Handbook para Gestão
De Riscos Positivos
Análise suas fonte de riscos como Fontes de Oportunidades
Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Sumário
Prefácio ........................................................................................................................ 4
1. Introdução ............................................................................................................... 9
2. Teoria de Riscos Positivos .................................................................................. 11
2.1 Riscos Positivos: O que são? .......................................................................................... 12
2.2 Riscos positivos: O que não são? ................................................................................... 14
2.3 Por que uma organização hoje não gere seus riscos positivos?...................................... 15
2.4 Existe de fato um problema real das organizações a ser resolvido com a gestão de riscos
positivos? ............................................................................................................................. 17
2.5 Por que a gestão de riscos positivos é diferente de outros instrumentos de gestão
atualmente utilizados? ......................................................................................................... 19
2.6 Quais seriam exemplos de práticas de gestão de risco positivos? .................................. 21
2.7 Quais são as principais limitações para o que está sendo proposto? ............................. 22
3. Framework de Gestão de Riscos Positivos ..................................................... 23
3.1 O Dicionário de Riscos Positivos .................................................................................... 23
3.2 Os componentes do Processo de Gestão de Risco Positivo ............................................ 24
3.3 O Modelo de Maturidade de Risco Positivo ................................................................... 25
3.3 Inventário de Práticas de Gestão de Risco Positivo ....................................................... 27
3.4 Síntese do Framework de Gestão de Risco Positivo ...................................................... 28
4. Roadmap ativação da gestão de riscos positivos ........................................... 31
4.1 Visão Geral do Método ................................................................................................... 31
Fase 1: Tradução da estratégia em risco positivos ............................................................... 33
Etapa 1.1: Levantamento inicial de oportunidades .............................................................. 34
Etapa 1.2 - Inventário de oportunidades priorizadas .......................................................... 35
Fase 2 – Análise da situação atual de gestão dos riscos positivos........................................ 40
Etapa - 2.1 Análise das incertezas e processos envolvidos em cada oportunidade ............. 40
Etapa 2.2 - Assessment
das deficiências que limitam o aproveitamento das
oportunidades
43
Fase 3 - Priorização das práticas de gestão de riscos positivo a serem implantadas ........... 46
Etapa 3.1 Definição das práticas e controles de risco positivo a serem implantados ........... 46
Etapa 3.2 - Validação do Framework de Riscos Positivos................................................... 48
5. Considerações Finais: Rumo a um Enterprise Risk and Oportunity
Management.............................................................................................................. 50
6. Bibliografia ........................................................................................................... 53
7. Quem somos .......................................................................................................... 57
Anexo I – Dicionário de Eventos de Risco Positivo ........................................... 59
Anexo II – Matriz de Tradução da Estratégia ..................................................... 63
III – Template de Inventário de Oportunidades ................................................ 65
Anexo IV – Matriz de Análise de Fontes de Risco por Oportunidades ........... 67
Anexo V – Matriz de Análise de Processos por Oportunidades....................... 68
Anexo VI – Modelo de Maturidade de Risco Positivo........................................ 69
Anexo VII.a – Inventário de Práticas de Risco Positivo (Identificação de
Oportunidades) ........................................................................................................ 70
Anexo VII.b – Inventário de Práticas de Risco Positivo (Avaliação de
Oportunidades) ........................................................................................................ 71
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Anexo VII.C – Inventário de Práticas de Risco Positivo (Exploração de
Oportunidades) ........................................................................................................ 72
Anexo VII.d – Inventário de Práticas de Risco Positivo (Monitoração de
Oportunidades) ........................................................................................................ 73
Anexo VII.e – Inventário de Práticas de Risco Positivo (Comunicação de
Oportunidades) ........................................................................................................ 74
Índice de figuras
Figura 1-Síntese das idéias sobre risco positivo ........................................................... 16
Figura 2 – Desafios à inovação ..................................................................................... 20
Figura 3 – Dicionário de eventos de risco positivo ....................................................... 26
Figura 4 – Os 5 componentes da gestão de riscos positivos......................................... 27
Figura 5 – Modelo de Maturidade de Risco Positivo ..................................................... 28
Figura 6 – Inventário de práticas de risco positivo ........................................................ 29
Figura 7 – Framework de gestão de riscos positivos..................................................... 31
Figura 8 – Síntese do Roadmap ................................................................................... 34
Figura 9 – Visão detalhada do Roadmap ...................................................................... 35
Figura 10 – Matriz de Tradução da Estratégia .............................................................. 39
Figura 11 – Campos do Template de inventário de Oportunidade a serem preenchidos
ao final da fase 1 .......................................................................................................... 41
Figura 12 – Matriz de Análise de Fonte de Risco por Oportunidade ............................. 44
Figura 13 – Matriz de Análise de Processos por Oportunidade ..................................... 45
Figura 14 – Campos do Template de Inventário de oportunidade a serem preenchidos
ao final da fase 2 .......................................................................................................... 47
Figura 15 – Campos do Template de Inventário de oportunidade a serem preenchidos
ao final da etapa 3.1 ..................................................................................................... 50
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Prefácio
Como a gestão de riscos operacionais agrega valor ao meu negócio?
Tal pergunta, embora simples, vem tirando o sono de muitos e muitos
profissionais, consultores e acadêmicos da disciplina de gestão de riscos
operacionais. E, certamente, hoje há rumores de que a gestão de riscos
operacionais está em cheque em suas diversas aplicações mundo a fora.
Após 5 anos de investimentos de diversas organizações em projetos envolvendo
SOX, Basiléia, COSO, CSA, Bases de perda, etc.. a gestão de riscos operacionais
ainda não mostrou resultados tão expressivos e contundentes quanto o
esperado. Para muitos, trata-se apenas do provimento de informações de perdas
e vulnerabilidades para órgãos reguladores, conselhos e sociedade.
Neste sentido, diversas áreas de negócio vêm recorrentemente questionando os
ganhos efetivos trazidos pela gestão de risco operacional e se perguntando se o
mesmo resultado não poderia ser obtido com um esforço significativamente
menor em termos de reuniões e documentação. Por outro lado, os próprios
gestores de risco operacional vêm demonstrando sinais de insatisfação com o
distanciamento crescente da agenda estratégica da organização e com a imagem
recém construída de “burocratizadores” de processos e “portadores” de más
notícias.
Embora consideremos que a gestão de risco operacional, quando bem aplicada,
efetivamente traz ganhos para uma organização, não é foco desta publicação
discutir como a implementação das ferramentas de gestão de risco operacional
pode ser otimizada.
O principal objetivo desta publicação é inverter a moeda da incerteza e propor
uma nova reflexão às áreas de risco operacional que hoje se perguntam “Como a
gestão de riscos operacionais agrega valor ao meu negócio?”. Para tal vamos
usar a seguinte analogia adaptada da história original presente em Strategy as a
Portfolio of Real Options.
Imagine uma plantação de tomates. Diversas são as fontes de incerteza que
podem influenciar no amadurecimento de suas sementes: o clima ao longo da
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estação; as características internas de cada semente; a intensidade do sol; e o
surgimento de ervas daninhas são alguns exemplos.
Caminhe por esta plantação num certo dia e você logo perceberá que alguns
destes tomates estarão maduros e perfeitos. Qualquer agricultor que passe por
esta situação não teria dúvidas em afirmar que os tomates devem ser colhidos
imediatamente. Da mesma forma, outros tomates estarão apodrecidos e
nenhum agricultor se daria o trabalho de colhê-los.
Tais situações são casos extremos em que decisões são facilmente tomadas por
qualquer agricultor, independente de sua experiência no assunto. Contudo, a
maioria dos tomates não está nem maduro nem apodrecido, e, nesta situação a
incerteza poderá causar diferentes efeitos sobre eles.
Um fruto que não esteja completamente maduro poderia ser beneficiado por um
clima favorável aumentando seu valor no mercado. No entanto, um esquilo ou
outro roedor pode atacar esse mesmo tomate, zerando seu valor para o
plantador como se fosse um tomate apodrecido. Por outro lado, alguns tomates
estão tão verdes que não faz sentido colhê-los agora, mesmo que sejam perdidos
para os esquilos.
A maioria dos agricultores consegue, num certo instante de tempo, mensurar o
valor de um determinado tomate. Contudo, apenas agricultores experientes
compreendem a incerteza envolvida em sua plantação, estando mais aptos a
diagnosticarem como os tomates irão amadurecer ao longo do tempo.
No começo da estação, poucos tomates estarão na situação extrema de colheita
ou abandono. Entretanto, no final da estação, todos os tomates vão recair para
um desses estes extremos, pois não haverá mais tempo para mudanças e
incertezas. O grande questionamento resultante é: como um agricultor pode
gerenciar ativamente a incerteza existente na plantação e influenciar
positivamente o resultado final?
Um agricultor passivo visita a plantação no último dia da estação, pega os
tomates maduros e volta para casa. Um agricultor moderado visita a plantação
freqüentemente, colhe os tomates mais maduros e, por vezes, reforça a proteção
contras esquilos e ervas daninhas. Já o agricultor ativo não se limita a monitorar
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periodicamente a plantação, mas, baseado em suas análises, atua efetivamente
sobre ela.
Um agricultor ativo observa o tempo restante para o fim da estação e avalia
como otimizar os ganhos, considerando as incertezas que atuam sobre sua
plantação. Podem, por exemplo, ser observados casos de tomates com uma
aparência pouco promissora, que não deveriam ser colhidos com sucesso.
Todavia, um tratamento preciso com sol, hidratação, fertilizantes, e até mesmo
um pouco de sorte pode reverter esta situação.
Logicamente, não se pode garantir que todas as decisões tomadas por um
agricultor ativo para otimizar os ganhos da plantação serão bem sucedidas. Um
tomate de qualidade razoável, deixado para amadurecer por mais uns dias pode
acabar apodrecendo no sol, mais rápido do que previsto. Contudo, espera-se
fortemente que um agricultor ativo obtenha ao longo de muitas estações um
desempenho superior ao do agricultor passivo.
Apresentada a idéia da plantação de tomates, podem-se feitas algumas analogias
interessantes com o mundo dos negócios:
um gestor (agricultor)
está em contato contínuo com uma série oportunidades para alavancar
seu negócio (tomates em nível de amadurecimento),
que devem ser exploradas consciente e ativamente por meio de controles
(visitas periódicas a plantação, regando, fertilizando, protegendo dos
esquilos, etc..)
que habilitam a maximização do retorno gerado ao acionista (quantidade
de tomates maduros colhidos ao final da estação).
Da mesma forma, é importante que os diversos gestores de risco operacional
preocupados, hoje, em “como a gestão de riscos operacionais agrega valor ao
meu negócio?” reflitam sobre como o agricultor ativo se comporta diante da
incerteza que afeta os resultados de sua plantação: “como gerenciar a incerteza
existente na plantação e influenciar positivamente o resultado final?”
Ninguém pode questionar que a “moeda do risco” possui duas faces:
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a face incertezas que se não mitigadas implicam em ameaças e perdas, e
a face das incertezas que se bem exploradas, alavancam oportunidades
com ganhos significativos para a organização.
Contudo, o que pode e deve ser amplamente questionando é por que a gestão de
riscos se concentra na face de prevenção de ameaças e perdas. A partir do
momento que estes profissionais ampliem seu horizonte de atuação e
concentrem esforços na gestão ativa das incertezas de seus negócios
influenciando positivamente os resultados obtidos, o questionamento “como a
gestão de riscos operacionais agregar valor ao negócio” irá possuir uma resposta
clara, tangível e transparente.
A dinamicidade e a incerteza do mundo atual são enormes e a tendência é seu
crescimento em ritmo acelerado. Milhares de oportunidades “batem” e vão
continuar “batendo” continuamente à porta das organizações. Quando a área de
gestão de risco operacional conseguir desenvolver a capacidade de uma
organização em reagir “oportunisticamente” às incertezas e às mudanças do
ambiente interno e externo estará inquestionavelmente criando um diferencial
competitivo de valor inestimável.
E, analisando racionalmente, quem melhor do que a gestão de riscos para
preparar uma organização para analisar fontes de riscos, avaliar oportunidades
e implantar controles que maximizem usa probabilidade de ocorrência ou
magnitude de ganhos resultantes? Não se pode esquecer os anos acumulados
desta área de riscos operacionais entendendo as pessoas, processos e sistemas
da organização e estudando ferramentas qualitativas e quantitativas para
análise de incertezas.
Contudo, é importante ressaltar que embora o termo risco positivo possa soar
paradoxal, seu uso é intencional e reforça novo o paradigma a ser construído de
que risco em sua essência é um evento ou situação incerta que pode ser
materializado tanto como uma ameaça quanto como uma oportunidade.v
Finalmente, aproveito para agradecer aos diversos profissionais, consultores e
pesquisadores que vêm apresentando críticas, contribuições e reflexões de
grande importância para este trabalho: Adalberto dos Reis (SERASA), Otavio
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Teixeira (CPTM), Elson Gouveia (Gerdau), Roberto Buscariolli (Risk Tech),
Luca Tenzi (Prudential), Mauro Sotille (PMTech), Lucia Lobel (ONS), Geraldo
Fonseca (ONS), Carlos Pinheiro (Thompson), Alberto Costa (Modulo), Antonio
Cocurullo (Ernst Young), Marcelo Gherman (Modulo), Luis Carlos Faustioni
(Itau), Adriano Proença (COPPE-UFRJ), Mauro Tavares (DNV), Sandra Picolli
(Porto Seguro), Paulo Baraldi (Risk at Risk), Eurico Ribeiro Filho (CPTM),
Heitor Caulliraux (COPPE-UFRJ), Rafael Clemente (COPPE-UFRJ), Jaime
Frenkel (ELO), Daniel Karrer (ELO), Sergio Ricardo (UFF).
“Como a gestão de riscos operacionais agrega valor ao meu
negócio?”
“A sorte favorece quem tem a mente preparada. A gestão de riscos
positivos não vai trazer sorte para sua organização, mas vai deixála mais bem preparada para explorá-la.”
(Adaptado de Louis Pasteur e Nalebuff)
André Macieira
Coordenador do GT 03/CEET/ABNT – Estudos e discussão sobre riscos positivos
Sócio - Diretor - ELO Group – Consultoria especializada em Gestão de Processos e Riscos
Professor de gestão de riscos e estratégia em cursos lato sensu (MBA) pelo GPI/COPPE-UFRJ
Contato: [email protected]
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1. Introdução
A velocidade de um carro de formula 1 só é possível devido a um sistema
avançado de frenagem, dentre diversos outros controles, que o habilitam a
andar sempre no limite, dado um certo nível de segurança. Da mesma forma,
personagens tidos como tomadores de risco como o navegador Amir Klink e o
astronauta Marcos Pontes, só se engajam nestas “aventuras” após uma
meticulosa análise dos riscos envolvidos e controles necessários.
Desta forma, a visão da gestão de riscos enquanto teoria de gestão de incertezas,
que viabiliza ações com grandes riscos inerentes e máximo desempenho, não
vem sendo aplicada no mundo empresarial. Atualmente, a gestão de riscos
adotada no ambiente empresarial é fortemente entendida enquanto um
conjunto de mecanismos onerosos e burocratizadores de processos e sistemas
visando à prevenção de perdas e atendimento a compliance.
Contudo, o que vem sendo pouco debatido é que as mesmas fontes de
incertezas, causadoras de novas ameaças e destruidoras de valor para acionistas,
são também geradoras de uma vasta gama de oportunidades potenciais e opções
de inovação para as organizações. Desta forma, aparentemente, há um
desequilíbrio entre a atenção e esforços investidos em gestão de riscos para
prevenção de ameaças em detrimento a gestão de riscos para exploração de
oportunidades.
A aplicação da gestão de riscos que aborda como uma organização deve explorar
suas fontes de incerteza para otimizar a probabilidade e magnitude da
ocorrência de oportunidades é, portanto, um dos grandes desafios para os
próximos anos.
Neste sentido, as organizações que tenham efetivamente interesse em atuar próativamente
nas
suas
fontes
de
incerteza,
alavancando,
rapidamente,
oportunidades lucrativas para os acionistas devem saber responder à seguinte
pergunta: quais são nossas deficiências e vulnerabilidades em termos de
pessoas, processos e sistemas que impedem que os ganhos de uma oportunidade
potencial sejam explorados no limite?
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Materializando esta idéia, pode-se pensar nos métodos e ferramentas que a
gestão de riscos positivos deveria aplicar para orientar uma organização a
identificar e mitigar suas principais deficiências e vulnerabilidades no que tange
a sua capacidade de aproveitar “oportunisticamente” as incertezas e mudanças
do ambiente..
Alguns exemplos de vulnerabilidades podem estar associados a fontes de
incerteza como pessoas (conhecimentos, habilidades, atitudes, ambiente de
trabalho, etc.), processos (responsabilidade, design, fluxo de informação, etc..) e
sistemas (aplicativos, redes, servidores, etc)
Finalmente, com o objetivo final de responder o importante questionamento
“quais são nossas deficiências e vulnerabilidades em termos de pessoas,
processos e sistemas que impedem que os ganhos de uma oportunidade
potencial sejam explorados no limite?”, o presente manual será detalhado da
seguinte forma:
Capitulo 2. Teoria de Riscos Positivos
Definição dos principais conceitos e questionamentos referentes à
temática de riscos positivos
Capitulo 3. Framework de Riscos Positivos
Apresentação do Framework de Riscos Positivos detalhando o: (1)
Dicionário de Eventos de Risco Positivo; (2) Componentes do Processo
de Gestão de Risco Positivo; (3) Modelo de Maturidade de Gestão de
Risco Positivo; (4) Inventário de Práticas de Risco Positivo.
Capítulo 4. Roadmap para ativação da gestão de riscos positivos
Apresentação do método para ativação da gestão de risco positivo nas
organizações abordando suas fases, atividades a serem realizadas, perfis
a serem envolvidos, eventos, ferramentas e resultados esperados.
5.
Considerações
Finais:
Rumo
a
um
Enterprise
Risk
and
Opportunity Management (EROM)
Síntese das conclusões obtidas ao longo deste manual e insights para
encaminhamento desta discussão
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2. Teoria de Riscos Positivos
A proposição de uma nova idéia ou abordagem é historicamente uma atividade
de alto risco em que diversas questões devem ser cuidadosamente refletidas e
debatidas de forma a minimizar retrabalhos e evitar decepções futuras.
A discussão de riscos positivos vem sendo debatida na Comissão de Estudos
Especiais Temporário da ABNT, especialmente em seu subgrupo de riscos
positivos que possui o objetivo de estabelecer conceitos e métodos iniciais para
uma reflexão mais aprofundada do que seria a gestão de riscos positivos, sua
forma de aplicação e resultados práticos para organizações.
Alem disto, reuniões e discussões semelhantes vêm sendo realizadas junto ao
Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ de forma a entender qual a
sinergia e impacto da gestão de riscos positivos com abordagens como gestão da
inovação, estratégia empresarial, gestão de processos e gestão de projetos.
Para fins deste manual, serão discutidos especificamente sete importantes
questionamentos que visam legitimar a importância e coerência da idéia de se
gerir riscos positivos.
1. Riscos Positivos: O que são?
2. Riscos Positivos: O que não são?
3. Por que uma organização hoje não gere seus riscos positivos?
4. Existe de fato um problema real das organizações a ser resolvido com a
gestão de riscos positivos?
5. Por que a gestão de riscos positivos é diferente de outros instrumentos
de gestão atualmente utilizados?
6. Quais seriam exemplos de práticas de gestão de risco positivos?
7. Quais são as principais limitações para o que está sendo proposto?
Finalmente, observa-se a existência do artigo original “Gestão de riscos
positivos – A busca pela maximização de ganhos em adição à prevenção de
perdas” pioneiro neste sentido e base conceitual para este manual.
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2.1 Riscos Positivos: O que são?
Primeiramente, é fundamental ressaltar que não há nenhum impedimento
teórico para um enfoque positivo da gestão de riscos. As principais normas para
gestão de riscos como a AS/NZS 4360, a ISO 31000 e o COSO ERM são claras a
respeito da existência de incertezas tanto para oportunidades quanto para
ameaças.
Na gestão de riscos negativos, uma organização analisa suas fontes de risco de
forma a identificar eventos (ameaças) com conseqüências negativas (perdas)
sobre os resultados da organização.
Em oposição, na gestão de riscos positivos, as mesmas fontes de risco deverão
ser analisadas. Mas, dessa vez, o foco deverá ser a busca de eventos
(oportunidades) com conseqüências positivas (ganhos) que levem a organização
a alcançar resultados superiores aos obtidos atualmente.
Uma vez identificadas ameaças e oportunidades, a organização deverá então
implementar controles. Na gestão de riscos negativos, esses controles são
desenvolvidos com o objetivo de diminuir a probabilidade de concretização das
ameaças e/ou diminuir suas conseqüências.
A gestão de riscos positivos, em contrapartida, deverá implementar controles
para tirar máximo proveito das oportunidades identificadas, elevando tanto sua
probabilidade de ocorrência quanto a magnitude de suas conseqüências. A
gestão de riscos negativos vê a incerteza como fonte de perda. Já para a gestão
de riscos positivos, ela é uma fonte de ganhos.
A distinção entre gestão de riscos negativos e positivos pode se tornar confusa
caso a separação entre os conceitos de oportunidades (eventos relacionados aos
riscos positivos) e ameaças (eventos relacionados aos riscos negativos) não seja
clara e objetiva.
Conforme já foi dito, a diferença entre gestão de riscos positivos e gestão de
riscos negativos está no foco de aplicação dado pela organização. Neste sentido,
a caracterização de um evento incerto como uma oportunidade ou uma ameaça
é fortemente baseada na intenção da organização ao analisar as fontes de
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incerteza (pessoas, processos, sistemas, eventos externos) e se comprometer
financeiramente com uma série de controles para explorá-la ou mitigá-la.
Caso a intenção seja encontrar “O que pode dar mais certo do que dá
hoje”, então o evento deve ser formulado como uma oportunidade, e a
implantação de controle busca aumentar a probabilidade ou a magnitude
de seus ganhos resultantes;
Caso a organização analise as fontes de risco com o propósito de
encontrar “O que pode dar errado”, então os eventos levantados devem
ser considerados ameaças, e seus controles redutores da probabilidade ou
severidade de perdas com sua ocorrência;
Não há dúvidas de que o conceito do propósito ou intenção da gestão de riscos é
de caráter subjetivo na diferenciação entre uma oportunidades ou ameaças.
Contudo, é inquestionável afirmar que a maneira como o gestor entende e
descreve o evento incerto irá afetar significativamente o conjunto de controles
propostos para seu tratamento e natureza dos ganhos resultantes.
A figura 1.a ilustra esta discussão apresentando as abordagens tradicionalmente
utilizadas desconsiderando a existência dos riscos positivos.
E s trutura de g es tão de ris c o
de
da
pr
controle
ob
ab
i li
F ontes de ris co
A meaças
controle
s everidade
Diretriz es
E s tratég ic as “T O NE ”
G es tão de ris c os
aplic ada a “O que
pode dar errado? ”
P ráticas , Métodos , F erramentas , P es s oas , C ompetências , C ultura O rganiz acional,
R es pons abilidade e Autoridades , P rocedimentos , etc.
P erdas (C ons eqüências
neg ativas )
O bjetivos
O rganiz acionais
(R es ultados)
Figura 1.a - Visão geral das abordagens tradicionais de gestão de risco
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Já a figura 1.b a seguir incorpora os elementos da gestão de risco positivo,
sintetizando as principais idéias apresentadas até o presente momento.
E s trutura de g es tão de ris c o
controle
P erdas (C ons eqüências
G anhos (C ons eqüências
neg ativas )
pos itivas )
O bjetivos
O rganiz acionais
(R es ultados)
Figura 1.b - Visão geral da abordagem de gestão de riscos positivos
2.2 Riscos positivos: O que não são?
Em primeiro lugar, eventos completamente inesperados que geram ganhos para
a organização não podem ser confundidos com gestão de riscos positivos. Gerir
riscos positivos significa tomar medidas conscientes e estruturadas para tirar
proveito de incertezas. Apenas ter sorte não significa gerir riscos positivos.
Em segundo lugar, não se deve confundir a excelência da gestão de riscos
negativos com a gestão de riscos positivos. Contudo, quando uma organização
minimiza drasticamente seus custos maximizando sua eficiência no tratamento
de possíveis ameaças, a distinção entre riscos positivos e negativos pode se
tornar tênue e controversa.
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Diretriz es
E s tratég ic as “T ONE ”
Oportunidades emergentes
a partir de ameaças
mag nitud e
O portunidades
G es tão d e ris c os
ap lic ada a “O que
pode d ar mais c erto? ”
de
da
ob
pr
de
s ev erid ad e
da
Ameaças emergentes a
partir de oportunidades
A meaças
controle
controle
il i
controle
ab
ab
ili
ob
Diretriz es
E s tratég ic as “T ONE ”
F ontes de ris co
pr
G es tão de ris c os
aplic ada a “O que
pode dar errado? ”
P ráticas , Métodos , F erramentas , P es s oas , C ompetências , C ultura O rganiz acional,
R es pons abilidade e Autoridades , P rocedimentos , etc.
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Desta forma, quando uma organização olha para suas fontes de risco e avalia
“qual é o menor custo possível para tratar o que pode dar errado”, podem ser
criados argumentos que caracterizem esta ação enquanto de criação efetiva de
valor para o acionista. Entretanto este tipo de conceito não é caracterizado como
a gestão do risco positivo, pois atua na prevenção da erosão de valor (retomando
a idéia de qual a intenção ou propósito da gestão de riscos) para o acionista.
Também não se pode confundir a gestão de riscos positivos com a aplicação da
gestão de riscos negativos nos processos estratégicos da organização. A gestão
de riscos negativos, muitas vezes, envolve a coleta e report de uma grande
quantidade de informação. Esta, muitas vezes, pode ser usada para apoiar o
processo estratégico de uma organização. Isso, no entanto, consiste apenas em
um uso mais nobre da gestão de riscos negativos.
Finalmente, em alguns casos, uma gestão de riscos positivos ineficiente pode
parecer uma gestão de riscos negativos. Se uma organização espera que
determinado evento possa acontecer e gerar ganhos, ela deve implementar
controles para aumentar a probabilidade de ocorrência ou para maximizar as
conseqüências dessa oportunidade. No entanto, se o evento não ocorre, não se
pode dizer que se tratou de um risco negativo.
Retomando os conceitos discutidos anteriormente, a principal diferença entre
um evento incerto - ameaça - e um evento incerto - oportunidade - está na
maneira e na intenção como a organização analisa as fontes de risco e formula o
evento. Da mesma forma, um investimento em oportunidades que não
ocorreram se constitui uma gestão ineficaz de riscos positivos, não devendo ser
confundida com a gestão de riscos negativos.
2.3 Por que uma organização hoje não gere seus riscos
positivos?
De forma recorrente, a gestão de riscos vem sendo aplicada com foco na
prevenção e tratamento de eventos de perdas. Neste sentido, a prática revela de
forma inquestionável que no que tange a gestão de riscos, as ameaças de perdas
sempre receberam maior atenção do que as oportunidades de ganhos.
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Um primeiro argumento que explica esta realidade é oriundo da natureza
humana em atribuir maior importância, repercussão e accountability a uma
perda ocorrida do que a um ganho não aproveitado. Em seu livro “A Vantagem
Competitiva das Nações”, o economista Michael Porter afirmou que “o temor da
perda freqüentemente é mais poderoso que a esperança da vitória”.
O COSO ERM também chama a atenção para essa parcialidade. Durante a seção
que trata o Risk Assessment, o documento cita a “Prospect Theory”, estudo que
levou um de seus dois criadores, Daniel Kahneman, a receber o prêmio Nobel de
economia de 2002. Segundo essa teoria, os seres humanos estariam propensos a
tomar medidas mais drásticas quando confrontados com possibilidades de
perdas do que com possibilidades de ganhos.
Baseado neste argumento, pode-se entender por que são as ameaças de perda
que levam as organizações a procurarem ferramentas de gestão para suas
incertezas. Conseqüentemente, a gestão de riscos foca-se na mitigação de riscos
de perdas (riscos negativos) em detrimento do aproveitamento dos riscos de
ganhos (riscos positivos).
Em suma, ao gerir seus riscos, as organizações se perguntam principalmente “O
que pode dar errado?”. Esse enfoque as impede de perceber uma grande
quantidade de oportunidades potenciais a serem exploradas. No entanto, a
partir do momento em elas começam a questionar “O que pode dar mais certo
do que ocorre hoje?”, essas oportunidades são identificadas, analisadas,
exploradas e viabilizadas de forma consciente e estruturada.
Além disto, observam-se outros argumentos interessantes que justificam a idéia
de que um risco positivo não vem sendo gerido hoje pelas organizações:
A getão de riscos positivos é uma questão essencialmente complexa, que de
forma alguma está confinada a uma unidade organizacional, processo ou
sistema. Neste sentido, um serviço diferenciado ao cliente é conseqüência de
uma combinação de interconexões causais complexas e muitas vezes ocultas
entre, por exemplo, um desenvolvimento de produto, treinamento da força de
vendas, especificação do sistema de informação manual, etc.
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A
maioria
das
organizações
possui
uma
estrutura
fortemente
departamentalizada, levando à criação dos tradicionais silos funcionais. Tais
silos acabam por desenvolver linguagens e ferramentas próprias, reduzindo a
comunicação entre si e impedindo a construção de uma visão sistêmica e global
do potencial de oportunidades existentes.
Neste sentido, as unidades de uma organização historicamente atuam de forma
independente, tratando oportunidades com decisões locais que por muitas vezes
não possuem sinergia, podendo inclusive, criar riscos em outras áreas.
Finalmente, observa-se a dificuldade histórica em se realizar a rotina
operacional do dia-a-dia e, periodicamente, reavaliá-la e readaptá-la às
mudanças ocorridas no ambiente interno e externo. Tal fato ocorre por diversos
motivos como: indisponibilidade de tempo; dificuldade de patrocínio para
mudanças; preferência a zona de conforto etc. Esta inércia organizacional se
torna crítica uma vez que as organizações vivem num contexto de grande
dinamicidade, em que a única certeza existente é que o ambiente vai continuar
mudando de forma acelerada.
2.4 Existe de fato um problema real das organizações a ser
resolvido com a gestão de riscos positivos?
Para avaliar se as organizações realmente necessitam de uma área de gestão de
riscos que atue ativamente nas incertezas do negócio, influenciando
positivamente a probabilidade e magnitude de sucesso no aproveitamento de
oportunidades algumas hipóteses e argumentos foram analisados.
Primeiramente, foram analisados diversos estudos que apontam o risco
estratégico (definição ou implantação inadequada da estratégia) como o grande
destruidor de valor em relação ao risco operacional. Desta forma, observou-se
um problema real de que a estratégia hoje definida (mesmo que informalmente)
pelas organizações estaria com dificuldades para ser formulada, revisada e,
principalmente, adaptada continuamente para otimizar o retorno do acionista
no atual ambiente de incerteza e competição.
Em segundo lugar, foram analisadas pesquisas que identificaram as seguintes
dificuldades como principais limitantes de inovações em organizações: falta de
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coordenação entre áreas; levantamento ineficiente de boas idéias; dificuldade de
priorização de idéias; complexidade para mensuração de resultados, dentre
outras. Desta forma, deve-se observar que a maioria dos problemas relatados
são assuntos tradicionalmente discutidos e analisados em abordagens de gestão
de risco, como demonstra a figura 2.
Figura 12 – Desafios à inovação
Um outro fator interessante a ser analisado é o aumento da velocidade e
dinamicidade do mundo e, conseqüentemente, da necessidade que as
organizações possuem em desenvolver mecanismos para identificar e absorver
oportunidades de forma rápida e assertiva. Algumas frases bem interessantes
que transmitem esta mensagem são:
“O mundo dos negócios esta mudando rapidamente. Lembra-se de
quando o futuro ficava a um ano de distancia, ou três – ou mesmo cinco?
Não é mais assim.” (Lewis Platt)
“Na sociedade pós-capitalista, é seguro supor que qualquer pessoa com
qualquer tipo de conhecimento terá de adquirir novos conhecimentos a
cada quatro ou cinco anos ou se tornará obsoleto” (Peter Drucker)
"O capitalismo é, por natureza, uma forma ou método de mudança
econômica que nunca é e nunca pode ser estacionário“ (Schumpeter)
“Em dez anos, uma em cada três empresas não será mais independente –
por causa de falência ou aquisição – e uma outra terá um core business
completamente diferente do atual. Apenas uma delas vai lembrar o que é
hoje. (Chris Zook)
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Desta forma, ressalta-se novamente o importante papel que a gestão de riscos
desempenha para preparar uma organização parar reagir “oportunisticamente”
às mudanças do ambiente.
Como motivação adicional, pode-se identificar diversas organizações que vêm
perseguindo oportunidades de forma pouco estruturada, desperdiçando
quantias significativas de capital em apostas intuitivas e otimistas e,
conseqüentemente, apresentado um retorno financeiro aquém do esperado.
Neste sentido, grandes investimentos vêm sendo feitos em “resultados
esperados incertos (alta variabilidade)”, sem a utilização de ferramentas
adequadas para identificação da oportunidade, avaliação dos ganhos e,
principalmente, monitoração dos resultados obtidos e comunicação aos
envolvidos.
Finalmente, observa-se a própria tendência natural do ser humano à
sobrevivência e ao otimismo acerca das probabilidades de sucesso, ignorando
por diversas vezes fatos concretos em detrimento das suas próprias crenças e
preferências individuais. Conforme Kahneman e Lovallo: “olhamos para um
projeto com 5% de chance de sucessos e achamos que as chances são de 30%”;
2.5 Por que a gestão de riscos positivos é diferente de outros
instrumentos de gestão atualmente utilizados?
Primeiramente, deve ficar claro que o fomento à gestão de riscos positivos não
se constitui em um movimento desordenado de distribuição de recursos, tempo
e autonomia para que todas as áreas e funcionários busquem continuamente
melhorias e oportunidades em suas atividades.
Neste sentido, o que está sendo sugerido é uma abordagem top-down em que a
área de gestão de riscos se aproxima das áreas, comitês e processos de
planejamento estratégico contribuindo ativamente para ações e decisões em que
exista uma grande concentração de incertezas influenciando no resultado final
esperado.
Embora possa parecer redundante, deve-se ressaltar que o foco da gestão de
riscos positivos está nas ações estratégicas (objetivos, indicadores, metas,
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decisões, projetos, grupos de trabalho, etc) em que efetivamente existam fontes
de incerteza relevantes, com potencial significativo de otimização do resultado
final.
Ainda, deve-se refletir se existiria outra área funcional mais bem preparada do
que a gestão de riscos positivos para assumir este papel. Neste sentido deve-se
levar em consideração que ao longo dos últimos anos as funções de riscos
adquiriram grande expertise com modelos, ferramentas e práticas para
tratamento das incertezas e acumularam um entendimento significativo dos
processos, controles, áreas e outros ativos da organização.
Finalmente, seguem abaixo os três grandes papéis definidos para a gestão de
riscos positivos enquanto importante “braço direito” do planejamento
estratégico em ações com grande incerteza e alto potencial de otimização dos
resultados esperados:
Identificação das principais incertezas presentes na estratégia adotada,
analisando qual o grau de incerteza existente assim como sua natureza;
Análise das vulnerabilidades e deficiências em termos de pessoas,
processos e sistemas que restrinjam o aproveitamento de uma
oportunidade no limite de seus ganhos potenciais;
Definição dos controles e práticas necessárias para influenciar
positivamente as incertezas que impactam no retorno esperado das
ações estratégicas.
O bom gestor de risco positivo, portanto, será quem melhor entender o nível de
incerteza existente em cada oportunidade e definir, de forma mais assertiva e
econômica, o conjunto de controles necessários para otimizar e explorar seus
ganhos potenciais.
Neste sentido, pode-se identificar alguns dos resultados esperados para este
novo papel desempenhado pela gestão de riscos:
Provimento de insights relevantes para a formulação da estratégia;
Maximização do resultado esperado com a estratégia;
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Adaptação continua da estratégia às mudanças no ambiente interno e
externo;
Alerta da necessidade de possíveis mudanças na estratégia traçada.
2.6 Quais seriam exemplos de práticas de gestão de risco
positivos?
Para tornar mais tangível o que seria uma gestão de riscos positivos, seguem
abaixo alguns exemplos de práticas que efetivamente habilitam a idéia da
otimização dos resultados esperados de ações estratégicas marcadas por grande
incerteza.
Processos de monitoração e auditoria de melhorias e inovação para
avaliar a efetividade da organização na identificação e aproveitamento de
oportunidades;
Implantação de controles estratégicos para maximizar a probabilidade ou
a magnitude de evento com conseqüências positivas;
Materialização do grau de indução à oportunidade de uma organização
(em oposição ao apetite ao risco) e da flexibilidade (em oposição à
tolerância) que um analista, coordenador ou gerente pode ter para
identificar e investir em oportunidades;
Capacidade de difusão de uma cultura de incentivo à maximização do
retorno esperado por uma determinada estratégia e à otimização dos
recursos alocados;
Modelagem e mensuração do valor de flexibilidade e capacidade que uma
organização possui para se adaptar a mudanças no ambiente interno e
externo e melhorar seu desempenho alinhado à sua estratégia;
Formalização da accountability de cada funcionário de uma organização
para analisar as fontes de risco existentes e identificar o que pode dar
mais certo do que vem dando hoje;
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Monitoração do “motor de geração” de resultados de uma organização,
analisando quais oportunidades estão deixando de ser aproveitadas e
difusão de aprendizado neste sentido para todos.
2.7 Quais são as principais limitações para o que está sendo
proposto?
Historicamente, a gestão empresarial suprime o efeito da incerteza na execução
de seus processos e tomada de decisão, sob a prerrogativa de associar a imagem
da atividade gerencial a um simples jogo de apostas na sorte ou azar.
Desta forma, a maioria dos administradores, aceita uma visão binária da
incerteza. Isto é, eles acreditam que não exista incerteza em algumas situações
em que os prognósticos pontuais do caso podem ser feitos com facilidade. Para
todas as outras situações, acredita-se na existência da incertezaque, nesse caso,
é como uma parede de aço –impossível de ser penetrada e gerida.
Neste âmbito está o grande paradigma a ser quebrado para viabilização prática
do conceito da criação de valor com gestão de riscos e foco deste manual. Como
a gestão de riscos pode convencer as áreas de negócio e áreas de suporte a
resgatarem a importância da análise estruturada da incerteza para otimização
dos retornos de uma estratégia? Como gerir eficientemente a flexibilidade e
capacidade para absorção de oportunidades (em oposição à tolerância para
prevenção de perdas) a ser distribuída em uma organização?
Se uma área de negócios deseja escolher as melhores oportunidades diante da
incerteza, então precisa entender a incerteza com que está se defrontando. Em
vez de enterrarrá-las em prognósticos fundamentados em casos inexpressivos
ou evitar a análise crítica de suas incertezas, é preciso convencê-la aceitar a
incerteza, explorá-la, fatiá-la, jogar com ela, conhecê-la. (Adaptado de HOPE em
Gestão Financeira Moderna).
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3. Framework de Gestão de Riscos Positivos
Uma vez apresentadas as bases conceituais, premissas e motivações resultantes
da temática de risco positivo, este manual passa agora para o entendimento
prático de como a gestão de riscos positivos pode ser ativada em uma
organização.
Neste sentido, foi desenvolvida uma primeira versão do Framework de Gestão
de Riscos Positivos, fortemente baseado nas abordagens propostas no COSO
ERM, AS-NZS 3480 e ISO 31000. Contudo, deve-se ressaltar que, por se tratar
de uma versão inicial, o Framework proposto tende a simplificar algumas
etapas e priorizar ações julgadas mais relevantes neste momento inicial.
3.1 O Dicionário de Riscos Positivos
Inicialmente, observa-se que o Framework de Gestão de Riscos Positivos é
suportado por um Dicionário de Eventos de Risco Positivo que define quais são
as principais modalidades ou tipos de oportunidades existentes.
O dicionário de risco positivo é separado em três níveis de detalhamento: o
primeiro nível é composto de oito categorias agregadas de eventos de risco
positivo, ou oportunidades (por exemplo: “Oportunidades de diferenciação do
produto/serviço no mercado atual”). Neste primeiro nível, é provável que exista
uma proximidade maior com a estratégia da empresa e com sua proposição de
valor ao mercado.
O segundo nível é composto de eventos de risco positivo, ou oportunidades,
detalhadas das categorias anteriores (por exemplo: “Aumento da diferenciação
do produto/serviço através de melhoria de suas características em termos de
confiabilidade”). Este nível, portanto, associa a visão mais estratégica do
primeiro nível a uma visão mais operacional, expressando a intenção estratégica
em ações mais concretas e tangíveis.
Por fim, no terceiro nível, para cada oportunidade do segundo nível existe um
exemplo descrevendo um caso onde uma organização obteve grande sucesso ao
aproveitá-la. A idéia do terceiro nível é oferecer alguns insights práticos que
facilitem o entendimento da oportunidade pelo leitor.
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A figura 3 apresenta alguns exemplos de eventos de risco positivo presentes
neste Dicionário, o qual é apresentado integralmente no anexo I deste
documento.
Nível 1
Nível 2
Exempo (Nível 3)
A linha de produção criada por Henry Ford é um exemplo clássico de
1.1 Implantação de técnicas e método (por exemplo, reengenharia,
melhoria que trouxe um enorme aumento de eficiência ao processo
six sigma, etc...) para aumento da eficiência do processo produtivo produtivo
1.
OPORTUNIDADE
DE AUMENTO DA
EFICIÊNCIA DO
PROCESSO
PRODUTIVO
Nível 1
1.2 Aluguel ou compartilhamento de recursos de infra-estrutura
(maquinas, salas, equipamentos, etc..) com maior taxa de
osciosidade para terceiros e parceiros
Várias indústrias vendem o uso do tempo ocioso de suas máquinas para
tercerios, compensando os custos fixos relacionados à manutenção dessas
máquinas
1.3 Aumento da eficiência através do descontinuamento de
produtos e serviços com baixa margem para a organização ou
desalinhados com sua imagem
Em seu processo de redefinição do portfolio de produtos, a Samsung
descontinuou a produção de TVs de baixo custo, as quais até então
apresentavam uma grande margem de valor para organização
1.4 Redução de custos através de um processo eficiente que
explore os ganhos de sinergia em relação aos produtos/serviços
desenvolvidos
Na indústria farmacêutica, muitas vezes os custos de setup da produção
podem ser diminuídos, se produtos de configurações semelhantes forem
produzidos em sequência
1.5 Redução de custos através do aumento da escala de produção
O custo de produção das TVs de plasma vem sendo reduzido na medida
em que as suas vendas aumentam, elevando também a escala de produção
Nível 2
Exempo (Nível 3)
4.1 Melhoria da velocidade e precisão da entrega do produto ou
realização de serviço
A pizzaria Domino's consegue um grande diferencial para o seu produto, ao
garantir a sua entrega em, no máximo, 30 minutos
4.2 Aumento da disponibilidade do produto/serviço no mercado
As máquinas de vendas de latas de refrigerante são uma forma de tornar
esses produtos constantemente disponíveis em diversos locais,
concretizando vendas que não aconteceriam de outra maneira
4.
OPORTUNIDADE
ASSOCIADA A
4.3 Melhoria do local onde ocorre a venda dos produtos/serviços
VENDA E PÓS
VENDA DO
4.4 Criação de facilidades associadas à venda dos
PRODUTO/
produtos/serviços
SERVIÇO
4.5 Melhora das atividades de pós venda relacionados ao
produto/serviço vendido (suporte, garantia, manutenção, etc..)
A AMAZON ao longo da década de 90 tentava recriar um ambiente de
biblioteca do velho mundo em suas super lojas no EUA
Atualmente, diversos restaurantes aceitam muitas opções de pagamento
(como cartões de crédito e débito, cheques, etc.) conseguindo, assim,
aumentar a quantidade de clientes dispostos a consumir os seus serviços
Durante muito tempo, o diferencial das panelas tramontina era a garantia de
reposição no caso de defeitos por um prazo de 20 anos após a sua compra
Figura 13 – Dicionário de eventos de risco positivo
3.2 Os componentes do Processo de Gestão de Risco Positivo
Para cada oportunidade presente no Dicionário apresentado, foram definidos os
cinco componentes que compõe o Processo de Gestão de Risco Positivo.
Neste sentido, deve-se entender que a capacidade que uma organização possui
para gerir ativamente a incerteza de seus negócios é inversamente proporcional
às deficiências e vulnerabilidades presentes em cada um dos cinco componentes
do Processo de Gestão de Risco Positivo.
A figura 4 apresenta esses cinco componentes:
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Nivel 1
Nivel 2
Im plantação de téc nicas e método (por exemplo, reengenharia, six sigma, etc...) para
aumento da efic iência do processo produtivo
Aluguel ou com partilhamento de recursos de infra-estrutura (maquinas, salas,
OP ORTUNIDADE DE equipamentos, etc..) com maior taxa de osciosidade para terceiros e parceiros
AUMENTO DA
E FICIÊNCIA DO
Aumento da eficiência através do descontinuam ento de produtos e serviços c om baixa
PROCE SSO
margem para a organização ou desalinhados a sua im agem
P RODUTIVO
Redução de custos através de um process o eficiente que explore os ganhos de sinergia
em relação aos produtos/serviços desenvolvidos
Redução de custos através do aumento da esc ala de produç ão
Exempo (Nivel 3)
A linha de produção criada por Henry Ford é um exemplo clássico de mel horia que trouxe um enorme
aumento de eficiênci a ao processo p rodutivo
Várias indústrias vendem o uso do tempo o ci oso de suas máquinas para te rcerios, compe nsando os
custos fixos relacionados à manutenção dessas máqui nas
Em seu processo de red efi nição do p ortfo lio d e produto s, a Samsung descontinuou a prod ução de
TVs de baixo custo, as quais até então eram uma grande margem de valor da org anização
Na indústria farmacêutica, muitas vezes os custos de setup da produção pode m se r dimi nuídos, se
produtos de configuraçõe s semel hantes fore m pro duzidos em sequência
O custo de produção das T Vs d e plasma ve m se nd o reduzi do na medida em que as suas vendas
aumentam, elevando também a escala de produção
Expansão da atuação na cadeia de suprimentos, atuando em atividades que antes eram
Muitas empresas investem em uma fro ta própria p ara di stribuir seus produtos, conseguindo assim
exec utadas por concorrentes (horizontalização) ou clientes, distribuidores e fornecedores me lho r confiabi lidade d e entrega e reduzindo os seus custos
(vertic alização)
Redução da atuaç ão na cadeia de suprimentos a partir da terceirização de atividades
menos es tratégicos
OP ORTUNIDADE DE
ATUAÇÃO PRÓ-AT IVA Redução de custos aproveitando a concentração geográfic a dos clientes ou
NA CADEIA DE
fornecedores
SUPRIMENTOS
Aumento da m argem de luc ro atrav és de negociações de preço tirando proveito da
diferença de informação (relativa a c ustos de produção ou preç os de concorrentes)
Melhora de processo produtivo através de um planejamento e execução de atividades
mais integrado e colaborativo com clientes e fornecedores.
Nos EUA, a análise de diverso s exames médicos (raio X, ultrasonografia, etc..) é realizada por
especialistas capacitad os na Irl anda, que retornam o diagnósti co por sistemas, email ou mecanismos
mó veis co mo palms, celular, p ossi bilitando um serviço mais rápido e de meno r de custo
A Toyota cri ou o conceito d e cidade Toyota, mantendo seus fornecedores a d istâncias
predete rminadas e g arantindo agilidade e flexibil idade necessári as a produção dos tempos de
ressuprimento e nívei s de quali dade de sej ad os, através de acordo s colaborativos
Um vendedo r estará em posição vantajosa quando ne gociar sem que os seus custos de produção ,
bem como os preços praticados pel os seus concorrentes sejam conhecidos pel os seus
compradores. Essa p osição pode ser usad a para asseg urar uma maior margem de lucro
A Coca-Co la, p ara melhor controlar a sua pro dução, implantou um sistema de VMI (Vendor managed
inve ntory) para ter uma maior visualização d a demanda do cli ente final, diminuindo assim seus gastos
com a manutenção de e stoques
No mercado de Câmeras fotográficas digitai s, as e mpresas vêm buscando a diferenciação de suas
Aumento da diferenciação do produto/serviço através da melhoria de suas características marcas através de um aume nto do s pixels de resolução das mesmas, buscando ofere cer a maio r
em termos de performanc e
resolução de imagem po ssíve l para o cliente
As emp resas d e te lecomunicações intere ssadas e m atuar no me rcado de voz por IP tiveram que
Aumento da diferenciação do produto/serviço através de melhoria de suas características asseg urar a confiabilid ad e de seus serviços p ara conseguir a adesão de clientes que não estariam
em termos de confiabilidade
disposto s a ter suas co nversas e reuniões i nterro mpidas por falhas do novo sistema
Aumento da diferenciação do produto/serviço adicionando func ionalidades já
disponibilizadas por concorrentes
OP ORTUNIDADE
ASSOCIADAS A
Aumento da diferenciação do produto/serviço melhorando a sua usabilidade, design ou
DIFERE NCIAÇÃO DO interface com o usuário
PRODUTO/SERVIÇO
Aumento da diferenciação do produto/serviço desenvolvendo uma maior customização
NO MERCADO ATUAL
às preferências do us uário
Depois que a Nokia lançou, co m grande sucesso, os cel ul ares com visores de cri stal líquido, di versas
conco rrente s copiaram a funcionalidade, pod endo assim beneficiar-se desta inovação.
A Apple, logo seguida p elo Microsoft, criou uma interface gráfica de forma a facilitar o uso de seus
computadores, tornando-os mais atrativos para o mercado consumidor
O Site da Amazon armazena i nformações sobre cada cliente de forma a ap resentar na tela as ofertas
que estejam em me lhor acordo com o seu perfi l, aumentando a número d e compras realizadas
Aumento da diferenciação do produto/serviço melhorando o relac ionamento com seus
produtos/serviços c omplementares (aqueles produtos/serv iços vendidos, utilizado ou
acessados em conjunto com o produto/serviço principal)
O MC'Donald's vende junto aos se us hamburguere s diversos outros produtos de al ta marge m de lucro
como batatas fritas, refri gerantes e até mesmo brinquedos, aproveitando a pré-dispo si ção de seus
cliente a consumí-los em conjunto.
Criação de diferenc iais com petitivos através de uma localização geográfica estratégica
para a organizaç ão
O Guaraná Jesus, p or estar localizado no Maranhão, consegue aumentar a sua competi tividade no
me rcado local, e não ser ameaçad o pel as grandes marcas de refrigerante.
Melhoria da velocidade e precisão da entrega do produto ou realiz ação de s erviço
Aumento da disponibilidade do produto/s erviç o no mercado
OP ORTUNIDADE
ASS OCIADA A VE NDA
Melhoria do local onde ocorre a venda dos produtos/serviços
E PÓS VE NDA DO
PRODUTO/SERVIÇO
Criação de facilidades associadas à venda dos produtos/serviços
Melhora das atividades de pós venda relacionados ao produto/s erviço vendido (s uporte,
garantia, manutenção, etc..)
Melhoria da reputação da organização
OPORTUNIDADES DE Melhoria da reputação do s etor onde a organização atua
ME LHORIA DA IMAGE M
E RE PUT AÇÃO DA
Aumento do reconhecimento da logom arca da organização
EMPRES A OU
PRODUTO/SERVIÇO
Aumento do reconhecimento de um produto específico da organizaç ão
A pizzaria Domino's consegue um grande diferenci al para o seu pro duto, ao garantir a sua entrega
em, no máximo , 30 minutos
As máquinas de ve nd as de l atas de refrigerante são uma forma de tornar esses produtos
constantemente disponíveis em diversos locais, concretizando vendas que não aconteceriam de o utra
maneira
A AMAZON ao longo da década de 90 tentava recriar um ambiente de biblioteca do ve lho mundo em
suas supe r lojas no EUA
Atualmente, diversos restaurantes acei tam muitas opções d e pagamento (como cartões de crédito e
débito, che ques, etc.) conseguindo, assim, aume ntar a quantidade de cl ientes d ispostos a consumir
os seus serviços
Durante mui to tempo, o di ferencial d as pane las tramontina era a garantia de reposição no caso de
defeito s por um prazo de 20 anos após a sua comp ra
A marca de Cigarros Free promoveu durante muito tempo o F ree Jazz F estival para melhorar a sua
reputação frente à população em ge ral
Produtores de vinho patrocinam p esquisas a respeito dos e fei tos be né ficos da bebi da, melhorando a
image m do setor frente a população e , consequentemente, aumentando a demanda por seus
produtos
A Nike inve ste constantemente em sua marca, através de altos gastos em propaganda, patro ci nando
eventos espo rtivos e criando uma identifi cação co m um estilo de vida espe cífico
A Pepsi investiu muito para val ori zar marca do seu novo produto, a Pepsi T wist, incl usive usando os
"personso nage ns limõ es" para cri ar uma ide ntidade pró pri a do prod uto
Dicionário De
Riscos Positivos
A Danone passou a vender i ogurtes em pacotes unitários na região Nord este d o país, conseguindo
Adequação das c aracterísticas do produto/s erviço possbilitando que mais compradores com que trabalhadores d e menor poder aquisitivo e que recebem salários semanais pudesse m
tenham acess o ao produto
consumir seus produtos regularmente .
OP ORTUNIDADE DE
A Avon desenvolveu um sistema d e distrib ui ção que lhe ermite realizar entrega a clientes que não
ADEQUAÇÃO DO
Adequação da forma de distribuição do produto/serviço possibilitando que mais
possuem um endere ço formal, e reside m e m reg iões remotas do país. A d istribuição da Avon
P RODUTO/SERVIÇO A compradores tenham aces so ao produto
conse gue ati ng ir locais aonde as ruas não possue m nome, através de referências alternativas.
NOV OS ME RCADOS
Criação de condiç ões financeiras que aumentem a capacidade de compra dos clientes do As Casas Bahia consegue vender dive rsos p rod utos a cli entes de baixo po der aquisitivo através da
conce ssão de g rande quantidade d e crédito .
produto/serviço
Em um momento o nd e a competitividade no mercado de telefones celulares rumava para uma guerra
Desenv olvimento de produto/serv iço com func ionalidades inovadoras (significativam ente de preços, a Nokia inovou lançando o celular com vi sor de cristal líq ui do, conseg ui nd o diferenciar-se
diferentes das existentes no mercado)
do restante do me rcado.
Desenv olvimento de produto/serv iço que contenha inovaç ão significativa no seu design
ou plataforma (buscando elim inar momentanemente a concorrencia)
OP ORTUNIDADE DE Lançamento de produto/serviç o direcionado para pes soas que atualmente não
INOV AÇÃO
consomem produtos/serviços similares ou que consomem produtos/serviços substitutos
A disputa entre as p lataformas VHS e Betamax, assim co mo a disputa atual entre o HD-DVD e o Blueray são exemplos de op ortuni dades onde uma e mpresa procura eliminar a concorrência faze nd o com
que sua pl atafo rma conquiste a preferência dos consumid ore s.
Tanto a Go l quanto a Norte Americana Southwest conseguiram expandir a sua b ase de cli entes
fazendo co m que pessoas que costumavam viajar de ônib us ou trem passasse m a vi aj ar d e avião.
Oferta de produto/serviço através de um modelo de negócio inovador (diferente dos
exis tentes no mercado)
A Apple vêm comerci al izando músicas através da inte rnet, fazendo uso de mecani smos de
distribuição digital, como seu so ftware iTunes, co nseguindo uma grande vantage m co mpetitiva em
relação ao modelo ve nd as de CDs físicos uti lizado s pelas gravado ras trad ici onai s.
Explorar regulamentaç ões favoráveis
Diversas consultorias d a áre a de responsabilid ad e social, atuam junto ao s órgãos legi sl ado res para
favorecer o desenvolvimento de le gislaçõ es relacionadas a sua área de atuação, ge rando assim,
demanda por seus servi ço s.
Comunicação de
de Oportunidades
Oportunidades
Comunicação
Identificação de
de
Identificação
Oportunidades
Oportunidades
Avaliação de
de
Avaliação
Oportunidades
Oportunidades
Exploração de
de
Exploração
Oportunidades
Oportunidades
Monitoração de
de Oportunidades
Oportunidades
Monitoração
Figura 4 – Os 5 componentes da gestão de riscos positivos
Além disto, é razoável afirmar que as principais deficiências e vulnerabilidades
identificadas em cada um destes componentes vão ser significativamente
diferentes de acordo com as incertezas e especificidades de cada uma das
oportunidades a serem fomentadas pela a organização.
Uma organização que deseje fomentar a oportunidade de “Redução da atuação
na cadeia de suprimentos a partir da terceirização de atividades menos
estratégicas” pode ter como deficiência sua capacidade em avaliar a relação
custo benefício dos diversos serviços oferecidos pelo mercado. Em contra
partida, uma organização avance no “Desenvolvimento de produto/serviço com
funcionalidades inovadoras” enfrentaria outros desafios, como o de priorizar um
conjunto diverso e heterogêneo de novas idéias.
3.3 O Modelo de Maturidade de Risco Positivo
Dando seqüência ao Framework de Risco Positivo foram definidos cinco níveis
de maturidade para cada componente, de modo que uma organização possa se
localizar e ter um entendimento uniforme do que significa estar mais bem
preparada para, por exemplo, avaliar ou
explorar uma determinada
oportunidade.
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Página 25
Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Além disto, a utilização dos níveis de maturidade por componente do Processo
de Gestão de Riscos Positivos é de fundamental importância para análises
comparativas entre oportunidades distintas e para identificação dos principais
gaps a serem tratados.
A figura 5 apresenta o Modelo de Maturidade de Risco Positivo, o qual é
apresentado novamente em tamanho maior no anexo VI deste documento.
5
A organização define políticas e
diretrizes (remuneração
variável, pe.) incentivando a
busca de oportunidade. Os
recursos financeiros aportados
são significativos
A organização investe em
tecnologia para aumentar a
complexidade e precisão da
avaliação de oportunidades
4
A organização aporta recursos
financeiros relevantes em
capacitações, ações
motivacionais, ferramentas,
pesquisas, etc para viabilizar a
identificação da oportunidade
Existência de rotinas
complexas, diretrizes
quantitativas e competências
avançadas para avaliação do
retorno de uma oportunidade
para a organização
3
Existência de procedimentos
Existência de procedimentos
A estratégia determina
A estratégia determina
A organização possui uma
claramente a oportunidade a formais e método robustos para claramente a oportunidade a formais e método robustos para
ser perseguida e os principais avaliação da oportunidades. A
ser explorada e os principais
monitoração da oportunidades. comunicação contínua entre as
A avalição de oportunidade é
áreas em relação a gestão de
envolvidos. Contudo, os
avalição de oportunidade é
envolvidos. Contudo, os
minimamente uniforme na
oportunidades
recursos são limitados e o apoio
minimamente uniforme na
recursos são limitados e o apoio
estratégico é restrito.
estratégico é restrito.
organização
organização
2
Existência de rotinas simples,
Existência de rotinas simples,
Existência de rotinas simples,
Existência de rotinas simples,
Existência de rotinas simples,
diretrizes qualitativas e
diretrizes qualitativas e
diretrizes qualitativas e
diretrizes qualitativas e
diretrizes qualitativas e
competências básicas. Contudo competências básicas. Contudo competências básicas. Contudo competências básicas. Contudo competências básicas. Contudo
a identificação de oportunidade
a avaliação de oportunidade
a exploração de oportunidade a monitoração de oportunidade a comunicação de oportunidade
está isolada em silos funcionais. está isolada em silos funcionais. está isolada em silos funcionais. está isolada em silos funcionais. está isolada em silos funcionais.
1
A monitoração de
A comunicação de
A identificação de oportunidade A avaliação de oportunidade é A exploração de oportunidade é oportunidades é feita de forma oportunidades é feita de forma
é fortemente dependente do
fortemente dependente do
fortemente dependente do
intuitiva e dependente dos
intuitiva e dependente dos
interesse dos envolvidos
interesse dos envolvidos
interesse dos envolvidos
interesses próprios dos
interesses próprios dos
envolvidos
envolvidos
Identificação de
de
Identificação
Oportunidades
Oportunidades
Avaliação de
de
Avaliação
Oportunidades
Oportunidades
A organização define políticas e
A organização investe em
diretrizes (remuneração
tecnologia para aumentar a
variável, pe.) incentivando a
complexidade e precisão da
exploração da oportunidade. Os
recursos financeiros aportados monitoração de oportunidades
são significativos
A organização aporta recursos
Existência de rotinas
financeiros relevantes em
complexas, diretrizes
capacitações, ações
quantitativas e competências
motivacionais, ferramentas,
avançadas para monitoração do
pesquisas, etc para viabilizar a retorno das oportunidades para
exploração da oportunidade
a organização
Exploração de
de
Exploração
Oportunidades
Oportunidades
Monitoração de
de
Monitoração
Oportunidades
Oportunidades
A organização investe em
tecnologia para aumentar a
complexidade e precisão da
comunicação de oportunidades
A organização tem uma
comunicação intensa entre as
áreas identificando
rapidamente sinergias.
Comunicação de
de
Comunicação
Oportunidades
Oportunidades
Figura 5 – Modelo de Maturidade de Risco Positivo
Finalmente, é importante ressaltar que o nível de maturidade necessário para
cada componente é inteiramente desdobrado da magnitude e natureza das
incertezas às quais a oportunidade está associada. Adicionalmente, observa-se
que mesmo para uma única oportunidade, não necessariamente é razoável estar
no mesmo nível de maturidade para todos os componentes definidos. Em
muitos casos, um nível de maturidade muito alto pode ser diagnosticado como
um custo excessivo que a empresa está incorrendo.
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
3.3 Inventário de Práticas de Gestão de Risco Positivo
Apresentados o Dicionário de Eventos de Risco Positivo e o Modelo de
Maturidade de Risco Positivo, o presente framework se completa com o
Inventário de Práticas (ou controles) para Gestão dos Riscos Positivos. Estas
práticas devem ser entendidas como controles a serem selecionados para a
elaboração de planos de ação que mitiguem as vulnerabilidades existentes,
levando a organização aos níveis de maturidade pretendidos.
Adicionalmente, observa-se que o Inventário de Práticas também pode ser
utilizado para formalizar as práticas atualmente utilizadas pela organização,
uma vez que muitas destas devem ter sido adotadas sem a análise necessária ou,
até mesmo, sem que a própria organização perceba sua deliberação.
A figura 6 apresenta alguns exemplos de práticas para cada um dos
componentes definidos.
• Definição de diretriz com tempo
obrigatório que os funcionários devem
investir na identificação de novas
oportunidades (10% do tempo total)
• Formalização de accountabilities para
identificacão de oportunidades
• Realização de ação de mudança de
atitude e conscientização (estado de
alerta) fomentando a cultura de busca
por oportunidades
Identificação de
de
Identificação
Oportunidades
Oportunidades
• Definição de diretriz para delegação
de maior autonomia a empregados
mais capacitados e experientes
(empowerment)
• Isolamento da equipe de trabalho em
local adequado, fortalecendo a
separação com o operacional
• Definição de remuneração variável
alinhada ao desempenho na
exploração de oportunidades
Avaliação de
de
Avaliação
Oportunidades
Oportunidades
Exploração de
de
Exploração
Oportunidades
Oportunidades
•- Capacitação em método para análise financeira do
valor de uma oportunidade em ambiente de grande
incerteza (pe: Opções reais)
• Existência de checklist para apoiar a avaliação de
oportunidades
• Capacitação em métodos para analisar a reação de
concorrentes e envolvidos a uma determinada
oportunidade (pe: análise de sustentabilidade a imitação,
substituição e apropriação de valor, teoria dos jogos)
• Implantação de procedimento para
definição de relatórios específicos para
alimentar o processo de planejamento
estratégico e o orçamentação
•- Uso de tecnologia web 2.0 para
facilitar a comunicação e colaboração
•- Implantação de procedimento para
criação de um registro de lições
aprendidas e boas práticas da
organização
Monitoração de
de
Monitoração
Oportunidades
Oportunidades
Comunicação de
de
Comunicação
Oportunidades
Oportunidades
• Capacitação em método de control self assessment para
avaliar potenciais vulnerabilidades na identificação, avaliação,
exploração, monitoração e comunicação de oportunidades
• Implantação de rotina de testes para verificar periodicamente
se as oportunidades vem sendo adequadamente identificadas,
avaliadas, exploradas, monitoradas e comunicadas (auditoria
de inovação, por exemplo)
• Implantação de rotina para registro e acompanhamento das
oportunidades aproveitadas e perdidas (ex. base de perdas de
risco positivo)
Figura 6 – Inventário de práticas de risco positivo
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Finalmente, no anexo III deste documento está disponível o Inventário
Completo de Práticas de Risco Positivo para cada um dos componentes
identificados. Observa-se ainda que estas práticas foram classificadas em:
Complexidade alta, complexidade intermediária, complexidade baixa
Praticas
ligadas
a
pessoas
(capacitações,
evento,
métodos,
responsabilidades, etc), processos (procedimentos, diretrizes, rotinas,
etc..) e sistemas (aplicativos).
Novamente, deve-se fazer a importante ressalva de que a gestão de riscos
positivos ainda é uma abordagem muito recente e, conseqüentemente, o
inventário apresentando deve ser continuamente revisado e completado de
forma a garantir sua robustez.
3.4 Síntese do Framework de Gestão de Risco Positivo
Finalmente, apresentados o Dicionário de Eventos de Risco Positivo, os
componentes do Processo de Gestão de Risco Positivos, o Modelo de
Maturidade de Risco Positivo e o Inventário de Práticas de Gestão de Risco
Positivo tem-se abaixo uma visão completa do Framework de Risco Positivo
que materializa e apóia a implantação desta temática no dia-a-dia das
organizações.
A Figura 7 ilustra de forma sintética o frame de gestãode riscos positivos
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Nivel 1
Nivel 2
Exempo (Nivel 3)
A linha de produção criada por Henry For d é um exemplo clássico de melhoria que trouxe um enorme
aumento de eficiência ao pr ocesso produtivo
Implantação de técnicas e método (por exemplo, reengenharia, six sigma, etc...) para
aumento da eficiência do processo produtivo
Aluguel ou compartilhamento de recursos de inf ra-estrutura (maquinas, salas,
OPORTUNIDADE DE equipamentos, etc..) com maior taxa de osciosidade para terceiros e parceiros
AUMENTO DA
EFICIÊNCIA DO
Aumento da eficiência at ravés do descontinuamento de produt os e serviços com baixa
PROCESSO
margem para a organização ou desalinhados a sua imagem
PRODUT IVO
Redução de custos através de um processo eficiente que explore os ganhos de sinergia
em relação aos produtos/serviços desenvolvidos
Várias indústrias vendem o uso do tempo ocioso de suas máquinas para tercerios, compensando os
custos f ixos r elacionados à manutenção dessas máquinas
Em seu pr ocesso de r edefinição do portfolio de produtos, a Samsung descontinuou a pr odução de
TVs de baixo custo, as quais até então er am uma grande margem de valor da organização
Na indústr ia farmacêutica, muitas vezes os custos de setup da produção podem ser diminuídos, se
produtos de configurações semelhantes forem produzidos em sequência
O custo de pr odução das TVs de plasma vem sendo reduzido na medida em que as suas vendas
aumentam, elevando também a escala de produção
Redução de custos através do aumento da escala de produção
Expansão da at uação na cadeia de suprimentos, atuando em atividades que antes eram
Muitas empresas investem em uma frota própria para distribuir seus produtos, conseguindo assim
executadas por concorrentes (horizontalização) ou client es, distribuidores e f ornecedores melhor confiabilidade de entr ega e r eduzindo os seus custos
(vert icalização)
Nos EUA, a análise de diversos exames médicos (raio X, ultr asonografia, etc..) é realizada por
especialistas capacitados na Irlanda, que retor nam o diagnóstico por sistemas, email ou mecanismos
móveis como palms, celular, possibilitando um serviço mais rápido e de menor de custo
Redução da atuação na cadeia de supriment os a partir da terceirização de atividades
menos estratégicos
OPORTUNIDADE DE
ATUAÇÃO PRÓ-AT IVA
Redução de custos aproveitando a concentração geográfica dos clientes ou
NA CADEIA DE
f ornecedores
SUPRIMENT OS
A Toyota criou o conceito de cidade Toyota, mantendo seus fornecedores a distâncias
predeterminadas e garantindo agilidade e flexibilidade necessárias a pr odução dos tempos de
ressuprimento e níveis de qualidade desejados, através de acordos colabor ativos
Um vendedor estará em posição vantajosa quando negociar sem que os seus custos de produção,
bem como os preços praticados pelos seus concor rentes sejam conhecidos pelos seus
compradores. Essa posição pode ser usada par a assegurar uma maior margem de lucro
Aumento da margem de lucro at ravés de negociações de preço tirando proveito da
dif erença de inf ormação (relativa a custos de produção ou preços de concorrentes)
Melhora de processo produtivo at ravés de um planejamento e execução de at ividades
mais int egrado e colaborativo com clientes e f ornecedores.
A Coca-Cola, para melhor controlar a sua produção, implantou um sistema de VMI (Vendor managed
inventory) para ter uma maior visualização da demanda do cliente final, diminuindo assim seus gastos
com a manutenção de estoques
No mercado de Câmeras fotográficas digitais, as empresas vêm buscando a diferenciação de suas
Aumento da diferenciação do produto/ serviço através da melhoria de suas características
marcas através de um aumento dos pixels de r esolução das mesmas, buscando of er ecer a maior
em termos de performance
resolução de imagem possível par a o cliente
Modelo de Maturidade de Risco Positivo
As empresas de telecomunicações interessadas em atuar no mercado de voz por IP tiveram que
Aumento da diferenciação do produto/ serviço através de melhoria de suas características assegurar a confiabilidade de seus serviços para conseguir a adesão de clientes que não estar iam
em termos de conf iabilidade
dispostos a ter suas conversas e r euniões interrompidas por falhas do novo sistema
Aumento da diferenciação do produto/ serviço adicionando f uncionalidades já
disponibilizadas por concorrentes
OPORT UNIDADE
ASSOCIADAS A
Aumento da diferenciação do produto/ serviço melhorando a sua usabilidade, design ou
DIFERENCIAÇÃO DO interface com o usuário
PRODUTO/SERVIÇO
Aumento da diferenciação do produto/ serviço desenvolvendo uma maior customização
NO MERCADO AT UAL
às preferências do usuário
Depois que a Nokia lançou, com grande sucesso, os celulares com visor es de cristal líquido, diversas
concorrentes copiaram a funcionalidade, podendo assim beneficiar-se desta inovação.
A Apple, logo seguida pelo Microsoft, criou uma interface gráfica de forma a facilitar o uso de seus
computador es, tornando-os mais atrativos para o mer cado consumidor
A
organização define políticas e
diretrizes (remuneração
variável, pe.) incentivando a
busca de oportunidade. Os
recursos financeiros aportados
são significativos
O Site da Amazon ar mazena informações sobr e cada cliente de forma a apresentar na tela as ofertas
que estejam em melhor acordo com o seu per fil, aumentando a número de compras realizadas
Aumento da diferenciação do produto/ serviço melhorando o relacionament o com seus
produtos/ serviços complementares (aqueles produtos/serviços vendidos, utilizado ou
acessados em conjunto com o produto/ serviço principal)
O MC' Donald's vende junto aos seus hambur gueres diversos outros pr odutos de alta margem de lucro
como batatas fritas, refr igerantes e até mesmo brinquedos, aproveitando a pré-disposição de seus
cliente a consumí-los em conjunto.
Criação de dif erenciais competitivos através de uma localização geográfica estratégica
para a organização
O Guaraná Jesus, por estar localizado no Maranhão, consegue aumentar a sua competitividade no
mercado local, e não ser ameaçado pelas grandes marcas de refrigerante.
A pizzar ia Domino's consegue um grande dif er encial para o seu produto, ao garantir a sua entrega
em, no máximo, 30 minutos
Melhoria da velocidade e precisão da entrega do produto ou realização de serviço
Aumento da disponibilidade do produto/serviço no mercado
OPORT UNIDADE
ASSOCIADA A VENDA
Melhoria do local onde ocorre a venda dos produtos/serviços
E PÓS VENDA DO
PRODUTO/SERVIÇO
Criação de f acilidades associadas à venda dos produtos/serviços
Melhora das atividades de pós venda relacionados ao produt o/serviço vendido (suporte,
garant ia, manut enção, etc..)
As máquinas de vendas de latas de refr igerante são uma forma de tornar esses produtos
constantemente disponíveis em diversos locais, concretizando vendas que não aconteceriam de outra
maneira
A AMAZON ao longo da década de 90 tentava recriar um ambiente de biblioteca do velho mundo em
suas super lojas no EUA
Atualmente, diversos r estaurantes aceitam muitas opções de pagamento (como cartões de crédito e
débito, cheques, etc.) conseguindo, assim, aumentar a quantidade de clientes dispostos a consumir
os seus serviços
Durante muito tempo, o diferencial das panelas tramontina era a gar antia de reposição no caso de
def eitos por um prazo de 20 anos após a sua compra
A
A marca de Cigarros F ree promoveu durante muito tempo o Free Jazz Festival para melhorar a sua
reputação fr ente à população em geral
Produtores de vinho patrocinam pesquisas a respeito dos ef eitos benéficos da bebida, melhorando a
imagem do setor frente a população e, consequentemente, aumentando a demanda por seus
produtos
Melhoria da reputação da organização
OPORTUNIDADES DE Melhoria da reputação do setor onde a organização atua
MELHORIA DA IMAGEM
E REPUT AÇÃO DA
Aumento do reconhecimento da logomarca da organização
EMPRESA OU
PRODUTO/SERVIÇO
A Nike investe constantemente em sua marca, através de altos gastos em pr opaganda, patrocinando
eventos esportivos e criando uma identificação com um estilo de vida específ ico
A organização define políticas e
diretrizes (remuneração
variável, pe.) incentivando a
exploração da oportunidade. Os
recursos financeiros aportados
são significativos
A organização investe em
tecnologia para aumentar a
complexidade e precisão da
avaliação de oportunidades
A
A organização investe em
tecnologia para aumentar a
complexidade e precisão da
monitoração de oportunidades
A organização investe em
tecnologia para aumentar a
complexidade e precisão da
comunicação de oportunidades
organização aporta recursos
financeiros relevantes em
capacitações, ações
motivacionais, ferramentas,
pesquisas, etc para viabilizar a
identificação da oportunidade
Existência de rotinas
complexas, diretrizes
quantitativas e competências
avançadas para avaliação do
retorno de uma oportunidade
para a organização
organização aporta recursos
financeiros relevantes em
capacitações, ações
motivacionais, ferramentas,
pesquisas, etc para viabilizar a
exploração da oportunidade
Existência de rotinas
complexas, diretrizes
quantitativas e competências
avançadas para monitoração do
retorno das oportunidades para
a organização
A organização tem uma
comunicação intensa entre as
áreas identificando
rapidamente sinergias.
A estratégia determina
claramente a oportunidade a
ser perseguida e os principais
envolvidos. Contudo, os
recursos são limitados e o apoio
estratégico é restrito.
Existência de procedimentos
formais e método robustos para
avaliação da oportunidades. A
avalição de oportunidade é
minimamente uniforme na
organização
A estratégia determina
claramente a oportunidade a
ser explorada e os principais
envolvidos. Contudo, os
recursos são limitados e o apoio
estratégico é restrito.
Existência de procedimentos
formais e método robustos para
monitoração da oportunidades.
A avalição de oportunidade é
minimamente uniforme na
organização
A organização possui uma
comunicação contínua entre as
áreas em relação a gestão de
oportunidades
Existência de rotinas simples,
diretrizes qualitativas e
competências básicas. Contudo
a identificação de oportunidade
está isolada em silos funcionais.
Existência de rotinas simples,
diretrizes qualitativas e
competências básicas. Contudo
a avaliação de oportunidade
está isolada em silos funcionais.
Existência de rotinas simples,
diretrizes qualitativas e
competências básicas. Contudo
a exploração
de oportunidade
está isolada em silos funcionais.
Existência de rotinas simples,
diretrizes qualitativas e
competências básicas. Contudo
a monitoração de oportunidade
está isolada em silos funcionais.
Existência de rotinas simples,
diretrizes qualitativas e
competências básicas. Contudo
a comunicação de oportunidade
está isolada em silos funcionais.
A monitoração de
oportunidades é feita de forma
intuitiva e dependente dos
interesses próprios dos
envolvidos
A comunicação de
oportunidades é feita de forma
intuitiva e dependente dos
interesses próprios dos
envolvidos
5
4
A Pepsi investiu muito para valorizar marca do seu novo produto, a Pepsi T wist, inclusive usando os
"personsonagens limões" para criar uma identidade própria do produto
Dicionário De
Riscos Positivos
A Danone passou a vender iogurtes em pacotes unitários na região Nordeste do país, conseguindo
com que trabalhadores de menor poder aquisitivo e que recebem salários semanais pudessem
consumir seus produtos regularmente .
OPORTUNIDADE DE
A Avon desenvolveu um sistema de distribuição que lhe ermite r ealizar entrega a clientes que não
ADEQUAÇÃO DO
Adequação da f orma de distribuição do produto/serviço possibilitando que mais
possuem um endereço formal, e residem em regiões remotas do país. A distr ibuição da Avon
PRODUT O/SERVIÇO A compradores tenham acesso ao produto
consegue atingir locais aonde as ruas não possuem nome, através de referências alternativas.
NOVOS MERCADOS
Criação de condições f inanceiras que aumentem a capacidade de compra dos clientes do As Casas Bahia consegue vender diversos produtos a clientes de baixo poder aquisitivo através da
concessão de grande quantidade de crédito.
produto/serviço
Em um momento onde a competitividade no mercado de telefones celular es rumava para uma guerra
Desenvolvimento de produto/serviço com funcionalidades inovadoras (signif icativamente
de preços, a Nokia inovou lançando o celular com visor de cristal líquido, conseguindo diferenciar-se
dif erentes das existentes no mercado)
do restante do mer cado.
3
A disputa entre as plataformas VHS e Betamax, assim como a disputa atual entre o HD-DVD e o Blueray são exemplos de oportunidades onde uma empresa procura eliminar a concorrência fazendo com
que sua plataforma conquiste a preferência dos consumidores.
Identificação de
de
Identificação
Oportunidades
Oportunidades
- Implantação de procedimentos para mapeamento de ações de
concorrentes (por exemplo, Environment Scan)
- Capacitação BÁSICA em práticas para análise de oportunidades em - Definição de diretriz para aproximação estratégica de funcionários com
PROCESSOS INTERNOS (pe: Qualidade, Reengenharia, modelagem de perfis e conhecimentos distintos em torno de uma determinada
fluxogramas, etc..)
oportunidade
- Implantação de rotina para monitoramento de editais de fomento e
financiamento
- Formalização de accountabilities para identificacão de oportunidades
- Existência de checklist de apoio ao processo de identificação de
oportunidades
C om p le xid a d e A lt a
Processos
- Contratação de pesquisas, análises e estudos detalhados para
validação da oportunid ad e id entificada
- Implantação de procedimento para aprovação gradativa de projetos
- Capacitação AVANÇADA em método para análise financeira do valor de
em estágios conforme resultados intermediários são obtidos
uma oportunidad e em ambiente de grande incerteza (pe: Opções reais)
- Capacitação em métodos para análisar a reação d e concorrentes e
envolvidos a uma determinada oportunid ad e (pe: análise de
sustentabilidade a imitação, substituição e apropriação d e valor, teoria
- Implantação de procedimento para formalização do fluxo de
dos jogos)
aprovação de uma oportunidade a partir de sua identificação até sua
aprovação final
- Capacitação INTERMEDIÁRIA em método para análise financeira do
valor de uma oportunidade em ambiente incerteza moderada (pe: Fluxo
- Definição de critérios financeiros p ara aprovação ou rejeição de uma
de caixa descontado, valuation)
oportunidade para a org anização (pe: taxas mínimas de atratividad e,
TIR, EVA, etc)
- Capacitação em método para avaliar o grau de comprometimento e
flexibilidade da organização com a oportunidade identificada (pe:
- Integração d o método d e avaliação de oportunidades ao método de
análise de lock-in; lock-out; lag e inercia; análise da curva S de
indicadores (pe:, BSC) da org anização
produtos)
-Formação d e grupos multifuncionais com especialistas para aprovação
da oportunidade
- Desenvolvimento de funcionalidades nos
sistemas para automatizar rotinas
associadas ao amadurecimento do
processo de identificação de
oportunidades na organização
- Capacitação BÁSICA em práticas para análise de oportunidades em
FORNECEDORES, CONCORRENTES, PARCEIROS E CLIENTES (pe: SWOT - Definição de diretriz para participação ativa junto a órgãos
e 5 Forças de Portes)
reguladores in fluenciando a criação de novos regulamentações
- Capacitação em métodos estruturados para geração de idéias e
obtenção de consenso (pe: brainstorming, DELPHI, etc)
- Capacitação AVANÇADA em métodos para análise dinâmica e
simulação das relação de causa e efeito de uma oportunidad e (pe:
dinamica de sistemas, simulação computacional, otimizadores)
Pessoas
Capacitação BÁSICA em métod o para análise das relações de causa-e- - Uso de regras qualitativas e diretrizes simples para orientar
efeito envolvidos na oportunid ad e (pe: diagrama de causa-e-efeito,
trabalhadores na avaliação de uma oportunidade
diagrama de Ishikawa, FMEA, FMECA, mapa sistemico)
- Existência de checklist de apoio ao processo d e avaliação de
- Capacitação BÁSICA em métod os para avaliar o valor de um recurso oportunidades
(análise VRIN - Valiosos? Raro? Inimitável? Não substituível? p or
exemplo)
- Definição de critérios qualitativas para minimização do
comprometimento com uma única oportunidad e através da
- Formalização de accountabilities para avaliação de oportunidades
diversificação das apostas (pe: aposta dupla)
Sistemas
- Uso de ferramenta p ara modelagem
matematica da oportunidade (simulação
computacional, otimizadores, por
exemplo)
- Utilização de redes de open innovation para acesso a competências
fora das fronteiras da empresa (pe: contratos de licensiamento,
transferência de tecnologia, compras de empresas de tecnologias
emergentes, parcerias com universidades, etc)
- Uso de ferramentas estruturadas de
p lanejamento de longo prazo,
seq uenciamento d e ações estratégicas e
tomada de d ecisão em relacão a ações de
resposta a oportunid ade (por exemplo,
roadmaps)
- Desenvolvimento de funcionalidades nos
sistemas para automatizar rotinas
associadas ao amadurecimento d o
p rocesso de avaliação de oportunid ad es
na organização
Processos
- Capacitação INTERMEDIÁRI A em métodos de gestão de projetos em
ambientes incertos que minimizem o grau de comprometim ento
necessário enquanto a incerteza permanecer alta (pe: técnicas stagegate, gestão de portófilos, learn to burn rate)
Monitoração de
de
Monitoração
Oportunidades
Oportunidades
Pessoas
Sistemas
Processos
- Uso de ferramentas avançadas para
gestão quantitativa de riscos de projetos
(Pertmaster, por exemplo)
- Definição de políticas e procedimentos para gestão de patentes e
propriedade intelectual para assegurar a apropriação do valor das
oportunidades percebidas.
- Uso de ferramentas para gestão de
projetos (Ms Project, PRIMAVERA por
exemplo)
- Implantação de rotina de versionamento e faseamento de
desenvolvimento de produto, lançando versões iniciais e incorporando o - Desenvolvimento de funcionalidades de
- Realização de eventos para instaurar o senso de urgência necessário
aprendizado com o mercado em versões subsequentes
sistemas para automatizar rotinas
para o aproveitamento de uma oportunidade, assegurando o patrocínio
associadas ao amadurecimento do
de áreas e pessoas-chave dentro da organização
- Isolamento da equipe de trabalho em local adequado, fortalecendo a processo de exploração de oportunidades
separação com o operacional da organização
na organização
- Realização de ação para mapeamento detalhado das ativid ades das
áreas e pessoas envolvidas em uma determinada oportunidade
- Definição de diretriz para delegação de maior autonomia a
empregados mais capacitados e experientes para tomada de decisão
mais rápida (empowerment)
Sistemas
- Realização de testes pilotos e provas de conceitos antes da
implementação efetiva da oportunidade
- Uso de métodos para cole ta e análise de
- Implantação de rotina para registro e acompanhamento das
dados não estruturados para monitoração
oportunidades aproveitadas e perdidas (ex. base de perdas de risco
das oportunidades interna e
positivo)
externamente a empresa (text mining,
- Capacitação AVANÇADA em método para análise estatística do
business inteligence, etc)
comportamento de um conjunto de variáveis associados a oportunidade - Implantação de rotina de controle estatístico de processos (CEP) para
(Exemplos, análise de correlação, ANOVA, stress test, VAR, etc..)
avaliação de variações e dispersões em uma determinada operação
- Uso de métodos para cole ta e análise de
dados estruturados para monitoração das
- Implantação de indicadores chave de oportunidades para monitoração oportunidades interna e externamente a
das oportunidades investidas
empresa (data mining, BAM, busin ess
inteligence, etc)
- Capacitação INTERMDIÁRI A em método para análise estatís tica do
- Definição de hipóteses a serem verificacadas periodicamente para
comportamento de um conjunto de variáveis associados a oportunidade monitorar de resultados obtidas com as oportunidades investidas
(Exemplos, diagrama de tendência, histogramas, etc..)
- Implantação de rotina de testes para verificar periodicamente se as
- Capacitação em método de control self assessment para avaliar
oportunidades vem sendo adequadamente identif icadas, avaliadas,
potenciais vulnerabilidades na identificação, avaliação, exploração,
exploradas, monitoradas e comunicadas (auditoria de in ovação, por
monitoração e comunicação de oportunidades
exemplo )
- Formalização de accountabilities para monitoração de oportunidades
Processos
- Implantação de procedimento para criação de um registro de lições
aprendidas e boas práticas da organização
- Uso de tecnologia para construção de
bases de conhecimento colaborativas
- Implantação de procedimento para disponibilização de relatórios
compartilhando a informação de diversas
específicos para alimentar o processo de planejamento estratégico e o áreas
orçamentação
- Definição de critérios específic os de stop-lo ss para se desvencilhar de
produtos, processos, negocios que não vem dando certo
- Desenvolvimento de funcionalidades nos
sistemas para automatiz ar rotinas
associadas ao amadurecimento do
processo de monitoração de
oportunidades na organização
- Definição de diretriz para rotação de funcionários entre atividades ou
tarefas para difusão de certo conhecimentos específicos ou estratégicos
- Implantação de procedimento para disponibilização de relatórios
- Realiz ação de eventos para divulgação de oportunidades que tiveram internos de forma a favorecer a comunicação de assuntos referentes a
sucesso reconhecendo os funcionários envolvid os
uma determin ada oportunidade
- Capacitação em ações de marketin g e comunicação de forma que os
envolvidos possam valorizar e divulgar os reais ganhos obtidos com a
oportunidade explorada
- Exis tência de checklist de apoio ao processo de exploração de
oportunidades
- Existência de checklist de apoio ao processo de exploração de
oportunidades
- Implantação de procedimento formalizando o dicionário de
oportunidades da organização
- Construção de canal para promover a comunicação da organização
entre seus funcio nários no que tange a gstão de oportunidades (email,
site, caixininha de sugestões, por exemplo )
- Formalização de gatekeeps para coleta e divulgação de informação
- Implantação de procedimento formalizando o glossário de
oportunidades
- Formalização de accountabilities para monitoração de oportunidades
- Formalização da política de gestão de riscos positivos
- Existência de checklist de apoio ao processo de comunic ação de
oportunidades
Inventário de Práticas de Risco Positivo
Figura 7 – Framework de gestão de riscos positivos
A seguir, coloca-se um síntese da aplicação deste frame:
Partindo do planejamento estratégico, deve-se analisar o Dicionário de
Risco Positivo e inventariar o conjunto de oportunidades a serem
fomentadas na organização, que tenham grande incerteza envolvida e
alto potencial de otimização dos resultados esperados a partir de uma
gestão de incertezas mais estruturada e ativa;
Posteriormente, deve-se analisar o nível e tipo de incerteza envolvida em
cada oportunidade inventariada e definir, usando o Modelo de
Maturidade de Risco Positivo, a maturidade atual e a maturidade
necessária para cada um dos componentes do processo de gestão de
riscos positivos;
Finalmente, deve-se detalhar o entendimento dos gaps definidos no
modelo de maturidade em vulnerabilidades e deficiências e identificar
no Inventário de Práticas de Riscos Positivos os controles que devem ser
www.elogroup.com.br
- Uso de tecnologia web 2.0 para facilitar
a comunicação e colaboração (blogs,
collective in telligence, mashs-ups, peer-topeer network, RSS, social networks,
wikis,
- Desenvolvimento de funcionalidades nos
sistemas para automatizar rotinas
associadas ao amadurecimento do
- Implantação de procedimento para criação da base de conhecimento
processo de comunic ação de
da organização reunindo artigos, apresentações, relatórios e outras
oportunidades na organização
informações relacionadas a uma determinada área do conhecimento ou
nicho
- Formalização de gatekeeps para coleta e divulgação de informação
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Sistemas
- Definição de diretriz para gestão consciente de subculturas
organizacionais (controle estratégico de divergência s positivas)
- Uso de método para desdobramento da estratégia em in dicadores e
metas para a organização (Balanced Scorecard, por exemplo)
- Capacitação básica em gestão de projetos
- Formalização de accountabilities para identificacão de oportunidades
Comunicação de
de
Comunicação
Oportunidades
Oportunidades
Pessoas
- Definição de diretriz com tempo obrigatório que os funcionários devem
investir no desenvolv im ento de novas oportunidades (20% do tempo
total)
- Definição de diretriz com metas que os funcionários devem alcançar
- Capacitação em métodos AVANÇADOS de gestão quantitativa de risco em termos de oportunid ades implementadas (1 produtos por ano)
em projetos
- Definição de diretriz com remuneração variável alinhada a um bom
desempenho na exploração de oportunid ades
- Capacitação em técnicas estruturadas para otimização do
desenvolvimento de novos produtos e diminuição do time to market
- Implantação de rotinas na busca por competências externas as
(pe: engenharia simultânea, parale lização de atividades, técnicas de
protoipação rápid a).
fronteiras da empresa de forma a otimizar o risco retorno de projetos
(start-ups, spin-offs, referências em tecnologias emergentes)
- Capacitação em métodos para assimilação rápida de novas tecnologias
e in ovações promovidas por concorrentes (Ex:Técnicas de engenharia - Assegurar patrocínio do topo estratégico na exploração da
reversa).
oportunidade
- Formação de times multifuncionais para desenvolvimento de novos
produtos
C o m p le x id a d e B a ix a
- Uso de práticas para coleta de conhecimentos específicos junto a
parceiros e fornecedores (pesquisas, concurso, gestão de contratos
colaborativos, ect)
- Capacitação INTERMEDIÁRIA em práticas para análise de
oportunidades em PROCESSOS INTERNOS (pe: BPM, Six Sigma, Teoria - Uso de práticas para coleta de conhecimento específico junto a
da Restrições, Pensamento Sistêmico, etc..)
clientes (pesquisas, promoções colaborativas, concurso, testes de
protótipos com usuários avançados, etc)
- Realização de ação de mudança de atitude e conscientização (estado
de alerta) fomentando a cultura de busca por oportunidades
- Definição de diretriz com metas que os funcionários devem alcançar
em termos de oportunidades por espaço de tempo (2 novos produtos
- Realização de ação para entendimento e internalização da visão
por ano)
processual que atravessa as diversas áreas funcionais em uma
determinada oportunidade
- Adoção de modelo de referência para identif icação de oportunidades
de melhoria (pe: CMMI, ITIL, COBIT, SCOR, VCOR, COPC, etc..)
C o m p l e x i d a d e In te r m e d iá r i a
- Capacitação INTERMEDIÁRIA em práticas para análise de
oportunidades em FORNECEDORES, CONCORRENTES, PARCEIROS E
CLIENTES (pe: estratégicas genéricas de Porter, cadeia de valor, rede
de valo r, VBR e teoria dos jogos)
Pessoas
C o m p l e x i d a d e B a i x a-
C o m p le x i d a d e A l t a
C o m p le x id a d e I n te r m e d iá ria
C o m ple x ida d e B a ix a
Sistemas
é
Exploração de
de
Exploração
Oportunidades
Oportunidades
Práticas para Gestão de Risco Positivo
Processos
- Capacitação AVANÇADA em práticas para análise de oportunidades em
- Definição de diretriz com tempo obrigatório que os funcionários devem
FORNECEDORES, CONCORRENTES, PARCEIROS E CLIENTES (pe: teoria
- Uso de métodos para coleta e análise de
investir na identificação de novas oportunidades (10% do tempo total)
de capacitações dinamicas e teoria do dilema do inovador)
dados não estruturados para identificação
de oportunidades interna e externamente
- Definição de diretriz com remuneração variável alinhada a um bom
- Capacitação AVANÇADA em práticas para análise de oportunidades em
a empresa (text mining, business
desempenho na identificação de oportunidades
inteligence, etc)
PROCESSOS INTERNOS (pe:SOA, BPML, BPEL, UML, componentização,
etc..)
- Uso de benchmarking de práticas de mercado para identificação de
- Uso de métodos para coleta e análise de
pontos de melhoria em relação a empresas de ponta no mercado
- Uso de método de mapeamento de competências para identificação de
dados estruturados para identificação de
(modelos de referência de melhores, pesquisas de benchmarking, etc)
competências não utilizadas no quadro de funcionários e terceiros
oportunidades interna e externamente a
empresa (data mining, BAM, business
- Assegurar patrocínio do topo estratégico na identificação da
- Contratação de consultoria especializada para identificação de
inteligence, etc)
oportunidade
oportunidades específicas
exploração de oportunidade
fortemente dependente do
interesse dos envolvidos
Avaliação de
de
Avaliação
Oportunidades
Oportunidades
Práticas para Gestão de Risco Positivo
Pessoas
A
C o m p le x i d a d e A l t a
A avaliação de oportunidade é
fortemente dependente do
interesse dos envolvidos
C o m p le x i d a d e I n t e r m e d i á r i a
Oportunidade 1
a ser aproveitada
identificação de oportunidade
é fortemente dependente do
interesse dos envolvidos
C o m p le x id a d e B a ix a
A
C o m p l e x i d a d e A lt a
Explorar regulamentações f avoráveis
C o m p l e x id a d e I n t e r m e d i á r i a
A Apple vêm comercializando músicas através da internet, fazendo uso de mecanismos de
distribuição digital, como seu software iTunes, conseguindo uma grande vantagem competitiva em
relação ao modelo vendas de CDs físicos utilizados pelas gr avadoras tradicionais.
Diversas consultorias da área de responsabilidade social, atuam junto aos ór gãos legislador es para
favor ecer o desenvolvimento de legislações relacionadas a sua área de atuação, gerando assim,
demanda por seus serviços.
C o m p le x id a d e B a ix a
Tanto a Gol quanto a Norte Americana Southwest conseguiram expandir a sua base de clientes
fazendo com que pessoas que costumavam viajar de ônibus ou trem passassem a viajar de avião.
Of erta de produto/serviço através de um modelo de negócio inovador (dif erente dos
existentes no mercado)
C o m p le x i d a d e A lt a
Desenvolvimento de produto/serviço que contenha inovação significativa no seu design
ou plataf orma (buscando eliminar momentanemente a concorrencia)
OPORTUNIDADE DE Lançament o de produto/ serviço direcionado para pessoas que atualmente não
INOVAÇÃO
consomem produtos/serviços similares ou que consomem produtos/serviços substitutos
C o m p le x id a d e I n te rm e d iá ria
Aumento do reconhecimento de um produt o específ ico da organização
Adequação das características do produto/serviço possbilitando que mais compradores
tenham acesso ao produto
Página 29
2
1
Handbook para Gestão de Riscos Positivos
implantados para que os ganhos destas oportunidades possam ser
explorados no limite máximo .
Finalmente, no próximo capítulo deste manual será apresentado o Roadmap de
Risco Positivo que objetiva justamente implantar, de forma rápida e eficiente, o
Framework de Riscos Positivos, detalhando as ações listadas acima.
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
4. Roadmap ativação da gestão de riscos positivos
O quarto capítulo presente neste manual consiste no método proposto para
ativar a gestão de riscos positivos nas organizações de forma:
Alinhada à estratégia da organização;
Integrada à estrutura de gestão de riscos operacionais da organização
(caso exista);
Coordenada com as áreas de negócios e suporte, principais envolvidos e
executores da gestão de risco positivo.
Neste contexto, o Framework de Riscos Positivos, apresentado no capítulo
anterior, deve ser entendido como um “canivete suíço”, contendo uma série de
ferramentas e instrumentos a serem utilizados de acordo com as necessidades e
especificidades da organização.
O grande desafio é, portanto, identificar quais são as práticas de risco positivo
necessárias e onde implantá-las para otimizar as ações estratégicas com alta
taxa de incerteza e grande potencial de oportunidades.
Finalmente, de forma a evitar confusões a posteriori, deve-se observar que as
ferramentas de risco positivo (por exemplo, um Dicionário ou Modelo de
Maturidade de risco positivo) são os instrumentos que este manual
disponibiliza para apoiar a ativação da gestão de riscos positivos em uma
organização.
Quanto aos controles e práticas de risco positivo (por exemplo, a criação de uma
base de oportunidade perdidas), estes se constituem nas mudanças e melhorias
em pessoas, processos e sistemas que efetivamente serão implantados como
resultado final da análise de cada oportunidade.
4.1 Visão Geral do Método
O Roadmap proposto pode ser observado na figura 8:
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Figura 8 – Síntese do Roadmap
O Roadmap de Risco Positivo é dividido em 3 fases, sendo cada uma delas
constituída de duas etapas, a serem executadas sempre de forma seqüencial. A
figura 8 ilustra ainda as principais ferramentas a serem utilizadas em cada
etapa.
Inicialmente, é importante ressaltar o desafio existente na identificação dos
pontos específicos de alta alavancagem, no qual uma organização deve investir
em controles e práticas para aumentar significativamente sua capacidade de
aproveitamento de oportunidades resultantes das incertezas de suas estratégias.
Neste sentido, o Roadmap pensado tem fortemente a premissa de acelerar e
aumentar a assertividade de sua implementação através de ferramentas para
estruturar a análise e coleta de informação (por exemplo, o Inventário de
Práticas de Risco Positivo, apresentados anteriormente) e sessões intercaladas
de entrevistas, questionários e workshops para acelerar seu fluxo decisório.
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
A figura 9
apresenta o Roadmap detalhando suas atividades, ferramentas
utilizadas, formas de condução das etapas, etc..
Nome
I. Tradução da
estratégia em
riscos positivos
II. Análise da
Situação Atual de
Gestão de Riscos
Positivos
III. Definição das
práticas de gestão
de riscos positivo
a serem
implantadas
Ques tões
Onde estão os
riscos
positivos?
E tapas
C omo
1.1 Levantamento inicial
de oportunidades
Survey
- Dicionário de eventos de riscos
positivos
Inventário de
R is c os P os itiv os
- Cabeçalho
- Classificação da
oportunidade
1.2 Inventário das
Workshop
- Matriz de tradução da estratégia
oportunidades priorizadas
amplo
- Matriz de tradução da
estratégia
2.1 Análise das
incertezas e processos
envolvidos em cada
oportunidade
- Relacionamento com
processos e fontes de risco
Como os
riscos
positivos são
2.2 Assessment das
geridos
deficiências
que limitam
atualmente?
o aproveitamento das
oportunidades
Como os
riscos
positivos
devem ser
geridos?
F erramentas
3.1 Priorização das
práticas de gestão de
risco positivo a serem
implantadas
3.2 Validação do
framework de
Risco positivo
- Matriz de fontes de risco por
Workshop
oportunidades
por
- Matriz de processos por
oportunid.
oportunidades
- Níveis de Maturidade (atual
- Modelo de maturidade de gestão e desejado)
Entrevistas
- Deficiências para gestão de
de oportunidades
risco positivo
Workshop – Inventário de práticas e
por
instrumentos de gestão de risco
oportunid. positivo
- Práticas de risco positivo
selecionadas por
componente
Workshop - Inventario completo de riscos
amplo
positivos
Figura 9 – Visão detalhada do Roadmap
Fase 1: Tradução da estratégia em risco positivos
O primeiro passo para implantação da gestão de riscos positivos é identificar as
ações estratégicas materializadas em objetivos, indicadores, projetos, metas,
diretrizes, etc. com grande potencial de criação de valor adicional devido a um
melhor aproveitamento das incertezas do negócio. Neste sentido, deve-se
entender de forma estruturada a estratégia da empresa e analisar as formas
possíveis com que a gestão de riscos positivos pode se alinhar a ela.
Uma determinada empresa de softwares procura diferenciar seus produtos da
concorrência através de inovação constante, adicionando novas funcionalidades
aos seus produtos. Assim, faz sentido que ela procure estimular a criatividade de
seus funcionários, incentivando-os e provendo-lhes os mecanismos necessários
(como horas de trabalho livres) para desenvolver novas idéias. Por outro lado,
uma fábrica de parafusos, que se diferencia de seus concorrentes basicamente
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
em custo, simplesmente não teria porque investir em novos produtos, já que
opera em um nicho onde os clientes exigem um alto grau de padronização nos
produtos comercializados. Neste caso específico, a organização deve identificar
alguns funcionários estratégicos e lhes atribuir esta importante missão de
aumentar a eficiência do processo produtivo.
Em suma, esta primeira fase deve responder a seguinte pergunta: “Onde está o
risco positivo?”, de forma a priorizar as análises subseqüentes e assegurar um
foco inicial a ser desenvolvido ao longo da aplicação deste Roadmap.
Etapa 1.1: Levantamento inicial de oportunidades
O primeiro passo para traduzir uma estratégia de forma estruturada e cognitiva
é a coleta das informações disponíveis sobre a mesma. Essas informações
podem ser encontradas em diversas fontes variando bastante de organização
para organização.
A fonte de informação de mais fácil acesso são os documentos e relatórios já
existentes no âmbito da organização. Abaixo, é sugerida uma lista de
documentos para análise inicial.
Relatório anual ao acionista
Carteira de projetos estratégicos
BSC – ou mapa de indicadores semelhante
Planejamento estratégico
Missão, visão, valores, objetivos e metas
Relatórios de projetos de consultoria
Planejamento orçamentário
Pesquisas sobre a indústria
Relatório de ações estratégicas em andamento nas áreas
Contudo, ressalta-se que esta lista não deve ser entendida como o conjunto de
documentos que toda organização possui ou deveria possuir. Também é
importante
observar
que
diversas
informações
relevantes
podem
ser
encontradas em outros documentos, principalmente, naqueles particulares e
específicos de cada organização.
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Uma segunda fonte de informação primordial para a gestão de riscos positivos
são os próprios executivos e principais tomadores de decisão da empresa.
Embora, exista o histórico problema da indisponibilidade de tempo para
agendamento de reuniões, o envolvimento deste tipo perfil é fundamental para
assegurar que a gestão de riscos positivos efetivamente complementa a
estratégia deliberada na organização.
Neste sentido, partindo do Dicionário de Eventos de Riscos Positivos (ver seção
3.1 e anexo I) deve-se customizar seu conteúdo na forma de um questionário
simplificado para coleta de informações rápida e uniformizada. Esta
customização deve considerar tanto as especificidades da indústria onde a
organização
atua,
quanto
as informações estratégicas levantadas nos
documentos estudados.
Como resultado, observa-se que novas oportunidades podem ser adicionadas,
reescritas (para facilitar o seu entendimento) ou até mesmo retiradas. No
entanto,
deve-se
tomar
cuidado
com
oportunidades
retiradas
que,
eventualmente, poderiam impedir que uma organização venha a explorar uma
oportunidade sobre a qual ainda não tenha pensado. Pode-se também avaliar a
necessidade de alterar os exemplos (nível 3 do Dicionário) para casos ocorridos
no setor onde a empresa atua.
Finalmente, sugere-se que o questionário seja testado em uma ou duas
entrevistas piloto antes de sua circulação efetiva aos demais executivos e
tomadores de decisão da organização.
O resultado desta pesquisa será de grande importância para entender as ações
estratégicas nas quais os principais responsáveis pela organização vislumbram
grande potencial de oportunidades a partir de uma gestão ativa e estruturada
de suas fontes de incerteza.
Etapa 1.2 - Inventário de oportunidades priorizadas
De posse das informações coletadas sobre a estratégia da empresa (documentos
e resultados da pesquisa), deve-se avançar na priorização e deliberação das
oportunidades a serem formalmente exploradas com a gestão de riscos
positivos. Essa tarefa deve ser realizada através de workshop específico com a
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
participação de executivos, tomadores de decisões de grande relevância e
formadores de opinião da organização.
O principal objetivo deste workshop deve ser a priorização do escopo e foco de
atuação da gestão de riscos positivos. Relembrando alguns conceitos, deve-se
retomar a idéia da gestão de riscos atuando enquanto “braço direito” do
planejamento estratégico da organização, visando otimizar os ganhos
resultantes de uma melhor exploração das fontes de incertezas existentes nas
ações estratégicas.
Ao longo deste workshop de priorização, cada oportunidade deve ser
posicionada na Matriz de Tradução da Estratégia. O eixo horizontal dessa
matriz representa a importância estratégica dada à oportunidade pelos
executivos (por exemplo, o nível 3 corresponderia a
“A
oportunidade pode
influenciar levemente o desempenho da organização”). Já o eixo vertical reflete
como a organização se compara com seus demais concorrentes no
aproveitamento desta oportunidade (por exemplo, o nível 2 corresponderia a “A
organização costuma conseguir um aproveitamento superior ao de seus
concorrentes”)
Para cada oportunidade priorizada deve-se definir sua trajetória de exploração:
desde seu status atual até a situação futura de aproveitamento da oportunidade.
De forma prática, a situação futura planejada para gestão de riscos positivos
consiste na visão concreta de como a organização estaria aproveitando esta
oportunidade no horizonte de tempo considerado.
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
A Matriz de Tradução da Estratégias (ver anexo II) é apresentada na figura 10. Além
disso, no anexo II também podem ser encontradas as tabelas com as descrições
qualitativas de cada um dos níveis das escalas X (relevância estratégica) e Y
(comparação com os concorrentes) apresentadas na matriz.
Figura 10 – Matriz de Tradução da Estratégia – adaptada de Fensterseifer, J. E., et alli, Estratégia
de Produção e Operações
Um importante ponto de atenção neste momento corresponde à identificação
das ações que vêm recebendo um foco excessivo dentro da organização. Neste
caso, a gestão de riscos positivos, ao estruturar a forma como a organização irá
fomentar estas oportunidades, poderá corrigir o excesso de esforço dedicado a
determinadas oportunidades, reduzindo investimentos de baixo retorno ou alto
risco associados.
Outra definição importante consiste na identificação dos principais envolvidos
no aproveitamento da oportunidade que idealmente deveriam contribuir,
detalhar e dar continuidade ao resto da aplicação deste Roadmap. Além disso,
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
também deve-se formalizar neste momento o principal funcionário responsável
por cada oportunidade.
Após o workshop, cada uma das oportunidades identificadas e posicionadas na
matriz de trajetória de oportunidade deverá ser registrada no Template de
Inventário de Oportunidade (ver anexo III) a ser preenchido ao longo das fases
e etapas deste roadmap.
Finalmente, encerrando esta primeira fase sugerimos que o Template de
Inventário de Oportunidade seja preenchido com as seguintes informações:
O cabeçalho com informações gerais da oportunidade;
A classificação da oportunidade em relação ao Dicionário de Eventos de
Riscos Positivos (nível 1 e em nível 2);
O posicionamento da oportunidade na Matriz de Tradução da
Estratégia;
O resultado da análise estratégica realizada com o corpo executivo;
Os principais envolvidos (áreas da organização) no aproveitamento da
oportunidade;
A figura 11 apresenta os campos do Template de Inventário de Oportunidade a
serem preenchidos ao final da fase 1.
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Figura 11 – Campos do Template de inventário de Oportunidade a serem preenchidos ao final da
fase 1
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Fase 2 – Análise da situação atual de gestão dos riscos
positivos
Ao final da fase I, a organização deve ter identificado as oportunidades
desobradas de sua estratégia com potencial significativo de ganhos com uma
gestão ativa de suas fontes de incerteza. Ao formalizar estas oportunidades na
Matriz de Tradução da Estratégia a organização se comprometeu com uma
visão de futuro de como a gestão de riscos positivos pode otimizar sua estratégia
maximizando seus resultados esperados.
A segunda fase do Roadmap de Riscos Positivos tem por objetivo entender
como cada oportunidade está relacionada aos processos e fontes de riscos da
organização. Neste sentido, sugerimos na etapa 2.1 uma análise agregada para
entendimento dos principais processos e incertezas que impactam e
condicionam a forma como a oportunidade é gerida na organização.
Passando para a etapa 2.2, objetiva-se detalhar em análises específicas os
pontos de maior relevância na ligação entre processos e fontes de riscos. Neste
momento, devem ser identificadas as principais deficiências e vulnerabilidades
existentes nos processos, pessoas e sistemas da organização que limitam e
restringem o aproveitamento da oportunidade definida.
Finalmente, se na fase 1 as etapas tinham como motivação a reflexão sobre
“onde estão os riscos positivos da organização?”, nesta segunda fase o
questionamento central a ser difundido consiste em “como os riscos positivos
são geridos atualmente?”
Etapa - 2.1 Análise das incertezas e processos envolvidos em
cada oportunidade
Para iniciar esta segunda fase, devem ser realizados workshops (um por cada
oportunidade priorizada ou conjunto de oportunidades com características
semelhantes) de forma a construir um primeiro entendimento da magnitude e
natureza das incertezas envolvidas em cada oportunidade.
Para cada workshop é importante a convocação de pessoas com diferentes
formações e experiência profissionais, assegurando que uma gama extensa de
conhecimentos estará reunida para discutir as incertezas e processos envolvidos
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
em cada oportunidade. Dependendo da natureza da oportunidade, ou do
contexto específico que a organização esteja vivenciando, pode ser interessante
incluir pessoas externas à organização como clientes, fornecedores, parceiros
ou até mesmo especialistas.
Ressalta-se também a importância de que o(s) responsável(is) pela organização
dos workshops tenha(m) a autoridade e influência necessárias para assegurar o
comprometimento e foco de todos os participantes envolvidos. É de grande
importância, por exemplo, que este responsável seja capaz de permitir que as
visões dos diversos participantes, principalmente quando divergirem, venham à
tona.
A principal tarefa a ser realizada ao longo de cada workshop consiste na
identificação, qualificação e ponderação dos processos e fontes de risco
relevantes para a gestão ativa da oportunidade e condicionadores de seus
resultados esperados.
Desta forma, sugere-se o preenchimento de duas
matrizes específicas para direcionar o workshop:
A Matriz de Análise de Fontes de Risco por Oportunidade (ver anexo IV)
consiste em uma listagem inicial de fontes de risco a serem avaliadas
para obtenção de insights relevantes a respeito da natureza e perfil da
oportunidade. Desta forma, espera-se que esta matriz apóie os membros
do workshop a, rapidamente, identificarem quais são as fontes de risco
que têm maior relevância para determinar a probabilidade e magnitude
dos ganhos esperados com a oportunidade.
A Matriz de Análise de Fontes de Risco por Oportunidade é apresentada na
figura 12, a seguir:
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Figura 12 – Matriz de Análise de Fonte de Risco por Oportunidade
A Matriz de Análise de Processos por Oportunidade (ver anexo V) tem
um propósito análogo ao das fontes de riscos. Ou seja, espera-se entender
quais são os principais processos responsáveis e determinantes do
sucesso ou fracasso da oportunidade e como esta influência é
estabelecida. A grande dificuldade neste momento é identificar qual o
nível de detalhamento ideal balanceando o custo beneficio entre o uso
macroprocessos, processos, subprocessos, ou até mesmo atividades.
Ainda ressalta-se que, caso a organização não tenha inventariado seus
processos, poder-se-ia usar inventários de processos genéricos como o
consagrado APQC Process Framework Classification.
A Matriz de Análisede Processos por Oportunidade é apresentada na figura 13.
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Figura 13 – Matriz de Análise de Processos por Oportunidade
Finalmente, é importante atentar para que a lista final de fontes de risco e
processos seja escrita de forma a refletir o dia-a-dia e o vocabulário da
organização, não se prendendo ao formato original das matrizes apresentadas.
Também sugere-se o envio antecipado aos participantes do workshop do que
exatamente consiste em cada oportunidade e como ela foi deliberada a partir da
primeira fase deste Roadmap.
Etapa 2.2 - Assessment
das deficiências
aproveitamento das oportunidades
que
limitam
o
Uma vez identificadas as fontes de risco e os processos com grande impacto no
aproveitamento da oportunidade, deve-se detalhar o entendimento de como
esta interação efetivamente ocorre.
Para fins desta etapa, sugere-se a realização de uma série de entrevistas com os
executores dos processos considerados relevantes, baseada em um roteiro
padronizado e uniforme. A elaboração deste roteiro irá depender fortemente do
tipo de organização onde o método está sendo aplicado, natureza do negócio
executado, nível de instrução dos executores de cada processo e, obviamente,
natureza das fontes de risco da oportunidade.
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Para apoiar as entrevistas, foi desenvolvido o Modelo de maturidade de Risco
Positivo (ver seção 3.2 e o anexo VI) que define os níveis de maturidade de
riscos positivos para cada um dos componentes de riscos positivos:
Identificação, Avaliação, Exploração, Monitoração e Comunicação. Com o uso
deste Modelo de Maturidade a organização terá um referencial único e
homogêneo para comparar a forma como cada oportunidade está sendo
explorada.
O uso do Modelo de Maturidade também permite aumentar a assertividade e
agilidade da coleta de informações reduzindo o tempo de reunião com os
entrevistados e assegurando o foco sobre os objetivos, processos e fontes de
risco priorizadas até então.
Para definir-se o conjunto de entrevistados por oportunidade, deve-se
considerar os seguintes fatores:
Quanto maior o número de entrevistados, maior a confiabilidade final
dos dados, contudo, alocar o tempo de muitos entrevistados pode ser
oneroso para a organização;
Os entrevistados devem ter um conhecimento suficiente de como o
processo que executam influencia os resultados obtidos pela
organização. Do contrário ele não enxergará as relações entre a
estratégia da organização, o processo executado, fontes de risco a serem
exploradas e ganhos resultantes da oportunidade;
Fontes de informação pouco confiáveis poderão “contaminar” os
resultados finais, comprometendo seriamente a análise;
Ao final desta etapa, a organização deve conseguir determinar o conjunto de
vulnerabilidades existente em suas pessoas, processos e sistemas, que
restringem sua capacidade de explorar ativamente as fontes de incertezas que
condicionam a probabilidade e magnitude dos ganhos esperados com cada
oportunidade definida.
Ao final desta fase, deve-se registrar as novas informações levantadas no
Template de Inventário de Oportunidades. Neste momento os seguintes
campos devem ser preenchidos:
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Os processos considerados relevantes para o aproveitamento da
oportunidade, agrupados pelas áreas que os executam.
As fontes de risco consideradas relevantes agrupadas em quatro
categorias: Pessoas, Processos, Sistemas e Ambiente Externo
O gráfico dos níveis de maturidade, atual e futuro, preenchido de acordo
com o Modelo de maturidade de Risco Positivo.
A figura 14 mostra os campos do Template de Inventário de Oportunidades
a serem preenchidos ao final da fase 2.
Figura 14 – Campos do Template de Inventário de oportunidade a serem preenchidos ao final da
fase 2
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Fase 3 - Priorização das práticas de gestão de riscos positivo a
serem implantadas
Ao longo da primeira e segunda fases deste Roadmap, os riscos positivos foram
inventariados, analisados e as principais deficiências e vulnerabilidades para
seu aproveitamento foram identificadas. Nesta terceira e última fase, será
definido um plano de ação por risco positivo que contemple as práticas e
controles a serem implementados para que a organização consiga otimizar a
exploração de seus ganhos.
Este, portanto, é o momento chave do Roadmap de Risco Positivo, em que a
organização deve formalizar o nível de maturidade necessário para cada
componente do processo de risco positivo e, principalmente, o conjunto de
controles e práticas a ser implantado.
Desta forma, trata-se da fase crítica em em que a organização conscientemente
compromete um conjunto de recursos visando atuar de forma pró-ativa nas
incertezas existentes e influenciar positivamente o resultado esperado da
oportunidade.
Finalmente, como a fase 1 tinha como desafio identificar “onde estão os riscos
positivos da organização?” e a fase 2, “como estes riscos positivos são geridos
atualmente?”, esta terceira fase impulsiona a discussão de “como os riscos
positivos devem ser geridos?”.
Etapa 3.1 Definição das práticas e controles de risco positivo a
serem implantados
Ao final da etapa 2.2 espera-se que a organização tenha realizado uma série de
entrevistas levantando informações suficientes para entender quais são as
principais vulnerabilidades que limitam a exploração da oportunidade
potencial.
De forma a consolidar a visão geral destas vulnerabilidades e formalizar o
conjunto de práticas necessárias para mitigá-las sugere-se a realização de um
segundo workshop para cada oportunidade, reportando as informações
levantadas e disseminando este entendimento.
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Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Neste sentido, a maturidade de cada componente deve ser discutida em
separado, gerando um consenso de seus status atual e da situação necessária
para aproveitamento de cada oportunidade
(o que pode exigir uma certa
habilidade do facilitador do workshop).
Posteriormente, deve-se definir os instrumentos e práticas de gestão de riscos
positivos a serem implantados. Ao final deste processo um plano de ação,
contendo todos os instrumentos e práticas de gestão de riscos positivos a serem
implementados terá sido elaborado. Neste sentido, o Inventário de Práticas de
Risco Positivo (vide seção 3.3 e os anexos VII.a até VII.e) deve ser usado para
orientar a escolha das práticas, ou controles, mais apropriados.
Conforme dito anteriormente, este inventário organiza as práticas de riscos de
acordo com três parâmetros, de acordo com:
Componente do processo de gestão de riscos positivos associado
(identificação, avaliação, exploração, monitoração e comunicação),
Grau de complexidade (baixa, intermediária ou alta)
Tipos de ativo em que predomina o efeito da prática ou controle (pessoas,
processos e sistemas).
Ressalta-se, contudo, que estas categorias são apenas orientações gerais para
entendimento da natureza da prática. Por exemplo, pode-se facilmente divergir
se o uso de controle estatístico de processos deve ser classificado como processo,
capacitação de pessoas e a implantação de sistemas.
Os resultados do Workshop devem ser registrados no Template para Inventário
de Oportunidades) nos campos:
“maturidade dos componentes”; e
“instrumentos e práticas selecionados por componente”.
A figura 15 mostra os campos do Template de Inventário de Oportunidades a
serem preenchidos ao final da etapa 3.1:
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Figura 15 – Campos do Template de Inventário de oportunidade a serem preenchidos ao final da
etapa 3.1
Etapa 3.2 - Validação do Framework de Riscos Positivos
A implantação da gestão de riscos positivos e de todos os planos de ação
necessários certamente demandará um comprometimento de recursos humanos
e financeiros por parte de toda a organização. Dessa maneira, é imprescindível
que o mesmo seja aprovado pelo nível mais alto da organização.
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Desta forma, sugere-se a realização de um último workshop, com os principais
executivos da organização, para apresentação sintética das informações e
controles propostos para cada uma das oportunidades priorizadas. Este resumo
deve ser fortemente baseado no conteúdo do Inventário de Oportunidades
gradativamente construído ao longo deste Roadmap.
Ao final deste Workshop, os planos de ação devem ter sido validados e
aprovados, possivelmente agregando alguns ajustes e alterações a serem
incorporados no Template de Inventário da Oportunidade. Finalmente, a
organização estará apta a iniciar a implantação e ativar a gestão de riscos
positivos, preparando-se para atuar ativamente na incerteza e explorar no limite
os ganhos potenciais das oportunidades priorizadas.
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5. Considerações Finais: Rumo a um Enterprise Risk and
Oportunity Management
De forma a encerrar esta manual, primeiramente serão retomadas e reforçadas
as principais passagens e insights realizados ao longo do texto:
Atualmente, existe uma grande preocupação quanto ao valor que a gestão
de riscos operacionais está efetivamente agregando ao negócio. Um
caminho interessante para a gestão de riscos operacionais aumentar seu
valor seria expandir seu foco de atuação para o desenvolvimento da
capacidade de uma organização em explorar as oportunidades
resultantes das incertezas de seu negócio.
Avançando neste sentido, a gestão de riscos operacionais deveria
identificar quais são as principais deficiências existentes em pessoas,
processos e sistemas que impedem que os ganhos de suas oportunidades
potenciais sejam explorados no limite.
Contudo, gerir riscos positivos não se trata de distribuir liberdade e
autonomia para identificação de todo e qualquer tipo de oportunidade
por todo e qualquer funcionário da organização. A gestão de riscos
positivos deve ser, portanto, o “braço direito” da estratégia empresarial,
extraindo o máximo valor possível das ações estratégicas de grande
incerteza e oportunidades potenciais significativas.
A implantação de controles de risco positivo é, desta forma, um ato
consciente e deliberado em que uma organização se compromete
intencionalmente com uma determinada prática visando aumentar a
probabilidade e magnitude de ganhos com oportunidades potenciais
referentes a ações estratégicas de alta incerteza.
Atualmente, a maioria das organizações não gere seus riscos positivos de
forma estruturada devido ao viés humano em atribuir maior importância
a
uma perda ocorrida em detrimento a uma oportunidade mal
aproveitada. Em adição, deve-se refletir sobre a quantidade de
oportunidades ocultas ou esquecidas devido ao histórico problema dos
silos funcionais. Tais silos isolam a comunicação entre áreas distintas, e
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dificultam a saída da rotina operacional para refletir sobre o que pode ser
melhorado ou “reinventado”.
Finalmente, sugere-se que as organizações adotem a gestão de riscos
positivos
para
melhorar
sua
capacidade
de
reagir
de
forma
“oportunística” às mudanças e incertezas do ambiente, assegurando que
ganhos potenciais serão explorados de maneira alinhada a estratégia da
organização . Além disso, diversos estudos analisados confirmam a idéia
de que as organizações, hoje, apresentam (1) grande preocupação com
seus riscos estratégicos (por vezes superior aos operacionais); (2) grande
dificuldade para inovar em suas operações, (3) reclamações quanto à
obtenção de retornos abaixo do esperado em projetos de melhoria.
Passado esta síntese do conteúdo deste manual, é de grande relevância analisar
a reflexão de Surowiecki em seu livro A Sabedoria da Multidões: “sob as
circunstâncias corretas, os grupos são notavelmente mais inteligentes e,
freqüentemente, mais espertos do que as pessoas mais espertas que os
integram".
Segundo o autor, é razoável supor que um gestor de altíssima competência
isolado de sua organização tome piores decisões do que um gestor de
competência média que possui uma comunicação contínua e estruturada (troca
de opiniões, posicionamento, percepções, etc) com as diversas pessoas da
envolvidas na decisão a ser tomada.
Neste sentido, olhando de forma pragmática para a gestão de riscos positivos
pode-se observar que o sucesso desta abordagem de riscos positivos é
intrinsecamente dependente da:
Formalização de um foco e escopo de atuação alinhado a ações
estratégicas com ganhos potenciais significativos;
Estabelecimento e coordenação de “comunidades de pessoas-chave”;
permitindo a utilização de forma estruturada de conhecimentos e ações
antes dispersas e sem foco na organização;
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Implantação de práticas mais adequadas para motivar, monitorar e
coordenar a comunicação destas pessoas em torno do foco e escopo
formalizados;
Estas “comunidades” organizacionais, construídas por evento de risco positivo
(oportunidade) se constituem, portanto, em um esforço de criação de um efeito
de colaboração em massa coordenado, alinhado as reais necessidades e
potenciais da empresa e, principalmente, suportados por mecanismos de
motivação inequívocos.
Certamente, já são inúmeros os exemplos de aplicações bem-sucedidas da idéia
de colaboração em massa como por exemplo: o Projeto Genoma Humano,
Linux, Yotube, Wikipedia, , o mecanismo de busca do Google, etc..
Neste sentido, se a colaboração em massa é viável e tem resultados
surpreendentes no âmbito social, por que não voltá-la para o meio empresarial e
visualizá-la como principal sintoma ou característica emergente de uma
organização que efetivamente gere seus riscos positivos.
Finalmente, ficamos com a imagem final do que seria uma organização que
implanta efetivamente uma Enterprise Risk and Oportunity Manament
(ampliando o conceito tradicional de ERM).
Nesta organização, cruzando as diversas unidades funcionais e hierarquias
estariam as diversas “comunidades de oportunidades” ou grupo de pessoas com
práticas definidas de coordenação, motivação e alinhamento top-down com as
ações estratégicas da organização de grande incerteza e, consequentemente, alto
potencial de ganho.
Monitorando e integrando estas oportunidades estaria a gestão de riscos
desempenhando constantemente o papel de identificar incertezas com alta
possibilidade de ganho e desenvolver capacidade dentro da organização para
explorar esta incerteza ao máximo possível.
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7. Quem somos
A ELO Group é uma empresa de consultoria com foco no desenvolvimento e
implementação de soluções completas para a Gestão de Processos e Gestão de
Risco com alto grau de conhecimento embarcado.
A característica marcante do modelo de negócios da ELO Group é a busca
constante pelo desenvolvimento de inovações que possam embarcar o estado da
arte do conhecimento em ferramentas de simples adoção e utilização pelas
empresas, permitindo com isso a larga difusão de boas práticas de mercado e
alavancagem operacional significativa de seus clientes .
Fundada em 2006, a ELO nasce como um spin-off do Grupo de Produção
Integrada da COPPE/UFRJ - que há mais de 10 anos demonstra grande
excelência em projetos de extensão e cursos de curta e longa duração em
diversos temas ligados a gestão de negócios. O contato estreito com a
Universidade habilita a ELO participar efetivamente das pesquisas e últimas
descobertas nos campos de gestão de processos e gestão de riscos, incorporando
rapidamente novidades aos seus serviços e produtos.
Este caráter inovador de atuação integrando universidade e mercado garantiram
a ELO a possibilidade de instalação de sua sede no Parque Tecnológico da
COPPE/UFRJ um dos mais renomados e avançados Centros de Pesquisa e
Desenvolvimento da América Latina.
Aliado a este sólido embasamento conceitual, a ELO Group por meio de seu
corpo de sócios possui grande experiência prática liderando projetos de
consultoria em diversos segmentos como: financeiro; seguros; telecomunicação;
mineração; construção; manufatura; varejo; desenvolvimento de sistemas;
petroquímica; biofarmacos; propaganda e mídia; petróleo e gás; governo,
prefeituras e organizações públicas.
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São exemplos de cases de sucesso1: Andrade Gutierrez; ANP ; BNDES; BRDistribuidora; CENPES; CESAMA ; CODESC; DBA; Diário das Concorrências;
Dril-Quip; EMBRATEL; FAPERJ; Fundação Coppetec; Fundação José
Bonifácio; Governo do Estado do Rio de Janeiro; ONS; Nossa Caixa;
PETROBRAS; Polibrasil; Prefeitura de Florianópolis; Prefeitura de Juiz de Fora;
Prudential; Samarco; Sousa Cruz; Telemar e TRANSPETRO ;
Para executar tais projeto a ELO dispõe de um corpo de profissionais com sólida
formação acadêmica, mestrado, doutorado, MBAs e certificações associadas ao
escopo de atuação da ELO. Alguns destes profissionais ainda atuam como
professores em instituições como UFRJ e UERJ e em cursos de curta duração e
pós-graduação (MBAs) da COPPE/UFRJ.
Finalmente, é importante ressaltar que a ELO Group está em permanente
contato com uma rede de excelência, com profissionais de diversas
Universidades e Centros de Pesquisa do Brasil, além de acesso a universidades
internacionais como Politécnico di Torino (Itália), L’Ecole Centrale de Pais
(França); North Caroline State University e Carnegie Mellon University
(Estados unidos).
11
Os clientes aqui citados incluem os clientes formais da ELO desde sua criação e clientes referentes à
atuação de seus sócios por meio do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ
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Anexo I – Dicionário de Eventos de Risco Positivo
Nível 1
Nível 2
Exemplo (Nível 3)
1.1 Implantação de técnicas e métodos (por exemplo, reengenharia, six sigma,
etc...) para aumento da eficiência do processo produtivo
A linha de produção criada por Henry Ford é um exemplo clássico de melhoria
que trouxe um enorme aumento de eficiência ao processo produtivo
1.2 Aluguel ou compartilhamento de recursos de infra-estrutura (maquinas, salas,
equipamentos, etc..) com maior taxa de ociosidade para terceiros e parceiros
Várias indústrias vendem o uso do tempo ocioso de suas máquinas para
terceiros, compensando os custos fixos relacionados à manutenção dessas
máquinas
1. OPORTUNIDADE DE
AUMENTO DA EFICIÊNCIA 1.3 Aumento da eficiência através do descontinuamento de produtos e serviços
DO PROCESSO
com baixa margem para a organização ou desalinhados com sua imagem
PRODUTIVO
2. OPORTUNIDADE DE
ATUAÇÃO PRÓ-ATIVA NA
CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Em seu processo de redefinição do portfólio de produtos, a Samsung
descontinuou a produção de TVs de baixo custo, as quais até então
representavam uma grande margem para a organização
1.4 Redução de custos através de um processo eficiente que explore os ganhos
de sinergia em relação aos produtos/serviços desenvolvidos
Na indústria farmacêutica, muitas vezes os custos de setup da produção podem
ser diminuídos se produtos de configurações semelhantes forem produzidos em
seqüência
1.5 Redução de custos através do aumento da escala de produção
O custo de produção das TVs de plasma vem sendo reduzido na medida em que
as suas vendas aumentam, elevando também a escala de produção
2.1 Expansão da atuação na cadeia de suprimentos, atuando em atividades que
antes eram executadas por concorrentes (horizontalização) ou clientes,
distribuidores e fornecedores (verticalização)
Muitas empresas investem em uma frota própria para distribuir seus produtos,
conseguindo assim melhor confiabilidade de entrega e reduzindo os seus custos
2.2 Redução da atuação na cadeia de suprimentos a partir da terceirização de
atividades menos estratégicas
Nos EUA, a análise de diversos exames médicos (raio X, ultrasonografia, etc..) é
realizada por especialistas capacitados na Irlanda, que retornam o diagnóstico
por sistemas, e-mail ou mecanismos móveis como palms\ e celulares,
possibilitando um serviço mais rápido e de menor de custo
2.3 Redução de custos pelo aproveitamento da concentração geográfica dos
clientes ou fornecedores
A Toyota criou o conceito de cidade Toyota, mantendo seus fornecedores a
distâncias pré-determinadas e garantindo a agilidade e flexibilidade necessárias à
produção e tempos de ressuprimento e níveis de qualidade desejados, através de
acordos colaborativos
2.4 Aumento da margem de lucro através de negociações de preço tirando
proveito da diferença de informação (relativa a custos de produção ou preços de
concorrentes)
Um vendedor estará em posição vantajosa quando negociar sem que os seus
custos de produção, bem como os preços praticados pelos seus concorrentes
sejam conhecidos pelos seus compradores. Essa posição pode ser usada para
assegurar uma maior margem de lucro
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3. OPORTUNIDADE
ASSOCIADAS À
DIFERENCIAÇÃO DO
PRODUTO/ SERVIÇO NO
MERCADO ATUAL
4. OPORTUNIDADE
ASSOCIADA A VENDA E
PÓS-VENDA DO
PRODUTO/ SERVIÇO
2.5 Melhora do processo produtivo através deplanejamento e execução de
atividades mais integrados e colaborativos com clientes e fornecedores.
A Coca-Cola, para melhor controlar a sua produção, implantou um sistema de
VMI (Vendor Managed Inventory) para ter uma maior visualização da demanda
do cliente final, diminuindo assim seus gastos com a manutenção de estoques
3.1 Aumento da diferenciação do produto/serviço através da melhoria de suas
características em termos de performance
No mercado de Câmeras fotográficas digitais, as empresas vêm buscando a
diferenciação de suas marcas através de um aumento dos pixels de resolução
das mesmas, buscando oferecer a maior resolução de imagem possível para o
cliente
3.2 Aumento da diferenciação do produto/serviço através de melhoria de suas
características em termos de confiabilidade
As empresas de telecomunicações interessadas em atuar no mercado de voz por
IP tiveram que assegurar a confiabilidade de seus serviços para conseguir a
adesão de clientes que não estariam dispostos a ter suas conversas e reuniões
interrompidas por falhas do novo sistema
3.3 Aumento da diferenciação do produto/serviço adicionando funcionalidades já
disponibilizadas por concorrentes
Depois que a Nokia lançou, com grande sucesso, os celulares com visores de
cristal líquido, diversas concorrentes copiaram a funcionalidade, podendo assim
beneficiar-se desta inovação
3.4 Aumento da diferenciação do produto/serviço melhorando a sua usabilidade,
design ou interface com o usuário
A Apple, logo seguida pela Microsoft, criou uma interface gráfica de forma a
facilitar o uso de seus computadores, tornando-os mais atrativos para o mercado
consumidor
3.5 Aumento da diferenciação do produto/serviço desenvolvendo uma maior
customização às preferências do usuário
O Site da Amazon armazena informações sobre cada cliente de forma a
apresentar na tela as ofertas que estejam em melhor acordo com o seu perfil,
aumentando o número de compras realizadas
3.6 Aumento da diferenciação do produto/serviço melhorando o relacionamento
com seus produtos/serviços complementares (aqueles produtos/serviços
vendidos, utilizado ou acessados em conjunto com o produto/serviço principal)
O MC'Donald's vende junto aos seus hambúrgueres diversos outros produtos de
alta margem de lucro como batatas fritas, refrigerantes e até mesmo brinquedos,
aproveitando a pré-disposição de seus cliente a consumí-los em conjunto.
3.7 Criação de diferenciais competitivos através de uma localização geográfica
estratégica para a organização
O Guaraná Jesus, por estar localizado no Maranhão, consegue aumentar a sua
competitividade no mercado local, e não ser ameaçado pelas grandes marcas de
refrigerante.
4.1 Melhoria da velocidade e precisão da entrega do produto ou realização de
serviço
A pizzaria Domino's consegue um grande diferencial para o seu produto, ao
garantir a sua entrega em, no máximo, 30 minutos
4.2 Aumento da disponibilidade do produto/serviço no mercado
As máquinas de vendas de latas de refrigerante são uma forma de tornar esses
produtos constantemente disponíveis em diversos locais, concretizando vendas
que não aconteceriam de outra maneira
4.3 Melhoria do local onde ocorre a venda dos produtos/serviços
A AMAZON ao longo da década de 90 tentava recriar um ambiente de biblioteca
do velho mundo em suas super-lojas no EUA
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5. OPORTUNIDADES DE
MELHORIA DA IMAGEM E
REPUTAÇÃO DA
EMPRESA OU PRODUTO/
SERVIÇO
4.4 Criação de facilidades associadas à venda dos produtos/serviços
Atualmente, diversos restaurantes aceitam muitas opções de pagamento (como
cartões de crédito e débito, cheques, etc.) conseguindo, assim, aumentar a
quantidade de clientes dispostos a consumir seus serviços
4.5 Melhora das atividades de pós-venda relacionadas ao produto/serviço
vendido (suporte, garantia, manutenção, etc..)
Durante muito tempo, o diferencial das panelas Tramontina era a garantia de
reposição no caso de defeitos por um prazo de 20 anos após a sua compra
5.1 Melhoria da reputação da organização
A marca de Cigarros Free promoveu durante muito tempo o Free Jazz Festival
para melhorar a sua reputação frente à população em geral
5.2 Melhoria da reputação do setor onde a organização atua
Produtores de vinho patrocinam pesquisas a respeito dos efeitos benéficos da
bebida, melhorando a imagem do setor frente a população e, conseqüentemente,
aumentando a demanda por seus produtos
A Nike investe constantemente em sua marca, através de altos gastos em
propaganda, patrocinando eventos esportivos e criando uma identificação com
um estilo de vida específico
A Pepsi investiu muito para valorizar a marca do seu novo produto, a Pepsi Twist,
inclusive usando os "personagens limões" para criar uma identidade própria do
produto
5.3 Aumento do reconhecimento da logomarca da organização
5.4 Aumento do reconhecimento de um produto específico da organização
6. OPORTUNIDADE DE
ADEQUAÇÃO DO
PRODUTO/ SERVIÇO A
NOVOS MERCADOS
6.1 Adequação das características do produto/serviço possibilitando que mais
compradores tenham acesso ao produto
A Danone passou a vender iogurtes em pacotes unitários na região Nordeste do
país, conseguindo com que trabalhadores de menor poder aquisitivo e que
recebem salários semanais pudessem consumir seus produtos regularmente .
6.2 Adequação da forma de distribuição do produto/serviço possibilitando que
mais compradores tenham acesso ao produto
A Avon desenvolveu um sistema de distribuição que lhe permite realizar entrega
a clientes que não possuem um endereço formal, e residem em regiões remotas
do país. A distribuição da Avon consegue atingir locais aonde as ruas não
possuem nome, através de referências alternativas.
6.3 Criação de condições financeiras que aumentem a capacidade de compra
dos clientes do produto/serviço
As Casas Bahia conseguem vender diversos produtos a clientes de baixo poder
aquisitivo através da concessão de grandes quantias de crédito.
7.1 Desenvolvimento de produto/serviço com funcionalidades inovadoras
(significativamente diferentes das existentes no mercado)
Em um momento onde a competitividade no mercado de telefones celulares
rumava para uma guerra de preços, a Nokia inovou lançando o celular com visor
de cristal líquido, conseguindo diferenciar-se do restante do mercado.
7.2 Desenvolvimento de produto/serviço que contenha inovação significativa no
seu design ou plataforma (buscando eliminar momentaneamente a concorrência)
A disputa entre as plataformas VHS e Beta Max, assim como a disputa atual
entre o HD-DVD e o Blu-ray são exemplos de oportunidades onde uma empresa
procura eliminar a concorrência fazendo com que sua plataforma conquiste a
preferência dos consumidores.
7. OPORTUNIDADE DE
INOVAÇÃO
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7.3 Lançamento de produto/serviço direcionado para pessoas que atualmente
não consomem produtos/serviços similares ou que consomem produtos/serviços
substitutos
Tanto a Gol quanto a Norte Americana Southwest conseguiram expandir a sua base de
clientes fazendo com que pessoas que costumavam viajar de ônibus ou trem passassem a
viajar de avião.
7.4 Oferta de produto/serviço através de um modelo de negócio inovador
(diferente dos existentes no mercado)
A Apple vêm comercializando músicas através da internet, fazendo uso de mecanismos de
distribuição digital, como seu software iTunes, conseguindo uma grande vantagem
competitiva em relação ao modelo vendas de CDs físicos utilizados pelas gravadoras
tradicionais.
7.5 Explorar regulamentações favoráveis
Diversas consultorias a área de responsabilidade social atuam junto aos órgãos legisladores
para favorecerem o desenvolvimento de legislações relacionadas à sua área de atuação,
gerando assim, demanda por seus serviços.
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Anexo II – Matriz de Tradução da Estratégia
Interpretação qualitativa da escala de Relevância estratégica:
0A oportunidade não pode influenciar o desempenho da organização
1A oportunidade pode influenciar o desempenho da organização apenas de forma
irrelevante
2A oportunidade pode influenciar o desempenho da organização de maneira
muito discreta e de difícil mensuração
3A oportunidade pode influenciar levemente o desempenho da organização
4 A oportunidade pode influenciar razoavelmente o desempenho da organização
5A oportunidade pode influenciar de forma significativa o desempenho da
organização
6A oportunidade deve ser ativamente perseguida para que a organização
consiga um desempenho adequado
7Aproveitar a oportunidade é necessário para viabilizar o negócio da
organização
8A organização deve buscar excelência no aproveitamento da oportunidade para
viabilizar o seu negócio
9 A organização precisa ser líder no aproveitamento da oportunidade para
viabilizar o seu negócio
10A organização precisa liderar com grande margem o aproveitamento da
oportunidade para viabilizar o seu negócio
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Interpretação qualitativa da escala de comparação com os concorrentes:
-5 Concorrentes sempre conseguem um aproveitamento muito superior ao
da organização
-4Concorrentes costumam conseguir um aproveitamento muito superior ao
da organização
-3Concorrentes sempre conseguem um aproveitamento superior ao da
organização
-2Concorrentes costumam conseguir um aproveitamento superior ao da
organização
-1Concorrentes costumam conseguir um aproveitamento levemente
superior ao da organização
0O aproveitamento da organização costuma ser similar ao dos concorrentes
1A organização costuma conseguir um aproveitamento levemente superior
ao de seus concorrentes
2 A organização costuma conseguir um aproveitamento superior ao de seus
concorrentes
3 A organização sempre consegue um aproveitamento superior ao de seus
concorrentes
4 A organização costuma conseguir um aproveitamento muito superior ao
de seus concorrentes
5 A organização sempre consegue um aproveitamento muito superior ao de
seus concorrentes
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III – Template de Inventário de Oportunidades
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Anexo IV – Matriz de Análise de Fontes de Risco por Oportunidades
Pessoas
Oportunidade 1
Oportunidade 2
Competências
Experiência
Atitudes
Carga de trabalho
Responsabilidades e
autoridades
Processos
Fluxo de informação
Métodos e técnicas utilizados
Procedimentos e políticas
Design do processo
Infra-estrutura física
Monitoração
Sistemas
Ambiente de trabalho
Planilhas e documentos
Aplicativos
Servidores e banco de dados
Redes de comunicação
Ambiente Externo
Validação entre sistemas
Ambiente legal
Ambiente político
Ambiente econômico
Ambiente natural
Consumidores
Concorrentes
Fornecedores
Parceiros
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Oportunidade 3
Oportunidade N
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Anexo V – Matriz de Análise de Processos por Oportunidades
Oportunidade 1
Oportunidade 2
Definição da estratégia
Desenvolvimento de produtos e serviços
Comercialização de produtos e serviços
Produção dos produtos e realização dos serviços
Entrega dos produtos e prestação de serviços
Gerenciamento de clientes
Gestão de recursos humanos
Gestão de tecnologia da informação
Gestão financeira e contábil
Gerenciamento de ativos físicos, inventário e
patrimônio
Gerenciamento de saúde do trabalhador e
questões ambientais
Gerenciamento de relação com terceiros,
parceiros órgãos reg. e investidores
Gestão do conhecimento e da mudança
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Oportunidade 3
Oportunidade N
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Anexo VI – Modelo de Maturidade de Risco Positivo
Componentes da Gestão de Risco Positivos
Identificação de
Oportunidades
Avaliação de
Oportunidades
Exploração de
Oportunidades
Monitoração de
Oportunidades
Comunicação de
Oportunidades
5
A organização define políticas e
diretrizes (remuneração
variável, pe.) incentivando a
busca de oportunidades. Os
recursos financeiros aportados
são significativos
A organização investe em
tecnologia para aumentar a
complexidade e precisão da
avaliação de oportunidades
A organização define políticas e
diretrizes (remuneração
variável, pe.) incentivando a
exploração de oportunidades.
Os recursos financeiros
aportados são significativos
A organização investe em
tecnologia para aumentar a
complexidade e precisão da
monitoração de oportunidades
A organização investe em
tecnologia para aumentar a
complexidade e precisão da
comunicação de oportunidades
4
A organização aporta recursos
financeiros relevantes em
capacitações, ações
motivacionais, ferramentas,
pesquisas, etc. para viabilizar a
identificação da oportunidade
Existência de rotinas
complexas, diretrizes
quantitativas e competências
avançadas para avaliação do
retorno de uma oportunidade
para a organização
A organização aporta recursos
financeiros relevantes em
capacitações, ações
motivacionais, ferramentas,
pesquisas, etc. para viabilizar a
exploração de oportunidades
Existência de rotinas
complexas, diretrizes
quantitativas e competências
avançadas para monitoração
do retorno das oportunidades
para a organização
A organização tem uma
comunicação intensa entre as
áreas identificando rapidamente
sinergias.
3
A estratégia determina
claramente a oportunidade a
ser perseguida e os principais
envolvidos. Contudo, os
recursos são limitados e o
apoio estratégico é restrito.
Existência de procedimentos
formais e métodos robustos
para avaliação da
oportunidade. A avaliação de
oportunidade é minimamente
uniforme na organização
A estratégia determina
claramente a oportunidade a
ser explorada e os principais
envolvidos. Contudo, os
recursos são limitados e o
apoio estratégico é restrito.
Existência de procedimentos
formais e métodos robustos
para monitoração da
oportunidade. A avaliação de
oportunidade é minimamente
uniforme na organização
A organização possui uma
comunicação contínua entre as
áreas em relação a gestão de
oportunidades
2
Existência de rotinas simples,
Existência de rotinas simples,
Existência de rotinas simples,
Existência de rotinas simples,
Existência de rotinas simples,
diretrizes qualitativas e
diretrizes qualitativas e
diretrizes qualitativas e
diretrizes qualitativas e
diretrizes qualitativas e
competências básicas. Contudo competências básicas. Contudo competências básicas. Contudo competências básicas. Contudo competências básicas. Contudo
a identificação de oportunidade
a avaliação de oportunidade
a exploração de oportunidade a monitoração de oportunidade a comunicação de oportunidade
está isolada em silos
está isolada em silos
está isolada em silos
está isolada em silos
está isolada em silos
funcionais.
funcionais.
funcionais.
funcionais.
funcionais.
1
A identificação de oportunidade
é fortemente dependente do
interesse dos envolvidos
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A avaliação de oportunidade é
fortemente dependente do
interesse dos envolvidos
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A exploração de oportunidade é
fortemente dependente do
interesse dos envolvidos
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A monitoração de
oportunidades é feita de forma
intuitiva e dependente dos
interesses próprios dos
envolvidos
A comunicação de
oportunidades é feita de forma
intuitiva e dependente dos
interesses próprios dos
envolvidos
Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Anexo VII.a – Inventário de Práticas de Risco Positivo (Identificação de Oportunidades)
Complexidade Baixa
Complexidade Intermediária
Complexidade Alta
Pessoas
Processos
- Capacitação AVANÇADA em práticas para análise de oportunidades em
- Definição de diretriz com tempo obrigatório que os funcionários devem investir
FORNECEDORES, CONCORRENTES, PARCEIROS E CLIENTES (pe: teoria
na identificação de novas oportunidades (por, exemplo, 10% do tempo total)
de capacitações dinâmicas e teoria do dilema do inovador)
- Definição de diretriz com remuneração variável alinhada a um bom
- Capacitação AVANÇADA em práticas para análise de oportunidades em
desempenho na identificação de oportunidades
PROCESSOS INTERNOS (pe:SOA, BPML, BPEL, UML, componentização, .)
- Uso de benchmarking de práticas de mercado para identificação de pontos de
- Uso de método de mapeamento de competências para identificação de
melhoria em relação a empresas de ponta no mercado (modelos de referência
competências não utilizadas no quadro de funcionários e terceiros
de melhores, pesquisas de benchmarking, etc.)
- Contratação de consultoria especializada para identificação de
oportunidades específicas
- Capacitação INTERMEDIÁRIA em práticas para análise de oportunidades
em FORNECEDORES, CONCORRENTES, PARCEIROS E CLIENTES (pe:
estratégicas genéricas de Porter, cadeia de valor, rede de valor, VBR e teoria
dos jogos)
- Capacitação INTERMEDIÁRIA em práticas para análise de oportunidades
em PROCESSOS INTERNOS (pe: BPM, Six Sigma, Teoria da Restrições,
Pensamento Sistêmico, etc..)
- Realização de ação de mudança de atitude e conscientização (estado de
alerta) fomentando a cultura de busca por oportunidades
- Realização de ação para entendimento e internalização da visão processual
que atravessa as diversas áreas funcionais em uma determinada
oportunidade
- Capacitação BÁSICA em práticas para análise de oportunidades em
FORNECEDORES, CONCORRENTES, PARCEIROS E CLIENTES (pe:
SWOT e 5 Forças de Portes)
- Capacitação BÁSICA em práticas para análise de oportunidades em
PROCESSOS INTERNOS (pe: Qualidade, Reengenharia, modelagem de
fluxogramas, etc..)
- Assegurar patrocínio do topo estratégico na identificação da oportunidade
- Uso de práticas para coleta de conhecimentos específicos junto a parceiros e
fornecedores (pesquisas, concurso, gestão de contratos colaborativos, etc.)
- Uso de práticas para coleta de conhecimento específico junto a clientes
(pesquisas, promoções colaborativas, concurso, testes de protótipos com
usuários avançados, etc.)
- Definição de diretriz com metas que os funcionários devem alcançar em
termos de oportunidades por espaço de tempo (2 novos produtos por ano)
- Adoção de modelo de referência para identificação de oportunidades de
melhoria (pe: CMMI, ITIL, COBIT, SCOR, VCOR, COPC, etc..)
- Definição de diretriz para participação ativa junto a órgãos reguladores
influenciando a criação de novos regulamentações
- Definição de diretriz para aproximação estratégica de funcionários com perfis
e conhecimentos distintos em torno de uma determinada oportunidade
- Existência de checklist de apoio ao processo de identificação de
oportunidades
- Formalização de gatekeeps para coleta e divulgação de informação
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- Uso de métodos para coleta e análise
de dados não estruturados para
identificação de oportunidades interna e
externamente a empresa (text mining,
business inteligence, etc.)
- Uso de métodos para coleta e análise
de dados estruturados para identificação
de oportunidades interna e externamente
a empresa (data mining, BAM, business
inteligence, etc.)
- Implantação de procedimentos para mapeamento de ações de concorrentes
(por exemplo, Environment Scan)
- Implantação de rotina para monitoramento de editais de fomento e
- Capacitação em métodos estruturados para geração de idéias e obtenção de
financiamento
consenso (pe: brainstorming, DELPHI, etc.)
- Formalização de accountabilities para identificação de oportunidades
Sistemas
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- Desenvolvimento de funcionalidades
nos sistemas para automatizar rotinas
associadas ao amadurecimento do
processo de identificação de
oportunidades na organização
Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Anexo VII.b – Inventário de Práticas de Risco Positivo (Avaliação de Oportunidades)
Complexidade Intermediária
Complexidade Alta
Pessoas
Processos
- Capacitação AVANÇADA em métodos para análise dinâmica e
simulação das relações de causa e efeito de uma oportunidade (pe:
dinâmica de sistemas, simulação computacional, otimizadores)
- Capacitação AVANÇADA em método para análise financeira do valor
de uma oportunidade em ambiente de grande incerteza (pe: Opções
reais)
- Capacitação em métodos para analisar a reação de concorrentes e
envolvidos a uma determinada oportunidade (pe: análise de
sustentabilidade a imitação, substituição e apropriação de valor, teoria
dos jogos)
- Capacitação INTERMEDIÁRIA em método para análise financeira do
valor de uma oportunidade em ambiente incerteza moderada (pe: Fluxo
de caixa descontado, valuation)
- Contratação de pesquisas, análises e estudos detalhados para
validação da oportunidade identificada
- Uso de ferramenta para modelagem
matemática da oportunidade (simulação
computacional, otimizadores, por
- Implantação de procedimento para aprovação gradativa de projetos em
exemplo)
estágios conforme resultados intermediários são obtidos
- Implantação de procedimento para formalização do fluxo de aprovação
de uma oportunidade a partir de sua identificação até sua aprovação
final
- Definição de critérios financeiros para aprovação ou rejeição de uma
oportunidade para a organização (pe: taxas mínimas de atratividade,
TIR, EVA, etc.)
- Capacitação em método para avaliar o grau de comprometimento e
flexibilidade da organização com a oportunidade identificada (pe: análise
- Integração do método de avaliação de oportunidades ao método de
de lock-in; lock-out; lag e inércia; análise da curva S de produtos)
indicadores (pe:, BSC) da organização
Complexidade Baixa
-Formação de grupos multifuncionais com especialistas para aprovação
da oportunidade
- Capacitação BÁSICA em método para análise das relações de causae-efeito envolvidos na oportunidade (pe: diagrama de causa-e-efeito,
diagrama de Ishikawa, FMEA, FMECA, mapa sistêmico)
- Capacitação BÁSICA em métodos para avaliar o valor de um recurso
(análise VRIN - Valiosos? Raro? Inimitável? Não substituível? por
exemplo)
- Formalização de accountabilities para avaliação de oportunidades
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Sistemas
- Uso de regras qualitativas e diretrizes simples para orientar
trabalhadores na avaliação de uma oportunidade
- Existência de checklist de apoio ao processo de avaliação de
oportunidades
- Definição de critérios qualitativas para minimização do
comprometimento com uma única oportunidade através da
diversificação das apostas (pe: aposta dupla)
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- Uso de ferramentas estruturadas de
planejamento de longo prazo,
seqüenciamento de ações estratégicas e
tomada de decisão em relação a ações
de resposta a oportunidade (por exemplo,
roadmaps)
- Desenvolvimento de funcionalidades
nos sistemas para automatizar rotinas
associadas ao amadurecimento do
processo de avaliação de oportunidades
na organização
Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Anexo VII.C – Inventário de Práticas de Risco Positivo (Exploração de Oportunidades)
Complexidade Baixa
Complexidade Intermediária
Complexidade Alta
Pessoas
Processos
- Utilização de redes de open innovation para acesso a competências fora das - Definição de diretriz com tempo obrigatório que os funcionários devem
fronteiras da empresa (pe: contratos de licenciamento, transferência de
investir no desenvolvimento de novas oportunidades (20% do tempo total)
tecnologia, compras de empresas de tecnologias emergentes, parcerias com
universidades, etc.)
- Definição de diretriz com metas que os funcionários devem alcançar em
termos de oportunidades implementadas (1 produtos por ano)
- Capacitação em métodos AVANÇADOS de gestão quantitativa de risco em
projetos
- Definição de diretriz com remuneração variável alinhada a um bom
desempenho na exploração de oportunidades
- Capacitação em técnicas estruturadas para otimização do desenvolvimento
de novos produtos e diminuição do time to market (pe: engenharia
- Implantação de rotinas na busca por competências externas as fronteiras da
simultânea, paralelização de atividades, técnicas de prototipação rápida).
empresa de forma a otimizar o risco retorno de projetos (start-ups, spin-offs,
referências em tecnologias emergentes)
- Capacitação em métodos para assimilação rápida de novas tecnologias e
inovações promovidas por concorrentes (Ex:Técnicas de engenharia reversa). - Assegurar patrocínio do topo estratégico na exploração da oportunidade
- Definição de políticas e procedimentos para gestão de patentes e
- Formação de times multifuncionais para desenvolvimento de novos produtos propriedade intelectual para assegurar a apropriação do valor das
oportunidades percebidas.
- Capacitação INTERMEDIÁRIA em métodos de gestão de projetos em
ambientes incertos que minimizem o grau de comprometimento necessário
enquanto a incerteza permanecer alta (pe: técnicas stage-gate, gestão de
portfólio, learn to burn rate)
- Realização de testes pilotos e provas de conceitos antes da implementação
efetiva da oportunidade
- Implantação de rotina de versionamento e faseamento de desenvolvimento
- Realização de eventos para instaurar o senso de urgência necessário para o de produto, lançando versões iniciais e incorporando o aprendizado com o
mercado em versões subseqüentes
aproveitamento de uma oportunidade, assegurando o patrocínio de áreas e
pessoas-chave dentro da organização
- Isolamento da equipe de trabalho em local adequado, fortalecendo a
- Realização de ação para mapeamento detalhado das atividades das áreas e separação com o operacional da organização
pessoas envolvidas em uma determinada oportunidade
- Capacitação básica em gestão de projetos
- Formalização de accountabilities para identificação de oportunidades
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- Definição de diretriz para delegação de maior autonomia a empregados mais
capacitados e experientes para tomada de decisão mais rápida
(empowerment)
- Existência de checklist de apoio ao processo de exploração de
oportunidades
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Sistemas
- Uso de ferramentas avançadas para
gestão quantitativa de riscos de projetos
(Pertmaster, por exemplo)
- Uso de ferramentas para gestão de
projetos (Ms Project, PRIMAVERA por
exemplo)
- Desenvolvimento de funcionalidades de
sistemas para automatizar rotinas
associadas ao amadurecimento do
processo de exploração de oportunidades
na organização
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Anexo VII.d – Inventário de Práticas de Risco Positivo (Monitoração de Oportunidades)
Complexidade
Baixa
Complexidade Intermediária
Complexidade Alta
Pessoas
Processos
- Implantação de rotina para registro e acompanhamento das
oportunidades aproveitadas e perdidas (ex. base de perdas de risco
positivo)
- Capacitação AVANÇADA em método para análise estatística do
comportamento de um conjunto de variáveis associados a oportunidade
(Exemplos, análise de correlação, ANOVA, stress test, VAR, etc..)
- Implantação de rotina de controle estatístico de processos (CEP) para
avaliação de variações e dispersões em uma determinada operação
- Implantação de indicadores chave de oportunidades para monitoração
das oportunidades investidas
- Capacitação INTERMDIÁRIA em método para análise estatística do
comportamento de um conjunto de variáveis associados a oportunidade
(Exemplos, diagrama de tendência, histogramas, etc..)
- Capacitação em método de control self-assessment para avaliar
potenciais vulnerabilidades na identificação, avaliação, exploração,
monitoração e comunicação de oportunidades
- Definição de hipóteses a serem verificadas periodicamente para
monitorar resultados obtidos com as oportunidades investidas
- Implantação de rotina de testes para verificar periodicamente se as
oportunidades vêm sendo adequadamente identificadas, avaliadas,
exploradas, monitoradas e comunicadas (auditoria de inovação, por
exemplo)
- Definição de critérios específicos de stop-loss para se desvencilhar de
produtos, processos, negócios que não vêm dando certo
- Formalização de accountabilities para monitoração de oportunidades
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- Existência de checklist de apoio ao processo de exploração de
oportunidades
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Sistemas
- Uso de métodos para coleta e análise
de dados não estruturados para
monitoração das oportunidades interna e
externamente a empresa (text mining,
business inteligence, etc.)
- Uso de métodos para coleta e análise
de dados estruturados para monitoração
das oportunidades interna e
externamente a empresa (data mining,
BAM, business inteligence, etc.)
- Desenvolvimento de funcionalidades
nos sistemas para automatizar rotinas
associadas ao amadurecimento do
processo de monitoração de
oportunidades na organização
Handbook para Gestão de Riscos Positivos
Anexo VII.e – Inventário de Práticas de Risco Positivo (Comunicação de Oportunidades)
Pessoas
Processos
Sistemas
Complexidade Baixa
Complexidade Intermediária
Complexidade Alta
- Definição de diretrizes para gestão consciente de subculturas
organizacionais (controle estratégico de divergências positivas)
- Implantação de procedimento para criação de um registro de lições
aprendidas e boas práticas da organização
- Implantação de procedimento para disponibilização de relatórios
específicos para alimentar o processo de planejamento estratégico e o
orçamentação
- Uso de método para desdobramento da estratégia em indicadores e
metas para a organização (Balanced Scorecard, por exemplo)
- Definição de diretriz para rotação de funcionários entre atividades ou
tarefas para difusão de certo conhecimentos específicos ou estratégicos
- Realização de eventos para divulgação de oportunidades que tiveram
sucesso reconhecendo os funcionários envolvidos
- Capacitação em ações de marketing e comunicação de forma que os
envolvidos possam valorizar e divulgar os reais ganhos obtidos com a
oportunidade explorada
- Implantação de procedimento para disponibilização de relatórios
internos de forma a favorecer a comunicação de assuntos referentes a
uma determinada oportunidade
- Implantação de procedimento formalizando o dicionário de
oportunidades da organização
- Implantação de procedimento para criação da base de conhecimento
da organização reunindo artigos, apresentações, relatórios e outras
informações relacionadas a uma determinada área do conhecimento ou
nicho
- Construção de canal para promover a comunicação da organização
entre seus funcionários no que tange a gestão de oportunidades (email,
site, caixinha de sugestões, por exemplo)
- Formalização de gatekeeps para coleta e divulgação de informação
- Implantação de procedimento formalizando o glossário de
oportunidades
- Formalização de accountabilities para monitoração de oportunidades
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- Formalização da política de gestão de riscos positivos
- Existência de checklist de apoio ao processo de comunicação de
oportunidades
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- Uso de tecnologia para construção de
bases de conhecimento colaborativas
compartilhando a informação de diversas
áreas
- Uso de tecnologia web 2.0 para facilitar
a comunicação e colaboração (blogs,
collective intelligence, mashs-ups, peerto-peer network, RSS, social networks,
wikis, etc.
- Desenvolvimento de funcionalidades
nos sistemas para automatizar rotinas
associadas ao amadurecimento do
processo de comunicação de
oportunidades na organização