LISIANE SOLDATELI VIDOTTO
AVALIAÇÃO DOS RECURSOS DAS COMPETÊNCIAS DO GERENTE
DE PRODUÇÃO DA CONSTRUÇÃO CIVIL NA REGIÃO
METROPOLITANA DE CURITIBA
Dissertação
apresentada
como
requisito parcial à obtenção do grau de
Mestre, pelo Curso de Pós-Graduação
em Construção Civil, do Setor de
Tecnologia da Universidade Federal do
Paraná.
Orientador: Prof. Aguinaldo dos
Santos, PhD.
CURITIBA
2003
TERMO DE APROVAÇÃO
LISIANE SOLDATELI VIDOTTO
AVALIAÇÃO DOS RECURSOS DAS COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE
PRODUÇÃO DA CONSTRUÇÃO CIVIL NA REGIÃO METROPOLITANA DE
CURITIBA
Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre no
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil, Setor de Tecnologia da
Universidade Federal do Paraná, pela seguinte banca examinadora:
Orientador:
Prof. PhD. Aguinaldo dos Santos (Doutorado – University of
Salford, UK)
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil - UFPR
Prof. Dr. Sérgio Scheer (Doutorado - PUC-RJ)
Programa de Pós-Graduação em Construção Civil - UFPR
Prof. PhD. Luiz Fernando Mahlmann Heineck (Doutorado University of Leeds, UK)
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção –
UFSC
Curitiba, 28 de outubro de 2003
ii
Aos meus pais Daltro e Vera
Aos meus irmãos Luciane, Eduardo, Elisa e Gustavo
Ao meu marido Rodolfo
Ao meu filho Guilherme
iii
AGRADECIMENTOS
Ao
Grupo de Trabalho de Gestão e Economia da ANTAC pela participação no
método Delphi.
AsBEA-PR,
CEFET-PR,
FAG,
IEP,
PUCPR,
PROGRAMA
CONSTRUBUSINESS PARANÁ, UEL, UEM, UEPG, UFPR, UNIANDRADE, UNIFIL,
UNIOESTE, UNIPAR, UNOPAR e UTP pelo apoio recebido.
CREA-PR e LACTEC pelo apoio e pelos investimentos financeiros na
pesquisa.
Todos os gerentes de obras que responderam o questionário da pesquisa e
que são os autores anônimos de parte deste trabalho.
Laboratório de Estatística da UFPR, especialmente aos Professores
Fernando Lucambio Pérez e Joel Maurício Corrêa da Rosa e ao estudante Leandro
A. Jiomeke.
Rolf Eugênio Fischer e Iara Venier, pela revisão realizada.
Todos os professores do Programa de Pós-Graduação em Construção Civil
do Paraná (PPGCC) e do Centro de Estudos de Engenharia Civil Professor Inaldo
Ayres Vieira (CESEC), especialmente ao Professor Aguinaldo dos Santos e ao
Professor Ricardo Mendes Júnior.
Luciano Moser, André C. Giandon, Silvana da Silva, Mônica T. Druszcz,
Rafael Oliveira e em especial à Susana Fischer pelo apoio, companheirismo e
amizade.
Soeli, Maristela e Ziza.
E, principalmente, ao meu pai Daltro e ao meu marido Rodolfo.
iv
Saber, e não fazer, ainda não é saber
Lao Tsé (640 a.C.)
v
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................................viii
LISTA DE GRÁFICOS ...............................................................................................ix
LISTA DE QUADROS.................................................................................................x
LISTA DE TABELAS .................................................................................................xi
RESUMO...................................................................................................................xii
ABSTRACT..............................................................................................................xiii
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................1
1.1 JUSTIFICATIVA...................................................................................................1
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................4
1.3 OBJETIVOS.........................................................................................................4
1.3.1 Objetivo Principal ..............................................................................................4
1.3.2 Objetivo Secundário ..........................................................................................4
1.4 HIPÓTESE...........................................................................................................4
1.4.1 Hipótese Principal .............................................................................................4
1.4.2 Hipótese Secundária .........................................................................................5
1.5 MÉTODO DE PESQUISA....................................................................................5
1.6 LIMITAÇÕES .......................................................................................................6
1.7 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ......................................................................7
2 COMPETÊNCIAS ...................................................................................................8
2.1 CONTEXTO.........................................................................................................8
2.2 SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIAS..................................................................8
2.2.1 Definição ...........................................................................................................8
2.2.2 Saber...............................................................................................................11
2.2.3 Saber-Fazer ....................................................................................................13
2.2.4 Saber-Ser........................................................................................................14
2.2.5 Revisão da Literatura Quanto ao Perfil do Gerente........................................15
2.3 O GERENTE......................................................................................................17
2.3.1 Definição de Gerente ......................................................................................17
2.3.2 A Visão de Fayol .............................................................................................18
2.3.3 A Visão de Mintzberg ......................................................................................19
2.3.4 Discussão........................................................................................................21
2.4 O PAPEL DO GERENTE SOB A ÓTICA DA COMPETÊNCIA..........................22
2.4.1 Saber...............................................................................................................22
2.4.2 Saber-Fazer ....................................................................................................27
2.4.3 Saber-Ser........................................................................................................34
2.5 DISCUSSÃO......................................................................................................38
vi
3 O MÉTODO DE PESQUISA .................................................................................40
3.1 O CONTEXTO ...................................................................................................40
3.2 A SURVEY.........................................................................................................40
3.3 A SEQÜÊNCIA DAS ATIVIDADES REALIZADAS ............................................41
3.4 AS ETAPAS PREPARATÓRIAS DA SURVEY..................................................43
3.4.1 A Revisão Bibliográfica ...................................................................................43
3.4.2 O Método Delphi .............................................................................................43
3.4.3 Elaboração do Instrumento de Coleta de Dados (Questionário) .....................47
3.4.4 O Teste Piloto da Survey ................................................................................49
3.4.5 Os Mecanismos de Envio da Survey...............................................................49
3.5 A ESTRATÉGIA DE ANÁLISE...........................................................................52
3.5.1 Estratégia de Análise da Survey .....................................................................52
3.5.2 Estratégia de Análise das Grades Curriculares...............................................53
4 RESULTADOS E ANÁLISES ...............................................................................55
4.1 O CONTEXTO ...................................................................................................55
4.2 RESULTADOS E ANÁLISES DO MÉTODO DELPHI........................................55
4.2.1 Primeira Rodada .............................................................................................56
4.2.2 Segunda Rodada ............................................................................................58
4.2.3 Terceira Rodada .............................................................................................60
4.2.4 Quarta Rodada................................................................................................64
4.2.5 Quinta Rodada ................................................................................................66
4.2.6 Análise Geral...................................................................................................67
4.3 OS RESULTADOS DA SURVEY.......................................................................68
4.3.1 O Perfil dos Gerentes de Obras Amostrados ..................................................69
4.3.2 Questões Relativas aos Recursos das Competências....................................73
4.3.3 Estratégias Utilizadas para Melhorar os Recursos das Competências ...........88
4.4 RESULTADOS DA ANÁLISE DAS GRADES CURRICULARES.......................91
4.4.1 Comparação das Grades Curriculares com a Survey .....................................91
4.4.2 Comparação dos Currículos de Engenharia Civil com as Diretrizes ...............97
4.5 PROPOSIÇÕES DE DIRETRIZES CURRICULARES.......................................97
4.6 CONSIDERAÇÕES GERAIS.............................................................................98
5 CONCLUSÃO .....................................................................................................100
5.1 CONCLUSÕES GERAIS .................................................................................100
5.2 CONCLUSÃO SOBRE O MÉTODO DE PESQUISA ADOTADO ....................103
5.3 CONCLUSÃO FINAL.......................................................................................103
5.4 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...............................................104
REFERÊNCIAS.......................................................................................................105
APÊNDICE - QUESTIONÁRIO APRESENTADO AOS GERENTES DE OBRAS NA
SURVEY .............................................................................................................111
ANEXO - EMENTA DAS DISCIPLINAS DOS CURSOS DE ARQUITETURA,
ENGENHARIA CIVIL E TECNOLOGIA EM CONSTRUÇÃO CIVIL DA RMC ...117
vii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 2.1 - OS ELEMENTOS FORMADORES DA COMPETÊNCIA....................10
FIGURA 2.2 – A IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS HABILIDADES NOS
DIFERENTES NÍVEIS GERENCIAIS ................................................28
FIGURA 3.1 – A SEQÜÊNCIA DAS ATIVIDADES REALIZADAS NA
PESQUISA ........................................................................................42
FIGURA 3.2 – SEQÜÊNCIA DE EXECUÇÃO DE UMA PESQUISA PELO
MÉTODO DELPHI .............................................................................44
FIGURA 3.3 – CRONOGRAMA DAS RODADAS REALIZADAS NO MÉTODO
DELPHI NO PERÍODO DE MAIO A SETEMBRO DE 2002 ..............45
FIGURA 3.4 – NÚMERO DE RESPONDENTES NAS CINCO ETAPAS
REALIZADAS NO MÉTODO DELPHI ...............................................46
FIGURA 4.1 – A SEQÜÊNCIA DAS PERGUNTAS EFETUADAS EM CADA
RODADA NO MÉTODO DELPHI ......................................................56
viii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 4.1 – PROFISSÃO DOS GERENTES DE OBRAS DA AMOSTRA
ANALISADA ....................................................................................69
GRÁFICO 4.2 – SEXO DA POPULAÇÃO DE PROFISSIONAIS
DA AMOSTRA ESTUDADA ............................................................70
GRÁFICO 4.3 – TEMPO DE FORMAÇÃO DOS PROFISSIONAIS
DA AMOSTRA ANALISADA ...........................................................71
GRÁFICO 4.4 – O GRAU DE INSTRUÇÃO DOS PROFISSIONAIS
DA AMOSTRA ESTUDADA ............................................................71
GRÁFICO 4.5 – O LOCAL DE TRABALHO DOS PROFISSIONAIS
DA AMOSTRA ANALISADA ...........................................................72
GRÁFICO 4.6 – ATIVIDADES CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO
DE CONSTRUÇÃO DA AMOSTRA ESTUDADA............................74
GRÁFICO 4.7 – TIPOS DE OBRAS GERENCIADAS PELOS
PROFISSIONAIS DA AMOSTRA ANALISADA...............................76
GRÁFICO 4.8 – CONTEXTOS TÍPICOS DE ATUAÇÃO DO GERENTE
DE OBRAS DA AMOSTRA COLETADA, NO QUESITO
PORTE DA OBRA...........................................................................77
GRÁFICO 4.9 – CONTEXTOS TÍPICOS DE ATUAÇÃO DO GERENTE
DE OBRAS DA AMOSTRA COLETADA, NO QUESITO
MÃO-DE-OBRA ..............................................................................77
GRÁFICO 4.10 – CONTEXTOS TÍPICOS DE ATUAÇÃO DO GERENTE
DE OBRAS DA AMOSTRA COLETADA, NO QUESITO
ORIGEM DOS RECURSOS DA OBRA...........................................78
GRÁFICO 4.11 – ÁREAS DE CONHECIMENTOS MAIS UTILIZADAS E
DE MAIOR CARÊNCIA NO GERENCIAMENTO DE OBRAS
DOS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA ESTUDADA ......................80
GRÁFICO 4.12 – HABILIDADES QUE OS GERENTES DE OBRAS
PERCEBIAM QUE PRECISAVAM MELHORAR NA
AMOSTRA ANALISADA .................................................................83
GRÁFICO 4.13 – HABILIDADES NAS QUAIS OS PROFISSIONAIS DA
AMOSTRA ESTUDADA PERCEBIAM QUE POSSUÍAM
EXPERIÊNCIA PRÁTICA................................................................84
GRÁFICO 4.14 – HABILIDADES NAS QUAIS OS PROFISSIONAIS DA
AMOSTRA ANALISADA PERCEBIAM QUE POSSUÍAM
CONHECIMENTO TEÓRICO .........................................................86
GRÁFICO 4.15 – PERCEPÇÃO DOS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA
ESTUDADA QUANTO ÀS ATITUDES NO AMBIENTE DE
TRABALHO.....................................................................................87
GRÁFICO 4.16 – DATA DA ÚLTIMA ATUALIZAÇÃO DOS PROFISSIONAIS
DA AMOSTRA ESTUDADA ............................................................89
GRÁFICO 4.17 – MEIOS DE ATUALIZAÇÃO MAIS UTILIZADOS PELOS
PROFISSIONAIS DA AMOSTRA ANALISADA...............................90
ix
LISTA DE QUADROS
QUADRO 2.1 – DEFINIÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA ................23
QUADRO 2.2 – SUPOSIÇÕES DA TEORIA X E DA TEORIA Y ..............................35
QUADRO 4.1 – PONTOS DE CONSENSO E PONTOS
COMPLEMENTARES NA DEFINIÇÃO DO TERMO
COMPETÊNCIA...............................................................................57
QUADRO 4.2 – PONTOS DE CONSENSO E PONTOS
COMPLEMENTARES NA DEFINIÇÃO DO TERMO
COMPETÊNCIAS ............................................................................59
QUADRO 4.3 – PONTOS DE CONSENSO E PONTOS
COMPLEMENTARES NOS CONTEXTOS DE ATUAÇÃO
DO GERENTE DE OBRAS..............................................................67
QUADRO 4.4 – ABRANGÊNCIA CURRICULAR DOS CURSOS
DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E TECNOLOGIA EM
CONSTRUÇÃO CIVIL EM RELAÇÃO ÀS FUNÇÕES
EMPRESARIAIS ..............................................................................92
QUADRO 4.5 – RESUMO DAS PROPOSIÇÕES DE DIRETRIZES
CURRICULARES PARA A ÁREA DE GERENCIAMENTO
DE OBRAS ......................................................................................98
x
LISTA DE TABELAS
TABELA 4.1 – RELAÇÃO DOS CONHECIMENTOS REQUERIDOS
PELOS GERENTES DE OBRAS (TERCEIRA RODADA
DO MÉTODO DELPHI) .....................................................................60
TABELA 4.2 – RELAÇÃO DAS HABILIDADES REQUERIDAS PELOS
GERENTES DE OBRAS (TERCEIRA RODADA DO
MÉTODO DELPHI)............................................................................62
TABELA 4.3 – RELAÇÃO DAS ATITUDES REQUERIDAS PELOS
GERENTES DE OBRAS (TERCEIRA RODADA DO
MÉTODO DELPHI)............................................................................63
TABELA 4.4 - RELAÇÃO DOS CONHECIMENTOS REQUERIDOS
PELOS GERENTES DE OBRAS (QUARTA RODADA DO
MÉTODO DELPHI)............................................................................64
TABELA 4.5 - RELAÇÃO DAS HABILIDADES REQUERIDAS PELOS
GERENTES DE OBRAS (QUARTA RODADA DO
MÉTODO DELPHI)............................................................................65
TABELA 4.6 - RELAÇÃO DAS ATITUDES REQUERIDAS PELOS
GERENTES DE OBRAS (QUARTA RODADA DO
MÉTODO DELPHI)............................................................................66
xi
RESUMO
O objetivo principal deste trabalho consiste em avaliar os recursos das competências
(saber, saber-fazer e saber-ser) requeridos pelos arquitetos, engenheiros civis e
tecnólogos em construção civil, que atuam como gerentes de obras na Região
Metropolitana de Curitiba (RMC), procurando contribuir para a melhoria do ensino
superior dos cursos relacionados à construção civil e do desempenho destes
profissionais. O termo competência consiste no agrupamento dos recursos
relacionados aos conhecimentos, habilidades e atitudes. O principal método de
pesquisa adotado foi o levantamento (survey). As etapas preparatórias que
embasaram a elaboração do instrumento de coleta de dados (questionário) foram a
revisão bibliográfica e a aplicação do método Delphi junto aos especialistas do setor.
Durante a implementação da survey, foram enviados 2.116 questionários aos
gerentes de obras e foram obtidas 100 respostas devidamente preenchidas,
resultando em uma taxa de retorno de aproximadamente 5%. A survey foi
complementada por uma análise documental nas grades curriculares dos cursos de
Arquitetura, Engenharia Civil e Tecnologia em Construção Civil da RMC. Os
resultados da survey apontam que os profissionais percebiam que possuíam
deficiências nos conhecimentos para gerenciar os recursos humanos, nas
habilidades para gerenciar a segurança e higiene da obra e para atuar de maneira
pró-ativa no ambiente de trabalho. Além disso, a análise documental constatou que
os cursos de Engenharia Civil analisados possuíam conteúdos mais abrangentes
para atuação como gerentes de obras do que os cursos de Tecnologia em
Construção Civil e Arquitetura.
Palavras-chave: Competências, Gerente de produção, Construção civil.
xii
ABSTRACT
The main goal of this work is to evaluate the state of the competencies resources
among construction professionals focused of production management in the Curitiba
Metropolitan Region (RMC), searching to contribute to higher education improvement
of construction related courses and professionals performances. The term
competency consists on a grouping of professionals attributes related to knowledge,
abilities and attitudes. The main research method used was survey. The preparatory
stages that based the elaboration of the data collection process (questionnaire) were
the bibliographical review and application of Delphi method with construction sector
specialists. During the survey, 2116 questionnaires were sent to the production
managers and 100 responses returned correctly fulfilled, resulting in a 5% response
rate. The survey was completed by a documental analysis of the curriculum of the
construction related courses at the RMC. The survey’s results indicate that the
professionals perceived they had knowledge deficiencies in human resources
management and in security and hygiene management abilities. They also had
problems to act proactively at the work environment. Besides that, the documental
analysis showed that Civil Engineer courses have more extensive content for
construction management than Civil Construction Technology and Architecture
courses.
Key-words: Competencies, Production manager, Building construction.
xiii
1 INTRODUÇÃO
1.1
JUSTIFICATIVA
As mudanças constantes no ambiente, as novas tecnologias, o acesso
rápido à informação, as mudanças sociais e culturais da população, a escassez de
recursos e a maior consciência ambiental, caracterizam uma situação competitiva
que impõe o surgimento de novas competências profissionais e o desaparecimento
de outras existentes. Neste sentido, o presente trabalho investiga os recursos das
competências
(saber,
saber-fazer
e
saber-ser)
requeridos
aos
arquitetos,
engenheiros civis e tecnólogos em construção civil, que atuam como gerentes de
obras deste setor, procurando contribuir para a melhoria do desempenho dos
mesmos e para a definição de planos pedagógicos adequados nas universidades.
A preocupação com a questão da competência tem como motivador principal
o impacto deste profissional na economia, pois este profissional atua como
articulador de interfaces entre outras profissões.
Atualmente forma-se grande
número de profissionais na área de construção civil. Somente no Estado do Paraná,
em 2002, havia 10.820 engenheiros civis, 3.234 arquitetos e 186 tecnólogos em
construção civil, totalizando 14.240 profissionais registrados no Conselho Regional
de Engenharia, Arquitetura e Agronomia do Estado do Paraná (CREA-PR). Deste
total, 57,05% (8.124 profissionais) atuava em Curitiba, capital paranaense (CREAPR, 2002).
Esta pesquisa é focada no gerente de obras, devido ao fato que estudos na
área tem repetidamente apontado deficiências na sua atuação profissional. Uma
pesquisa realizada por BRINGHENTI (1995), entre engenheiros (ex-alunos da
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – EPUSP - formados de 1961 a
1990), indica que a falta de conhecimentos de administração ou de habilidade para
gerenciar é uma das maiores dificuldades enfrentadas no exercício profissional. O
autor acrescenta, baseado no mesmo estudo, que estes conhecimentos e a
habilidade gerencial estão entre os principais atributos necessários ao profissional
da construção civil de hoje.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
2
FARAH (1992) critica a atuação dos profissionais da construção civil no
canteiro de obras. Segundo a autora, os profissionais que concebem o produto
(arquitetos e engenheiros) não têm, de modo geral, domínio sobre a atividade
concreta, sobre cada tarefa realizada no canteiro de obras. Por outro lado, nem o
engenheiro da obra detém o domínio do processo de trabalho. A obra é executada,
na verdade, pelo mestre e pelos encarregados (de ofícios), cabendo ao engenheiro,
via de regra, um controle meramente administrativo da produção. O fato de se
pesquisar o trabalho do gerente de obras também se justifica pelo fato de que uma
parcela significativa de perdas na construção tem origem nas falhas gerenciais
(SOIBELMAN1 apud HIROTA, 2001).
Para RUAS (2002), competência é a capacidade de saber agir num contexto
profissional, de forma responsável e legitimada, através da mobilização, integração e
transferência de conhecimentos e habilidades em geral. O autor enfatiza que não
seria apenas um estado de formação educacional ou profissional, nem tampouco se
reduz ao saber, ou ao saber-fazer, mas seria a capacidade de mobilizar e aplicar os
conhecimentos e as habilidades numa condição particular, onde se colocam
recursos e restrições próprias à situação.
No setor da educação PERRENOUD (2002) defende o método baseado na
construção de competências em contraposição ao ensino ortodoxo. Segundo o
autor, o primeiro método considera que os saberes são ferramentas para a ação e
que a escola deve ensinar a usá-los, enquanto o segundo método apenas acumula
saberes, sem se perguntar muito quando, onde e porque os alunos poderão utilizálos. Conforme ROCHA (1996), o ensino atual deveria ser orientado para a
aprendizagem na vida profissional e para capacitar o aluno a praticar essa
aprendizagem. Para tal, exige-se o reconhecimento de outras formas igualmente
importantes de aprendizagem, além da absorção de fatos científicos, regras e
modelos prontos. O ensino precisa ser ampliado para o desenvolvimento de
habilidades polivalentes, como ouvir, negociar, comprometer-se com a autoaprendizagem, cooperar, responsabilizar-se, tornar-se honesto e ético (ROCHA,
1996).
1
SOIBELMAN, L. As perdas de materiais na construção de edificações: sua incidência e seu
controle. Porto Alegre, 1993. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – UFRGS
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
3
Esta nova visão do aprendizado tem repercutido em novas posturas para o
setor da Educação no Brasil. Como exemplo de iniciativas nesta direção, têm-se as
novas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Engenharia. Estas diretrizes
refletem as tendências atuais em educação e apontam na direção de cursos de
graduação com estruturas flexíveis, permitindo que o futuro profissional, ao se
formar, tenha opções de áreas de conhecimento e atuação, articulação permanente
com o campo profissional, base filosófica com enfoque nas competências,
preocupação com a valorização do ser humano e preservação do meio ambiente,
integração social e política do profissional e forte vinculação entre a teoria e a prática
(CNE/CES, 2001).
Neste mesmo enfoque, o perfil para o engenheiro, mencionado no parecer
que instituiu as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em
Engenharia, refere-se a uma formação generalista, humanista, crítica e reflexiva,
capacitado a absorver e desenvolver novas tecnologias, estimulando a sua atuação
crítica e criativa na identificação e resolução de problemas. Esta formação deve
considerar os aspectos políticos, econômicos, sociais, ambientais e culturais, com
visão ética e humanística, em atendimento às demandas da sociedade (CNE/CSE,
2002).
Face ao exposto, verifica-se a necessidade de desenvolver um nível maior
de entendimento sobre a dinâmica, o conteúdo de desenvolvimento de
competências do profissional gerente de obras. Neste contexto, a presente pesquisa
objetiva contribuir com a identificação do estado quanto aos recursos das
competências do gerente de produção na Região Metropolitana de Curitiba (RMC) e,
através desta caracterização, apontar proposições para diretrizes de melhoria
curricular e pedagógica aos cursos de nível superior. Os resultados desta pesquisa
deverão servir de subsídios para revisões curriculares, para a elaboração de
estratégias de aprendizagem continuada para os profissionais da construção civil ou,
até mesmo, para a realização de diagnósticos regionais.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
1.2
4
PROBLEMA DE PESQUISA
Esta dissertação se propõe a responder o seguinte problema de pesquisa:
Qual é o nível atual dos recursos das competências (saber, saber-fazer
e saber-ser) na percepção dos arquitetos, engenheiros civis e tecnólogos em
gestão de obras na Região Metropolitana de Curitiba?
1.3
OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Principal
Avaliar a percepção dos arquitetos, engenheiros civis e tecnólogos quanto
aos recursos das competências no que tange à gestão de obras na Região
Metropolitana de Curitiba.
1.3.2 Objetivo Secundário
Verificar os saberes transmitidos pelos cursos de Arquitetura, Engenharia
Civil e Tecnologia em Construção Civil, em relação às demandas dos profissionais
atuantes no mercado de trabalho da Região Metropolitana de Curitiba.
1.4
HIPÓTESE
1.4.1 Hipótese Principal
Tem-se como hipótese principal que os gerentes de obras atuantes na
Região Metropolitana de Curitiba percebem que possuem deficiências nos saberes
para gerenciar os recursos humanos. Esta hipótese foi estabelecida em função do
histórico dos cursos de engenharia civil de enfatizar mais a área técnica.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
5
1.4.2 Hipótese Secundária
Os cursos de Arquitetura, Engenharia Civil e Tecnologia em Construção Civil
apresentam conteúdos insuficientes nas grades curriculares para o desenvolvimento
dos saberes em gestão da construção civil.
1.5 MÉTODO DE PESQUISA
O principal método de pesquisa utilizado nesta dissertação foi o
levantamento (survey). As características fundamentais da survey são a seleção de
uma amostra de indivíduos de uma população conhecida e a coleta de uma pequena
quantidade de dados, em um formato padronizado, de um número relativamente
grande de indivíduos (ROBSON, 1993). A realização da survey procurou identificar
as lacunas do saber, saber-fazer e saber-ser do gerente de obras, atuantes no
mercado de trabalho da RMC. Para a sua realização foi necessário executar
algumas atividades preparatórias, como uma revisão da literatura e a aplicação do
método Delphi.
A revisão bibliográfica abordou os temas relacionados às competências, a
visão de alguns autores a respeito do trabalho gerencial e também as competências
necessárias para desempenhar o papel de gerente de produção da construção civil.
O método Delphi foi aplicado junto aos membros do Grupo de Trabalho de Gestão e
Economia da Associação Nacional de Tecnologia no Ambiente Construído (ANTAC).
Este método consistiu na obtenção sistemática do consenso, através de rodadas
sucessivas de um conjunto de questões que tratavam dos recursos das
competências do gerente de obras. Os resultados destas duas etapas embasaram a
elaboração do instrumento de coleta de dados (questionário) da survey. Após a
elaboração do questionário, foi realizado um teste piloto para detectar possíveis
falhas no questionário e no processo de envio do mesmo.
Após a conclusão destas etapas preparatórias, iniciou-se a realização da
survey propriamente dita com os gerentes de obras atuantes no mercado de trabalho
da RMC. Os resultados obtidos na survey receberam tratamento estatístico, a fim de
detectar possíveis correlações entre as variáveis da amostra coletada.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
6
Uma pesquisa documental nas grades curriculares dos cursos de
Arquitetura, Engenharia Civil e Tecnologia em Construção Civil foi iniciada após a
conclusão da survey, a fim de complementá-la. Assim, foi realizada uma análise
comparativa entre as grades curriculares levantadas. As grades curriculares
levantadas também foram analisadas a fim de verificar se as mesmas contemplavam
as lacunas identificadas na survey. Além disso, as grades curriculares dos cursos de
Engenharia Civil foram confrontadas com as Novas Diretrizes Curriculares Nacionais
do Curso de Graduação em Engenharia. As análises dos resultados da survey e da
comparação entre os currículos deram origem a proposições de diretrizes para
revisão curricular para os cursos superiores relacionados à construção civil.
1.6 LIMITAÇÕES
As limitações da pesquisa são as seguintes:
a) a pesquisa limitou-se a avaliar os recursos das competências (saber,
saber-fazer e saber-ser) percebidos por arquitetos, engenheiros civis e
tecnólogos em construção civil apenas em gestão da construção civil na
RMC;
b) na aplicação do método Delphi, a participação dos especialistas do Grupo
de Trabalho de Gestão e Economia da ANTAC nas rodadas realizadas foi
voluntária, o que por si só é uma limitação, pois não existia um
compromisso assumido pelo respondente. Tal limitação implicou numa
certa rotatividade entre os participantes;
c) a aplicação da survey também contou com a voluntariedade dos
respondentes, caracterizando desta forma uma limitação para a
pesquisa;
d) as competências inatas do indivíduo foram excluídas do estudo e da
análise no método Delphi, pois o escopo da pesquisa direciona-se
apenas para os recursos das competências adquiridas durante a
formação profissional do indivíduo;
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
7
1.7 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
O Capítulo 1 apresenta o problema de pesquisa e os objetivos/hipóteses
associados, as principais justificativas para a realização desta dissertação, o método
de pesquisa adotado, bem como as limitações para o seu desenvolvimento.
O Capítulo 2 discorre sobre o tema competências, aborda estudos sobre o
trabalho gerencial e sobre as competências necessárias para gerenciar sua
atividade sob a visão da literatura revisada.
O Capítulo 3 descreve o método de pesquisa adotado e explica as etapas
preparatórias para a aplicação do mesmo. Além disso, apresenta a estratégia de
análise utilizada.
O Capítulo 4 trata da apresentação dos resultados obtidos na survey e da
pesquisa das grades curriculares dos cursos da Arquitetura, Engenharia Civil e
Tecnologia em Construção Civil da RMC. Este capítulo utiliza na análise da survey,
os conceitos descritos no Capítulo 2 e a análise estatística através do método X2
(qui-quadrado). Além disso, apresenta proposições de diretrizes para a revisão
curricular dos cursos relacionados à construção civil, sendo estas um dos principais
resultados desta dissertação.
O Capítulo 5 apresenta as conclusões gerais, as conclusões sobre o
método de pesquisa adotado e as recomendações para trabalhos futuros.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
8
2 COMPETÊNCIAS
2.1 CONTEXTO
O Capítulo 1 apresentou os principais aspectos que levaram à realização
desta pesquisa, como o problema de pesquisa, os objetivos/hipóteses associados, o
método de pesquisa e as limitações encontradas. A primeira seção do presente
Capítulo define o termo competências, os elementos formadores da competência
como o saber, o saber–fazer e o saber-ser e apresenta a questão da avaliação de
competências. A segunda seção do capítulo define o conceito de gerente.
Na
terceira seção é abordado o papel do gerente sob a ótica da competência,
apresentando o saber, saber-fazer e saber-ser, necessários para exercer sua
atividade. O Capítulo 3, subseqüente, apresenta o método de pesquisa.
2.2 SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIAS
2.2.1 Definição
Na era da informação, as organizações necessitam adquirir os saberes
básicos e as técnicas próprias de sua atividade e, além disso, devem permitir que o
trabalhador adquira saberes, atualize-os e mantenha as competências gerais. Nesse
contexto, a formação e qualificação dos indivíduos são peças-chave do
desenvolvimento e a questão da competência é colocada em relevância.
O tema competência se tornou popular com o livro de BOYATZIS (1982)
chamado The competent manager. Conforme relatam HOFFMANN (1999), FLEURY
e FLEURY (2001) atualmente este tema está associado a diferentes instâncias de
compreensão: em termos de pessoa (as competências do indivíduo), das empresas
(as competências essenciais) e dos países (sistemas educacionais e formação de
competências).
RUAS (2002) define competência como a capacidade de saber agir num
contexto profissional, de forma responsável e legitimada, através da mobilização,
integração e transferência de conhecimentos e habilidades em geral. A competência
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
9
representa a maneira eficaz e eficiente da aplicação do saber, do saber-fazer e do
saber-ser. Ela pode ser observada a partir do posto de trabalho e é validada pela
performance profissional.
Outros autores definem competência como um grupo de padrões de
comportamentos que a pessoa incumbida precisa trazer para uma posição a fim de
desempenhar suas tarefas e funções com eficiência e eficácia (WOODRUFFE,
1992). É assim um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionadas que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se
relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões préestabelecidos
e
que
pode
desenvolvimento (PARRY
2
ser
melhorado
por
meio
de
treinamento
e
apud WOOD, 1997). FLEURY e FLEURY (2001)
comentam que as competências devem ser agregadoras de valor social para o
indivíduo e de valor econômico para a empresa.
A autora compartilha das idéias de LOPES (2002) que detecta algumas
convergências da diversidade de interpretações dos conceitos de competências
encontrados na literatura:
a) as definições de competência aparecem associadas a verbos como:
saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos,
saber aprender, saber se engajar e assumir responsabilidades;
b) a competência não existe por si, mas manifesta-se em ações;
c) a competência é apresentada como uma constatação de performance,
de cumprimento de resultados ou de resolução de problemas;
d) o seu resultado pode ser observado, validado, reconhecido, avaliado e
deve permitir demonstrar quais os recursos da competência são
mobilizados;
e) a competência é situacional, o que significa que se estrutura e se
desenvolve em função de situações similares. É contextualizada,
específica e contingente (varia de acordo com as situações).
2
PARRY, S. B. The quest for competences. Training, p. 48-54, jul. 1996.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
10
No que se refere à composição da competência, ou seja, aos elementos ou
recursos que a constituem, sob a forma de potenciais de mobilização, RUAS (2001)
afirma que esta possui três recursos, os conhecimentos (saber), as habilidades
(saber-fazer) e as atitudes (saber-ser). LE BOTERF (2003) indica também o saberaprender como recurso da competência, que consiste em saber tirar lições da
experiência. Porém, neste trabalho são estudados somente os três recursos da
competência descritas nos estudos de RUAS (2001) (ver Figura 2.1).
FIGURA 2.1 - OS ELEMENTOS FORMADORES DA COMPETÊNCIA
Saber
(Conhecimentos)
Saber-fazer
(Habilidades)
Saber-ser
(Atitudes)
FONTE: Adaptado de: BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. de A. Gestão de competências e gestão
de desempenho. In: WOOD JR. T. Gestão empresarial: o fator humano. São Paulo: Atlas,
2002. p. 55-70
Os três recursos são interdependentes à medida que, para a exposição de
uma habilidade, se presume que o indivíduo conheça princípios e técnicas
específicas. Da mesma forma, a adoção de um comportamento no trabalho exige da
pessoa, não raras vezes, a detenção não apenas de conhecimentos, mas também
de habilidades e atitudes apropriadas (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2002). Nas seções
seguintes estão descritos os recursos da competência.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
11
2.2.2 Saber
Entende-se por saber o conjunto de conhecimentos teóricos e práticos que
um determinado indivíduo possui (GUITTET3 apud FONTENELLE, 2002). Para
ECHEVESTE et al. (1999) saberes são um conjunto de informações que
instrumentalizam as pessoas para as suas atividades, como o conhecimento que o
indivíduo deve possuir para que atenda às exigências do mercado. Uma definição
mais breve é dada por FERREIRA (1986), o qual define o termo como erudição e
instrução.
LE BOTERF (2003) distingue os saberes em saberes teóricos, saberes do
meio e saberes procedimentais. A seguir, apresenta-se a explicação de cada um
destes saberes, conforme o mesmo autor:
a) saberes teóricos: servem para entender um fenômeno, um objeto, uma
situação, uma organização ou um processo. Visam descrever e a explicar
seus componentes ou sua estrutura, a compreender suas leis de
funcionamento ou de transformação, a entender seu sentido, sua razão
principal. Como exemplos dos conhecimentos teóricos, estão os
teoremas fundamentais, os princípios da eletricidade, as legislações;
b) saberes do ambiente: compreendem o conjunto dos saberes que se
referem ao contexto no qual o profissional intervém. Esses saberes
compreendem componentes diversos, como: equipamentos, sistema de
gestão, regras e tipos de gerenciamento, cultura empresarial, códigos
sociais, características dos clientes, produtos e serviços, entre outros;
c) saberes procedimentais: visam descrever como deve ser feito, como
proceder para. Esses saberes são descritos com vistas a uma ação a ser
realizada. São conjuntos de instruções a serem realizadas em uma
ordem estabelecida. Compreendem os saberes dos manuais, dos guias
práticos e dos modos de uso. Esses saberes podem ser enriquecidos
pela ação, mas são adquiridos por meio de sistemas formais de
educação e formação.
3
GUITTET, A. Développer lês compétences: pour une ingénierie de la formation. Paris: ESF
Éditeur, 1994.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
12
É possível, ainda, distinguir dois tipos de conhecimentos: o conhecimento
explícito e o conhecimento tácito. O conhecimento explícito, ou codificado, refere-se
ao conhecimento transmissível em língua formal, sistemática. O conhecimento
explícito pode ser expresso em palavras e números e facilmente comunicado e
compartilhado sob as formas de dados brutos e fórmulas científicas, enquanto o
conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal, o que torna sua formalização e
comunicação mais difíceis. As conclusões e os palpites subjetivos incluem-se nessa
categoria de conhecimento. Além disso, o conhecimento tácito está profundamente
enraizado nas ações, no comprometimento e no envolvimento em um contexto
específico (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Uma outra visão classifica o conhecimento, assim como os dados e a
informação, em níveis hierárquicos. No nível mais baixo estão os dados que podem
ser considerados como os fatos brutos, por exemplo, textos e gráficos (MORESI,
2001). O próximo nível é o da informação, a qual LAUDON e LAUDON (1999)
definem como o conjunto de dados aos quais seres humanos deram forma para
torná-los significativos e úteis. No próximo nível está o conhecimento, o qual pode
ser definido como informações que foram avaliadas sobre a sua confiabilidade, sua
relevância e sua importância (MORESI, 2001). Pode ser definido também como o
conjunto de ferramentas conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para
criar, colecionar, armazenar e compartilhar a informação (LAUDON; LAUDON,
1999). Segundo esta definição, o conhecimento pode ser armazenado como um
artefato em uma biblioteca, como um livro, por exemplo.
O conhecimento não é estático: modifica-se por meio da interação com o
ambiente e é denominado processo de aprendizado (MORESI, 2001). A
aprendizagem pode ser pensada como um processo de mudança provocado por
estímulos diversos, mediado por emoções e que pode se manifestar ou não em
modificações na atitude de uma pessoa (FLEURY, 2001).
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
13
2.2.3 Saber-Fazer
O saber-fazer é o desenvolvimento de um saber ou de uma habilidade para
a realização de uma tarefa (GUITTET4 apud FONTENELLE, 2002). ECHEVESTE et
al. (1999) entendem por habilidades, as aptidões e capacidades propriamente ditas
para o desempenho das atividades profissionais. Para YULK (1994), as habilidades
consistem na capacidade de desempenhar vários tipos de atividades cognitivas ou
comportamentais de uma maneira efetiva. As habilidades podem ser classificadas
como habilidades técnicas, humanas e conceituais (ver 2.4.2.1).
LE BOTERF (2003) distingue o saber-fazer em três categorias: formalizado,
empírico e cognitivo. A seguir, apresenta-se a explicação de cada uma dessas
categorias de saber-fazer:
a) saber-fazer formalizado: é constituído por condutas, métodos ou
instrumentos, cuja aplicação prática o profissional domina, por exemplo,
saber usar um software CAD, conduzir e concluir uma negociação
comercial, entre outros. Não se trata de saber descrever um
procedimento, mas de dominar a sua aplicação;
b) saber-fazer empírico: refere-se ao saber oriundo da ação. Esta
compreende as lições tiradas da experiência prática. Este saber-fazer o
indivíduo não aprende na escola, mas resulta da formação no local de
trabalho, pela impregnação lenta e progressiva da profissão adquirida
através do tempo;
c) saber-fazer cognitivo: corresponde às operações intelectuais necessárias
à formulação, à análise e à resolução de problemas, à concepção e à
realização de projetos, à tomada de decisão, à criação ou à invenção.
Estas habilidades cognitivas são postas em execução e organizadas
entre si por um sujeito em interação com seu meio.
4
GUITTET, A. Op. cit.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
14
2.2.4 Saber-Ser
O outro elemento da competência refere-se ao saber-ser, demonstrado pela
atitude no ambiente de trabalho. Segundo FERREIRA (1986), o termo atitude
derivou do latim attitudine e significa “o modo de proceder ou agir; comportamento;
reação ou maneira de ser, em relação à determinada(s) pessoa(s), objeto(s),
situações, etc”. Para ECHEVESTE et al. (1999), as atitudes relacionam-se as
características referentes à predisposição dos indivíduos, à sua postura e maneira
de agir. As atitudes podem ser físicas, intelectuais ou relacionais (GUITTET5 apud
FONTENELLE, 2002).
LE BOTERF (2003) explica que conhecimentos, habilidades e atitudes
devem atuar conjuntamente e compara a competência a um “saber-mobilizar”.
Segundo o autor existem pessoas que possuem conhecimentos e habilidades, mas
não sabem mobilizá-los de modo pertinente, no momento oportuno, numa situação
de trabalho. Por exemplo, pode-se conhecer técnicas ou regras de gestão contábil e
não saber aplicá-las no momento oportuno. LE BOTERF (2003) explica que possuir
conhecimentos e habilidades não significa ser competente, pois a competência se
manifesta na ação, não pré-existe a ela. Se faltarem conhecimentos, habilidades e
atitudes para serem mobilizados, não há competência. Se os recursos estão
presentes, mas não são mobilizados em tempo útil e conscientemente, então, na
prática, é como se eles não existissem (LE BOTERF, 2003).
As atitudes são contextualizadas. A competência só pode ser competência
em
situação.
Sempre
há
“competência
de”
ou
“competência
para”.
Etimologicamente, o termo competência vem do latim competens: “o que vai com, o
que é adaptado a”. Por exemplo, uma pessoa pode ser rigorosa ou pontual em uma
situação de trabalho e pouco rigorosa ou pontual na organização de sua vida familiar
(LE BOTERF, 2003).
5
GUITTET, A. Op. cit.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
15
2.2.5 Revisão da Literatura Quanto ao Perfil do Gerente
A combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes forma o conjunto
dos recursos das competências necessárias para caracterizar o indivíduo e sua
valorização no trabalho. A empresa e os indivíduos, lado a lado, propiciam um
processo contínuo de troca de competências. A empresa prepara as pessoas para
enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da empresa. As
pessoas, por seu turno, ao desenvolverem suas capacidades individuais, transferem
para a empresa seu aprendizado, dando-lhes condições para enfrentar novos
desafios (DUTRA, 2001).
Neste sentido, as empresas, de um lado, avaliam as suas competências
chave-estratégicas e os indivíduos, de outro lado, avaliam as suas competências
chave-gerais.
As
competências
chave-estratégicas
são
as
competências
profissionais específicas e essenciais num determinado setor de atividades.
As
competências chave-gerais são à base da adaptabilidade dos trabalhadores à
evolução técnico-econômica (LOPES, 2002).
A avaliação pela empresa e a auto-avaliação pelo indivíduo é muito
complexa, face os números de variáveis que existem. Em função disso tem-se
aumentado cada vez mais os estudos dedicados à avaliação de competências. A
seguir, são apresentados alguns casos que exemplificam os mecanismos utilizados
para coletar os dados.
O primeiro caso constitui-se de uma pesquisa realizada por ECHEVESTE et
al. (1999), cujo objetivo era traçar o perfil do gerente, face às exigências do mercado
globalizado. A coleta de dados realizou-se em duas etapas principais. A etapa inicial
foi caracterizada pela realização de entrevistas com gerentes pertencentes ao setor
de química, petroquímica, farmacêutica, comércio atacadista, comércio varejista,
automóveis, peças e alimentos, situados nas regiões sul e sudeste do Brasil e pela
revisão da literatura. Os recursos das competências (conhecimentos, habilidades e
atitudes), citados pelos gerentes nas entrevistas, constituíram as variáveis do
questionário utilizadas no levantamento. O segundo momento teve como objetivo
medir o grau de importância para cada um dos recursos levantados na primeira
etapa. No instrumento de coleta de dados (questionário) cada recurso deveria
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
16
receber uma nota de 0 (menos relevante) a 10 (mais relevante), quanto à
importância deste na atuação do gerente (ECHEVESTE et al., 1999).
O segundo caso constituiu-se de uma pesquisa, cujo objetivo era definir
diversos perfis de competências para os estudantes de engenharia do Instituto
Superior Técnico (IST) de Portugal. A abordagem utilizada para elaborar o
instrumento de coleta de dados foi a pesquisa documental. Esta pesquisa foi
realizada em documentos de associações como a Accreditation Board for
Engineering and Technology (ABET), Fédération Européenne d’Associations
Nationales d’Íngénieurs (FEANI), Ordem dos Engenheiros de Portugal (OE) e em
documentos da Instituição de Ensino. Além disso, houve a contribuição dos vários
coordenadores dos cursos do IST. A partir deste levantamento, realizou-se uma
matriz de competências para detectar o grau de importância dos indicadores, em
uma escala de 1 a 4. A matriz se divide em quatro grupos: saber (conhecimento
teórico); saber-fazer (habilidades técnicas); saber-fazer (habilidades humanas) e
saber-aprender (habilidades cognitivas). A coleta de dados se deu junto aos
profissionais formados nos cursos do IST, aos seus empregadores e aos alunos que
estavam concluindo os cursos (LOPES, 2002).
O terceiro caso trata de uma pesquisa com gerentes de obras australianos,
onde foi utilizada a revisão da literatura para elaborar o instrumento de coleta de
dados. Além disso, foi formado um grupo para avaliar estes dados levantados. A
partir disso, foi elaborado o instrumento de coleta de dados (questionário) para
detectar o nível de habilidade e a importância de cada competência, de acordo com
a percepção do gerente de obras, em escalas de 1 a 5 (FRASER, 1999).
Os três casos relatados apresentam a revisão da literatura como ponto em
comum para a elaboração do instrumento de coleta de dados. Além disso, verifica-se
também a importância das opiniões dos profissionais atuantes no mercado de
trabalho ou nas Instituições de Ensino Superior, nesta etapa da pesquisa.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
17
2.3 O GERENTE
Nesta seção discorre-se sobre a função do gerente nas empresas, bem
como os principais estudos sobre o trabalho do gerente encontrados na literatura.
2.3.1 Definição de Gerente
O termo gerente derivou do latim e significa “que ou quem gere ou
administra negócios, bens ou serviços” (FERREIRA, 1986). A essência do trabalho
do gerente é tomar decisões sobre problemas divergentes, que não tem respostas
simples (SENGE6 apud HIROTA, 2001). Os gerentes não são as pessoas que de
fato executam o trabalho; em vez disso, eles são responsáveis por determinar qual
trabalho deverá ser feito, onde será feito e com que propósito (LAUDON; LAUDON,
1999). Além disso, BOOG (1991) complementa, afirmando que o gerente faz a
ligação entre a empresa e as pessoas que nela trabalham.
Na maioria das empresas, os gerentes agrupam-se em três níveis principais,
que formam uma hierarquia. No alto da hierarquia, no primeiro nível, encontram-se
os diretores. No segundo nível, abaixo dos diretores, encontram-se os gerentes. No
último nível, encontram-se os supervisores (MAXIMIANO, 2000).
O gerente, que é objeto desta dissertação, enquadra-se no segundo nível,
logo abaixo do diretor. Ele é responsável pela coordenação da função
produção/operação da empresa. É o gerente que transforma os grandes objetivos da
gerência superior em objetivos específicos, define e mobiliza recursos e controla a
realização das atividades (MAXIMIANO, 2000). O gerente de produção/operação,
mais especificamente, é responsável pela produção dos suprimentos de bens ou
serviços nas empresas. Além disso, toma as decisões com respeito à função de
operações e dos sistemas de transformação utilizados (SCHROEDER, 1993).
Existem vários estudos sobre o trabalho gerencial na literatura, os mais
citados são os de FAYOL (1965) e de MINTZBERG (1973), conforme se apresenta
na próxima seção.
6
SENGE, The leader’s new work: building learning organizations. In: KOLB, D.A.; OSLAND, J.S.;
RUBIN, I.M. The organizational behavior reader. 6 ed. New-Jersey: Prentice-Hall, 1995. p. 76-95.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
18
2.3.2 A Visão de Fayol
Um dos estudos que possibilitaram o entendimento das competências
requeridas dos gerentes é atribuído a FAYOL (1965). Segundo o autor, as funções
gerenciais compreendem as atividades de prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Para FAYOL (1965) gerenciar não é privilégio exclusivo e nem encargo
dos dirigentes da empresa, mas é uma função que se reparte entre as funções da
empresa. A seguir, definem-se os elementos do gerenciamento, segundo a definição
de FAYOL (1965):
a) prever consiste em deduzir as possibilidades do futuro a partir de um
conhecimento definido e completo do passado. É perscrutar o futuro e
traçar o programa de ação;
b) organizar é dotar a empresa de tudo que é útil para seu funcionamento, o
organismo material (matérias-primas, utensílios, capitais) e o organismo
social (pessoal);
c) comandar é dirigir o pessoal;
d) coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços. É,
por exemplo, considerar, em uma operação de produção, as obrigações e
as conseqüências que essa operação acarreta para todas as funções da
empresa;
e) controlar consiste em cuidar para que todas as operações sejam sempre
executadas de acordo com o plano adotado, com as ordens dadas e os
princípios estabelecidos.
Mais recentemente, autores como MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI (1998),
reduziram estas características a quatro funções gerenciais: planejar, organizar,
liderar e controlar, conforme se verifica a seguir:
a) planejar é a função do gerente de escolher ou estabelecer a missão da
empresa, seu propósito e objetivos e determinar as diretrizes necessárias
para atingi-los;
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
19
b) organizar consiste em determinar os recursos necessários para atingir os
objetivos da empresa, combinar esses recursos em grupos práticos,
designar a responsabilidade a funcionários responsáveis e lhes delegar
autoridade necessária para realizar tarefas;
c) liderar é a função do gerente de influenciar os funcionários para alcançar
os objetivos, o que envolve qualidade, o estilo e o poder do líder, e
também suas atividades relacionadas à comunicação, motivação e
disciplina;
d) controlar é delinear meios para se ter certeza de que o desempenho
planejado seja realmente atingido. Controlar envolve estabelecer padrões
de desempenho, determinar métodos de medir desempenho, medir o
desempenho real, comparar com os padrões pré-estabelecidos e
empreender ação corretiva, quando necessário, para que o desempenho
real se ajuste ao padrão. Portanto, para haver um controle eficaz, deve
existir primeiro planejamento, organização e liderança.
Desde os estudos de FAYOL (1965), o entendimento do que vem a ser um
gerente evoluiu significativamente, sendo que hoje se percebe o aumento do escopo
de atuação e, desta forma, as competências requeridas. Como exemplo desta
mudança de paradigma, pode-se citar o estudo de MINTZBERG (1973).
2.3.3 A Visão de Mintzberg
MINTZBERG (1973) desenvolveu uma taxonomia composta de dez papéis
gerenciais para codificar as atividades observadas em seu estudo sobre os gerentes.
Os dez papéis explicam todas as atividades gerenciais e estão divididos em três
grupos principais, os papéis interpessoais (representativo, líder, contato), os papéis
informacionais (monitor, disseminador e porta-voz) e os papéis decisionais
(empresário, solucionador de conflitos, alocador de recursos e negociador). A seguir,
estão descritos os dez papéis do gerente segundo MINTZBERG (1973):
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
20
a) papéis interpessoais:
-
representativo: desempenha funções cerimoniais e simbólicas, como
assinar documentos legais (contratos, autorizações de despesas),
presidir reuniões, receber visitas oficiais, entre outras;
-
líder: contrata, orienta, motiva, treina, aconselha, se comunica, promove
e demite os subordinados. Além disso, cria condições favoráveis de
trabalho;
-
contato (network): estabelece e mantém uma rede de relacionamentos
com indivíduos e grupos externos à empresa.
b) Papéis informacionais:
-
monitor: procura e recebe informações, de várias fontes, através da
leitura de periódicos e relatórios, comparecendo a reuniões, mantendo
contatos pessoais, entre outras;
-
disseminador: transmite informações a membros internos e externos à
empresa;
-
porta-voz: transmite informações e expressa declarações de valor para
pessoas externas à empresa, por meio de palestras, relatórios e
memorandos.
c) Papéis decisionais:
-
empresário: identifica novas idéias e inicia projetos de aperfeiçoamento
que ele mesmo pode supervisionar ou delegar aos outros;
-
solucionador de conflitos: toma atitudes corretivas durante disputas ou
crises, resolve conflitos entre subordinados, resolve crises como a perda
de um subordinado importante, um incêndio, um acidente, uma greve,
entre outras;
-
alocador de recursos: aloca recursos como dinheiro, pessoal, material,
equipamento, instalações e serviços. Decide quem obtém os recursos,
prepara o planejamento, o orçamento e a definição de prioridades;
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
-
21
negociador: representa os interesses departamentais durante as
negociações de contratos sindicais, contratos com clientes importantes,
fornecedores e orçamentos.
2.3.4 Discussão
Verifica-se nos dois estudos apresentados que o trabalho gerencial
compreende
atividades
de
tomar
decisões,
principalmente
decisões
de
planejamento, organização, direção e controle de recursos para realizar objetivos e
decisões sobre o próprio tempo; atividades de processar informações; atividades de
relacionar-se com pessoas, internas e externas à empresa e atividades de comandar
pessoas. Percebe-se que as questões sobre o aprendizado organizacional, foco dos
estudos de SENGE (1990) não foram mencionadas por esses autores.
Verifica-se que os estudos apresentam algumas similaridades e possuem
sobreposição de funções. Os papéis interpessoais de MINTZBERG (1973)
relacionam-se com as funções de comandar, coordenar e controlar de FAYOL
(1965). Além disso, os papéis decisionais de MINTZBERG (1973) relacionam-se em
parte com a função de organizar de FAYOL (1965), pois o primeiro apresenta uma
visão mais estratégica.
As cinco funções gerenciais estudadas inicialmente por Fayol foram
reduzidas
por
desempenhadas
alguns
em
autores
qualquer
para
ordem
quatro
ou
funções.
seqüência,
Estas
mas
podem
ser
costumam
ser
desempenhadas na seguinte ordem: planejar, organizar, liderar e controlar. Assim
sendo, não se pode dizer que uma função seja mais importante do que a outra,
todas são necessárias, porém devem ser coordenadas para atingirem um nível ótimo
de desempenho.
O papel da gerência envolve claramente muito mais que simplesmente
planejar, organizar, liderar e controlar. Todas estas funções são desempenhadas,
mas não de maneira racional ou seqüencial. Além delas, espera-se que os gerentes
estimulem, cuidem, informem, motivem e decidam (LAUDON; LAUDON, 1999).
Sob este ponto de vista, Mintzberg desenvolveu um estudo sobre os papéis
gerenciais que se aplicam a qualquer gerente, mas a importância relativa pode variar
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
22
de um tipo de gerente para outro e do ambiente em que estão inseridos. Os papéis
gerenciais são amplamente pré-determinados pela natureza da posição gerencial.
Além disso, os gerentes têm alguma flexibilidade na maneira com que cada papel é
interpretado e desempenhado.
2.4 O PAPEL DO GERENTE SOB A ÓTICA DA COMPETÊNCIA
A abordagem de competências, definida na primeira seção deste Capítulo
possui algumas vantagens em relação às abordagens de FAYOL (1965) e de
MINTZBERG (1973). A abordagem de competências distingue conhecimentos,
habilidades e atitudes, permitindo, desta forma, um tratamento mais sistemático e
analítico dos recursos a serem desenvolvidos.
As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de
gerente dependem de suas tarefas, da cultura da empresa, entre outros fatores. A
competência gerencial se difere da competência empresarial, pois a primeira é o
conjunto de qualidades e características que os gerentes desenvolvem para atingir
continuamente os resultados de uma empresa. A segunda consiste no conjunto de
qualidades e características que a empresa desenvolve para produzir e aperfeiçoar,
com continuidade, bens e serviços que atendam às necessidades de seus clientes e
usuários (BOOG, 1991). Nas seções seguintes estão descritos os conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para desempenhar o papel de gerente.
2.4.1 Saber
2.4.1.1
Conhecimentos requeridos para o gerente
Os conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o gerente
domina e que são necessárias para o desempenho do cargo. Além do conhecimento
técnico, outros conhecimentos importantes para um gerente abrangem conceitos
sobre o comportamento humano e seus conflitos e sobre técnicas de gerenciamento
(MAXIMIANO, 2000). Um bom conhecimento da área de atuação e uma ampla visão
de como se operam os negócios são aspectos imprescindíveis para a eficiência de
um gerente. Conhecimentos de assuntos financeiros, técnicos ou funcionais também
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
23
são
os
fundamentais
(KLEMP,
1999).
Para
ECHEVESTE
et
al.
(1999)
conhecimentos mais relevantes ao gerente se referem à visão da empresa.
A fim de possuir visão da empresa, o gerente deve ter conhecimento das
funções da empresa, que incluem, de maneira geral, a gestão empresarial, gestão
da produção, gestão de finanças, gestão de marketing, gestão de recursos
humanos, gestão de projetos (design), gestão da segurança e higiene do trabalho,
gestão ambiental, gestão da qualidade, gestão de suprimentos, gestão da
informação e gestão da tecnologia. Dependendo do porte e da complexidade da
empresa, algumas destas funções podem estar integradas e realizadas por uma ou
mais pessoas. O Quadro 2.1 apresenta a definição de cada uma das áreas
funcionais da empresa.
QUADRO 2.1 – DEFINIÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA
continua
FUNÇÕES
Empresarial
Produção (ou
operações)
Finanças
Marketing
DEFINIÇÃO
Consiste em interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em
ação empresarial através de planejamento, organização, direção e controle de todos
os esforços realizados em todas as áreas e níveis da empresa, a fim de atingir tais
objetivos. Para tanto, a gerência precisa mapear o ambiente externo e dar condições
de eficiência à tecnologia utilizada, através da estratégia empresarial, integrando os
recursos e os esforços em todas as áreas e níveis da empresa (CHIAVENATO,
1982).
Consiste naquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a
prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra produção liga-se às atividades
industriais, enquanto a palavra operações refere-se às atividades desenvolvidas em
empresas de serviço (MOREIRA, 1993). As atividades envolvidas na produção de
bens ou serviços incluem projetar, operar e controlar um sistema para transformar
recursos humanos, financeiros e físicos em produtos ou serviços necessários. Um
sistema de produção ou operações consiste em insumos, processos e produtos. Os
insumos incluem pessoas, dinheiro, materiais, instalações e outros elementos. Os
processos, ou operações envolvem a transformação desses insumos em
mercadorias e serviços que as pessoas desejam, ou seja, o produto (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI, 1998).
Consiste na arte e na ciência de gerenciar recursos financeiros para maximizar a
riqueza dos acionistas. Suas funções principais são: planejamento, controle,
orçamento, previsões, fluxo de caixa, investimentos, financiamentos, crédito,
cobrança, câmbio, operações bancárias e gerenciamento de risco (LEMES; RIGO;
CHEROBIM, 2002).
Consiste na análise, no planejamento, na implantação e no controle de programas,
destinados a levar a efeito as trocas desejadas com públicos visados e tendo por
objetivo o ganho pessoal ou mútuo. Ele se baseia fortemente na adaptação e na
coordenação de produto, preço, promoção e lugar para alcançar uma reação
eficiente (KOTLER, 1986).
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
24
QUADRO 2.1 – DEFINIÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA
conclusão
FUNÇÕES
Recursos
Humanos
DEFINIÇÃO
Consiste nas atividades que tratam da administração de pessoas. Compreendem as
funções de recrutamento, seleção, remuneração, treinamento, desenvolvimento,
avaliação do desempenho, pesquisa e auditoria e desligamento (MONTANA;
CHARNOV, 2003).
Projetos
(design)
Suas principais atividades compreendem a assessoria para a contratação de
projetos, a coordenação e acompanhamento dos projetos e os estudos técnicoseconômicos (VIEIRA NETTO, 1988).
Consiste no reconhecimento, avaliação e controle das condições, atos e fatores
humanos de insegurança nos ambientes de trabalho, com o intuito de evitar
acidentes com danos materiais e principalmente à saúde do trabalhador (WEBSTER,
1996).
Consiste na forma como uma empresa gerencia as relações entre suas atividades e
o meio-ambiente que as abriga. O foco da gestão ambiental é a empresa e não o
meio-ambiente. Somente através de melhorias em produtos, processos e serviços
serão obtidas reduções nos impactos ambientais causados pela empresa (VITERBO,
1998).
Consiste em melhorar continuamente a produtividade em cada nível de operação e
em cada área funcional de uma empresa, utilizando todos os recursos financeiros e
humanos disponíveis. A melhoria é direcionada para satisfazer objetivos amplos, tais
como custo, qualidade, visão de mercado, planejamento e crescimento da empresa.
O gerenciamento da qualidade combina técnicas fundamentais de gerenciamento,
esforços de melhoria existentes e inovadores e técnicas especiais para aperfeiçoar
continuamente todos os processos. (BROCKA; BROCKA, 1994). É um mecanismo
regulador por meio do qual as componentes da qualidade são mantidas num valor
ótimo, do ponto de vista da empresa e do ponto de vista do cliente. Visa conciliar
dois objetivos fundamentais: a satisfação do cliente e a rentabilidade da empresa
(FEY; GOGUE, 1989).
Consiste na determinação da necessidade, através do planejamento dos recursos de
fabricação. Este planejamento integra dados de outros departamentos, como
produção, marketing, finanças, recursos humanos e projetos. Além disso, inclui
também o controle de estoque e a relação com os fornecedores (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI, 1998).
Consiste em um conjunto de seis processos distintos, mas interrelacionados:
identificação de necessidades informacionais; aquisição de informação; organização
e armazenagem da informação; desenvolvimento de produtos informacionais e
7
serviços; distribuição da informação e uso da informação (CHOO apud
TARAPANOFF, 2001).
Consiste na seleção, implementação, melhoria e substituição de tecnologias de
produção e, também, aquelas relacionadas à tecnologia de informação e
comunicação.
Segurança e
Higiene do
Trabalho
Ambiental
Qualidade
Suprimentos
Informação
Tecnologia
7
CHOO, C. W. Information management for the intelligence organization: the art of scanning the
environment. 2. ed. Medford, N.J.: Information Today, 1998.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
25
Os conhecimentos das funções da empresa são imprescindíveis para os
gerentes, em todas as áreas de atuação. Os gerentes de obras, por sua vez, atuam
em todas essas áreas de gestão. Na indústria de transformação são comuns os
departamentos de produção operarem em conjunto com outras áreas de atividades,
tais como econômico-financeira e a de marketing, numa atuação sistêmica e
integrada, visando atingir os objetivos globais da empresa. Já no setor da
construção, isso nem sempre ocorre. Pelo contrário, a análise da literatura permite
inferir que, em muitas construtoras, há uma estanqueidade das atividades
produtoras, com seus departamentos de engenharia trabalhando isolados das
demais atividades da empresa, mantendo relações reduzidas à troca de informações
mínimas indispensáveis. Entretanto, o conceito de gerenciamento da produção, que
envolve as atividades de planejamento, execução e controle do produto final da
empresa deve considerar a atuação integrada do setor de produção às demais
atividades e objetivos empresariais (BALARINE, 1990).
2.4.1.2
Aspectos específicos da construção civil
Na construção civil, os gerentes possuem deficiências em algumas funções
da empresa, em especial nas áreas de gestão de recursos humanos e de gestão da
segurança e higiene do trabalho, conforme BALARINE (1990) relata a seguir.
A construção é uma indústria que possui usualmente mão-de-obra intensiva
em seu processo produtivo. No entanto, é uma das que mais sente dificuldades
nesta área. De modo geral, há carência de gerentes especialistas em recursos
humanos atuando dentro de construtoras. O despreparo e a inexperiência nesta
especialização faz com que as construtoras releguem a segundo plano algumas
atividades tais como recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal, gerando
deficiências e dificuldades funcionais (BALARINE, 1990). Na literatura, estudos
apontam que, na região sudeste do Brasil, os gerentes de obras (engenheiros)
também possuem carência de conhecimento em gerenciamento de recursos
humanos (SABOY; JOBIM, 2001). No que se refere à gestão da segurança e higiene
do trabalho, BALARINE (1990) comenta que, na construção civil, nos canteiros de
obras, existe a necessidade de programas específicos de educação voltada para a
segurança no trabalho.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
26
Além dos conhecimentos das funções da empresa, o gerente de obras deve
entender do empreendimento como um todo, demonstrando visão e experiência em
outros empreendimentos equivalentes (VIEIRA NETTO, 1988).
Esta visão é
necessária, pois os problemas detectados ao longo do processo de desenvolvimento
de um empreendimento têm implicações na sua cadeia de atividades. A análise de
causas e repercussões é complexa e abrangente (envolve desde a definição do
projeto, a escolha da clientela a ser atendida e a cadeia produtiva) e, muitas vezes,
falta percepção, por parte do gerente, da complexidade do problema (HIROTA,
2001).
BALARINE (1990) complementa, afirmando que o profissional atuante na
construção civil além de dominar a técnica para construir edificações, pontes e
outras obras, precisa dominar também extensa área de conhecimento gerencial,
financeiro, recursos humanos e economia. Além disso, LEAL (2002) afirma que o
gerente de obras deve ter conhecimentos de planejamento e controle da produção,
domínio da língua inglesa e de informática e ter conhecimentos gerais.
DANNA (1996) relata que o engenheiro deve ter uma visão sistêmica de sua
área de formação e de sua interrelação com áreas correlatas, sob o ponto de vista
tecnológico, social, econômico e ambiental. Além disso, deve ter pleno domínio
sobre qualidade total, segurança, higiene do trabalho e gerenciamento ambiental,
bem como compreensão dos problemas administrativos, econômicos, políticos e
sociais e dos aspectos normativos. BALARINE (1990), DANNA (1996) e LEAL
(2002) concordam que o profissional deve ter conhecimentos de questões jurídicas.
No setor da educação, as novas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso
de Graduação em Engenharia, prevêem um conjunto de conhecimentos para
capacitar os profissionais no exercício das habilidades gerais (ver 2.4.2.2). No
núcleo básico destacam-se os seguintes conhecimentos: administração; economia;
ciências do ambiente; humanidades, ciências sociais e cidadania. No núcleo
profissionalizante destacam-se os seguintes conhecimentos: construção civil;
engenharia do produto; ergonomia e segurança do trabalho; estratégia e
organização; gerência da produção; gestão ambiental; gestão econômica; gestão da
tecnologia; processos de fabricação e qualidade (CNE/CSE, 2002).
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
27
O gerente é o indivíduo que faz a ligação entre a empresa e as pessoas que
nela trabalham. Em função disto deve ter conhecimentos das áreas funcionais da
empresa. Na literatura, conforme se verifica nos estudos de BALARINE (1990), os
gerentes da construção civil têm apresentado deficiências nas áreas de gestão de
recursos humanos e de gestão da segurança e higiene da obra.
2.4.2 Saber-Fazer
2.4.2.1
Habilidades requeridas para o gerente
Para o gerente executar seu trabalho eficientemente, ele necessita de uma
combinação de habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais
(KATZ, 1974). Estas habilidades são descritas a seguir segundo o mesmo autor:
a) habilidades técnicas: consistem em utilizar conhecimentos, métodos,
técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas
específicas, por meio de sua instrução, experiência e educação;
b) habilidades humanas: representam a habilidade que o gerente deve ter no
trato com as pessoas, compreensão das suas necessidades e atitudes.
Como o gerente deve atingir resultados com pessoas, é necessário um
trabalho efetivo em equipe, liderança do pessoal com boa comunicação.
Além disso, pode ser incluída nestas habilidades a sensibilidade em
situações particulares e flexibilidade na adoção dos mais apropriados
estilos de gerenciamento;
c) habilidades conceituais: envolvem a capacidade de compreender e lidar
com a complexidade total da empresa e de utilizar o intelecto para
formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões. Criatividade,
planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são
manifestações da habilidade conceitual.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
28
As definições das habilidades técnicas, humanas e conceituais não são
rígidas, pois existe um sombreamento entre as mesmas. De acordo com KATZ
(1974) estas três habilidades gerenciais, que consistem na capacidade de
transformar o conhecimento em ação, mudam de peso relativo em função do nível
hierárquico do gerente, de acordo com a Figura 2.2.
Níveis empresariais
FIGURA 2.2 – A IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS HABILIDADES NOS DIFERENTES NÍVEIS
GERENCIAIS
Conceituais
Gerência superior
Gerência média
Supervisão
Humanas
Técnicas
Habilidades necessárias
FONTE: KATZ, L. R. Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, p. 90-102,
set./out. 1974
Conforme o gerente sobe na hierarquia da empresa, a importância das
habilidades técnicas diminui, enquanto as habilidades conceituais tornam-se mais
necessárias. No nível empresarial inferior, os supervisores precisam das habilidades
técnicas e humanas para poder usufruir e formar técnicos e demais subordinados.
No nível empresarial mais alto, os diretores não precisam conhecer em detalhes as
tarefas específicas executadas no nível operacional, mas dominar as habilidades
conceituais (KATZ, 1974). Nota-se que no nível da gerência média, no qual se
enquadra o gerente de obras, foco desta dissertação, verifica-se a maior
necessidade das habilidades humanas e conceituais. As habilidades humanas têm
um peso maior, conforme se verifica na Figura 2.2.
YULK (1994), MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI (1998) distinguem uma
quarta categoria de habilidades do gerente, as administrativas. Segundo os mesmos
autores as habilidades administrativas se referem ao conjunto de habilidades
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
29
associadas a funções de planejamento, organização, negociação, treinamento,
contratação de pessoas e controle. Estas habilidades incluem a habilidade do
gerente para se adaptar a diretrizes e procedimentos, para processar os papéis de
forma ordenada e equilibrar as despesas dentro dos limites do orçamento.
Habilidades administrativas envolvem usualmente uma combinação de habilidades
técnicas, cognitivas e humanas.
Os estudos sobre as habilidades gerenciais de MINTZBERG (1973)
identificam maior número de habilidades que os de KATZ (1974) e estão associados
diretamente aos dez papéis gerenciais que criou (ver 2.3.3). A seguir estão descritas
as oito habilidades propostas por MINTZBERG (1973):
a) habilidades de relacionamento com colegas: neste grupo está toda a
capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os
colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus
próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos;
b) habilidades de resolução de conflitos: estão incluídas neste grupo as
habilidades humanas de conciliar conflitos entre as pessoas e as
habilidades de tomar decisões para resolvê-los;
c) habilidades de comunicação e processamento de informações: os
gerentes devem aprender a construir redes informais e desenvolver
habilidades de comunicação, como expressar eficazmente suas idéias e
falar oficialmente como representante da empresa.
A comunicação consiste no processo de transferir e receber informações.
As informações são dados empresariais que possibilitam a análise de
situações e tomada de decisões (MAXIMIANO, 2000). Grande parte do
tempo do gerente é gasta com alguma forma de comunicação: lendo,
ouvindo, escrevendo ou falando. Comunicação consiste no processo de
transferir significado de uma pessoa para outra na forma de idéias ou
informação. Uma troca eficaz envolve mais do que a simples transmissão
de dados. Exige que o transmissor e o receptor usem habilidades – falar,
escrever, ouvir, ler – para que a troca de significado tenha sucesso. Ao
conversar, uma verdadeira troca de significado abrange mais do que as
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
30
simples palavras usadas. Inclui certo grau de ênfase, expressão facial,
inflexão vocal e todos os gestos involuntários e não-intencionais que
sugerem o significado real (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). A
comunicação serve de ponte entre a meta e a criação de padrões de
desempenho. A comunicação eficaz é absolutamente essencial para o
sucesso gerencial e empresarial, pois se um gerente não conseguir se
comunicar com seus subordinados, a atividade gerencial terá pouco
sucesso (MONTANA; CHARNOV, 2003);
d) habilidades para tomar decisões em condições de ambigüidade: a
maioria das situações que os gerentes enfrentam, não é estruturada. São
situações imprevistas, que precisam ser diagnosticadas e que exigem do
gerente a capacidade de decidir, em primeiro lugar, se é preciso decidir.
Além disso, o gerente não lida com uma decisão de cada vez.
Freqüentemente, o gerente enfrenta inúmeros problemas e precisa tomar
muitas decisões em curtos períodos. Ambigüidade é o que acontece
quando o gerente tem poucas informações para lidar com estas
situações e esta é inerente a muitas decisões gerenciais.
Tomar decisões pode ser definido como a escolha consciente de um
rumo de ação entre várias alternativas possíveis para se chegar a um
resultado desejado. A tomada de decisão envolve vários aspectos.
Primeiro, envolve uma escolha consciente, não uma reação involuntária
ou inconsciente. Segundo, deve haver duas ou mais alternativas
disponíveis ou não haverá necessidade de decidir. Terceiro, o rumo de
ação escolhido leva a um resultado esperado (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI, 1998);
e) habilidades de alocação de recursos: os gerentes lidam com recursos
limitados que devem ser usados para atender às necessidades que
concorrem entre si. Eles devem decidir para quais atividades alocar seu
tempo, ou para quais projetos alocar funcionários. A delegação consiste
no processo pelo qual os gerentes distribuem e dão a incumbência de
realizar atividades e a respectiva autoridade para tanto, a outras pessoas
na empresa. As principais razões para se delegar são a possibilidade de
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
31
realizar mais do que se tentasse fazer tudo sozinho. Além disso, a
delegação permite que os gerentes focalizem sua energia nas tarefas
cruciais e de alta prioridade e nas atividades que precisam realizar, tais
como planejamento e coordenação da equipe (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI, 1998). Assim, a habilidade de alocação de recursos fornece ao
gerente os critérios para a definição de prioridades, a fim de que as
escolhas sejam as melhores;
f) habilidades empresariais: estas habilidades envolvem a busca de
problemas oportunidades e a implementação controlada de mudanças
empresariais, com inovação e criatividade;
g) habilidades de introspecção: relacionam-se com a capacidade de
reflexão e auto-análise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo
e seu impacto sobre as pessoas e sobre a empresa;
h) habilidades de liderança: são necessárias para a realização de tarefas
que envolvem a equipe de subordinados do gerente, tais como:
orientação, treinamento, motivação, uso da autoridade. Outros aspectos
da
liderança
referem-se
à
avaliação
do
desempenho
e
ao
estabelecimento de metas (MONTANA; CHARNOV, 2003). Além disso,
KLEMP (1999) indica também a obtenção de resultados, a concentração
no cliente e a comunicação como aspectos críticos da liderança.
Na literatura, outros autores como MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI (1998)
definem liderança como um processo de influenciar as atividades individuais e
grupais no estabelecimento e atendimento das metas. Sob o ponto de vista prático,
liderar envolve comunicar-se com pessoas, organizar equipes, suscitar mudanças e,
fundamentalmente motivar empregados. Segundo MAXIMIANO (2000), a palavra
motivação (derivada do latim motivus, movere, significa mover) indica o processo
pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou
provoca algum tipo de ação ou comportamento humano.
A motivação, em contrapartida, se relaciona com a compreensão do porquê
do comportamento humano. Se houver conhecimento da razão pela qual as pessoas
fazem o que fazem, pode-se compreender melhor, prever e influenciar esse
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
32
comportamento. A motivação, sob a ótica gerencial, é o processo de induzir uma
pessoa ou grupo, cada qual com necessidades e personalidades distintas, a atingir
os objetivos da empresa, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).
Um aspecto importante da liderança refere-se ao uso do poder para
influenciar os outros eficazmente. O poder consiste na habilidade gerencial de
influenciar subordinados e colegas por meio do controle dos recursos empresariais.
Os tipos de poder empresarial podem ser: legítimo, de recompensa, coercitivos, de
especialização, de referência ou de informação, ou ainda uma combinação destas
formas de poder. Estes tipos de poder podem ser adquiridos pelos gerentes de
várias maneiras, conforme está descrito a seguir (MONTANA; CHARNOV, 2003):
a) poder legítimo: este poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma
posição específica dentro de uma empresa. Caso o gerente deixe o
cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir o
indivíduo;
b) poder de especialização: está relacionado com as habilidades de um
gerente. Este poder deriva de talentos especiais, do conhecimento, das
habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Ressalta-se que o
valor colocado sobre uma habilidade dentro da empresa é transitório.
Assim, como o tempo passa, o que é necessário e valioso para a
empresa também muda;
c) poder de recompensa: é também inerente à estrutura da empresa. Pelo
fato dos subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados
pela possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. Os
gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o
desempenho no trabalho;
d) poder coercitivo: está relacionado à habilidade do gerente em punir um
funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma
simples advertência, até uma suspensão ou o desligamento efetivo;
e) poder de referência: também chamado de carisma pessoal, é o poder de
um indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter;
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
33
f) poder da informação: deriva da posse de informação importante em um
momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da
empresa.
Verifica-se alguns pontos em comum nos estudos de KATZ (1974) e de
MINTZBERG (1973). Estes se referem às habilidades humanas, as habilidades para
compreender as necessidades e atitudes das pessoas, as habilidades para liderar o
pessoal e as habilidades de comunicação. As habilidades conceituais também foram
abordadas pelos dois autores, compreendendo a visão do negócio e as habilidades
para tomar decisões.
2.4.2.2
Aspectos específicos da construção civil
No setor da construção civil, alguns autores como VIEIRA NETTO (1988) e
DANNA (1996) afirmam que as habilidades necessárias ao gerente de obras
compreendem a determinação para cumprir e fazer cumprir as tarefas sob sua
responsabilidade, ou seja, querer realizar, ter capacidade de mobilização, liderança,
iniciativa e poder de persuasão. Além disso, deve ter sensibilidade no trato com os
integrantes de sua equipe, a chefia, com os clientes e fornecedores e ter capacidade
de delegação. Para LEAL (2002) as habilidades necessárias aos gerentes de obras
compreendem a liderança, boa comunicação, habilidades para administrar custos,
negociar e saber lidar com clientes.
O perfil atual dos gerentes da construção civil, segundo KOSKELA8 apud
LANTELME et al. (2002) caracteriza-se como centralizador, orientado a tarefas e aos
resultados de curto prazo. De acordo com o mesmo autor, o gerenciamento da
construção tem uma forte vertente reducionista que se expressa por uma clara
divisão entre as atribuições de planejar (gerente) e de executar (operários) e uma
visão não sistêmica, centrada no controle de pessoas e a análise fragmentada dos
problemas. O raciocínio sistêmico consiste na capacidade de transcender às
limitações posicionais e compreender as relações que caracterizam os sistemas. A
tarefa é tornar o complexo inteligível sem reduzir a realidade a relações simplistas
(SENGE, 1990).
8
KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to construction, 2000,
VTT Technical Research Centre of Finland, Espoo.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
34
No setor da educação, as novas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso
de Graduação em Engenharia, prevêem um conjunto de conhecimentos citados na
seção 2.4.1.2 deste Capítulo, que deve capacitar os profissionais para o exercício
das seguintes habilidades gerais: aplicar conhecimentos matemáticos, científicos,
tecnológicos e instrumentais à engenharia; projetar e conduzir experimentos e
interpretar resultados; conceber, projetar e analisar sistemas, produtos e processos;
planejar, supervisionar, elaborar e coordenar projetos e serviços de engenharia;
identificar, formular e resolver problemas de engenharia; desenvolver e/ou utilizar
novas ferramentas e técnicas; supervisionar a operação e a manutenção de
sistemas; avaliar criticamente a operação e a manutenção de sistemas; comunicarse eficientemente nas formas escrita, oral e gráfica; atuar em equipes
multidisciplinares; compreender e aplicar a ética e a responsabilidade profissional;
avaliar o impacto das atividades de engenharia no contexto social e ambiental e
avaliar a viabilidade econômica de projetos de engenharia (CNE/CSE, 2002).
2.4.3 Saber-Ser
2.4.3.1
Atitudes requeridas para o gerente
Muitas atitudes gerenciais podem ser confundidas com habilidades.
Ressalta-se que as habilidades são os conhecimentos transformados em ação,
enquanto as atitudes estão relacionadas à postura e a maneira de agir do indivíduo.
Das muitas atitudes que influenciam o comportamento dos gerentes, as
atitudes em relação às pessoas têm provavelmente o impacto mais forte.
McGREGOR (1992) desenvolveu uma proposição para avaliar esse tipo de atitude,
bem como o efeito sobre o estilo gerencial, com base na idéia de que há duas
maneiras opostas de interpretar as pessoas. As duas maneiras são chamadas de
Teoria X e Teoria Y. O princípio central da Teoria X é direção e controle, através de
um sistema empresarial centralizado e do exercício da autoridade, enquanto na
Teoria Y o princípio central é a integração dos objetivos individuais e empresariais. O
Quadro 2.2 apresenta as suposições destas duas teorias, conforme McGREGOR
(1992).
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
35
QUADRO 2.2 – SUPOSIÇÕES DA TEORIA X E DA TEORIA Y
SUPOSIÇÕES DA “TEORIA X”
SUPOSIÇÕES DA “TEORIA Y”
O ser humano tem aversão ao trabalho e o
As pessoas irão exercer autodireção e
evitará ao máximo;
autocontrole para atingir os objetivos
estabelecidos;
Por causa desta característica, a maioria das
O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho
pessoas deve ser coagida, controlada, dirigida ou é tão natural como a diversão ou o descanso e o
ameaçada com punição para ser levada a fazer o ser humano, nas condições adequadas, aprende
esforço necessário para atingir os objetivos
não só a aceitar, mas a procurar
empresariais;
responsabilidade;
O ser humano prefere ser dirigido, quer evitar
A capacidade de usar alto grau de imaginação,
responsabilidade, tem relativamente pouca
engenhosidade e criatividade na resolução dos
ambição e deseja, acima de tudo, segurança.
problemas da empresa está amplamente
distribuída pela população e o potencial
intelectual do ser humano só é utilizado
parcialmente dentro das condições da vida
industrial moderna.
FONTE: McGREGOR, D. O lado humano da empresa. 2. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1992
Se um gerente apoiar a Teoria X, ele possuirá um estilo autocrático.
Enquanto que se apoiar a Teoria Y ele possuirá um estilo mais participativo.
As pressuposições da Teoria Y ressaltam o fato de que os limites da
colaboração humana, no ambiente empresarial, não são limites da natureza humana
e sim da engenhosidade da direção em descobrir como fazer atuar o potencial
representado pelos seus recursos humanos. A Teoria X oferece à direção uma
justificatva para um desempenho empresarial ineficiente, que seria devido à
natureza dos recursos humanos com os quais se trabalha. Para a Teoria Y, ao
contrário, o problema está na direção. Se os empregados são preguiçosos,
indiferentes, avessos a assumir responsabilidades, intransigentes, não-criativos e
não querem cooperar, a Teoria Y sugere que as causas se encontram nos métodos
de organização e de controle empregados na gerência (McGREGOR, 1992).
Outro exemplo de atitude que reflete o estilo gerencial em relação ao trato
com as pessoas pode ser percebido nos estudos de OUCHI (1986), sobre o
gerenciamento no Japão após a Segunda Guerra Mundial. A teoria intitulada de
Teoria Z, acentua o planejamento a longo prazo, a decisão por consenso e a
lealdade forte e mútua entre chefe e empregados. De acordo com esta teoria a
chave para aumentar a produtividade é ter empregados interessados, com o uso de
técnicas como a de círculos de qualidade, desenvolvimento de habilidades humanas
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
36
e ampliação das oportunidades e desenvolvimento de carreira (OUCHI, 1986).
No que diz respeito à abordagem de competências, atualmente existem dois
modelos relacionados com as atitudes que interferem nas práticas de gestão das
empresas. No primeiro modelo, herdado das concepções tayloristas e fordistas
(1900), o sujeito é considerado como um operador, cuja competência se limita a
saber executar operações de acordo com a prescrição. A competência se limita a um
saber-fazer descritível em termos de comportamento esperado e observável. Nesse
modelo, a competência é objeto de um gerenciamento de controle. No segundo
modelo, o sujeito é considerado mais como um ator do que como um operador. O
profissional competente é aquele que sabe ir além do prescrito, que sabe agir e,
portanto, tomar iniciativas. Diante de ações requeridas, considera-se que existem
várias maneiras de ser competente e que diversas condutas podem ser pertinentes.
O gerenciamento da competência se dá por condução, ou seja, o gerente procura
agir mais sobre o contexto favorável à emergência da competência do que sobre a
própria competência (LE BOTERF, 2003). Segundo o mesmo autor, a observação
cotidiana revela que os dois modelos coexistem nas empresas.
Este ponto de vista não é compartilhado por PERRENOUD (2002), pois ele
acredita que o segundo modelo de gestão, descrito por LE BOTERF (2003), já está
prevalecendo nas empresas. Isto pode ser evidenciado quando o autor menciona
que atualmente não é mais a força pura e simples, mas a inteligência dos
operadores que assegura a produtividade das indústrias. A nova organização do
trabalho requer que os trabalhadores assumam responsabilidades, façam projetos,
envolvam-se, sejam cooperativos, imaginativos e autônomos (PERRENOUD, 2002).
Os indivíduos devem estar motivados para irem além do prescrito, agir e
tomar iniciativas. Atitudes e interesses são sinônimos de motivação intrínseca, o
motor que movimenta internamente as atitudes. A motivação é a disposição de
exercitar um nível persistente de esforço na direção de metas empresariais
(ROBBINS, 2002).
Atitudes favoráveis em relação à empresa ou ao próprio trabalho, por
exemplo, influenciam positivamente o desempenho. As pessoas que se sentem
atraídas pela carreira gerencial têm grande probabilidade de sucesso como
gerentes. Interesses são atitudes favoráveis em relação à profissão, atividades, à
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
37
empresa e a quaisquer aspectos do trabalho. Os interesses orientam o esforço e
afetam positivamente o desempenho (MAXIMIANO, 2000).
KLEMP
(1999)
considera
a
flexibilidade/adaptabilidade
e
autoconfiança/coragem atitudes importantes dos gerentes. ECHEVESTE et al.
(1999) indicam outras atitudes necessárias ao gerente como a atitude pró-ativa. A
atitude pró-ativa é representada pelas forças que impulsionam as mudanças nos
objetivos e na mobilização de recursos. É a atitude dos gerentes que processam de
maneira positiva o feedback que vem do ambiente e de dentro da própria empresa.
Essa informação, quando usada pró-ativamente, provoca mudanças que permitem à
empresa alterar dinamicamente seus sistemas internos e suas relações com o
ambiente (MAXIMIANO, 2000).
KLEMP
(1999)
e
ECHEVESTE
et
al.
(1999)
concordam
que
a
integridade/sinceridade/ética são atitudes imprescindíveis ao gerente. A ética no
gerenciamento consiste nos padrões utilizados para avaliar o que é certo ou errado
nas atitudes dos gerentes, em relação aos outros (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI,
1998).
Os conhecimentos, habilidades e atitudes podem ser desenvolvidos através
do treinamento. Segundo MULLINS (1993) o treinamento pode aumentar a
confiança, motivação e comprometimento do quadro de funcionários, fornecer
reconhecimento, aumentar a responsabilidade, a realização e ajudar a melhorar a
disponibilidade e qualidade do quadro de funcionários. Treinamento é o elementochave para melhorar o nível de competência individual e a performance da empresa.
Auxilia a conciliar a lacuna entre o que deveria ser esperado, os objetivos desejados,
padrões de desempenho, o que está acontecendo e os níveis reais de desempenho
do trabalho (MULLINS, 1993).
2.4.3.2
Aspectos específicos da construção civil
No setor da construção civil alguns autores relatam as atitudes necessárias
ao gerente de produção de obras. Para DANNA (1996) o profissional deve ter senso
crítico e ter ética profissional. VIERIA NETTO (1988) indica que o gerente de obras
deve ser organizado. FRASER (2000) e LOPES (2002) apontam que o profissional,
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
38
além de ter aspiração na carreira, deve ter uma postura ativa que leve ao
desenvolvimento profissional contínuo.
Os recursos das competências que são necessárias para um gerente de
obras dependem, entre outros fatores, da cultura da empresa. FONTENELLE (2002)
explica que as competências são contextuais, exemplificando que nem sempre a
competência de um gerente de obras de uma construtora é a mesma almejada para
outra. Como a competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
pode
acontecer
de
uma
organização
exigir
do
profissional
os
mesmos
conhecimentos e habilidades, entretanto, atitudes compatíveis com a cultura da
empresa em que se está trabalhando.
As atitudes dos membros de uma empresa são influenciadas por normas de
conduta e por regulamentos burocráticos. As normas de conduta representam um
dos elementos mais importantes da cultura da empresa, que compreende também
os valores, rituais, crenças, hábitos e outros condicionantes das atitudes das
pessoas (MAXIMIANO, 2000). A cultura é um padrão de valores compartilhados e
suposições sobre como as coisas são feitas dentro de uma empresa. Este padrão é
aprendido pelos membros da empresa quando eles enfrentam problemas internos e
externos e ensinado aos novos membros como modo correto de perceber, pensar e
sentir (DAFT, 1999).
No setor da educação, as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de
Graduação em Engenharia deixaram de se referir às atitudes esperadas pelos
formandos. Estas atitudes não foram formalmente explicitadas nas Diretrizes
(SOUSA, 2002).
2.5 DISCUSSÃO
Grande parte do conteúdo dos recursos das competências do gerente de
obras encontra-se nos trabalhos de Fayol e Mintzberg, por exemplo, habilidades
para relacionar-se com pessoas, para liderar equipes, para alocar recursos, tomar
decisões e solucionar conflitos. Contudo, a visão de competências permite distinguir
conhecimentos, habilidades e atitudes, possibilitando, desta forma, um tratamento
sistemático e analítico dos recursos a serem desenvolvidos.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
39
RUAS (2002), comenta que o nível de complexidade do trabalho do gerente
de obras é muito grande e exigir do profissional todos os atributos é desumano.
Nenhuma pessoa comum é capaz de desenvolver ou aprimorar todos os recursos
das competências gerenciais, citados neste Capítulo. O mais apropriado seria
pensar que este conjunto de recursos da competência não é tarefa de um gerente,
mas de vários gerentes da empresa. É o somatório dos recursos das competências
individuas que irá permitir que a empresa consiga uma performance compatível com
os melhores níveis de desempenho.
Cada um pode decidir seus percursos de profissionalização, levando
simultaneamente em conta as exigências da empresa em que trabalha (LE
BOTERF, 2003). Assim, o desenvolvimento dos recursos das competências
depende de uma tripla responsabilidade: da própria pessoa, do gerenciamento do
trabalho e do sistema de formação. Dentro desta problemática, considera-se
fundamental um nível maior de entendimento sobre o desenvolvimento das
competências dentro das empresas e nos cursos de formação profissional.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
40
3 O MÉTODO DE PESQUISA
3.1 O CONTEXTO
O Capítulo 2 apresentou a revisão da literatura sobre o tema competências,
abordou estudos sobre o trabalho gerencial e apresentou as competências
gerenciais de maneira geral e no setor da construção. O presente Capítulo
apresenta o método de pesquisa escolhido, explica as etapas preparatórias do
trabalho desenvolvido e a estratégia de análise adotada. No Capítulo subseqüente,
serão apresentados os resultados e as análises obtidas através da aplicação deste
método de pesquisa.
3.2 A SURVEY
A primeira e mais importante condição para se distinguir entre as diversas
estratégias de pesquisa é identificar nelas o tipo de problema proposto (YIN, 2001).
Neste sentido a presente pesquisa visa responder ao seguinte problema: qual é o
nível atual dos recursos das competências (saber, saber-fazer e saber-ser) na
percepção dos arquitetos, engenheiros civis e tecnólogos em gestão de obras
na Região Metropolitana de Curitiba? Desta forma, utilizou-se nesta dissertação o
levantamento (survey), pois é o método mais adequado para avaliar as
características de uma população.
ROBSON (1993) afirma que a survey possui como características
fundamentais à seleção de uma amostra de indivíduos de uma população conhecida
e a coleta de uma pequena quantidade de dados, em um formato padronizado, de
um número relativamente grande de indivíduos. Segundo GIL (2002), neste tipo de
estratégia de pesquisa procede-se à solicitação de informações a um grupo
significativo de indivíduos acerca do problema estudado. Em seguida, são obtidas as
conclusões correspondentes aos dados coletados, mediante análise quantitativa.
FLYNN et al. (1990) explica que a survey pode ser aplicada a um grupo
homogêneo, com relação a pelo menos uma característica, como por exemplo: uma
indústria ou o uso de uma tecnologia comum. Na presente pesquisa, a survey foi
aplicada ao grupo dos gerentes de obras, com a intenção de caracterizá-los. Entre
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
41
as principais vantagens deste tipo de estratégia de pesquisa estão o conhecimento
direto da realidade, a economia, a rapidez e a quantificação.
A survey possui algumas limitações, como a ênfase nos aspectos
perceptivos e a limitada apreensão do processo de mudança. Na primeira limitação,
a percepção é subjetiva e pode haver distorções nos resultados. Há muita diferença
entre o que as pessoas fazem ou sentem e o que elas dizem. A segunda limitação
refere-se à visão estática do processo estudado. Esta oferece uma espécie de
fotografia de determinado problema, mas não indica suas tendências à variação e
nem as mudanças estruturais que podem ocorrer ao longo do tempo. Considerando
as vantagens e as limitações expostas, pode-se dizer que a survey é adequada para
estudos descritivos (GIL, 2002).
As pesquisas descritivas visam estudar as características de determinado
grupo: sua distribuição por idade, sexo, procedência e nível de escolaridade. Além
disso, incluem-se neste grupo as pesquisas que têm por objetivo levantar opiniões,
atitudes e crenças de uma população. O objetivo primordial deste tipo de pesquisa
compreende a descrição das características de determinada população e o
estabelecimento de relações entre as variáveis. Uma das características mais
significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais
como o questionário (GIL, 2002). Desta forma, a survey realizada teve
características descritivas, pois utilizou o questionário como técnica de coleta de
dados, descreveu o nível atual dos recursos das competências (saber, saber-fazer e
saber-ser) percebido pelos gerentes de obras da RMC e estabeleceu relações entre
as variáveis.
3.3 A SEQÜÊNCIA DAS ATIVIDADES REALIZADAS
Durante a realização da presente pesquisa foram executadas diversas
atividades, cuja seqüência está apresentada na Figura 3.1. Para a aplicação da
survey foi necessário realizar algumas atividades preparatórias, como a revisão da
literatura e a aplicação do método Delphi. Os resultados destas duas etapas
embasaram a elaboração do instrumento de coleta de dados. Além destas etapas, a
aplicação da survey também foi precedida de um teste piloto para detectar possíveis
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
42
falhas no questionário e no processo de envio do mesmo. Após a conclusão das
etapas preparatórias colocou-se em prática a survey no universo dos gerentes de
obras atuantes no mercado de trabalho na RMC. Os resultados obtidos na survey
receberam tratamento estatístico, a fim de detectar possíveis correlações entre as
variáveis da amostra coletada.
FIGURA 3.1 – A SEQÜÊNCIA DAS ATIVIDADES REALIZADAS NA PESQUISA
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Competências e
Competências gerenciais
MÉTODO DELPHI
Identificação dos recursos das
competências gerenciais
ELABORAÇÃO QUESTIONÁRIO
Revisão bibliográfica +
Resultados do método Delphi
TESTE PILOTO
22 questionários distribuídos
SURVEY
PESQUISA DOCUMENTAL NOS
CURRÍCULOS
Amostra de gerentes de obras da
RMC
Cursos de Arquitetura, Engenharia
Civil e Tecnologia em Construção
Civil
ANÁLISE ESTATÍSTICA
ANÁLISE COMPARATIVA
2
Teste X
Correlação entre as variáveis
Entre os currículos dos cursos.
Entre a survey e os currículos.
Entre os currículos de Eng. Civil e as
novas Diretrizes.
PROPOSIÇÕES DE DIRETRIZES CURRICULARES
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
43
Após a conclusão das etapas citadas acima, procedeu-se a uma pesquisa
documental nas grades curriculares dos cursos de Arquitetura, Engenharia Civil e
Tecnologia em Construção Civil. Assim foi realizada uma análise comparativa entre
as grades curriculares levantadas. As grades curriculares levantadas também foram
analisadas a fim de verificar se as mesmas contemplavam as lacunas identificadas
na survey. Além disso, as grades curriculares dos cursos de Engenharia Civil foram
confrontadas com as Novas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de
Graduação em Engenharia.
As análises dos resultados da survey e da comparação entre as grades
curriculares deram origem a proposições de diretrizes curriculares para os cursos de
nível superior, relacionados à construção civil, no que tange ao gerenciamento,
sendo este o principal produto desta dissertação.
3.4 AS ETAPAS PREPARATÓRIAS DA SURVEY
3.4.1 A Revisão Bibliográfica
A revisão bibliográfica abordou o tema competências, os estudos gerenciais
e também as competências necessárias ao gerente de produção da construção civil.
A leitura de livros, teses, dissertações, anais de encontros científicos (ENTAC,
SIBRAGEC) e artigos de periódicos científicos (Construction Management and
Economics, Journal of European Industrial Training, Harvard Business Review e
Revista de Administração Contemporânea) relacionados ao assunto, deram suporte
para este procedimento.
3.4.2 O Método Delphi
Na etapa de preparação desta pesquisa, realizou-se o método Delphi. Este
método consiste na consulta a um grupo de especialistas, através de um
questionário, que é repassado continuadas vezes até que seja obtido um consenso
das respostas. Este consenso representa uma consolidação do julgamento intuitivo
do grupo. Pressupõe-se que o julgamento coletivo, ao ser bem organizado, é melhor
do que a opinião de um só indivíduo. O anonimato dos respondentes e o feedback
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
44
de respostas do grupo para reavaliação nas rodadas subseqüentes são as principais
características deste método (WRIGHT; GIOVINAZZO, 2000).
O método Delphi passou a ser disseminado no começo dos anos 60, através
de pesquisadores da Rand Corporation. O objetivo original era desenvolver um
método para aprimorar o uso da opinião de especialistas na previsão tecnológica. A
sua utilização é recomendada quando se dispõe de dados não mensuráveis a
respeito de um problema que se investiga ou em pesquisas sobre temas recentes
(GIOVINAZZO, 2001).
A implementação do método consiste no lançamento de questões a um
grupo de especialistas de determinadas áreas de conhecimento, conforme ilustra a
Figura 3.2. Após o recebimento das respostas, estas são analisadas e tabuladas
pelo coordenador da pesquisa. A síntese dos resultados da rodada de
questionamento anterior é comunicada aos especialistas que, após nova avaliação,
retornam com suas análises críticas do conteúdo. Em cada etapa podem ser
introduzidas novas perguntas como forma de estimular a reflexão dos especialistas.
As interações se sucedem desta maneira, até que um consenso ou quase consenso,
o mais confiável possível, seja atingido (GIUBLIN, 2002). As etapas de perguntas
foram chamadas de rodadas nesta dissertação.
FIGURA 3.2 – SEQÜÊNCIA DE EXECUÇÃO DE UMA PESQUISA PELO MÉTODO DELPHI
Envio via correio eletrônico
RODADA ESPECIALISTA
ANÁLISE DAS RESPOSTAS
Não
CONSENSO
Sim
Feedback
RELATÓRIO
FONTE: GIUBLIN, C. R. Diretrizes para o planejamento de canteiros de obra de pavimentação
de concreto. Curitiba, 2002. Dissertação (Mestrado em Construção Civil) - Setor de
Tecnologia, Universidade Federal do Paraná
45
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
O método Delphi, na presente pesquisa, teve como foco questões
relacionadas com os recursos das competências necessárias para a gestão da
produção na construção civil. Para isso, foram consultados 59 especialistas do setor,
pertencentes ao Grupo de Trabalho de Gestão e Economia da ANTAC. Estes
especialistas pertenciam a diversas universidades, indústrias e outros segmentos do
setor, que estavam situados em todo o território brasileiro.
O método foi aplicado pela internet, em uma extranet denominada de
Sistema de Gestão de Projetos (SIGEP) <http://solar.cesec.ufpr.br/projetos/sigep>.
Esta extranet é uma internet privada de uma instituição que é acessível a pessoas
externas selecionadas (LAUDON; LAUDON, 1999). A definição do número de
rodadas a serem realizadas no presente trabalho dependia, fundamentalmente, da
obtenção de um nível de consenso aceitável para os propósitos da pesquisa. Desta
forma, foram realizadas cinco (5) rodadas do método Delphi, através das quais se
alcançou um nível de consenso aceitável nas questões que eram colocadas ao
grupo.
O consenso foi considerado alcançado em cada rodada quando havia
concordância em mais de 50% das respostas recebidas. A ausência de respostas à
pergunta colocada era interpretada como concordância, porém o nível de consenso
era calculado em função do número de respondentes. Os pontos complementares
aos pontos de consenso eram identificados para serem comentados pelos
participantes na rodada seguinte. Além disso, quando não havia consenso uma nova
pergunta era lançada a respeito destes pontos complementares. A seqüência das
rodadas realizadas encontra-se ilustrada na Figura 3.3. Note que o tempo médio
entre cada rodada foi de vinte e cinco dias.
FIGURA 3.3 – CRONOGRAMA DAS RODADAS REALIZADAS NO MÉTODO DELPHI NO
PERÍODO DE MAIO A SETEMBRO DE 2002
5
10
1
31
set/02
25
20
15
5
10
1
31
ago/02
25
20
15
10
5
1
30
jul/02
25
20
15
10
5
1
jun/02
31
25
20
RODADAS
a
1 rodada
a
2 rodada
a
3 rodada
a
4 rodada
a
5 rodada
mai/02
15
MESES
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
As
questões
formuladas
para
cada
etapa,
descritas
no
46
Capítulo
subseqüente, eram lançadas no SIGEP e as respostas eram enviadas para o e-mail
pessoal da pesquisadora. As respostas recebidas eram tabuladas e analisadas, a
fim de verificar os pontos de consenso e os pontos complementares. Após essa
classificação, uma nova pergunta era lançada a todos os participantes, juntamente
com os resultados da rodada anterior. O método utilizado obteve a média de onze
(11) respondentes por rodada, do total de 59 especialistas participantes, sendo que
três (3) respondentes tiveram participação efetiva em todas as rodadas, conforme a
Figura 3.4.
FIGURA 3.4 – NÚMERO DE RESPONDENTES NAS CINCO ETAPAS REALIZADAS NO MÉTODO
DELPHI
RODADAS
1a rodada
2a rodada
3a rodada
4a rodada
5a rodada
NÚMERO DE
RESPONDENTES
8
8
11
13
16
Apesar do anonimato ser uma das características do método Delphi,
segundo KAYO e SECURATO (1997), nesta pesquisa optou-se pela revelação dos
nomes dos respondentes durante a execução das rodadas e da divulgação das
respostas no SIGEP. A razão para tal foi procurar motivar a participação dos
especialistas, procurando manter um grupo permanente e permitir maior
transparência na análise dos dados obtidos. A participação de pesquisadores de
renome neste método foi interpretada como um fator promotor da participação de
outros pesquisadores.
A pesquisadora procurou consolidar todas as opiniões manifestadas pelos
respondentes a cada rodada, através da apresentação das análises das respostas
recebidas, manifestando os pontos de consenso e os pontos complementares. A
partir dos resultados obtidos no método Delphi e da revisão bibliográfica, procedeuse à elaboração do questionário da survey.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
47
3.4.3 Elaboração do Instrumento de Coleta de Dados (Questionário)
Segundo MARCONI e LAKATOS (1999), o questionário é constituído por
uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a
presença do entrevistador. FACHIN (2003) ressalta que o fato do questionário ser
preenchido sem a presença do pesquisador garante o anonimato. O anonimato
contribui para que o pesquisado se sinta mais seguro e, conseqüentemente,
favorece respostas mais confiáveis.
O questionário foi constituído por treze (13) questões fechadas. FACHIN
(2003) define questões fechadas como aquelas que o pesquisado escolhe sua
resposta em um conjunto de categorias elaboradas juntamente com a questão. Este
tipo de questão direciona o pesquisado para as alternativas já estruturadas. As
questões fechadas elaboradas para o questionário (ver Apêndice) foram distribuídas
em quatro (4) grupos distintos, a fim de avaliar os ítens relacionados abaixo, através
da percepção do respondente:
a) grupo 1 - caracterização da amostra: as cinco (5) questões efetuadas
buscaram traçar o perfil dos pesquisados em termos de: profissão, sexo,
local de trabalho, tempo de formação e grau de instrução;
b) grupo 2 - contexto de atuação do gerente: as três (3) questões formuladas
para este grupo visaram indicar as principais atividades do gerente no
processo de construção, os tipos de obras mais gerenciadas e os
contextos de atuação mais comuns no gerenciamento de obras, com
relação ao porte da obra, ao tipo de mão-de-obra e à origem dos
recursos;
c) grupo 3 - auto-avaliação dos gerentes quanto ao saber, saber-fazer e
saber-ser: estas questões buscaram determinar a percepção quanto aos
recursos das competências. As três (3) perguntas efetuadas neste grupo
foram as seguintes:
-
No gerenciamento de obras, quais as áreas de conhecimento que você
mais
utiliza?
Em
quais
conhecimentos/prática?
áreas
você
sente
maior
carência
de
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
-
48
Quais são as habilidades do gerente de obras em que você sente maior
confiança? E quais habilidades você sente a necessidade de
desenvolver?
-
Quais são os itens que mais caracterizam as suas atitudes no seu
ambiente de trabalho?
d) grupo 4 - estratégias utilizadas pelos profissionais para melhorar os
recursos das competências: estas questões visaram identificar os meios
de atualização e o tempo da última atualização profissional realizada. As
duas (2) perguntas efetuadas foram as seguintes:
-
Quando foi a última vez que você participou de alguma atividade de
atualização profissional?
-
Quais são os meios de atualização profissional que você mais utiliza?
Os resultados obtidos pelo método Delphi foram utilizados no questionário
para a formulação das questões do grupo 2 e 3. No grupo 2 referiam-se ao contexto
de atuação mais comuns do gerente de obras e no grupo 3 referiam-se aos recursos
das
competências
(saber,
saber-fazer
e
saber-ser),
necessários
para
o
gerenciamento da construção.
Segundo a recomendação de MARCONI e LAKATOS (1999), junto com o
questionário deve-se enviar uma nota ou carta explicando a natureza da pesquisa,
sua importância e a necessidade de obter as respostas, tentando despertar o
interesse do destinatário, no sentido de que ele preencha e devolva o questionário
dentro de um prazo razoável. FACHIN (2003) explica que apresentar instruções de
forma idêntica para toda a população pesquisada, leva à obtenção de respostas
mais precisas. A possibilidade que o pesquisado tem de escolher o dia e o horário
mais favorável para o preenchimento, também faz com que as respostas aos
questionários sejam mais corretas. Seguindo as recomendações acima, foi
apresentado um texto no início do questionário que explicava para qual público a
pesquisa se endereçava, o objetivo e as contribuições que os resultados da
pesquisa poderiam trazer. Além disso, foi estabelecido um prazo para enviar as
respostas e também foram incluídos logotipos das instituições de ensino e entidades
que realizaram e apoiaram a pesquisa.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
49
3.4.4 O Teste Piloto da Survey
Antes da utilização definitiva do questionário, foi realizado um teste piloto,
com a finalidade de verificar a compreensão das perguntas, a maneira de respondêlas e o meio de envio (via correio eletrônico). Foram enviados cinco (5) questionários
para indivíduos representantes do público-alvo da pesquisa e 17 questionários aos
coordenadores e representantes de Instituições de Ensino Superior e Entidades
paranaenses que apoiaram a pesquisa, como: a Faculdade Assis Gurgacz (FAG), a
Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), o Programa Construbusiness
Paraná, a Universidade Estadual de Londrina (UEL), a Universidade Estadual de
Maringá (UEM), a Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG), a Universidade
Federal do Paraná (UFPR), o Centro Universitário Filadélfia (UNIFIL), a Universidade
Estadual do Oeste do Paraná (UNIOESTE), a Universidade Paranaense (UNIPAR) e
a Universidade do Norte do Paraná (UNOPAR). Dentre os questionários enviados
como teste, foram obtidas sete (7) respostas. Após serem verificadas as falhas, o
questionário foi reformulado.
3.4.5 Os Mecanismos de Envio da Survey
Os instrumentos de coleta de dados da survey foram encaminhados para os
respondentes por mala direta via correio eletrônico. A ABEMD (1997) define mala
direta como um sistema interativo que usa uma ou mais mídias para obter uma
resposta ou transação mensurável em algum lugar. Segundo FLYNN et al. (1990),
uma abordagem típica de surveys eletrônicas, consiste em enviar questionários para
uma amostra relativamente grande de indivíduos, selecionada aleatoriamente e
esperar que um número aceitável de questionários retorne.
Na presente pesquisa, não foi possível ter acesso ao cadastro dos
arquitetos, engenheiros civis e tecnólogos em construção civil registrados no
Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia do Estado do Paraná
(CREA-PR). Desta forma, optou-se por realizar uma amostragem por conveniência,
pois não se pôde selecionar uma amostra dentro desta população de profissionais.
SCHIFFMAN e KANUK (2000) indicam que neste tipo de amostragem o pesquisador
seleciona membros da população mais acessíveis. Caso fosse feito um
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
50
dimensionamento da amostra para selecionar uma amostra aleatória simples, com
95% de confiança e com um erro de 0,075 aproximadamente, o tamanho ótimo de
amostra seria em torno de 100. Isto considerando a questão mais importante do
questionário, que se relaciona com os conhecimentos das áreas de gestão.
A survey implementada pela pesquisadora também contou com a
colaboração de entidades que apóiam o exercício profissional de arquitetos,
engenheiros civis e tecnólogos em construção civil e Instituições de Ensino Superior
paranaenses. Esta colaboração ocorreu de duas formas: a primeira, a entidade ou
instituição fornecia as listas com os endereços eletrônicos dos profissionais ou
empresas do setor e a pesquisadora enviava os questionários; na segunda, a
própria entidade ou instituição enviava os questionários para os profissionais ou
empresas cadastrados no seu sistema, devido à impossibilidade de tornar público
estes dados. Desta forma, descrevem-se abaixo as duas formas de colaboração,
indicando as instituições e entidades que contribuíram e o respectivo número de
questionários enviados:
a) Entidades e Instituições que forneceram as listas dos endereços
eletrônicos dos profissionais ou empresas cadastradas:
-
O Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia do Estado
do Paraná (CREA-PR) colaborou com o fornecimento de um Catálogo
Empresarial de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (CREA-PR, 2002).
A partir deste catálogo fornecido, a pesquisadora enviou 1058
questionários, via correio eletrônico, aos profissionais e empresas do
setor;
-
A Universidade Federal do Paraná (UFPR) forneceu uma lista de exalunos do Curso de Especialização em Construção Civil e a
pesquisadora enviou 35 questionários aos mesmos;
-
A Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) forneceu uma
lista de alunos do Curso de Especialização em Fiscalização e Controle
de Obras de Engenharia e a pesquisadora enviou 40 questionários aos
mesmos.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
51
b) Entidades e Instituições que enviaram os questionários aos profissionais
ou empresas cadastradas:
-
O Instituto de Engenharia do Paraná (IEP) enviou aos filiados 900
questionários;
-
A Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura – Paraná (AsBEAPR) enviou 38 questionários aos escritórios de arquitetura filiados;
-
O Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná (CEFET-PR)
enviou 45 questionários aos alunos do Curso de Especialização em
Gerenciamento de Obras.
Ao total foram 2.116 questionários enviados, sendo que os questionários que
retornaram por mudança de endereço eletrônico, não foram computados nesta
totalização.
Alguns fatores podem exercer influência no retorno dos questionários, como
a forma atraente de apresentação, o tipo de carta que o acompanha, solicitando
colaboração, as facilidades de preenchimento, as facilidades de devolução pelo
correio, os motivos apresentados para a resposta e o tipo de classe de pessoas a
quem é enviado o questionário (SELLTIZ9 apud MARCONI; LAKATOS 1999). Na
presente pesquisa, foram executados os seguintes mecanismos para obter o maior
número de respostas:
a) para facilitar o preenchimento das respostas foram feitas tabelas, nas
quais o pesquisado deveria marcar apenas a letra “x”;
b) cada questão (tabela de resposta) do questionário recebeu uma cor
diferenciada, a fim de se evitar a monotonia durante o preenchimento das
respostas;
c) o questionário era facilmente devolvido, visto que era encaminhado por email para o endereço pessoal da pesquisadora, que estava indicado no
texto explicativo, no início do questionário. Mesmo para os casos em que
os questionários eram enviados por outras instituições e entidades, as
respostas eram recebidas diretamente no endereço eletrônico da
9
SELLTIZ, C. et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: Herder, 1965.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
52
pesquisadora;
d) procurou-se enviar os questionários diretamente aos gerentes de obras,
telefonando para as empresas de construção civil e solicitando os
endereços eletrônicos dos profissionais. Nos casos em que não foi
possível o fornecimento dos mesmos, os questionários foram enviados
para as empresas/entidades/instituições para que elas encaminhassem
aos profissionais.
Apesar dos mecanismos utilizados para obter o maior número de respostas,
nem sempre houve retorno dos questionários enviados. FACHIN (2003) apresenta
alguns motivos para a não-obtenção de respostas, como: o desconhecimento ou
desinteresse pelo tema da pesquisa, o fato do respondente não ter tempo para
responder à pesquisa (por exemplo, trabalha o dia inteiro, viagens) e a falta de
cooperação.
Como critério de aceite das respostas foi estabelecido que somente
poderiam ser computadas as respostas dos gerentes atuantes no gerenciamento de
obras na RMC.
3.5 A ESTRATÉGIA DE ANÁLISE
3.5.1 Estratégia de Análise da Survey
A análise dos dados obtidos na survey foi realizada através da estatística
descritiva e da análise quantitativa, aplicando-se o teste X2 (qui-quadrado) nas
questões de uma única escolha, a fim de verificar a correlação entre as variáveis. As
análises descritivas servem para descrever o comportamento de uma variável em
uma
população.
Todos
os
estudos
utilizando
dados
quantitativos,
independentemente das questões ou hipóteses da pesquisa, requerem análises
descritivas (CONTANDRIOPOULOS et al., 1997).
Na análise quantitativa pode-se aplicar o teste X2 (qui-quadrado) quando os
dados da pesquisa se apresentam sob forma de freqüências em categorias
discretas. Para determinar a significância de diferenças entre dois grupos
independentes, analisa-se a hipótese de que dois grupos diferem em relação à
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
53
determinada característica (SIEGEL, 1975). A técnica estatística de correlação
permite especificar o grau pela qual diferentes variáveis encontram-se relacionadas,
dando ao pesquisador uma visão abrangente do modo como as variáveis estão
distribuídas (OLIVEIRA, 2001). Por exemplo, na presente pesquisa procurou-se
comprovar se dois grupos de profissionais se diferenciavam nos meios de
atualização profissional que utilizavam e se existia diferença relativa ao sexo, na
freqüência com que os profissionais procuravam uma atividade de aperfeiçoamento
profissional.
3.5.2 Estratégia de Análise das Grades Curriculares
A pesquisa nas grades curriculares dos cursos relacionados à construção
civil teve como objetivo verificar se as mesmas contemplavam as lacunas
identificadas na survey. A característica da pesquisa documental é que a fonte de
coleta de dados está restrita a documentos, constituindo o que se denomina de
fontes primárias (MARCONI; LAKATOS, 1999). As fontes de documentação
utilizadas foram três (3) grades curriculares dos cursos de Engenharia Civil, três (3)
grades curriculares dos cursos de Arquitetura e Urbanismo e uma (1) grade
curricular do curso de Tecnologia em Construção Civil da RMC. Além disso, houve
dois casos em que as instituições se recusaram a fornecer as grades curriculares.
No primeiro caso, procedeu-se uma entrevista com o coordenador de um curso de
Arquitetura e, no outro caso, não foi possível marcar uma entrevista.
As grades curriculares dos cursos de Arquitetura, Engenharia Civil e
Tecnologia em Construção Civil foram comparadas entre si, realizando-se, desta
forma, uma análise qualitativa. Segundo OLIVEIRA (2001), a análise qualitativa não
pretende numerar ou medir categorias homogêneas, mas analisar a interação de
certas variáveis. Além disso, as grades curriculares dos cursos de Engenharia Civil
também foram confrontadas com as novas Diretrizes Curriculares Nacionais do
Curso de Graduação em Engenharia, a fim de verificar se as mesmas atendiam as
diretrizes. Na época da pesquisa, o Ministério da Educação ainda não havia
elaborado as novas diretrizes para os cursos de Arquitetura e Tecnologia em
Construção Civil. Desta forma, não foi possível realizar esta análise.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
54
As análises dos resultados da survey e dos resultados da comparação entre
as grades curriculares deram origem a proposições de diretrizes curriculares (ver
4.5), no que tange ao gerenciamento para os cursos de nível superior, relacionados
à construção civil, sendo este o principal produto desta dissertação.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
55
4 RESULTADOS E ANÁLISES
4.1 O CONTEXTO
O Capítulo 3 apresentou o método de pesquisa, com a seqüência das
atividades desenvolvidas e a estratégia de análise adotada. Este Capítulo indica os
resultados obtidos com a aplicação do método Delphi, da survey realizada e da
comparação
entre
currículos
levantados.
Além
disso,
indica
as
análises
correspondentes a cada uma das etapas acima citadas. Finalmente, são
apresentadas algumas proposições de diretrizes curriculares para os cursos de
Arquitetura, Engenharia Civil e Tecnologia em Construção Civil. O Capítulo
subseqüente finaliza a dissertação com a apresentação das conclusões gerais, as
conclusões sobre o método de pesquisa adotado e as recomendações para
trabalhos futuros.
4.2 RESULTADOS E ANÁLISES DO MÉTODO DELPHI
A aplicação do método Delphi na presente pesquisa teve como objetivo a
definição dos recursos (saber, saber-fazer e saber-ser) do gerente de produção da
construção civil, a partir da opinião dos especialistas. Alguns resultados obtidos pela
aplicação do método foram utilizados na elaboração do instrumento de coleta de
dados da survey. Para a realização do método Delphi foram convidados 59
especialistas do Grupo de Trabalho de Gestão e Economia da Associação Nacional
de Tecnologia no Ambiente Construído (ANTAC). Estes especialistas pertenciam a
diversas universidades, indústrias e outros segmentos do setor e estavam situados
em todo o território brasileiro. A média de participação na aplicação do método foi de
11 especialistas por rodada, sendo que três (3) especialistas participaram
efetivamente em todas as cinco (5) rodadas realizadas. Durante a aplicação do
método, todos os 59 especialistas receberam os questionários com as análises das
rodadas anteriores, juntamente com a nova pergunta.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
56
A seqüência das perguntas efetuadas nas rodadas pode ser visualizada
através da Figura 4.1. A primeira e a segunda rodada tiveram como foco a definição
do termo competências pelos especialistas. A partir desta definição, procedeu-se à
terceira e a quarta rodadas, com a identificação dos conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias para se gerenciar a produção da construção civil. A aplicação
do método foi finalizada com a quinta rodada, onde se procurou identificar os
contextos de atuação mais comuns do gerente de obras. As perguntas efetuadas
nas rodadas tiveram como origem informações e conhecimentos compartilhados
entre os respondentes na rodada anterior.
FIGURA 4.1 – A SEQÜÊNCIA DAS PERGUNTAS EFETUADAS EM CADA RODADA NO MÉTODO
DELPHI
a
1 Rodada
O que é competência?
a
2 Rodada
A competência pode ser verificada somente com a aplicação conjunta dos
conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo em suas ações?
3a Rodada
Quais são os recursos das competências (saber, saber-fazer e saber-ser)
do gerente de produção da construção civil?
a
4 Rodada
Indique quais os recursos das competências, definidos na rodada anterior, que
você considera mais relevantes e faça outras sugestões caso necessário.
a
5 Rodada
Quais são os principais contextos de atuação do gerente de obras?
4.2.1 Primeira Rodada
Pergunta:
O que é competência?
57
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
Resultados:
Dos oito (8) respondentes desta rodada, todos concordaram que
competência sempre se verifica na ação que um indivíduo executa e pode ser
percebida através de uma solução efetiva de um problema existente (Quadro 4.1).
QUADRO 4.1 – PONTOS DE CONSENSO E PONTOS COMPLEMENTARES NA DEFINIÇÃO DO
TERMO COMPETÊNCIA
PONTOS DE CONSENSO (100%)
PONTOS COMPLEMENTARES
Competência é a capacidade de resolver
P1 - As competências são aspectos inatos dos
efetivamente um problema em uma determinada indivíduos e/ou podem ser adquiridos.
situação. A competência implica sempre em
P2 - A competência se caracteriza apenas pelos
ação.
conhecimentos, habilidades ou atitudes de um
indivíduo.
Análise:
Na literatura, LE BOTERF (2003) compartilha da mesma visão do ponto de
consenso, ou seja, a competência se realiza na ação, não pré-existe a ela. Segundo
o mesmo autor, o profissional não é aquele que possui conhecimentos e habilidades,
mas aquele que sabe mobilizá-los em um contexto profissional.
Com relação ao ponto complementar (P1) que se refere à origem da
competência: 12,5% mencionaram que estes aspectos podem ser tanto inatos como
adquiridos pelo indivíduo; 50% mencionaram que a competência pode ser somente
adquirida pelo indivíduo; e 37,5% dos respondentes não mencionaram este aspecto
nas suas respostas. No que se refere ao outro ponto complementar (P2), 40 % dos
respondentes concordaram que o conceito de competência está vinculado à
capacidade de aplicar conjuntamente conhecimentos, habilidades e atitudes, que se
referem ao saber, saber-fazer e saber-ser, em uma situação particular. Este ponto
de vista pode ser encontrado na literatura. Para BRANDÃO e GUIMARÃES (2002),
os
três
recursos
da
competência
(saber,
saber-fazer
e
saber-ser)
são
interdependentes à medida que, para a exposição de uma habilidade, se presume
que o indivíduo conheça princípios e técnicas específicas. Da mesma forma, a
adoção de um comportamento no trabalho exige da pessoa, não raras vezes, a
detenção não apenas de conhecimentos, mas também de habilidades e atitudes
apropriadas. Para o restante dos respondentes (60%), competência é a capacidade
de utilizar conhecimentos ou habilidades em uma determinada situação.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
58
Acordou-se entre os respondentes a consideração apenas do ponto
complementar (P2) para o prosseguimento da aplicação do método Delphi, uma vez
que as competências inatas ao indivíduo encontram-se fora do escopo desta
pesquisa.
4.2.2 Segunda Rodada
Pergunta:
A competência pode ser verificada somente com a aplicação conjunta de
conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo em suas ações?
Resultados:
Esta segunda rodada avançou na formulação do conceito, pois os oito (8)
especialistas que responderam, concordaram com a definição obtida na primeira
rodada e acrescentaram outro aspecto ao conceito. Conforme o Quadro 4.2 os
especialistas convergiram para o seguinte conceito: competência é a capacidade do
indivíduo de mobilizar e integrar conhecimentos, habilidades e atitudes para resolver
determinado problema numa certa situação. Como os resultados da rodada anterior
foram divulgados no questionário desta segunda rodada, alguns participantes
teceram comentários a respeito do ponto complementar (P1). De acordo com 62,5%
dos especialistas, a competência inclui tanto aspectos inatos do indivíduo como
aspectos que podem ser adquiridos e desenvolvidos, através de educação e
treinamento. Para 25% dos especialistas a competência refere-se apenas a
aspectos que são adquiridos pelos indivíduos e os outros 12,5% dos especialistas
não mencionaram este aspecto nesta segunda rodada.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
59
QUADRO 4.2 – PONTOS DE CONSENSO E PONTOS COMPLEMENTARES NA DEFINIÇÃO DO
TERMO COMPETÊNCIAS
PONTOS DE CONSENSO (100%)
PONTOS COMPLEMENTARES
P3 - Atualmente o que existe na literatura é uma
noção de competências.
P4 - As competências se constroem através de
A competência é a capacidade do indivíduo de
um complexo processo de interação entre os
mobilizar e integrar o saber, saber-fazer e saberrecursos do indivíduo, como saber, saber-fazer e
ser para resolver um certo problema numa
saber-ser e com o ambiente sócio-cultural no qual
determinada situação.
a situação se apresenta.
P5 - A imaginação é um componente fundamental
para gerar uma ação transformadora e criativa.
Análise:
Apesar do conceito formulado nesta rodada ter obtido 100% de consenso,
alguns participantes ainda se manifestaram sobre o assunto, através de comentários
do ponto P3: 12,5% ainda colocaram que o que existe na literatura é uma noção e
não um conceito de competências, sendo que esta noção tem uma dinamicidade ao
longo do tempo; 12,5% dos especialistas ressaltaram que existem diversos
conceitos de competência na literatura; o restante dos participantes (75%) não se
pronunciou sobre o assunto. Na literatura, HOFFMANN (1999) também menciona
que o termo competência não tem sido definido claramente.
Alguns participantes também apresentaram pontos que complementam a
formulação do conceito, como por exemplo: 37,5% relacionou a competência de um
indivíduo com o ambiente sócio-cultural, pois o indivíduo, além de lidar com
processos, sistemas, ferramentas, deve lidar também com pessoas (P4) e o restante
dos 62,5% dos especialistas não se pronunciaram sobre este assunto. Além disso,
12,5% dos especialistas apontaram a imaginação como componente fundamental
para gerar uma ação transformadora e criativa (P5) e o restante dos especialistas
(87,5%) não abordou este assunto nas suas respostas. Na literatura, ECHEVESTE
et al. (1999) comenta que a criatividade pode ser considerada uma atitude gerencial.
Nesta segunda rodada, o grupo chegou ao consenso que competência se
refere à capacidade do indivíduo de mobilizar e integrar o “saber”, “saber-fazer” e
“saber-ser”, para resolver um certo problema numa determinada situação. Este
conceito foi considerado mais geral pelos especialistas, a ponto de incorporar os
aspectos complementares. Desta forma, partiu-se para a terceira rodada, com o
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
60
objetivo de se identificar quais conhecimentos, habilidades e atitudes são
necessárias para se gerenciar obras na construção civil.
4.2.3 Terceira Rodada
Pergunta:
Quais são os recursos das competências (saber, saber-fazer e saber-ser) do
gerente de produção da construção civil?
Resultados:
Esta rodada contou com onze (11) respondentes que indicaram os principais
recursos das competências (saber, saber-fazer, saber-ser) do gerente de obras,
resultando em três listagens: a primeira, com 7 itens que se referem ao saber; a
segunda, com 35 itens que se relacionam com o saber-fazer; a terceira, com 20 itens
que se referem ao saber-ser, conforme as Tabelas 4.1, 4.2 e 4.3, respectivamente.
As porcentagens indicadas nas tabelas referem-se ao nível de consenso obtido
entre os respondentes em cada item. Nesta rodada, todos os itens citados pelos
respondentes foram aceitos, para realizar uma outra votação na próxima rodada.
Nos itens referentes aos conhecimentos, conforme mostra a Tabela 4.1, a maioria
dos respondentes (36%) apontou que o gerente de obras deve ter conhecimento de
técnicas de planejamento e gerenciamento (C1).
TABELA 4.1 – RELAÇÃO DOS CONHECIMENTOS REQUERIDOS PELOS GERENTES DE
OBRAS (TERCEIRA RODADA DO MÉTODO DELPHI)
SABER
%
SABER
C1 - Ter conhecimentos de técnicas de
C4 - Ter educação formal básica na área de
36
planejamento e gerenciamento.
gestão e economia das construções.
C2 - Ter conhecimentos das potencialidades
C5 - Ter conhecimentos do mercado em que
27
tecnológicas de que dispõe sua empresa.
atua.
C3 - Ter conhecimentos empresariais para
C6 - Ter conhecimentos e entendimento do
compreender os conceitos de planejamento
ambiente empresarial.
18
estratégico e os objetivos que são traçados
C7 – Visualizar todas as áreas de gestão do
pela direção de sua empresa.
empreendimento (projetos, qualidade,
segurança e higiene, entre outras).
%
18
09
09
09
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
61
Na literatura, LEAL (2002) compartilha das mesmas opiniões dos
especialistas quando se refere aos saberes do gerente de obras, indicando que este
deve ter conhecimentos de planejamento. BALARINE (1990) complementa,
afirmando que o engenheiro, além de dominar a técnica para construir edificações,
pontes e outras obras, precisa dominar também extensa área de conhecimento
gerencial.
Nos itens relacionados às habilidades, indicados na Tabela 4.2, houve 55%
de consenso entre os respondentes nas habilidades para liderar equipes e estimulálas a enfrentar desafios (H1). Além disso, outras habilidades também foram
consideradas significativas, obtendo-se 36% de consenso, que se relacionam aos
seguintes itens: integrar a equipe e mantê-la motivada (H2), requisitar a participação
de toda a equipe e gerenciar o conflito pessoal (H3), planejar os recursos humanos
(H4), inspecionar a obra periodicamente e ouvir o feedback dos operários (H5) e
expressar-se de forma clara e objetiva, ouvir e compreender o contexto da
mensagem, argumentar com coerência, usando o feedback para facilitar a interação
entre as partes (H6).
Os itens mais votados neste recurso se referem às habilidades humanas.
Segundo KATZ (1974), estas representam a habilidade que o gerente deve ter no
trato com as pessoas, compreensão das suas necessidades e atitudes. Como o
gerente deve atingir resultados com pessoas, é preciso um trabalho efetivo em
equipe, direção, liderança e boa comunicação.
Os itens mais votados pelos especialistas também são citados pelos autores
consultados na literatura. Para VIEIRA NETTO (1988), DANNA (1996) e LEAL
(2002), a liderança e as habilidades no trato com os clientes, subordinados e
fornecedores são imprescindíveis ao gerente de obras. Além disso, VIEIRA NETTO
(1988) e DANNA (1996) indicam que o gerente de obras deve ter habilidades para
motivar os subordinados e LEAL (2002) indica que ele deve ter boa comunicação.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
TABELA 4.2 – RELAÇÃO DAS HABILIDADES REQUERIDAS PELOS GERENTES DE OBRAS
(TERCEIRA RODADA DO MÉTODO DELPHI)
SABER-FAZER
%
SABER-FAZER
H1 - Liderar equipes e estimulá-las a
H19 - Realizar a gestão da segurança/
55
enfrentar desafios.
higiene e ambiental da obra (integrar c/ a
qualidade).
H2 - Integrar a equipe e mantê-la motivada.
36
H3 – Requisitar a participação de toda a
equipe e gerenciar o conflito pessoal.
H4 – Planejar os recursos humanos.
H5 - Inspecionar a obra periodicamente e
ouvir o feedback dos operários.
H6 - Expressar-se de forma clara e objetiva.
Ouvir e compreender o contexto da
mensagem. Argumentar com coerência,
usando o feedback para facilitar a interação
entre as partes.
H7 - Estabelecer metas e objetivos para si,
para o projeto e para a equipe.
H8 - Manter a equipe comprometida com
relação às políticas e metas estabelecidas.
H9 - Transmitir e vender idéias da obra para
a gerência superior, clientes e operários.
H10 –Ter visão estratégica global do
empreendimento, dos clientes externos e
internos e do mundo.
H11 -Decidir, com base nos dados e fatos
disponíveis.
36
36
36
36
27
27
27
27
27
H12 - Planejar e organizar materiais, projetos
27
e ferramentas para a obra.
H13 - Cumprir os objetivos de qualidade,
27
prazos, custos e escopo.
H14 – Delegar tarefas e orientar.
H15 - Reconhecer e valorizar os talentos dos
membros da equipe.
H16 - Gerenciar as interfaces obra –
finanças.
H17 - Identificar e avaliar riscos.
H18 - Realizar a gestão da qualidade da obra
(implantar e manter este sistema).
18
18
18
18
18
H20 - Gerenciar o tempo da jornada de
trabalho, priorizando as atividades de
planejamento.
H21 - Racionalizar processos construtivos,
buscando melhoria nos métodos de
trabalho.
H22 - Exercer atividades de produção de
obras: execução, métodos de ensaio,
armazenamento, transporte, operação, uso,
manutenção e restauração.
H23 - Manter a gerência superior envolvida
com os objetivos e necessidades da obra.
H24 - Ter capacidade de negociação.
H25 - Ter foco no resultado.
H26 - Ter capacidade de síntese.
H27 - Gerenciar as interfaces da obraprojeto.
H28 – Analisar relatórios e dados de
desempenho e divulgá-los de forma
transparente a todos os interessados.
H29 - Subcontratar os trabalhos.
H30 - Gerenciar o conflito contratual.
H31 - Ter habilidades políticas de conseguir
recursos quando necessário.
H32 - Preparar pautas de reuniões com
antecedência e conduzi-las com
objetividade.
H33 - Selecionar métodos de trabalho.
H34 - Levar as competências além das
fronteiras das unidades de negócios.
H35 - Compatibilizar os conhecimentos de
engenheiro civil com a capacidade
gerencial do engenheiro de produção.
62
%
18
18
18
18
18
09
09
09
09
09
09
09
09
09
09
09
09
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
63
A terceira rodada também levantou as principais atitudes do gerente de
obras segundo a visão dos especialistas. Os itens das atitudes que obtiveram o
maior nível de consenso (27%) entre os respondentes, conforme a Tabela 4.3, foram
os seguintes: ser sociável (A1), ter ética nas questões profissionais e aspectos
sociais, ou seja, ser honesto e íntegro (A2) e buscar dados e fatos disponíveis para a
tomada de decisões (A3).
TABELA 4.3 – RELAÇÃO DAS ATITUDES REQUERIDAS PELOS GERENTES DE OBRAS
(TERCEIRA RODADA DO MÉTODO DELPHI)
SABER-SER
%
SABER-SER
A1 – Ser sociável.
27
A10 - Ser corajoso.
A2 - Ter ética nas questões profissionais e
A11 - Ser flexível.
27
aspectos sociais.
A12 - Ter controle das suas emoções.
A3 - Buscar dados e fatos disponíveis para
A13 - Ter necessidade de trabalho.
27
tomar decisões.
A14 - Ter satisfação/estar motivado.
A4 – Ser criativo.
18
A15 - Ter aspiração na carreira.
A5 - Ser receptivo às inovações de produto e
A16 - Ter respeito e amizade dos operários
18
processo e novas perspectivas de mercado.
e buscar feedback sobre condições de
trabalho.
A6 - Estar aberto às críticas e sugestões para
A17 - Ter senso de organização e
18
melhorar o trabalho.
praticidade.
A7 - Ter atitude pró-ativa, não adotando
A18 – Estar continuamente atualizado.
postura conformista em relação às
18
A19 - Ser ágil na implementação das ações
dificuldades comuns do setor.
decorrentes da tomada de decisão.
A8 – Ser tolerante.
09
A20 -Ser transparente nas relações com
todos os envolvidos na obra.
A9 - Ter iniciativa.
09
%
09
09
09
09
09
09
09
09
09
09
09
Percebe-se que, das muitas atitudes que influenciam o comportamento dos
gerentes de obras, as atitudes em relação às pessoas, segundo os especialistas têm
provavelmente o impacto mais forte. Na literatura, encontra-se a mesma visão, pois
a ética no trato das questões profissionais e aspectos sociais é indicada como uma
das atitudes importantes ao gerente (DANNA, 1996; ECHEVESTE et al., 1999;
KLEMP, 1999). A partir da obtenção de uma primeira relação dos recursos das
competências (saber, saber-fazer e saber-ser) procedeu-se à quarta rodada para
que cada participante indicasse os itens mais importantes.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
64
4.2.4 Quarta Rodada
Pergunta:
Indique na primeira relação dos recursos das competências do gerente de
obras, quais conhecimentos, habilidades e atitudes você considera mais relevantes.
Faça outras sugestões, caso necessário.
Resultados:
Nesta rodada, treze (13) especialistas responderam à questão colocada. A
votação realizada proporcionou a obtenção de uma listagem de recursos de
competências mais concisa, onde estão compreendidos todos os itens que
obtiveram pelo menos 50% de consenso. Alguns desses itens foram agrupados e
outros receberam complementos, de acordo com sugestões dos respondentes.
Dentre os itens relacionados aos conhecimentos, indicados na Tabela 4.4, o item
mais votado entre os respondentes se refere aos conhecimentos de técnicas de
planejamento e gerenciamento (C1), que obteve 77% de consenso.
TABELA 4.4 - RELAÇÃO DOS CONHECIMENTOS REQUERIDOS PELOS GERENTES DE OBRAS
(QUARTA RODADA DO MÉTODO DELPHI)
SABERES
%
SABERES
%
C1 - Ter conhecimentos de técnicas de
C6 - Ter conhecimentos e entendimento do
77
62
planejamento e gerenciamento.
ambiente empresarial.
C7 – Visualizar todas as áreas de gestão do
C5 - Ter conhecimentos do mercado em
54
empreendimento (projetos, qualidade,
que atua.
69
segurança e higiene, entre outras).
C2 -Ter conhecimentos das potencialidades
54
tecnológicas de que dispõe sua empresa.
Com relação à terceira rodada, verifica-se que este item (C1) continuou a ser
considerado o mais significativo, sob o ponto de vista dos especialistas. Por outro
lado, o item visualizar todas as áreas de gestão do empreendimento (C7), obteve
uma porcentagem de consenso bem maior (69%). Este ponto de vista também pode
ser encontrado na literatura através de VIEIRA NETTO (1988), que afirma que o
gerente de obras deve entender do empreendimento como um todo, demonstrando
visão.
As habilidades do gerente de obras que obtiveram o maior nível de
consenso (77%) entre os respondentes, conforme Tabela 4.5, foram as seguintes:
liderar equipes e estimulá-las a enfrentar desafios (H1), integrar a equipe e mantê-la
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
65
motivada (H2), manter a equipe comprometida com relação às políticas e metas
estabelecidas (H8), delegar tarefas e orientar (H14), reconhecer e valorizar os
talentos dos membros da equipe (H15).
TABELA 4.5 - RELAÇÃO DAS HABILIDADES REQUERIDAS PELOS GERENTES DE OBRAS
(QUARTA RODADA DO MÉTODO DELPHI)
SABER-FAZER
%
SABER-FAZER
H1 - Liderar equipes e estimulá-las a
H22 - Exercer atividades de produção de
77
enfrentar desafios.
obras: execução, métodos de ensaio,
armazenamento, transporte, operação, uso,
H2 - Integrar a equipe e mantê-la motivada.
77
manutenção e restauração.
H8 - Manter a equipe comprometida com
77
relação às políticas e metas estabelecidas.
H14 – Delegar tarefas e orientar.
H5- Inspecionar a obra periodicamente e
77
ouvir o feedback dos operários.
H15 - Reconhecer e valorizar os talentos dos
H6 - Expressar-se de forma clara e objetiva.
77
membros da equipe.
Ouvir e compreender o contexto da
mensagem. Argumentar com coerência,
H7 - Estabelecer metas e objetivos para si,
62
usando o feedback para facilitar a interação
para o projeto e para a equipe.
entre as partes.
H12 - Planejar e organizar materiais, projetos
62
e ferramentas para a obra.
H21 - Racionalizar processos construtivos,
H18 - Realizar a gestão da qualidade da
62
buscando melhoria nos métodos de trabalho.
obra (implantar e manter este sistema).
%
62
54
54
54
Verifica-se que a tendência da terceira rodada se manteve na quarta rodada,
com predominância nas habilidades humanas. Estes itens que obtiveram maior
consenso estão relacionados com a liderança.
Para MEGGINSON, MOSLEY e
PIETRI (1998), a liderança é um processo de influenciar as atividades individuais e
grupais no estabelecimento e atendimento das metas. Sob o ponto de vista prático,
liderar envolve comunicar-se com pessoas, organizar equipes, suscitar mudanças e
motivar empregados.
Dentre as atitudes do gerente de obras, a que obteve o maior nível de
consenso (77%) entre os respondentes, conforme Tabela 4.6, refere-se à ética nas
questões profissionais e aspectos sociais (A2). Além disso, a atitude pró-ativa (A7)
também apresentou considerável nível de consenso (69%).
Verifica-se que a atitude que se refere à ética se manteve como a mais
votada em relação à terceira rodada. Por outro lado, a atitude pró-ativa foi mais
valorizada nesta rodada. Na literatura ECHEVESTE et al. (1999) compartilham da
mesma opinião, pois considera a atitude pró-ativa fundamental para o gerente.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
TABELA 4.6 - RELAÇÃO DAS ATITUDES REQUERIDAS PELOS GERENTES DE OBRAS
(QUARTA RODADA DO MÉTODO DELPHI)
SABER-SER
%
SABER-SER
A2 - Ter ética nas questões profissionais e
A16 - Ter respeito e amizade dos operários
77
aspectos sociais.
e buscar feedback sobre as condições de
trabalho.
A7 - Ter atitude pró-ativa, não adotando
A4 -Ser criativo.
69
postura conformista em relação às
A17 - Ter senso de organização e
dificuldades comuns do setor.
praticidade.
A9 - Ter iniciativa.
62
A11 – Ser flexível.
62
66
%
62
54
54
Percebe-se que os especialistas estão atentos para a nova abordagem de
competências, visto o maior número de itens indicados para as habilidades e
atitudes do gerente de obras em relação aos conhecimentos. Os resultados obtidos
nesta rodada foram aproveitados para o questionário da survey, para identificar as
lacunas nas habilidades e nas atitudes dos gerentes de obras atuantes na RMC (ver
4.3.2.5 e 4.3.2.6).
De acordo com a visão dos participantes do método Delphi, a mobilização
dos recursos das competências (saber, saber-fazer e saber-ser), levantados nesta
rodada, dependem do contexto em que se está agindo, por ex: porte da obra, mãode-obra, origem dos recursos. Na literatura, LE BOTERF (2003) comenta que a
competência só pode ser competência em situação, pois sempre há competência de
ou competência para. Devido a isto, buscou-se identificar na quinta rodada quais são
os contextos de atuação mais comuns aos gerentes de obras.
4.2.5 Quinta Rodada
Pergunta:
Quais são os contextos de atuação do gerente de obras?
Resultados:
Os contextos de atuação que obtiveram maior consenso nesta rodada se
referem aos quesitos porte e origem dos recursos da obra. As obras classificam-se
em pequeno, médio e grande porte. Para BRASIL (2000) estas obras possuem área
construída até 100,00 m2, entre 100,00 m2 e 400,00m2 e superior a 400,00m2
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
67
respectivamente. Dentre os 16 especialistas que responderam à questão colocada,
80% deles consideraram os empreendimentos de obras de médio porte e os
empreendimentos com recursos financiados os mais importantes (Quadro 4.3). Além
disso, 60% dos respondentes consideraram os empreendimentos de obras de
grande porte, um contexto também importante. Os pontos complementares (P6) e
(P7) se referem aos contextos de atuação menos característicos do gerente de
obras. Estes obtiveram igualmente 45% de consenso entre os respondentes.
QUADRO 4.3 – PONTOS DE CONSENSO E PONTOS COMPLEMENTARES NOS CONTEXTOS DE
ATUAÇÃO DO GERENTE DE OBRAS
PONTOS DE CONSENSO
PONTOS COMPLEMENTARES
Empreendimentos c/ recursos financiados.
P6 - Empreendimentos de obras rápidas.
Empreendimentos de obras de médio porte.
P7 - Empreendimentos de obras de pequeno
porte.
Empreendimentos de obras de grande porte.
Análises:
Os resultados desta rodada indicaram os contextos mais comuns ao gerente
de obras, ou seja, onde possivelmente os profissionais irão mobilizar os recursos
das competências (saber, saber-fazer e saber-ser). A atuação nestes contextos
implica, por exemplo, na interação com determinados perfis de cliente, na escolha da
tecnologia e da especificação do material a ser utilizado na obra. Os resultados
obtidos nesta rodada foram aproveitados para a formulação da seguinte questão:
quais os contextos em que você tem atuado mais freqüentemente no gerenciamento
de obras? Indicada no item 4.3.2.3 deste Capítulo.
4.2.6 Análise Geral
Os participantes do método Delphi definiram competência como a
capacidade do indivíduo de mobilizar e integrar o saber, saber-fazer e saber-ser
(recursos da competência) para resolver um certo problema numa determinada
situação. A partir desta definição, foram identificados os principais conhecimentos,
habilidades e atitudes do gerente de obras, que se referem, respectivamente, ao
conhecimento das técnicas de planejamento e gerenciamento, liderança de equipes
e a ética nas questões profissionais e aspectos sociais. Todos estes pontos de vista,
também podem ser encontrados na literatura, conforme citado anteriormente. Com
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
68
relação às habilidades, constata-se que os especialistas mencionaram itens
relacionados com os três grupos de habilidades, as técnicas, as humanas e as
conceituais. Além disso, foram identificados os principais contextos de atuação, onde
os profissionais provavelmente irão mobilizar os recursos levantados, no que se
refere ao porte e à origem dos recursos da obra, como os empreendimentos de
obras de médio e grande porte e os recursos financiados.
4.3 OS RESULTADOS DA SURVEY
A população de profissionais atuantes na construção civil, considerando
somente aqueles que operavam na época do presente estudo na RMC,
compreendia cerca de 8.124 profissionais (CREA-PR, 2002). A survey realizada
procurou coletar uma amostra deste universo de profissionais. Para isso foram
enviados 2.116 questionários aos profissionais atuantes no mercado de trabalho
(26,05%).
Conforme descrito no Capítulo 3 (ver 3.4.5), a pesquisadora recebeu a
contribuição de algumas entidades e instituições no auxílio do envio dos
questionários
aos
profissionais,
como: Conselho
Regional de
Engenharia,
Arquitetura e Agronomia do Estado do Paraná (CREA-PR), Instituto de Engenharia
do Paraná (IEP), Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura – Paraná
(AsBEA-PR), Universidade Federal do Paraná (UFPR), Pontifícia Universidade
Católica do Paraná (PUCPR), Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná
(CEFET-PR).
Do total de questionários enviados (2.116), foram devolvidos 105
questionários preenchidos, mas foram consideradas apenas 100 respostas, pois
pertenciam aos profissionais atuantes no gerenciamento de obras na RMC. Desta
forma, obteve-se um índice de retorno aproximado de 5%. SANT’IAGO (2003) indica
que o retorno de uma mala direta é de apenas 4%. A RIC (2003) relata que a mala
direta utilizada em um trabalho no Banco Itaú obteve um retorno de 3,3% e foi
considerado um índice muito alto para este tipo de ação. Desta forma, considerou-se
que o índice de retorno obtido estava adequado. Com isso, partiu-se para a análise
dos dados levantados. Os resultados da pesquisa receberam tratamento estatístico,
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
69
através da aplicação do teste X2 (qui-quadrado) na amostra coletada. Para isso, a
pesquisadora recebeu o auxílio do Laboratório de Estatística da Universidade
Federal do Paraná (UFPR). Os resultados da survey, bem como as correlações
encontradas, estão descritos a seguir.
4.3.1 O Perfil dos Gerentes de Obras Amostrados
A amostra de profissionais das áreas de Arquitetura, Engenharia civil e
Tecnologia em Construção Civil era composta, na sua maioria, por engenheiros civis
(82%), conforme o Gráfico 4.1. Certamente, este dado não permite estabelecer que
há mais engenheiros civis trabalhando como gerentes de obras do que arquitetos e
tecnólogos em construção civil. Na verdade, o número de profissionais atuantes na
RMC segue proporção semelhante. Na época da pesquisa existiam 74,73% de
engenheiros civis, 24,04% de arquitetos e 1,23% de tecnólogos em construção civil
registrados no Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia do
Estado do Paraná (CREA-PR, 2002).
GRÁFICO 4.1 – PROFISSÃO DOS GERENTES DE OBRAS DA AMOSTRA ANALISADA
Arquiteto
15%
Tecnólogo
3%
Eng. Civil
82%
Buscou-se
analisar
possíveis
correlações
entre
a
profissão
dos
respondentes e outras características estudadas nesta dissertação, tais como o grau
de instrução, o local de trabalho e a última participação em atividades de atualização
profissional. A aplicação do teste X2 (qui-quadrado) na amostra não apresentou
resultados significativos, por isso não se pode concluir quanto à dependência entre
as variáveis acima citadas.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
O
perfil
dos
profissionais
da
amostra
coletada
na
RMC
70
era
predominantemente masculino (76%), como mostra o Gráfico 4.2. Foram analisadas
possíveis correlações entre o sexo dos profissionais e outras características
estudadas nesta dissertação, como: o grau de instrução, a profissão e a última
participação em atividades de atualização profissional. A aplicação do teste X2 (quiquadrado) na amostra identificou duas correlações significativas com relação ao
sexo dos profissionais. A primeira correlação procurou identificar se a proporção de
engenheiros do sexo masculino é maior do que a proporção de engenheiros do sexo
feminino. Os resultados estatísticos apontaram, com 99% de confiança, que as
proporções entre o sexo dos profissionais diferem quanto à profissão. Na amostra
levantada, identificou-se que 83% dos engenheiros são homens enquanto esta
proporção para arquitetos do mesmo sexo é menor, apenas 43%.
GRÁFICO 4.2 – SEXO DA POPULAÇÃO DE PROFISSIONAIS DA AMOSTRA ESTUDADA
Feminino
24%
Masculino
76%
A correlação entre as variáveis, sexo dos profissionais e a titulação não
apresentaram correlação nesta amostra coletada.
A amostra dos profissionais revelou um perfil bastante diversificado com
relação ao tempo de formação. De acordo com o Gráfico 4.3, 65% dos profissionais
possuíam tempo de formação maior que cinco anos e 35% eram recém-formados.
Foram analisadas possíveis correlações entre o tempo de formação dos
profissionais com outras características estudadas nesta dissertação, como grau de
instrução e o local de trabalho. Como as variáveis não apresentaram dependência,
não se pode afirmar que a proporção de profissionais especialistas com mais de
cinco anos de formação é maior do que a proporção dos profissionais especialistas
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
71
com até cinco anos de formação.
GRÁFICO 4.3 – TEMPO DE FORMAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA ANALISADA
> 20 anos
18%
< 5 anos
35%
10 - 20 anos
33%
5 - 10 anos
14%
Os gerentes de obras da amostra coletada estão buscando aperfeiçoamento
profissional, conforme indica o Gráfico 4.4. Verifica-se que 46% dos profissionais
possuem grau de especialista, 3% dos profissionais são mestres e 5% está cursando
mestrado, especialização ou Master of Business Administration (MBA). Apenas 1%
dos profissionais da amostra coletada cursou mais de um (01) curso superior
(Engenharia Civil e Tecnologia em Construção Civil).
GRÁFICO 4.4 – O GRAU DE INSTRUÇÃO DOS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA ESTUDADA
Outros
8%
Graduação +
Especialização
46%
Graduação
46%
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
72
Além das correlações já citadas, tentou-se verificar, se a proporção de
profissionais especialistas que trabalham como autônomos é maior do que a
proporção de especialistas que trabalham em empresas. Porém, a partir dos
resultados obtidos no teste X2 (qui-quadrado) não foi possível estabelecer uma
correlação.
Dentre os profissionais que responderam à pesquisa verificou-se que a
maioria trabalhava em empresas públicas ou privadas (69%), conforme o Gráfico
4.5. Os profissionais, que além de trabalharem em empresas, também atuavam
como autônomos no mercado de trabalho, foram incluídos na categoria de empresa,
pois esta era a principal fonte de renda. Além das análises descritivas, analisou-se,
também, possível correlação entre o local de trabalho e a última participação em
atividades de atualização profissional. Através da aplicação do teste X2 (quiquadrado) na amostra coletada, verificou-se que estas variáveis não possuíam
dependência.
GRÁFICO 4.5 – O LOCAL DE TRABALHO DOS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA ANALISADA
Autônomo
24%
Outros
7%
Empresa
pública ou
privada
69%
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
73
4.3.2 Questões Relativas aos Recursos das Competências
4.3.2.1
Quais atividades do processo de construção em que você mais têm se
envolvido?
As atividades do processo de construção em que os gerentes de obras
amostrados mais se envolveram, até a época da pesquisa, foram a construção
(33%) e o projeto (21%), conforme o Gráfico 4.6. Apesar disto, o perfil dos
profissionais da amostra sugere que há ainda um grande número de gerentes de
obras que se envolveram com estudos de viabilidade técnica e econômica e
manutenção corretiva. A opção outras que recebeu 8% do total de indicação dos
profissionais, se refere às atividades de licitação, fiscalização de obras, reformas,
entre outras. A pesquisa de BRINGHENTI (1995), entre engenheiros (ex-alunos da
EPUSP formados de 1961 a 1990), indica que os profissionais trabalharam a maior
parte do seu tempo de formado com a atividade de projeto (37,9%). Nesta mesma
pesquisa, a atividade de construção recebeu um percentual menor de respostas,
12,7%. Os resultados da presente pesquisa demonstraram que os profissionais
normalmente exerciam mais de uma atividade, pois o número de respostas totalizou
232.
Nesta questão não foi possível estabelecer correlações estatísticas, devido à
possibilidade de mais de uma opção de resposta, por isso foi utilizada apenas a
estatística descritiva para analisar os dados.
Dentre os 77 profissionais que mais se envolveram com a atividade
construção, na amostra estudada, 83,12% (64) eram engenheiros civis, 12,98% (10)
eram arquitetos e 3,90% (03) eram tecnólogos em construção civil. Contudo, devido
às características da amostra, não se pode afirmar, através dos resultados deste
estudo, que engenheiros civis, arquitetos ou tecnólogos em construção civil,
apresentam ênfases diferentes no que tange a atuação no gerenciamento da
construção.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
74
GRÁFICO 4.6 – ATIVIDADES CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DA
AMOSTRA ESTUDADA
Construção
33
Projeto
21
Viabilidade
Técnica/Econômica
12
10
Manutenção Corretiva
Outras
8
Manutenção
Preventiva
7
Avaliação & Perícia
6
3
Demolição
0
10
20
30
40
No de respostas ( % )
Procurou-se verificar também, através da análise descritiva, as atividades
que os profissionais exerciam paralelamente à atividade de construção. Verificou-se
que, dentre os 77 profissionais que trabalhavam com construção, os casos mais
freqüentes eram os seguintes: 11,69% (09) trabalhava com construção, projeto e
viabilidade técnica e econômica; 12,99% (10) trabalhava com construção e projetos;
29,87% (23) trabalhava exclusivamente com construção; 45,45% (35) dos
profissionais trabalhavam com construção, juntamente com outras combinações de
atividades, tais como: construção e manutenção corretiva e preventiva; construção,
avaliação e perícia, entre outras.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
75
Além disso, pode-se observar que dentre os profissionais que mais se
envolveram com a atividade de construção, 48,05% (37) possuía apenas curso
superior, 45,45% (35) dos profissionais possuíam título de especialista, 2,60% (02)
dos profissionais possuíam título de mestre e 3,90% (03) dos profissionais estavam
se aperfeiçoando através de cursos de especialização ou mestrado. Os dados
coletados, junto aos profissionais amostrados indicam, desta forma, uma tendência à
realização de aperfeiçoamento em cursos formais.
4.3.2.2
Quais os tipos de obras que você têm gerenciado mais freqüentemente?
Através do Gráfico 4.7, verifica-se que os tipos de obras que os profissionais
gerenciavam mais freqüentemente eram os edifícios comerciais, de serviços e as
habitações unifamiliares. Estes dois tipos de obras obtiveram 19,5% e 19,1% de
respostas, respectivamente. Os tipos de obras que receberam o menor número de
respostas foram estradas e pontes, com 3,4% e 1,5%, respectivamente. A pesquisa
demonstrou que os gerentes de obras normalmente executavam mais de um tipo de
obra na vida profissional.
A pesquisa de BRINGHENTI (1995), com engenheiros (ex-alunos da EPUSP
formados de 1961 a 1990), mostra a mesma tendência levantada, pois indica que os
profissionais trabalharam a maior parte do seu tempo de formados com edificações
(43,2%).
Dentre os 74 gerentes de obras da amostra, que se diziam executores de
edifícios comerciais e de serviços e de habitações unifamiliares, verificou-se que
39,19% (29) dos profissionais executam os dois tipos de obras simultaneamente;
31,08% (23) desses profissionais executavam apenas edifícios comerciais e de
serviços; 29,73% (22) desses profissionais executavam somente habitações
unifamiliares.
Verifica-se a importância de se enfatizar, durante o curso, os temas
relacionados às habitações unifamiliares e os edifícios comerciais e de serviços. Por
outro lado, não se deve ignorar outros tipos de obras, tais como, pontes, estradas,
entre outros.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
76
GRÁFICO 4.7 – TIPOS DE OBRAS GERENCIADAS PELOS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA
ANALISADA
Edifício Comercial e de Serviços
19,5
Habitação Unifamiliar
19,1
Habitação Multifamiliar
12,7
Edifícios Industriais
10,1
9,7
Edifícios Públicos
6,0
Saneamento
Hospitais e Clínicas Médicas
4,9
Outras
4,5
Edifícios Institucionais
4,5
Habitação Social
4,1
Estradas
3,4
Pontes
1,5
0
5
10
15
20
25
No de respostas (%)
4.3.2.3
Quais os contextos em que você tem atuado mais freqüentemente no
gerenciamento de obras?
A pesquisa identificou os principais contextos de atuação do gerente de
obras amostrados nos quesitos porte, mão-de-obra e origem dos recursos da obra,
conforme mostram os Gráficos 4.8, 4.9 e 4.10, respectivamente. No quesito porte da
obra, a opção médio porte recebeu 41% das respostas dos profissionais
amostrados. Segundo BRASIL (2000) as obras de médio porte possuem área de
construção entre 100,00 m2 e 400,00 m2. Os resultados demonstraram que os
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
77
gerentes de obras normalmente atuavam em mais de um contexto, pois o número
total de respostas obtido foi maior que 100.
GRÁFICO 4.8 – CONTEXTOS TÍPICOS DE ATUAÇÃO DO GERENTE DE OBRAS DA AMOSTRA
COLETADA, NO QUESITO PORTE DA OBRA
Obras de Médio Porte
41
Obras de Pequeno Porte
38
Obras de Grande Porte
21
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
NO de respostas (%)
Comparando este resultado com o resultado obtido na quinta rodada do
método Delphi, verifica-se que existe uma convergência de opiniões, pois os
especialistas também consideraram as obras de médio porte, o contexto de atuação
mais característico do gerente de obras.
No quesito mão-de-obra, verifica-se que a opção mão-de-obra empreitada
recebeu o maior número de respostas (73%) por parte dos respondentes, conforme
mostra o Gráfico 4.9.
GRÁFICO 4.9 – CONTEXTOS TÍPICOS DE ATUAÇÃO DO GERENTE DE OBRAS DA AMOSTRA
COLETADA, NO QUESITO MÃO-DE-OBRA
Empreendimento com
Mão-de-Obra
Empreitada
73
Empreendimento com
Mão-de-Obra Própria
27
0
10
20
30
40
50
No de respostas (%)
60
70
80
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
78
Na literatura existem relatos que confirmam os resultados obtidos. SHIMIZU
(2002) afirma que a tendência à subcontratação de serviços no setor da construção
é cada vez maior. FARAH (1992) explica que muitas empresas construtoras tentam
transferir parte de suas atividades a terceiros, subcontratando serviços, procurando
assim, concentrar esforços em outras atividades externas ao processo de produção.
Segundo a mesma autora, as empresas atuam desta forma para tornar o processo
produtivo mais flexível e para melhor responder às incertezas do mercado.
Como os empreendimentos com mão-de-obra empreitada receberam o
maior número de respostas nesta questão, sugere-se que, durante a formação
profissional, o arquiteto, o engenheiro civil e o tecnólogo em construção civil
recebam orientações de como se trabalhar com este tipo de mão-de-obra.
Normalmente, estes executam serviços na obra em determinados momentos e a
empresa construtora tem pouco tempo para atuar no desenvolvimento de
competências.
No que se refere ao quesito origem dos recursos da obra, a opção
“empreendimentos com recursos do proprietário” recebeu o maior número de
respostas dos profissionais (64%), conforme o Gráfico 4.10.
GRÁFICO 4.10 – CONTEXTOS TÍPICOS DE ATUAÇÃO DO GERENTE DE OBRAS DA AMOSTRA
COLETADA, NO QUESITO ORIGEM DOS RECURSOS DA OBRA
Empreendimentos
com Recursos
Próprios
64
Empreendimentos
com Recursos
Financiados
36
0
10
20
30
40
N de respostas (%)
o
50
60
70
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
79
Comparando estes resultados com os resultados da quinta rodada do
método Delphi, verifica-se que os empreendimentos com recursos financiados foram
apontados pelos especialistas como o contexto de atuação mais característico do
gerente de obras, porém, este contexto foi considerado o segundo mais importante
pelos profissionais amostrados. Esta diferença é de grande relevância, pois os
especialistas consultados no método Delphi são profissionais atuantes em Instituição
de Ensino Superior. Por outro lado, os resultados da survey são lacunas que
denotam a importância de desenvolver atividades nas disciplinas dos cursos de
construção civil, que se relacionem com estes contextos de atuação.
4.3.2.4
No gerenciamento de obras, quais as áreas de conhecimento que você
mais utiliza? Em quais áreas você sente maior carência de
conhecimentos/prática?
Verifica-se, através do Gráfico 4.11, que a área de conhecimento mais
utilizada pelos gerentes de obras da amostra coletada é a gestão de projetos (18%).
Percebe-se também que a área de gestão de projetos, talvez por ser a mais
utilizada, apresenta o menor percentual (7%) de carência de conhecimentos/prática
na percepção dos profissionais.
A área de “recursos humanos” apresenta-se com o maior percentual (16%)
de carência de conhecimentos/prática entre os gerentes de obras amostrados. Na
literatura, estudos apontam que na região sudeste do Brasil os gerentes de obras
(engenheiros) também possuem carência de conhecimento em gerenciamento de
recursos humanos (SABOY; JOBIM, 2001). A construção é uma indústria que
usualmente possui mão-de-obra intensiva em seu processo produtivo. No entanto, é
uma das que mais sente dificuldades na área de recursos humanos. De modo geral,
há carência de gerentes especialistas em recursos humanos atuando dentro de
construtoras. O despreparo e a inexperiência nesta especialização faz com que as
construtoras
releguem
a
segundo
plano
algumas
atividades,
tais
como:
recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal, gerando deficiências e
dificuldades funcionais (BALARINE, 1990).
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
80
GRÁFICO 4.11 – ÁREAS DE CONHECIMENTOS MAIS UTILIZADAS E DE MAIOR CARÊNCIA NO
GERENCIAMENTO DE OBRAS DOS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA
ESTUDADA
Gestão da
Segurança/Higiene e
Ambiental
15
7
14
Gestão da Informação
9
16
Gestão de Recursos
Humanos
10
11
Gestão de Suprimentos
12
15
Gestão Empresarial,
Finanças e de Marketing
14
13
Gestão da Qualidade
15
10
Gestão da Tecnologia
15
7
Gestão de Projetos
18
0
5
10
15
No de respostas (%)
m ais utilizo
m aior carência
20
25
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
81
As áreas de gestão da segurança/higiene e ambiental da obra apresentam
as maiores diferenças com a mais baixa taxa de utilização (7%) e a maior carência
(15%) de conhecimentos/prática. Esta deficiência também pode ser encontrada na
literatura. Segundo BALARINE (1990), na construção civil, nos canteiros de obras,
existe a necessidade de programas específicos de educação voltada para a
segurança no trabalho. A pesquisa também mostrou que a maioria dos profissionais
apontou mais de uma área de conhecimento, referente a maior utilização e carência.
Outras áreas que foram indicadas como de grande utilização, como a gestão
da qualidade, gestão empresarial, gestão de finanças e gestão de marketing,
apresentaram percentuais elevados de carência. Isto denota a necessidade de
ampliação de conhecimentos nestas áreas.
Dentre os 50 profissionais que apontaram a área de recursos humanos
como a de maior carência, 76% (38) era engenheiro civil, 22% (11) era arquiteto e
02% (01) era tecnólogo em construção civil. Da mesma forma, dentre os 15% (45)
dos profissionais que apontaram as áreas de gestão de segurança/higiene e
ambiental da obra como a de maior carência, 71,11% (32) era engenheiros civis,
22,22% (10) era arquiteto e 6,67% (03) era tecnólogo em construção civil. Através da
análise desta parcela da amostra coletada, percebe-se a maior carência de
engenheiros civis na área de recursos humanos, de tecnólogos em construção civil
na área de gestão da segurança, higiene e ambiental da obra e de arquitetos nas
duas áreas.
Além disso, verificou-se também que dentre os 22 profissionais que
indicaram a área de gestão de projetos como a de menor carência, 95,45% (21) era
engenheiro civil e 4,55% (01) era tecnólogo em construção civil, enquanto os
arquitetos não apresentaram percepção de carência nesta área.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
4.3.2.5
82
Escolha na lista das habilidades do gerente de obras em quais você sente
mais confiança. Selecione também as habilidades que você sente
necessidade de desenvolver.
a) Habilidades que os profissionais percebiam que precisavam melhorar:
Conforme ilustra o Gráfico 4.12, as habilidades para realizar a gestão da
segurança e higiene da obra receberam o maior número de respostas dos
profissionais (11,8%) da amostra coletada. Além disso, os itens que se referem às
habilidades para realizar a gestão da qualidade e às habilidades para realizar a
gestão ambiental da obra também receberam um número significativo de respostas
dos profissionais, 10,0% e 9,8%, respectivamente. Por outro lado, o item que se
refere ao planejamento e à organização de materiais, projetos e ferramentas para a
obra recebeu o menor número de respostas desses profissionais (4,6%). Estes
resultados denotam a necessidade de se enfatizar o desenvolvimento das
habilidades para realizar a gestão da segurança e higiene, gestão da qualidade e
gestão ambiental durante a formação profissional.
Comparando esses resultados com os resultados da quarta rodada do
método Delphi, verifica-se que os especialistas não selecionaram as habilidades
para realizar a gestão da segurança, higiene da obra como as mais importantes (ver
Tabela 4.5). Desta forma, verifica-se divergência entre a opinião dos especialistas e
dos profissionais atuantes na RMC.
b) Habilidades que os profissionais percebiam que possuíam experiência
prática
O resultado da pesquisa demonstrou, conforme o Gráfico 4.13, que os
gerentes de obras amostrados possuíam mais prática nos itens relacionados à
habilidade de liderança. São eles: reconhecer os talentos da equipes (9,8%),
estabelecer metas e objetivos para si, para o projeto e para a equipe (9,6%) e liderar
equipes e estimulá-las a enfrentar desafios (9,5%). Os itens indicados pelos
profissionais como os de menor experiência prática, correspondem às habilidades de
realizar a gestão da segurança e higiene da obra (2,2%), gestão ambiental da obra
(2,4%) e gestão da qualidade da obra (3,4%). Verifica-se que estes itens
correspondem às mesmas opções levantadas como as habilidades que precisavam
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
ser melhoradas, no tópico “A” desta questão.
83
Estes resultados denotam a
necessidade de se melhorar o desenvolvimento das habilidades para gerenciar a
segurança e higiene, a qualidade e para realizar a gestão ambiental da obra durante
a formação dos profissionais.
GRÁFICO 4.12 – HABILIDADES QUE OS GERENTES DE OBRAS PERCEBIAM QUE
PRECISAVAM MELHORAR NA AMOSTRA ANALISADA
Realizar a gestão da segurança e higiene da obra
11,8
10,0
Realizar a gestão da qualidade da obra
Realizar a gestão ambiental da obra
9,8
Racionalizar processos construtivos, buscando melhoria
nos métodos de trabalho
8,6
Exercer atividades de produção de obras: execução,
métodos de ensaio, armazenamento, transporte,
operação, uso, manutenção e restauração
8,2
7,1
Comunicar-se eficientemente
6,2
Integrar a equipe e mantê-la motivada
Delegar tarefas e orientar o trabalho
5,9
Inspecionar a obra periodicamente e ouvir o feedback dos
operários
5,9
Liderar equipes e estimulá-las a enfrentar desafios
5,7
Estabelecer metas e objetivos para si, para o projeto e
para a equipe
5,7
Manter a equipe comprometida com relação as políticas e
metas estabelecidas
5,7
Reconhecer talentos da equipe
4,8
Planejar e organizar materiais, projetos e ferramentas para
obra
4,6
0
2
4
6
8
10
No de respostas (%)
12
14
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
84
GRÁFICO 4.13 – HABILIDADES NAS QUAIS OS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA ESTUDADA
PERCEBIAM QUE POSSUÍAM EXPERIÊNCIA PRÁTICA
Reconhecer talentos da equipe
9,8
Estabelecer metas e objetivos para si, para o projeto e
para a equipe
9,6
Liderar equipes e estimulá-las a enfrentar desafios
9,5
Delegar tarefas e orientar o trabalho
9,3
Manter a equipe comprometida com relação as políticas e
metas estabelecidas
9,2
Inspecionar a obra periodicamente e ouvir o feedback dos
operários
9,2
Planejar e organizar materiais, projetos e ferramentas
para obra
8,7
Integrar a equipe e mantê-la motivada
8,6
8,3
Comunicar-se eficientemente
Exercer atividades de produção de obras: execução,
métodos de ensaio, armazenamento, transporte,
operação, uso, manutenção e restauração
5,1
Racionalizar processos construtivos, buscando melhoria
nos métodos de trabalho
4,7
3,4
Realizar a gestão da qualidade da obra
Realizar a gestão ambiental da obra
2,4
Realizar a gestão da segurança e higiene da obra
2,2
0
2
4
6
8
10
N de respostas (%)
o
12
14
85
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
c) Habilidades que os profissionais percebiam que possuíam conhecimento
teórico:
Conforme ilustra o Gráfico 4.14, as habilidades relacionadas à liderança
receberam o menor número de respostas dos profissionais da amostra coletada. Os
itens se referem ao reconhecimento de talentos da equipe (3,7%) e à integração e
motivação da equipe (4,0%). Estas habilidades estão entre os itens que receberam
um número considerável de respostas com relação à experiência prática. Percebese que apesar dos profissionais possuírem pouco conhecimento teórico sobre
liderança, a necessidade de liderar pessoas fez com que os mesmos adquirissem
experiência prática. Porém, os resultados indicam a necessidade de maior
aprimoramento deste tema nas disciplinas dos cursos de Engenharia Civil,
Arquitetura e Tecnologia em Construção Civil. Os itens relacionados à gestão da
segurança/higiene e ambiental e gestão da qualidade da obra, que foram indicados
pelos profissionais respondentes como as habilidades que mais precisavam ser
melhoradas, apresentaram um grande percentual de respostas, 15% e 13%,
respectivamente, em relação à carência de conhecimentos teórico-práticos (ver
4.3.2.4). Como a habilidade consiste na transformação dos conhecimentos em ação,
ressalta-se que os profissionais não possuíam conhecimentos suficientes sobre os
temas acima citados para mobilizar nas situações de trabalho.
Estes resultados demonstram o quão importante é o desenvolvimento
integrado dos recursos das competências (saber, saber-fazer e saber-ser) na
formação do profissional, conforme se evidencia nas idéias de LE BOTERF (2003).
Para
este
autor
os
conhecimentos,
habilidades
e
atitudes
devem
atuar
conjuntamente e compara a competência a um saber-mobilizar. Existem pessoas
que possuem conhecimentos ou habilidades, mas não sabem mobilizá-los de modo
pertinente,
no
momento
oportuno,
numa
situação
de
trabalho.
Possuir
conhecimentos ou habilidades não significa ser competente. Não há competências
se faltam conhecimentos, habilidades e atitudes para serem mobilizados. Se os
recursos
estão
presentes,
mas
não
são
mobilizados
em
tempo
útil
e
conscientemente, então, na prática, é como se eles não existissem (LE BOTERF,
2003).
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
86
GRÁFICO 4.14 – HABILIDADES NAS QUAIS OS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA ANALISADA
PERCEBIAM QUE POSSUÍAM CONHECIMENTO TEÓRICO
Racionalizar processos construtivos, buscando melhoria
nos métodos de trabalho
10,5
Planejar e organizar materiais, projetos e ferramentas para
obra
9,8
Exercer atividades de produção de obras: execução,
métodos de ensaio, armazenamento, transporte,
operação, uso, manutenção e restauração
9,8
Realizar a gestão ambiental da obra
9,5
Realizar a gestão da segurança e higiene da obra
9,2
Realizar a gestão da qualidade da obra
9,2
Inspecionar a obra periodicamente e ouvir o feedback dos
operários
7,4
Estabelecer metas e objetivos para si, para o projeto e
para a equipe
6,2
Liderar equipes e estimulá-las a enfrentar desafios
5,9
Manter a equipe comprometida com relação as políticas e
metas estabelecidas
5,9
Delegar tarefas e orientar o trabalho
4,6
Comunicar-se eficientemente
4,3
Integrar a equipe e mantê-la motivada
4,0
Reconhecer talentos da equipe
3,7
0
2
4
6
o
8
10
N de respostas (%)
12
14
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
87
4.3.2.6 Escolha na lista os itens que mais caracterizam as suas atitudes no seu
ambiente de trabalho.
Em relação às atitudes, verifica-se na amostra estudada que os gerentes de
obras percebiam que eram éticos nas questões profissionais e aspectos sociais,
visto o maior número de respostas recebidas por este item (19,1%), conforme
mostra o Gráfico 4.15. Além disso, salienta-se que a atitude pró-ativa, frente aos
problemas comuns do setor da construção, como baixo nível de qualificação da
mão-de-obra e rotatividade, foi o item menos votado (9,3%). A pesquisa demonstrou
que os profissionais normalmente indicavam mais de uma atitude característica do
ambiente de trabalho.
GRÁFICO 4.15 – PERCEPÇÃO DOS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA ESTUDADA QUANTO ÀS
ATITUDES NO AMBIENTE DE TRABALHO
Ter ética nas questões profissionais e
aspectos sociais
19,1
Ter respeito pelos operários e buscar
feedback sobre as condições de trabalho
16,1
Ter iniciativa
15,7
Ser organizado e prático
14,5
Ser criativo
13,0
Ser flexível
12,3
9,3
Ter atitude pró-ativa
0
5
10
15
No de respostas (%)
20
25
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
88
Comparando estes resultados com os resultados da quarta rodada do
método Delphi, verifica-se que os especialistas consideraram a ética no trato das
questões profissionais e aspectos sociais como a atitude mais importante do gerente
de obras. Verifica-se uma convergência entre a opinião dos especialistas e as
atitudes que os profissionais percebiam que utilizavam mais freqüentemente. Na
literatura DANNA (1996), ECHEVESTE et al. (1999) e KLEMP (1999) também citam
a ética como uma atitude fundamental ao profissional. As novas Diretrizes
Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Engenharia indicaram a
compreensão e aplicação da ética e da responsabilidade profissional como uma
habilidade (CNE/CSE, 2002). Porém, SOUSA (2002) comenta que apesar desta
atitude não estar formalmente explicitada nas Diretrizes, pode-se deduzir que as
mesmas requeriam um compromisso com a ética e a responsabilidade social.
Além disso, no método Delphi a atitude pró-ativa foi considerada a segunda
mais importante do gerente de obras, porém na survey foi a menos percebida pelos
profissionais. A atitude pró-ativa é citada na literatura por ECHEVESTE et al. (1999)
como importante ao gerente. SOUSA (2002) comenta que as novas Diretrizes
requeriam a manutenção de uma postura pró-ativa e empreendedora, apesar da
mesma não ter explicitado formalmente esta atitude. Este resultado demonstra um
conformismo dos profissionais face às dificuldades do setor, indicando a
necessidade de se trabalhar este aspecto na sua formação.
4.3.3 Estratégias Utilizadas para Melhorar os Recursos das Competências
4.3.3.1
Quando foi a última vez que você participou de alguma atividade de
atualização profissional?
A pesquisa realizada demonstrou que os profissionais da amostra coletada
na RMC estavam se atualizando profissionalmente. Conforme pode ser visualizado
no Gráfico 4.16, 62% dos profissionais buscaram atualização num período inferior a
seis (06) meses.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
89
Analisou-se possível correlação entre a data da última atualização
profissional com outras características estudadas nesta dissertação, tais como sexo,
profissão e o local de trabalho. A aplicação do teste X2 (qui-quadrado) na amostra
identificou uma correlação significativa com relação à data da última atualização
profissional. A correlação buscou identificar a proporção de homens e mulheres na
busca de atualização profissional. Os resultados estatísticos obtidos mostraram, com
90% de confiança, que 67% dos profissionais do sexo masculino procuraram se
atualizar no período de até um ano, enquanto esta proporção para as mulheres é
maior, sendo 86%. Em contra-partida, pode-se afirmar que 33% dos profissionais do
sexo masculino procuraram alguma atividade de atualização profissional no período
superior a um ano, enquanto que para o sexo feminino a proporção foi menor,
apenas 14%.
GRÁFICO 4.16 – DATA DA ÚLTIMA ATUALIZAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DA AMOSTRA
ESTUDADA
Há menos de 1
mês
37
Entre 1 e 6 meses
25
15
Entre 1 e 2 anos
12
Entre 2 e 5 anos
10
Entre 6 e 12 meses
Há mais de 5 anos
1
0
10
20
30
40
No de respostas (%)
A correlação entre a data da última atualização profissional e outras
variáveis estudadas nesta dissertação, como a profissão e o local de trabalho, não
apresentaram associação nesta amostra coletada.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
4.3.3.2
90
Quais são os meios de atualização profissional que você mais utiliza?
A amostra coletada identificou que os principais meios de atualização dos
gerentes de obras são a leitura de livros, revistas (28,5%) e palestras (24,5%),
conforme mostra o Gráfico 4.17, enquanto os cursos à distância foram à opção
menos escolhida pelos profissionais (1,3%). Note que os gerentes de obras
normalmente utilizavam mais de um meio de atualização simultaneamente.
GRÁFICO 4.17 – MEIOS DE ATUALIZAÇÃO MAIS UTILIZADOS PELOS PROFISSIONAIS DA
AMOSTRA ANALISADA
Literatura: Livros,
Revistas
28,5
Palestra
24,5
16,1
Curso de Especialização
15,5
Congressos, Simpósios
8,4
Extensão Universitária
Curso Técnico em
Instituição
5,7
1,3
Curso à Distância
0
5
10
15
20
25
30
35
No de respostas (%)
Os resultados demonstraram que os meios de atualização profissional de
maior peso, como os cursos de especialização, congressos, cursos de extensão
universitária e cursos técnicos em instituição, estavam sendo utilizados pelos
profissionais com menos freqüência que as palestras e a leitura de livros, devido ao
reduzido número de respostas indicadas naquelas opções. Estes meios de
aperfeiçoamento profissional deveriam ser os mais utilizados para reduzir as
deficiências nos recursos das competências.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
91
Percebe-se que os profissionais estavam buscando meios de atualização
profissional de curta duração e que pudessem ser realizados paralelamente com as
atividades do trabalho. Apesar dos cursos à distância permitirem uma flexibilidade de
tempo e local para a realização, esta opção foi a menos escolhida, devido à falta de
cursos direcionados aos profissionais do setor.
4.4
RESULTADOS DA ANÁLISE DAS GRADES CURRICULARES
4.4.1 Comparação das Grades Curriculares com a Survey
A análise das grades curriculares dos cursos relacionados à construção civil
na RMC teve como objetivo verificar se estas contemplavam as lacunas identificadas
na survey. Para isso, foram analisadas três (03) grades curriculares dos cursos de
Engenharia Civil, quatro (04) dos cursos de Arquitetura e Urbanismo e uma (01) do
curso de Tecnologia em Construção Civil. Foram analisados somente os temas que
estavam formalmente apresentados nas ementas das disciplinas dos cursos em
questão (ver Anexo).
O Quadro 4.4 relaciona as funções empresariais e indica seu grau de
abrangência nos cursos de Arquitetura, Engenharia Civil e Tecnologia em
Construção Civil. As áreas funcionais das empresas compreendem: a gestão
empresarial, a gestão da produção, a gestão de finanças, a gestão de marketing, a
gestão de recursos humanos, a gestão de projetos (design), a gestão da segurança
e higiene, a gestão ambiental, a gestão da qualidade e a gestão de suprimentos.
Através da comparação entre as grades curriculares, percebe-se que as
maiores deficiências sobre temas relacionados ao gerenciamento encontram-se nos
cursos de Arquitetura, principalmente nas áreas de gestão empresarial, gestão de
finanças, gestão de marketing, gestão de recursos humanos, gestão da segurança e
higiene no trabalho, gestão da qualidade e gestão de suprimentos. Por outro lado,
no curso de Engenharia Civil, as deficiências são bem menores, destacando-se
apenas as áreas gestão da qualidade e gestão de projetos (design).
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
92
QUADRO 4.4 – ABRANGÊNCIA CURRICULAR DOS CURSOS DE ENGENHARIA CIVIL,
ARQUITETURA E TECNOLOGIA EM CONSTRUÇÃO CIVIL EM RELAÇÃO ÀS
FUNÇÕES EMPRESARIAIS
FUNÇÕES
ENGENHARIA CIVIL
TECN.
ARQUITETURA
EMPRESARIAIS
ENG01 ENG02 ENG03 TEC01 ARQ01 ARQ02 ARQ03 ARQ04
1. Empresarial
2. Produção
3. Finanças
4. Marketing
5. Recursos humanos
6. Projetos (design)
7. Segurança e higiene
8. Ambiental
9. Qualidade
10. Suprimentos
Fonte: Grades curriculares dos cursos de Arquitetura, Engenharia Civil e Tecnologia em Construção
Civil da Região Metropolitana de Curitiba, 2003.
Nota: Sinais utilizados:
Abrangente
Pouco abrangente
- Não contempla
O curso de Tecnologia em Construção Civil analisado possuía menor
número de lacunas que os cursos de Arquitetura, porém em algumas áreas, os
conteúdos são pouco abrangentes, como a gestão empresarial, gestão de finanças,
gestão de marketing, gestão de recursos humanos, gestão de projetos (design) e
gestão de suprimentos.
De uma maneira geral, verifica-se nas oito (08) grades curriculares
analisadas uma forte preocupação com a gestão da produção da construção e a
gestão ambiental. Por outro lado, constatam-se deficiências nas áreas de gestão de
marketing, recursos humanos, gestão da qualidade e de suprimentos.
A seguir, é realizada uma análise curso a curso para verificar se estes
possuíam os conhecimentos para desenvolver os recursos das competências que
foram percebidos pelos profissionais como deficientes na survey. Com relação ao
conhecimento teórico, a survey identificou que os profissionais percebiam que
possuíam carências na gestão de recursos humanos e na liderança. Além disso,
foram apontadas também as habilidades que precisavam ser melhoradas, como a
gestão da segurança e higiene da obra. Por final, a atitude pró-ativa que necessitava
ser desenvolvida.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
4.4.1.1
93
Curso ENG01
Na época da investigação, o curso ENG01 possuía uma disciplina onde
eram abordados temas relacionados à gestão de recursos humanos, gestão de
finanças, gestão de marketing e logística. Os tópicos relacionados à gestão de
recursos humanos eram apresentados de forma bem detalhada no programa, como:
planejamento, previsão e auditoria de recursos humanos (RH); recrutamento,
descrição de trabalhos e cargos, fontes de recrutamento, seleção (etapas do
processo, seleção de gerentes, centros de avaliação); orientação ou socialização,
programas de treinamento e desenvolvimento, avaliação do desempenho (informal,
sistemática formal); promoções, transferências, rebaixamentos e desligamentos;
administração de RH e pressões ambientais, modelo para avaliação de RH. Além
disso, nesta disciplina também eram abordados temas relacionados à liderança,
motivação e satisfação no trabalho.
Existia uma disciplina intitulada de segurança do trabalho que abordava
temas sobre a gestão da segurança e higiene no trabalho. Os seguintes temas eram
apresentados na ementa da disciplina: introdução à segurança e higiene do trabalho;
normas regulamentadoras; inspeção de segurança; higiene do trabalho; primeiros
socorros; equipamentos de proteção individual; proteção contra incêndio; prevenção
e controle de riscos em máquinas, equipamentos, instalações e em obras de
engenharia; segurança em atividades extra-empresa; cuidados em cada fase da
obra; qualidade na segurança e higiene do trabalho; série SHT 9000 – Normas para
gestão e garantia da segurança e higiene do trabalho; armazenagem, estocagem,
manuseio e transporte.
Conclui-se que o curso ENG01 possuía disciplinas que discutiam os temas
que foram identificados na survey como deficientes, com exceção da atitude próativa. Ressalta-se que esta análise foi realizada na nova grade curricular do curso,
que entrou em vigor a partir do ano 2000.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
4.4.1.2
94
Curso ENG02
No curso ENG02 verifica-se a existência de uma disciplina implantada no
ano de 1981, que abordava temas relacionados com o gerenciamento, como:
conceitos fundamentais, funções empresariais, organização industrial, noções de
direito e legislação. Os tópicos do programa que se referiam à gestão de recursos
humanos eram os seguintes: organização e recursos humanos, divisão do trabalho,
organograma, critérios de departamentalização, cadeia de comando, análise do
trabalho, recrutamento, seleção, treinamento, planejamento de carreira profissional e
patologias empresariais. Nesta disciplina também eram abordados temas como a
liderança, negociação, comportamento empresarial, motivação e comunicação.
Existia também uma disciplina optativa que abordava temas relacionados à
segurança e higiene no trabalho, como: introdução à engenharia e higiene do
trabalho, estudo de causas dos acidentes do trabalho, acidentes do trabalho,
avaliação dos acidentes do trabalho, mapeamento de riscos, saúde ocupacional e
higiene do trabalho. O objetivo da disciplina era analisar os problemas de segurança,
relativos a acidentes na construção civil e sua aplicação em obras, serviços e
condições de trabalho.
Os temas relacionados à atitude pró-ativa não estavam formalmente
apresentados nas ementas das disciplinas deste curso.
4.4.1.3
Curso ENG03
Na época da pesquisa, o curso ENG03 possuía uma disciplina que abordava
questões de economia e de gerenciamento. Na área de gerenciamento eram
trabalhados os seguintes tópicos: introdução ao gerenciamento, história do
gerenciamento como ciência, as grandes áreas da empresa, planejamento,
gerenciando a excelência e a qualidade, formas de propriedade e de associação
entre empresas. A gestão de recursos humanos era abordada junto ao tópico das
grandes áreas da empresa, porém os conteúdos não estavam explicitados.
A liderança e as atitudes no trabalho eram discutidas numa disciplina de
humanidades e legislação profissional, onde eram abordados temas a respeito do
comportamento humano no trabalho, através dos seguintes tópicos: fundamentos do
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
95
comportamento empresarial (o trabalho e as pessoas, modelos de comportamento
empresarial), motivação e sistemas de recompensa (razões básicas da motivação,
motivação dos empregados, avaliação e compensação do desempenho, atitudes
dos empregados e seus efeitos), liderança e mudança empresarial (liderança e
supervisão), perspectivas do comportamento empresarial (modelos, limitações e seu
futuro). Além disso, eram estudadas as imposições jurídicas nas atividades da
engenharia civil, sob os paradigmas da sociedade tecnológica e do código de ética.
Com relação à gestão da segurança e higiene, havia uma terceira disciplina
que abordava questões a respeito da construção civil e segurança, cujos objetivos
eram capacitar o aluno a atuar sobre o processo construtivo, minimizando suas
perdas, otimizando os resultados e reduzindo os riscos de segurança em canteiro.
Porém, os tópicos relacionados à segurança não eram explicitados.
Através da análise realizada, pode-se constatar que este curso apresenta
formalmente todos os conhecimentos identificados como deficientes na survey.
4.4.1.4
Curso TEC01
No curso TEC01 não havia disciplinas que tratavam da gestão de recursos
humanos, na época da pesquisa. Porém, havia uma disciplina que discutia questões
de empreendedorismo, que abordava alguns recursos das competências do
empreendedor como liderança, visão da empresa, persistência, atualização e senso
de oportunidade.
A gestão da segurança e higiene da obra era tratada em uma disciplina de
segurança no trabalho, através dos seguintes temas: legislação e normas, higiene e
medicina no trabalho, ergonomia, primeiros socorros, EPI (equipamentos de
proteção individual) e EPC (equipamentos de proteção coletiva), psicologia e
segurança no trabalho.
Os temas relacionados à atitude pró-ativa não estavam formalmente
apresentados nas ementas das disciplinas deste curso.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
4.4.1.5
96
Cursos ARQ01, ARQ02 e ARQ03
A análise da grade curricular do curso ARQ01, ARQ02 e ARQ03 demonstrou
que as áreas de recursos humanos, gestão da segurança e higiene, apontadas
pelos profissionais da survey como as mais deficientes, em relação aos
conhecimentos
teóricos
e
as
habilidades,
não
possuíam
disciplinas
que
apresentavam formalmente estes temas nas ementas. Porém, no curso ARQ03 as
habilidades de liderança e de trabalhar em equipe eram desenvolvidas nas
atividades de um Escritório Modelo. Além disso, os temas relacionados à atitude próativa não estavam formalmente apresentados nas ementas das disciplinas destes
cursos.
4.4.1.6
Curso ARQ04
No curso ARQ04 também não existiam disciplinas que abordavam temas
relacionados à gestão de recursos humanos e a liderança. Com relação à gestão da
segurança e higiene da obra, existia uma disciplina que abordava questões sobre
sistemas construtivos, planejamento, controle e execução de obras, segurança,
otimização de recursos e identificação de problemas no canteiro de obras. Porém,
os tópicos relacionados à segurança no trabalho não estavam sendo detalhados.
Ressalta-se que nesta disciplina eram realizadas aulas práticas em canteiro de
obras, a fim de acompanhar as diversas fases de execução de obra. Além disso, os
temas relacionados à atitude pró-ativa não estavam formalmente apresentados nas
ementas das disciplinas deste curso.
De uma maneira geral, conclui-se que as maiores deficiências dos cursos
em
relação
às
lacunas
identificadas
na
survey
estão
relacionadas
aos
conhecimentos sobre a gestão de recursos humanos e a atitude pró-ativa. Além
disso, constata-se também uma séria deficiência nos cursos de Arquitetura em
gestão da segurança e higiene do trabalho.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
97
4.4.2 Comparação dos Currículos de Engenharia Civil com as Diretrizes
As grades curriculares dos cursos de Engenharia Civil foram comparadas
com as novas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em
Engenharia, a fim de verificar se as grades contemplavam as mesmas. Na época da
redação desta dissertação, o Ministério da Educação ainda não havia elaborado as
Diretrizes para os cursos de Arquitetura e Tecnologia em Construção Civil. Desta
forma, não foi possível realizar esta análise para estes últimos cursos citados.
Verifica-se que os conteúdos profissionalizantes previstos nas novas
Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Engenharia, como construção civil;
ergonomia e segurança do trabalho; estratégia e organização; gerência da
produção; gestão ambiental; gestão econômica; gestão da tecnologia; processos de
fabricação e qualidade apresentam-se formalmente explicitados nas ementas das
disciplinas dos cursos analisados. Apenas os conhecimentos relacionados à gestão
da qualidade necessitam ser melhorados.
4.5 PROPOSIÇÕES DE DIRETRIZES CURRICULARES
As análises das deficiências levantadas na survey, a verificação se estas
lacunas eram também presentes nos currículos dos cursos de Arquitetura,
Engenharia Civil e Tecnologia em Construção Civil, a comparação entre os
currículos dos cursos e a confrontação entre o currículo do curso de Engenharia Civil
com as novas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Engenharia deram
origem a proposições de diretrizes para revisão curricular dos cursos superiores
relacionados à construção civil, estratégias de aprendizagem continuada e para a
realização de diagnósticos regionais. A seguir, o Quadro 4.5 apresenta um resumo
das proposições de diretrizes apresentadas neste Capítulo.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
98
QUADRO 4.5 – RESUMO DAS PROPOSIÇÕES DE DIRETRIZES CURRICULARES PARA A ÁREA
DE GERENCIAMENTO DE OBRAS
ITEM
PROPOSIÇÃO DE DIRETRIZES CURRICULARES
Atividades do
- enfatizar, durante o curso, principalmente os temas relacionados às habitações
processo de
unifamiliares e os edifícios comerciais e de serviços;
construção.
- não se deve ignorar outros tipos de obras, tais como, pontes, estradas,
habitação social, etc.
Contexto: porte
- realizar atividades voltadas para obras de médio porte, durante o curso.
da obra
Contexto: mão- orientar os alunos sobre como se trabalhar com mão-de-obra empreitada.
de-obra
Contexto: origem - orientar os alunos sobre como se trabalhar com obras, cujos recursos são do
dos recursos obra proprietário.
Conhecimentos
- ressaltar os conhecimentos de gestão de recursos humanos e gestão da
segurança e higiene do trabalho;
- ampliar os conhecimentos nas áreas de gestão da qualidade, gestão
empresarial, gestão de finanças, gestão de marketing, gestão da informação e
gestão de suprimentos;
- aprimorar os conhecimentos sobre liderança.
Habilidades
- enfatizar o desenvolvimento das habilidades para realizar a gestão da
segurança e higiene, gestão da qualidade e gestão ambiental da obra.
Atitudes
- desenvolver a atitude pró-ativa nos alunos.
4.6
CONSIDERAÇÕES GERAIS
A aplicação do método Delphi junto aos especialistas resultou na formulação
do conceito de competências, que auxiliou na identificação dos principais
conhecimentos, habilidades e atitudes do gerente de obras. Pode-se perceber que
nem sempre as opiniões dos especialistas que trabalhavam nas Instituições de
Ensino Superior (IES) eram convergentes com as dos profissionais que atuavam no
mercado de trabalho. Isto pode ser constatado, pois a survey identificou que os
profissionais percebiam que possuíam conhecimento teórico/prático na gestão de
projetos, possuíam também habilidades de planejar e organizar materiais, projetos e
ferramentas para a obra. Enquanto que os especialistas das IES indicaram como
relevantes o conhecimento das técnicas de planejamento, gerenciamento e a
habilidade para liderar equipes. Porém, com relação às atitudes, houve
convergência, pois os profissionais percebiam que eram éticos nas questões
profissionais e aspectos sociais e os especialistas das IES consideraram a ética a
atitude mais importante.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
99
A aplicação da survey verificou que os profissionais percebiam que
possuíam deficiências na gestão de recursos humanos. Analisando as grades
curriculares, percebe-se que esta área de gestão é uma das menos abordadas pelos
cursos. A survey também identificou que os profissionais percebiam que possuíam
lacunas nas habilidades para realizar a gestão da segurança e higiene da obra, cujo
domínio de conhecimento teórico era considerado o segundo mais deficiente pelos
profissionais que responderam a survey. A análise das grades curriculares
identificou que esta área de gestão apresenta uma séria deficiência nos cursos de
Arquitetura. Além disso, a aplicação da survey identificou que os profissionais
percebiam que não estavam tendo atitude pró-ativa frente aos problemas comuns do
setor da construção civil, como baixo nível de qualificação da mão-de-obra e
rotatividade. Analisando as grades curriculares dos cursos relacionados à
construção civil, verifica-se que a maioria delas não apresentava formalmente este
tema nas ementas das disciplinas. Por isso, é necessário ir além da transmissão de
conhecimentos e oferecer oportunidades para que os estudantes possam
desenvolver e aprimorar suas habilidades e atitudes durante a formação profissional.
Através das análises das grades curriculares pode se concluir, de uma
maneira geral, que as maiores deficiências dos cursos estão relacionadas aos
conhecimentos sobre a gestão de marketing, gestão de recursos humanos, gestão
da qualidade e gestão de suprimentos. Além disso, verifica-se que os cursos de
Engenharia Civil podem levar a uma melhor preparação dos profissionais para
exercer a atividade de gerenciar obras, em comparação com os cursos de
Arquitetura e Tecnologia em Construção Civil, tendo em vista a maior abrangência
em todas as áreas funcionais das empresas. A formação do arquiteto e do tecnólogo
em construção civil deve ser similar a do engenheiro civil, visto que os três
profissionais possuem habilitação para gerenciar obras.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
100
5 CONCLUSÃO
5.1 CONCLUSÕES GERAIS
Os resultados e análises obtidos através da aplicação da survey
contribuíram no sentido de alcançar o objetivo de pesquisa que visava avaliar a
percepção dos arquitetos, engenheiros civis e tecnólogos em construção civil quanto
aos recursos das competências no que tange à gestão de obras da construção civil,
assim respondendo ao problema de pesquisa levantado. Os resultados principais
apontam as seguintes conclusões a respeito da percepção dos profissionais quanto
ao saber, saber-fazer e saber-ser:
a) saber (conhecimentos): a pesquisa revelou que a população amostrada
percebia o tópico gestão de recursos humanos como sendo o item de
maior carência de conhecimento teórico (16%). Em contrapartida, a
pesquisa também apontou que os profissionais de gerenciamento
amostrados percebiam a gestão de projetos como o tópico de menor
carência de conhecimento teórico (7%) e, ao mesmo tempo, este tópico
era o que os profissionais revelaram maior experiência prática (18%);
b) saber-fazer (habilidades): o trabalho indicou que os gerentes de obras
amostrados percebiam a gestão da segurança e higiene como o item que
mais precisava ser melhorado (11,8%) e, ao mesmo tempo, este item era
percebido como a de menor experiência prática (2,2%). De maneira
similar, este item foi considerado o segundo maior referente à carência
de conhecimento teórico (15%). Por outro lado, o trabalho também
indicou que os gerentes de obras percebiam o tópico organizar materiais,
projetos e ferramentas para a obra como o item de maior habilidade
(4,6%) e, ao mesmo tempo, este tópico foi considerado o segundo maior
referente ao domínio de conhecimento teórico (9,8%);
c) saber-ser (atitudes): a pesquisa revelou que a população amostrada
percebia que não tinha atitude pró-ativa, frente aos problemas comuns do
setor da construção, pois esta opção recebeu o menor percentual de
respostas (9,3%). Por outro lado, a pesquisa revelou que os profissionais
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
101
amostrados percebiam que eram éticos nas questões profissionais e
aspectos sociais, pois este item recebeu o maior número de respostas
(19,1%), em relação às atitudes tomadas no ambiente de trabalho. Assim
como a ética foi a atitude considerada mais importante pelos
especialistas que participaram na etapa de aplicação do método Delphi.
A hipótese de que os profissionais percebiam que possuíam deficiências nos
saberes para gerenciar os recursos humanos foi confirmada, através dos resultados
referentes aos conhecimentos obtidos na aplicação da survey, conforme descrito
anteriormente. Estas lacunas indicam que as práticas de recrutamento, seleção e
desenvolvimento do pessoal não têm sido eficazes. Por isso, existe a necessidade
de formar profissionais com maiores conhecimentos nesta área, a fim de diminuir a
rotatividade de pessoal, melhorando o rendimento operacional das empresas da
construção civil.
Os dados mostrados a seguir foram importantes para o alcance do objetivo
que visava avaliar os saberes transmitidos pelos cursos de Arquitetura, Engenharia
Civil e Tecnologia em Construção Civil, em relação às demandas dos profissionais
atuantes no mercado de trabalho na RMC. Analisando as grades curriculares,
verificou-se que a área de recursos humanos, a que apresentou maior carência de
conhecimentos teóricos, foi justamente a menos abordada pelos cursos.
Conhecimentos em recursos humanos eram transmitidos de forma abrangente por
apenas 25% dos cursos. Da mesma forma, a análise das grades curriculares
identificou que a área de gestão da segurança e higiene da obra, a que apresentou
maior necessidade de desenvolvimento de habilidades na survey, apresentou uma
séria deficiência nos cursos de Arquitetura, pois este conteúdo era abordado por
apenas 25% deles. Finalmente, a analise efetuada identificou que a atitude pró-ativa,
a menos característica, não era apresentava formalmente nas ementas das
disciplinas pela maioria dos cursos (75%).
A hipótese secundária desta dissertação, que supunha que os cursos de
Arquitetura, Engenharia Civil e Tecnologia em Construção Civil da RMC
apresentariam
conteúdos
insuficientes
nas
grades
curriculares
para
o
desenvolvimento dos saberes em gestão da construção civil foi confirmada. A
análise das oito (8) grades curriculares levantadas demonstrou que as maiores
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
102
deficiências encontravam-se nas áreas de gestão de recursos humanos, gestão da
qualidade, gestão de suprimentos, pois estas áreas eram abordadas de forma
abrangente por apenas 25% dos cursos, além da gestão de marketing que era
abordada de forma abrangente em apenas 37,5% dos cursos. Os temas sobre
gestão de recursos humanos e de suprimentos eram abordados principalmente
pelos cursos de Engenharia Civil. Os temas relacionados à gestão da qualidade
apresentaram deficiências principalmente nos cursos de Engenharia Civil e
Arquitetura. As lacunas sobre os temas de gestão de marketing encontram-se
principalmente nos cursos de Tecnologia em Construção Civil e Arquitetura. Concluise, desta forma, que os cursos de Engenharia Civil podem levar a uma melhor
preparação dos profissionais para exercer a atividade de gerenciar obras, em
comparação com os cursos de Tecnologia em Construção Civil e de Arquitetura.
Os dados mostram o quão importante é uma visão de competência no
desenvolvimento do profissional. A abordagem de competências permite visualizar o
saber, saber-fazer e saber-ser distintamente. Com isso, pode-se detectar aonde
reside a deficiência que deve ser desenvolvida. Pode-se verificar que os recursos da
competência não têm sido desenvolvidos de forma integrada pelos cursos, visto as
lacunas detectadas. Da mesma forma, as áreas de gestão estão sendo abordadas
pelos cursos de forma incompleta. Com isso, verifica-se a necessidade de maior
disseminação dos conceitos de competências e da maior abordagem das áreas de
gestão nos cursos, a fim de melhorar o ensino. Além disso, considera-se necessário
o desenvolvimento integrado dos recursos da competência, durante a formação
acadêmica, para que o profissional tenha os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes para mobilizar nas diversas situações complexas que surgem durante a sua
vida profissional.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
5.2
103
CONCLUSÃO SOBRE O MÉTODO DE PESQUISA ADOTADO
A aplicação do método Delphi junto aos especialistas, na fase inicial da
pesquisa acelerou o entendimento do tema competência, com discussões que
levaram à compreensão dos seus aspectos principais.
Na realização de surveys, recomenda-se a assessoria de profissionais da
área da estatística, desde as fases iniciais de elaboração do instrumento de coleta
de dados. Além disso, considera-se necessário haver um convênio entre as
Instituições interessadas na pesquisa, a fim de facilitar o acesso aos dados do
público-alvo, permitindo, desta forma, a seleção da amostra.
Apesar das Instituições de Ensino Superior e das entidades do setor da
construção civil contribuírem com o envio de questionários aos seus alunos e
filiados, a falta de divulgação da pesquisa em revistas e jornais do setor, bem como
a utilização da internet para implementar a survey acarretou algumas limitações na
pesquisa, como contar principalmente com a voluntariedade e o interesse dos
pesquisados. Assim, para a aplicação do instrumento de coleta de dados
(questionário) de surveys eletrônicas sugere-se contatar brevemente, pelo telefone,
as pessoas pertencentes ao público-alvo, a fim de fazer com que o indivíduo
conheça a pesquisa, se interesse por ela e responda ao questionário.
Os consultores da área de estatística sugerem a elaboração de um
questionário simplificado a fim de possibilitar o aumento no número de respostas e
com questões que permitam apenas uma opção de resposta para facilitar a
aplicação de técnicas que identifiquem a correlação entre as variáveis.
5.3
CONCLUSÃO FINAL
Em face das lacunas identificadas na presente pesquisa, verifica-se a
necessidade de reduzi-las, através de revisões curriculares nos cursos superiores
relacionados à construção civil.
Constata-se também a necessidade de se realizar avaliações regulares dos
gerentes de obras que atuam no mercado de trabalho, através das Entidades que
apóiam o exercício destes profissionais, a fim de comprovar na ação as experiências
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
104
adquiridas pelos mesmos. A metodologia aqui empregada oferece um instrumento
para ser utilizado neste tipo de avaliação.
Para a realização de reformas curriculares nos cursos de nível superior,
sugere-se que além de considerar a visão acadêmica dos especialistas atuantes nas
Instituições de Ensino Superior, deve-se realizar também surveys com os
profissionais atuantes no mercado de trabalho, a fim de captar a percepção destes
profissionais, que possuem uma visão prática da sua atividade. Desta forma, obter
uma visão completa, tanto teórica, como prática da atividade profissional.
5.4
SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A partir das análises e resultados obtidos nesta dissertação e ao longo de
sua execução, pode-se indicar sugestões para o desenvolvimento de pesquisas
futuras na área, como:
a) Correlacionar os resultados obtidos na pesquisa com as competências
gerenciais de excelência, a nível mundial, em relação às áreas
automobilística e da computação;
b) Realizar uma revisão dos conceitos evolutivos do pensamento em gestão
e situar o gerente de produção da construção civil nesta linha evolutiva;
c) Elaborar métodos para instrumentalização dos recursos da competência
nos planos pedagógicos dos cursos, por exemplo, a liderança;
d) Realizar avaliação dos recursos da competência de gerentes da
construção civil, de outros níveis hierárquicos;
e) Elaborar
metodologia
para
auto-avaliação
dos
profissionais
da
construção civil;
f) Formular planos pedagógicos para os cursos superiores relacionados à
construção civil, baseados em competências;
g) Replicação do método nos conteúdos dos cursos de especialização,
extensão, técnicos, entre outros, verificando se contemplam as
deficiências identificadas na pesquisa.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
105
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VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
111
APÊNDICE - QUESTIONÁRIO APRESENTADO AOS GERENTES DE OBRAS NA
SURVEY
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
112
LEVANTAMENTO DO PERFIL DO GERENTE DE OBRAS NA REGIÃO
METROPOLITANA DE CURITIBA
Caro(a) Arquiteto(a), Engenheiro(a) Civil, Tecnólogo(a) em Construção Civil,
Se você atua ou pretende atuar no gerenciamento de obras na Região
Metropolitana de Curitiba, solicitamos sua colaboração no fornecimento de
informações para este levantamento, o qual tem por objetivo principal fornecer
subsídios para as iniciativas de revisão curricular nas universidades paranaenses e,
também, fornecer subsídios para o planejamento dos cursos a serem ministrados
através do PRO-CREA e outras iniciativas de educação continuada apoiadas pelo
CREA-PR.
Por gentileza, preencha este questionário e envie-o para Lisiane Soldateli
Vidotto pelo e-mail [email protected], no prazo de uma semana.
Você vai ver que poucos minutos podem trazer grandes resultados!
Realização: UFPR e PRO-CREA
Apoio:
GT
de
Gestão
&
Economia
da
ANTAC,
Programa
Construbusiness Paraná, FAG, PUCPR, UEL, UEM, UEPG, UNIFIL, UNIOESTE,
UNIPAR, UNOPAR
Dados pessoais:
Nome:
Cidade:
Sexo:
a) F
b) M
Qual a sua profissão?
a) Engenheiro Civil
c) Tecnólogo em Construção Civil
b) Arquiteto e Urbanista
d) Outra. Qual?
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
113
Há quanto tempo você está formado(a)?
a) Há menos de 1 ano
e) Entre 20 e 30 anos
b) Entre 1 e 5 anos
f) Entre 30 e 40 anos
c) Entre 5 e 10 anos
g) Entre 40 e 50 anos
d) Entre 10 e 20 anos
h) Há mais de 50 anos
Qual o seu grau de instrução?
a) Superior
c) Mestre
b) Especialista
d) Doutor
Onde você trabalha?
a) Empresa privada
c) Sou autônomo
b) Empresa pública
d) Outros. Onde?
Quais as atividades do processo de construção em que você mais tem se envolvido?
a) Viabilidade técnica econômica
e) Projeto
b) Construção
f) Demolição
c) Manutenção Preventiva
g) Manutenção Corretiva
d) Avaliação & Perícia
h) Outras. Quais?
Quais os tipos de obras que você têm gerenciado mais freqüentemente?
a) Habitação unifamiliar
g) Edifícios públicos
b) Habitação multifamiliar
h) Hospitais e clínicas médicas.
c) Habitação social
i) Saneamento
d) Edifício comercial e de serviços
j) Estradas
e) Edifícios industriais
k) Pontes
f) Edifícios institucionais
l) Outras. Quais?
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
114
Quais os contextos em que você tem atuado mais freqüentemente no gerenciamento
de obras?
a) Empreendimentos de pequeno porte 2
área construída até 100,00m
b) Empreendimentos de médio porte –
2
área construída entre 100,00 m e 400,00 m
2
c) Empreendimentos de grande porte –
2
área construída superior a 400,00 m
f) Empreendimentos de obras rápidas
g) Empreendimentos com recursos
financiados
h) Empreendimentos com recursos do
proprietário
d) Empreendimentos com mão-de-obra
própria
i) Empreendimentos a preço de custo
e) Empreendimentos com mão-de-obra
empreitada
j) Empreendimentos por administração
No gerenciamento de obras, quais as áreas de conhecimento que você mais utiliza?
Em quais áreas você sente maior carência de conhecimentos/prática?
Mais
utilizo
Maior
carência
Mais
utilizo
Maior
carência
a) Gestão de finanças,
administrativa e de clientes
e) Gestão da segurança/
higiene e ambiental da obra
b) Gestão de recursos
humanos
f) Gestão de fornecedores
c) Gestão de tecnologia
g) Gestão da qualidade
d) Gestão do projeto
h) Gestão da informação
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
115
Escolha na lista abaixo as habilidades do gerente de obras nas quais você se sente
mais confiante. Selecione também as habilidades que você sente a necessidade de
desenvolver.
a) Liderar equipes e estimulá-las a enfrentar desafios.
b) Estabelecer metas e objetivos para si, para o projeto e para
a equipe.
c) Manter a equipe comprometida com em relação às políticas
e metas estabelecidas.
d) Delegar tarefas e orientar.
e) Reconhecer talentos da equipe.
f) Integrar a equipe e mantê-la motivada.
g) Expressar-se de forma clara e objetiva. Ouvir e
compreender o contexto da mensagem. Argumentar com
coerência, usando o feedback para facilitar a interação entre
as partes.
h) Planejar e organizar materiais, projetos e ferramentas para
a obra.
i) Racionalizar processos construtivos, buscando melhoria
nos métodos de trabalho.
j) Realizar a gestão da qualidade da obra.
k) Realizar a gestão de segurança e higiene da obra.
l) Realizar a gestão ambiental da obra.
m) Inspecionar a obra periodicamente e ouvir o feedback dos
operários.
n) Exercer atividades de produção de obras: execução,
métodos de ensaio, armazenamento, transporte, operação,
uso, manutenção e restauração.
Tenho
conhecimento
teórico
Tenho
experiência
prática
HABILIDADES DO GERENTE DE OBRAS
Preciso
melhorar
Sinto confiança
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
116
Escolha na lista abaixo os itens que mais caracterizam as suas atitudes no seu
ambiente de trabalho.
ATITUDES
a) Ser criativo
b) Ter iniciativa
c) Ser flexível
d) Ser organizado e prático
e) Ter ética nas questões profissionais e aspectos sociais
f) Ter respeito pelos operários e buscar feedback sobre as condições de
trabalho
g) Ter atitude pró-ativa, não adotar postura conformista em relação às
dificuldades comuns no setor da construção
SIM
Quando foi a última vez que você se participou de alguma atividade de atualização
profissional?
a) Há menos de 1 mês
d) Entre 1 e 2 anos
b) Entre 1 e 6 meses
e) Entre 2 e 5 anos
c) Entre 6 e 12 meses
f) Há mais de 5 anos
Quais são os meios de atualização profissional que você mais utiliza?
MEIOS DE ATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL
a) Extensão universitária
b) Curso técnico em instituição
c) Curso à distância
d) Curso de especialização
e) Literatura: livros, revistas
f) Congressos, simpósios
g) Palestras
MAIS UTILIZO
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
ANEXO - EMENTA DAS DISCIPLINAS DOS CURSOS DE ARQUITETURA,
ENGENHARIA CIVIL E TECNOLOGIA EM CONSTRUÇÃO CIVIL DA RMC
117
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
CURSO
DISCIPLINA
ENG01
Planejamento e
Engenharia Civil gestão da
PUCPR
produção IV
Segurança do
trabalho
ENG02
Gerenciamento e
Engenharia Civil organização de
UFPR
empresas de
engenharia
Introdução à
engenharia de
segurança no
trabalho (optativa)
ENG03
Economia e
Engenharia Civil gerenciamento
UTP
Humanidades e
legislação
profissional
Construção civil e
segurança
118
EMENTA
Função financeira na empresa. Função comercial e marketing
na empresa. Função logística na empresa. Função de
Recursos Humanos na empresa.
Introdução à segurança e higiene do trabalho. Normas
regulamentadoras. Inspeção de segurança. Higiene do
trabalho. Primeiros socorros. Equipamentos de proteção
individual. Proteção contra incêndio. Prevenção e controle de
riscos em máquinas, equipamentos, instalações e em obras
de engenharia. Segurança em atividades extra-empresa.
Cuidados em cada fase da obra. Qualidade na segurança e
higiene do trabalho. Série SHT 9000 – Normas para gestão e
garantia da segurança e higiene do trabalho. Armazenagem,
estocagem, manuseio e transporte.
Gerenciamento: conceitos fundamentais; funções
empresariais, financeiras e comerciais da empresa.
Organização Industrial: noções fundamentais; estudo do fator
humano; do fator material. Noções de direito e legislação:
introdução; regulamentação e legislação profissional; posturas
públicas; litígios.
Apresentação da disciplina. Introdução à engenharia e higiene
do trabalho. Estudo de causas dos acidentes do trabalho.
Acidentes do trabalho. Avaliação dos acidentes do trabalho.
Mapeamento de riscos. Saúde ocupacional. Higiene do
trabalho.
Matemática financeira. Rendas uniformes e variáveis. Planos
de amortização de empréstimos e financiamentos. Princípios
de avaliação projetos de investimento. Noções de
Microeconomia. Introdução ao gerenciamento. História do
gerenciamento como ciência. As grandes áreas da empresa.
Planejamento. Gerenciando a excelência e a qualidade.
Formas de propriedade e de associação entre empresas.
Estudo do comportamento humano no trabalho,
particularmente, na produtividade. Estudo das imposições
jurídicas nas atividades da Engenharia Civil, sob os
paradigmas da sociedade tecnológica e do Código de Ética.
Classificação geral das construções. Fases de execução da
obra. Perdas na construção. Segurança na obra.
VIDOTTO, L. S. Avaliação dos Recursos das Competências do Gerente de Produção da Construção Civil
119
CURSO
DISCIPLINA
EMENTA
TEC01
Empreendedorismo O mercado atual. As bases da empregabilidade.
Tecnologia em
Empreendedorismo. As características do empreendedor
Construção Civil
(liderança, atualização, visão de organização, senso de
CEFET-PR
oportunidade e persistência). A inovação como fator
diferencial (inovação de produto, de serviço e tecnológica).
Plano de negócios.
Segurança no
Legislação e normas. Higiene e medicina no trabalho.
trabalho
Ergonomia. Prevenção e combate a sinistros. Primeiros
socorros. EPI (Equipamentos de Proteção Individual) – EPC
(Equipamentos de Proteção Coletiva). Psicologia e segurança
no trabalho.
ARQ01
Arquitetura
PUCPR
ARQ02
Arquitetura
UFPR
ARQ03
Arquitetura
Uniandrade
ARQ04
Tecnologia da
Estudo dos sistemas construtivos e seus elementos.
Arquitetura
construção II
Planejamento, controle e execução de ações de coordenação
UTP
de equipes de trabalho, visando à segurança e a otimização
de recursos materiais e de mão-de-obra. Identificação de
problemas nos canteiros de obras.