A PERCEPÇÃO SOBRE A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EM UMA
EMPRESA DO SETOR FINANCEIRO
Fabio Kleberson Pazini1
Fabio Mello Fagundes2
RESUMO
Nos últimos anos a área de recursos humanos tem sido vista como uma área funcional que
mais do que gerir pessoas, é sim uma área que representa muito no planejamento estratégico
de uma organização. O objetivo desta pesquisa foi avaliar em uma empresa do setor
financeiro na cidade de Curitiba, as percepções entre o papel da área de recursos humanos
para diferentes grupos na organização, a fim de avaliar as percepções sobre a área de recursos
humanos e o atual papel que esta área exerce. Foi aplicado um questionário de 40 perguntas
com escala likert criando assim uma escala que variou de 40 à 200. Os resultados deste estudo
demonstram que há diferenças entre a percepção do papel da área de recursos humanos entre
os grupos estudados. E além disto, ficou claro que a avaliação do grupo de recursos humanos
foi mais positiva do que a percepção dos demais grupos.
Palavras-chave: administração; planejamento estratégico; recursos humanos.
ABSTRACT
Recently the human resources area, has been seen as a functional area that more than
management people, is an area that is very representative in organizational strategic planning.
The objective of this retouch was valuating, in a company of financial sector in Curitiba city,
the perceptions between different groups in the company, about human retouch responsibility.
The survey applied with 40 questions was based on likert scale, creating the variation was 40
to 200. The results of this research show us that there are different perception about human
resource responsibility between the groups studied. In addition, the valuation of human
resource was more positive then other groups studied.
1
[email protected]
Mestrando em Administração
Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)
Gerente de Riscos – HSBC Bnak Brasil
2
[email protected]
Mestre em Administração – Universidade Positivo (UP)
Professor – Faculdades Opet
Especialista em Riscos – HSBC Bank Brasil
Key-words: administration; strategic planning; human resources.
1. INTRODUÇÃO
A realidade global não é mais a mesma de décadas passadas, houve diversas mudanças
que afetaram diretamente o modo de viver das pessoas. O cenário competitivo, a necessidade
de renovação e adaptação faz com que novas perspectivas fossem adotadas continuamente.
Esta nova realidade também atingiu a estratégia organizacional e o departamento de recursos
humanos das organizações, alvo deste artigo.
O objetivo desta pesquisa foi avaliar em uma empresa do setor financeiro na cidade de
Curitiba, as percepções entre o papel da área de recursos humanos para diferentes grupos na
organização, a fim de avaliar as percepções sobre a área de recursos humanos e o atual papel
que esta área exerce, pensando no foco estratégico da área de recursos humanos ma
organização. Para tanto, optou-se por uma pesquisa quantitativa, onde foi aplicado
questionário semi-estruturado, para medir estas diferenças de percepção.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2. 1. ESTRATÉGIA
Quando se fala em estratégia, o caráter militar vem à mente, e é natural que isso
aconteça, pois o próprio termo vem da combinação das palavras gregas stratos (exército) e
agien (direção). Fernandes e Berton (2004) ressaltam que as estratégias empresariais estão
fundamentadas historicamente nos conceitos militares pós Segunda Guerra sobre como vencer
os inimigos, fundamentados em três itens: (1) avaliar as forças do inimigo; (2) avaliar os
recursos do inimigo; e (3) apresentar disposição de lutar. Esses conceitos foram transpostos
para a arena empresarial, que não se ocupa apenas de “competição” e “vencer os inimigos”,
mas de concretizar uma situação futura desejada. Desta maneira, Fernandes e Berton (2004, p.
15) propõem a seguinte definição de estratégia:
Estratégia empresarial é o conjunto de grandes propósitos, objetivos, metas, políticas e
planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades e
ameaças oferecidas pelo ambiente e os recursos possuídos pela organização.
2
Para Ansoff (1990), estratégia é um dos vários conjuntos de regras de tomada de
decisão para orientar o comportamento de uma organização. Mintzberg et al. (2000, 2001)
discutem o conceito de estratégia e apresentam cinco definições, que recebem o nome de 5
Ps3 de estratégia: estratégia como plano, como padrão, como posição, como perspectiva e
como pretexto.
A estratégia como plano é uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um
caminho para ir daqui ali. Ou seja, é a definição dos líderes em relação ao que se pretende, a
longo prazo. Duas características são essenciais: elas são formuladas em antecipação às ações
e são desenvolvidas conscientemente e propositalmente.
A estratégia como padrão é a consistência em comportamento ao longo do tempo.
Diferentemente da estratégia como plano, que analisa o futuro para estabelecer a estratégia, a
estratégia como padrão analisa o comportamento passado para definir seus “padrões”.
A estratégia como posição é a localização de determinados produtos em determinados
mercados. Porter (1989) enfatiza que a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa,
envolvendo um conjunto diferente de atividades.
A estratégia como perspectiva é a maneira fundamental de uma organização fazer as
coisas, olhando para dentro da organização em algo chamado de “teoria do negócio”.
A estratégia como pretexto é uma “manobra” específica para enganar um oponente ou
concorrente. Como exemplo, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que
planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova
fábrica, ou seja, manobras para obter vantagem.
Uma estratégia é algo duradouro, sendo definida para todo o período previsto até a
solução definitiva do problema ou situação que a motivou. É evidente que, à medida que a
estratégia vai sendo executada, haverá necessidades de ajustes, correções de rumo, e mesmo
de recuos porque seu desenrolar dependerá de três tipos de fatores (CASTOR, 2006):
aquilo que faremos; aquilo que nossos concorrentes ou adversários farão; o acaso, a fortuna,
os caprichos da sorte.
Porter (2002) diz que uma das melhores formas de saber se uma empresa tem
estratégia é verificar se tomou decisões claras a respeito do que não pretende fazer. Ainda que
o executivo goste muito de enumerar em listas intermináveis as coisas que faz, do ponto de
vista estratégico é mais importante ter uma lista das coisas que não quer fazer. A estratégia
3
Henry Mintzberg publicou pela primeira vez o conceito dos 5 Ps da estratégia no California Management
Review, em 1987.
3
não consiste em satisfazer todas as necessidades dos clientes. É preciso entender que os
clientes são diferentes e que as empresas não podem atender a todos com a mesma dedicação
e entusiasmo, pois, se o fizer, perderá o foco, tendendo a ver todos com o mesmo valor. Agir
estrategicamente é deixar alguns clientes insatisfeitos para que outros possam ficar
verdadeiramente contentes.
3. RECURSOS HUMANOS
A abordagem estratégia para o estudo dos recursos humanos está mudando nas últimas
décadas. Entretanto, para Tachikawa et al (2001, p. 12):
Na maioria das organizações a administração dos recursos
humanos continua sendo da responsabilidade de um órgão
específico, de onde emanam as diretrizes e recomendações que
permitem à organização uma padronização das rotinas e
orientação legal para os procedimentos das relações capital x
trabalho.
Para Almeida, Teixeira ; Martineli (1993) a área de recursos humanos é diferente das
outras áreas funcionais das organizações pelo papel de não só se preocupar com a estratégia
da organização como também pelo envolvimento dos trabalhadores para o atingimento dos
objetivos organizacionais.
Para Ferreira ; Teixeira (2006) o papel desempenhado pela área de recursos humanos é
socialmente construído na interação dos membros com outros de outras áreas da organização,
consistindo em um conjunto de ações influenciadas por expectativas próprias e percebidas,
prescrevendo formas de comportamento e diferenciando suas funções.
A área de recursos humanos das organizações passam então a valorizar a gestão de
pessoas, conceito iniciado na década de 80 nos EUA e que se popularizou na Brasil na década
de 90. Para muitos estudiosos da área, a abordagem de gestão de pessoas faz com que o setor
de recursos humanos das organizações estejam mais relacionados ao planejamento estratégico
das organizações. (ALBUQUERQUE, 2002; ULRICH, 1998).
Ulrich (1998) defende uma nova forma de atuação dos setores de recursos humanos,
com a proposta de que a área de gestão de pessoas deva ter papel mais ativo nas organizações,
criando condições de auto-avaliação e auto-sustentação. Ulrich (1998) sugere ainda um
esquema em que quatro papéis devem ser observados pela área de gestão de pessoas a partir
de duas dimensões: foco e atividades.
4
Figura 01: Os quatro papéis da gestão de pessoas (ULRICH, 1998).
No quadro abaixo Ulrich (1998) descreve a definição dos papéis de gestão de pessoas.
Quadro 01: Definição dos papéis de gestão de pessoas (ULRICH, 1998).
Já para conseguir participar da estratégia organizacional, ou seja, ser um parceiro
estratégico Ulrich (1998) sugere que cinco desafios devem ser superados pelo RH: aplicar
planos estratégicos, criar um placar equilibrado, ajustar os planos de RH aos planos
empresariais, precaver-se contra consertos rápidos e criar na empresa um foco de capacitação.
Segundo Ulrich (1998) é necessário criar mecanismos para transformar as aspirações em
ações para que novas estratégicas não sejam arquivadas, além disso, é necessário criar valores
que agradem a organização, seus clientes internos e externos. O autor ainda evidencia a
importância de uma gestão integrada para que os planejamentos estratégicos da organização e
da área de recursos humanos sigam em concordância, para isso é necessário um planejamento
bem articulado e minucioso, além de focar na capacitação dos processos de ponta da
organização.
5
4. METODOLOGIA
Para objeto desta pesquisa empírica, foi escolhida uma grande instituição do setor
financeiro brasileiro, que conta com diversas áreas e setores localizados geograficamente em
cidades diferentes no território nacional. Sua estrutura de recursos humanos está centralizada
em uma diretoria específica. A matriz desta organização e a área de recursos humanos estão
localizadas na mesma cidade, a filial estudada neste artigo encontra-se em outra cidade em
estado da federação brasileira diferente deles.
A instituição financeira conta com um quadro de funcionários com aproximadamente
vinte e cinco mil pessoas, distribuídas por todo o território nacional, em diversas áreas e
diretorias. A matriz desta instituição financeira conta com aproximadamente 25% de todos os
funcionários da organização em uma única localidade, alocados em áreas operacionais e
estratégicas. Os colaboradores da organização estão em sua grande maioria alocados em sua
sede, mas, existem diversos profissionais espalhados pelas matrizes, estrategicamente
alocados para promover um maior relacionamento e aproximação com os funcionários de
outras localidades.
A diretoria de Recursos Humanos procura alinhar os objetivos do grupo com as
expectativas dos funcionários. As diretrizes sociais da organização buscam o bem estar dos
funcionários, política de desenvolvimento sustentável, programas sociais e projetos de âmbito
voltado ao meio ambiente. Para promoção do bem estar e desenvolvimento dos funcionários,
são oferecidas diversas opções de auxilio pessoal (extensível aos dependentes) e
desenvolvimento profissional, ou seja, são disponibilizados todos os benefícios previstos em
lei, bem como outros aprovados para a categoria bancária, fazendo desta instituição um bom
exemplo de políticas de recursos humanos para estudo.
Portanto, o objetivo desta pesquisa foi avaliar as diferentes percepções entre o papel
dos Recursos Humanos em áreas distintas nesta organização. Avaliando a percepção dos
funcionários de uma área estratégica localizada na matriz da organização, portanto, próxima à
diretoria de recursos humanos, e comparando a percepção dos funcionários de uma área
operacional, afastada fisicamente da área de Recursos Humanos, em outra cidade de outro
estado. Também foi avaliado como os gerentes estratégicos vislumbravam a qualidade dos
serviços oferecidos pelo RH da organização, para podermos comparar com os demais
funcionários. Por último, foram abordados os funcionários que trabalhavam diretamente na
área de RH, para comparação de suas visões com os demais funcionários, estes deveriam
necessariamente trabalhar com processos estratégicos.
6
O modelo de pesquisa baseou-se no proposto por Ulrich (1998), onde podemos
explorar qual é o papel do RH dentro de uma organização e como ele é visto dentro da
organização em setores diferentes. O modelo busca avaliar qual é papel do RH e como eles
adicionam valor à organização por meio de seus profissionais e se participam ou não no
planejamento estratégico da organização. Com base em um questionário de 40 perguntas,
foram questionamentos sobre este papel, e com base nas respostas realizadas pelos
funcionários, a percepção de cada um em relação às perguntas de uma escala likert que vai de
1 para baixa qualidade até 5, quando esta qualidade for considerada a mais alta, a variação dos
pontos pode ser de no mínimo 40 e no máximo 200 para respondente.
O processo de seleção dos respondentes foi feito de forma aleatória pelos
pesquisadores, os questionários foram entregues para um numero próximo à 50% dos
funcionários de cada departamento, na matriz em uma área estratégica da organização e no
departamento de Recursos Humanos, para a área operacional, a distribuição foi realizada por
um terceiro, que realizou a distribuição e recolhimento das respostas. O questionário não
exigia a identificação obrigatória, colaborando assim na honestidade das respostas.
5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
No total foram retornados 189 questionários respondidos, sendo dois descartados,
contudo, o número de questionários completos foi de 187, sendo 56 da matriz (funcionários
que trabalhavam em áreas de função estratégica), 88 da filial (funcionários que
desempenhavam funções operacionais), 19 da área de Recursos Humanos e 24 referentes a
funcionários com cargos de chefia ou liderança considerados do grupo gerencial (figura 1).
Filial
88
Matriz
56
RH
19
Gerencial
24
Figura 1: Relação dos questionários respondidos por departamento funcional.
7
O grupo gerencial é composto por funcionários que ocupam cargos de chefia na
organização, tanto na matriz como na filial desta organização, não há dados específicos de
quantas pessoas representam estes cargos na organização, pois podem ser de supervisores a
superintendes executivos, portanto este grupo não teve sua representatividade apurada, sendo
que 24 questionários respondidos do total foram de funcionários que possuíam estas
características. A relevância da sua percepção em relação ao RH da organização será foco de
comparação com os demais grupos.
O grupo denominado Matriz, representado por uma área estratégica da organização, é
composto por 186 funcionários com funções que variavam de técnicos há superintendentes. O
nível de respondentes, após a retirada dos que informaram apenas serem de funções não
gerenciais, foi de 30,1% ou 56 respostas válidas, fazendo que estes tivessem uma boa
representatividade em relação ao total.
O segundo grupo estudado, de uma área operacional da organização, denominado
como Filial, teve a menor grau de respostas entre as áreas estudadas, apenas 18,1% das
respostas válidas, do total de funcionários desta área avaliada em 485 funcionários ativos,
tivemos 88 questionários respondidos. Apesar do grande número de funcionários e a
quantidade relativa de respostas serem menor, sua representatividade é aceitável, passando
pelo percentual estipulado de no mínimo 10% de respostas válidas.
Por último, foram solicitados que os funcionários da área de Recursos Humanos
respondessem o mesmo questionário, independente do cargo que estes ocupassem, gerencial
ou funcional estratégico. Este grupo composto na diretoria da matriz desta organização
possuía durante o período que foi realizado a pesquisa 88 funcionários ativos, o total de
respostas foi de 19 questionários respondidos, sua relação com o total de respondentes
possíveis é de 21,6%.
Os resultados obtidos com os questionários trouxeram algumas informações já
esperadas e outras que surpreenderam. Fatores como a percepção mais elevada do próprio
desempenho atribuído aos profissionais de Recursos Humanos já havia sido previsto como
explica Ulrich (1998), por ser uma auto-avaliação, assim, existe uma tendência de se iludir
quanto ao grau de resposta em todos os papéis. Mas o que surpreendente nas respostas, é o
fato dos funcionários de RH não terem uma unanimidade quanto ao seu papel dentro desta
organização, sendo que a variação foi de no máximo 4 pontos entre o maior e o menor
resultado. Com pequena vantagem, também verificada nos outros grupos, o papel como
Especialista Administrativo, foi o destaque na consolidação das respostas de todos os
questionários (figura 2).
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Figura 2: Relação das respostas por tipo de papel do RH
Outro ponto interessante da pesquisa, está relacionado à visão do grupo Gerencial, na
maioria das respostas ele esteve entre o resultado apresentado pelo grupo do RH e os grupos
da Matriz e Filial, mostrando que a responsabilidade do gestor das políticas internas e o
contato direto com os funcionários fazem com que este grupo tenha certo comprometimento
com os papéis que o RH desempenha, mas como visto no grupo de RH, este não é unânime
em afirmar qual é este papel, onde a diferença entre as respostas foi a menor, não passando de
2 pontos.
Foram encontradas poucas diferenças entre os grupos de Matriz e Filial, como um
todo, onde o esperado era uma percepção diferente. Estes grupos tiveram a percepção do
papel do RH sempre em concordância, mostrando que o fato das distancias físicas e o tipo de
função não alteraram as respostas, com uma única exceção, quanto ao papel de Parceiro
Estratégico, que para o grupo Matriz, sua percepção é menor que o grupo Filial. Este tipo de
diferença pode estar associado ao fato que o papel do grupo Matriz, responsável pelo
planejamento das estratégias da organização, os vêem com percepções diferentes deste papel
do RH.
A pontuação obtida em cada grupo traz algumas conclusões que Ulrich (1998)
considera importante na avaliação da qualidade da função de RH. Como as notas poderiam
variar de 40 a 200 pontos, na percepção dos funcionários, as médias obtidas demonstram que
estas notas não apresentam uma percepção de alta qualidade, verificada em situações que a
pontuação excede a 160 pontos, também não é demasiadamente baixa, inferior a 90 pontos,
onde a percepção de baixa qualidade seria evidente. Desconsiderando a nota apresentada pelo
9
grupo de RH, que já era esperado ficar acima dos demais grupos, a equivalência entre eles
demonstra que a percepção da qualidade da função de RH é compartilhada com todos os
grupos na organização (figura 3).
160
150
158
140
130
120
132
140
134
110
100
Matriz
Filial
RH
Gerencial
Figura 3: Avaliação da qualidade atual da função de RH
Para compararmos a percepção existente de cada grupo em relação aos demais, as
figuras de 4 a 7 podem mostrar mais claramente qual foi o resultado por grupo específico.
Apesar das diferenças não apontarem claramente para nenhum papel especificamente e alguns
grupos terem diferenças mínimas como já foi dito anteriormente, podemos tirar algumas
conclusões.
Para o grupo composto por funcionários de RH, a percepção tende a ser para
Especialista Administrativo, este tipo de papel, determina que os esforços estejam sendo
conduzidos para otimização dos processos e melhoria na qualidade dos serviços prestados.
Estes profissionais estão buscando por meio de seu serviço a criação de valor para a
organização, facilitando a execução de seus serviços com a utilização de tecnologia disponível
para isto. Esta visão também é compartilhada com outros grupos dentro desta organização,
mostrando que o sentimento deste grupo é compartilhado com os demais.
A diferença de dois pontos entre ser Especialista Administrativo ou Agente de
Mudanças pode também trazer conseqüências se não forem bem administradas. Um RH que
apenas traz aspectos operacionais no seu dia-a-dia, sem uma clara evidência de evolução,
provendo mudanças conforme as necessidades a sobrevenham podem torná-lo obsoleto,
engessado, não demonstrando aos demais funcionários da organização inovação em suas
10
políticas. O inverso também pode ser uma armadilha administrativa, mudanças constantes
podem fazer com que o RH perca sua identidade, pois processos nunca se materializam antes
de mudarem novamente.
Outro aspecto importante que vale ser mencionado, verificado na pesquisa, foi a
pequena diferença encontrada entre ser Parceiro Estratégico ao invés de Defensor dos
Funcionários, quando considerados todos os questionários respondidos. Esta diferença, que
não passa de dois pontos, traz aspectos relevantes para organização, pois por um lado, os
executivos da organização condicionados ao RH como um parceiro na execução de seus
objetivos, atribuindo a ele responsabilidade no sucesso do alcance de suas metas, podem
passar uma imagem do RH como mais preocupado com a organização do que com os
funcionários. Este tipo de imagem pode comprometer o relacionamento e confiança no papel
dos funcionários do RH no futuro, por isso a necessidade de acompanhamento da evolução
desta diferença na organização pode representar entre o sucesso e fracasso na função da área
de Recursos Humanos. Contudo, a igualdade na percepção de todos os grupos com os papéis
que o RH representa, demonstra claramente que a sinergia dos Recursos Humanos desta
organização está focada em uma parceria, onde o resultado global depende da cooperação de
todos os atores envolvidos.
Ulrich (1998) afirma que a soma de todos os papéis, também conceituado com
Parceiro Organizacional, é a chave do sucesso para as organizações. Apesar de algumas
valorizarem os papéis de Parceiros Estratégicos e Agentes de Mudança, por serem mais
compatíveis com seus próprios objetivos ignorando os outros papéis, tidos como
ultrapassados, pode resultar no enfraquecimento e eficácia da função dos Recursos Humanos.
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Figura 4: Percepção do grupo Gerencial
Figura 5: Percepção do grupo de RH
Figura 6: Percepção do grupo da Matriz
Figura 7: Percepção do grupo da Filial
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa buscou avaliar como o papel estratégico do RH esta sendo percebida por
diferentes grupos de funcionários na Instituição Financeira estudada. Os resultados mais
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expressivos estão na percepção mais elevada do grupo da própria área de Recursos Humanos,
que demonstra claramente o que se tem observado em outros estudos, que o papel percebido
pelos “clientes” é diferente do que os “fornecedores” têm deles próprios. Outra importante
constatação é a semelhança entre a percepção dos grupos de funções e locações diferentes, a
comparação entre a Matriz e a Filial, que demonstra igualdade na percepção do papel do RH
mesmo com as diferenças entre os grupos. O grupo composto por lideranças e gerentes,
demonstrou resultados intermediários aos do RH e dos demais funcionários, isto se deve a sua
proximidade com as decisões estratégias da empresa que determina também seu
conhecimento sobre as funções e qualificações da área de Recursos Humanos.
Outro fato relevante relacionada ao grupo Gerencial seria a diferença de percepção em
grau maior que os demais funcionários da questão do papel do RH como defensor dos
funcionários, uma vez que este grupo tem que trabalhar com questões delicadas da gestão de
pessoal, como promoções ou desligamentos. Devido a estas particularidades, os gerentes
podem sentir dificuldades de promover certas ações, como desligamento de pessoas ou algum
tipo de punição, e o papel do RH neste momento é de mediador de conflitos ou fiscal das leis
trabalhistas, evitando abusos que estes possam cometer.
Contudo a evolução do papel do RH não deve simplesmente passar do operacional
para o estratégico, ele deve utilizar da tecnologia para promoção da eficiência dos processos
operacionais de sua responsabilidade, promovendo o ganho para a organização. Não devem
ser esquecidas suas funções sociais como Defensor dos Funcionários ou Especialista
Administrativo, também deve ter em suas características o papel de Agente de Mudança ou
Parceiro Estratégico. Para estes profissionais não basta apenas falar que é um parceiro
organizacional, mas realmente desempenhar este papel.
A capacidade de desempenhar inúmeros papéis será o diferencial para o resultado das
organizações, adicionado valor aos resultados com a eficiência na condução das atividades
especificas do setor de Recursos Humanos.
A pesquisa demonstrou que no caso estudado as diferentes áreas tiveram unanimidade
com relação do papel do RH para o desenvolvimento das estratégias organizacionais.
7. REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, L.G. A Gestão Estratégica de Pessoas. Coletânea Programa de Estudos
em Gestão de Pessoas – As Pessoas na Organização, Editora Gente, São Paulo, 2002
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ALMEIDA, M. I. R; TEIXEIRA M. L. M; MARTINELLI D. P. Porque administrar
estrategicamente recursos humanos?. Revista de Administração de Empresas, São Paulo,
1993.
FERREIRA, J. F. TEIXEIRA, M. L. M. Papéis de Recursos Humanos: uma visão ampliada
pelas ações e expectativas percebidas. Revista USP, São Paulo: 2006.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman,
2006.
TACHIKAWA, T. Uma Abordagem Aplicada às Estratégias de Negócios. FGV, São Paulo,
2001.
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores
resultados. Futura. São Paulo, 1998.
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