1
ÍNDICE ANALÍTICO
SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................................... 3
PROTEÇÃO, APROPRIAÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS INTELECTUAIS ................................................. 4
1.
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 4
2.
APROPRIABILIDADE E CAPTURA DO VALOR DO CONHECIMENTO ..................................... 5
2.1.
A natureza do conhecimento e suas formas de proteção ......................................... 5
2.2.
Patentes e apropriação ................................................................................ 5
2.3.
A não proteção como forma de geração de valor .................................................. 8
2.4.
Time-to-market ......................................................................................... 8
3.
4.
GESTÃO DOS ATIVOS INTELECTUAIS ..................................................................... 9
3.1.
Avaliação de novos conhecimentos ................................................................ 10
3.2.
Estabelecimento de redes ........................................................................... 10
3.3.
Disseminação da Cultura de Apropriação do Conhecimento .................................... 11
3.4.
Estruturação da área jurídica ....................................................................... 11
3.5.
Gestão do Portifólio de Propriedade Intelectual ................................................. 11
3.6.
Estabelecimento de Práticas de Inteligência Tecnológica ...................................... 12
CONCLUSÃO............................................................................................... 13
AUTORES ............................................................................................................... 14
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 14
2
SUMÁRIO EXECUTIVO

As questões relativas à proteção do conhecimento vêm ganhando cada vez mais importância na
agenda de discussões de empresas que tem atividades de pesquisa e desenvolvimento como a
base de seus negócios. Isso acontece uma vez que a proteção pode representar a garantia de
exploração exclusiva do novo conhecimento.

No entanto o retorno financeiro de atividades de P&D pode estar relacionado não apenas com a
proteção do conhecimento, mas também com outras estratégias que permitam a sua
apropriação, isto é, a captura de seu valor.

A captura do valor pode ser feita pela proteção ou até mesmo pela divulgação e
compartilhamento de um desenvolvimento tecnológico. Conhecer e entender os diferentes
mecanismos de apropriação é o primeiro passo para a estruturação da gestão estratégica dos
ativos intelectuais.

A gestão estratégica dos ativos intelectuais de uma empresa presume a atuação coordenada em
6 distintas frentes de trabalho: (1) avaliação de novos conhecimentos, (2) estabelecimento de
redes, (3) disseminação da cultura de apropriação do conhecimento, (4) estruturação do
departamento jurídico, (5) gestão do portifólio de propriedade intelectual e (6) o
estabelecimento de práticas de inteligência tecnológica.
o

A estrutura e a forma como as frentes de trabalho devem interagir tendem a ser
diferentes de empresa para empresa, embora melhores resultados poderão ser
alcançados com uma gestão e articulação centralizadas.
Embora ainda existam diversas questões em aberto com relação a sua implantação, é
importante que a gestão estratégica dos ativos intelectuais esteja alinhada com a estratégia
global de inovação da empresa.
3
PROTEÇÃO, APROPRIAÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS INTELECTUAIS
1.
INTRODUÇÃO
Muitas empresas inovadoras perdem a corrida competitiva para concorrentes e
imitadores de seus produtos devido à sua inabilidade de se apropriar de suas
invenções, portanto capturar valor da inovação é um dos maiores desafio da
empresa que investe em pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Dentre os mecanismos de apropriação do conhecimento, a proteção de uma
invenção por meio de patentes soa como a forma mais eficaz. Uma idéia
patenteada tem garantia legal de que terceiros não farão uso de suas
aplicações sem consentimento do seu proprietário. Mas será que proteger uma
idéia e excluir seu uso por terceiros é de fato a única forma de capturar seu
valor? Será que é a melhor opção? Quais outros mecanismos permitem
maximizar o retorno do que foi investido em pesquisa e desenvolvimento? De
quantas maneiras distintas uma empresa pode proteger seus ativos
intelectuais e obter maior retorno financeiro com eles?
Na primeira parte deste artigo serão apresentados conceitos referentes à
apropriação do conhecimento e a análise de casos que ilustram diferentes
mecanismos de apropriação. Posteriormente, uma discussão sobre a gestão
estratégica dos ativos intelectuais dentro da empresa será apresentada.
4
2.
A apropriabilidade de
um conhecimento é a
capacidade de mitigar
ou impossibilitar a
ação de imitadores,
potencializando assim
o retorno otimizado
dos investimentos
realizados em
atividades de P&D
APROPRIABILIDADE E CAPTURA DO VALOR DO CONHECIMENTO
O termo apropriabilidade refere-se às condições ao redor de um novo
conhecimento que permitem a captura de seu valor. Um dos principais
objetivos de quem investe em P&D é evitar ser copiado pelos concorrentes.
Nesta linha, a apropriabilidade pode ser observada como a capacidade de
impossibilitar a ação de imitadores e de garantir o retorno otimizado dos
investimentos em P&D. Diferentes estratégias de apropriabilidade são
necessárias para se garantir retorno dos investimentos feitos no
desenvolvimento de novos produtos ou processos. Os mecanismos para
garantir a apropriação de um conhecimento são diversos, e incluem
patentes, marcas, segredos industriais, e até mesmo o tempo de
desenvolvimento e lançamento de um novo produto no mercado. Como estes
mecanismos serão utilizados depende dos objetivos da empresa e da
natureza dos conhecimentos envolvidos.
2.1. A natureza do conhecimento e suas formas de proteção
A natureza do capital
intelectual influencia
diretamente a sua
proteção
Um conhecimento pode se caracterizar por uma maior dificuldade em ser
copiado se ele não puder ser observado em uso como nas inovações em
processos ou se ele é dependente de um contexto específico da empresa ou
plataforma tecnológica em que está inserido para fazer sentido.
Outro aspecto se refere aos conhecimentos tácitos envolvidos (aqueles que
estão disseminados nas pessoas e competências da empresa de maneira não
formal ou estruturada): devido à sua natureza, o conhecimento tácito é
muito difícil de ser repassado, pois ele não está explícito em manuais ou
protocolos, por exemplo. Assim quanto mais tácito é um conhecimento, mais
difícil é a sua replicação, o que pode conferir maior proteção contra cópias.
No entanto, o mesmo aspecto pode também dificultar a transferência desse
conhecimento, ou ainda permitir que ele seja perdido para concorrentes
através da transferência de pessoas chave.
Considerando a natureza do conhecimento, é relevante observar ao menos
dois pontos: o controle sobre os recursos humanos, e as barreiras técnicas
utilizadas como forma de proteção.
Os termos de confidencialidade entre empregadores e empregados, as
cláusulas de não transferência para concorrentes, e até mesmo as políticas de
retenção e manutenção de colaboradores por muito tempo na empresa são
formas de se proteger o conhecimento gerado e garantir sua apropriação. Em
especial o conhecimento tácito.
As barreiras técnicas são todos aqueles mecanismos utilizados para proteger o
acesso direto ao conhecimento como, por exemplo, senhas, sistemas de
criptografia ou ainda a criação de áreas com acesso restrito. Em geral as
barreiras técnicas são eficazes na proteção do conhecimento explícito –
aquele possível de ser registrado ou verbalizado.
2.2. Patentes e apropriação
Inicialmente, o valor
das patentes residia na
sua capacidade de ser
uma barreira de
entrada para
concorrentes
Conseguindo acessar e entender a natureza do novo conhecimento é possível
avaliar quais formas de proteção podem ser aplicadas e de que forma utilizálas para garantir a exploração. Para aqueles conhecimentos que podem ser
descritos e formalizados, as patentes são uma forma atrativa de proteção.
Tradicionalmente as patentes desempenham um papel de proteção na
estratégia do negócio através da sua capacidade legal de excluir rivais da
utilização de tecnologias proprietárias. As patentes foram primariamente
valorizadas como uma barreira de entrada para concorrentes, não como uma
fonte de receita e lucro por si só. Um exemplo clássico da utilização de
patentes para estabelecimento de um monopólio tecnológico pode ser
observado no caso da Xerox.
5
A Xerox teve sua origem a partir da Haloid, uma companhia de material
fotográfico que investiu cerca de 14 anos, e grande parte de suas receitas, no
desenvolvimento da 914, a primeira maquina de cópias xerográficas. As
patentes que a empresa detinha sobre o processo de fotocópias garantiram a
exploração exclusiva da tecnologia por cerca de 15 anos. Durante este
período, a empresa se estabeleceu como líder absoluta do mercado,
usufruindo de altas margens de retorno. Em 1975, a empresa foi obrigada a
licenciar suas patentes em resposta a regulamentações antitruste americanas.
Como conseqüência da perda do monopólio, a empresa viu seu market-share,
margem de lucro e dominância de mercado rapidamente se desfazerem. Sua
participação no mercado de copiadoras de papel, por exemplo, que em 1974
era de 85% caiu para 40% em 1985.
Há casos em que a
patente não impede a
entrada de
concorrentes, mas
dificulta o acesso a
novas tecnologias e
aumenta os custos de
tecnologias rivais
Existem casos em que as patentes não são suficientes para garantir o
monopólio de mercado, mas, ainda assim, podem ser utilizadas como
ferramentas de competitividade, pois são capazes de dificultar e atrasar o
acesso dos concorrentes a novas tecnologias, ou de aumentar os custos das
tecnologias rivais.
A Hitachi 1 é uma empresa que utiliza bem essa estratégia. Ela busca
conhecer a complexidade do que se cria e a facilidade com que essas
invenções podem ser copiadas. A empresa procura identificar linhas
tecnológicas estratégicas e desenvolver produtos que, uma vez lançados,
tenham proteção por meio de patentes que sejam capazes de garantir a ela
uma participação de mercado dominante. Estes produtos não apresentam,
necessariamente, grande complexidade tecnológica e poderiam ser copiados
pela concorrência. No entanto, a rede de patentes que a empresa cria ao
redor de cada linha temática faz com que seus rivais tenham dificuldades
significativas ao tentar desenvolver tecnologias similares. Essas patentes
tendem a gerar um aumento no custo das tecnologias rivais, pois aos
concorrentes restam três alternativas: contornar tecnologicamente a
proteção e desenvolver novas soluções, licenciar as tecnologias em questão,
ou tentar medidas judiciais que permitam o uso das tecnologias.
Emaranhados de patentes, licenças cruzadas e consórcios de patentes
Em alguns casos, principalmente em áreas com arquiteturas tecnológicas
complexas, como biotecnologia e microeletrônica, patentes de tecnologias chaves
podem formar densas redes de direitos sobrepostos que constituem uma
importante barreira de entrada no mercado e podem até mesmo inviabilizar o
lançamento de um novo produto. Esses “emaranhados” de patentes, também
chamados de patent thickets, podem ser causados tanto por patentes de uma
mesma empresa, quanto por sobreposição de patentes de proprietários distintos.
A fim de contornar este problema, duas estratégias têm sido utilizadas com
freqüência: o uso de licenças cruzadas (cross licences) e a formação de consórcios
de patentes (patent pools). As licenças cruzadas geralmente são baseadas na troca
de PI por PI, onde duas ou mais empresas permitem que suas patentes possam ser
utilizadas entre si. Já os patent pools envolvem uma única entidade, nova ou
detentora de algumas patentes do consórcio, que licencia as patentes de duas ou
mais empresas para terceiros como um pacote fechado. Um exemplo de consórcio
de patentes bem estruturado foi o realizado para a comercialização do sistema de
compressão MPEG2. Para se atingir esse padrão de compactação e execução de
vídeos seria necessário utilizar patentes de muitos proprietários distintos, o que
possivelmente inviabilizaria a tecnologia. Desta forma foi estabelecido um
consórcio que envolve patentes de nove empresas e uma universidade, que são
comercializadas de uma só vez através de um agente comum (MPEG LA).
1
Empresa de origem japonesa com atividade global. Teve origem a partir de uma loja de reparos elétricos em 1910. Hoje atua em
diversos setores, produzindo desde refrigeradores até equipamentos médicos de última geração.
6
Estes exemplos mostram como a propriedade intelectual poder ser utilizada
como instrumento para o estabelecimento de vantagens proprietárias no
mercado e ferramentas de competitividade, em especial para empresas cujo
modelo de negócio está baseado na comercialização de bens de consumo.
Há casos em que a
patente deixa de ser
uma ferramenta de
competição para ser o
objeto de valor em si
Para outras empresas, no entanto, o grande valor que pode ser obtido está
na comercialização do próprio conhecimento. Neste caso, as patentes deixam
de ser tratadas como ferramentas de competição, e passam a ser os produtos
em si. Um exemplo que ilustra bem esse modelo é a história da Millennium
Pharmaceuticals, uma CRO localizada nos EUA.
A Millennium se destacou no setor por duas razões principais: sua plataforma
para identificação de novos alvos terapêuticos e seu modelo de negócios. A
plataforma desenvolvida pela Millennium permitia a rápida descoberta e
validação de novos compostos e alvos terapêuticos. Isto é, permitia que
rapidamente a empresa soubesse para quais problemas novos compostos
poderiam ser utilizados.
O modelo de negócio desenvolvido pela Millennium definia que os
conhecimentos gerados e protegidos poderiam ser divididos entre ela e a
empresa contratante. De acordo com este modelo, os alvos terapêuticos que
não fossem interessantes para o negócio da contratante pertenceriam à
Millennium, que poderia ter uma receita adicional a partir da comercialização
destas tecnologias para outras empresas. Para as contratantes, esse modelo
se mostrou vantajoso por permitir a obtenção do conhecimento de interesse
por um custo menor. Para a Millennium, era uma excelente oportunidade de
conseguir novas receitas.
Após um tempo, a Millennium licenciou parte de sua plataforma para a Eli
Lilly2. A empresa aceitou abrir mão de ser a única a utilizar a tecnologia em
troca das receitas geradas pelos royalties pagos, pois acreditou que estes
recursos permitiriam mais investimentos em P&D, e conseqüente manutenção
da empresa na vanguarda tecnológica. A estratégia da Millennium, baseada
em sua plataforma tecnológica e na gestão da propriedade intelectual gerada,
possibilitou que a empresa surgida em 1993 fosse adquirida pela japonesa
Takeda, em 2008, por 8.8 bilhões de dólares. A empresa, hoje, tem seu foco
em pesquisas oncológicas, continua fazendo serviços em parceria, mas
também possui produtos em seu nome no mercado.
Os exemplos apresentados ilustram diferentes formas de como o mecanismo de
proteção através de patentes pode ser utilizado para maximizar os retornos dos
investimentos em P&D. Além disso, evidenciam que este mecanismo pode ser
utilizado em empresas com diferentes modelos de negócio.
2
Empresa farmacêutica americana fundada em 1876 em Indianápolis.
7
Segredos Industriais
Há casos em que a
proteção do
conhecimento como
um segredo industrial
é mais vantajosa do
que seu
patenteamento
Em alguns casos, a proteção do conhecimento como um segredo industrial é mais
vantajosa do que seu patenteamento. Esta análise leva em consideração a
facilidade com que rivais podem copiar a tecnologia e o tempo durante o qual
acredita-se que ela pode continuar dando retorno financeiro. Isto acontece
porque as patentes garantem a exploração exclusiva da nova idéia por um período
de tempo limitado. Já o segredo pode ser explorado até que seja copiado pelos
concorrentes. Assim, as principais vantagens do segredo industrial são:
• Sua longevidade, caso protegido com os devidos cuidados, pode durar bem mais
do que os 20 anos previstos para patentes.
• Sua confidencialidade – Os documentos de patentes são de acesso público, e
podem ser analisados por concorrente. O que permite detectar tendências e
soluções. O segredo industrial permite esconder melhor o que está sendo feito
dentro da empresa.
E como as principais desvantagens podem ser apontadas:
• Risco – caso terceiros cheguem à mesma idéia a empresa perderá a exclusividade
• Controle sobre recursos humanos – deve existir uma política contratual
diferenciada para todas as pessoas que tem acesso às informações consideradas
sigilosas.
2.3. A não proteção como forma de geração de valor
Há situações em que a
geração de valor está
no compartilhamento
do conhecimento, e
não na sua proteção
Os principais mecanismos de apropriação são baseados na proteção do
conhecimento. Contudo, às vezes o uso mais eficiente dos mecanismos de
apropriabilidade não está em se evitar a cópia do ativo intelectual em si, e
sim no compartilhamento desse conhecimento ou na sua divulgação visando
incentivar a cadeia de valor em que a empresa se insere.
Por exemplo, o Google Android, sistema operacional para celulares e
smartphones, tem código aberto, permitindo que qualquer pessoa desenvolva
novas funcionalidades, aperfeiçoe as existentes, e as utilize em seus
aparelhos. O Android não contribui diretamente para o faturamento da
empresa, mas o seu objetivo é proporcionar ao usuário uma melhor
experiência ao acessar seu e-mail, fazer buscas ou compras através do
celular. Da mesma forma, a Google lançou seu próprio navegador de
Internet, o Chrome, com a promessa de tornar mais rápida, segura e simples
a visualização de páginas na internet. Conseqüentemente, deve aumentar o
número de cliques em propagandas — essa sim, a importante fonte de receita
da empresa uma vez que os anúncios online ainda representam 98% do
faturamento. O objetivo da Google, neste caso, é aumentar de forma
sistêmica a cadeia de valor em que atua, e não ganhar diretamente com os
produtos que desenvolve.
2.4. Time-to-market
O retorno do
investimento em P&D
pode se dar também
pelo rápido
desenvolvimento e
lançamento de
produtos no mercado
O termo time-to-market se refere ao tempo entre a concepção de uma idéia
e sua chegada no mercado. Este intervalo de tempo é um dos fatores mais
relevantes para a competitividade e pode definir se a empresa vai ser
pioneira ou seguidora em determinadas áreas tecnológicas e mercados. Ser o
pioneiro em um novo mercado pode trazer vantagens significantes.
Dependendo das particularidades do mercado em questão, o pioneirismo
pode contribuir para a fidelização dos clientes, fortalecimento da marca e a
criação de padrões que serão adotados pelos seguidores. Além disso, uma
empresa também pode manter os competidores afastados pelo
desenvolvimento de melhorias contínuas em seus produtos ou serviços,
especialmente em setores de alta intensidade tecnológica, e de produtos
com ciclo de vida reduzido.
Nesses casos, a apropriação, ou a garantia do retorno do investimento em
P&D, está suportada por esse pioneirismo de mercado, ou seja, o rápido
desenvolvimento e lançamento de produtos é quem garante o sucesso na
exploração destas inovações.
8
3.
A gestão estratégica
dos ativos intelectuais
presume a atuação
coordenada em 6
frentes de trabalho,
todas alinhadas à
estratégia global de
inovação da empresa
GESTÃO DOS ATIVOS INTELECTUAIS
A partir da experiência do Instituto Inovação junto aos seus clientes, da
revisão da literatura referente ao tema, e de entrevistas realizadas com
gestores de propriedade intelectual de grandes empresas, os autores
propõem um modelo de gestão estratégica dos ativos intelectuais baseado
em seis componentes (Figura1):
•
•
•
•
•
•
Avaliação dos novos conhecimentos;
Gestão do portifólio de propriedade intelectual;
Disseminação da Cultura;
Estruturação da área Jurídica;
Gestão de Redes;
Estabelecimento de práticas de Inteligência Tecnológica.
A estrutura e a forma como essas componentes devem interagir tendem a ser
diferentes de empresa para empresa, pois devem estar alinhadas com as
particularidades da estratégia de inovação de cada firma. Desta forma, o
investimento e a dedicação para cada uma destas linhas devem ser ajustados
de acordo com a realidade da empresa, mas a gestão e a articulação destas
componentes, preferencialmente, devem estar concentradas nas mãos dos
gestores de inovação.
Figura 1 :: A seis componentes da gestão de ativos intelectuais
• Avaliação do novo
conhecimento
• Modelo de negócio para
o novo conhecimento
• Estratégia de proteção
• Geração direcionada de
conhecimento
Avaliação dos
Conhecimento
Gestão
Estratégica
de Ativos
Intelectuais
Jurídica
• Redação e gestão de
contratos
• Litígios
• Atualização quanto a
legislação e jurisprudência
9
3.1. Avaliação de novos conhecimentos
Conhecer e entender
novas oportunidades
de negócio que podem
ser geradas a partir
dos conhecimentos é
fundamental para
identificar as melhores
formas de explorá-las
A avaliação de novos conhecimentos é uma atividade chave no processo de
apropriação do conhecimento. Entender o que é a nova oportunidade, suas
aplicações e seu alinhamento com a estratégia da empresa é fundamental
para identificar as melhores formas de explorá-la. De uma forma mais
estruturada, esta atividade pode ser dividida em sete frentes de ação:
•
•
•
•
•
•
•
Avaliar uma nova idéia procurando identificar suas aplicações e os
riscos envolvidos no seu desenvolvimento;
Analisar o seu alinhamento com os objetivos da empresa e seu
potencial de gerar valor;
Realizar buscas de anterioridade e verificar se infringe direitos
proprietários de terceiros;
Definir o melhor modelo de negócio para sua exploração;
Avaliar a facilidade com que concorrentes podem copiá-la;
Identificar quais fatores permitem melhor posicionamento para a
garantia da estratégia de geração de valor;
Definir a forma de proteção do conhecimento.
Conforme os resultados de cada uma dessas análises, decisões são tomadas
com relação ao tratamento que será dado à nova idéia. Por exemplo, caso
seja verificado que a idéia se aplica ao negócio da empresa, pode ser feita a
busca de tecnologias similares e, caso existam, pode ser feito um estudo para
ver se é mais viável internalizar o conhecimento externo, ou desenvolvê-lo
internamente.
Outro ponto bastante complexo na avaliação de uma idéia é conseguir definir
seu valor. O tratamento do conhecimento como um intangível capaz de ser
comercializado promove a necessidade de valorar estes bens para que seja
possível sua comercialização. Ainda não existe um método de valoração
consolidado e universalmente aceito. Contudo, as variáveis analisadas pelos
diferentes métodos costumam estar relacionadas com o mercado em que a
tecnologia se insere, suas vantagens frente aos concorrentes e o grau de
proteção e a garantia de exclusividade que possui.
3.2. Estabelecimento de redes
O estabelecimento de
de redes de P&D
permite a comunicação
entre a empresa e o
mundo exterior. Este
processo pode acelerar
o andamento das
pesquisas e facilitar os
processos de
transferência de
tecnologia
Esta componente está diretamente relacionada com empresas que operam
sobre o paradigma da inovação aberta3. A internalização e externalização de
conhecimentos e tecnologias através de parcerias com centros de pesquisas,
universidade e com outras empresas demandam uma série de ações que
devem ser tomadas para facilitar o fluxo de informações entre as entidades
envolvidas. No entanto, com relação à apropriação do conhecimento, a
grande dificuldade está em conseguir trocar informações sem colocar em
risco os conhecimentos proprietários.
A existência de canais de comunicação bem estruturados entre a área interna
de pesquisa e o mundo exterior permite o fluxo de informações mais rápido,
o que possibilita ganho na velocidade com que as pesquisas são realizadas. A
existência de uma rede consolidada de parceiros é uma facilitadora ímpar no
processo de transferência de tecnologias que não necessitam de uso
exclusivo.
O sucesso das redes está na capacidade de articulação das entidades
participantes e na habilidade de alinhar os objetivos das partes envolvidas.
3
O conceito de Open Innovation publicado em 2003 por Chesbrough descreve, de forma estruturada, um modelo de gestão que
assume que as empresas podem e devem usar idéias e tecnologias externas para acelerar o processo de inovação, além de buscar
caminhos alternativos para levar oportunidades internas ao mercado. A referência a esta obra é feita no fim deste artigo.
10
3.3. Disseminação da Cultura de Apropriação do Conhecimento
A disseminação da
cultura da proteção do
conhecimento dentro
da empresa é
fundamental para o
aproveitamento
das novas idéias
A empresa que tem interesse em obter o retorno máximo através do uso da
propriedade intelectual deve realizar esforços para que todos os seus
colaboradores estejam cientes dos negócios que podem ser gerados a partir
da boa gestão dos conhecimentos e dos mecanismos e das formas de
capitalizá-lo. A difusão desta cultura dentro da empresa pode ser feita por
meio de intervenções que irão variar, conforme a cultura da organização, e
podem ser, por exemplo, palestras, estabelecimento de recompensas ou a
capacitação de pessoas chaves.
Comunicar de forma eficaz os resultados obtidos com a gestão do
conhecimento também auxilia a propagação e o estabelecimento desta
cultura, e pode ser útil para manter o apoio da alta gestão aos esforços
realizados neste sentido.
3.4. Estruturação da área jurídica
A gestão de intangíveis
e as questões relativas
à propriedade
intelectual ainda são
temas pouco
explorados pelas
empresas brasileiras
A área jurídica deve estar apta a lidar com temas específicos da gestão dos
intangíveis, relativos às novas idéias e criações. Deve conhecer a legislação
que rege a propriedade industrial, e manter-se atualizada quanto à
jurisprudência relativa ao tema.
Também deve possuir profundo conhecimento, e estar apta a lidar com as
questões contratuais, sejam elas relativas a parcerias de P&D, acordos de
confidencialidade, contratos sobre mobilidade de pessoal e de licenciamento
de tecnologias.
3.5. Gestão do Portifólio de Propriedade Intelectual
O grande objetivo da
gestão do portifólio de
propriedade
intelectual de uma
empresa é a rápida
tomada de decisões
quanto a novas
oportunidades a serem
exploradas
A gestão do portfólio inclui as ações e rotinas relativas à documentação e
manutenção da propriedade intelectual da empresa, tendo como objetivo
manter um inventário atualizado e de fácil acesso a todo conhecimento
gerado.
As idéias geradas devem ser captadas e documentadas para que possam ser
posteriormente analisadas. Essa comunicação de uma nova idéia costuma ser
feita através de um documento chamado Comunicado de Invenção. Este
documento pode ser utilizado também como uma métrica neste processo de
gestão. A partir do Comunicado, começa a ser construído o histórico de
determinada invenção. Este histórico contém todas as informações
pertinentes a esta invenção, se foi protegida ou não, quais produtos ou
processos fazem uso dos conhecimentos, quem são as pessoas envolvidas no
seu desenvolvimento, entre outras.
As taxas referentes às patentes depositadas pela empresa devem ser
periodicamente pagas. Uma questão chave neste ponto é avaliar quais
patentes ainda estão sendo úteis para a empresa. Caso exista um
rastreamento interno, é possível detectar onde estes conhecimentos estão
sendo utilizados e avaliar se existe a necessidade de mantê-los protegidos.
Deixar de pagar taxas para patentes que não são mais úteis é uma das formas
de reduzir gastos desnecessários e aumentar a rentabilidade de projetos de
P&D.
Esta avaliação pode detectar também patentes que, apesar de não serem
mais úteis internamente, são aplicáveis para outras empresas. Neste caso é
interessante estudar quais as formas mais rentáveis de se realizar essa
transferência. As receitas geradas a partir destas tecnologias licenciadas
devem ser recolhidas e auditadas periodicamente. Estas rotinas são partes
essenciais da gestão do portfólio de PI.
A boa gestão do portfólio de PI permite a geração de dados confiáveis que
poderão ser utilizados tanto nas métricas do processo, quanto nas avaliações
e comunicação dos resultados obtidos com a gestão estratégica dos ativos
intelectuais.
11
3.6. Estabelecimento de Práticas de Inteligência Tecnológica
A inteligência
tecnológica consiste na
utilização de forma
estratégica das
informações presentes
em bancos de patentes
A coleta e análise de dados contidos em documentos de patentes são uma
importante fonte de informações para a inteligência tecnológica, que
consiste na utilização de forma estratégica destas informações para orientar
a tomada de decisões em relação ao posicionamento tecnológico e à
priorização do desenvolvimento de novas tecnologias.
As informações obtidas por meio dos bancos de patentes, por exemplo,
podem auxiliar no entendimento do cenário tecnológico atual e no desenho
de cenários futuros. Por meio de um processo sistêmico de monitoramento e
análise de patentes, é possível conhecer o estado da arte em uma área
tecnológica ou linha de pesquisa, identificar nichos e vazios tecnológicos, e
até mesmo prever e entender as novas tendências de tecnologias.
Os bancos de patentes também podem ser utilizados como instrumento de
inteligência competitiva por meio da identificação e monitoramento das
atividades de P&D de empresas rivais, tecnologia ou plataformas tecnológicas
concorrentes, auxiliando a gestão de riscos e o incremento da
competitividade das inovações.
12
4.
CONCLUSÃO
Em um cenário em que a inovação cada vez mais assume um posto de carrochefe na geração de valor e sustentabilidade das empresas, a habilidade de
capturar o seu valor é de primordial importância.
Existem diversos mecanismos para proteger e se apropriar dos conhecimentos
gerados dentro da empresa, cada um deles com características distintas.
Conhecer quais são esses mecanismos e a disponibilidade de seu uso é o
primeiro passo para a empresa começar a estabelecer seu modelo de gestão
de ativos intelectuais ou, usando uma definição mais acadêmica, estabelecer
seu regime de apropriabilidade.
O estabelecimento deste regime não é uma tarefa simples, nem de curto
prazo; e não deve ser feita desatrelada dos modelos de inovação e P&D da
empresa. E ainda existem diversas questões em aberto com relação à
implantação da gestão de ativos intelectuais:
•
•
•
•
Quem deve ser o responsável pela gestão dos ativos intelectuais da
empresa?
De que forma as diferentes áreas da empresa devem interagir?
Como disseminar a cultura da propriedade intelectual dentro da
firma?
Quais métricas utilizar para avaliar o desempenho da área?
Responder estas perguntas é o primeiro passo para desenhar um modelo
alinhado com toda a estratégia da empresa que permita não apenas capturar
de forma efetiva o valor de suas criações, mas também que sirva como
ferramenta para avaliação de desempenho e alicerce na manutenção das
atividades de P&D.
13
AGRADECIMENTOS
Os autores do artigo agradacem as contribuições da equipe do Instituto Inovação no desenvolvimento
deste trabalho, em especial a colaboração de Gustavo Mamão, Bruno Moreira, Daniel Saad, Guilherme
Pereira e Bruno Knoedt.
AUTORES
Marcelo Mattioli é mestre em Engenharia Genética e Biologia Molecular e graduado em Ciências
Biológicas pela UNICAMP. Realizou seu projeto de mestrado em parceria com empresas do setor de
papel e celulose. Nesse período - além dos conhecimentos técnicos - desenvolveu habilidades referentes
à gestão de projetos de P&D colaborativos, compartilhamento de resultados e propriedade intelectual.
Atuou também como analista de propriedade intelectual da Agência de Inovação INOVA UNICAMP, onde
foi responsável pela análise de tecnologias geradas por pesquisadores da UNICAMP e passíveis de serem
patenteadas. Começou suas atividades no Instituto Inovação no início de 2007, onde desenvolve projetos
relativos à implementação de programas de apoio à inovação e à avaliação de tecnologias junto a
universidades e centros de pesquisa. Atuou em projetos com Suzano Papel&Celulose, Aracruz, Nestlé e
Johnson & Johnson. Em 2008 coordenou estudo interno do Instituto Inovação que consistiu em
caracterizar a gestão da propriedade intelectual em empresas brasileiras.
Eduardo Toma é graduado em Ciências Biológicas pela Unicamp com ênfase em Biologia Molecular. Atua
como analista do Instituto Inovação, participando de estudos de viabilidade técnica e econômica,
mapeamento de tecnologias e empresas de bases tecnológicas e projeto de diagnóstico da gestão da
inovação tecnológica para clientes do setor público e privado.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Este trabalho é fruto da experiência do Instituto Inovação na criação e gestão de empresas de base
tecnológica e da nossa ação em serviços de consultoria junto à universidades e empresas referência em
pesquisa e desenvolvimento. A base conceitual deste artigo foi elaborada por meio de extenso estudo da
literatura referente ao tema. Ao leitores interessados em aprofundamentos no assunto, destacamos os
seguintes estudos:
Chesbrough, H. W. “Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from
technology”. Boston, MA: Harvard Business School Press: 2003
O livro investiga o fenômeno denominado como ―inovação aberta‖ (Open Innovation), no qual as
empresas começam a perceber que a organização da pesquisa, desenvolvimento e da própria inovação
pode se alavancar através da utilização de idéias e oportunidades externas. Ao mesmo tempo, a
organização pode também disponibilizar para outras empresas as idéias internas que não serão
aproveitadas em sua cadeia de negócios. Seu oitavo capítulo é completamente dedicado à gestão da
propriedade intelectual, com especial foco na comercialização de conhecimento. Ressaltamos a ênfase
dada para a mudança de visão entre usar a propriedade intelectual como ferramenta de exclusão de
terceiros, e seu uso como nova fonte de receita.
Hurmelinna-Laukkanen, P. & Puumalainen, K. “Formation of the appropriability regime: strategic
and practical considerations”. Innovation: management, policy & practice (9) 2–13: 2007
O artigo possui uma breve introdução sobre o conceito de regime de apropriabilidade, discutindo os
diversos mecanismos que as empresas dispõem para capturar o valor gerado por suas inovações e
conhecimentos. As autoras também investigam empiricamente algumas relações que se estabelecem
entre os diferentes mecanismos utilizados e as estratégias de geração de valor adotadas pelas empresas.
Teece, D. J. “Capturing value from knowledge assets: The new economy, markets for know-how,
and intangible assets”. California Management Review (40) 55–79: 1998
Teece foi um dos primeiros autores a investigar os fatores que influenciam a lucratividade gerada pelas
inovações. Neste artigo, o autor discute importância do capital intelectual e de sua gestão para criação
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e manutenção da vantagem competitiva das empresas. Também coloca a relação que se estabelece
entre a natureza do conhecimento e a propriedade intelectual nos regimes de apropriabilidade.
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