgar que o mercado do país ou do grupo econômico é
importante e o governo local “exigir” montagem local de produtos para diminuição das tarifas
de importação, a primeira ação da empresa é realizar uma parceria dentro deste país e
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estabelecer um acordo de transferência de tecnologia. Segundo o Gerente de Estratégia e
Marketing, “a empresa local compra o CKD ou SKD da Marcopolo e faz a montagem dos
ônibus em suas dependências”. Desta forma, a Marcopolo passa a exportar não mais CBUs,
mas sim CKD e SKD e concede tecnologia de montagem para estas empresas. Cabe destacar
que impostos de importação e exigências de governos influenciam ou, às vezes, determinam o
tipo de sistema de exportação que a Marcopolo irá utilizar.
Esse primeiro momento de internacionalização da Marcopolo, por meio de exportações,
propiciou a empresa o aperfeiçoamento dos diferentes tipos de sistemas de montagem e gerou
um diferencial competitivo no que tange a capacidade de adaptação ao estilo de demanda
de exportação de cada país, contribuindo para o desenvolvimento do seu know-how e da sua
projeção internacional. Atualmente a Marcopolo, localizada no Brasil, exporta para mais de
102 países no mundo, utilizando o sistema de montagem mais propicio para cada situação.
4.1.2 Movimento de Internacionalização Inward
Segundo Góes (2005), o segundo momento de internacionalização da Marcopolo iniciou
em 1986 e caracterizou-se pela busca no exterior de técnicas de produção, de tecnologias de
produto e padrões da indústria automobilística. Este processo começou com visitas realizadas
ao Japão na década de 80, continuando com o aprendizado obtido através das normas
americanas do DOTiii (Department of Transportation), das normas européias do ECEiv
(Economic Commission for Europe Standards) e por meio de sua fábrica em Portugal.
O processo que ficou conhecido posteriormente na Marcopolo como “japonização”,
segundo os entrevistados, teve início em 1986 gerando mudanças profundas nos processos e
na filosofia de produção da Marcopolo. Tais mudanças deram origem ao chamado “Sistema
Marcopolo”, ou seja, “um conjunto de técnicas que objetiva a produção com qualidade, num
bom ambiente de trabalho, por pessoas satisfeitas”. Dentro deste processo os princípios
básicos são a filosofia SUMAM (Sugestões de Melhoramentos do Ambiente Marcopolo) e os
elementos SIMPS (Sistema Integrado Marcopolo de Produção Solidária). Portanto, dentro
desta filosofia o colaborador participa ativamente das ações da companhia e contribui com
sugestões e melhorias, interagindo na tomada de decisões empresariais.
O sistema SIMPS busca motivar o trabalho, aperfeiçoar o fluxo de materiais, evitar
desperdícios e diminuir os tempos de processos produtivos. Juntamente com esta idéia a
empresa buscou aliar a implantação da técnica Kanban com a produção just-in-time. Como
resultado da utilização destas novas práticas e filosofia de produção, segundo o Gerente
Executivo de Projetos Especiais, “diminuíram drasticamente os desperdícios, os níveis de
estoque, os custos de movimentação e armazenagem, além de reduzir o ciclo de produção de
uma média de 30 dias, para 7 dias, além de se produzir o dobro utilizando-se a metade do
espaço”.
Cabe aqui destacar dois pontos principais nesse processo. Primeiro, a entrada no mercado
americano, em 1988, com a exportação dos S&S Shuttlesbus (desenvolvidos pela Marcopolo
especialmente para o mercado norte-americano), também foi importante para o processo de
internacionalização inward da empresa (GÓES, 2005), pois foi através destas inserções no
mercado dos Estados Unidos a empresa teve contato com os padrões DOT, os quais, devido
ao alto grau de exigência, servem como parâmetro para a indústria automobilística em
diversos mercados internacionais. Atualmente a Marcopolo não trabalha com o mercado norte
americano por ter constatado não ser este atraente para a empresa.
Segundo ponto, o início das operações no continente europeu em 1990. Os entrevistados
destacam que apesar da fábrica em Portugal ser pequena, com uma capacidade produtiva de
250 ônibus por ano, ela atendeu e atende aos objetivos estratégicos da empresa. Através dela a
Marcopolo estabeleceu sua presença no mercado europeu e passou a ter acesso à tecno logia e
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ao padrão ECE adotado para a produção de ônibus na Europa. Um exemplo de tecnologia que
a empresa começou a trabalhar foram os componentes mecânicos para ônibus de double deck
(ônibus de dois andares) e para produção de ônibus low floor (ônibus de piso baixo).
4.1.3 Internacionalização por meio de instalação física no exterior
O terceiro momento da internacionalização da Marcopolo refere-se ao investimento
direto no exterior (IDE). Segundo o Diretor de Estratégia e Desenvolvimento “aí começamos
a ver oportunidades de nos estabelecer localmente, pois a Marcopolo queria e quer crescer
cada vez mais”. Observa-se aqui que a empresa trabalhou, durante os processos de
exportação, no desenvolvimento de relacionamentos que se tornaram valiosos para a sua
estratégia de internacionalização, ponto este destacado por Barbosa (2004) como importante
para estratégias futuras de internacionalização.
Entretanto, a Marcopolo identificou o risco de que os parceiros locais se transformassem
concorrentes, pois tiveram acesso aos recursos estratégicos da empresa, como por exemplo, os
desenhos e técnicas de montagem. Portanto, o terceiro momento diz respeito ao processo de
IDE através da instalação física da Marcopolo em outros países.
Esta instalação física em outros países se deu, até o momento, através de quatro
diferentes modos de entrada: através da instalação de uma subsidiária própria (Portugal e
África do Sul), através de joint ventures (México, Colômbia, Rússia, Índia e Egito), através de
aquisição de parte das ações de uma empresa (Argentina) ou através da utilização de um
espaço de produção e uma concessão (China). Segundo o Gerente Executivo de Projetos
Especiais “A Marcopolo procura conhecer o mercado para ver que estratégia de entrada
adotar. Cada local é estudado e se vê qual é o melhor formato a utilizar naquele país, pois
cada país é diferente do outro”. Por vezes, a empresa precisa desenvolver um modelo de
operações específico para o país visado.
Pode-se observar que a joint-venture tem sido a forma mais utilizada pela Marcopolo no
seu processo de internacionalização, uma vez que, segundo Koleva (2002), através das jointventures as empresas têm a possibilidade de se manterem distintas das empresas mãe do ponto
de vista organizacional, mas com estritos laços de transferência de tecnologia, know-how e
operações, o que é o caso da Marcopolo e as empresas que firmam com eles acordos através
de joint-ventures.
A utilização de subsidiárias próprias são casos bem particulares. Na África do Sul, como
destacou o Gerente Executivo de Projetos Especiais, o mercado era todo abastecido por
produtos importados, sem concorrência interna local, “nós poderíamos ficar sozinhos, então
não houve ali nenhuma necessidade de se juntar com alguém porque não tinha ninguém”. No
caso da Argentina, onde a tentativa de ter uma subsidiária própria já havia falhado
anteriormente devido à crise que se instalou no país no final dos anos 90 e a não presença
neste mercado poderia gerar perdas futuras para a empresa, a solução adotada foi se
transformar em um sócio acionário de uma empresa local, garantindo, assim, a presença da
Marcopolo no mercado Argentino nos produtos de baixo valor agregado, os quais ela não é
competitiva vendendo-os via Brasil.
A China é um caso peculiar, uma vez que foram estudados vários meios para atuar neste
mercado. A melhor alternativa identificada pela empresa foi alugar uma fábrica de um
terceiro e utilizar a concessão que o mesmo possuía para a produção de ônibus. Apesar de não
utilizar a marca Marcopolo no mercado chinês, esta foi a forma menos arriscada para atuação
neste mercado, responsável por quase a metade da produção mundial de ônibus do mundo
segundo dados da OICA em 2007.
10
ANAIS
4.2 Capacidades desenvolvidas em função do processo de internacionalização da
Marcopolo
O quadro 1 tem como finalidade apresentar os objetivos estratégicos identificados quando
da abertura de cada uma das unidades Marcopolo no exterior e as respectivas capacidades e
recursos desenvolvidos que foram identificados durante esta pesquisa. Ao longo das
experiências de internacionalização a Marcopolo desenvolveu uma capacidade de fornecer
mensurações precisas de custos e escalas ideais de produção para cada tipo de operação
internacional (exportação através de CBU, PKD, SKD, CKD, fixação de unidade de
produção própria ou através de alianças estratégicas), ou seja, atualmente a Marcopolo é
capaz de saber a quantidade de produção que justifica cada tipo de investimento a ser
realizado no exterior.
Foram identificadas também outras capacidades desenvolvidas pela organização para
apoiarem seu processo de internacionalização, entre elas destacam-se: a capacidade de
negociação e realização de contratos internacionais; a capacidade de homologação de
produtos em diversos países; a capacidade de viabilizar e aportar investimentos em
participações societárias no exterior; a capacidade de mitigar riscos políticos e cambiais da
organização. Confirmando assim a primeira proposição teórica deste trabalho, o processo de
internacionalização propiciou a criação e desenvolvimento de recursos e capacidades na
empresa, sobretudo nesta fase de investimento direto no exterior.
Pode-se perceber que as capacidades e recursos identificados, muitas vezes, estão
presentes nos objetivos estratégicos de mais de um país, como por exemplo, o recurso
reputação internacional. Segundo o Gerente de Projetos Especiais a empresa tem uma boa
reputação internacional principalmente entre os fornecedores de chassi e na América Latina.
Contudo, nos outros países onde a empresa encontra-se presente fisicamente o
desenvolvimento da reputação da empresa é mais intenso, pois isso auxiliará não somente no
aumento da visibilidade da empresa no mercado consumidor, mas também para a
solidificação de suas alianças estratégicas internacionais, fato muito importante considerando
que a empresa tem uma projeção de subir de 7% para 10% sua participação no market share
internacional até o ano de 2010, segundo os entrevistados. Nesse momento, as evidências
indicam que a criação e o desenvolvimento de capacidades e/ou recursos se intensificaram,
confirmando a segunda proposição teórica desta pesquisa.
Contudo, independente da forma de internacionalização utilizada pela Marcopolo os
entrevistados destacam que todo o departamento de engenharia da empresa localiza-se em
Caxias do Sul. As outras subsidiárias são empresas “sem cabeças”, simplesmente operadoras,
com exceção de Portugal que trabalha diretamente conectada com a engenharia brasileira para
passar novidades e atualizações advindas do mercado europeu. Percebe-se aqui uma tentativa
de proteção de uma das principais capacidades da empresa: criação, desenvolvimento e
adaptação de design e de projetos para carrocerias de transporte coletivo de passageiros
rodoviários. Esta capacidade foi desenvolvida ao longo dos anos e aprimorada com o
Processo de internacionalização, especialmente no movimento de internacionalização inward,
como visto anteriormente. Esta capacidade organizacional reflete o resultado de uma trajetória
única no decorrer de sua história (path dependence).
5 Considerações finais
Este artigo teve como objetivo analisar a influência do processo de internacionalização na
base de recursos e capacidades da firma vinculadas à estratégia de operações, propondo,
assim, uma nova perspectiva sobre o processo de internacionalização e o impacto na
estratégia de operações da firma a partir da VBR.
11
ANAIS
Verificou-se que a internacionalização da Marcopolo ocorreu em três momentos, por
vezes concomitante e interdepentens. O primeiro momento refere-se à exportação,
inicialmente para América do Sul e depois para outros continentes. Este processo teve início
de maneira não planejada e pouco estruturada. Contudo, a empresa ganhou experiência
internacional e desenvolveu os recursos e capacidades necessárias para modos de ingresso
mais complexos e de maior comprometimento (JOHANSON e VAHLNE, 1977; 1990). Além
das operações comerciais com o mercado externo, a internacionalização inward
(KORHONEN, 1999) também contribui para esse processo.
No terceiro momento, a empresa optou pela instalação física no exterior, utilizando como
modos de ingresso principalmente joint-ventures, fusões e implantações de subsidiárias. Neste
momento, a internacionalização tornou-se uma decisão racional, orientada pela busca de
vantagens e maximização dos retornos econômicos (DUNNING, 1988). Para tanto, a empresa
desenvolveu diversas capacidades, entre as quais se destacam capacidade de fornecer
mensurações precisas de custos e escalas ideais de produção para cada tipo de operação
internacional e capacidade de utilizar diferentes sistemas de montagem na gestão de
operações.
Conforme as proposições teóricas apresentadas inicialmente, as evidências indicam que o
processo de internacionalização da Marcopolo influenciou a criação e o desenvolvimento dos
recursos e capacidades relacionadas à estratégia de operações da firma. Verificou-se que essa
influência se intensificou na terceira fase de internacionalização, quando a empresa passou a
adotar modos de ingresso de maior comprometimento, por meio do investimento direto no
exterior. A internacionalização também possibilitou a criação de uma reputação internacional,
um recurso estratégico no ingresso da empresa em novos mercados
Os resultados do trabalho trazem contribuições teóricas no campo da estratégia de
operações e da internacionalização de empresas de países emergentes. No campo da
estratégia, aponta-se que o processo de internacionalização poderá impactar na base de
recursos e capacidade da empresa, e conseqüentemente, a sua estratégia no mercado nacional
e internacional. No que tange à internacionalização em países emergentes, verificou-se a
proteção do know-how tecnológico por meio do controle da área de pesquisa e
desenvolvimento, que se mantém predominantemente no Brasil.
Como implicações gerenciais, ressaltam-se a necessidade da gestão das capacidades e
recursos da empresa no processo de internacionalização, bem como a análise interna no
estabelecimento de alianças estratégica e joint ventures visando à criação e o desenvolvimento
das capacidades e recursos, porém coerentes com os objetivos estratégicos da organização.
As limitações metodológicas do trabalho, por tratar-se de um estudo de caso, indicam as
novas pesquisas que investiguem o impacto da internaiconalização em empresas de diferentes
portes e estágios desse processo. Novas pesquisas também poderão analisar de que forma os
recursos e capacidades gerados no processo de internacionalização contribuem para a
obtenção de vantagem competitiva global.
12
Unidade
Modos de ingresso
(início/término)
Portugal
joint venture
(1991)
(76% Marcopolo e
24% Evicar)
México
(1992/1994)
Joint-venture com a
Dina Autobus
Portugal
(1994)
Subsidiária própria
(aquisição dos 24%
da Evicar)
Argentina
(1997/2006)
México
(1999/2001)
China
(1997/2006)
México
(2001)
Colômbia
(2000)
Objetivos estratégicos envolvidos identificados
Capacidades e/ ou recursos identificados
- Acompanhar as tendências mundiais em design e recursos materiais
- Acessar os padrões de qualidade da norma européia ECE
- Entender as necessidades específicas do mercado europeu
- Fortalecer a marca no mercado europeu.
- capacidade de projetar novos designs de carrocerias
- capacidade de incorporar novos e diferentes materiais
em seus produtos
- capacidade de análise do mercado alvo
- recurso: reputação internacional
- Acessar novos mercados, principalmente o norte americano;
- Acessar os padrões de qualidade da norma americana DOT;
- Fortalecer a marca no mercado mexicano e americano
- capacidade de incorporar padrões e normas técnicas
exigidas em outros mercados
- recurso: reputação internacional
- Pesquisar tecnologia de ponta na área de transporte coletivo de
passageiros rodoviários;
- Entender as necessidades específicas do mercado europeu
- Desenvolver produtos customizados para os clientes deste mercado
- Fortalecer a marca no mercado europeu.
Subsidiária própria
- Acessar países do Mercosul e o Chile
- Ampliar sua presença neste mercado
- Fortalecer a marca neste mercado
- Explorar vantagens logísticas para exportação para outros países da
América do Sul
Subsidiária própria
- Acessar outros mercados, mas não mais ao mercado norte-americano;
- Fortalecer a marca no mercado
Licenciamento de
- Acessar a redes de fornecedores e compradores locais
tecnologia para a
- Entender o ambiente político do país
Iveco
- Entender o funcionamento da cadeia de logística
Joint-venture
- Acessar outros mercados;
(74% Marcopolo e
- Compartilhar recursos, capacitações e sistemas
26% Evobus)
- Acessar as inovações tecnológicas do parceiro
- Fortalecer a marca no mercado
Joint-venture
- Explorar vantagens de custo, escala e logística
(50% Marcopolo 50% - Participar na concorrência governamental para o projeto de sistema de
Superbus)
transporte coletivo
- Aprender a desenvolver projetos de sistemas de transporte coletivo em
países no exterior
- Fortalecer marca no Mercado
- capacidade de desenvolver projetos de pesquisa sobre
novas tecnologias
- capacidade análise do mercado alvo
- recurso: reputação internacional
- recurso: flexibilidade produtiva para customização
- capacidade de desenvolver um sistema logístico
adequado ao mercado alvo
- recurso: reputação internacional
- recurso: reputação internacional
- capacidade de negociação com os atores do mercado
alvo
- capacidade de acesso aos recursos estratégicos e às
inovações tecnológicas dos parceiros
- capacidade de antecipação tecnológica
- recurso: reputação internacional
- capacidade de desenvolver um sistema logístico
adequado ao mercado alvo
- capacidade de desenvolver e participar de projetos
para sistemas de transporte coletivo
- recurso: reputação internacional
- recurso: flexibilidade produtiva para ganhos de escala
13
Unidade
Modos de ingresso
(início/término)
África do Sul
Licenciamento de
(2000/2001)
tecnologia para XXX
África do Sul
Subsidiária própria
(2001)
China
(2006)
Rússia
(2006)
Índia
(2006)
Argentina
(2007)
Egito
(2008)
Objetivos estratégicos envolvidos identificados
- Entender o ambiente político do país
- Entender o funcionamento da cadeia de logística
- Ampliar a presença neste mercado
- Fortalecer e consolidar a marca no mercado
- Desenvolver de projeto de sistemas de transporte coletivo
Subsidiária própria v
- Explorar mercado consumidor
- Estar presente no mercado chinês
Joint venture
- Entender o ambiente político do país
(50% Marcopolo 50% - Entender o funcionamento da cadeia de logística
Ruspromauto)
- Fortalecer a marca no mercado
- Explorar o mercado consumidor
Joint venture
- Compartilhar de recursos, capacitações e sistemas,
(49% Marcopolo e
- Acessar as inovações tecnológicas do parceiro
51% Tata Motors)
- Desenvolver de projeto de sistemas de transporte coletivo
- Explorar vantagens de custo, escala e logística
- Fortalecimento da marca no mercado
Participação acionária
(30% da Metalpar)
Joint venture (49%
Marcopolo e 51% GB
Auto S.A.E)
- ampliar sua presença neste mercado
- Compartilhar recursos, capacitações e sistemas,
- Acessar as inovações tecnológicas do parceiro
- Fortalecimento da marca no mercado
Capacidades e/ ou recursos identificados
- capacidade de negociação com os atores do mercado
alvo
- capacidade de desenvolver e participar de projetos
para sistemas de transporte coletivo
- recurso: reputação internacional
- capacidade de negociação com os atores do mercado
alvo
- capacidade de negociação com os atores do mercado
alvo
- recurso: reputação internacional
- capacidade de acesso aos recursos estratégicos e às
inovações tecnológicas dos parceiros
- capacidade de desenvolver e participar de projetos
para sistemas de transporte coletivo
- capacidade de desenvolver um sistema logístico
adequado ao mercado alvo
- recurso: reputação internacional
- recurso: reputação internacional
- capacidade de acesso aos recursos estratégicos e às
inovações tecnológicas dos parceiros
- capacidade de desenvolver o reconhecimento da
marca no mercado externo
Quadro 1 - Resumo dos principais objetivos estratégicos identificados nos processos de internacionalização e as principais capacidades criadas ou desenvolvidas
nesses processos
14
ANAIS
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Notas
i
Dado fornecido pela empresa.
ii
Fonte: FABUS (Associação Nacional dos Fabricantes de Ônibus), http://www.fabus.com.br/producao.htm,
obtida em 28/01/2009.
iii
Department of Transportation: norma técnica exigida no mercado EUA.
iv
Economic Commission for Europe Standards: norma técnica exigida no mercado europeu.
v
A Marcopolo alugou a planta fabril do empresário chinês e para utilizar sua marca e concessão ela negociou um
fee com o empresário. Contudo, como destaca o Gerente de Projetos Especiais “nós não podemos botar a nossa
estrelinha nos ônibus, mas todo o resto nós podemos usar como Marcopolo”. Dessa forma na China, apesar da
Marcopolo produzir ônibus com design e engenharia próprios a marca Marcopolo não é reconhecida no país.
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