Conceitos
de Projetos e de
Viabilidade
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Organizador
Professor Silvio César de Castro
Conceitos
de Projetos e de
Viabilidade
Carlos Magno da S. Xavier
Ralph Keelling
Edição Especial
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ISBN 978-85-02-09193-1
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Xavier, Carlos Magno da S.
Conceitos de projetos e de viabilidade / Carlos
Magno da S. Xavier, Ralph Keelling ;
organizador Silvio César de Castro. -- São
Paulo : Saraiva, 2010.
"Edição especial".
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1. Administração de projetos 2. Administração
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Apresentação
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande
desaﬁo para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para
liderança e solução de problemas com eﬁciência tornou-se
uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que ﬁzermos por nós e pelos nossos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o
compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando proﬁssionais cidadãos que contribuam
para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Cesumar busca a
integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais e sociais;
a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da
consciência social e política e, por ﬁm, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição universitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo
docente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos
ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna;
qualidade da gestão acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão;
processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também
pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a
educação continuada.
Com o objetivo de contribuir com o conhecimento, o NEAD – Núcleo de
Educação a Distância do Cesumar – apresenta este projeto de customização, que
por meio de livros didáticos, com a participação de autores e professores especialistas nas diversas áreas do conhecimento, leva ao aluno o conteúdo de uma
maneira que incentiva a leitura e o estudo.
Prof. Wilson de Matos Silva
Reitor
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Sumário
Introdução ................................................................................................................................ 1
Capítulo 1 A natureza de um projeto .............................................................................. 13
O que constitui um projeto? ......................................................................................................................... 13
Os projetos de hoje .......................................................................................................................................... 14
Perspectivas e objetivos ................................................................................................................................. 14
Características e benefícios da gestão de projetos .............................................................................. 15
Duração do projeto .......................................................................................................................................... 16
Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais ............................................................. 17
Programas .......................................................................................................................................................... 17
Série de projetos ............................................................................................................................................... 17
Organizações de projetos múltiplos .......................................................................................................... 18
Projetos múltiplos dentro das organizações .......................................................................................... 18
Transferência de tecnologia e projetos de administração do conhecimento ............................ 18
Gestão de projetos na era da globalização ............................................................................................. 18
Foco gerencial ................................................................................................................................................... 19
As características de um gerente de projetos ........................................................................................ 19
Estudo de caso: A Southern Meat Works ................................................................................................... 20
Vulnerabilidade à fraude ............................................................................................................................... 22
A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades ................................................................... 22
O ciclo de vida do projeto ............................................................................................................................. 23
Estudo de caso: O tapete tribal ..................................................................................................................... 23
O ciclo de vida e a qualidade do projeto ................................................................................................. 25
Fases (estágios) do ciclo de vida do projeto ........................................................................................... 25
Comparação entre as características do ciclo de vida ........................................................................ 28
Perguntas para revisão e discussão ........................................................................................................... 32
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VIII
Capítulo 2 Desenvolvimento do conceito ...................................................................... 33
O nascimento de um projeto ....................................................................................................................... 33
Pesando as alternativas .................................................................................................................................. 34
Considerando a metodologia ..................................................................................................................... 34
Armadilhas e preservação do conceito ................................................................................................... 34
Estudo de caso: Cozinheiros demais — o projeto de treinamento de jovens ................................. 35
Estudo de caso: Sistema de aviso aeronaval antecipado .................................................................... 37
Problemas de simultaneidade .................................................................................................................... 39
Conceitos de engenharia concorrencial (simultânea) ....................................................................... 39
Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte ............................ 40
Conceitos de programas e projetos múltiplos ...................................................................................... 41
Conceitos difíceis ............................................................................................................................................. 42
Estudo de caso: Salvando o Toothfish da Patagônia ........................................................................... 42
Estudo de caso: Um problema global: a remoção do lixo nuclear .................................................... 43
Buscando aceitação e apoio ........................................................................................................................ 47
Amortecendo o impacto de variação, ajuste e revisão ...................................................................... 47
Revisões do proprietário durante a implementação do projeto .................................................... 48
Perguntas para revisão e discussão .......................................................................................................... 48
Estudo de caso: Adeus Subic Bay ............................................................................................................... 49
Exercício de fixação ......................................................................................................................................... 50
Capítulo 3 Avaliação de viabilidade e risco ................................................................... 51
Propostas iniciais e estudos de viabilidade ............................................................................................ 51
A proposta inicial ............................................................................................................................................. 51
Propostas para participar ............................................................................................................................. 52
O estudo de viabilidade ................................................................................................................................ 52
Pesquisando a viabilidade ............................................................................................................................ 53
Quem conduzirá o estudo de viabilidade? ............................................................................................ 55
Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lógica ................................................................. 56
Termos de referência para o estudo ......................................................................................................... 56
Instruindo a equipe de pesquisa ............................................................................................................... 57
Conduzindo estudos de viabilidade ......................................................................................................... 57
Abrangência do relatório de viabilidade ................................................................................................ 58
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IX
Riscos do projeto ............................................................................................................................................. 59
Identificação do risco ..................................................................................................................................... 60
Avaliação de risco ............................................................................................................................................ 61
Análise de risco ................................................................................................................................................ 62
Redes e análise de atividades ..................................................................................................................... 62
Utilizando árvores de decisão e valores esperados ............................................................................ 65
Análise de sensibilidade ................................................................................................................................ 66
Administrando os riscos ................................................................................................................................ 67
Antecipando o risco externo ....................................................................................................................... 68
Estudo de caso: O projeto de reflorestamento ........................................................................................ 68
Equipes de pesquisa para novos conceitos ........................................................................................... 70
Estudo de caso: A experiência da Rolls-Royce — 1a Parte .................................................................... 70
Estudo de caso: A experiência da Rolls-Royce — 2a Parte: retorno às melhores práticas .......... 71
Prevendo a sustentabilidade (ou auto-sustentação) .......................................................................... 74
Estudo de caso: Regionalizando os cargos na administração da aviação
(viabilidade e sustentabilidade) .......................................................................................................... 74
Perguntas para revisão e discussão .......................................................................................................... 75
Capítulo 4 Os processos de gerenciamento de projetos ............................................ 77
Introdução ......................................................................................................................................................... 78
As áreas e os processos do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK® ............................ 81
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto..................................................................... 89
Capítulo 5 O processo de coletar os requisitos (escopo do cliente) ......................... 95
Introdução ......................................................................................................................................................... 96
Entradas para o processo de coletar os requisitos ............................................................................... 99
Termo de abertura do projeto (Project Charter) .............................................................................. 99
Registro dos stakeholders (partes interessadas) ...........................................................................100
Técnicas e ferramentas para o processo de coletar os requisitos .................................................100
Entrevistas ..................................................................................................................................................100
Grupo de foco ...........................................................................................................................................100
Workshops ..................................................................................................................................................100
Técnicas criativas de grupo ..................................................................................................................101
Técnicas de tomada de decisões em grupo ...................................................................................101
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X
Técnicas de questionamento e pesquisa ........................................................................................101
Técnicas de observação.........................................................................................................................102
Protótipos ...................................................................................................................................................102
Saídas do processo de coletar os requisitos .........................................................................................102
Plano de gerenciamento do escopo (requisitos do cliente) ...................................................102
Matriz de requisitos ................................................................................................................................103
Documentação do escopo do cliente (requisitos dos Stakeholders) ....................................104
Estudo de caso.................................................................................................................................................105
Plano de gerenciamento do escopo ................................................................................................106
Matriz de Requisitos ..............................................................................................................................108
Documentação do escopo do cliente .............................................................................................110
Capítulo 6 O processo de definir o escopo .................................................................. 113
Introdução .......................................................................................................................................................114
Entradas para o processo de definir o escopo .....................................................................................115
Termo de abertura do projeto (Project Charter) ............................................................................115
Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders) .....................................115
Técnicas e ferramentas para o processo de definir o escopo .........................................................115
Análise de produtos ...............................................................................................................................115
Identificação de alternativas ...............................................................................................................116
Opinião especializada ............................................................................................................................118
Saídas do processo de definir o escopo .................................................................................................119
Declaração do escopo do projeto (Scope Statement) .................................................................119
Estudo de caso.................................................................................................................................................121
Capítulo 7 Evitando as armadilhas gerenciais ............................................................ 125
O que é sucesso de projeto? ......................................................................................................................125
Por que os projetos fracassam ..................................................................................................................126
Estudo de caso: O parque da cidade de Downmarket ......................................................................127
Administração ad hoc e projetos repetitivos .......................................................................................130
Outras causas de fracasso dos projetos ................................................................................................131
Problemas de atraso na implementação ..............................................................................................135
Antecipando a mudança externa ............................................................................................................136
Oposição, mudança política e imprevistos ..........................................................................................136
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XI
Fatores de sucesso e melhores práticas ................................................................................................136
Uma fórmula para o sucesso ......................................................................................................................137
Antes da designação — as primeiras perguntas ...............................................................................138
Perguntas para revisão e discussão ........................................................................................................138
Capítulo 8 Comunicação, conflito e controle .............................................................. 141
A importância da comunicação no projeto .........................................................................................141
Meios de comunicação e representação gráfica ................................................................................142
Uso dos meios de comunicação de massa ...........................................................................................147
Comunicação interpessoal .........................................................................................................................147
Estudo de caso: O perito em comunicações .........................................................................................147
Benefícios e conseqüências dos meios de comunicação eletrônicos ........................................148
Lidando com o conflito ...............................................................................................................................149
Aceitação da mudança ................................................................................................................................152
Quem são os interessados (stakeholders)? ...........................................................................................152
Comunicando a necessidade de mudança ..........................................................................................153
Arrolando os interessados ..........................................................................................................................154
Segmentando os interessados .................................................................................................................154
Compreendendo os interessados ...........................................................................................................156
Conflito com ou entre interessados ........................................................................................................157
A comunicação com os interessados internos ...................................................................................157
Estudo de caso: A nova instalação de usinagem da lâmina de turbina HP
(notícias para os stakeholders) .........................................................................................................158
Comunicação de dados ...............................................................................................................................161
Comunicando-se com interessados periféricos .................................................................................162
Estudo de caso: O projeto da pista de aeroporto da Ásia Central — 1a parte ............................. 162
O plano de comunicação ............................................................................................................................163
Estudo de caso: O projeto da pista de aeroporto da Ásia Central — 2a Parte ..............................165
Controle do projeto ......................................................................................................................................165
Controlando os empreiteiros do projeto ..............................................................................................167
Perguntas para revisão e discussão ........................................................................................................168
Capítulo 9 Inspeção, revisão e avaliação ..................................................................... 171
Decisões gerenciais para o futuro ...........................................................................................................171
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XII
A necessidade de inspeção regular ........................................................................................................171
Inspeções de pequenos projetos ............................................................................................................172
Programas estruturados de inspeção e avaliação .............................................................................172
Avaliação ..........................................................................................................................................................174
O benchmarking como avaliação da melhor prática ........................................................................174
Inspeção inicial e relatórios de implantação .......................................................................................175
Inspeções periódicas ....................................................................................................................................175
Abrangência da inspeção ...........................................................................................................................176
Inspeções de marcos (milestones) ...........................................................................................................176
Inspeção de eventos especiais .................................................................................................................177
Inspeções finais e avaliação .......................................................................................................................177
Avaliações de programas e grupos de projetos .................................................................................178
Aprendendo com as avaliações de longo prazo ................................................................................179
Perguntas para revisão e discussão ........................................................................................................180
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Introdução
Professor Silvio César de Castro
As organizações vêm enfrentando um ambiente de alta competitividade. Para
continuar crescendo ou mesmo sobrevivendo, elas necessitam mudar, se reinventar
e criar novos produtos e processos, uma vez que os paradigmas políticos econômicos e sociais estão mudando e os modelos atuais de organização empresarial
estão sendo questionados.
Nesse contexto de rápidas transformações, sem o benefício de uma estratégia
uniﬁcadora, partes diferentes da organização podem responder distintamente,
contraditória e ineﬁcazmente. A reorientação da empresa será prolongada e ineﬁciente, podendo ocorrer tarde demais para garantir a sobrevivência.
A esse respeito, Drucker (1999, p. 57) aﬁrma que “todas as instituições devem
fazer da competitividade global uma meta estratégica”. Nenhuma delas poderá
sobreviver e, ao mesmo tempo, ser bem-sucedida, a menos que esteja preparada
para enfrentar mudanças e adaptar-se às pressões impostas pelos ambientes econômico, tecnológico, social, político e cultural em transformações. E essas mudanças, em muitos casos, demandam novos produtos, serviços, procedimentos, ou
seja, inovações que precisam ser gerenciadas. A resposta a essa situação constituise na prática por meio da gestão de projetos seguido da sua viabilidade.
De acordo com Olson Manual, da Organisation for Economic Co-operation and Development – OECD (2004), inovação tecnológica é a utilização de
tecnologia nova ou métodos de produção signiﬁcantemente melhorados, inclusive
métodos de implementação de produtos. Esses métodos podem envolver mudança
de equipamento ou produção organizacional, ou a combinação dessas mudanças,
podendo ser derivada de um novo conhecimento. Os métodos podem ser planejados
para produzir ou implementar novos ou produtos melhorados que não podem ser
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2
produzidos e implementados, utilizando-se de métodos de produção convencionais, ou
essencialmente para aumentar a eﬁciência de produção ou implementar a eﬁciência de
produtos existentes.
A prática da gestão de projetos nas organizações leva à promessa de ampliação dos níveis
de racionalidade nas decisões empresariais, mediante um adequado conhecimento dos
fatores internos e externos que inﬂuenciam de forma determinante o seu funcionamento.
Conhecendo esses fatores os empresários e administradores podem reagir de forma
adequada a eles. A gestão de projetos bem executada permite às organizações uma
capacidade permanente de antecipação: prevendo as modiﬁcações relevantes em seus fatores
operacionais, a organização tem condições de se antecipar a elas. Segundo Barbi, (2007, p. 1)
“entender o processo de gerenciamento de projeto tem-se tornado vital para organizações na
medida em que mais e mais novos negócios vão-se revestindo da aura de projeto e passam a
exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas”.
Mas o que vem a ser um projeto no contexto empresarial? Segundo o Project Management Institute – PMI (2004), um projeto é um empenho, um emprego de maneiras,
durante determinado tempo, aplicados na criação de um novo produto, serviço, ou processo criando um resultado exclusivo.
Segundo, Barbi (2007, p.1), um projeto é um empreendimento temporário, possuindo
data para seu início e ﬁnalização, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou
serviço. De acordo com esse autor, “gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os
objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um
planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento)”.
Nesse sentido, um projeto possui um escopo prévio. O escopo não é o produto ou objetivo
do projeto, mas o trabalho necessário para fazer o produto. Segundo Barbi (2007, p. 2),
é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com
determinadas características e recursos. Comece por deﬁnir o que deve ser
feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do
projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não
deve ser, pelo menos neste momento.
Quando um produto envolve um novo produto ou projeto, o gerente de projetos se
depara com alguns dilemas, pois se percebe que a incerteza com relação a tecnologia e
sistemas de produção é grande, uma vez que não se conhece a trajetória tecnológica de
resolução de problemas de engenharia que será adotada ao longo do tempo, o que traz
dúvidas sobre o funcionamento do novo produto ou serviço que está sendo elaborado.
Outras incertezas são relativas às relações da tecnologia com o mercado, que se traduzem na velocidade com que a inovação vai-se disseminar, o padrão tecnológico que os
clientes vão adotar e as futuras mudanças nas necessidades desses clientes.
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3
Nesse sentido, o tempo de desenvolvimento do projeto é crucial quando se trata de um
novo produto ou serviço. Se o projeto se arrastar e não passar para o estágio de produção
dentro do previsto, corre-se o risco da concorrência lançar o produto no mercado antes.
Isso implica em um aspecto muito importante, aquele que coloca um novo produto no
mercado impõe padrão, onde os demais produtos similares que virão serão vistos como
um segundo produto que será sempre comparado ao que chegou primeiro no mercado.
Quem chega primeiro no mercado torna-se referência. Isso é importante, principalmente
na concepção de novos produtos, ante aos investimentos que são demandados em um
novo projeto em relação à velocidade que esses recursos investidos serão compensados.
De forma geral, os projetos quase sempre se constituem um investimento no sentido
econômico, ou seja, é a aplicação de recursos com a expectativa de receber retorno futuro
superior ao aplicado. Esse aspecto leva em consideração a compensação referente à perda
de uso desse recurso ou dos bens durante o período de aplicação. Em um sentido amplo,
o termo aplica-se tanto à compra de máquinas, equipamentos mão de obra e imóveis para
a instalação de unidades produtivas. Em sentido estrito, em economia, investimento signiﬁca a aplicação de capital em meios que levam ao crescimento da capacidade produtiva
(instalações, máquinas, meios de transporte), ou seja, em bens de capital.
Nesse sentido, faz parte da gestão de projetos a veriﬁcação de sua viabilidade em
termos ﬁnanceiros. E, para que isso seja possível, deve-se levar em consideração a administração dos seguintes recursos:
Métodos de estimação de geração de caixa com o produto ou
projeto
Nem todo projeto tem a ﬁnalidade de gerar resultado ﬁnanceiro, apesar de, no mundo
corporativo, isso ser a maioria. Existem projetos que visam a questões sociais ou estão
ligados à conservação da natureza, por exemplo.
A Cidade de São Paulo, por meio da Secretaria do Meio Ambiente possui vários projetos ambientais, como o Projeto Pomar Urbano.
O Pomar Urbano, denominado Projeto Pomar até 27 de novembro de
2007, quando recebeu nova identidade visual, atualmente é uma realidade
na metrópole de São Paulo, servindo de referência para a recuperação de
margens de rios urbanos. Desde o início foi criado com os seguintes objetivos:
“promover a recuperação ambiental e paisagística das margens do Rio
Pinheiros, em parceria com empresas que se responsabilizam pela implantação de trechos com aproximadamente um quilômetro de extensão e por sua
manutenção por períodos de um a cinco anos”; “proporcionar ocupação,
renda e qualiﬁcação proﬁssional para trabalhadores desempregados, dentro
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4
do Programa Emergencial de Frentes de Trabalho da SERT – Secretaria
de Emprego e Relações de Trabalho”; “realizar atividades de educação ambiental, recebendo de segunda a sexta-feira, escolas e visitantes em geral
que podem, na Sede do Pomar, conhecer detalhes das técnicas e processos
de recuperação implantados ao longo dos 24 quilômetros de margens do
Rio Pinheiros já recuperadas”. Há também a possibilidade de participar às
quartas-feiras do programa para voluntários e dedicar parte do tempo livre
nas atividades de jardinagem, engajando-se em propostas para a melhoria da
qualidade de vida e do meio ambiente.1
Projeto cultural é outro tipo de projeto que não visa a geração de lucro. Um projeto cultural pode procurar identiﬁcar as motivações ﬁlosóﬁcas, apontando os resultados esperados
com a sua realização. Por exemplo: promover o acesso às técnicas circenses por parte de
públicos não tradicionais; difundir manifestações culturais de origens étnicas e regionais.
Nesse caso, as metas são objetivos quantiﬁcáveis que permitam a avaliação do projeto ao
seu ﬁnal: ações a desenvolver, bens culturais a produzir, público a mobilizar etc., como meta:
oﬁcinas de malabarismo, edição de livro, exposição fotográﬁca, exposições ou “evento” etc.
Existem ainda aqueles projetos são difíceis de mensurar o seu retorno ﬁnanceiro. Por
exemplo, quando é implantado um novo projeto de qualidade no atendimento. Quanto isso
efetivamente trará de incremento de caixa? É provável que nunca se saiba com precisão.
No entanto, empresarialmente, a maioria dos projetos visa o retorno ﬁnanceiro, ou seja,
a previsão de entradas de caixa (receitas) e seus respectivos gastos com a implantação do
projeto e sua manutenção após concluído. Segundo Sanvicente e Santos (2000) existem
diversos métodos de previsão de geração de receitas, embora nenhum deles seja absolutamente superior aos demais, a escolha de um ou mais de um deles se faz em função das
características da empresa. Aliado a isso, a experiência e a intuição dos administradores
da área são fundamentais para assegurar previsões acertadas.
Segundo Kotler (1974; apud Sanvicente e Santos, 2000), existem alguns métodos de
previsão de procura, agrupados em três bases de informação: o que se diz, o que se faz e
o que se fez.
a. Métodos baseados no que se diz:
Levantamento de intenções de compradores;
Levantamento de opiniões de vendedores;
Levantamento de opiniões de especialistas.
1 Disponível em: <http://www.bibliotecavirtual.sp.gov.br/cgi-bin/wxis.exe?IsisScript=/projetos/bv/cds.xis&cds=cds
&SECRETARIA=ambiente&format=1&QTDREG=500%5C>. Acesso em: 2 out. 2009.
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b. Métodos baseados no que se faz.
Utilizados quando do lançamento de um novo produto ou de abertura de uma nova
região – consiste em trabalhar com um mercado-teste.
c. Método baseado no que se fez.
Utiliza-se instrumental matemático e estatístico na determinação de fórmulas que
expliquem o comportamento das vendas passadas da empresa e que possam também ser
aplicadas para projeções futuras.
Previsão de gastos do projeto com desenvolvimento e produção
A previsão de gastos de um projeto com desenvolvimento e produção consiste basicamente em um plano gastos para o período considerado. Essa previsão é uma etapa
muito importante, pois se estabelece, na base das demais peças orçamentárias, em termos
operacionais e de investimentos a serem realizados pela empresa.
Estoques
Os estoques incluem matérias-primas, produtos em elaboração e produtos acabados,
materiais de manutenção e de novos projetos. De acordo com Sanvicente e Santos (2002),
estocagem de matérias-primas proporciona ﬂexibilidade a empresa em suas atividades de
compra. Sem esses estoques, haveria a necessidade de adquirir, nos momentos precisos, as
quantidades exatas exigidas pela produção, o que impediria a otimização de compra. Mas,
por outro lado, com estocagem, a empresa obteria um custo mais elevado.
Mão de obra direta
Para Sanvicente e Santos (2002), orçar a mão de obra direta signiﬁca estimar a quantidade de mão de obra direta que será necessária para cumprir o programa de produção,
projetar a taxa horária que será utilizada e calcular o custo total de mão de obra. A elaboração do orçamento de mão de obra é de grande importância para a maioria das empresas,
pois envolve uma parcela substancial dos custos totais.
A elaboração desse orçamento envolve dois passos básicos analisados a seguir:
1. Determinação do número de horas necessárias;
a. Registro de tempos e movimentos pela engenharia industrial;
b. Estimativas diretas do supervisor;
c. Estimativas por um grupo assessor, com a utilização de métodos estatísticos.
2. Valorização em termos monetários.
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Para Welsch (1986), o planejamento e o controle dos custos de mão de obra envolvem
decisões do tipo:
a. Necessidades de recursos humanos;
b. Recrutamento;
c. Treinamento;
d. Avaliação e especiﬁcação de tarefas;
e. Avaliação de desempenhos;
f. Negociação com sindicatos;
g. Administração salarial.
Nesse sentido, Barbi (2007, p. 3) aﬁrma que “Um dos grandes segredos do gerenciamento
de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ﬁcam mudando o escopo durante sua
execução têm sérias diﬁculdades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento”.
Custos indiretos de fabricação relacionados ao projeto
Conforme Sanvicente e Santos (2002), os custos indiretos de fabricação abrangem todos
os custos fabris que não podem ser classiﬁcados como mão de obra direta e matéria-prima, e são incorridos em cada departamento ou em toda a fábrica; são custos como
mão de obra indireta, depreciação, material de escritório e assim por diante.
O custo é o valor dos bens e/ou serviços consumidos na produção de outros bens e/
ou serviços. O custo total é o valor dos bens ou serviços consumidos para fabricar um
conjunto de unidades do produto. O custo unitário é o valor dos bens ou serviços consumidos para fabricar uma unidade do produto. Ele é obtido pela divisão do custo total pelo
número de unidades produzidas.
Os custos de produção e desenvolvimento podem, em geral, ser classiﬁcados, quanto à
sua variabilidade em relação à produção, em duas categorias distintas:
Gastos fixos (despesas/custos fixos)
São gastos permanentes, independentes do volume de atividade empresarial, ou seja,
uma alteração no nível de atividade do empreendimento, para mais ou para menos, não
altera o valor total dos gastos ﬁxos. Por exemplo:
custos ﬁxos: salários da gerência industrial; manutenção; salários da supervisão industrial; aluguéis da indústria; depreciação de máquinas e equipamentos utilizados no
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processo de fabricação;segurança da fábrica; limpeza e asseio do espaço e componentes
da indústria; mão de obra utilizada na fabricação.
despesas ﬁxas administrativas em geral (salários, encargos sociais, aluguéis de escritórios, depreciação do imobilizado utilizado na gestão etc.); despesas ﬁxas comerciais
em geral (salários, encargos sociais, comissões, impostos sobre vendas, segurança, asseio,
depreciação do imobilizado da área comercial etc.)
Gastos variáveis (despesas/custos variáveis)
São gastos que estão relacionados de acordo com o volume produzido ou serviço, ou
seja, o total dos gastos variáveis cresce à medida que o volume de atividades da empresa
aumenta, tais como:
custos variáveis: mão de obra direta, matéria-prima, embalagens etc.
despesas variáveis: comissões de vendas, impostos e tributos sobre as vendas, fretes e
carretos etc.
Despesas administrativas
As despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a gestão das
operações de uma empresa e também os itens relativos a pessoal, viagens, telefonemas,
telegramas, material de escritório, depreciação, seguros, energia elétrica, serviços prestado por terceiros. As despesas administrativas são, por natureza, predominantemente
ﬁxas. Um projeto como um centro de custos ou esforço isolado precisa estimar e monitorar suas despesas. Se isso não ocorrer, a elaboração e os controles posteriores do
orçamento de despesas administrativas vão requer que seus participantes passem paulatinamente a levar em conta o efeito de suas ações em termos de cruzeiros e em vista
das metas preﬁxadas.
Despesas financeiras
Para Zdanowicz (2000), o orçamento de despesas ﬁnanceiras é o instrumento que
relacionará futuros desembolsos destinados à manutenção do capital de giro ou do capital
ﬁxo, assim como a ampliação, expansão, modernização, diversiﬁcação e relocalização da
empresa no período projetado.
O orçamento de despesas devera contemplar os gastos que incorrerão na empresa por
meio de decisões de empréstimos e/ou ﬁnanciamentos a serem captados pela empresa. O
principal objetivo do orçamento das despesas ﬁnanceiras relaciona-se à importância que
reveste, no momento de sua elaboração, quando a empresa se habilitar a captar recursos
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de terceiros e, em contrapartida, devolve à instituição ﬁnanceira o principal mais os encargos ﬁnanceiros correspondentes.
As despesas de ﬁnanciamento consistem nas aquisições de itens de ativo ﬁxo, nas
operações de reforço de capital de giro de longo prazo e nos contratos ﬁrmados de arrendamento, o leasing. Outra característica das despesas ﬁnanceiras de ﬁnanciamento é o que
elas corresponderão a obrigações da empresa de longo prazo.
Atualmente, existem algumas alternativas que facilitam a implementação de um projeto e auxiliam a diminuição de gastos e investimentos, possibilitando muitas vezes determinado projeto que antes era inviável se tornar plenamente viável. A seguir, apresentamos
algumas dessas possibilidades:
Parcerias
Parceria ocorre quando duas empresas se unem para a realização de um serviço. São
agregados, então, as demandas e o uso de infraestruturas, e a receita é dividida de forma
proporcional aos custos ocorridos nas operações. O sistema de parcerias pode ser descrito
com uma racionalização de esforços, por meio da uniﬁcação de serviços de transporte
e infraestrutura, por parte de empresas que trabalham principalmente em uma mesma
região e que precisam lutar contra a inviabilidade de novos projetos
Terceirização
A prática da terceirização não é algo novo no mundo dos negócios. Há anos, nas
empresas do Primeiro Mundo, pratica-se a contratação, via prestação de serviços, de empresas especializadas em atividades especíﬁcas que não cabem ser desenvolvidas no ambiente interno da organização.
A expressão terceirização tem sido largamente adotada para denominar o que corresponde a uma forma de reorganização administrativa, por meio da qual determinadas atividades de uma pessoa jurídica, seja ela pública ou privada, são transferidas para empresas
contratadas para esse ﬁm (Ramos, 2001).
Nos dias de hoje, o mecanismo da terceirização apresenta-se como uma técnica moderna de administração que se baseia em um processo de gestão que tem critério de
aplicação (início, meio e ﬁm) em uma visão temporal (curto, médio e longo prazos) com
ótica estratégica, dimensionada para alcançar objetivos determinados e reconhecidos
pela organização.
A terceirização é parte de um processo de maior ﬂexibilização das estruturas jurídicas,
que objetiva compatibilizar o crescimento econômico com a redução de custos combinado
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com a busca por maior produtividade, maior qualidade e preços competitivos, sem que
isso prejudique a preservação de postos de trabalho (Cavalcante Jr., 1996).
Cavalcante Jr. (1996) ainda aﬁrma que a terceirização é uma técnica administrativa
que proporciona qualidade e competitividade por meio de um processo gerenciado de
transferência a terceiros, de atividades consideradas, pela empresa terceirizante, não essenciais para serem diretamente por ela geridas.
Além disso, visa transformar custos ﬁxos em variáveis, eliminando atividades operacionais periféricas e investindo o que economiza no aperfeiçoamento do processo produtivo. Portanto, sua ﬁnalidade principal é otimizar a produção, a qualidade, o lucro e a
competitividade, mediante um processo de horizontalização das atividades tidas como
dispensáveis, simpliﬁcando-se a estrutura organizacional, a ﬁm de que as empresas possam
concentrar seus esforços na melhor metodologia para obtenção do produto objeto de sua
atividade ﬁnal.
Quando se terceiriza uma parte ou a operação da empresa, esta poderá perder o controle sobre determinados fatores de produção. Isso não signiﬁca que companhia ﬁcará na
mão de terceiros, desde que saiba obter comprometimento do parceiro quanto aos resultados desejados. É preciso um estudo profundo sobre a real necessidade da terceirização e
como ela inﬂuenciará a empresa, bem como do perﬁl estratégico da área terceirizada.
Earl (1998) aﬁrma que ao terceirizar a empresa corre riscos, como os descritos a seguir.
O gerenciamento é vulnerável. Se um serviço vai mal internamente, é óbvio que a
empresa ﬁca tentada a passá-lo adiante. No entanto, não há garantias de que os gerentes
conseguirão agir como clientes exigentes e bem informados com os terceirizados e administrar bem a prestação de serviços, uma vez que ineﬁcientes na operação interna. Não se
tem garantias que fecharão contratos vantajosos e tirar máximo proveito da terceirização
para a empresa. As causas e o contexto dessa operação insatisfatória devem ser descobertas antes de se terceirizar ou contratar gerentes melhores. É preciso saber exatamente
como administrar o serviço e o terceirizado antes de se assumir o compromisso.
Outro risco refere-se à incerteza empresarial. A incerteza é marca indelével nas
operações e no desenvolvimento da tecnologia. Os usuários não conhecem bem suas
necessidades, as novas tecnologias sempre apresentam riscos, as necessidades mudam e
a implementação está cheia de surpresas. O regime de gerenciamento de um projeto que
tenha controles orçamentários rigorosos e tempo determinado pode gerar produtos
que não utilizam toda a sua capacidade ou criam conﬂitos especíﬁcos para o usuário. As
empresas devem evitar contratos de terceirização rígidos. A ﬂexibilidade tem um preço,
pois revisões anuais em cláusulas podem render custos extras, mas pode ser melhor pagar
por essa ﬂexibilidade do que ter de sujeitar tudo o que está escrito no contrato até o ﬁm
de sua vigência.
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Outro fator de risco é a desatualização tecnológica. A empresa que terceiriza, não
tem a certeza de que não ﬁcará desatualizada com o passar do tempo. Pode incorrer justamente no erro para o qual a terceirização foi criada, ou seja, aumentar os custos em vez
de diminuí-los no longo prazo.
Também há o problema dos custos ocultos. Quando o objetivo é a redução dos custos,
as promessas de benefícios no ﬂuxo de caixa de curto prazo são nítidas. O difícil é prever as descontinuidades tecnológicas que acontecerão. Existem duas tendências que se
veriﬁcam: a primeira é subestimar os custos de implementação, inclusive para deslocamentos de proﬁssionais e estadas maiores que as previstas. A segunda é subestimar os
custos de gerenciamento.
Ao terceirizar, a empresa substitui custos ﬁxos por custos variáveis e obtém uma redução
de custos via ganho de escala, levando vantagem também na hora de decidir com a
agilidade resultante de estruturas mais leves.
Com a terceirização a empresa transfere para terceiros uma parte de suas atividades,
eliminando signiﬁcativa parcela dos custos ﬁxos, transformando em gastos variáveis diversos de seus dispêndios que anteriormente eram imutáveis no curto prazo.
Geralmente, quando a empresa contrata serviços de terceiros, seu custo é menor do que
se o ﬁzer por si mesma, embora o preço já tenha embutido o custo referente à remuneração
do contrato. Isso ocorre principalmente porque o prestador de serviços consegue diluir seus
custos ﬁxos entre muitos clientes, baixando assim o custo unitário do serviço prestado.
E é nesse contexto, ou seja, procurando conhece ao máximo o conceito e aplicabilidade
da gestão de projetos, formas de se determinar e descrever o escopo do projeto, identiﬁcando sua viabilidade e recursos demandados e gestão da equipe envolvida que este livro
foi concebido.
Essa obra não tem como objetivo ou pretensão apresentar todas as propriedades e
particularidades envolvidas na gestão de projetos, e nenhuma obra literária teria essa
capacidade. No entanto, ela tem o compromisso de tratar de assuntos considerados fundamentais a aqueles que buscam mais conhecimento a respeito desse assunto.
REFERÊNCIAS
BARBI, Fernando C. Os 7 passos do gerenciamento de projetos. MSDN – Microsoft
Developers Network. Disponível em: < http://www.microsoft.com/brasil/msdn/
tecnologias/carreira/gerencprojetos.mspx>. Acesso em: 2 jul. 2009.
DRUCKER, Peter F. Desaﬁos gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
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CAVALCANTE JR., Ophir. A terceirização das relações laborais. São Paulo: LTr, 1996.
EARL, Michael. J. Deve-se terceirizar a informática? HSM Management, n. 6, p. 126132, jan./fev. 1998.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. p. 161
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body
of Knowledge. A. Newton Square, Pennsylvania: PMI 2004.
OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development. Oslo Manual:
Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data.
Disponível em: <http://www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.pdf>. Acesso em:
1º jul. 2009.
RAMOS, Dora Maria de Oliveira. Terceirização na administração pública. São Paulo:
LTr, 2001.
SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na
administração de empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 2000. p. 219.
SOBANSKI, Jaert G. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 1995. p. 111.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. p. 397.
ZDANOWISZ, José Eduardo. Planejamento ﬁnanceiro e orçamento. 3 ed. Porto Alegre:
Sagra Luzzato, 2000.
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Capítulo 1
A Natureza de um Projeto*
Ralph Keelling
O QUE CONSTITUI UM PROJETO?
Dentre as muitas e diferentes deﬁnições, a adotada pelo PMI —
Project Management Institute (Instituto de Administração de Projetos) — diz tudo
em poucas palavras: “Um esforço temporário empreendido para criar um produto
ou serviço único”. Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para conclusão e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional.
A metodologia está longe de ser nova. Projetos têm sido realizados desde a
aurora dos tempos, mas nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído, alcançando novos patamares de soﬁsticação e popularidade. A maioria dos projetos
das civilizações antigas era relacionada a poder, religião ou construção de grandes
monumentos. O custo, cuja importância é hoje dominante, signiﬁcava muito
pouco para os déspotas do passado, e o tempo, agora tão valioso e estreitamente
ligado ao custo do projeto, era de importância secundária. Eram raras as ocasiões
em que o prazo seria sinônimo de sucesso. Na quinta dinastia, uma pirâmide no
Egito, em Abusir, não foi concluída a tempo para a morte de seu patrocinador, e
acabou sendo usada para abrigar os restos de outro dignitário.
Esse requintado desdém pelo prazo se aplicou também à construção das
grandes catedrais. A obra se estendia por centenas de anos e sucessivas gerações de
pedreiros eram empregadas em sua ediﬁcação. As considerações então dominantes
eram beleza, durabilidade da estrutura e qualidade da mão-de-obra. Com o passar
dos anos, custo e prazo assumiram importância cada vez maior. Um estudo das
grandes habitações da Europa conta muitas histórias tristes de proprietários ambiciosos que, não conseguindo realizar o planejamento ﬁnanceiro, foram reduzidos
à pobreza pela escalada no custo do projeto.
* KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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Os projetos de hoje
Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos.
Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns
dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por
outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem
por muitos anos e exigem grandes recursos ﬁnanceiros e materiais, altos níveis de
habilidade técnica e cientíﬁca e estruturas de administração complexas. Todos os
projetos, porém, apresentam as seguintes características comuns:
• são empreendimentos independentes;
• possuem propósito e objetivos distintos; e
• são de duração limitada.
A maioria dos projetos também tem:
• datas determinadas para início e conclusão;
• recursos próprios (incluindo ﬁnanceiros e humanos); e
• administração e estrutura administrativa próprias.
O trabalho em um projeto permanece separado das operações rotineiras
embora seu resultado possa ser uma contribuição direta ao plano de longo prazo.
Um projeto é planejado, ﬁnanciado e administrado como uma atividade distinta e,
estando divorciado do trabalho de rotina, é mais fácil de ser planejado, monitorado
e controlado, o que evita a necessidade de sobrecarregar aqueles que respondem
pelo trabalho do dia-a-dia. É mais fácil contratar ou distribuir pessoal, know-how
especializado, recursos ﬁnanceiros e materiais, atender custos e avaliar resultados
sem as complicações de envolvimento em operações de longo prazo.
Perspectivas e objetivos
Outra distinção importante entre projetos e atividades em curso reside na
natureza do escopo e dos objetivos ﬁnais (Figura 1.1). Aqui, a ênfase é diferente: a
perspectiva do projeto é rigidamente deﬁnida, limitada por tempo e recursos, e os
objetivos do projeto são mais especíﬁcos. Por outro lado, a maioria das operações
em curso é atrelada a objetivos em função do retorno sobre o investimento e a
sobrevivência de longo prazo. Compare estes tópicos do projeto com as operações
em curso:
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PROJETO
ATIVIDADES CONTÍNUAS
Estabelecer um novo negócio
Instalar um sistema de plataformas de microondas
Construir um novo porto marítimo
Introdução de controle de estoque computadorizado
Desenvolver uma concessão para exploração de minério
Construir uma usina nuclear
Administrar um negócio consolidado
Fornecer instalações de controle de tráfego aéreo
Operar um terminal oceânico
Administração rotineira de estoque
Produção lucrativa de minério
Fornecer suprimento constante de energia elétrica
FIGURA 1.1
Comparação entre as características das atividades em curso e as dos projetos
Rotinas contínuas, de longo prazo
Perspectivas e objetivos amplos relacionados à sobrevivência e/ou RSI de longo prazo
Planejamento de longo prazo dominante, estratégias e funções de longo prazo
Flexibilidade de estratégias, táticas e utilização de recursos
Decisões estruturadas, poucas restrições, perspectiva ampla
Projeto
Duração fixa
Perspectiva limitada / Objetivos precisos
Resultados de planejamento previsíveis e precisos
Controle dominante
Características e benefícios da gestão de projetos
Entre as características da Gestão de Projetos destacam-se as seguintes:
• Simplicidade de propósito. O projeto possui metas e objetivos facilmente
entendidos.
• Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em
poucos termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração,
qualidade de resultados e assim por diante.
• Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras
ﬂutuações que afetam operações rotineiras.
• Facilidade de medição. O andamento do projeto pode ser medido por meio
de sua comparação com metas e padrões deﬁnidos de desempenho.
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• Flexibilidade de emprego. A administração do projeto pode empregar ou
cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem
prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
• Conduz à motivação e moral da equipe. A novidade e o interesse especíﬁco
do trabalho do projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipes
entusiásticas e automotivadas.
• Sensibilidade ao estilo de administração e liderança. Embora às vezes capazes
de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente
a certos estilos de liderança.
• Útil ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe de projeto
eﬁciente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
• Favorece a discrição e a segurança. Os projetos podem ser protegidos de ação
hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de
produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
• Mobilidade. Como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante.
• Facilidade de distribuição. A administração ou a condução de um projeto
inteiro pode ﬁcar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT
de construção, operação e transferência.
Nessas circunstâncias, a gama de projetos em operação é ilimitada. Ela abrange assuntos tão diversos quanto exploração espacial, desenvolvimento de satélite,
recuperação submarina, construção de auto-estradas, construção de um aeroporto
internacional, entrega de instalações médicas ou ajuda humanitária às comunidades carentes do Terceiro Mundo, ou ainda o desenvolvimento e transferência de
tecnologia soﬁsticada. Com a disponibilidade de sistemas de assessoria e controle
administrativo cada vez mais soﬁsticados, a administração de projetos tornou-se
um poderoso instrumento de transformação e crescimento utilizado no desenvolvimento de rotinas e sistemas dentro das organizações.
O sucesso nas experiências com gestão de projetos múltiplos e técnicas de engenharia simultânea está aumentando e tem conduzido à sua proliferação em uma
diversidade de situações inovadoras, como, por exemplo, na Toyota (Cusumano
e Nobeoka, 1998).
Duração do projeto
A classiﬁcação dos projetos tem muito que ver com as práticas de seus patrocinadores e proprietários e de setores da indústria. Por conveniência, muitas pessoas
classiﬁcam os projetos em termos de duração. As três mais comuns são ilustradas
na Figura 1.2.
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FIGURA 1.2
Classificação por duração
Curto prazo
Médio prazo
1 mês a 1 ano
Até 2 anos
Anos 0
1
Longo prazo
Mais de 2 anos
2
3
4
5 ........ 10
Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais
A maioria dos grandes projetos são esforços de longo prazo, mas a duração
não é o único critério. Os projetos de capital são empreendimentos normalmente
grandes, com uma estrutura de administração formal que exige pesado investimento
(normalmente mais de 10 milhões de dólares).
Grandes projetos comerciais e governamentais geralmente são entregues a um
ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produtos ou
serviços segundo especiﬁcações não rotineiras. Em casos nos quais o empreiteiro
é responsável tanto pelo desenvolvimento como pela produção, a experiência
aconselha que, prudentemente, sejam impostas severas cláusulas penais e rigorosas
garantias de desempenho.
Programas
Muitas organizações, como agências de ajuda internacionais, instituições de
pesquisa ou as forças de defesa e agências espaciais administram programas prolongados de projetos aﬁns para realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcance
em um determinado campo. Certos programas apresentam-se na forma de uma
série de projetos; outros podem ser projetos modulares autônomos — destinados
a obter um resultado independente, mas complementar, que é freqüentemente integrado ao trabalho de outras agências com interesses na mesma área de operações
ou campo de atividade.
Série de projetos
Em setores diversos como comércio, aeronáutica, indústria farmacêutica, entre
outros, as organizações administrarão uma série de projetos, cada um como uma
etapa independente na realização de determinado objetivo ﬁnal. Se, por exemplo,
o desenvolvimento de um novo processo for um pré-requisito para a produção,
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a incerteza quanto ao resultado da pesquisa ou desenvolvimento pode determinar a
prudência de concluir a totalidade ou parte do desenvolvimento antes do planejamento
detalhado ou da implementação deste requisito da produção. Isso permite que o progresso seja avaliado antes de se passar à próxima etapa, limitando o risco global e fornecendo informações valiosas como base para planejar as fases importantes seguintes.
Organizações de projetos múltiplos
Consultores e empreiteiros especializados no trabalho com projetos, tais como os
empreiteiros da construção civil ou de engenharia mecânica, geralmente são estruturados como organizações de projetos múltiplos com um conjunto de know-how
e recursos disponíveis para fornecer atendimento a proprietários e patrocinadores
de projetos. Os benefícios desse tipo de especialização são óbvios na medida em que
está envolvida a capacidade para oferecer uma diversidade de recursos de especialistas
prontamente disponíveis. Espera-se que o rateio do custo dos recursos entre diversos projetos resulte em valiosas economias de escala, embora essas vantagens nem
sempre revertam para os proprietários do projeto.
Projetos múltiplos dentro das organizações
Organizações que administram operações contínuas estão cada vez mais recorrendo ao uso de projetos para alcançar mudanças técnicas ou organizacionais como,
por exemplo, a introdução de novos sistemas de controle de estoque ou de controle
de qualidade. Um exemplo é a iniciativa da Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998).
Transferência de tecnologia e projetos de administração
do conhecimento
Um rápido incremento na soma de conhecimentos, sua complexidade e valor
resultaram em trabalho de projeto relacionado à administração do conhecimento
em lugar de informações e dados. O conhecimento pode ser administrado como
um ativo e podem ser feitos projetos para criar bancos de conhecimento e melhorar
o acesso (Davenports, DeLong e Beers, 1998).
Gestão de projetos na era da globalização
A extensão e transferência de muitas operações para áreas com abundância
de mão-de-obra barata têm resultado em projetos que envolvem uma combinação
entre investimento, infra-estrutura, estabelecimento de novas instalações, transporte
e treinamento de mão-de-obra sem experiência.
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Problemas especíﬁcos precisam ser superados em economias em transição ou
em desenvolvimento. Alguns países (particularmente na Ásia), cujas economias
são oscilantes, tornaram-se instáveis ou lentos e economias em transição não se
desenvolveram conforme se esperava.
Com a crescente tendência rumo à globalização, organizações condicionadas ao
favoritismo e protecionismo do governo, ou, em alguns casos, ao nepotismo, podemse ver repentinamente “abandonadas” e despojadas da condição de favoritismo.
Os governos progressistas promovem melhorias na administração de organizações públicas e empresariais e, mais especiﬁcamente, na produção e comercialização. Na Coréia, por exemplo, a proteção do governo para as indústrias
voltadas à exportação está se tornando coisa do passado. Recomenda-se o treinamento extenso em gestão de projetos, “baseado nas condições locais”, em lugar da
dependência da transferência de conhecimento dos países mais avançados (Sung
Woong Hong, 1997).
Foco gerencial
Conduzir um projeto exige capacitação em todas as disciplinas da administração, mas a natureza de curto prazo desta espécie de trabalho exige aplicação
especial, disciplina e técnica. A concentração de esforços pede um tipo bastante
especíﬁco de gerente e de foco da atividade gerencial. Conforme observamos, os
objetivos e o foco da maioria das operações de longo prazo e contínuas estão
atrelados a fatores que favoreçam a sobrevivência, crescimento, retorno de longo
prazo sobre o investimento, atendimento e assim por diante — objetivos que
necessitam de estratégias flexíveis e perspectivas de longo prazo. Por outro lado,
a gestão de projetos concentra-se no prazo essencialmente limitado do ciclo
de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso passo a passo. A liderança e o
desenvolvimento de equipes são ingredientes vitais da administração de projetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, o planejamento e o controle
ainda são dominantes.
As características de um gerente de projetos
Os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode “ser
desenvolvido no cargo”. O gerente é:
1. o centro em torno do qual gira toda a atividade;
2. o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações;
3. regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
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4. líder e motivador do pessoal do projeto;
5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e
6. controlador de ﬁnanças e outros recursos.
As opiniões sobre as características do gerente ideal de projeto variam, mas
poucos têm dúvida de que elas sejam diferentes em alguns aspectos importantes
daquelas envolvidas na administração de muitos esforços contínuos.
Turner (1997), no Capítulo 7 de The shorter MBA — A practical approach to
the key business skills (O MBA como curso de extensão — Uma abordagem prática das
principais habilidades empresariais), apresenta a seguinte lista:
• personalidade forte, enérgica, mas tolerante — diplomacia e defesa de causa
devem ser traços marcantes;
• inteligência com espírito independente;
• habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho essencial ao
projeto;
• preferência por áreas de trabalho que estejam fora da sua experiência e habilidade para ver as coisas como um todo;
• interesse e preocupação vitais em ver o projeto concluído;
• habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico;
• tino comercial — procedimentos ﬁnanceiros, contratuais/legais etc. — e
dinamismo empreendedor; e
• energia e persistência.
(Reproduzido com permissão da HarperCollins, Publishers, Londres.)
Estudo de Caso
A Southern Meat Works
A divisão de carnes de um importante conglomerado do setor alimentício decidiu
projetar, construir e operar “a última palavra” em matéria de abatedouro nos
municípios sulistas.
O gerente geral do setor de carnes era um executivo esclarecido cuja experiência era
respaldada por um bacharelado em agricultura e um mestrado em administração. Em
sua concepção, a Southern Meat Works devia tornar-se um projeto modelo e exemplo
para a empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os mais altos padrões nacionais
e internacionais e uma característica essencial de sua capacidade de exportação era
a inclusão de instalações separadas para processar carne e satisfazer as exigências dos
mercados islâmico e judeu.
O gerente geral determinou que a fábrica fosse administrada por um executivo
altamente conceituado de classe internacional e desejava-se que, como diretor exe-
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cutivo dessa importante ﬁlial, o gerente assumisse um papel no projeto, construção
e credenciamento da fábrica.
Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu-se uma especiﬁcação
para recrutamento, estipularam-se salário e condições de trabalho e os procedimentos
de recrutamento foram iniciados em uma base mundial.
Isso resultou na elaboração de uma pequena lista dos seis melhores candidatos
entrevistados por uma equipe de altos executivos da matriz.
Todos os candidatos pareciam bem qualiﬁcados e a equipe esperava encontrar
alguma diﬁculdade em selecioná-los. Entretanto, os resultados das entrevistas foram
decepcionantes.
A equipe foi unânime em sua avaliação da alta qualidade de todos os candidatos, mas não conseguiu concordar em relação à escolha satisfatória para preencher
as necessidades do cargo, e tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se
igualmente improdutivas.
À medida que a questão ia-se tornando urgente, foi solicitado o parecer de um
consultor de renome que havia concluído outras tarefas para a matriz, na esperança
de que ele pudesse ajudar na escolha da pessoa para o cargo.
Antes de entrevistar novamente os candidatos selecionados, o consultor examinou
as especiﬁcações de recrutamento e em seguida deu seu parecer com certa dose de
diplomacia.
Ele expressava a opinião de que a especificação de recrutamento continha
características pessoais basicamente conﬂitantes. Na prática, essa especiﬁcação não poderia
ser cumprida. O problema simplesmente consistia em serem necessários dois gerentes com
perﬁs diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os candidatos selecionados.
O melhor gerente para a fase de construção e equipamentos da instalação era um
candidato sul-africano com qualiﬁcações em engenharia, construção e experiência
em refrigeração, aplicadas à indústria de carne, conjugadas com uma personalidade forte e atitude um pouco autocrática. A razão de seu fracasso em atender os
critérios iniciais de seleção foi a preocupação da equipe de executivos quanto ao
seu estilo gerencial, que parecia conﬂitar com o da empresa e com as expectativas
da força de trabalho.
Com base em seu currículo em marketing de carnes, administração comercial,
liderança e relações industriais, um candidato com experiência em abatedouros, mas
com experiência limitada em projeto e engenharia, foi selecionado para gerenciar
produção e operações correntes1 .
1. Nota do R.T.: Para alguns projetos industriais, principalmente quando se trata de uma extensão de planta, pode ser
mais conveniente o gerente do projeto ser o futuro gerente da planta. As decisões de projeto podem envolver, nesse
caso, fortes compromissos operacionais e de manutenção (um investimento menor às vezes implica maior custo de
manutenção), razão pela qual a melhor solução seria adotada por quem tem responsabilidade para o resultado nas duas
situações. Outro ponto fundamental é que é mais fácil transformar um gerente de fábrica em um bom administrador
de projetos do que o contrário.
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O caso da Southern Meat Works ilustra a incompatibilidade que ocasionalmente
se observa entre as características de gerentes capazes para as necessidades de uma
situação de projeto e as de um gerente ideal para uma operação de longo prazo. É
claro que as características da pessoa selecionada neste caso para a fase de projeto
e construção poderiam não atender as necessidades de outros projetos, mas ﬁca o
fato de que o sucesso em um aspecto da administração não é nenhum critério de
certeza para o seu sucesso em outro.
Vulnerabilidade à fraude
Alguns projetos, por seu caráter transitório e atividades com duração limitada,
são vulneráveis a atos de desonestidade. Este problema não se limita a projetos em
países ou circunstâncias onde a corrupção está profundamente arraigada na cultura
social. Tampouco a fraude se limita à perda de fundos. Ela pode ser encontrada
em uma diversidade de circunstâncias que resultam em ganho ilícito, como, por
exemplo, o fracasso deliberado em cumprir a programação para aumentar a renda
ou incorrer em pagamentos de multas, a adulteração da quantidade ou qualidade do
trabalho ou de materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho
adicional, exigências de propinas para evitar ações trabalhistas e assim por diante.
Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliação cotidianos da atividade e qualidade é a prevenção da fraude. Às vezes, é desejável garantir um exame
independente dos procedimentos oferecidos, arranjos contratuais e desembolsos
ﬁnanceiros, devendo-se considerar, no processo de planejamento, a introdução de
controles para impedir ou assegurar a descoberta antecipada de desonestidade.
Mecanismos de controle devem ser concebidos e entendidos para salvaguardar
tanto o projeto como a integridade de seus participantes, que, caso contrário,
poderiam ser vítimas de suspeita infundada e prejudicial.
Os controles devem ser eﬁcazes sem inibir a liberdade de ação do gerente, mas,
na análise ﬁnal, a melhor proteção é a familiaridade completa do gerente com a
atividade, o andamento e os custos cotidianos por meio do acompanhamento e
do controle eﬁcaz.
A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades
Especialistas em projetos não são limitados por idade, sexo ou nacionalidade.
Desde que a Rainha de Sabá construiu um reservatório no Monte Shamshan, no
Aden, para fornecer água para as rotas das especiarias, as mulheres têm-se envolvido
com sucesso na gestão de projetos. Homens e mulheres de todas as nacionalidades,
alguns bem além da idade habitual para aposentadoria, têm sido recrutados quando
se procura visão, talento e habilidade.
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A natureza da iniciativa de projeto, dessa forma, tem oferecido ensejo para
uma classe de talento excepcional que poderia não obter reconhecimento no trabalho de rotina.
O ciclo de vida do projeto
Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de
conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que o
projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos
aumentará, e o prazo e recursos restantes diminuirão. Esta série de fases é conhecida
como o ciclo de vida do projeto.
A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de
projetos, porque acontecimentos signiﬁcativos ocorrem em progressão lógica e
cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.
Estudo de Caso
O tapete tribal
Para os nômades balúchis, a posse familiar mais valorizada é um tapete artesanal
ricamente colorido. Os balúchis levam uma vida errante, geralmente com pouco
dinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete é uma atividade
de grande signiﬁcado familiar nesta paisagem árida e inóspita. Ele provavelmente
será tecido em um grande cercado próximo a um amontoado de habitações e, de
tempos em tempos, transportado por distâncias consideráveis até que a tarefa seja
carinhosamente concluída. O procedimento acompanha as seguintes fases:
Fase conceitual
Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discussão dá inicio ao projeto. O chefe da família comanda a discussão e os mais velhos
expressam suas idéias sobre o desenho, custo e fonte de ﬁnanças, antes de se tomar
a decisão ﬁnal de prosseguir.
Fase de planejamento
Um desenhista proﬁssional é pago para preparar uma seleção de projetos adequados para apreciação, seguindo-se uma discussão animada até chegar à escolha
ﬁnal do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar até 40.000
riais (aproximadamente 500 dólares).
Fase de implementação (execução)
Aprovisionamento de recursos
Quando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preço é negociado, o passo
seguinte é a seleção dos materiais — lã, cânhamo, algodão ou algum outro material
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para a urdidura e a trama, lã para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas
cores do complicado desenho.
O desenhista acompanhará os aldeões ao mercado para selecionar a lã e o algodão. Os materiais são comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de
pechincha é concluído os grupos vão até o tintureiro, onde são discutidos os tons
exatos. A primeira fase de confecção consiste no processo de tingimento, que leva
muito tempo. Corantes vegetais ou à base de anilina são misturados e a quantidade
necessária de lã é colorida em cada um dos vários tons para completar o desenho. O
tingimento de lã é uma arte antiga que exige considerável habilidade. É importante
que a quantidade correta de lã seja tingida em cada cor, ou o custo se elevará e a
qualidade será prejudicada, pois pode não ser possível alcançar o tom com precisão
suﬁciente para produzir mais lã de um determinado tom e qualquer excesso em uma
cor resultará em escassez em outra.
Confecção
O tapete é feito numa grande armação de madeira (tear) na qual a urdidura e
a trama são esticadas durante o processo de amarração manual. A madeira não é
abundante e as circunstâncias determinam se para o trabalho esse equipamento essencial será construído, pedido emprestado ou negociado com outra família. Outras
ferramentas incluem a tika — uma pequena navalha semelhante a uma faca, um
pente especial, tesouras e recipientes nos quais a lã será tingida.
O trabalho de confecção de tapetes é uma arte antiga praticada por povos nômades
durante milhares de anos. A aprendizagem começa na infância e cada felpa de lã é
cuidadosamente inserida e amarrada a mão. Quando o tapete está terminado, ele é
lavado em água corrente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja
raspada resultando em um acabamento uniforme.
Fase de conclusão
O tapete acabado é passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal
para que o passar de pés possa realçar sua beleza. Depois, ele é entregue à pessoa
para quem foi feito.
Esse empreendimento simplicíssimo tem o mesmo ciclo de vida e segue a
sucessão básica de um projeto grande e complexo.
A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos
a entender a seqüência lógica dos eventos, a reconhecer limites ou “marcos”, e a
saber em que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que se
sucedem desde o início até o ﬁm. Ela ajuda o gerente a prever as mudanças de
estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as despesas se acumulam e o
tempo e os recursos se reduzem, a reconhecer quando se devem fazer inspeções
especiais, revisões ou reavaliações de prioridade e a entender as necessidades de
cada fase. Ela também fornece pontos de referência a partir dos quais os membros
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da equipe podem avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso acontecer
durante o tempo de vida do projeto. Um executivo que ingressa num projeto
depois de seu início pode ver para onde exatamente ele está “avançando” e rever
a atividade anterior. Se um passo na sucessão lógica for omitido ou inadequadamente executado, ou se a informação for insuﬁciente, o problema pode ser
retiﬁcado antes que passos adicionais sejam dados.
Esta é uma proteção importante, porque um projeto é uma estrutura monolítica,
e cada fase é construída sobre a base de sua antecessora. Problemas maiores são inevitáveis quando uma fase anterior fornece base insegura para a que vem a seguir.
O ciclo de vida e a qualidade do projeto
O ciclo de vida também se torna um instrumento da qualidade. Isso se aplica
à condução do projeto em si, já que as expectativas de qualidade são estabelecidas
entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida
fornece pontos de referência para conﬁrmação da qualidade do produto.
Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma sólida avaliação de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamento
cuidadoso e especiﬁcações precisas na fase de planejamento. A correção de falhas
de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa à medida que o ciclo de
vida avança.
As relações entre ciclo de vida e qualidade são bem descritas em The Handbook
of Project Based Management (Manual de administração baseada em projetos) (Turner,
1993). Com o passar do tempo e à medida que as datas de conclusão se aproximam, diminui a incerteza quanto ao resultado do projeto, correções de monta
tornam-se mais difíceis e há uma escalada no custo para aceleração da atividade
(Archibald, 1992).
Fases (estágios) do ciclo de vida do projeto
As fases são:
1. conceituação;
2. planejamento;
3. implementação (execução); e
4. conclusão.
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FIGURA 1.3
Volume e intensidade de atividades no ciclo de vida do projeto em relação ao tempo
e aos recursos financeiros
Conceituação
Este é o ponto de partida, começando com a semente de uma idéia, uma
consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria
importantes.
É possível não haver nenhuma perspectiva consciente de utilização do método
de projeto como meio para alcançar o resultado pretendido podendo tornar-se claro
o desejo de montar um projeto à medida que as idéias se desenvolvem.
Consideram-se as metas preliminares e idéias sobre custos benefícios potenciais, viabilidade e perspectivas recebem avaliação inicial, eventualmente com
idéias sobre as áreas problemáticas, abordagens alternativas e modos de superar a
diﬁculdade.
A proposta do projeto
À medida que a idéia se consolida, pode ser necessário buscar a aprovação de
diretores ou outros grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto.
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Em tais casos, normalmente será preparada uma proposta de projeto, deﬁnindo justiﬁcativas, métodos propostos, custos e benefícios estimados e outros detalhes.
O estudo de viabilidade
Quando se obtém uma decisão favorável à ação, utilidade, viabilidade e risco são
reexaminados mais minuciosamente, em geral com o auxílio de um estudo de viabilidade estruturado. Este oferecerá recomendações sobre como o projeto deve continuar,
a escala e a forma que deverá assumir, seu escopo, duração, objetivos etc.
Planejamento
O planejamento formal começa quando se tomou a decisão de prosseguir.
Chegada esta fase, as idéias sobre objetivos e alguns aspectos do plano já terão
recebido as considerações iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do
projeto devem ser esclarecidos.
A estrutura e a administração do projeto serão planejadas e, provavelmente,
serão selecionados um gerente e uma equipe de especialistas.
Tão logo se ﬁxem os fundamentos sobre os quais será baseada a hierarquia do
planejamento, os objetivos para a missão do projeto e as atividades componentes
devem ﬁcar claros e ser mensuráveis. Planos de atividade, ﬁnanças e recursos serão
desenvolvidos e integrados com o padrão de comunicação, normas de qualidade,
segurança e administração.
Análises de progresso no ciclo de vida
Planos mestres proverão análises periódicas de progresso, estruturas de subordinação e a possibilidade de revisão. Os programas de análise normalmente
são baseados em:
• tempo — por exemplo, a cada dois ou três meses e para coincidir com
exercícios contábeis deﬁnidos; e
• pontos estratégicos:
1. conclusão da fase de planejamento e, sendo o projeto executado por um
consórcio ou empreiteiro, antes da assinatura do contrato;
2. durante a fase de implementação (normalmente antes da atividade de pico);
3. próximo ao começo da fase de conclusão.
Implementação (execução)
Este é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos
em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para
alcançar os objetivos do projeto. A eficiência do trabalho estará diretamente
associada à qualidade dos planos já formulados, à eficácia da administração,
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tecnologia, liderança e controle. As análises de progresso são realizadas e os planos
atualizados ou revistos, quando necessário.
Conclusão
Esta fase inclui a preparação para a conclusão e para entrega, atribuição de
deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do maquinário
e equipamentos, encerramento de contas bancárias ou fechamento de instalações
de desenho, avaliação de desempenho e transferência de pessoal de projeto, visitas
de cortesia e formalidades semelhantes, análise e avaliação de projeto, preparo
e apresentação do relatório de encerramento. Em alguns casos pode haver uma
avaliação posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depois que
seus resultados estiverem em prática por um período razoável de tempo.
FIGURA 1.4
O ciclo de vida do projeto em relação
ao tempo
FIGURA 1.5
O ciclo de vida do projeto, gastos
cumulativos e recursos financeiros
restantes
Comparação entre as características do ciclo de vida
Todo projeto passa pelas quatro fases do ciclo de vida, mas projetos diferentes possuem curvas de ciclos de vida um pouco diferentes. A Figura 1.6 ilustra as
características diferentes de dois projetos de custo semelhante, sendo um deles a
pesquisa e desenvolvimento de um importante produto farmacêutico e o outro
a construção de um cassino nos Estados Unidos. Embora os custos dos projetos
possam ser comparáveis, a intensidade da atividade é bastante diferente devido à
natureza do trabalho.
As Figuras 1.7, 1.8 e 1.9 mostram sucessões típicas de eventos em vários tipos
de projeto.
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FIGURA 1.6
Comparação entre as características do ciclo de vida do projeto — desenvolvimento e construção no ramo farmacêutico
FIGURA 1.7
Seqüência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto
Fase conceitual
Conceito
Objetivos e
plano mestre
Monitoração
e controle da
implementação
Proposta
inicial
Estudo de
viabilidade e
risco
Plano de
atividade e
de recursos
Exame dos
contratos de
recursos
Análise e revisão do projeto
Aceitação
Fase de planejamento
Fase de implementação
Conclusão
Entrega
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Avaliação e
acompanhamento
Fase de conclusão
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FIGURA 1.8
Seqüência típica de eventos durante o ciclo de vida de um projeto administrado pelo
proprietário utilizando empreiteiros
Consideração do conceito
Estudo de viabilidade
Relatório final do empreiteiro
Decisão de prosseguir
Avaliação do proprietário e
relatório final
Avaliação
Proprietários solicitam manifestações de interesse
Empreiteiros manifestam interesse
e se qualificam para apresentar
propostas
Reconhecimento e estudo de viabilidade dos empreiteiros
Empreiteiros entregam propostas,
especificações e cotações
Conclusão e entrega
Monitoração e coordenação do
trabalho pelo proprietário
Análises regulares do projeto e
(se necessário) correções
Execução do projeto pelos
empreiteiros — monitorado e
coordenado pelo proprietário
Proprietários estabelecem administração
e coordenação do projeto
Recursos do empreiteiro, planos e
programações de atividades
Consideração das propostas e
cotações
Negociações com empreiteiros
potenciais
Contrato entre os proprietários e
empreiteiros
Finalização de planos-mestre,
finanças, planos de atividades e
recursos
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FIGURA 1.9
Seqüência típica de eventos no ciclo de vida de um projeto de ajuda internacional
Agência de suporte recebe
pedido para ajudar ou
identifica necessidade
Avaliação de grupo ou setor
Avaliação, preparação e apresentação
de relatório final
Definição de propostas
de longo prazo
Disponibilidade de recursos
Discussões iniciais com governos e
interessados
Conclusão, venda de ativos, entrega
da atividade
Proposta do projeto
Estudo de viabilidade
Discussões sobre utilidades, avaliação de risco, benefícios de longo
prazo, custos, financiamentos etc.
Monitoração constante, relatórios e
(se necessário) correções
Implementação do projeto, monitoração e avaliação de desempenho
Decisão de prosseguir, definição
de objetivos finais e especificação
do projeto
Início do projeto
Reuniões com gerentes de projeto,
líderes de equipe e especialistas
Acordo e documento de projeto
assinados pelos governos e
agências de suporte
Planejamento detalhado e recrutamento de peritos internacionais
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PERGUNTAS PARA
Revisão e Discussão
1. Explique as principais diferenças entre um projeto e uma atividade con-
tínua e discuta exemplos.
2. Liste pelo menos seis características ou benefícios da administração de
projetos.
3. Discuta exemplos de projetos que têm custo semelhante, mas ciclos de
vida e níveis de atividade diferentes.
4. Dê três exemplos do uso do método de projeto na implementação de
mudanças dentro de uma organização.
5. Compare as qualidades especiais de um bom gerente de projeto com as
de um bom gerente de uma operação contínua.
6. Considere as atividades que aconteceram em cada fase do ciclo de vida de
um projeto de sua experiência; considere se a seqüência correta foi seguida,
se algum passo foi omitido e as conseqüências dessa eventual omissão.
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Capítulo 2
Desenvolvimento do Conceito*
Ralph Keelling
Os planos mais bem deﬁnidos de ratos e homens saem errado.
R. BURNS
Este capítulo trata de três aspectos frágeis do trabalho de projeto — aceitação,
desenvolvimento e preservação do conceito — e apresenta exemplos das muitas
ameaças ao conceito que ocorrem em diferentes fases do ciclo de vida do projeto,
bem como uma série de questões correlatas.
O NASCIMENTO DE UM PROJETO
Um projeto é uma máquina de mudança. Ele é concebido
quando se percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente há um
período de discussão, especulação, uma “rodada de avaliações” dos prós e contras e
idéias, sem muita ação decisiva até que o conceito assuma uma forma identiﬁcável.
Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao caráter desejável
do projeto, é importante esclarecer seu propósito exato, isto é, rascunhar objetivos, escopo, resultado e custo, e identiﬁcar os interessados (aqueles que serão
envolvidos e outros que poderiam trazer vantagens ou desvantagens caso viessem
a participar do projeto). Os proponentes “resolvem” suas premissas e expectativas,
reavaliam a viabilidade e discutem as táticas e os métodos pelos quais o projeto
pode chegar a uma conclusão satisfatória. É útil “alardear” o conceito, testar as
reações dos demais e trocar idéias com potenciais apoiadores e com quem possa
oferecer conselho ou orientação. Contudo, a experiência recomenda a precaução
* KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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da seletividade na escolha dos conﬁdentes, pois muitas boas idéias morrem na infância por rejeição precipitada ou oposição secreta de alguém contrário à mudança
ou a uma situação que poderia ameaçar prioridades pessoais.
Pesando as alternativas
O desenvolvimento do projeto é um processo contínuo de consideração de
alternativas. Isso é particularmente verdadeiro durante a fase conceitual. Teste o
conceito indagando:
1. O que exatamente deve ser alcançado?
2. Quais resultados são importantes (necessidades), quais são desejáveis, mas
não tão importantes (desejos)?
3. O que não deve ser incluído (impedimentos)?
4. Como o “objetivo” do projeto poderia ser mais bem alcançado?
5. Quanto tempo levará para que se alcancem resultados e quando seria
sensato começar?
6. Quanto custará e de onde virão os recursos?
7. Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?
Considerando a metodologia
Modos alternativos de alcançar os objetivos do projeto podem ser propostos
para consideração. Uma boa idéia é explorar cada um deles em lugar de descartar
opções menos atraentes. Um quadro claro e detalhado de cada alternativa conduzirá a uma decisão fundamentada em méritos e à melhor escolha ﬁnal. Podem-se
debater melhor os méritos relativos se o curso preferido não for prontamente aceito
pelos potenciais interessados, para que a consideração de alternativas do conceito
possa mais tarde ser útil na superação da resistência.
Armadilhas e preservação do conceito
Muitas armadilhas podem estar relacionadas a um simples problema na comunicação e os conceitos do projeto são passíveis de incompreensão e manipulação. A
menos que as diﬁculdades sejam superadas nas fases iniciais, percepções discordantes
e aspirações de potenciais interessados podem-se transformar em falsas expectativas.
À medida que estas se tornem profundamente arraigadas, é possível ocorrer um nível
desastroso de conﬂito com aqueles cuja cooperação poderia levar ao sucesso no
lançamento do projeto. O estudo de caso a seguir fornece um exemplo.
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35
Estudo de Caso
O
Cozinheiros demais — o projeto de
treinamento de jovens
projeto de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma Associação de Treinamento para a Indústria. A idéia era de que, subsidiando um período
de estágio de treinamento adequadamente estruturado para o emprego, as empresas
privadas seriam incentivadas a contratar recém-formados que, caso contrário, elas
hesitariam em treinar em habilidades escriturárias, comerciais ou fabris. Calculava-se
que os subsídios de treinamento seriam compensados por uma redução no pagamento
de auxílio-desemprego. O pagamento de um subsídio para as organizações estaria sujeito
à aprovação de um programa de treinamento, à devida manutenção dos registros e aos
relatórios de desempenho satisfatório no treinamento. A intenção da Associação de
Treinamento era de que o estágio fosse simples, eﬁcaz e sistemático. Ele seria baseado
em uma análise das necessidades do cargo e coordenado por pessoal qualiﬁcado da
empresa nas instalações dos empregadores.
O assunto foi considerado pelo Ministro de Emprego e Treinamento, sem que se
prestasse muita atenção ao melhor modo de levar a efeito o projeto e sem o entendimento de como ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes da
vasta e tradicional Technical Education Network (Rede de Educação Técnica), conselhos
de aprendizagem, sindicatos e secretarias municipais de educação. Os representantes
dessas entidades discutiram as possibilidades do plano com seus amigos (normalmente
sem qualquer competência real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou
industrial) e formularam idéias independentes sobre como o plano funcionaria e que
benefícios traria às suas respectivas organizações. Munidos dessas noções preconcebidas
e parciais, cada um indicou apoio qualiﬁcado para a proposta na expectativa de ser
designado, sob remuneração, para o comitê geral dos trabalhos.
O comitê geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a presidência do Diretor
de Educação Técnica, e o Ministro, que representava um eleitorado marginal e estava
sob pressão para reduzir o desemprego, embarcou em uma dispendiosa campanha
publicitária, na qual ele e o governo eram retratados como os criadores de um novo e
revolucionário empreendimento destinado a reduzir o desemprego dos jovens.
Já na fase inicial ﬁcou claro que o criterioso plano concebido pelo Conselheiro de
Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com a simpatia dos membros do comitê. O Diretor de Educação exigia padrões educacionais para inscrição e
currículos universitários especíﬁcos para todos os cursos de treinamento; o Diretor
de Educação Técnica pedia que o estágio fosse conduzido por intermédio dos cursos
técnicos universitários; os representantes sindicais exigiam que fossem ministradas
palestras sobre o movimento sindical por seus representantes como requisito obrigatório para todos os cursos; e os representantes dos órgãos de Educação, Emprego
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e Treinamento desejavam que o pessoal designado para o plano fosse constituído
por administradores, conselheiros de treinamento e inspetores fornecidos por seus
ministérios (naquela época cogitou-se que nenhum desses ministérios possuía em
seus quadros pessoal com experiência comprovada em treinamento comercial e/ou
industrial atualizado).
Um ano depois, as discussões prosseguiam. Um número formidável de pessoal
adicional havia sido recrutado para os órgãos públicos e as despesas com o projeto
excediam os sete milhões de dólares. Três programas para um total de 41 estagiários
haviam sido aprovados por meio do sistema complexo e emaranhado, e mais 20 pessoas
deveriam iniciar o treinamento. Os 20 novos estagiários se destinavam a um órgão
público já superlotado. Ironicamente, uma das suas primeiras sessões de treinamento
prático consistiu em rasgar o equivalente a mais de três milhões de dólares em folhetos
do governo divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens*.
* O projeto de treinamento de jovens é uma combinação de projetos conduzidos em dois
países diferentes.
Quais lições podem ser tiradas desta tragédia de erros e como ela poderia
ter sido evitada?
1. Mantenha controle sobre o conceito.
O plano do conselheiro de treinamento era válido. Ele sabia como colocálo em prática e contava com a credibilidade para garantir a cooperação
de empregadores de cuja participação o plano dependeria. O mesmo não
acontecia com os envolvidos no projeto. Seu apoio foi determinado por
razões errôneas. É imprudente divulgar a idéia de um projeto sem estipular
condições de como ele deverá ser implantado.
2. Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou a salvação pessoal.
O ministro tinha suas próprias prioridades, provavelmente desvinculadas
do objetivo real da proposta original.
3. Cuidado com os megalomaníacos e os falsos lucros.
Nesse caso, os representantes dos outros setores estavam envolvidos com a
preservação do status quo e eram contrários à idéia de treinamento industrial
no qual não tinham nenhuma experiência direta anterior. Alguns tinham
algo de valor para oferecer ao projeto, mas o usaram como instrumento
auxiliar em suas próprias esferas de atuação.
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4. Insista em objetivos claros e exeqüíveis.
O escopo e os objetivos do projeto não foram claramente deﬁnidos no
estágio inicial.
5. Cuidado com a disponibilidade dos recursos.
Tome cuidado com projetos que não tenham termos de referência claros,
estimativas de custo dignas de crédito, benefícios ou dotações orçamentárias deﬁnidos.
6. Conﬁrme o apoio dos interessados.
O conceito original teria sido atraente aos empregadores, mas a perspectiva de controle burocrático e envolvimento acadêmico não favorecia a sua
aceitação ou apoio.
7. Não conte com os ovos antes de a galinha botá-los.
Um projeto pode se beneﬁciar com o tipo certo de publicidade no momento certo. No caso deste projeto ela foi prejudicial por ter sido liberada por
razões erradas e baseada na suposição de resultados irreais que não estavam
a caminho.
8. Administre um estudo de viabilidade responsável.
O mais importante: um estudo de viabilidade bem-estruturado, conduzido
por peritos, teria estabelecido diretrizes sólidas e proporcionado uma base
exeqüível para o projeto.
Estudo de Caso
Sistema de aviso aeronaval antecipado
Devido a seu custo, o projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem conhecido
de abandono de conceito.
No período da Guerra Fria do início dos anos de 1970, a Royal Air Force (RAF)
necessitava de um sistema de vigilância eletrônico para grandes altitudes. O Exército
também desejava informações acuradas para grandes altitudes, mas não possuía recursos aeronavais para montá-lo. Para atender as necessidades da RAF, o Ministério
da Defesa preconizava o desenvolvimento de um Sistema Britânico de Aviso Aeronaval Antecipado (o AEW, ou Airborne Early Warning) e foi ﬁrmado um acordo
para o desenvolvimento e a implantação do projeto até 1982, a um custo de cerca de
22 milhões de libras.
A área de administração e controle foi atribuída a equipes MoD (Air) para cada
aspecto especializado do desenvolvimento, e contratos para a estrutura e eletrônica do
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avião foram adjudicados à Marconi Avionics e à Hawker Sidley Aviation. A aeronave
precisava permanecer no ar por prolongados períodos e o radar precisava ser versátil. A pressão da necessidade levou a uma decisão de que a estrutura e a eletrônica
embarcada deveriam ser desenvolvidas simultaneamente.
À medida que o projeto avançava, evidenciavam-se problemas de controle administrativo e, em 1980, o projeto estava atrasado e estimava-se que os custos haviam
se elevado a mais de 318 milhões de libras (Morris, 1994).
Entrementes, por volta de 1983, o Exército tinha apoio do MoD para um
programa de pesquisa chamado CASTOR — (Corps Airborne Stand-oﬀ Radar). O
desenvolvimento era baseado em uma conversão segura e versátil do Pilatus BrittenNorman Islander e no radar multi-modular da Ferranti Defense Systems. Isso foi exaustivamente testado e, em 1985, ﬁcou comprovado o sucesso da idéia de Indicador de
Alvo Móvel, hoje a base dos modernos sistemas de procura de alvo (Ashley, 1999).
Enquanto isso, com o projeto AEW, problemas com radar, desenvolvimento de
software e processamento de dados haviam sido apontados e, por volta de 1984, um
dos contratados concordou em absorver parte do custo e aceitou um novo contrato
baseado em incentivos. Mesmo assim, em 1986, com o sucesso de curto prazo ainda
em dúvida e com os custos continuamente se elevando, o objetivo foi abandonado
e o projeto cancelado. Custos de mais de 800 milhões de libras foram perdidos. (O
projeto Nimrod e suas conseqüências foram bem documentados no livro P. W. G.
Morris, The Management of Projects, Thomas Telford, 1994.)
A análise do projeto AEW trouxe à luz muitas lições sobre administração de
projeto, entre as quais:
• as vantagens de usar um único gerente de projeto; e
• os riscos envolvidos no desenvolvimento simultâneo de tecnologias não
experimentadas.
Embora tecnologicamente diferente, uma comparação entre os dois projetos
de radar conﬁrma esses pontos e as vantagens da abrangência limitada e do recurso,
quando possível, a “posições seguras” de tecnologia já experimentada.
A idéia do AEW do Reino Unido foi temporariamente abandonada devido
ao alto custo, mas a estrutura Nimrod de avião com sua capacidade de resistência
prestou serviço audacioso na coleta de informações e operações de vigilância em
todo o mundo.
Em 1999, depois de programas de pesquisa e desenvolvimento remanescentes
de meados dos anos de 1980, o MoD criou um projeto de 750 milhões de libras
para atender as necessidades combinadas das forças aéreas e terrestres.
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Problemas de simultaneidade
Tal como aconteceu com a Ópera de Sydney (em cujo caso o conceito foi
vitorioso até a conclusão ﬁnal), entre outras coisas, o projeto AEW do Reino
Unido ilustra:
• os riscos de compressão e colaboração do projeto; e
• o perigo da administração fragmentada e a diﬁculdade de controlar custo e
subempreiteiros envolvidos em trabalho complexo de desenvolvimento.
Conceitos de engenharia concorrencial (simultânea)
Superando muitos problemas encontrados no passado, práticas melhores para
administrar a cooperação foram desenvolvidas com êxito para projetos de alcance
limitado, objetivos especíﬁcos e uma base sólida de experiência passada. Em The role
of Concurrent Engineering in weapons system acquisition (O papel da Engenharia Simultânea na aquisição de sistemas de armamentos), Winner (1998) menciona “Uma
abordagem sistemática para o projeto cooperativo de produtos e processos aﬁns incluindo fabricação e suporte” e o modo pelo qual a abordagem estimula os projetistas
a considerarem todos os elementos do ciclo de vida do projeto. A técnica também é
alvo de atenção na indústria da construção (Love, Gunasekaran e Li, 1998).
Para encurtar os cronogramas para coisas como desenvolvimento do produto
e reduzir os problemas de controle do projeto, têm-se desenvolvido com grande
sucesso técnicas de administração de engenharia simultânea (SE) em alguns setores
fabris e especializados (Figura 2.1).
FIGURA 2.1
Conceitos de engenharia seqüencial e simultânea no desenho e introdução de novos produtos
Desenvolvimento técnico
Engenharia e
Usinagem
Desenho
Produção
Marketing e
Vendas
Desenho
Desenvolvimento de tecnologia
Marketing
Vendas
Engenharia
Produção
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A evidência de sucesso na administração simultânea (concorrencial) na maioria das vezes encontra-se em projetos de objetivos limitados, deﬁnições claras de
sua abrangência, liderança uniﬁcada e estreita cooperação entre as funções. Todas
estas características são mais facilmente alcançadas em projetos internos; no Japão,
equipes multidisciplinares especíﬁcas, ou “forças-tarefas”, trabalhando em estreita
cooperação para solucionar, por exemplo, problemas de projeto e desenvolvimento,
têm alcançado sucesso considerável na redução dos prazos de desenvolvimento e
na melhoria da qualidade e dos processos de produção.
Uma indústria líder nestes processos é a Toyota Motor Corporation, que obteve
sucesso em conter os tempos de resposta e combinar uma ampla gama de projetos
possíveis para alcançar “o que podem ser os ciclos mais rápidos e mais eﬁcientes de
desenvolvimento de veículos” (Sobek, Ward e Liker, 1999); por exemplo, o ciclo
de projetos da empilhadeira da Toyota (Maylor, 1996).
Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos
de grande porte
Muitos conceitos meritórios e ambiciosos exigem o desenvolvimento ou a adaptação de novas tecnologias. Mas por serem difíceis de estimar, os custos e resultados
do desenvolvimento de novos processos diﬁcultam muito a avaliação de risco e o
planejamento. Os riscos se multiplicam e as diﬁculdades são mais freqüentes quando
a pesquisa ou o desenvolvimento em várias áreas é administrado simultaneamente à
construção ou produção. O conceito do projeto é obviamente mais seguro quando
a implementação estiver baseada em métodos já testados. Não obstante, apesar
de terem começado sem deﬁnição ou experiência em alguma técnica essencial,
muitos projetos imaginativos e ambiciosos baseados em uma “visão grandiosa”
sobrevivem. A Ópera de Sydney foi encomendada antes de terem sido resolvidos
os problemas de sua construção e acabamento exterior. No projeto do Eurotúnel
que liga a Inglaterra à França, buscou-se o ﬁnanciamento bem antes de terem sido
desenvolvidas muitas especiﬁcações essenciais. Solucionar problemas de projeto era
uma atividade dispendiosa e problemas de escavação causaram diﬁculdades para
os consórcios responsáveis por este trabalho. Os principais problemas tiveram de
ser superados no ﬁnanciamento do imenso custo do empreendimento.
Porém, apesar da escalada do custo, controvérsias e críticas da opinião pública,
a Ópera de Sydney e o Eurotúnel são exemplos de projetos hoje comumente considerados como feitos grandiosos e bem-sucedidos. Incorreções de planejamento,
problemas administrativos e custos astronômicos há muito foram esquecidos,
porque os conceitos, em cada um dos casos, eram consistentes.
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Conceitos de programas e projetos múltiplos
A administração de projetos múltiplos vincula um conjunto de projetos: estrategicamente, por meio do planejamento de portfólio; tecnologicamente, devido a
componentes comuns; ou mediante a sobreposição da administração de projetos,
por exemplo, na forma de um programa.
Os conceitos de programa que envolvem uma série de projetos vinculados
geograﬁcamente, por setor (Figura 2.2) ou por empresa, são comuns na experiência
de grandes companhias e agências internacionais. O alto custo de alguns conceitos
de infra-estrutura freqüentemente resulta em um programa integrado que recorre a várias agências ﬁnanciadoras cujos programas são vinculados por setor ou
interesse comum.
FIGURA 2.2
Exemplos de programas de setores integrados
Projetos integrados no
setor de transportes
Projetos regionais setorizados
Cláusula de projeto de auto-estradas (Reino Unido)
Projeto de ligação e terminal ferroviário (EC)
Cláusula de projeto de serviços da Feeer (US Aid)
Projeto de instalações portuárias (UNDP)
Projeto de instalações de aviação (UNDP/ICAO)
Projeto de controle de moléstias transmitidas por vetores
nas ilhas Salomão (AusAid)
Projeto de nutrição familiar regional (UNICEF)
Projeto de vacinação de iniciativa independente (UNICEF)
Cláusula de assistência médica terciária (WHO)
Em escala menor, organizações comerciais e empresas de serviços públicos encontram situações em que uma necessidade de desenvolvimento de novos produtos,
a introdução de gestão da qualidade total ou mudança organizacional, como, por
exemplo, reengenharia empresarial, apontam para o caráter desejável de uma série
de pequenos projetos interligados que podem ser conduzidos simultaneamente
dentro da organização. Em tais casos, os projetos podem ser designados a um
gerente ou coordenador de projetos.
A reengenharia empresarial (Andrews e Stalick, 1994), a reorganização administrativa, a introdução de novos métodos, as práticas para melhoria, atitudes dos
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funcionários ou conceitos similares envolvem freqüentemente uma multiplicidade
de atividades que resultam em pequenos projetos internos que podem ser executados
simultaneamente com bons resultados.
Conceitos difíceis
A transição do conceito para a implementação do projeto é freqüentemente
carregada de diﬁculdades, por isso muitas causas excelentes ou meritórias não
conseguem sobreviver ao processo de concepção.
Estudo de Caso
Salvando o Toothﬁsh da Patagônia
O toothﬁsh da Patagônia foi descoberto perto da ilha Macquarie em 1994. É uma
das mais amplas espécies de peixe encontradas na Antártica e vive nas profundezas do
oceano, entre 600 e 3.200 metros. O peixe tem esse nome por seus grandes dentes
aﬁados como navalha e vive até 30 anos, podendo chegar a 2 metros de comprimento
e 100 quilos de peso.
As propriedades do toothﬁsh são únicas. A carne contém alto nível de ácidos graxos
ômega 3, que se tornaram conhecidos por seus benefícios à saúde no combate à asma.
Nos mercados, o peixe é vendido por mais de 11 dólares o quilo, o que o torna
um alvo atraente para a pesca ilegal.
Avaliações do status pesqueiro são efetuadas por diferentes agências, entre as quais
a Organização da Comunidade Britânica de Pesquisa Cientíﬁca e Industrial (CSIRO,
ou Commonwealth Scientiﬁc and Industrial Research Organization). Em 1997, como
pouco se conhecia sobre as espécies, a CSIRO anunciou uma joint de 2,9 milhões de
dólares entre a CSIRO, Divisão da Antártica Australiana e programa de pesquisa
da indústria pesqueira para estabelecer níveis de pesca sustentáveis e estudar o efeito da
pesca em outras partes do complexo ecossistema subantártico.
A Associação Australiana de Administração Pesqueira se reúne com grupos do
setor e organizações não-governamentais e, para administrar o Macquarie Island
Development Fishery (MIDF, ou Desenvolvimento Pesqueiro das Ilhas Macquarie)
em uma base ecológica segura, o MIDF estabeleceu dois grupos de especialistas para
aconselhar em diversas atividades.
A Comissão para a Conservação de Recursos da Vida Marinha da Antártida (CCAMLR, ou Commission for the Conservation of Antarctic Marine Living
Resources) declarou a intenção de apoiar propostas para “tornar obrigatório o uso dos
sistemas de monitoração de embarcações por satélite, para melhorar as informações
sobre barcos ilegais, aumentar o registro de embarcações no CCAMLR e reforçar o
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licenciamento e os controles portuários” (Hill e Vale, 1998) e vários barcos foram
detidos, apreendidos e submetidos a pesadas penalidades por pesca ilegal.
As populações de toothﬁsh estão agora extremamente reduzidas devido aos altos
níveis da pesca ilegal, também responsável pela morte de pássaros ameaçados de
extinção, entre os quais o albatroz (Hill e Vale, 1998).
A diversidade de agências comerciais, nacionais e internacionais, a natureza dos
interesses adquiridos e as diﬁculdades práticas no policiamento da vastidão do Oceano Antártico tornam difícil a coordenação efetiva dos esforços e, apesar das valiosas
atividades das diversas agências, a ação de policiamento por parte da Marinha Real
Australiana, da Guarda-Costeira, da atividade do Greenpeace e dos consideráveis
lobbies por parte dos interesses pesqueiros, nenhuma organização isolada ou grupo
até agora foi capaz de unir patrocinadores potenciais e recursos para estabelecer
coordenação total dos projetos.
Muitos conceitos meritórios não conseguem alcançar a fase de proposta
devido à incapacidade para identiﬁcar um patrocinador isolado ou grupo coeso
com poder, determinação ou oportunidade para coordenar plenamente todos os
aspectos do conceito.
O caso do toothﬁsh da Patagônia é um exemplo dos muitos problemas com
que se defronta um possível desenvolvedor de projeto. Apesar da extensa experiência
e das oportunidades de ﬁnanciamento, as diﬁculdades práticas para reunir as muitas
agências, fontes ﬁnanceiras e interesses fragmentados envolvidos são um obstáculo
gigantesco.
Nesses casos, a melhor alternativa (às vezes a única) é a coordenação estreita
e o desenvolvimento de projetos setoriais adicionais e interligados pelas agências
e organizações interessadas.
Estudo de Caso
Um problema global: a remoção do
lixo nuclear
A
pesar de uma queda no entusiasmo pela energia nuclear desde o vazamento do
reator de Chernobyl, em 1986, e falhas que levaram ao crescimento da preocupação
com a segurança, a produção mundial de lixo nuclear continua aumentando e sua
remoção apresenta problemas globais cada vez mais prementes e litigiosos. Somente
na Rússia, o recarregamento e reparo de navios civis com dispositivos atômicos produzem até 1.200 metros cúbicos de lixo líquido por ano; as varetas de combustível
nuclear gastas são armazenadas numa barcaça no porto de Murmansk e o custo da
limpeza das áreas nucleares a noroeste é de cerca de 44 milhões de dólares, de acordo
com o BNFL (British Nuclear Fuels).
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Os Estados Unidos, a Grã-Bretanha e a França são outros países com grandes
problemas na remoção de materiais radioativos resultantes de atividades que variam
da desativação de armas ao reprocessamento de varetas de combustível, e o princípio
do Tratado Internacional de Não-proliferação Nuclear, segundo o qual cada país será
responsável pela remoção e armazenamento de seu próprio lixo nuclear, deve logo
entrar em vigor.
Alguns materiais nucleares possuem uma meia-vida longa, permanecendo radioativos por mais de 50.000 anos, e tecnologia de remoção tem sido tema de importantes
projetos de pesquisa. O custo da remoção do lixo é altíssimo, e as instalações para
isso, que exigem elevados investimentos de capital, oferecem oportunidades de rendimento substancial para qualquer país que esteja disposto a receber com segurança
o material potencialmente perigoso.
Poucas áreas de interesse público provocam comentários tão emocionais ou
inﬂamados, atraindo opiniões abalizadas, mas, também, uma fartura de opiniões
infundadas. Por essa razão, projetos que envolvem alguma forma de atividade nuclear
tendem a permanecer em bases conﬁdenciais até que sua viabilidade e a possibilidade
de aceitação possam ser avaliadas.
Em 1999, a idéia de um aterro para lixo nuclear no valor de 16 bilhões de dólares
na Austrália Ocidental, sob análise pela Pangea, um consórcio internacional, atraiu a
cobertura da imprensa depois de debates parlamentares e, apesar de garantias de que
nenhuma reunião ou comunicação oﬁcial havia acontecido, alegações de discussões
entre os representantes da Pangea e membros de governos estaduais e federais foram
tema de muitos comentários.
Dizia-se que o plano recebera respaldo do governo dos Estados Unidos. Também
se aﬁrmou que o referido depósito elevaria em 1% o PNB da Austrália e criaria mais
de 50.000 empregos.
A especulação sobre a escala do plano, ganho potencial e benefícios econômicos
incluía aﬁrmações de que a Austrália tinha obrigação de participar na remoção do lixo
originado das exportações de urânio. A Austrália Ocidental possui muitas minas de
prospecção de urânio em seu vasto território, e eram sugeridas aﬁrmações reservadas
ou experimentais do possível apoio de pessoas inﬂuentes (Rose e Grove, 1999).
Um lugar conveniente para o depósito seria um leito rochoso sem falhas numa
região remota e despovoada. Além do local na Austrália Ocidental, algumas áreas
da China, Rússia ou Canadá podiam ser adequadas, mas somente a Austrália e o
Canadá são politicamente estáveis e, naturalmente, ambos são altamente sensíveis
a questões nucleares.
Aﬁrma-se que essa idéia da Pangea favorece a localização na Centralian Superbasin
(Superbacia Central), uma área estável de arenito antigo situada numa remota região
deserta, perto das reservas aborígines e próxima da fronteira sul-australiana.
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A viabilidade da proposta é baseada em uma combinação de técnicas de mineração subterrânea profunda e uso de tecnologia de rocha sintética, um processo
desenvolvido pela Universidade Nacional Australiana (ANU, ou Australian National
University) e patenteado em 1979. Essa tecnologia emprega calor intenso e compressão para encapsular da estrutura cristalina de minerais ou rocha sintéticos. A
ANU é uma proprietária de patente em comum com a Organização Australiana de
Ciência e Tecnologia Nuclear (ANSTO, ou Australian Nuclear Science and Technology
Organization). O desenvolvimento subseqüente resultou no registro da patente do
processo sob o nome comercial de Synroc.
Um processo francês de misturar lixo com vidro fundido oferece uma opção de
remoção temporária que dura aproximadamente 50 anos, quando o lixo precisaria
ser reprocessado e novamente enterrado em cavernas profundas e resfriadas por ventilação. O Synroc, segundo se aﬁrma, durará indeﬁnidamente e não requer nenhum
armazenamento temporário.
A construção de um depósito no qual o material radioativo possa ser armazenado
com segurança num sistema de cavernas subterrâneas profundas foi considerada
exeqüível por engenheiros com experiência em mineração e operações similares,
que salientaram sua semelhança com o sistema de uma moderna mina de ouro
(Amalﬁ, 1999).
No Arizona, o presidente da Pangea Austrália enfatizou a importância dos “valores
morais e éticos” na busca de aceitação pública e política, relegando a segundo plano
na discussão os benefícios econômicos.
Para facilitar parte dos imensos problemas de comunicação com os interessados e
a aquiescência do público, aﬁrmava-se que a Pangea Resources (entre outras medidas,
certamente) havia recrutado uma organização de relações públicas, ex-conselheiros
do Primeiro-Ministro da Austrália Ocidental e do Ministro de Terras (Priest, 1998)
e um perito internacional em transporte de materiais nucleares.
Apesar das manifestações públicas de preocupação, oposição de ecologistas, lobbies
antinucleares e promessas políticas imediatas de veto a propostas sobre lixo nuclear,
o conceito está baseado em um problema que provavelmente não desaparecerá. A
Pangea Resources diﬁcilmente pode esperar um acordo de curto prazo, mas, com
tanta coisa em jogo e o maciço apoio ﬁnanceiro de usuários importantes da energia
nuclear, bem podem achar que o tempo está do seu lado.
Em setembro de 1999, a companhia abriu um escritório em Perth, Austrália.
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O processo Synroc de armazenagem de lixo nuclear
Baseado em um plano inicial do processo Synroc desenvolvido
na Universidade Nacional Australiana em Canberra
Transporte
Ingredientes
de Synroc
Pasta de
lixo Synroc
Remoção para buraco de perfuração profunda
Alto nível de
lixo líquido
Suspiro de tratamento
de gás
Serpentina de aquecimento
Calcinador
rotatório 800 o C
Pistão
Pó de titânio
Redutor de gás
Pó de Synroc
Disco de Synroc
pressionado
a quente
Serpentina
de aquecimento
Tampa de
fecho por
pressão
Forno de pré-aquecimento a 800 o C
Leonora
Carregamento
em contêineres com
proteção especial
Laverten
200 km
Perth
Albany
Esperance
Furo de
sondagem para
monitoração de água
1 km abaixo contém
recipientes de
Synroc
acondicionados
em argila
Kalgoorlie
0
Local remoto
e geologicamente
estável.
Ex.: granito
ou diorito
Plataforma
Reserva aborígine
Geraldton
Estrutura de ponte montada
em trilhos que leva os
recipientes para o
buraco perfurado
Transporte para
local de deposição
Pangea
Local proposto para
a remoção do lixo
Ao contrário
das tecnologias
convencionais, o
Synroc não permite
vazamento.
Se ocorrer, pode ser
coletado em
segurança
Área de interesse
da Pangea
Selo de
1,5 km
de argila
3m
3m
3m
3m
3m
Selo
de
argila
2,5 km
Condições de
umidade
estáveis
acima
de 300 o C
O vidro se
rompe sob
condições de
umidade acima
de 110 o C
Taxas de
lixiviação mil
vezes menor
que a da
tecnologia
do vidro
Fonte: Western Australian Newspapers Limited.
O preâmbulo a essa proposta de remoção de lixo nuclear ilustra a fragilidade
e o caráter especulativo da concepção do projeto. Isto é acentuado quando o
processo é complexo, controverso ou quando a proposta envolve tecnologias
não experimentadas relacionadas a questões de intensa dúvida ou preocupação
públicas. Em um projeto desta natureza o número de interessados em potencial
é enorme e provavelmente se seguirão períodos prolongados de pesquisa, esclarecimento, análise de risco e reaﬁrmações de segurança e negociação política.
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Buscando aceitação e apoio
A política de aceitação e apoio não pode ser sistematizada ou disfarçada por
generalidades. Entretanto, pode ser oportuno lembrar algumas regras básicas simples, como as seguintes:
• Investir tempo e dinheiro “de antemão”, identiﬁcando interessados e suas
preocupações — mesmo quando os planos ainda são exploratórios; isso
poupará tempo e recursos a posteriori (Laufer, 1997).
• Identiﬁcar antecipadamente os interessados em potencial e, quando possível,
envolvê-los.
• Arregimentar apoio dos “crentes ﬁéis” — entusiasmar colegas e superiores
imediatos para que forneçam incentivo e ajuda básica.
• Mostrar os benefícios em condições realistas, mas atraentes.
• Não menosprezar diﬁculdades ou problemas; avaliar os riscos e mostrar
maneiras para superá-los.
• Ser realista sobre custos e riscos, mas enfatizar os benefícios.
• “Cercar os graúdos” — obter apoio da cúpula — no máximo de áreas
possível.
• Antecipar oposição e ﬁcar de sobreaviso — pensar por que as propostas
poderiam atrair oposição e de quem, e preparar uma defesa racional.
• “Dar uma tacada direta” — não encobrir os problemas; apoiar-se em fatos e,
naturalmente, ser honesto. Um projeto não consegue funcionar na base de
informações falsas.
• Apoiar as propostas com estruturas de referência lógicas que evidenciem
premissas importantes sobre as quais se baseiam as propostas do projeto e
os resultados que se podem esperar.
Amortecendo o impacto de variação, ajuste e revisão
Já dissemos que um projeto adequadamente administrado deve terminar no
prazo estipulado e dentro do orçamento, mas seria precipitado começar um projeto
sem nenhuma margem de segurança. Devido à estreita relação entre tempo, custo
e qualidade, é prudente dar uma margem de variação (de até 10%, por exemplo)
no tempo e custo totais como medida de segurança contra imprevistos. Grandes
margens encorajam a extravagância e a indolência na administração, mas, na prática, pequenos ganhos e perdas de tempo ou custo tendem a ser compensados no
cômputo ﬁnal, que, em circunstâncias normais, estará nos limites da faixa de 10%
do orçamento-alvo.
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Revisões do proprietário durante a implementação do
projeto
Um proprietário de projeto normalmente não alterará o conceito, mas não são
raras suas exigências por alguma forma de revisão. As implicações globais de toda
proposta nova devem ser cuidadosamente avaliadas. Com exceção de mudanças
essenciais de planejamento que a revisão acarretaria, ela pode produzir um grande
impacto no conceito geral, oportunidade e natureza do resultado do projeto. É
importante considerar todos os efeitos de uma revisão na implementação do projeto,
entre eles, a disponibilidade e a alocação de recursos, provisão de pessoal, custo e
ﬂuxo de caixa. Custos adicionais, que normalmente são de responsabilidade dos
proprietários, devem ser negociados antes de a revisão ser aceita.
PERGUNTAS PARA
Revisão e Discussão
1. Discuta projetos de seu conhecimento nos quais o conceito foi abandonado ou
comprometido e as causas prováveis de fracasso.
2. Que testes devem ser aplicados a um novo conceito para estabelecer a
compreensão clara e testar sua conveniência?
3. Imagine um projeto que fracassou por ter sido adotado por motivos equivocados; considere como o conceito poderia ter sido preservado e implementado
com sucesso.
4. Discuta os perigos da compressão de prazos e simultaneidade em um projeto
estratégico que envolva desenvolvimento tecnológico e produção.
5. Considere o conceito de um projeto que você conheça pessoalmente e avalie
até que ponto o conceito original foi mantido e os eventos e considerações que
conduziram ao seu resultado.
6. Considere a melhor forma de conquistar a aceitação para um projeto inovador
ou controvertido.
7. Imagine diversos conceitos que seriam mais bem realizados por meio de programas ou de uma série de projetos e considere como eles poderiam ser divididos
em vários projetos.
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8. Considere táticas que poderiam ser eﬁcazes no estabelecimento de um projeto para
a remoção de pequenas quantidades de material radioativo (por exemplo, para uso
médico ou clínico).
9. Considere e discuta o próximo estudo de caso.
Estudo de Caso
M
Adeus Subic Bay
udanças nas alianças, na tecnologia e revisão de estimativas de defesa são algumas das razões para o fechamento de bases da defesa. Nos últimos anos, a Comissão
de Realinhamento e Fechamento de Bases dos Estados Unidos (BRAC, ou Base
Realignment and Closure Commission) planejou a redução ou eliminação de várias
centenas de instalações militares americanas no mundo inteiro.
Os administradores possuem bastante experiência na logística de fechamentos
de bases, desmantelamento de equipamentos, desativação de navios ou aeronaves
e alienação de ativos por meio de vendas e outras atividades semelhantes, mas os
departamentos de defesa não são os únicos interessados nesses projetos.
O conceito de fechamento de bases está associado a questões políticas e sociológicas, e as conseqüências do fechamento de instalações importantes podem ser
traumáticas para a comunidade local.
As bases geram emprego direto e indireto, ou seja, os civis empregados na própria
base e os empregados no comércio (instalações de venda, transporte e recreação para
o pessoal militar e assim por diante).
Em uma região isolada, o fechamento de uma base muitas vezes signiﬁca sofrimento e desemprego em massa. Depois de um longo período de dependência da base
e adaptação a suas necessidades, as comunidades locais não devem ser abandonadas
sem alguma medida para amortecer a perda de renda e instalações. O fechamento de
uma base normalmente envolve a desocupação de terrenos, prédios e serviços, muitos
dos quais poderiam ser redirecionados para outros ﬁns. Em seguimento ao projeto de
fechamento, muitas administrações estaduais e municipais ou determinados indivíduos
podem iniciar projetos para o aproveitamento de instalações militares desocupadas.
Um desses planos estava sediado em Subic Bay, nas Filipinas, e um outro foi adotado
pelo estado de Massachusetts para a instalação conhecida como Fort Devens.
O plano de Fort Devens destinava-se a:
• evitar os efeitos ﬁscais adversos sobre a cidade;
• reaproveitamento sistemático;
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• a criação acelerada de empregos;
• proteção ambiental; e
• forte controle local sobre o desenvolvimento.
Fonte: McManus e Burke, 1997.
Exercício de Fixação
1
Considere as diferenças essenciais de conceito entre os planos de fechamento
de bases e os planos de reutilização de bases.
2
Discuta o conceito de um plano de reaproveitamento, o que tal projeto
poderia envolver, quando ele deveria ser implantado e como deveria estar
ligado ao projeto de fechamento.
3
Considere possíveis problemas relacionados ao reaproveitamento, como, por
exemplo, modiﬁcação de infra-estrutura, incompatibilidade de sistemas de
energia, sistema de esgotos, instalações de água ou telefone etc.
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Capítulo 3
Avaliação de Viabilidade e Risco*
Ralph Keelling
As coordenadas de sua observação residem em sua aplicação...
C. DICKENS
PROPOSTAS INICIAIS E ESTUDOS DE VIABILIDADE
Após a consideração inicial do conceito e potencial, o pró-
ximo passo é normalmente uma proposta preliminar para medir a reação dos interessados e obter apoio. Caso as reações sejam favoráveis, provavelmente se seguirá
um estudo de viabilidade e avaliação de risco. O estudo de viabilidade é um dos
passos mais importantes para o sucesso no desenvolvimento do projeto e com
muita freqüência é negligenciado ou inadequadamente realizado.
A proposta inicial
A proposta inicial possui quatro ﬁnalidades:
1. introduzir o conceito;
2. testar as reações dos potenciais interessados;
3. obter apoio; e
4. estabelecer uma base para avaliação da viabilidade.
A proposta inicial identiﬁca o projeto e coloca a bola em jogo. Explica a
experiência, a necessidade, o propósito do projeto e apresenta um esboço geral dos
* KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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custos e benefícios esperados. Algum detalhe será conceitual, talvez ainda um pouco
aproximado, mas a proposta incluirá dados concretos disponíveis para apoiar o
conceito do projeto e provavelmente recomendará um estudo de viabilidade. Em
certos casos, a recomendação estender-se-á a sugestões sobre a abrangência do estudo
de viabilidade, objetivos, termos de referência, custo provável e até sobre quem irá
conduzi-lo. A ﬁnalidade principal da proposta é persuadir, “vender” o conceito e
atrair apoio. Assim, nesta fase, é insensato antecipar uma decisão ou complicar as
impressões iniciais. A proposta deve se concentrar nas questões fundamentais e
evitar detalhes desnecessários da mecânica de planejamento e implementação.
Propostas para participar
Propostas de projeto de um tipo ligeiramente diferente são feitas por eventuais
participantes, indivíduos ou empresas que se especializam no trabalho de projeto
e buscam administrar, conduzir ou contribuir para o projeto mediante pesquisa,
consultoria, fabricação ou algum outro serviço. É provável que essas propostas
surjam após um estudo de viabilidade e em resposta ao edital de concorrência
emitido pelo empreendedor do projeto.
No caso de projetos de grande porte, a proposta de participação pode reﬂetir
um esforço intenso e uma dispendiosa preparação por parte do candidato a empreiteiro que fez investigações detalhadas sobre viabilidade, custo, riscos e potencial
de lucro da contribuição proposta.
O estudo de viabilidade
Após a idéia ser provisoriamente aceita, costuma-se exigir um estudo de viabilidade. Este passo importante muitas vezes é desconsiderado, entretanto, assumir
qualquer projeto maior sem um estudo adequado de viabilidade seria extremamente
imprudente, como muitos indivíduos, organizações e governos têm descoberto
com seu prejuízo!
O estudo investigará a exeqüibilidade, modos de alcançar objetivos, opções de
estratégia e metodologia e preverá os prováveis resultados, riscos e conseqüências
de cada curso de ação.
Em relatório escrito, o estudo conﬁrmará (ou não) a necessidade e o conceito,
proporá objetivos, intenções, estratégias e benefícios e oferecerá uma estimativa
aproximada dos custos. O relatório provavelmente aconselhará quanto a prazo,
recrutamento, termos de referência e logística. Informará a natureza e extensão de
quaisquer ameaças ao sucesso do projeto e a extensão e conseqüências do risco.
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No caso de projetos de longo prazo ou complexos, o estudo pode ser um
empreendimento signiﬁcativo, com termos de referência detalhados. É provável
que ele precise de ﬁnanciamento e recursos administrativos especiais e implique
pesquisas ou investigações profundas realizadas por consultores ou outros especialistas. Há uma grande chance de o estudo de viabilidade se tornar o fundamento
sobre o qual a deﬁnição e as justiﬁcativas do projeto serão baseadas, e, por isso, a
qualidade de sua condução e informações tende a se reﬂetir em todas as atividades
subseqüentes do projeto.
Um estudo bem conduzido mostrar-se-á um bom investimento e propiciará
uma base segura para decisões, esclarecimento de objetivos, planejamento lógico,
risco mínimo e um projeto de sucesso, economicamente eﬁcaz.
Por último, e muito importante, é em grande parte com base no estudo de
viabilidade que o administrador ﬁnanceiro baseará a avaliação de risco do projeto,
valor potencial e adequação para investimento ou apoio ﬁnanceiro.
Pesquisando a viabilidade
O estudo de viabilidade é um reconhecimento de toda a área da proposta do
projeto. Deve apresentar um quadro equilibrado que incorpore todos os aspectos
possíveis de interesse, isto é:
1. Dados existentes
• Muitos estudos beneﬁciam-se da experiência de operações e dados similares
anteriormente registrados em projetos ou operações semelhantes.
2. Escopo, objetivos e premissas
• Além de conﬁrmar (ou não) a necessidade, intenção e objetivos do projeto,
o estudo deve testar as premissas expressas na proposta inicial.
3. Esboço de estratégia
• O estudo pode resultar em uma estratégia esboçada para o projeto (o que,
quando, onde, como e por quem, e assim por diante).
4. Análise ﬁnanceira (fatores externos, quando relevante)
• A economia do país ou região (por exemplo, estável, em transição, em
desenvolvimento), tendências, ameaças detalhadas, informações factuais
e análise.
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5. Análise ﬁnanceira (base do projeto)
• As estimativas de custo devem ser realistas e o estudo pode ser solicitado
a investigar ou sugerir fontes de capital. (Tenha em mente a diﬁculdade
de levantar capital para projetos de alto risco ou politicamente sensíveis,
e iniciativas que envolvem tecnologias não testadas ou projetos em
regiões instáveis.)
6. Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço
• Avalie o retorno esperado do esforço e do investimento (RSI) do projeto e/
ou outros benefícios, entre os quais a sustentação no caso de treinamento,
mudança organizacional, ajuda internacional, projetos de desenvolvimento
ou assistência.
7. Avaliação de riscos
• Identiﬁcação e classiﬁcação de possíveis ameaças ou riscos para o sucesso
ﬁnal.
• Uma avaliação de níveis de risco e conseqüências com uma apreciação
dos métodos de limitação ou eliminação de riscos; avaliação do risco
ﬁnanceiro.
8. Fontes de apoio do projeto
• Relação dos apoiadores e defensores do projeto (possíveis ou conﬁrmados)
e agências ou instalações especiais que poderiam ser vantajosos à aceitação
ou implementação.
9. Avaliação tecnológica
• Tecnologia — viabilidade tecnológica — testada, em desenvolvimento ou
exploratória; nível de risco tecnológico — perigo (se existir) de estouro
orçamentário devido a custos de desenvolvimento; tecnologia emergente
— tendências e atenção a tecnologias relevantes que possam surgir.
• Oportunidades para a aquisição de know-how por meio de contrato, fusão,
joint venture etc.
10. Análise política (quando cabível)
• Avaliação política e quaisquer implicações sobre aspectos do projeto
(incluindo escolha de pessoal, segurança, segurança pessoal e assim por
diante); áreas de possível apoio, conﬂito ou oposição.
• Nível de estabilidade política, economia, inﬂação etc.
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• Envolvimento do governo — participação de governo federal, estadual
ou regional no projeto, divisão dos custos — patrocínio; participação nos
lucros — benefícios, incentivos etc.
• Requisitos de legislação, aprovações, permissões e licenças.
• Atitudes nacionalistas, facções ou grupos dissidentes, preconceitos contra
interesses estrangeiros, operações internacionais ou multinacionais.
• Oportunidade para envolvimento benéﬁco com áreas de inﬂuência.
11. Avaliação de impacto ambiental (AIA1 )
• Natureza precisa e extensão do impacto ambiental do projeto (se houver).
• Detalhes de administração ambiental a serem incluídos na estrutura do
projeto para atender requisitos desejados, acordados ou obrigatórios (séries IS0 14000, por exemplo).
12. Avaliação de impacto sociológico (quando apropriada) e identiﬁcação de
interessados (stakeholders)
• Avaliação do impacto do projeto na estrutura social e identiﬁcação inicial
de indivíduos ou grupos interessados afetados.
13. Estrutura gerencial e administração do projeto
• Esboço da estrutura de administração proposta.
• Pessoal-chave — qualiﬁcações especiais, esboço de especiﬁcações de cargo etc.
• Administração, apoio para pessoal vindo de outros lugares, proteção,
alojamento, bem-estar e segurança.
14. Recursos do projeto
• Reunião das necessidades importantes de recursos.
• Identiﬁcação das fontes de abastecimento.
• Tipo de contrato ideal.
• Detalhes de estimativas preliminares.
Quem conduzirá o estudo de viabilidade?
Em pequenas organizações, os executivos com experiência limitada em projeto
tendem a determinar que um jovem gerente “brilhante” se responsabilize pelo estudo de viabilidade. Este é um exercício útil para a iniciativa e o desenvolvimento
1. Nota do R.T.: No Brasil, deverão ser produzidos os Relatórios EIA (Estudo de Impacto Ambiental) e RIMA (Relatório
de Impacto no Meio Ambiente — vide comentários no Capítulo 1).
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pessoal, mas nem sempre resulta em sucesso do projeto. O resultado dependerá
da natureza do projeto, do treinamento, habilidade e experiência do encarregado,
bem como da qualidade das instruções transmitidas.
O estudo de viabilidade é um investimento em conhecimento. Ele é de importância capital e, para ter valor, deve ser feito por pessoas capazes e qualiﬁcadas
podendo até justiﬁcar a contratação de uma equipe especializada. Para uma nova
visão imparcial, conhecimento ou experiência especíﬁcos, pode ser que a melhor
opção sejam os assessores proﬁssionais ou consultores administrativos. Seja qual
for o caso, os termos de referência devem ser cuidadosamente esboçados.
Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lógica
O tipo de projeto e a natureza da atividade determinarão a composição da
equipe e a seleção de seus membros. Se a avaliação basear-se em um corpo de
conhecimento concreto, na lógica e experiência sobre, por exemplo, uma autoestrada, a construção de um shopping center ou um projeto de maquinário, a equipe
de estudo quase certamente incluirá um engenheiro com a devida experiência nos
processos envolvidos.
As discussões racionais serão baseadas em experiência amadurecida a partir de
projetos e métodos similares e tecnologia bem compreendida e os problemas técnicos
serão imediatamente previstos; dados anteriormente registrados estarão disponíveis
para aplicação a muitas tarefas e processos; as recomendações serão previsíveis e
deverão resultar em uma acurada previsão de custos, riscos e resultados.
O fato de algumas proposições aparentemente diretas encontrarem oposição
ou resistência ativa no terreno ambiental, ecológico, sociológico ou industrial não
deve ser negligenciado.
Termos de referência para o estudo
Os termos de referência normalmente se baseiam nos antecedentes descritos
na proposta de projeto conforme qualiﬁcados por discussão, objetivos, direção,
escopo e foco do estudo. Incluirão a estrutura da equipe de estudo, pessoal, as
responsabilidades de cada membro da equipe, coordenação do trabalho, limites de
autoridade e qualquer outro assunto relacionado ao estudo, dentro de parâmetros
como, por exemplo, limites de tempo e custo e restrições especiais — pessoas que
por alguma razão não poderiam ser consultadas, necessidade de sigilo ou segurança,
limitações para viagem etc. Em casos de dúvida ou preocupação com respeito a
determinado aspecto da proposta, como viabilidade técnica, capacidade da mãode-obra estrangeira ou capacidade de sustentação das melhorias do projeto, devem
ser deﬁnidas as questões a serem respondidas.
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Instruindo a equipe de pesquisa
A qualidade das reuniões de instrução determinará a eﬁcácia do estudo e a
direção em que será conduzido. Sessões formais de instrução devem ser respaldadas
por documentação apropriada. Pode ser necessária autorização escrita para conduzir
o estudo. As instruções devem incluir:
1. Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial de sua necessidade.
2. Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial).
3. Escopo, propósito e objetivos do estudo e quando e onde ele terá lugar
(área geográﬁca).
4. Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual.
5. Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar pessoal.
6. Fontes de informação (lugares, pessoas, processos, estabelecimentos
etc.): abordagens prévias na busca de informações; possíveis fontes de
oposição.
7. Parâmetros ou limites para o projeto — tempo, condições ﬁnanceiras,
políticas, climáticas, mercadológicas etc.
8. Necessidade de avaliação de impacto tecnológico, político, sociológico ou
ambiental e áreas de preocupação especial (conﬁdencialidade, sigilo etc.).
9. Formato do relatório; a quem deve ser dirigido; número de cópias
necessárias.
Conduzindo estudos de viabilidade
Devido ao caráter diversiﬁcado do trabalho de projeto, é difícil oferecer conselhos em relação à condução de estudos de viabilidade. Porém, alguns princípios
básicos podem ser úteis:
• Obtenha o máximo possível de informações antes de começar o estudo.
• Faça um plano de estudos — quem consultar, o que perguntar, aonde ir, o
que procurar etc. — e revise-o regularmente.
• Teste preconceitos e idéias preconcebidas. Escute opiniões, mas teste sua
validade.
• Não se deixe inﬂuenciar erroneamente pelo sucesso aparente de alguém.
• Saiba diferenciar fato e opinião.
• Esteja atento à natureza e força de opiniões e sentimentos intensamente
defendidos que poderiam resultar em oposição ou atraso na consecução do
projeto.
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• Obtenha e registre fatos sempre que for possível.
• Esteja ciente dos possíveis riscos; considere suas conseqüências e o modo
como estas diﬁculdades podem ser superadas.
• Lembre-se de que você é um embaixador do projeto e que sua cortesia,
aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito poderoso no sucesso
futuro.
• Não tenha medo de considerar alternativas; dê uma opinião honesta e imparcial.
Abrangência do relatório de viabilidade
A abrangência e layout do relatório de um estudo de viabilidade é uma questão
de bom senso e será determinada pelas circunstâncias do estudo. Na prática, uma
lista de subtítulos, via de regra, incluiria:
1. Informações de identiﬁcação
Título
Lugar e data do estudo
Composição da equipe do estudo
Termos de referência e objetivos do estudo
2. Resumo executivo
Breve descrição das atividades do estudo
Resumo das conclusões
Resumo das recomendações
3. Corpo do relatório
Sumário
Lista de anexos e demonstrativos
Termos de referência
Relato detalhado de investigações para cada aspecto do estudo
4. Conclusões
Conclusões relativas à viabilidade, conseqüências, benefícios, custos prováveis, problemas previstos, perigos e possibilidade de fracasso em alguma
área, avaliação de probabilidades de sucesso e alternativas possíveis.
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5. Recomendações
Recomendações para prosseguir
Duração proposta do projeto
Como prosseguir
Esboço dos objetivos para cada área do projeto
Recursos que serão requeridos
Financiamento do projeto
Administração e pessoal
Estrutura para o controle e revisão do projeto
Propósito e objetivos dos cargos-chave
6. Anexos e demonstrativos
Principais diagramas dos eventos propostos no projeto
Cópias de dados relevantes
Mapas, diagramas, tabelas etc.
Esboço de descrições de função para pessoal-chave
Estimativas ﬁnanceiras e previsão de ﬂuxo de caixa
Avaliação de ameaças e riscos
Riscos do projeto
Antes de se envolverem em um projeto, proprietários, patrocinadores e potenciais ﬁnanciadores desejarão:
• certiﬁcar-se da viabilidade do projeto;
• avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado; e
• considerar as conseqüências de risco potencial ao projeto e certiﬁcar-se de
sua administrabilidade.
Em todos os projetos existe um elemento de risco. Em alguns, estes elementos
são mínimos, enquanto em outros haverá uma forte propensão a eles. A administração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos, a
começar pelo estágio da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identiﬁcados,
classiﬁcados e avaliados.
Uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja modiﬁcado ou abandonado, mas, na maioria dos casos, o planejamento será capaz de fornecer mecanismos
que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando as
conseqüências.
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A administração dos riscos ocorre em quatro fases:
1. identiﬁcação;
2. avaliação;
3. análise; e
4. eliminação.
Identificação do risco
Os riscos podem ter origem:
• no próprio projeto — por exemplo, decisões sobre método, especiﬁcação, tecnologia,
ﬁnanciamento e outras. Podem estar relacionados a decisões sobre investimento
(por exemplo, em relação a uma comparação de custos e benefícios) ou
questões ligadas à estratégia e planejamento do projeto — algumas estratégias
envolvem mais elementos de risco que outras;
• em ocorrências não planejadas, que em alguns casos poderão ser cobertas por
seguro (acidentes, incêndios, sabotagem etc.); e
• em causas externas relacionadas a situações políticas, crise ambiental ou econômica.
As conseqüências de uma variação de risco entre o mínimo e o traumático
afetarão:
• o resultado do projeto e a consecução dos objetivos (o projeto fracassará em
parte ou completamente); ou
• a duração, isto é, estouro sério do prazo e atraso na conclusão, custo excessivo
e/ou fracasso na apresentação de resultados ou qualidade especíﬁcos durante
o ciclo de vida do projeto.
As técnicas de identiﬁcação de risco incluem pesquisa histórica ou “revisões em
retrospecto” (avaliação de experiências passadas de projetos e processos similares).
Alguns setores como construção e infra-estrutura têm uma história de alto
risco particularmente com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso na
conclusão, em especial em certas áreas geográﬁcas. Em Hong Kong, um estudo
sobre as causas de atraso nos projetos e escalada do custo identiﬁcou uma classe de
problemas básicos que iam desde “insuﬁciência ou incorreção de informações no
planejamento” até “fraca coordenação com os subempreiteiros” (Shen, 1997).
Outras técnicas incluem “listas de checagem” e simulações do projeto (nas quais
surgem fatores de risco) e sessões intensas de brainstorming baseadas nas maneiras
em que poderiam surgir condições adversas.
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Os riscos mais diretos, prováveis e importantes, porém, são normalmente
percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade, o qual também pode
identiﬁcar sinais que alertem os gerentes para o surgimento de um problema iminente. Os modelos de riscos, entre os quais os decorrentes de projetos politicamente
delicados ou os que envolvem desenvolvimento simultâneo de tecnologia não
experimentada, tendem a ser representados por uma curva de distribuição normal
em que a maioria dos riscos é de baixo impacto e podem ser evitados por um bom
planejamento, ou tratados no decorrer das atividades normais de administração.
Os poucos riscos vitais, provavelmente menos de 20% em número (Figura 3.1),
podem ser decisivos e justiﬁcar medidas especiais.
FIGURA 3.1
Impacto alto:
volume 20%
impacto 80%
Volume e impacto do risco
Médio e baixo impacto:
impacto 20%
volume 80%
Avaliação de risco
Uma avaliação de risco leva em conta:
• a natureza do(s) possível(is) risco(s);
• a probabilidade do risco (fatores da probabilidade do risco);
• as conseqüências do risco; e
• recursos, custos e conseqüências de se minimizarem ou subscrever riscos2
(underwriting risks).
A diﬁculdade da avaliação do risco aumenta exponencialmente com o prazo.
Por esse motivo os riscos relacionados a projetos estratégicos e de longo prazo são
mais difíceis de avaliar e deve-se buscar um apoio maior em fatores de probabilidade
e em julgamentos de viabilidade. Inversamente, à medida que o prazo ou tempo
2. Nota do R.T.: Criar um hedge ou proteção ﬁnanceira contra o risco.
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que resta ao projeto diminui, torna-se mais fácil avaliar a probabilidade de risco
e o impacto é mais facilmente deﬁnido e quantiﬁcado, mas até os paliativos mais
simples podem ser de aplicação progressivamente dispendiosa.
Análise de risco
Os benefícios de uma análise de risco incluem:
• maior conﬁança na lógica e no planejamento mais sistemático;
• inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as conseqüências de
trauma ocorrido durante a implementação do projeto; e
• quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões
estratégicas.
Existem muitos programas que auxiliam a análise de risco em circunstâncias
de especialização como atividades de construção ou engenharia mecânica (em que
dados históricos sobre custos, erros e oportunidades da tarefa são freqüentemente
disponíveis) e para projetos internos como, por exemplo, modelagem por computador para desenvolvimento de produto ou decisões de marketing.
Esse nível de informação raramente está disponível para patrocinadores de
projetos inovadores ou estratégicos, que envolvem conceitos com ampla gama de
variáveis e poucos precedentes históricos (como o projeto de lixo nuclear descrito
no Capítulo 2). Como acontece com a avaliação de risco, a análise de risco em
projetos estratégicos precisa apoiar-se muito no julgamento pessoal. As técnicas
de avaliação de riscos incluem:
• análise de redes de atividade (PERT, CPM, redes de precedência etc.)
• árvores de decisão;
• estimativa de valor esperado; e
• análise de sensibilidade.
Redes e análise de atividades
As redes de atividades na análise de risco são usadas principalmente para
isolar atividades e eventos que possam causar demora signiﬁcativa e para estimar
o custo do processo de “compressão” ou aceleração para levar o projeto de volta
ao cronograma.
A maioria dos cronogramas de projeto utiliza a Técnica de Avaliação e Revisão de Programas (PERT), o Método do Caminho Crítico (CPM) ou uma forma
de rede de precedência. Esses métodos traçam a seqüência lógica de atividades do
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projeto, mostrando interdependências (atividades que dependem da conclusão de
alguma outra tarefa antes de poderem ser iniciadas) e a duração esperada de cada
atividade. O CPM traça o caminho que não pode ser encurtado (Figura 3.2). Se
o diagrama cobrir o projeto inteiro, a extensão desse caminho será a duração total
do projeto. Eventos no caminho crítico que demoram mais do que o esperado
ou começam mais tarde atrasarão a conclusão do projeto. Uma vez que tempo e
custo estão intimamente relacionados, é provável que o atraso no projeto resulte
em custo adicional. Uma demora longa pode resultar em penalidades ou pesado
estouro nos custos.
FIGURA 3.2
Segmento de seqüência de construção com caminho crítico — o caminho crítico sensível a riscos é representado pela linha forte
A
30
B
60
D
15
(313)
C
20
(430)
E
10
F
60
G
5
A “compressão” (acelerar atividades críticas mediante o aumento de recursos
como mão-de-obra e/ou maquinário) pode custar caro (Figura 3.3). Se a duração
estimada de uma atividade for duvidosa ou se o trabalho for vulnerável a complicações ou atrasos, o custo de compressão pode ser muito importante (Figura 3.4).
Para ajudar na avaliação do signiﬁcado, os riscos podem ser classiﬁcados por
probabilidade e impacto em um referencial lógico (Figura 3.5).
FIGURA 3.3
Tabela de seqüência e cálculo de custo adicional de redução da duração de uma atividade
Atividade
Depende
Duração
Custo diário da Custo diário de Custo diário da
mão-de-obra
(dias)
de
mão-de-obra
máquinas
(2 turnos)
(1 turno)
A
B
C
D
—
—
B
A
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30
60
20
15
$4 000
$6 000
$2 000
$4 000
$2 000
$1 000
$1 000
$2 000
$10 000
$15 000
$5 000
$10 000
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64
E
F
G
—
$3 000
$1 000
$2 000
$8 000
$5 000
10
60
5
D
C
E&F
$5 000
$20 000
$10 000
O consumo de material não é alterado pela atividade acelerada
Custo de compressão de 20 dias da Atividade B
Custo planejado
$
Mão-de-obra 60 dias a $6.000
360.000
Custo de máquinas 60 dias a $1.000 60.000
Custo de compressão
Mão-de-obra 20 dias a $6.000
20 dias a $15.000
Máquinas 40 dias a $1.000
$
120.000
300.000
40.000
Total
Total
460.000
420.000
Portanto, o custo de redução da atividade B para 40 dias seria de $40.000.
FIGURA 3.4
Resumo dos custos de compressão para uma série de atividades selecionadas
Atividade
310
322
313
420
430
Tempo normal Tempo de Total do custo Custo total de Redução
Custo diário
(dias)
compressão
normal $ compressão $ máxima do de compres(dias)
tempo (dias)
são $
21
30
60
30
20
Totais
2100
4000
6000
3000
2000
4800
6500
9000
4500
3000
17 100
27 800
12
20
40
10
10
Custo total de compressão das atividades
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9
10
20
20
10
300
250
150
150
100
$ 10 700
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65
FIGURA 3.5
Tabela de classificação de risco
Grau de impacto
na categoria
Probabilidade de risco
Improvável
Provável
Muito provável
Efeito menor nas
Categorias A & B
Prioridade 3
Prioridade 3
Prioridade 2
Efeito crítico na Categoria B
Prioridade 2
Prioridade 2
Prioridade 1
Efeito grave nas Categorias A & B
Prioridade 2
Prioridade 1
Prioridade 1
Categoria A
Categoria B
Poderia comprometer o resultado da idéia ou do projeto
Poderia resultar em maior demora ou escalada de custos
Utilizando árvores de decisão e valores esperados
As árvores de decisão e comparações de valores esperados constituem outro
método útil de comparação dos fatores de risco. Elas traçam caminhos alternativos
utilizando custos e valores conhecidos e estimados sob uma classe de circunstâncias
possíveis. São freqüentemente utilizadas com relação a valores esperados e tornamse progressivamente eﬁcazes à medida que melhora a exatidão das informações
estatísticas e a previsão.
Quando valores monetários estão envolvidos na avaliação, muitas vezes se
utiliza o método do valor esperado. O valor esperado é obtido pela multiplicação
do resultado estimado de um evento por sua probabilidade.
O exemplo mostrado na Figura 3.6 diz respeito à possibilidade de atraso no
projeto devido a diﬁculdades no desenvolvimento. Nesse caso, o custo do atraso
é estimado em $100.000 por mês e considera-se que o projeto poderia atrasar em
até 10 meses.
Os serviços de um consultor cientíﬁco poderiam ser obtidos por honorários de
$50.000 e considera-se que o efeito de sua consultoria proﬁssional provavelmente
reduziria a duração do atraso.
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66
FIGURA 3.6
Decisão de redução simples de atraso usando valores esperados
Eventualidade 10 meses — 50%
(a)
$ 1 000 000 x 0,5 = $ 500 000
8 meses — 35%
$ 800 000 x 0,35 = $ 280 000
5 meses — 15%
$ 500 000 x 0,15 = $ 75 000
$ 855 000
Decisão
Eventualidade 10 meses — 25%
(b)
$ 1 000 000 x 0,25 = $ 250 000
8 meses — 30%
$ 800 000 x 0,3 = $ 240 000
5 meses — 45%
$ 500 000 x 0,45 = $ 225 000
$ 50 000
715 000
50 000
Total
765 000
A proposição é considerada à luz de três períodos possíveis de atraso — 10, 8 e 5
meses, respectivamente — (a) se o consultor não for contratado e (b) com os serviços
do consultor, levando em conta probabilidades diferentes para cada período de atraso
e o custo do consultor (se contratado) alcançar uma cifra de “valor esperado”.
Análise de sensibilidade
A principal razão pela qual a análise de sensibilidade é importante para os que
tomam a decisão é a existência dos problemas do mundo real em um ambiente
dinâmico (Anderson, Sweeney e Williams, 1991).
No trabalho de projeto, a análise de sensibilidade se concentra no efeito de
risco derivado de mudanças que poderiam acontecer durante a implementação do
projeto. Muitas se evidenciarão no estudo de viabilidade: mas algumas, em casos
de decisões sobre estratégia e planejamento, graus de vulnerabilidade e medidas nas
quais um risco poderia afetar o resultado do projeto, podem exigir análise adicional
a ﬁm de permitir que o problema possa ser evitado ou controlado.
Projetos estratégicos como o projeto de disposição de lixo nuclear (Capítulo 2) são,
obviamente, muito sensíveis à opinião política e viabilidade tecnológica. Porém, o
caráter de longo prazo do problema crescente da remoção do lixo nuclear e o nível
muito alto de ﬁnanciamento poderiam, sem dúvida, ser fatores considerados nas
decisões da Pangea de como prosseguir.
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67
Os fatores para análise em outras formas de projeto podem variar desde a
instabilidade econômica regional até a efervescência política. Questões detalhadas
em relação a ﬁnanciamento e implementação, tais como a ﬂutuação das taxas de
câmbio, variações no custo de mão-de-obra, materiais ou transporte (quando estes
constituem um item importante das despesas) ou em projetos que produzem
receita, as ﬂutuações na demanda podem ser analisadas para determinar o grau de
variação que o projeto pode tolerar sem fracassar e o porte de qualquer provisão
orçamentária exigida para amortecer o efeito do risco.
Para muitos projetos uma análise dos diferentes efeitos de prováveis ﬂutuações de custo, numa faixa estimada de ±10 ou 15%, será suﬁciente para indicar
impacto ﬁnanceiro. Outras questões podem ser mais complexas, envolvendo o uso
de computadores para resolver problemas de programação linear, para os quais se
dispõe de vários programas para assistência nas técnicas de análise de risco.
Administrando os riscos
É sempre mais barato “detalhar” os riscos do que deixá-los para ser tratados
durante a implementação do projeto.
Tratar primeiro as ameaças graves
Os riscos de prioridade 1 são as ameaças mais severas ao projeto. São de dois
tipos: aqueles com potencial de danos mais graves, e aqueles individualmente
menos traumáticos, porém mais numerosos e dotados de um coeﬁciente de alta
probabilidade de ocorrência, cujas conseqüências combinadas podem inﬂuenciar
negativamente o resultado do projeto. Ao lidar com estas ameaças, considere:
• uma mudança de estratégia para reduzir a probabilidade ou amenizar seu impacto potencial (passe, por exemplo, para um contrato BOT (Build, Operate
and Transfer 3) no qual grande parte do risco é assumida pelo empreiteiro);
• planos de contingência para lidar com as conseqüências, caso ocorram;
• organização de planos para que os problemas previsíveis surjam logo no início
do ciclo de vida do projeto, quando eles podem ser facilmente retiﬁcados e
a um custo mínimo;
3. Nota do R.T.: O autor refere-se, provavelmente, a um tipo de contrato que seria uma extensão do EPC (Engineering,
Procurement and Construction), no qual o empreiteiro teria a responsabilidade de iniciar a operação do empreendimento,
garantindo, também, o desempenho operacional contratado. Este tipo de contrato ainda é muito raro no Brasil.
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• medidas especiais para fornecer alerta antecipado do perigo; e
• previsão de tempo adicional para acomodar as conseqüências da variação.
Reduzir as ameaças de nível inferior por meio do planejamento
Com os riscos de prioridade 2, minimize a ameaça na fase de planejamento
mediante a eliminação dos riscos que podem ser evitados a um custo moderado.
Os riscos que não podem ser facilmente eliminados devem ser tratados no plano
de contingência.
As áreas de pequenos problemas — riscos de prioridade 3
Se não for contido, o efeito cumulativo de muitas diﬁculdades de baixo impacto
pode tornar-se bastante grave. Muitas dessas diﬁculdades terão fatores comuns ou
derivarão da mesma fonte. Leve em consideração seu monitoramento e correção
durante a implementação.
Antecipando o risco externo
Projetos internos para reorganização, introdução de novos métodos ou rotinas
são freqüentemente suscetíveis a resistência inesperada por parte dos empregados
ou organizações de empregados que prevêem uma ameaça ao emprego, condições
de trabalho ou rotina pessoal.
Aqueles que conduzem estudos baseados na lógica devem estar atentos, portanto,
a possíveis fontes de oposição e à necessidade de consulta junto aos potenciais interessados (possivelmente em uma frente ampla). Se há previsão de diﬁculdades,
uma boa idéia talvez seja incluir um consultor generalista ou de relações públicas
para avaliar qualquer ameaça externa e aconselhar sobre medidas para prevenir
comentários mal informados, evitar apreensão ou combater a oposição.
Estudo de Caso
O projeto de reﬂorestamento
O objetivo do projeto era aumentar a beleza de uma área de terra entre alguns antigos
monturos e uma faixa de bosque deteriorado na periferia de uma cidade industrial.
A intenção era combinar as vantagens comerciais da produção de madeira com a
criação de uma área atraente de recreação, melhorando a paisagem local. As árvores,
segundo se aﬁrmava, também beneﬁciariam a ecologia, e a iniciativa tranqüilizaria
os ambientalistas locais.
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Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e exaustivamente discutidas com
peritos da Comissão de Silvicultura e verbas governamentais haviam sido alocadas,
os funcionários do governo municipal consideraram impróprio e desnecessário um
estudo de viabilidade.
O plano subsidiado desfrutou de cobertura favorável da mídia em suas etapas
iniciais. O trabalho na recuperação da terra ocupada pelos antigos monturos transcorreu sem incidentes. Após a conclusão dessa tarefa, o trabalho se estendeu pela
faixa de bosque, de onde várias árvores velhas e um tanto sem graça seriam removidas
para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas.
Nessa fase, o projeto encontrou a oposição inesperada de várias pessoas que ele
se dispusera a tranqüilizar. Membros de grupos ambientalistas ﬁzeram piquetes nos
limites da área, bloquearam portões de entrada e se acorrentaram a algumas árvores
que deveriam ser removidas e substituídas.
Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentários violentos e cobertura desfavorável da mídia, segundo a qual os representantes do governo, como patrocinadores do
projeto, eram descritos como vândalos ambientais e destruidores de árvores seculares.
Os peritos em reﬂorestamento explicaram que as árvores não eram tão velhas
quanto as pessoas diziam; não tinham nenhum mérito, beleza ou signiﬁcado particular; no geral estavam em péssimas condições e provavelmente não sobreviveriam
por muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, não há nenhuma diferença entre
uma árvore nova e uma velha, mas esses argumentos não surtiram nenhum efeito
nos manifestantes que se tornavam cada vez mais agressivos e ameaçavam sabotar
o projeto inteiro.
Para solucionar o conﬂito, foi chamado um mediador independente. Por ﬁm
chegou-se a uma solução de meio-termo, por meio da qual, com uma despesa adicional, algumas árvores velhas foram selecionadas para serem mantidas e parte do bosque
foi desmatada de outras vegetações. Um novo padrão de plantio foi então concebido
para permitir o uso de cerca de dois terços da área designada para o projeto.
O projeto prosseguiu com doze meses de atraso, mas seu escopo, valor comercial
e prestígio estavam comprometidos.
Este caso ilustra um dos muitos problemas que podem ser antecipados com
o auxílio de um interessado e da avaliação sociológica durante o estudo de viabilidade, ou que dele resulte.
Cientistas, funcionários ﬂorestais e outros percebiam as questões pelo lado da
ciência e da lógica que conheciam. Reputando a si mesmos como peritos ambientais,
demonstraram grande descaso pelas opiniões e sentimentos de outros interessados,
ou seja, o público em geral (por mais desorientada que possa ter sido a reação
pública). Eles não conseguiram prever nem evitar a frustração e intensidade da
emoção, alimentada pela retórica, que pode ocorrer quando o hábitat de alguém é
percebido como ameaçado ou cujos interesses são vistos como ignorados.
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Quando há falta de entendimento, os comentários sobre questões públicas
são freqüentemente determinados mais pela emoção do que pela lógica. Uma vez
que os sentimentos se tornam mais profundamente defensivos, o recurso à lógica
é cada vez mais difícil.
As lições do projeto de reﬂorestamento são:
1. Considere todos os que podem ter interesse no projeto (interessados =
stakeholders).
2. Esteja atento à necessidade de manter as pessoas informadas — todos os
que podem tornar-se direta ou indiretamente interessados.
3. Quando em dúvida sobre a preocupação do público, consulte, explique e
(se possível) envolva os potenciais interessados na discussão.
Equipes de pesquisa para novos conceitos
A viabilidade de uma proposta de trabalho que abre novos caminhos ou
exige o desenvolvimento de novos conceitos ou métodos não testados merece
exame detalhado e especializado. Mesmo com a ajuda de técnicas especializadas
de modelagem, a avaliação de risco em projetos de desenvolvimento e estratégicos
é problemática.
Proﬁssionais e especialistas altamente qualiﬁcados muitas vezes são chamados
para aconselhar na implementação, prever custos e resultados e avaliar riscos, porém, por mais especializadas que sejam suas opiniões, a viabilidade inevitavelmente
dependerá muito de opinião e julgamento proﬁssionais. A consecução de resultados
será mais difícil de ser prevista, e as estimativas de tempo, custos e resultados serão
menos conﬁáveis do que no caso de um projeto baseado na lógica, que recorre a
processos bem experimentados e dados registrados. A equipe de estudo deve contar
com o melhor know-how proﬁssional disponível.
Estudo de Caso
A experiência da Rolls-Royce — 1a parte
O nome Rolls-Royce é conhecido no mundo inteiro pelos automóveis de alta qualidade
e pelo projeto e fabricação de uma famosa linha de motopropulsores para aviação.
O RB211 foi um ambicioso conceito de projeto turbo-ventilador conhecido
pelo resultado traumático que temporariamente levou esta famosa companhia a
uma situação de submissão.
Um contrato para projeto e fornecimento de motores para o Lockheed Tristar
foi assinado sob um quadro de forte competição de preços e um acordo de preços
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ﬁxos para o desenvolvimento e fornecimento de motopropulsores RB211. Quando
o contrato foi assinado, importantes detalhes do projeto e alguns processos essenciais
ainda precisavam ser solucionados e, por isso, o projeto envolvia altos níveis de risco
tecnológico e ﬁnanceiro.
Os custos de desenvolvimento tinham sido avaliados de modo irrealista entre
60 e 70 milhões de libras, e datas de conclusão especíﬁcas estavam sujeitas a pesadas
multas por atraso.
Com o passar do tempo, o desenvolvimento ﬁcou seriamente atrasado e, em
meados dos anos de 1970, dizia-se que os custos haviam-se elevado a cerca de 170
milhões de libras. Havia uma terrível necessidade de mais dinheiro, e a limitada ajuda
passível de ser obtida do governo e do setor bancário era insuﬁciente para ﬁnanciar a
conclusão de projeto. A Rolls-Royce estava prestes a perder muito com o desenvolvimento, e o atraso na entrega ainda acarretaria mais penalidades. Previam-se perdas
da ordem de 100 milhões de libras e, por conselho do governo, a companhia entrou
com pedido de falência, invalidando o contrato com a Lockheed, mas evidentemente
incorrendo em considerável aborrecimento e perda de prestígio. Segmentos do império Rolls-Royce foram então nacionalizados.
Quatro dentre as muitas lições a serem tiradas deste projeto de alto risco são
as seguintes:
1. Esteja atento aos perigos da conveniência do mercado.
2. Não confunda possibilidade tecnológica com viabilidade prática.
3. Sempre que possível, adote uma abordagem alternativa para reduzir o
risco.
4. Deﬁna prazos realistas e use cláusulas de penalidade.
Estudo de Caso
C
A experiência da Rolls-Royce — 2a parte: retorno
às melhores práticas
om a passagem do tempo, ﬁzeram-se avanços signiﬁcativos e a Rolls-Royce recuperou a supremacia na fabricação de motores. As lições aprendidas durante o fracasso
do RB211 foram bem aproveitadas.
A Rolls-Royce recuperou sua reputação e o domínio na indústria da aviação,
com grupos motopropulsores como o gigantesco Trent 800, sem concorrente contemporâneo.
Um projeto benchmark
A decisão de estabelecer liderança mundial na usinagem de lâminas de turbinas
foi tomada em outubro de 1997, quando foi aprovada uma proposta para construir,
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72
equipar e estabelecer uma nova instalação de usinagem. A instalação destinava-se a
ser a pioneira mundial em termos de tecnologia, métodos de fabricação, custo do
produto e satisfação do cliente.
A intenção era alcançar uma redução de 50% em todas as categorias do custo
de usinagem, uma redução de 75% da não-conformidade a partir do início e aprimoramento contínuo, bem como um ciclo de tempo de 10 dias entre a recepção do
molde até o despacho, correspondendo a uma redução de cerca de 80% do estoque
(M. Hullands, gerente de projeto, 1999).
Uma combinação de planejamento eﬁciente em todos os níveis, know-how
tecnológico, boa comunicação, trabalho em equipe e administração de pessoal
permitiu que o projeto fosse concluído com sucesso. A nova fábrica foi inaugurada
apenas 326 dias após a cerimônia de lançamento do projeto (A. McLay, gerente de
programas, 1999).
Sucesso continuado de mercado
A British Airways preferiu o RR Trent para os seus 17 novos Boeings 777, já que
esses motores podiam fornecer potência extra e, no início de 1999, a maior capacidade de empuxo atraiu outros clientes, entre os quais a Catay Paciﬁc, a Singapore
Airlines, a American e a Delta.
Quando a RR aumentou sua participação de mercado com preços mais baixos,
informou-se que a General Electric e a Pratt & Whitney estavam pressionando a Boeing
para obter exclusividade e proteger seu investimento.
Informava-se que, para eles, o custo do desenvolvimento e certiﬁcação desse
motor excedia 1 bilhão de dólares. E os concorrentes da RR temiam que sua fatia
de mercado podia não ser grande o bastante para que recuperassem seus custos. Os
fabricantes de motores enfrentaram, então, o dilema da possível perda de vendas
para seus motores de potência mais baixa utilizados nos modelos B777 padrão
(Thomas, 1999).
A Rolls-Royce saltou de volta à supremacia e demonstrou um novo reﬁnamento em habilidades de projeto. O alto custo de desenvolvimento em tais áreas
complexas ressalta a necessidade de uma previsão acurada, decisões de longo alcance
sobre a capacidade tecnológica, ﬁxação de preços, posição de mercado, análise
cuidadosa de risco ﬁnanceiro e a disponibilidade de ﬁnanciamento para cobrir
todas as eventualidades.
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73
FIGURA 3.7
Fases de um projeto típico de desenvolvimento
(De Webb, A. [1994], Managing Innovative Projects [Fig. 5], Chapman & Hall,
reproduzido com permissão.)
Pontos de revisão do projeto
Definição Protótipo
Desenvolvimento Produção
em escala real
P&D preliminar
Definição
do projeto
Projeto do
protótipo
Fabricação Testes do
protótipo
Desenvolvimento do
projeto-padrão
Fabricação Desenvolvimento
dos testes-padrão
Engenharia
de valor
Estudos de produção
Projeto de produção
Projeto de ferramentas
e processos
Lote de pré-produção
Aquisição de ferramentas Produção
plena
e processos
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Prevendo a Sustentabilidade (ou auto-sustentação)
A probabilidade de benefício residual e prolongado resultante de um desenvolvimento dispendioso é preocupação constante de prestadores de assistência nacionais
e internacionais, que têm uma consciência aguda de que os benefícios de projetos
em países em desenvolvimento são, quase sempre, de vida curta. A capacidade de
auto-sustentação (sustentabilidade), portanto, é objeto de importante consideração
para ser incluído em recomendações de viabilidade e pode exigir a formulação
cuidadosa de estratégia que garanta o benefício duradouro do projeto.
Estudo de Caso
Regionalizando os cargos na administração da aviação (viabilidade e sustentabilidade)
A
administração de uma companhia aérea ou de um departamento de aviação civil
exige os mais altos padrões internacionais de habilidade administrativa e especializada, numa combinação de complexas funções técnicas, legais e operacionais.
As obrigações da tripulação, a política e planejamento do transporte aéreo, o
controle de tráfego, instalações para pouso, terminal e instalações de segurança da
aviação devem seguir padrões internacionalmente aceitos.
Diante de uma escassez aguda de pessoal qualiﬁcado, muitos países em desenvolvimento são obrigados a empregar estrangeiros em cargos de nível superior. Essa
situação é onerosa e quase sempre politicamente indesejável.
Com a independência, a Papua-Nova Guiné dependia muito do know-how australiano. A maioria dos cargos superiores da aviação era ocupada por estrangeiros que,
além de suas obrigações cotidianas, eram nominalmente responsáveis por “treinar”
seus “congêneres” locais contratados.
Em alguns casos, um contratado “nacional” para cargo superior era “assistido”
por um estrangeiro que, na realidade, muitas vezes assumia grande parcela da responsabilidade pelas decisões e fazia a maior parte do trabalho.
Com exceção da Manutenção de Aeroporto e Controle de Tráfego Aéreo (áreas
satisfatoriamente cobertas pela existência de uma Faculdade de Treinamento em
Aviação eﬁcaz e bem administrada), durante vários anos pouco progresso foi obtido
na lotação de alguns cargos-chave. Muito poucos “nativos” tornaram-se competentes em cargos de alto nível e aqueles que o conseguiam tendiam a transferir-se para
outros campos de trabalho mais lucrativos, deixando o Departamento da Aviação
Civil novamente desprovido de especialistas dessa espécie.
Os esforços combinados de agências de ajuda internacional resultaram em um
programa de treinamento internacional em jurisdições estrangeiras aceitas. Essas
medidas de treinamento aprovadas pela ICAO (Organização Internacional da Aviação Civil) geralmente tinham êxito e vários postos foram preenchidos com sucesso.
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Embora os novos ocupantes carecessem de experiência, eles conheciam o básico de
seus cargos e notou-se uma melhoria inicial.
Mas a melhoria não se sustentou. Em dois anos, muitos dos executivos recémtreinados haviam pedido demissão ou, devido à capacidade demonstrada, foram
promovidos para outros departamentos.
Podemos tirar as seguintes conclusões desse caso:
1. A habilidade em situações administrativas complexas normalmente é o
resultado de uma combinação entre treinamento e experiência no trabalho
durante um certo tempo. Esta é a base do desenvolvimento pessoal.
2. Na ausência de metas claramente deﬁnidas para progresso individual, a
contratação de “contrapartes” ou contratações “nominais” (nas quais o
verdadeiro trabalho é feito por outra pessoa) é de valor muito limitado.
3. Medidas eﬁcazes podem ser tomadas para acelerar o desenvolvimento de
gerentes superiores, mas treinar um grupo seleto de ocupantes de cargos
resultará apenas em uma melhoria temporária.
4. A melhoria sustentável necessitaria de um programa de sucessão e desenvolvimento do quadro de pessoal — um projeto de longo prazo para treinar
e orientar o desenvolvimento de um número adequado de gerentes para
cada nível hierárquico e possibilitar que eles se qualiﬁquem para promoções
sucessivas para cargos superiores. Não fazia nenhum sentido promover um
gerente competente em um cargo presente se a promoção provocava uma
lacuna gerencial séria em um nível inferior.
5. Era necessária uma “suﬁciência de capacidade gerencial” em cargos superiores e subordinados.
6. Para dar conta da saída de funcionários e da progressão acelerada, três possíveis ocupantes para cargos-chave em cada nível tinham de ser identiﬁcados
e treinados para a futura ocupação de cada posto mais graduado.
PERGUNTAS PARA
Revisão e Discussão
1. Qual é o valor e o propósito de uma proposta inicial de projeto?
2. Explique a diferença entre uma proposta preliminar de projeto e um relatório
de estudo de viabilidade.
3. Como a composição de uma equipe de estudo de viabilidade para uma proposta
baseada na lógica pode diferir da de um projeto novo ou inovador?
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4. Que instruções seriam de importância capital para orientar uma equipe de
estudo de viabilidade para um grande projeto de desenvolvimento?
5. Liste fontes importantes de riscos do projeto e discuta como esses riscos
podem ser identiﬁcados.
6. Discuta métodos apropriados de análise de risco em diferentes tipos de
projeto.
7. Construa um exemplo simples para mostrar o custo de “compressão” para
encurtar a duração das atividades no caminho crítico de um projeto.
8. Considere as circunstâncias nas quais seria apropriado usar uma árvore
de decisão e valores esperados para obter uma estimativa de risco do
projeto.
9. Considere um projeto para introduzir novos métodos de trabalho, controle
da qualidade total (TQC) e/ou métodos just-in-time (JIT) em uma empresa
fabril e liste a natureza e possíveis conseqüências de tal mudança e como sua
viabilidade poderia ser avaliada.
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Capítulo 4
Os Processos de Gerenciamento
de Projetos*
Carlos Magno da S. Xavier
A maturidade em
gerenciamento de projetos de
uma organização é proporcional
à sua habilidade em realizar os
processos necessários à condução
de seus projetos, sendo fundamental
a existência de padrões, métricas
e controles, assim como o
aperfeiçoamento contínuo
desses processos.
* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como deﬁnir e controlar o escopo do projeto. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2009.
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78
4.1 INTRODUÇÃO
seqüência repetitiva de operações, com o objetivo de produzir
resultados padronizados. Os processos de um projeto são realizados por pessoas e, geralmente, se enquadram em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos orientados a produto.
PROCESSO É UMA
앫
앫
Processos de gerenciamento de projetos: descrevem e organizam o trabalho
do projeto, como o processo de elaborar o cronograma de um projeto.
Processos orientados a produto: especificam e criam o produto, são tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variam de acordo com a
área de aplicação. Um exemplo seria o processo de elaboração da planta de
uma casa a ser construída.
Neste livro, o foco é nos processos de gerenciamento de projetos, que o
PMBOK® organiza em cinco grupos:
앫
앫
앫
앫
앫
processos de iniciação: processos de autorização para que se dê início a
um projeto ou a uma de suas fases;
processos de planejamento: processos de criação e manutenção do plano
do projeto, selecionando o melhor caminho para que sejam alcançados os
objetivos propostos;
processos de execução: processos de coordenação de recursos físicos (pessoas, materiais e equipamentos) executando o que foi planejado de forma
a atender às especificações do projeto;
processos de monitoramento e controle: processos que buscam garantir
que os objetivos do projeto sejam atingidos. Realizam o acompanhamento
e a medição regular do progresso, visando à identificação de desvios do
plano e implementando ações corretivas, quando necessárias;
processos de encerramento ou fechamento: processos de formalização do
fim do projeto ou de uma fase, comunicação de tais eventos às partes interessadas, arquivamento e aceitação final da fase ou do projeto.
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79
A Figura 4.1 ilustra a interação entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos, que se assemelha ao ciclo plan-do-check-act (PDCA): planejar-fazer-verificar-agir, conforme definido por Shewhart e modificado por
Deming, no American Society for Quality Handbook (ASQ), 1999.
FIGURA 4.1 Os grupos de processos de gerenciamento de projetos
MONITORAMENTO E
CONTROLE DO PROJETO
PLANEJAMENTO
DO PROJETO
INICIAÇÃO
DO PROJETO
ENCERRAMENTO
DO PROJETO
EXECUÇÃO
DO PROJETO
Fonte: Adaptação da Figura 3-1 do PMBOK®
As saídas de um processo são, em geral, entradas para outro processo de
gerenciamento. Ao nos focarmos nessas ligações, podemos descrever cada processo em termos de:
앫
entradas: informações ou documentos que sofrerão/gerarão algum tipo de
ação no processo;
04_conceitos de projetos e de viabilidade_C.indd 79
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80
앫
앫
técnicas e ferramentas: mecanismos aplicados às entradas responsáveis
pela geração das saídas;
saídas: documentos ou itens documentáveis que são o resultado do processo.
Por exemplo, o processo de “Desenvolvimento do Cronograma do Projeto” é responsável por estabelecer as datas de início e de conclusão das atividades. Uma das entradas para esse processo é o calendário, com os períodos em
que o trabalho estará autorizado. Uma ferramenta é o uso de software de gerenciamento de projetos (Microsoft Project, Primavera etc.). Uma técnica é a simulação (análise de cenário do tipo “e se?”), que envolve o cálculo de várias durações do projeto, considerando-se diversos conjuntos de premissas sobre as
atividades. Uma das saídas desse processo é o próprio cronograma do projeto.
Os processos de gerenciamento não ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases. Por exemplo, durante a construção de uma
casa é necessário autorizar o início da fase (iniciação), atualizar eventualmente o
escopo, o cronograma e o orçamento (planejamento) em função da fase anterior de
design, executar o trabalho planejado (execução), monitorar o trabalho em andaFIGURA 4.2 O nível de atividade dos grupos de processos de gerenciamento em uma fase do projeto
NÍVEL DE ATIVIDADE
I P R O C E S S O S DE I N IC IAÇ ÃO
P P R O C E S S O S DE P L A N E JA M E N TO
E P R O C E S S O S DE E X E C U Ç ÃO
C PROCESSOS DE CONTROLE
F P R O C E S S O S DE F E C HA M E N TO
E
P
I
F
C
I N ÍC IO DA FA SE
TEMPO
F I M DA FA SE
Fonte: Adaptação da Figura 3-2 do PMBOK®
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81
mento e empreender ações corretivas (monitoramento e controle), além de formalizar o fim da construção (fechamento). A Figura 4.2 apresenta, de forma genérica,
o nível de atividade dos grupos de processos durante uma fase do projeto.
4.2 AS ÁREAS E OS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK®
um projeto, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às suas atividades, a fim de atender ao propósito para o qual ele foi autorizado, o PMBOK® propõe nove áreas de conhecimento: escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos (RH), comunicações,
riscos, aquisições e integração, que podem ser visualizadas na Figura 4.3.
PARA O GERENCIAMENTO DE
FIGURA 4.3 As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
RH
C U S TO S
INTEGRAÇÃO
ESCOPO
C OM U N IC AÇ ÕE S
Fonte: Elaborado pelo autor
AQ U I SIÇ Õ E S
TEMPO
QUA L I DA DE
RISCOS
Estas áreas descrevem os conhecimentos e as boas práticas relacionadas
ao gerenciamento de projetos com base nos processos que as compõem. A
seguir, são apresentadas as descrições dos processos de cada uma delas, segundo o PMBOK®.
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82
GERENCIAMENTO D O ESCOPO D O PROJETO
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui apenas
todo o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste
nos processos de:
앩
앩
앩
앩
앩
Coletar requisitos: define e documenta as características dos produtos e
serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e as expectativas dos
stakeholders, assim como gera o Plano de Gerenciamento de Requisitos
(escopo do cliente);
definir o escopo: desenvolve uma declaração detalhada do escopo do
projeto;
criar a EAP: é o processo necessário para subdividir as principais entregas
do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis;
verificar o escopo: formaliza a aceitação das entregas concluídas do projeto;
controlar o escopo: monitora o status e controla as mudanças feitas no
escopo do projeto.
GERENCIAMENTO D O TEMPO D O PROJETO
Descreve os processos relativos ao término do projeto dentro do prazo determinado. Ele consiste nos processos de:
앩
앩
앩
앩
앩
Definir as atividades: identifica as atividades específicas que precisam ser
realizadas para produzir as várias entregas do projeto;
seqüenciar as atividades: identifica e documenta as dependências entre as
atividades do cronograma;
estimar recursos da atividade: estima o tipo e as quantidades de recursos
necessários para realizar cada atividade do cronograma;
estimar duração da atividade: estima o número de períodos de trabalho que
serão necessários para terminar atividades do cronograma específicas;
desenvolver o cronograma: é o processo necessário para analisar os recursos essenciais, as restrições do cronograma, as durações e seqüências de
atividades para criar o cronograma do projeto;
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83
앩
controlar o cronograma: controla as mudanças feitas no cronograma do
projeto.
GERENCIAMENTO DE CUSTOS D O PROJETO
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, cálculo do orçamento e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de:
앩
앩
앩
Estimar os custos: desenvolve uma aproximação dos custos dos recursos
necessários para terminar as atividades do projeto;
determinar o orçamento: é o processo necessário para agregar os custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos;
controlar os custos: influencia os fatores que criam as variações e controla
as mudanças no orçamento do projeto.
G E R E N C I A M E N T O D A Q UA L I D A D E D O P R O J E T O
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto satisfará os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de:
앩
앩
앩
Planejar a qualidade: é o processo necessário para identificar os padrões de
qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los;
garantir a qualidade: aplica as atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para atender aos requisitos;
controlar a qualidade: é o processo necessário para monitorar resultados
específicos do projeto, a fim de determinar se eles estão de acordo com os
padrões relevantes de qualidade, e identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS D O PROJETO
Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de:
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84
앩
앩
앩
앩
Desenvolver o plano de recursos humanos: é o processo necessário para
identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal;
contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obtém os recursos humanos
necessários para terminar o projeto;
desenvolver a equipe do projeto: melhora as competências e a interação de
membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;
gerenciar a equipe do projeto: acompanha o desempenho de membros da
equipe, fornece feedback, resolve problemas e coordena mudanças para
melhorar o desempenho do projeto.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES D O PROJETO
Descreve os processos relativos a geração, coleta, disseminação, armazenamento
e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
Ele consiste nos processos de:
앩
앩
앩
앩
앩
Identificar os stakeholders (partes interessadas): identifica as pessoas ou
organizações interessadas, impactadas ou envolvidas com o sucesso do
projeto;
planejar as comunicações: é o processo requerido para determinar as necessidades de informação e comunicação das partes interessadas no projeto;
distribuir as informações: coloca as informações à disposição das partes
interessadas no projeto no momento oportuno;
relatar o desempenho: é o processo necessário para coletar e distribuir informações sobre o desempenho. Isso inclui relatório de andamento, medição do progresso e previsão;
gerenciar as partes interessadas: gerencia a comunicação, a fim de satisfazer os
requisitos das partes interessadas no projeto, e resolve problemas com elas.
GERENCIAMENTO DE RISCOS D O PROJETO
Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um
projeto. Ele consiste nos processos de:
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앩
앩
앩
앩
앩
앩
Planejar o gerenciamento de riscos: é o processo necessário para decidir
como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto;
identificar riscos: determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas características;
realizar análise qualitativa de riscos: prioriza riscos para análise ou ação
adicional subseqüente por meio de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto;
realizar análise quantitativa de riscos: analisa numericamente o efeito dos
riscos identificados nos objetivos gerais do projeto;
planejar as respostas aos riscos: desenvolve opções e ações para aumentar
as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto;
monitorar e controlar os riscos: é o processo necessário para acompanhar
os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e identificar os novos,
executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficiência durante todo
o ciclo de vida do projeto.
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES D O PROJETO
Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados,
além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de:
앩
앩
앩
앩
Planejar as aquisições: determina o que comprar ou adquirir e quando e
como fazer isso, documentando os requisitos de produtos, serviços e resultados, e identifica possíveis fornecedores;
conduzir as aquisições: obtém informações, cotações, licitações, ofertas ou
propostas e também revisa ofertas, escolhe entre possíveis fornecedores e
negocia um contrato por escrito com o fornecedor;
administrar as aquisições: é o processo necessário para gerenciar o contrato e a relação entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o
desempenho atual ou passado de um fornecedor;
encerrar as aquisições: termina e liquida cada aquisição, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerra cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.
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GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do
gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos. Ele consiste nos seguintes processos:
앩
앩
앩
앩
앩
앩
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: trata, principalmente, da
formalização da autorização do projeto ou, em um projeto com várias fases, de uma fase dele;
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: é o processo necessário
para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em
um plano de gerenciamento do projeto;
orientar e gerenciar a execução do projeto: é o processo necessário para
orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem no
projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto;
monitorar e controlar o trabalho do projeto: é o processo necessário para
coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho e avaliar as
medições e tendências para efetuar melhorias no processo;
realizar o controle integrado de mudanças: controla os fatores que criam
mudanças para garantir que elas sejam benéficas, determinar se houve alguma mudança e gerenciar as mudanças aprovadas, inclusive o momento
em que ocorrem;
encerrar o projeto ou fase: finaliza todas as atividades em todos os grupos de
processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase dele.
O PMI considera a integração uma das maiores e mais importantes preocupações do gerente de projeto.
A Figura 4.4 apresenta uma visão geral dos 42 processos de gerenciamento
de projetos, acima descritos, associados aos cinco grupos de processos citados
no subitem 4.1 (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle
e encerramento). O mapeamento dos processos em relação aos seus grupos e às
áreas de conhecimento também pode ser verificado na Figura 4.5.
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Fonte: “Exposure Draft” do PMBOK® 4ª edição - Project Management Institute (PMI)
Adaptações das Figuras 3.5, 3-6, 3-7, 3-8 e 3-9 do PMBOK®
FIGURA 4.4 Visão geral dos 42 processos de gerenciamento de projetos
87
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FIGURA 4.5 As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos e seus processos
ÁREAS DE
CONHECIMENTO
Gerenciamento
da integração
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INICIAÇÃO
• Desenvolver o Termo de Abertura
do Projeto
PLANEJAMENTO
• Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
EXECUÇÃO
• Orientar
e gerenciar
a Execução
do Projeto
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ENCERRAMENTO
• Monitorar e controlar o trabalho
do Projeto
• Realizar o Controle Integrado de
Mudanças
• Encerrar o
Projeto ou fase
Gerenciamento
do escopo
• Coletar os
requisitos
• Definir o Escopo
• Criar a Estrutura
Analítica do
Projeto (EA)
• Verificar o escopo
• Controlar o escopo
Gerenciamento
do tempo
• Definir a
atividade
• Seqüenciar
as atividades
• Estimar
os recursos
da atividade
• Estimar a
duração da
atividade
• Desenvolver o
cronograma
• Controlar o
cronograma
Gerenciamento
de custos
• Estimar os custos
• Determinar
o orçamento
• Controlar os
custos
Gerenciamento
da qualidade
• Planejar a
qualidade
• Realizar a Garantia da qualidade
Gerenciamento
de recursos
humanos
• Planejar Recursos
Humanos
• Contratar e mobilizar a equipe
• Desenvolver
a equipe
• Gerenciar a
equipe do projeto
• Planejar as
comunicações
• Distribuir
informações
• Gerenciar as
expectativas das
partes interessadas
Gerenciamento
de comunicações
• Identificar
as partes
interessadas
Gerenciamento
de riscos
Gerenciamento
de aquisições
• Planejar o
gerenciamento de
riscos
• Identificar
os riscos
• Analisar
qualitativamente
os riscos
• Analisar
quantitativamente os riscos
• Planejar respostas aos riscos
• Planejar
as aquisições
• Realizar
o Controle
de qualidade
• Relatar o
desempenho
• Monitorar e
controlar os riscos
• Conduzir
as aquisições
• Administrar
as aquisições
• Encerrar
as aquisições
Fonte: Tradução da Tabela 3-1 do PMBOK®
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89
4.3 OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DO ESCOPO DO PROJETO
um projeto, um grande desafio é definir claramente
os produtos e/ou serviços relacionados aos seus objetivos, os quais serão entregues ao patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo do trabalho que deve ser
realizado pela equipe do projeto. Esses produtos e serviços são os deliverables
(entregas) do projeto. O PMBOK® define deliverables como: “qualquer resultado mensurável, tangível e verificável que deve ser produzido para completar o
projeto ou parte dele”.
A definição do escopo em um projeto não é uma necessidade dos tempos atuais. Veja, por exemplo, o escopo do projeto de construção de uma
cidade romana, que é apresentado na Figura 4.6, e a estrutura inicial do escopo de um complexo piramidal na Figura 4.7 (cedida por Alessandro
Prudêncio Lukosevic).
A importância do gerenciamento do escopo pode ser verificada no resultado da pesquisa realizada pelo site gantthead.com em agosto de 2003, que levantou as dez maiores razões para o insucesso de projetos, nas quais o escopo
tem papel destacado:
QUANDO SE VAI GERENCIAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados;
falha na identificação ou no gerenciamento de expectativas;
liderança pobre em vários níveis;
falha em identificar, documentar e acompanhar adequadamente requisitos (escopo);
planos e processos de planejamento pobres;
estimativas de esforço pobres;
falta de alinhamentos cultural e ético;
não-alinhamento entre a equipe do projeto e o negócio ou outra organização e o cliente;
métodos inadequados ou mal empregados;
comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso.
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90
FIGURA 4.6 O escopo do projeto de construção de uma cidade romana
CONSTRUÇÃO TÍPICA
DE CIDADE ROMANA
ESCOLHA
DO LOCAL
PLANEJAMENTO
DA OBRA
O imperador
decide se constrói
uma cidade ou
um vilarejo
Elaboração do
plano da cidade
durante
o inverno
Pesquisa do local
Determinação
do layout
Exame por um
sacerdote do fígado
de um coelho para
determinar
o acerto do local
Decisão do local
Determinação da
população máxima
Determinação
do espaço para
atividades de
recreação
Anfiteatro
CONSTRUÇÃO
Início do festival
de encerramento
das obras
Convocação
de especialistas
em construção
e soldados
aposentados
Edificação de
um campo
militar
Estradas
Pontes
Aquedutos
Fortificação e
determinação do
tamanho final
Teatro
Termas
Fim do
planejamento
no início da
primavera
Movimentação
de habitantes
e construção
de suas casas
Termas
Teatro
Anfiteatro
Finalização
das obras
Fonte: Elaborado pelo autor
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91
Contribuição de Alessandro Prudêncio
FIGURA 4.7 A estrutura inicial do escopo do projeto de um complexo piramidal
É importante neste momento diferenciarmos escopo do produto de escopo do projeto. O primeiro está relacionado ao conjunto de características e funções que o produto final deve possuir, sendo representado em documentos como:
requisitos, especificações, desenhos etc.; já o segundo está relacionado ao trabalho que deve ser realizado para que seja entregue o produto final do projeto com
as características e funções que foram definidas. O escopo do projeto é representado na Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que contém os deliverables (entregas) que devem ser gerados no projeto.
Por exemplo, se o projeto for de desenvolvimento de um sistema de informação, o escopo do produto será representado em uma Especificação do Sistema.
O escopo do projeto (representado na EAP) consiste no conjunto de entregas
(produtos e serviços) que devem ser geradas para que o sistema de informação seja
entregue. A EAP conterá, além do próprio sistema que será desenvolvido, as entregas necessárias ao gerenciamento do projeto (plano, relatórios etc.), os documentos
do sistema, testes e treinamento de usuários, podendo incluir a montagem do
ambiente de desenvolvimento (hardware e software), o treinamento do pessoal de
desenvolvimento etc. A Figura 4.8 compara o escopo do produto com o do projeto.
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92
FIGURA 4.8 Escopo do produto ҂ Escopo do projeto
ESCOPO DO PRODUTO
As características ou funções
que devem ser incluídas
no produto ou serviço,
representadas por meio dos
“requisitos”
쎹
ESCOPO DO PROJETO
O trabalho que deve ser
executado, a fim de fornecer um
produto com as características
e funções especificadas,
representado em uma Work
Breakdown Structure (WBS)
A gerência do escopo do projeto abrange os processos exigidos para garantir
que somente ele inclua todo o trabalho necessário, para ser terminado com sucesso. A preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está ou
não incluído no projeto. Os processos da gerência do escopo do projeto são:
앫
앫
앫
앫
앫
Coletar requisitos: define e documenta as características dos produtos e
serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e as expectativas dos
stakeholders, assim como gera o Plano de Gerenciamento de Requisitos
(escopo do cliente);
definir o escopo: desenvolve uma declaração detalhada do escopo do
projeto;
criar a EAP: é o processo necessário para subdividir as principais entregas
do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis;
verificar o escopo: formaliza a aceitação das entregas concluídas do
projeto;
controlar o escopo: consiste em monitorar o status do escopo do projeto e
controlar as suas mudanças.
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93
A Figura 4.9 representa os cinco processos de gerenciamento do escopo, as suas
principais entradas e saídas e a forma como eles se comunicam entre si. Para melhor
entendimento da figura, foram colocadas somente as principais entradas e saídas.
FIGURA 4.9 Os processos de gerenciamento do escopo e suas principais entradas e saídas
Mudanças aprovadas
CONTROLAR
O ESCOPO
Linha de base ajustada
EAP + dicionário
Termo de
Abertura
do Projeto
COLETAR OS
REQUISITOS
Escopo do
cliente
DEFINIR O
ESCOPO DO
PROJETO
Declaração
do Escopo do
Projeto
CRIAR
A EAP
EAP + dicionário
Entregas
VERIFICAR
O ESCOPO
Entregas aceitas
Como o escopo do projeto começa a ser delineado quando da sua concepção, seleção e autorização, este assunto será abordado no próximo capítulo, antes
de entrarmos especificamente nos processos de gerenciamento do escopo.
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Capítulo 5
O processo de Coletar os requisitos
(escopo do cliente)*
Carlos Magno da S. Xavier
“Eu sei que você
acredita que entendeu o que
você pensa que eu disse, mas
eu não estou certo de que
você compreendeu que o que
você ouviu não é o que eu quis
dizer.” (Autor anônimo)
* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como deﬁnir e controlar o escopo do projeto. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2009.
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5.1 INTRODUÇÃO
NO CAPÍTULO ANTERIOR,
vimos como um projeto é autorizado por meio de um
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). Com esse documento em
mãos, o gerente do projeto pode iniciar o planejamento do projeto. No livro
“Metodologia de gerenciamento de projetos – Methodware®”1 os autores recomendam que, como primeiro passo do planejamento do projeto, sejam identificadas as partes interessadas (stakeholders) e montada uma equipe para o planejamento do projeto. A idéia é obter o comprometimento desses stakeholders
com o projeto na medida em que eles participam dele desde o seu planejamento. A Tabela 5.1 apresenta um modelo para o registro dos stakeholders do projeto. Para efeito deste livro, interessa-nos em especial identificar aqueles que
estarão envolvidos na definição, no aceite e controle do escopo do projeto.
TABELA 5.1 Registro dos stakeholders do projeto
Registro dos stakeholders do projeto
ID
Nome
Organização/Cargo
Telefone/E-mail
Envolvimento
1
2
3
4
O primeiro processo de planejamento do escopo é o Processo de Coletar
os Requisitos. Este processo, segundo o PMBOK®, tem o objetivo de definir
e documentar as características dos produtos e serviços do projeto que irão
satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders. Os requisitos são
condições ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, serviço, ou
resultado do projeto, para satisfazer um contrato, padrão, especificação ou outro
1 XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de gerenciamento de projetos – Methodware®: abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos, Rio de Janeiro, Brasport, 2005.
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97
documento formal. Esses requisitos precisam ser definidos, analisados e
reportados com detalhamento suficiente para serem medidos (aceitos) e
controlados durante a execução do projeto. As informações, tais como as
características e funcionalidades do projeto e de seus produtos, o(s) objetivo(s)
final(is) do projeto e as expectativas das partes interessadas, são fundamentais
para o sucesso do projeto.
Todo projeto possui um ou mais clientes, sejam eles internos ou externos.
A visão que eles têm do escopo do projeto é o que o PMBOK® chama de
requisitos. Na prática, a coleta dos requisitos estabelece os produtos e serviços
que serão gerados e entregues ao cliente, o que denominamos “escopo para o
cliente” ou “escopo do cliente”.
Porém, para que seja gerado o escopo para o cliente, outras entregas
devem ser geradas. Por exemplo, um cliente solicita a construção de uma
termoelétrica, estabelecendo todas as características que ela deve ter, podendo
ter fornecido inclusive um projeto básico de engenharia. Para que a termoelétrica seja construída são necessários: aquisição das turbinas, transporte
marítimo e terrestre, seguro e outras entregas, não solicitadas pelo cliente.
A definição dessas outras entregas depende da estratégia de condução do
projeto e será vista no próximo capítulo. Dessa forma, o escopo do projeto é
maior que o escopo para o cliente. A Figura 5.1 mostra graficamente que o
escopo para o cliente é parte do escopo do projeto.
A coleta dos requisitos dos stakeholders (escopo na visão do cliente) irá
facilitar os processos de definição do escopo do projeto e a criação da Estrutura
Analítica do Projeto (EAP).
Para iniciar a coleta do escopo do cliente, é necessário que entendamos
a sua necessidade, pois o que ele está solicitando pode ou não resolver o seu
problema que o levou a solicitar o projeto. Por exemplo, um arquiteto, antes de
dar início ao planejamento da casa de um cliente, precisa saber a finalidade da
casa: será a casa onde o cliente vai morar, será a casa onde o cliente abrirá o seu
negócio, qual será o negócio a ser oferecido nessa casa? Esta primeira informação do objetivo do projeto é fundamental e já deve ter sido estabelecida no
Termo de Abertura do Projeto, visto no capítulo anterior.
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98
FIGURA 5.1 Escopo do projeto 쎹 Escopo para o cliente
Depende da
estratégia de
condução do
projeto
Plano de
gerenciamento
do projeto,
treinamento da
equipe etc.
ESCOPO
PARA O
CLIENTE
Entregas
para o
cliente
Escopo
do
projeto
O arquiteto não pode, portanto, começar a elaborar o projeto da casa,
tampouco definir as atividades a serem executadas, sem antes saber a finalidade para a qual o cliente deseja utilizá-la. Após essa informação, o arquiteto precisará saber mais detalhes, como: qual o tamanho da casa, quantos
cômodos são desejados, quantos ambientes são necessários etc. As respostas
servirão como base para que o arquiteto elabore o plano da casa conforme
seu cliente a deseja. Por último, informações ainda mais específicas irão ajudar na criação de uma casa perfeita para determinado cliente, por exemplo:
se o cliente tem filhos, qual a idade deles, ou então, qual nicho de mercado
o restaurante pretende atender etc. Com todas essas informações em mãos, o
arquiteto será capaz de elaborar uma casa que irá corresponder exatamente às
expectativas de seu cliente. O arquiteto, então, terá mais chances de concluir
com sucesso o seu projeto.
A Figura 5.2 representa as entradas, as técnicas e ferramentas e as saídas
do Processo de Coletar Requisitos de acordo com o PMBOK®.
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FIGURA 5.2 Os componentes do processo de coletar os requisitos
TÉCNICAS E FERRAMENTAS
ENTRADAS
• Termo de Abertura
do Projeto (Project Charter)
• Registro dos stakeholders
• Entrevistas
• Grupo de foco
• Workshops
• Técnicas criativas de grupo
• Técnicas de tomada de decisões
em grupo
• Técnicas de questionamento e pesquisa
• Técnicas de observação
• Protótipos
SAÍDAS
• Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente)
• Matriz de Requisitos
• Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)
5.2 ENTRADAS PARA O PROCESSO
DE COLETAR OS REQUISITOS
O Processo de Coletar os Requisitos dos stakeholders começa com a análise das
informações contidas no Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e no
Registro dos Stakeholders.
5.2.1 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
O Termo de Abertura do Projeto é o documento em que se encontram os objetivos gerais e a descrição dos produtos do projeto, ambos importantes para
entender as exigências dos stakeholders.
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100
5.2.2 Registro dos stakeholders (partes interessadas)
O registro dos stakeholders é usado para identificar as partes envolvidas no projeto que podem prover informações detalhadas de suas expectativas para com
o projeto. Um modelo foi visto na Tabela 5.1.
5.3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA O
PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS
5.3.1 Entrevistas
As entrevistas podem ser uma abordagem formal ou informal de perguntas para coletar informações relevantes sobre as características exigidas pelos stakeholders do projeto. Ao entrevistar os principais participantes do projeto, as partes interessadas, e os especialistas no tópico do projeto, o processo de identificação e definição dos requisitos desejáveis fluirá de forma rápida e acertada.
5.3.2 Grupo de foco
O grupo de foco tem como objetivo juntar os principais stakeholders e os especialistas do projeto para que todos entendam melhor sobre os resultados que
podem ser gerados após a conclusão do projeto. Um instrutor guia o grupo
numa discussão interativa cujo objetivo é extrair, o mais naturalmente possível,
o desejo final das partes interessadas.
5.3.3 Workshops
Workshops são oficinas de discussão que unem as diferentes partes envolvidas
no projeto. Partes com diferentes funções no projeto, experiências e objetivos, para definir de forma abrangente as especificações finais do projeto. Os
workshops são uma excelente maneira de criar comprometimento, relacionamento e consenso entre os stakeholders do projeto, com isso, melhorar a comunicação entre eles, o que é fundamental para o bom andamento do projeto.
Os workshops, normalmente, começam coletando as exigências dos
stakeholders e depois, objetivamente, as qualificam e priorizam. Por último são
definidas as metas que garantirão o cumprimento das exigências.
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101
5.3.4 Técnicas criativas de grupo
Algumas técnicas podem ser usadas para ajudar na definição das especificações, funcionalidades e objetivos dos produtos do projeto. São elas:
앫
앫
앫
앫
BRAINSTORMING (tempestade de idéias) – consiste na geração de idéias sem
restrições. Qualquer pensamento relacionado ao projeto deve ser coletado. Uma posterior avaliação das idéias surgidas irá classificá-las;
CLASSIFICAÇÃO – após a coleta de idéias geradas na técnica de brainstorming, o grupo faz uma análise delas, classificando-as em grupos. A partir
dessa priorização, o grupo detalhará as idéias preferidas;
TÉCNICA DE DELPHI – consiste em um questionário com perguntas técnicas
a fim de descobrir as opiniões de especialistas sobre as especificações do
projeto. O processo do método de Delphi começa com a realização de um
questionário; posteriormente, as respostas são analisadas e se busca um consenso entre elas, por último agrupa-se o resultado em um resumo final; e
MAPA MENTAL – o mapa mental, ou mapa de idéias, é um diagrama usado
para gerar e conectar idéias por meio de um arranjo que surge de uma
idéia central. O resultado final é uma representação gráfica de como as
idéias se organizam em torno de determinado foco de estudo.
5.3.5 Técnicas de tomada de decisões em grupo
Técnicas de tomada de decisão é um processo de avaliação das alternativas capazes de atingir o objetivo desejado do projeto. A tomada de decisão pode ser feita
de diversas formas: 1. Unânime, quando todos optam por uma única alternativa; 2. Majoritária, quando mais de 50% opta por uma alternativa; 3. Consenso,
quando a maioria decide e a minoria concorda em aceitar; 5. Pluralidade, quando o maior grupo opta por uma alternativa mesmo que a maioria não tenha sido
atingida; e 5. Ditatorial, quando uma pessoa toma a decisão por todos.
5.3.6 Técnicas de questionamento e pesquisa
Técnica de questionamento e pesquisa são perguntas objetivas com a finalidade
de acumular informações relevantes de forma rápida e abrangendo um grande
número de participantes.
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102
5.3.7 Técnicas de observação
A observação é um meio de analisar diretamente no ambiente de trabalho o desempenho das pessoas que executam determinada tarefa. Esta técnica é usada
quando o procedimento a ser analisado tem uma grande complexidade de detalhes, ou quando as pessoas que executam as tarefas têm dificuldade de definir
as especificações do trabalho que realizam.
5.3.8 Protótipos
Prototipagem é um método usado para obter uma resposta mais rápida sobre
os resultados do projeto. O protótipo é um modelo físico do produto final.
Quando este é possível de ser realizado, facilita a análise dos resultados, tornando mais ágil o andamento do projeto, principalmente entre as fases de desenvolvimento e de construção do produto.
5.4 SAÍDAS DO PROCESSO DE COLETAR OS REQUISITOS
5.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente)
Nesse documento ficará definido o processo como os requisitos dos stakeholders (escopo para o cliente) serão analisados, documentados e gerenciados
no decorrer do projeto. Alguns componentes do Plano de Gerenciamento do
Escopo podem ser:
앫
앫
앫
앫
앫
앫
앫
앫
Como as atividades de coleta de requisitos serão planejadas, controladas e
reportadas.
Quem pode solicitar alterações no escopo do cliente.
De que maneira (via formulário padrão ou software) o pedido deve ser feito.
Quem irá avaliar o impacto dessas alterações e, se for o caso, sua repercussão nos projetos que possuam interdependência.
Quem autoriza ou não essas alterações.
Os níveis de autorização, de acordo com o impacto das alterações (se for o
caso).
Freqüência de avaliação do escopo do projeto.
Freqüência de atualização do Plano de Gerenciamento do Escopo.
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103
Por exemplo, em um projeto de software, você poderá determinar que, se
o cliente solicitar uma alteração de design que custará menos de R$ 500,00, o
gerente do projeto poderá aprovar o trabalho; mas, se a alteração custar mais,
somente o chefe do departamento comercial poderá fazê-lo.
Caso uma proposta de mudança altere o escopo estabelecido no Project
Charter ou na Matriz de Rastreabilidade de Requisitos, a autorização deve ser
concedida por quem assinou o documento correspondente. O Plano de Gerenciamento do Escopo deve ser assinado pelo gerente do projeto e pelos principais stakeholders, no nível de gerência, que estarão envolvidos na solicitação,
avaliação ou autorização de alterações.
5.4.2 Matriz de Requisitos
Matriz de Requisitos é uma tabela que associa cada necessidade de produto,
serviço ou resultado (escopo do cliente) ao stakeholder que lhe deu origem,
facilitando o acompanhamento de sua conclusão e a obtenção do aceite das
entregas no processo de verificação de escopo. A implementação dessa Matriz
ajuda a determinar se os resultados esperados pelos stakeholders foram realmente atendidos ao gerar determinado deliverable do projeto. Essa Matriz
serve, também, de suporte para gerenciar as mudanças de escopo que possam
surgir ao longo do projeto. A Matriz associa os requisitos:
앫
앫
앫
앫
À solução de problemas, ao aproveitamento de oportunidades, ao cumprimento de metas e objetivos da organização;
ao(s) objetivo(s) do projeto;
às entregas do projeto;
ao desenvolvimento dos produtos finais do projeto.
A Matriz pode possuir atributos associados a cada requisito que irão ajudar no controle, tais como: um identificador único; uma descrição específica a
determinado grupo de requisitos; a razão para a inclusão do requisito na lista;
o dono (stakeholder solicitante); a prioridade; a versão; o status atual (ativo,
cancelado, deferido, aprovado etc.); e a data de conclusão do requisito.
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104
5.4.3 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)
Essa documentação descreve os produtos, serviços e resultados que irão conduzir
ao(s) objetivo(s) final(is) do projeto. As especificações precisam ser consistentes,
completas, mensuráveis e testáveis para que possam ser documentadas. Alguns
componentes da documentação dos requisitos dos stakeholders podem ser:
앫
앫
앫
앫
앫
앫
앫
앫
Um problema organizacional a ser revolvido ou uma oportunidade a ser
aproveitada, descrevendo as limitações da situação atual e o porquê de o
projeto ter sido empreendido;
especificações funcionais, descrevendo o processo, as informações e as interações com o projeto;
especificações não funcionais, como: serviço, desempenho, segurança,
conformidade etc.;
requisitos de qualidade;
regras da organização, seus princípios e valores;
o impacto em outras áreas da organização, como call center, área comercial, tecnologia etc.;
o impacto em outras entidades e/ou sociedades;
solicitação de treinamento e suporte.
Essa documentação pode estar refletida em atas de reuniões ou em documentos específicos definidos pela empresa (memorial descritivo; projeto básico; especificação funcional; especificação de serviços etc.).
Devemos tomar cuidado com o óbvio e com o implícito, no que diz respeito ao entendimento do escopo do cliente. Por exemplo:
A
B
É óbvio que todo treinamento deve ter coffee break, independentemente de
ter sido definido como requisito pelo cliente?
Está implícita, no fornecimento do equipamento, a entrega do seu manual
de operação?
Existe, portanto, uma área cinzenta que contém uma diferença de entendimento do escopo entre o cliente e o projeto. É papel da equipe do projeto dimi-
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105
nuir a probabilidade de ocorrer essa diferença. Uma forma de limitar o escopo
do cliente é deixar claro o que não é escopo. Por exemplo, no caso do treinamento, deixaríamos claro que não é escopo do projeto o fornecimento da infraestrutura da sala de aula. Temos, portanto, de nivelar as expectativas de escopo
entre o(s) cliente(s) e a equipe do projeto. A Figura 5.3 apresenta um exemplo de
expectativas diferentes de escopo entre o cliente e a equipe do projeto.
FIGURA 5.3 Expectativas diferentes de escopo entre o cliente e a equipe do projeto
5.5 ESTUDO DE CASO
APÓS A EMISSÃO do Project Charter e a definição dos stakeholders, o gerente
do projeto e a equipe montada para o planejamento têm condições de iniciar o
levantamento dos requisitos desejáveis para o sucesso do projeto (escopo do
cliente). É necessário primeiro planejar como será feito esse levantamento. O
Plano de Gerenciamento do Escopo estabelece as regras para esse planejamento
e para as alterações do escopo durante a execução do projeto.
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5.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo
EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.
Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Aprovado por: Gerente-Executivo e Diretores
Data: 10/8/200X
Versão: 01
1
Introdução
O trabalho a ser realizado neste projeto (baseline de escopo) será documentado na Estrutura Analítica do Trabalho (EAP) e em seu dicionário.
Nenhum trabalho deve ser realizado pela equipe do projeto que não esteja definido nessa baseline.
Este plano apresenta os procedimentos que serão usados para coletar os
requisitos (escopo) do cliente e gerenciar as suas alterações, ou seja, como as
mudanças do escopo do cliente serão identificadas, classificadas e, se autorizadas, integradas ao projeto. O objetivo é garantir que sejam coletadas todas as
informações relacionadas à mudança solicitada, além de que seja realizada, para cada alteração proposta, uma avaliação dos impactos no projeto (custo, prazo, qualidade e risco) assim como em seus objetivos. As alterações propostas de
escopo devem ter suporte nas metas fundamentais de negócio da empresa, em
função das quais o projeto foi autorizado.
2
A coleta dos requisitos
Para este projeto, em que praticamente toda a empresa está envolvida e todos os projetos em andamento sofrerão algum tipo de impacto, e onde há uma
alta urgência para a sua conclusão, devem ser utilizadas técnicas que envolvam
um grande número de participantes, tais como brainstorming, workshops, técnicas de observação etc.
Após a definição das técnicas a serem utilizadas para coletar os requisitos,
será preciso elaborar os formulários necessários, as perguntas a serem feitas,
assim como organizar reuniões com os principais stakeholders do projeto.
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3
Procedimentos para alteração no escopo
Quando alguma necessidade de mudança de escopo for identificada, deve ser gerada uma Solicitação de Mudança de Escopo (SME). Só podem emitir solicitações de mudanças os Chefes de Departamento nas Diretorias de
Engenharia, TI e Marketing. Esta Solicitação será analisada pelo gerente do
projeto, que avaliará os impactos dela no projeto e a registrará no espaço destinado a este fim. O gerente do projeto poderá autorizar alterações de escopo
que não tenham impacto no custo e no prazo total do projeto. Caso contrário,
após o registro desse impacto na SME, o gerente deve enviá-la para aprovação
ou não pelo Diretor-Executivo.
Abaixo seguem as informações que devem estar contidas na SME.
EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.
Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos na REIVAX
SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA DE ESCOPO Nº
Solicitado por:
Ramal:
Descrição da mudança solicitada:
Justificativa:
Data:
Nome:
Assinatura:
PARECER DO GERENTE DO PROJETO
Impactos identificados:
No cronograma
No custo
Na qualidade
Em outros projetos
Data:
Nome:
Assinatura:
PARECER DO DIRETOR-EXECUTIVO
Aprovação ( )
Observações:
Data:
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Rejeição ( )
Assinatura:
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108
4
Sistema de monitoramento (rastreamento)
Para manter o acompanhamento de quais mudanças foram propostas,
aprovadas e implementadas, será utilizado o software de Gerenciamento de
Mudanças de Escopo (SGME), que pode ser acessado pela intranet da empresa.
O solicitante é responsável pela digitação da solicitação no sistema, o qual gera
um número para ela. O software implementa o workflow da SME, com os envolvidos recebendo e-mail quando necessitarem atuar no processo ou receber
atua-lização do status da solicitação. Em caso de indisponibilidade do sistema
ou urgência na aprovação da mudança, poderá ser preenchido o formulário em
papel, que pode ser conseguido com a equipe do projeto.
5
Atualização da base de referência do escopo
Caso a mudança de escopo do cliente seja autorizada, deve ser produzido
um conjunto de correções nos documentos de escopo ou uma nova versão desses documentos. Somente nesse caso a base de referência poderá ser alterada.
5.4.2 Matriz de Requisitos
Após a coleta dos requisitos, seria elaborada a Matriz a seguir:
EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.
Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos
MATRIZ DE REQUISITOS
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Aprovado por: Gerente-Executivo e Diretores
Data: 20/8/200X
Versão: 01
STAKEHOLDER
(ORIGEM)
DESCRIÇÃO DO
REQUISITO (PRODUTO,
SERVIÇO OU RESULTADO)
DATA DA
INCLUSÃO
PRAZO DE
ENTREGA
VERSÃO
STATUS
DiretorExecutivo
Aumento de 20% da taxa de
implementação dos projetos
12/8/200X
12 meses
1
Ativo
DiretorExecutivo
Os projetos da REIVAX
devem apresentar um ROI
mínimo de 5%
12/8/200X
12 meses
1
Ativo
DiretorExecutivo
Os projetos a serem realizados
pela REVAIX precisam
cumprir o prazo de entrega
determinado pelo cliente
12/8/200X
6 meses
1
Ativo
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DATA DA
CONCLUSÃO
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109
DiretorExecutivo
Deve ser realizada uma
palestra de sensibilização para
a diretoria da empresa em que
sejam apresentados o escopo
do projeto e os benefícios
esperados
12/8/200X
30 dias
1
Ativo
DiretorExecutivo
Reuniões mensais,
em nível executivo, de
acompanhamento do projeto
12/8/200X
A cada 30
dias
1
Ativo
Diretor de
Marketing
A metodologia deve ser
adequada à complexidade e
importância estratégica de
cada projeto
13/8/200X
Conclusão
do projeto
1
Ativo
Diretor de
Marketing
Prêmio de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
13/8/200X
Seis meses
após a
conclusão do
projeto
1
Ativo
Diretor de TI
A metodologia deve estar
alinhada com os grupos de
processos do PMBOK®
4ª edição e possuir modelo
e exemplo para todos os
documentos que necessitem
ser gerados
14/8/200X
Conclusão
do projeto
1
Ativo
Diretor de TI
Definição da ferramenta que
suportará a metodologia,
permitindo um maior
controle operacional
14/8/200X
Conclusão
do projeto
1
Ativo
Diretores de
TI, Engenharia
e Marketing
Devem ser treinados 60
profissionais da Diretoria
de Engenharia, 50 de TI
e 40 de Marketing. O
treinamento deve ser de
oito horas conceituais e 16
horas práticas no software de
gerenciamento de projetos
15/8/200X
Conclusão
do projeto
1
Ativo
Diretor de RH
Na Estrutura de Escritório de
Projetos (PMO) devem ser
definidas as funções do PMO
Corporativo e dos PMOs
das diretorias envolvidas,
com a proposta qualitativa e
quantitativa do pessoal a ser
alocado nessas unidades
16/8/200X
Conclusão
do projeto
1
Ativo
_____________________________________
Assinaturas
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110
5.4.3 Documentação do escopo do cliente
A documentação do escopo do cliente pode ser feita por meio de atas de reuniões ou outros documentos de especificação. No caso deste projeto o escopo
acertado com os principais stakeholders foi o descrito abaixo. Essa descrição
fará parte da Declaração de Escopo, que será apresentada no subitem 5.5.
ESCOPO DO CLIENTE
Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos para a empresa REIVAX CONSULTORIA S.A., a elaboração e aplicação de programa de treinamento nessa metodologia, assim como
a análise e proposta de software e estrutura do Escritório de Gerenciamento de
Projetos (PMO) para a organização, com foco nas Diretorias de TI, Marketing
e Engenharia.
A metodologia deve ser adequada à complexidade e importância estratégica de cada projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK® 4ª edição.
Deve ser estruturada pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos
– iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento – e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser
gerados. Como incentivo à utilização futura da metodologia deve ser desenvolvido o regulamento do “Prêmio REIVAX de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos”, que será implementado seis meses após a conclusão do projeto. Esse
prêmio avaliará se os projetos estão utilizando adequadamente a metodologia
desenvolvida.
Na Estrutura de Escritório de Projetos (PMO) devem ser definidas as funções do PMO Corporativo e dos PMOs das Diretorias envolvidas, com a proposta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades.
Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de
TI e 40 de Marketing. Os treinamentos devem ser de oito horas conceituais e
16 horas práticas no software de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada
uma palestra de sensibilização para a Diretoria da empresa em que sejam apresentados o escopo do projeto e os benefícios esperados.
Devem ser realizadas reuniões mensais, em nível executivo, de acompanhamento do projeto. Nessas reuniões deve ser apresentado um relato do
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111
desempenho do projeto, contendo o realizado até o momento, a comparação
de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o
término do projeto.
EXCLUSÕES DE ESCOPO
Não faz parte do escopo deste projeto:
앫
앫
앫
앫
desenvolver metodologia para o gerenciamento de portfólio e programas;
divulgar e convidar as pessoas para os treinamentos, assim como controlar
a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo
da Diretoria de Recursos Humanos;
implementar a estrutura de PMO proposta;
contratar, instalar e treinar no software de gerenciamento de projetos a ser
utilizado, que é responsabilidade da Diretoria de TI.
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Capítulo 6
O Processo de Definir
o Escopo*
Carlos Magno da S. Xavier
Você pode congelar
o escopo de um projeto,
mas não as expectativas
do cliente.
* XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como deﬁnir e controlar o escopo do projeto. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2009.
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114
6.1 INTRODUÇÃO
NO CAPÍTULO ANTERIOR,
vimos como os requisitos dos stakeholders (escopo do
cliente) devem ser coletados, documentados e controlados. Com esse escopo
entendido e documentado, o gerente do projeto e sua equipe devem estabelecer
a estratégia para geração desses requisitos. Conforme visto no capítulo anterior,
especialmente na Figura 5.1, o escopo do projeto consiste no escopo do cliente
acrescido dos produtos e serviços necessários para a sua geração.
Dessa forma, o processo de definição do escopo tem como objetivo elaborar e documentar a estratégia para o desenvolvimento do trabalho (escopo) que
irá gerar o produto do projeto. Consiste em desenvolver uma declaração escrita
do escopo que será entregue ao cliente (interno ou externo), incluindo os critérios usados para verificar se o projeto foi completado com sucesso, assim como
a estratégia de condução do projeto para a entrega do escopo definido.
Um arquiteto, antes de fazer um projeto detalhado da casa de um cliente,
elabora um esboço, um estudo preliminar, normalmente denominado anteprojeto. Com esse anteprojeto, o arquiteto pode validar, com o cliente, a compreensão que teve dos seus desejos. Se tal entendimento (anteprojeto) for recusado
pelo cliente, ele solicita novos esboços até se sentir satisfeito com um deles. Somente após essa validação e aceitação formal por parte do cliente é que o arquiteto detalha o projeto. No gerenciamento de projetos, o processo de definição do
escopo é o responsável pela elaboração e validação do anteprojeto do escopo do
projeto. O objetivo dessa validação é não despender esforço e, portanto, recursos físicos, detalhando um escopo que pode não ter sido bem entendido. Assim
sendo, o gerente, antes de sair detalhando o escopo de um projeto, precisa fazer
um estudo preliminar do que será executado durante o empreendimento. Ele
precisa, junto com sua equipe, levantar quais são as principais entregas do projeto e escolher, entre as possíveis alternativas de condução do trabalho, aquela
que deve ser utilizada para a entrega dessas entregas. A escolha dessa alternativa e das principais entregas deve ser validada com os principais interessados (stakeholders).
A Figura 6.1 apresenta as entradas, as técnicas e ferramentas e as saídas
desse processo, de acordo com o PMBOK®.
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115
FIGURA 6.1 Os componentes do processo de definição do escopo
ENTRADAS
TÉCNICAS E FERRAMENTAS
• Termo de Abertura
do Projeto
(Project Charter)
• Documentação do escopo
do cliente
• Análise de produtos
• Identificação de alternativas
• Opinião especializada
SAÍDAS
• Declaração do Escopo
6.2 ENTRADAS PARA O PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO
6.2.1 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
O Termo de Abertura do Projeto, tradução oficial do PMBOK® para Project
Charter, é o principal resultado do processo de desenvolvimento do Termo de
Abertura do Projeto.
6.2.2 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)
Essa Documentação descreve os produtos, serviços e resultados que irão conduzir ao(s) objetivo(s) final(is) do projeto e foi vista em 5.4.3.
6.3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA O PROCESSO
DE DEFINIR O ESCOPO
6.3.1 Análise de produtos
Para a definição do trabalho (escopo), é importante ter um bom entendimento
dos produtos e serviços que serão entregues pelo projeto. Algumas vezes, esse
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116
produto é bem conhecido pela equipe e outras não. A evolução tecnológica
dos produtos tem exigido das equipes um esforço constante no estudo de novas
tecnologias, de forma a obter vantagens competitivas na execução do projeto e/
ou no produto que será gerado. Eventualmente, esse esforço consome tantos
recursos que é necessário que seja prevista no escopo do projeto uma fase específica para essa pesquisa. A análise de produtos inclui técnicas, como: decomposição do produto, análise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de
valor, análise de valor e análise funcional.
6.3.2 Identificação de alternativas
Quanto maior for a complexidade do produto, maior será o leque de alternativas para a sua geração. Alguns exemplos de alternativas são nas áreas de:
앫
앫
앫
앫
앫
Tecnologia da Informação: para desenvolver um sistema de informação,
podemos utilizar o modelo tradicional ou aquele em espiral;
Engenharia: um caso típico é a utilização ou não da engenharia simultânea. A realização de projetos nesta área, em prazos cada vez mais reduzidos, é conseqüência da aplicação de processos construtivos projetados e
programados pelo sistema de engenharia simultânea, metodologia de
trabalho e modelo organizacional que consiste na realização de várias fases de um projeto, de modo colaborativo, e na execução de várias funções
de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por exemplo, à medida
que o autor do projeto arquitetônico desenvolve o projeto básico, os projetos especializados são realizados paralelamente;
Construção Naval: podemos construir todo o navio em um único estaleiro ou optar por utilizar vários estaleiros fazendo seções do navio para depois ser concluída a montagem final;
Telecomunicações: as peças para a montagem de uma antena podem vir
em blocos pré-montados em algum outro local ou ser totalmente montadas no lugar em que a antena será erguida;
Engenharia Civil: uma ponte pode ser iniciada simultaneamente em cada
uma das margens do rio ou ser construída a partir de uma delas somente.
Outro exemplo: para a construção de uma casa, pode ser utilizado o siste-
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117
ma de casas pré-fabricadas (em que os módulos são construídos em uma
fábrica e transportados para o local de edificação) ou ser elaborado um
projeto (design) específico com a construção in loco.
Existe uma variedade de técnicas para que a equipe do projeto levante possíveis alternativas de realização. As principais são:
앫
Brainstorming ou “tempestade de idéias”1: consiste em uma técnica grupal de pensamento divergente para produção de uma grande quantidade
de idéias, expondo ao máximo nossa inteligência, desbloqueando, dessa
forma, hábitos e atitudes inibidoras de um raciocínio criativo. Existem
duas variantes para essa técnica, a saber:
앩 Brainstorming estruturado: aqui, as pessoas manifestam-se segundo uma
ordem preestabelecida. Dessa forma, todos têm oportunidades iguais para
se manifestar e os mais calados são estimulados a participar mais;
앩 brainstorming não-estruturado: nesta técnica, as pessoas podem expressar suas idéias à medida que elas vão ocorrendo, sem necessidade de
aguardar a sua vez, cabendo ao coordenador estimular a participação de
todos os participantes.
앫
1
Pensamento lateral: criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento
lateral constitui-se na geração de novas idéias e no abandono das obsoletas.
Aplicado ao gerenciamento de projetos, é uma técnica para aumentar a criatividade da equipe na busca de alternativas de projeto. Ela consiste em estimular o cérebro mediante a atitude de quebrar os princípios estabelecidos e
de passar a encarar a realidade de modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de idéias) do vertical
(contínuo e orientado para desenvolvê-las). Enquanto o lateral dá idéias, o
vertical as desenvolve.
A tradução mineira é “toró de parpite”.
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118
Para ilustrar o conceito de pensamento lateral, vamos à seguinte história:
Um velho, que vivia sozinho em casa, queria cavar o jardim, mas era um trabalho muito pesado. Seu único filho, que normalmente o ajudava, estava na prisão. O
velho, então, escreveu-lhe a seguinte carta, reclamando de seu problema:
“Querido filho,
Estou triste porque, ao que parece, não vou poder plantar meu jardim este
ano. Detesto não poder fazê-lo porque sua mãe sempre adorava a época do
plantio depois do inverno. Mas eu estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me
ajudar com o jardim, pois está na prisão. Com amor, papai.”
Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama:
“PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos.”
Às 4 horas da manhã seguinte, uma dúzia de agentes da Polícia Federal
apareceu com um mandado e cavou o jardim inteiro, sem encontrar nenhum
corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta ao filho contando o que acontecera. Esta foi, então, a resposta:
“Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso foi o máximo que eu pude fazer
para ajudar.”
Essa história demonstra a diferença entre o pensamento tradicional e o lateral. O filho identificou uma alternativa não-tradicional para o projeto do pai
de cavar o jardim.
6.3.3 Opinião especializada
Por vezes, é fundamental obter o suporte de especialistas durante o processo de
seleção de alternativas dentro de um projeto, por exemplo, para apontar as possíveis tecnologias para o desenvolvimento de um novo produto. Esses especialistas podem ou não estar disponíveis na empresa. Assim sendo, as possíveis
fontes de opinião especializada são: outras unidades da organização executora,
consultores, associações profissionais e técnicas, parceiros tecnológicos etc.
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119
6.4 SAÍDAS DO PROCESSO DE DEFINIR O ESCOPO
6.4.1 Declaração do Escopo do projeto (Scope Statement)
Esta Declaração é justamente o anteprojeto do escopo de um projeto. Ela fornece a documentação que servirá de base para a tomada de decisões e para a confirmação ou desenvolvimento de um entendimento comum do escopo entre as
partes envolvidas (stakeholders). Com o progresso do projeto, a Declaração do
Escopo pode necessitar de revisão para acomodar as mudanças aprovadas e deve conter, tanto diretamente como por meio de referência a outros documentos, os seguintes itens:
A
ESCOPO D O CLIENTE (REQUISITOS)
A descrição do escopo do cliente que documenta as características do produto
ou serviço que o projeto está incumbido de criar inicia no Project Charter. Durante
o processo de coleta dos requisitos (Capítulo 5), são obtidas informações adicionais
acerca do produto, as quais geram a documentação do escopo do cliente (requisitos
dos stakeholders). É importante frisar que essas novas informações não podem alterar o produto do projeto constante do Project Charter. Caso seja verificada a necessidade de alteração do escopo do cliente, previsto inicialmente, uma alteração do
Project Charter deve ser negociada.
B
PRIN CI PAIS ENTREGAS D O PRO JE TO
É uma lista dos principais deliverables do projeto que serão entregues ao
cliente. As entregas podem ser descritas de forma sumária ou em detalhes, dependendo das informações disponíveis no momento. Por exemplo, as principais entregas para um projeto de construção de uma garagem seriam: o desenho (projeto), a garagem propriamente dita e o paisagismo.
C
LIMITES D O PRO JE TO (ESCOPO NÃO INCLUÍD O)
É importante ser listado o escopo que não está incluído no projeto. A
imposição do limite é muito importante. O termo “escopo” em português de
Portugal é traduzido como “âmbito” e em espanhol como “alcance”, o que vem
a demonstrar a preocupação com o estabelecimento dos limites do projeto.
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120
D
CRITÉRIO DE ACEITE D O PROJETO
São critérios quantificáveis que devem ser alcançados pelo projeto para
que ele seja considerado um sucesso. A definição de critérios de aceite claros
para o projeto é fundamental, pois o êxito dependerá do alcance ou não deles.
Um critério claro é específico e mensurável. Deve ser evitado o uso de critérios
vagos, por exemplo: “Ter desenvolvido uma tecnologia de última geração na
fabricação de bicicletas”.
E
PRIN CI PAIS ES TRATÉ GIAS PARA CONDUÇÃO D O PRO JE TO
Com as alternativas identificadas, é necessário escolher aquelas que devem ser executadas. As alternativas possuem vantagens e desvantagens, custos
e benefícios. A equipe de gerenciamento do projeto deve estabelecer critérios
consistentes e lógicos de avaliação, que irão possibilitar o processo de priorização e seleção de alternativas. Podem ser utilizadas na comparação de alternativas: menor prazo de execução, melhor desempenho do produto, menor custo,
maior taxa interna de retorno, menor prazo para retorno do investimento etc.
Os métodos de seleção também podem ser utilizados para a escolha da melhor
alternativa a ser empreendida.
F
RES TRI ÇÕES E PRE MIS SAS (HI PÓ TE SES)
Essas restrições e premissas podem ser, além daquelas estabelecidas no
Project Charter, as definidas durante o processo de definição de escopo.
Os itens acima são os que sugerimos como mínimos em uma Declaração
do Escopo. Porém, dependendo do projeto e das informações disponíveis, esse
documento pode conter:
•
앫
앫
앫
앫
앫
Ligações com outros projetos;
principais stakeholders e suas influências;
expectativas ou necessidades dos stakeholders;
cronograma básico do projeto;
riscos iniciais identificados;
estimativas iniciais de custo;
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121
앫
앫
앫
앫
앫
앫
necessidade inicial de recursos físicos (pessoas, equipamentos, materiais etc.);
organização inicial da equipe do projeto e de seus componentes;
relatórios de acompanhamento que devem ser enviados ao patrocinador;
responsabilidades do cliente;
obrigações dos gerentes funcionais;
fatores críticos para o sucesso do projeto.
A Declaração do Escopo deve ser assinada pelo gerente de projeto e pelas
principais partes interessadas (stakeholders), considerados, dessa forma, aqueles com envolvimento direto na alocação de recursos (patrocinador e gerentes
funcionais) e no recebimento das principais entregas (cliente).
No estudo de caso a seguir será visto um exemplo de Declaração do Escopo.
6.5 ESTUDO DE CASO
de definição do escopo, o gerente verifica qual seria a
melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (deliverables) dele. O documento que formaliza esse planejamento é a
Declaração de Escopo, que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos
principais interessados, representando a concordância destes com esse planejamento do escopo.
O gerente do projeto geraria então a Declaração do Escopo a seguir:
DURANTE O PROCESSO
EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.
Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos
DECLARAÇÃO DO ESCOPO (SCOPE STATEMENT)
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier
Aprovado por: Diretor-Executivo
Diretor de TI
Diretor de Marketing
Diretor de Engenharia
Diretor de RH
Gerente do projeto
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Data: 28/8/200X
Versão: 01
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1
Escopo do cliente
Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia
de gerenciamento de projetos para a REIVAX, a elaboração e aplicação de programa de treinamento nessa metodologia, assim como a análise e proposta de
software e estrutura do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) para a
organização, com foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia.
A metodologia deve ser adequada à complexidade e importância estratégica de cada projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK® 4ª edição.
Deve ser estruturada pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos
– iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento – e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser
gerados. Como incentivo à utilização futura da metodologia deve ser desenvolvido o regulamento do “Prêmio REIVAX de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos”, que será implementado seis meses após a conclusão do projeto. Esse
prêmio avaliará se os projetos estão utilizando adequadamente a metodologia
desenvolvida.
Na Estrutura de Escritório de Projetos (PMO) devem ser definidas as funções do PMO Corporativo e dos PMOs das Diretorias envolvidas, com a proposta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades.
Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de
TI e 40 de Marketing. Os treinamentos devem ser de oito horas conceituais e
16 horas práticas no software de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada
uma palestra de sensibilização para a Diretoria da Empresa em que sejam apresentados o escopo do projeto e os benefícios esperados.
Devem ser realizadas reuniões mensais, em nível executivo, de acompanhamento do projeto. Nessas reuniões deve ser apresentado um relato do desempenho do projeto, contendo o realizado até o momento, a comparação de
tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto.
2
Exclusões do escopo
Não faz parte do escopo deste projeto:
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앫
앫
앫
앫
3
A
B
C
D
E
F
G
Desenvolver metodologia para o gerenciamento de portfólio e programas;
A divulgação e convite às pessoas para os treinamentos, assim como controlar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a
cargo da Diretoria de Recursos Humanos;
A implementação da estrutura de PMO proposta;
Contratação, instalação e treinamento no software de gerenciamento de
projetos a ser utilizado, o que é responsabilidade da Diretoria de TI.
Estratégia de condução do projeto
A primeira fase do projeto terá o objetivo de avaliar o nível de maturidade
dos processos de gerenciamento de projetos das diretorias envolvidas, utilizando o modelo OPM3 do PMI.
Será desenvolvida uma logomarca para o projeto de forma que ele tenha
uma fácil identificação na empresa.
Para validação da metodologia desenvolvida serão utilizados três projetos
piloto, um de cada diretoria envolvida. Após a atualização da solução, em
razão das sugestões resultantes do piloto, será realizada a migração dos
demais projetos em andamento.
A metodologia será desenvolvida em duas fases. O início dos projetos piloto deverá estar vinculado ao término da fase 1 de Desenvolvimento da
Metodologia.
Será emitida uma “Política de Gerenciamento de Projetos”, a ser assinada
pelo Presidente da empresa, que será o documento mestre que sinalizará
para a organização os conceitos básicos do gerenciamento de projetos que
deverão ser seguidos.
A metodologia, depois de implantada, será acompanhada pela equipe do
projeto por quatro meses, ao final dos quais será realizado um novo diagnóstico de maturidade, com utilização do OPM3, de forma a verificar a
evolução alcançada.
Os treinamentos serão ministrados por um dos profissionais da empresa
que já possua a certificação PMP (Project Management Professional).
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Para a equipe do projeto será reservada uma sala durante o tempo de sua
execução.
Será criado na intranet da empresa um ambiente que contenha as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais
envolvidos.
H
I
4
Critério de aceite do projeto
Todos os projetos em andamento das Diretorias de TI, Engenharia e
Marketing devem estar formatados de acordo com a metodologia desenvolvida.
5
Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto
PREMISSAS (HIPÓTESES)
앫 As Diretorias de TI, Engenharia e
Marketing manterão durante o projeto dois
profissionais alocados em tempo integral; e
앫 o local de treinamento, disponibilizado
pela empresa, dispõe de todos os recursos
audiovisuais (computador, projetor
multimídia e quadro branco) necessários à
aplicação deles.
RESTRIÇÕES
앫 Não poderão ser contratados recursos
externos para este projeto, exceto software
e treinamento;
앫 os treinamentos deverão ser realizados
nas instalações da empresa;
앫 o projeto deve estar concluído em
12 meses; e
앫 quando necessário o aporte de recursos
financeiros ao projeto, solicitação formal
deve ser submetida ao Diretor-Executivo.
Aprovação:
Rio de Janeiro, _____de_________________de__________.
______________________________
Assinaturas
Comentário:
A Declaração do Escopo não pode alterar o que foi estabelecido no Termo
de Abertura, podendo, no entanto, detalhar mais o seu conteúdo. As premissas
constantes do Project Charter foram validadas e acrescidas de outras durante o
processo de definição do escopo. As restrições de tempo e custo, estabelecidas
no Project Charter, foram mantidas na Declaração do Escopo.
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Capítulo 7
Evitando as Armadilhas Gerenciais*
Ralph Keelling
Trabalhar num projeto bem-sucedido pode ser uma experiência estimulante
e gratiﬁcante, mas nem todos os projetos chegam a uma conclusão satisfatória.
Infelizmente, muitos projetos ambiciosos, concebidos em uma atmosfera de
esperança e entusiasmo, terminam em fracasso parcial ou completo, apesar
de esforços denodados por parte de equipes capazes e dedicadas e da injeção de
vastas somas de dinheiro.
O QUE É SUCESSO DE PROJETO?
Existe certa divergência de opiniões quanto aos componentes
do sucesso dos projetos, mas os critérios que devemos empregar na sua administração e avaliação são os seguintes:
1. conceito;
2. objetivos;
3. qualidade do resultado;
7. custo; e
5. tempo.
Usando esses critérios, a avaliação crítica dos resultados de uma amostra típica
de 100 projetos poderia produzir os resultados mostrados na Figura 7.1.
* KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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FIGURA 7.1
Análise dos resultados do projeto
Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos*
Projetos concluídos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ou custo excessivo
Projetos satisfatoriamente concluídos
37%
34%
29%
* Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da intenção original foi representado
publicamente como satisfatório (“projetos retocados”).
Por que os projetos fracassam
Os projetos fracassam ou são abandonados por diversas razões e muitos resultam apenas em sucesso parcial, quando os objetivos não são alcançados no prazo,
os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade
ou realização ﬁcam comprometidos.
Os grandes projetos do passado eram notoriamente arriscados. O fracasso em
fornecer um resultado condizente com as expectativas ou de concluir o projeto no
prazo e dentro do orçamento era comum, e, quanto maior o projeto, maior o receio
da escalada nos custos. Muitos empreendimentos ambiciosos eram abandonados a
um custo elevado e após esforço prolongado; outros eram concluídos a um custo
muito maior do que seu orçamento original (por exemplo, a Ópera de Sydney e o
Eurotúnel) e ainda outros eram abandonados com um mínimo de realização quando
o entusiasmo pelo conceito minguava ou um patrocinador tornava-se incapaz de
ﬁnanciar custos em espiral ascendente (o sistema AEW do Reino Unido, o RB211
da Rolls-Royce etc.).
No entanto, não se pode desprezar o fato de que muitos projetos estratégicos
e visionários, que foram considerados simplesmente como grandes equívocos na
implementação, são hoje aclamados como excelentes realizações; casos em que uma
combinação de visão, conceito e intenção foram poderosos o bastante para se sobrepor ao planejamento, administração e deﬁciências ﬁscais ou pressão política.
Nos últimos anos, importantes lições foram aprendidas e houve grandes avanços nas técnicas de administração de projetos e no treinamento para gerentes de
projetos. A melhor avaliação de viabilidade, análise de riscos, métodos de planejamento e o uso de sistemas de controle soﬁsticados contribuem para melhoria
radical nos índices de sucesso, mas essas lições nem sempre são aplicadas. Considere
o seguinte exemplo de um malfadado projeto público.
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Estudo de Caso
D
O parque da cidade de Downmarket
ownmarket é uma próspera cidade de um milhão de habitantes. As ﬁnanças do
município estão se recuperando de excessos da administração anterior, quando pouco
foi feito para manter ou fortalecer a atratividade da cidade.
Grande parte do quadro municipal é constituída por funcionários antigos,
promovidos das ﬁleiras de escriturários ou de cargos menores na administração em
função de tempo de casa e experiência.
O engenheiro municipal, por exemplo, começou como chefe de turma de
construção rodoviária e seu cargo cresceu com a administração. Agora ele comanda
um pessoal numeroso e desfruta de um salário substancial. Seu estilo gerencial é
autocrático, agressivo e arrogante, e ele está em fortes disputas com a secretaria de
ﬁnanças acerca de questões sobre pagamentos a empreiteiros e fornecedores.
O tesoureiro municipal é um funcionário recém-nomeado que tem provocado
animosidade por apertar os controles ﬁnanceiros. Seu diretor executivo ﬁnanceiro é
um jovem contador, que se sente constrangido diante dos engenheiros e membros
mais antigos do Executivo.
A nova administração votou uma série de melhorias urbanas, numa tentativa de
revitalizar a cidade e restabelecer parte de sua antiga beleza. Uma dessas melhorias é
um projeto para converter estabelecimentos industriais abandonados em um parque
de lazer, área de recreação cênica e playground para crianças.
Um artista ambiental e um jardineiro paisagista apresentaram propostas detalhadas, e um plano sedutor foi aprovado pela Câmara. As propostas incluíam extensos
terraços gramados, muros de calcário, o replantio de um coqueiral já cultivado
(transferido proﬁssionalmente de outro local), e uma vasta escultura pré-fabricada de
metal e concreto, uma atração de ﬁnalidade dupla, para fornecer um ponto de atração
e fazer as vezes de local de aventura e equipamento de escalada para crianças.
A área do parque seria cercada em dois lados por um muro de calcário; uma entrada
imponente com portões ornamentais abrir-se-ia para uma importante via pública.
Sob a presidência do engenheiro municipal, foi instalado um comitê para controlar e dirigir o projeto. Entre os participantes estava o diretor executivo ﬁnanceiro,
o superintendente de parques e jardins e um administrador.
Na primeira reunião, foi anunciada a possibilidade de se designar um gerente de
projeto. Essa sugestão foi ridicularizada pelo engenheiro municipal, que aﬁrmou que
isso seria dispendioso e desnecessário. Disse ainda que, para conter custos, o trabalho
de desenvolvimento deveria ser feito por seu pessoal, assistido por empreiteiros que
ele já conhecia.
O artista ambiental ﬁcou encarregado da pré-fabricação da enorme escultura e da
supervisão de sua montagem sobre uma base de concreto a ser providenciada no local.
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O controle cotidiano do trabalho foi então assumido pelo engenheiro municipal
que rejeitou desdenhosamente pedidos de planos e cronogramas, aﬁrmando que
isso era “uma perda de tempo burocrática para homens que sabiam qual era seu
trabalho”.
Para maximizar a vantagem política e consolidar a imagem pública, o senhor
prefeito e a câmara estimularam a publicidade para o projeto e ﬁxaram a data para
uma soﬁsticada cerimônia de inauguração no dia seguinte à data programada de
conclusão do projeto.
O acesso ao parque era feito por vias principais que conduziam ao centro da
cidade, e os passantes observavam o andamento com interesse. Os muros de calcário
e a gigantesca entrada geravam comentários favoráveis, tal como as áreas de grama
que foram assentadas e eram regularmene regadas.
Depois, durante algumas semanas, nada parecia acontecer e logo se ﬁcou sabendo
que o projeto não estava caminhando conforme pretendido.
O evento seguinte foi um tanto surpreendente. A soﬁsticada entrada foi parcialmente demolida para dar acesso aos grandes veículos que transportavam os coqueiros já adultos. O terreno, saturado pela chuva, estava mole, e o gramado novo foi
destruído pelo movimento de veículos e equipamento de escavação. Os passeios de
alvenaria também foram daniﬁcados, mas isso era insigniﬁcante comparado com o
que estava por vir.
O vão da entrada teve de ser aumentado para que a obra de arte pré-fabricada
pudesse ser entregue. Devido ao seu peso e tamanho, o posicionamento da escultura
colocava diﬁculdade adicional. A base de concreto era inadequada e precisava ser
refeita. Isso tomou duas semanas, enquanto a escultura esperava suspensa entre dois
guindastes móveis.
Aproximava-se o dia da inauguração, mas a entrada não podia ser reconstruída
enquanto os guindastes permanecessem no interior do parque. O paisagismo e outras
obras também estavam atrasados.
Seguiu-se uma discussão acalorada e muito indiscreta entre o artista ambiental
e o engenheiro municipal. O artista alegava quebra de contrato, dizendo que suas
exigências haviam sido ignoradas, não havia sido feita uma fundação adequada para
a escultura e, até que isto acontecesse, ela não poderia ser montada.
Informações “vazadas” para a imprensa provocaram acusações de administração
inepta, escalada de custos, estimativas negligentes e fracasso em providenciar um
local para a escultura.
O engenheiro tramou para ocultar parte do excesso de custos desviando mão-deobra de outros serviços, mas, àquela altura, o projeto havia-se tornado uma grande
fonte de embaraço e os membros da câmara eram pressionados para assumirem sua
parcela de responsabilidade.
A inauguração aconteceu com quatro meses de atraso, sob mau tempo. Poucas
pessoas estavam presentes.
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Como esse projeto pode ser cotado em relação a critérios de sucesso e o que
podemos aprender a partir de seu resultado?
1. Conceito — apesar das implicações políticas, o conceito parece válido.
2. Planejamento — o planejamento e a implementação foram improvisados.
Não havia nenhuma deﬁnição clara de objetivos e respectivos planos de
atividade.
3. Qualidade — afora diﬁculdades iniciais, os padrões para o parque em si
mesmo parecem ter sido alcançados. O elemento desejado de aprovação
pública, porém, ﬁcou seriamente comprometido.
7. Custo — não se dispõem das cifras para os custos orçados e efetivos, mas
não há nenhuma dúvida de que as estimativas foram ultrapassadas, particularmente devido ao uso ineﬁciente de mão-de-obra, tarefas de remodelação, contrato prolongado de guindaste e as conseqüências do atraso na
conclusão.
5. Tempo — práticas fortuitas de administração e ausência de planejamento
resultaram em grande atraso e demora na conclusão.
Aqueles que estão habituados à boa administração questionarão a credibilidade
desse caso infeliz. Mas o fato é que, embora alguns projetos públicos sejam bem
conduzidos, existem outros que são atacados sem método e defrontam-se com
sérias diﬁculdades. Por isso, analisemos os males do projeto do parque municipal
e vejamos como um empreendimento tão simples poderia ter sido gerenciado de
forma eﬁciente.
1. Estrutura administrativa do projeto
• Não havia nenhuma estrutura lógica de administração, deﬁnição de responsabilidades ou atribuições.
• A administração por comitê e a responsabilidade frouxamente deﬁnida
raramente produz resultados satisfatórios.
• O controle cotidiano (como o que havia) era exercido pelo engenheiro municipal, um homem despreparado para o trabalho de projeto e cuja atuação
não estava subordinada à supervisão, nesta tarefa.
• A participação de outros gerentes, em regime de meio período, era insatisfatória. Sua competência e compromisso com o trabalho do projeto eram
vagos e suas atividades mínimas não eram coordenadas.
2. Planejamento e programação
A abordagem “mãos-à-obra” e o estilo agressivo do engenheiro eram inadequados para um projeto desta natureza. Ele ignorava a necessidade de consultar
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os demais envolvidos no projeto, tais como o artista ambiental e o especialista em
paisagismo, de coordenar suas contribuições ou combinar como seus trabalhos
seriam executados. Ele não calculou a duração de cada atividade nem elaborou uma
seqüência lógica de eventos. O uso de técnicas de avaliação e revisão de programas
(PERT) teria esclarecido a seqüência de eventos e facilitado a comunicação, controle
e administração do projeto.
3. Custos e controle ﬁnanceiro
Pressupunha-se (sem levantamentos) que o uso dos funcionários da prefeitura
e de empreiteiros reduziria os custos gerais. Essas pessoas eram pagas com fundos
públicos em uma base de necessidade regular, ou seja, o trabalho do qual eles
teriam sido desviados, sendo por isso difícil calcular o custo dessa mão-de-obra.
As solicitações em seu horário de trabalho certamente foram maiores do que o
esperado, em detrimento do trabalho de rotina. Dessa forma, os itens de custo que
não podiam ser ocultados e não constavam no orçamento incluíam mão-de-obra,
materiais e a contratação de guindastes e outros equipamentos mecânicos durante
períodos prolongados.
4. Conclusões
• Uma combinação de estrutura administrativa mal deﬁnida e participação em
tempo parcial resulta em coordenação deﬁciente e diﬁculdades de controle.
• Com administração competente, o projeto poderia facilmente ter sido concluído no prazo. O custo de se empregar um gerente de projeto competente
e uma força de trabalho corretamente contratada teria sido menor do que o
custo incorrido pelo uso ad hoc de funcionários da prefeitura.
• Se o projeto tivesse sido devidamente planejado, gerenciado e ﬁnanciado,
ainda seria possível utilizar alguma capacidade ociosa na força de trabalho
da prefeitura para tarefas claramente deﬁnidas.
Administração ad hoc e projetos repetitivos
Os adeptos da administração ad hoc recorrem muito à familiaridade com o
processo e à competência do especialista no trabalho de rotina para compreender
um projeto maior, geralmente com preparação mínima e alguns poucos passos
básicos de planejamento e controle sistemáticos (conforme ilustrado pelo projeto
do parque da cidade de Downmarket).
Proprietários e gerentes têm sido conhecidos por basearem grandes empreendimentos em informações toscas ou incompletas, na expectativa de atacar situações
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à medida que elas surgirem e improvisar. Em defesa de suas ações, essas pessoas
proclamam o sucesso de operações em curso ou de trabalho em projetos repetitivos
com apenas algumas variáveis previsíveis ou aquelas que foram desenvolvidas com
o tempo e aprendidas pelo hábito, como, por exemplo, pacotes consolidados em
construção, franquias ou geologia de sondagem.
Outros adeptos da administração ad hoc citam as artes visuais, como a produção
cinematográﬁca, como exemplos de projetos que constantemente são concluídos
no prazo sem o recurso a técnicas tradicionais de projeto. De fato, existem dados
convincentes que indicam que esses setores beneﬁciar-se-iam de uma abordagem
mais sistemática, baseada em projeto, mas, apesar das diferenças artísticas e dramáticas, a maioria das grandes produções, tais como os ﬁlmes de sucesso realizados
em escala grandiosa, possui fatores comuns de rotina, similaridade e repetição.
Outro fator é a tradição profundamente arraigada que cerca o ﬁnanciamento,
escolha do palco, deﬁnição de elenco, desenho, produção de cenários e locações,
ensaios e todos os demais detalhes que compõem a produção ﬁnal. O roteiro e o
elenco podem ser diferentes, mas do ponto de vista gerencial, uma peça ou um
ﬁlme costumam ser muito parecidos.
Observou-se (Hartman, Ashraﬁ e Jergeas, 1998) que os envolvidos nas artes
cênicas são ligados pela cultura, motivados pela tradição e bem escolados em seus
papéis e obrigações.
Os interessados (que incluem a platéia) são emocionalmente envolvidos e,
dentro de amplas faixas de rejeição e aceitação, as expectativas são previsíveis e a
comparação entre as práticas tradicionais de projeto e as do entretenimento ao vivo
sugere que um fator importante é o “alinhamento dos participantes”.
Outras causas de fracasso dos projetos
Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem:
• coordenação ineﬁcaz de recursos e esforços; e
• relações humanas deﬁcientes.
Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas
um pouco diferentes. Incluem os seguintes:
• desempenho fraco com relação à administração de projeto em tempo parcial
na organização do cliente, do consultor ou do contratado;
• organização inadequada — é comum aos projetos malsucedidos quando os
papéis, responsabilidades e alcance das contribuições de participantes-chave
não são claramente deﬁnidos;
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• decisões sobre estratégia de contrato tomadas tarde demais (restringindo
alternativas);
• fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de
contingência; e
• escalada de custos resultante do controle deﬁciente, fracasso de programações
descontroladas ou expansão imprevista de tarefas.
Alguns projetos petrolíferos do Mar do Norte são famosos por inadequações
administrativas que resultam em atraso na conclusão e custos pesados. Entre esses
incluem-se:
• administração e logística para operações técnicas complexas;
• estrutura organizacional mal deﬁnida, áreas de responsabilidade imprecisas,
limites de autoridade e as diferentes estruturas administrativas utilizadas
pelo empreiteiro;
• inadequações no planejamento, orçamento e controle; e
• conﬂito e problemas interpessoais provocados por limites mal deﬁnidos e
organização deﬁciente do trabalho.
Muitos projetos no exterior enfrentam diﬁculdades porque os gerentes enviados
e os empreiteiros do projeto não compreendem a tempo os costumes e atitudes
locais. Levantamentos sobre fracassos de projetos na Arábia Saudita, por exemplo, listam 14 fatores contribuintes, que vão desde as baixas margens de lucro até
condições climáticas inesperadas e controle por “uma determinada nacionalidade”
(Osama Jannadi, 1997). As opiniões, pesquisadas tanto junto aos representantes
jurídicos como aos empreiteiros, variavam na classiﬁcação de alguns dos fatores
mas, em todos os casos, os seis primeiros eram os seguintes:
• avaliação ruim;
• diﬁculdade em contratar mão-de-obra e serviços;
• baixas margens de lucro;
• diﬁculdade com o ﬂuxo de caixa;
• falta de experiência na linha de trabalho da empresa; e
• falta de experiência administrativa.
Após o capital ﬁxo na construção ter alcançado o pico de 90,2 bilhões de rials,
vários empreiteiros no setor foram atingidos pela recessão de 1983, o que lhes provocou muitos problemas ﬁnanceiros e um prejuízo na condução de seus projetos.
Tornou-se claro que a prática administrativa de adjudicar um contrato à oferta mais
baixa nem sempre produz o melhor resultado. Para gerar com urgência o ﬂuxo de
caixa necessário alguns empreiteiros foram obrigados a reduzir suas margens de
lucro para ganhar um contrato, muitas vezes com resultados desastrosos.
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133
Um levantamento da demora em projetos de utilidade pública na Arábia
Saudita (Al-Khalil e Al-Ghaﬂy, 1999) demonstrou que os atrasos eram freqüentes
tanto para contratos de curto, como para os de longo prazo em projetos na área
de serviços públicos de água e esgoto. Proprietários e consultores culpavam os
empreiteiros, ao passo que os empreiteiros colocavam a culpa no proprietário. Esta
tendência é em parte inﬂuenciada pelas atitudes locais, mas mesmo assim indica
problemas de comunicação e acordo contratual.
Ocasionalmente, um projeto fracassará ou será abandonado devido a circunstâncias externas que não poderiam ser racionalmente previstas e que a administração
de projeto não esperaria controlar.
Projetos em áreas de instabilidade política são particularmente suscetíveis a
mudanças na política governamental ou, às vezes, na segurança física. A maioria
dos problemas desse tipo pode ser antecipada e o projeto pode ser amparado ou
dotado de garantias contra tais eventualidades.
Objetivos inadequados, falta de viabilidade, estrutura organizacional deﬁciente,
planejamento inconsistente ou inadequado, controle ineﬁcaz, relações humanas
frágeis e sintomas similares de inépcia gerencial são comuns tanto em projetos nacionais como no exterior, e uma vez que uma sólida base de viabilidade e estrutura
é fundamental para o progresso racional, o fracasso gerencial nos está-gios iniciais
é particularmente danoso. A menos que erros ou omissões sejam corrigidos em
uma etapa inicial, tornar-se-á cada vez mais difícil resgatar um projeto inviável ou
mal estruturado.
Algumas das muitas áreas de fracasso que podem ocorrer isoladamente ou em
conjunto são listadas abaixo.
Fase do conceito
Pelos patrocinadores e proprietários do projeto:
1. Fracasso em dedicar tempo e recursos suﬁcientes a um estudo de viabilidade
adequado.
2. Termos de referência ou instruções imprecisos ou vagos para o estudo de
viabilidade.
3. Pesquisa e avaliação de riscos inadequados na fase do estudo de viabilidade.
4. Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados e o acordo de
órgãos públicos ou indivíduos que, posteriormente, poderão opor-se ou
entravar o projeto.
5. Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos
estágios iniciais.
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Fase do planejamento
Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores:
1. Propósito inválido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares
da parte de políticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover o
projeto em função de publicidade ou ganhos pessoais.
2. Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal deﬁnidos e falta
de planejamento das atividades.
3. Estrutura administrativa imprópria; delegação de autoridade mal deﬁnida.
4. Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar
a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme
os dados obtidos.
5. Fracasso em considerar impedimentos possíveis, analisar riscos e formular
planos de contingência.
6. Fracasso em fornecer previsões ﬁnanceiras, orçamentárias e de ﬂuxo de
caixa, elaborar planos eﬁcazes de recursos ou especiﬁcar corretamente os
requisitos técnicos e de qualidade.
7. Negociação deﬁciente do contrato.
Execução/implementação do projeto
Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Má seleção de especialistas, líderes de equipes e gerentes.
Estilos impróprios de liderança.
Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipes.
Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação
plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros.
Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de
equipes.
Deﬁciência na provisão de recursos; atraso na entrega de materiais ou
equipamentos essenciais.
Materiais ou equipamentos inferiores às especiﬁcações técnicas ou de
qualidade.
Fracassos na comunicação de procedimentos de emissão de relatórios de
acompanhamento.
Relutância em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos
ﬁcam aquém dos objetivos planejados.
Fracasso em realizar revisões regulares e, caso seja necessário, revisão do
projeto.
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11. Intromissão ou interferência de políticos ou membros mais velhos da organização do proprietário.
Fase de conclusão
Pelo pessoal superior do projeto:
1.
2.
3.
4.
5.
Fracasso em concluir no prazo.
Fracasso em alcançar os padrões de qualidade requeridos.
Arranjos de entrega inadequados.
Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto.
Falta de sustentação para os objetivos do projeto.
Problemas de atraso na implementação
Alguns grandes projetos sofrem atraso considerável no estágio inicial. No
caso de grandes projetos do setor público ou internacionais, o atraso na aceitação
muitas vezes ocorre entre a conclusão do estudo de viabilidade e a implementação
do projeto por causa de procedimentos complexos de aprovação. Outras causas
de atraso são a diﬁculdade em chegar a um acordo ﬁnal, aceitação e obtenção do
compromisso das partes interessadas, ciclos orçamentários, conﬂitos políticos ou
uma exigência de modiﬁcação de algum aspecto da proposta.
Boas idéias não aceitas numa proposta inicial mas que foram mais tarde ressuscitadas e projetos que ﬁcaram adormecidos por um tempo considerável merecem
atenta análise para averiguar a continuidade de sua relevância e viabilidade.
Veriﬁcações devem ser feitas para garantir que as bases ﬁnanceiras e tecnológicas e seus respectivos objetivos permaneçam válidos e viáveis. Deve-se considerar,
em particular:
• Necessidade do projeto. A mesma necessidade ainda existe?
• Mudanças nas circunstâncias. Alguma parte do projeto foi superada pelo
tempo?
• Tecnologia e especiﬁcação. Todas as especiﬁcações ainda estão atualizadas e
apropriadas?
Novos métodos, equipamentos mais baratos ou mais convenientes foram desenvolvidos ou tornaram-se disponíveis? (Importante principalmente em projetos
de alta tecnologia que utilizam processos em desenvolvimento acelerado.)
• Finanças do projeto. As estimativas de custo ainda são válidas? Os recursos
ainda são disponíveis a preços previamente cotados e os demais custos (como
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salários, adiantamentos e despesas) ainda são realistas? Os arranjos de custeio
ainda são válidos e haverá atraso na reativação ou disponibilização de fundos?
• Cronograma. As novas datas para começo e encerramento são realistas e
viáveis?
• Objetivos. Os objetivos foram modiﬁcados? Se foram, qual efeito terão os objetivos alterados sobre os planos, orçamentos, pessoal e custos do projeto?
• Recrutamento. O tempo de resposta para recrutamento e treinamento é
adequado?
• Disponibilidade de know-how. Ainda se dispõe do pessoal-chave?
Antecipando a mudança externa
Muitos projetos de longo e médio prazo são suscetíveis a mudança externa
mas, na maioria dos casos, as mudanças que tendem a produzir um efeito grave
no resultado do projeto podem ser antecipadas.
Os acordos de projeto devem dar margem para riscos identiﬁcáveis e também
estipular que as revisões exigidas por patrocinadores ou clientes no escopo, especiﬁcações ou datas de encerramento, por exemplo, serão negociadas, mutuamente
acordadas e inteiramente custeadas por aqueles.
Oposição, mudança política e imprevistos
O reconhecimento cuidadoso dos ambientes do projeto antes da proposta
inicial e durante o estudo de viabilidade normalmente revelará a possibilidade de
disputa de setores de atividade ou a oposição de indivíduos ou grupos que podem achar que seus interesses serão, de algum modo, prejudicados pelo projeto.
Essas possibilidades, via de regra, podem ser avaliadas. No caso de circunstâncias
especíﬁcas, os efeitos menos prováveis da inquietação política, do terremoto, da
tempestade casual e similares devem ser considerados na análise de riscos.
É mais difícil prever oposição ou disputas que não dependam do projeto. Em
áreas onde o clima das relações políticas, ambientais ou industriais é delicado, ou
naquelas com índices anormalmente altos de violência ou criminalidade, os acordos
normalmente terão cláusulas em aberto para riscos previsíveis.
Fatores de sucesso e melhores práticas
Um série de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos
de sucesso possuía em comum os seguintes fatores:
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• estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e
• mecanismos de planejamento adequados e de controle convenientes.
No Reino Unido, fatores comuns identiﬁcados em projetos bem-sucedidos
incluem:
• compromisso da organização matriz, cliente e gerente do projeto com:
1. programações de atividades e procedimentos de controle estabelecidos;
2. orçamentos e controle de gastos estabelecidos; e
3. metas e marcos técnicos vinculados ao tempo e ao custo;
• estruturas organizacionais adequadas ao caráter do projeto;
• participação da equipe no planejamento e deﬁnição de métodos, programações e orçamentos;
• ausência de impedimentos legais;
• minimização do número de entidades burocráticas públicas ou órgãos governamentais envolvidos; e
• apoio público entusiástico.
Além de qualidades importantes nos países desenvolvidos do mundo ocidental, os projetos em ambientes estrangeiros exigem muito mais do que um entendimento superﬁcial das condições locais, língua, costumes, atitudes e ﬁlosoﬁas. A
necessidade estende-se a um entendimento das qualiﬁcações e motivações da força
de trabalho local que, às vezes, pode ser exógena, como, no Oriente Médio e no
Golfo Árabe, onde trabalhadores estrangeiros são rotineiramente empregados em
muitos tipos de trabalho.
Uma fórmula para o sucesso
Uma fórmula às vezes citada para o sucesso na propriedade e administração
de projetos é:
V(P + P) x (L C C) ou
Viabilidade de objetivos, planejamento e programação x (liderança, comunicação, controle)
O sucesso exige objetivos viáveis, organização adequada e habilidade gerencial,
principalmente em planejamento, controle e liderança. Ao contrário dos gerentes de
trabalho contínuo e rotineiro, os gerentes de projeto não podem contar com a boa
sorte ou recorrer a “sentimentos” pois não há atalhos na administração de projetos.
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Os líderes de equipes devem combinar boa liderança com os corretos sistemas
e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto
e alcançar os objetivos.
O gerente que aplica a fórmula eﬁcazmente tem chances de ser bem-sucedido.
Não se esqueça da importância de um sistema de acompanhamento da situação
bem montado e eﬁcaz! Sem essa ferramenta essencial, pode-se tornar impossível
conseguir progresso.
Antes da designação — as primeiras perguntas
Finalmente, antes de aceitar a designação para um projeto que já foi especiﬁcado, considere as respostas a estas perguntas:
1. Conceito. O conceito é bom? O projeto tem um propósito válido e é viável?
2. Objetivos. Os objetivos estão claros e inequívocos?
3. Estrutura. A estrutura administrativa é apropriada e praticável?
7. Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em
detalhe?
5. Programação. Todas as atividades foram programadas e os recursos planejados?
6. Monitoração e controle. Todas as atividades, eventos e gastos serão constantemente monitorados?
7. Competência. A equipe do projeto é competente, dedicada, motivada e bem
liderada?
PERGUNTAS PARA
Revisão e Discussão
1. Por que e em que bases alguns proﬁssionais rejeitam conceitos de administração
sistemática de projetos? Sugira casos em que os projetos ad hoc ter-se-iam beneﬁciado de uma abordagem sistemática.
2. Quais critérios devem ser adotados na avaliação da probabilidade de sucesso de
um projeto?
3. Quais causas comuns de fracasso de projetos foram identiﬁcadas nos Estados
Unidos e no Reino Unido?
4. Quais fatores comuns foram identiﬁcados em projetos bem-sucedidos nos Estados
Unidos e no Reino Unido?
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5. Quais problemas estão freqüentemente associados à administração de projetos
em tempo parcial?
6. Que consideração especial você daria a uma proposta de projeto que tivesse
experimentado atraso entre a avaliação de viabilidade e a aceitação?
7. Liste algumas necessidades especíﬁcas de projetos em economias em desenvolvimento.
8. Considere um projeto que você conheça que tenha experimentado diﬁculdade
ou o fracasso e discuta os motivos a que se devem os problemas e como estes
poderiam ter sido evitados.
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Capítulo 8
Comunicacão, Conflito e Controle*
Ralph Keelling
Rude sou de fala. E pouco abençoado com a suave expressão da paz...
WILLIAM SHAKESPEARE
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO PROJETO
A comunicação é fundamental à ação individual e ao esforço
conjunto. É o sistema nervoso da liderança, trabalho em equipe, cooperação e
controle. Ela determina a qualidade dos relacionamentos, os níveis de satisfação e
a medida de nosso sucesso ou fracasso. Sua ruptura é uma das principais causas de
discórdia ou conﬂito, mas sendo ela comunicação é o veículo fundamental para
resolver as diﬁculdades.
É amplamente reconhecido que a maioria de nós se preocupa menos com o
modo como se comunica do que com o modo como respira, somente se preocupando quando algo sai errado. A comunicação é a habilidade orgânica da administração, na qual muitos de nós somos notoriamente inaptos e, por mais que nos
empenhemos em aperfeiçoá-la, geralmente ela continua a ser o item mais grosseiro
em nossa caixa de ferramentas gerenciais.
No trabalho de projeto, a omissão ou falta de atenção à necessidade de comunicação é a raiz de muitos problemas de desentendimento ou conﬂito, mas o
planejamento e o esforço consciente podem lançar as bases de uma boa rede de
negócios (networking) para evitar, ou, em último caso, sanar as sérias conseqüências
do colapso da comunicação.
* KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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Um projeto novo começa sem nenhum sistema formal, informal ou herdado
de comunicação. O ciclo de vida abre uma página em branco e apresenta uma
excelente oportunidade para o gerente estabelecer bons estilos de comunicação,
conceber sistemas simples e eﬁcientes, desenvolver novas redes e projetar novos
modelos de eﬁciência para conduzir o projeto a um resultado bem-sucedido.
A comunicação em administração oferece vasto campo de estudo. Neste
capítulo, abordaremos:
• os meios de comunicação e o uso de gráﬁcos;
• comunicação interpessoal;
• conﬂito e aceitação da mudança;
• comunicação com os interessados; e
• o plano de comunicação.
Meios de comunicação e representação gráfica
As percepções e as lembranças diferem de indivíduo para indivíduo. Essas diferenças resultam em importantes obstáculos para a comunicação e o entendimento.
A comunicação visual é um meio eﬁcaz, e às vezes inequívoco, de superar
muitas barreiras de comunicação.
Grandes progressos têm sido obtidos no desenvolvimento e disponibilidade dos meios eletrônicos e as recentes inovações são amplamente utilizadas no
curso do trabalho de projeto. A computação on-line permite a atualização quase
instantânea de planos e programas de atividades; voice mail, rádio móvel e telefones celulares aceleram a troca de informações verbais; correio eletrônico e fax
facilitam a transmissão de plantas e documentos; sistemas de posicionamento
global permitem que as localizações sejam determinadas com precisão; gravação
em vídeo e teleconferência facilita a agilidade, o entendimento e a tomada de
decisão. Mesmo em locais remotos do projeto, muitos desses meios são disponíveis para complementar a conversa pessoal.
Técnicas gráﬁcas são freqüentemente usadas para apresentar e explicar
questões a grandes platéias de forma detalhada; constituem uma das melhores
maneiras de comunicar seqüências e relações entre os planos, as atividades e
o tempo. Elas ilustram os vários aspectos do planejamento, comunicação e
controle e são relevantes às necessidades de quase todo projeto. A informação
factual pode ser revista e atualizada em função das mudanças nas situações para
mostrar não somente o que foi planejado, mas, com precisão, qual o progresso alcançado. Ferramentas úteis para ilustrar os pontos-chave de narrativas,
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interdependências e dimensões complexas, elas são, em grande parte, independentes da língua ou da cultura.
Para propostas simples, os diagramas de Gantt, histogramas e gráﬁcos são
provavelmente a forma de representação gráﬁca mais comumente usada e de fácil
compreensão e, para planejamento de cronogramas, atividades ou recursos, são
facilmente vinculados ao tempo ou produzidos em forma de agenda. As atividades
podem ser interligadas para mostrar suas relações e interdependência.
Diagramas de setas, gráﬁcos CPM, PERT ou redes de precedência são também
uma forma básica de comunicação, facilmente adaptada aos diferentes idiomas e
sistemas de unidade. Gráﬁcos desse tipo são facilmente produzidos com a ajuda
de softwares de planejamento simples. Os exemplos nas ﬁguras 8.1 e 8.2 foram
produzidos com a ajuda do Microsoft Project 98.
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Projeto:
Projeto Up Market
Data: 08/04/02
Segunda-feira
Tarefa
Divisão
Progresso
Tarefas
1 Limpar o local
2 Instalar cabines
3 Revisar levantamento
topogáfico
4 Escavar bases
5 Drenagem
6 Água
7 Parede de pedra calcária
8 Erguer cercas
9 Fertilizar a superfície do solo
10 Bueiros
11 Classificar trajetos
12 Cavar orifícios para plantar
árvores
13 Selecionar árvores
14 Plantar árvores
15 Instalar energia
16 Construir blocos de sanitários
17 Instalar ornamentos
18 Construir paredes do terraço
19 Construir muro frontal
20 Conectar pontos de água
21 Preparar terreno
22 Delimitar canteiros
23 Pavimentar
24 Plantar arbustos
25 Instalar iluminação
26 Instalar assentos
27 Sinalizar área
28 Limpar o local
Maio
Marco
Resumo
Tarefa realizada
Responsável
hidráulico
Escavador
Encanador
Pedreiros
Divisão efetuada
Marco alcançado
Progresso alcançado
Caminhão
Empreiteiro
Pesquisador
Tarefas externas
Resumo do projeto
Fiscalização
de obras
Carpinteiro
Jardineiro
STQQSSDSTQQSSDSTQQSSDSTQQSSDSTQQSSDSTQQSSDSTQQSSDS TQQSSDSTQQSSDSTQQS
Abril
Gráfico de Gantt feito pelo Microsoft Project 98
FIGURA 8.1
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Terça
13
20
26
Água – 5 dias
5
Escavar fundações – 6 dias
Drenagem – 6 dias
19
7
5
5
14
8
5
5
15
Quinta
Limpar o local – 4 dias
6
Quarta
Instalar cabines Checar levantamento
– 1 dia
topográfico – 1 dia
12
5
Segunda
Abril 2002
Escavadeira 211
Água
Betoneiras
Escavadeiras
Planador
Escavadeira
Carregadores baixos
Compactadores
Betoneiras
Içadeiras
Betoneiras
Britadeira
Arador
Misturadores de
cimento
Compactadores
Empilhadeiras
Transportadores
Guindastes móveis
Caminhões
Limpadores de
estrada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Recurso
ID
Seção de rede de precedência feita pelo Microsoft Project 98
C
E
T
G
C
L
E
A
B
E
P
E
C
C
B
I
B
B
A
M
200%
150%
300%
200%
100%
150%
300%
100%
200%
100%
300%
300%
200%
100%
300%
200%
100%
200%
300%
100%
Máquinas
Máquinas
Veículos
Veículos
Veículos
Veículos
Veículos
Unid.
Máx
Máquinas
Máquinas
Máquinas
Máquinas
Máquinas
Máquinas
Veículos
Máquinas
Máquinas
Máquinas
Máquinas
Máquinas
Máquinas
Iniciais Grupo
$180,00/hr
$50,00/hr
$100,00/hr
$100,00/hr
$200,00/hr
$50,00/hr
$100,00/hr
$200,00/hr
$150,00/hr
$50,00/hr
$40,00/hr
$200,00/hr
$150,00/hr
$100,00/hr
$50,00/hr
$50,00/hr
$25,00/hr
$50,00/hr
$25,00/hr
$50,00/hr
Tarifa
padrão
$180,00/hr
$50,00/hr
$100,00/hr
$100,00/hr
$200,00/hr
$50,00/hr
$100,00/hr
########
$150,00/hr
$50,00/hr
$40,00/hr
$20,00/hr
$150,00/hr
$100,00/hr
$50,00/hr
$50,00/hr
$25,00/hr
$50,00/hr
$25,00/hr
$50,00/hr
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
$0,00
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Rateado
Tarifa de Custo/
Montante
hora extra Uso
FIGURA 8.2
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Limpar local
1
Terça
02/04/02
5 dias
Segunda
08/04/02
[continuação]
Construir muros
3 lados
5
Quarta
10/04/02
Levantamento topográfico
do local
2
1 dia
Terça
Terça
09/04/02
09/04/02
Nivelar o local
3
Quarta
10/04/02
do terraço
15 dias
Terça
25/06/02
de sanitários
20 dias
Quarta
15/05/02
9 dias
Segunda
22/05/02
e cercas/
Construir alicerce
8
5 dias
Quarta
Terça
17/04/02
23/04/02
Construir muros
7
Terça
04/06/02
e terraços
5 dias
Terça
16/04/02
Construir bloco
6
Quarta
17/04/02
Instalar drenagem de água
4
5 dias
Quarta
Terça
17/04/02
23/04/02
Completar os muros do
terraço
10
10 dias
Quarta
Terça
01/05/02
14/05/02
3 dias
Terça
30/04/02
Preparar instalação elétrica
9
Quarta
24/04/02
Cavar buracos para árvores
grandes
12
2 dias
Quarta
Sexta
22/05/02
24/05/02
plantar
5 dias
Terça
21/05/02
Preparar para
11
Quarta
15/05/02
grandes
3 dias
Sexta
31/05/02
14
Segunda
03/06/02
6 dias
Segunda
10/06/02
Realizar acabamento
Completar muros frontais
e pontes
16
8 dias
Quarta
Quinta
19/06/02
27/06/02
Plantar árvores
13
Segunda
27/05/02
15
Terça
11/06/02
6 dias
Terça
18/06/02
Instalar equipamentos de luz
146
5/1/2010 09:40:15
147
Uso dos meios de comunicação de massa
Para levar a mensagem aos demais interessados — membros interessados do
público ou grupos de interesse especial — pode ser necessário um programa balanceado de reuniões, press releases, entrevistas, rádio ou TV. Mas ao lidar no caso
da mídia é preciso ter cautela para evitar o perigo onipresente da parcialidade do
entrevistador ou repórter, manipulação e seletividade na edição. Entrevistas “ao
vivo” ou não ensaiadas são notoriamente perigosas. É aconselhável a notiﬁcação
prévia sobre a cobertura e as perguntas.
Pacotes de informações via Internet são um meio popular de complementar
a publicidade mundial do projeto.
Um dos recursos mais versáteis e eﬁcientes para a apresentação de um projeto
é um videoteipe ou CD-ROM de apresentação, bem preparado, com (se necessário)
comentários em língua estrangeira.
Oferecido às agências condicionalmente, ou seja, assegurando-se de que direitos autorais sejam resguardados contra editoração ou comentários adversos, esse
material pode ser bem acolhido pela mídia. A apresentação de um bom vídeo ou
CD possui muitas outras aplicações como, por exemplo, introdução para reuniões
públicas, discussões para levantamento de recursos ﬁnanceiros, instrução de pessoal
novo ou potencial para o projeto etc.
Comunicação interpessoal
Os projetos dependem muito de liderança, trabalho em equipe, cooperação
e entendimento mútuo. A empatia, ingrediente vital da comunicação, é inﬂuenciada pela atitude e exemplo dos líderes de equipes e gerentes de projetos e pela
habilidade na comunicação interpessoal.
O stress é uma causa comum de ruptura na comunicação e uma vez que muitos
projetos exigem que os membros da equipe trabalhem sob extrema pressão, em
locais remotos e solitários ou em condições perigosas, o trabalho às vezes envolve
considerável frustração. Sob essas circunstâncias, a possibilidade de discórdia é
concreta e as tensões nocivas precisam ser neutralizadas.
Estudo de Caso
O perito em comunicações
George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em uma pequena
consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A consideração
determinante que inﬂuenciou a escolha foi a sua experiência em processamento e
análise de dados.
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148
Antes da indicação de Harris, a equipe de especialistas em pesquisas era bem
motivada e desfrutava de cordiais relações de trabalho. O moral era excelente e os
membros da equipe trabalhavam em estreita cooperação.
Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputação elevada em relação à
acuidade, profundidade de análise e discernimento incisivo. No cargo, um exame
detalhado das tarefas recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou deﬁciências no conhecimento e experiência de seu pessoal e de casos de investigações
sem resultados.
Harris começou por uma conversa coletiva com todos os funcionários da empresa e depois procedeu a entrevistas individuais para deﬁnir e elaborar seus planos
e discutir as expectativas de cada funcionário. Em seguida, garantiu a cada um seu
apoio e disponibilidade permanentes para conselhos ou orientação.
Após o período inicial no cargo, Harris passou a ﬁcar cada vez mais preocupado
com o estabelecimento de uma nova base de dados, a reorganização de entrada de
dados para os programas existentes e a administração das rotinas. Isso deixou muito
pouco tempo para a discussão de equipe. Os consultores, que haviam desfrutado de
relações de trabalho cordiais e relaxadas, conversas formais e informais com o diretor executivo anterior, sentiam-se indesejados ao entrarem no escritório de Harris e
encontrá-lo absorto no trabalho no computador e indisposto a lhes dar atenção, enquanto continuava a digitar no teclado e “contemplar estupidamente o monitor”.
O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam confusos
devido ao excesso de procedimentos e diretrizes escritos que emanavam da mesa de
Harris. Apesar de ocuparem escritórios ao lado, descobriram que a única maneira
de garantir a atenção de Harris era colocar suas preocupações no papel e enviá-las
por e-mail ou fax.
Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa sensível no moral
à medida que os resultados declinaram. Os novos funcionários da ﬁrma aceitavam o
sistema impessoal e burocrático e pareciam ser favoráveis ao gerente executivo, mas
não se “cruzavam” com o resto da equipe e tornavam-se objeto de animosidade.
Harris demitiu-se após dezoito meses no cargo.
Esse caso ilustra a importância do contato pessoal na comunicação e na liderança.
Benefícios e conseqüências dos meios de comunicação
eletrônicos
São óbvias as vantagens dos meios eletrônicos e, sem o entrave da distância ou
divisão, a atualização e anotação on-line de planos ou programações podem fornecer
um quadro preciso e dotado das informações mais recentes sobre o progresso em
quase todos os campos. Controles podem ser introduzidos para evitar o uso nãoautorizado ou não-experiente.
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Com a aceleração da troca de informação e dados factuais, os modernos
meios de comunicação constituem um auxílio inestimável ao controle de projetos, mas a excessiva dependência em relação a ela pode gerar sérias repercussões
no processo de comunicação como um todo.
Com a possível exceção do telefone ou videoconferência, os meios eletrônicos
podem complementar, mas não substituir o contato pessoal, que é, quase sempre,
limitado pelo uso de meios de comunicação impessoais. O recurso excessivo aos
meios eletrônicos desvia a atenção do gerente, do indivíduo para o processo em
si, teclado ou monitor. Existem muitos dados que conﬁrmam que o reduzido
contato pessoal acarreta um certo grau de impacto psicológico e perda dos aspectos interativos da comunicação, que são muito importantes ao desenvolvimento
da empatia, persuasão, opinião inﬂuente e fornecimento do feedback essencial.
Assim, a importância da comunicação pessoal regular não deve ser desconsiderada
e a oportunidade adequada para o intercâmbio de pequenos, mas importantes
detalhes, nuanças de opinião, sentimentos e compreensão, ﬁgura em todo plano
saudável de comunicação.
O diálogo e o contato pessoal são também relevantes para a motivação e o
desenvolvimento da equipe. “Ouvir os outros com percepção”, “assegurar uma
boa comunicação de grupo, para cima, para baixo e para os lados” e “demonstrar
atenção à comunicação não-verbal” são habilidades importantes de um líder
(Adair, 1988).
“E-mail e voice-mail são eﬁcientes, mas o contato pessoal é essencial à
verdadeira comunicação” (Hallowell, 1999). Pessoas que se sentem ignoradas,
rejeitadas ou desrespeitadas tendem a perder o interesse, ﬁcando, muitas vezes,
predispostas ao antagonismo ou desejo de vingança e geralmente é preferível o
conﬂito ao isolamento.
Essa necessidade de envolvimento pessoal na comunicação aplica-se aos interessados periféricos e, também, aos internos, mas no caso de pessoal do projeto, há uma
necessidade sempre presente de envolvimento pessoal, feedback e reconhecimento
positivos, que são importantes ingredientes da comunicação no projeto.
Lidando com o conflito
Muitos projetos são assolados pelos conﬂitos. A permanência de estilos agressivos de administração, outrora considerados sinônimos de administração ﬁrme e
decidida e uma qualiﬁcação essencial para o trabalho, pode ser, em grande parte,
a responsável.
Felizmente, esta preferência pela agressividade não está mais em evidência,
mas, a despeito da escolha cuidadosa dos participantes e de uma boa liderança, a
tensão e a diversidade do trabalho de projeto tornam quase inevitável o conﬂito
ocasional e, à medida que avança, tornam-se mais comuns os conﬂitos entre o
público interno.
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Um levantamento da intensidade do conﬂito em projetos, publicado na Sloam
Management Review, verão de 1975, abrangia as seguintes causas em quatro estágios
do ciclo de vida do projeto:
• conﬂito em torno de horários;
• conﬂito em torno de prioridades;
• conﬂito quanto à força de trabalho;
• conﬂito em torno de opiniões técnicas;
• conﬂito em torno de procedimentos;
• conﬂito quanto ao custo; e
• conﬂito de personalidades.
Naquela época, uma proporção surpreendente de gerentes parecia preferir o
confronto como melhor método de solução, mas no ambiente contemporâneo o
quadro seria um pouco diferente.
Insights valiosos na psicologia da comunicação são encontrados no trabalho de
Berne como criador da Análise Transacional, um processo de análise da comunicação
e resposta interpessoais. Esse trabalho é recomendado aos gerentes de projeto que
provavelmente enfrentarão ou terão de resolver situações de conﬂito. O livro de
Thomas A. Harris I’m OK — You’re OK (1967) explica essa teoria em linguagem
simples e identiﬁca os “estados do ego” que inﬂuenciam a comunicação. O texto
compara o cérebro humano a um gravador de ﬁta de alta ﬁdelidade utilizando uma
combinação de três programas no curso de uma comunicação.
1. o Pai
2. o Adulto
3. a Criança
Estes programas moldam atitudes, padrões de comportamento e comunicação.
Quando os “estados do ego” dos participantes de uma transação (troca de comunicação) estão em simpatia, a transação provavelmente se processará de maneira
razoavelmente harmoniosa (embora não necessariamente vantajosa). Quando os
estados do ego não estão em harmonia, ocorrem transações cruzadas e o resultado
será o conﬂito (Figura 8.3).
Os programas “pai” e “criança” normalmente são menos produtivos que o
estado de ego “adulto” do raciocínio lógico.
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FIGURA 8.3
Transações cruzadas e paralelas
P
1
C
P
A
A
C
C
2
A
1
P
Transações cruzadas
P
A
C
2
1
2
1
2
Transações paralelas
Para um resultado mutuamente benéﬁco — lógico e isento de implicações
emocionais destrutivas — normalmente é necessária uma transação paralela
entre estados de ego “adultos”. A recusa em se envolver em reações emocionais é
essencial. Com paciência, perseverança e reconhecimento dos interesses da outra
pessoa, torna-se possível dispersar as tensões que inibem uma troca exaltada e
revertem a um diálogo de “adulto para adulto” com vantagens para ambos os
lados (Figura 8.4).
FIGURA 8.4
P
A
P
1
2
3
A
C
C
Reversão para trocas “adultas” e lógicas
Emoções positivas e sentimentos de satisfação podem ser benéﬁcos à comunicação, mas sentimentos de culpa ou ansiedade normalmente são destrutivos e
difíceis de dissipar.
Uma grande proporção do treinamento em resolução de conﬂitos baseia-se
na necessidade de os participantes descartarem ou dissiparem as implicações e pre-
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conceitos emocionais que poluem a discussão e trocas efetivas e mutuamente benéﬁcas de opiniões e permite que a comunicação prossiga na base de uma premissa
de raciocínio, lógica e vantagem mútua imparciais.
Aceitação da mudança
Um projeto é uma máquina de mudança. Como tal, será bem recebido por
alguns, mas temido e, possivelmente, obstruído por outros, e raramente se podem
prever todas as conseqüências de um projeto ou o modo como sua implementação
afetaria cada interessado.
Além de ser uma via para a inteligência e o controle, a comunicação é a rota
pela qual os obstáculos à mudança e às atitudes baseadas em experiências passadas
são superadas para provocar a morte das vacas sagradas, tão fervorosamente defendidas por aqueles que resistem à mudança.
Dessa forma, para que o projeto alcance seus objetivos, o gerente deve saber
quem são os interessados — grupos e indivíduos — e, mais importante ainda, conhecer a natureza de seus diferentes interesses, pontos de vista e suscetibilidades.
Quem são os interessados (stakeholders)?
Os interessados são as pessoas que estão envolvidas no projeto e aquelas que
podem ser (ou se consideram) afetadas por ele. A lista pode ser muito diversiﬁcada
e de tamanho considerável. É importante que ninguém seja esquecido, visto que
todos que dela constarem precisarão de informações adequadas, embora muitas
vezes de tipos diferentes. Felizmente nem todos precisarão da mesma profundidade
de detalhe ou freqüência de atenção.
Quem são os interessados?
FIGURA 8.5
Patrocinadores
Proprietários
Financiadores
Avalistas
Governos
Vizinhos
Grupos da comunidade local
Fornecedores
Empreiteiros
Entidades previdenciárias
Ambientalistas
Incorporadores
Funcionários
Gerentes funcionais
Sindicatos
Organizações internas
Alianças políticas
etc.
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Comunicando a necessidade de mudança
O fracasso em preparar um plano de comunicação eﬁciente é uma causa freqüente de diﬁculdades em projetos internos, como é o caso daqueles que envolvem
mudança organizacional. Geralmente é necessária uma ação especíﬁca para superar
a resistência (veja Galpin, 1996).
Cinco estágios principais em comunicação para programas ou projetos de
desenvolvimento são listados na Figura 8.6.
FIGURA 8.6
Matriz de comunicação — preparação para mudança
Antecedentes
Intenção
Fase
Segmento
1. Informação
Promover consciência e
Explicar necessidade,
Periféricos (Cópia para
informação dos interessa- como o projeto afetará os entendimento
interessados
dos internos)
2. Aceitação
Periféricos principais
3. Status
Esboço para todos os
Objetivos, planos, status e Explicar a situação corrente,
avanço e trajetória à
segmentos, detalhamento revisão
frente. Explicar medidas
para os internos
que estão sendo tomadas
para superar dificuldade
ou conflitos de interesse.
4. Monitoração e controle
Todos os internos
5. Encerramento e revisão Informações detalhadas
para os internos; resumo
para os periféricos
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Feedback sobre reações e Alcançar consenso ou
acordo e aceitação
intenções
Progresso e resultados
Trocar informações sobre
progresso, comparar
resultados concretos e
planejados. Fornecer
uma base para controle
e coordenação.
Relatório final e avaliação
Confirmar aceitação de
projeto concluído, fornecer
base para avaliação.
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Arrolando os interessados
Entre os participantes internos incluem-se gerentes de projeto, membros da
equipe e empregados que geralmente precisam e também geram grande parte do
detalhe e o maior volume da comunicação. São fáceis de identiﬁcar e suas necessidades requerem cuidadosa consideração.
Participantes externos, como, por exemplo, órgãos governamentais diretamente
interessados no projeto, avalistas, ﬁnanciadores, banqueiros ou empreiteiros, também estarão diretamente envolvidos, mas seus interesses podem ser mais seletivos e,
em alguns casos, a natureza e a extensão de seu interesse podem ser menos óbvias
para o gerente.
Às vezes, é difícil identiﬁcar participantes que se encontram em atividades de
apoio ao projeto. É importante descobrir logo de início quem são essas pessoas
porque, se os seus interesses forem ignorados, alguns poderão emergir mais tarde
com resultados desagradáveis.
Segmentando os interessados
A identiﬁcação e agrupamento dos interessados (segmentados) (Figura 8.7)
ajuda o gerente do projeto a decidir sobre o caráter da comunicação essencial
(Figura 8.8), como e quando transmitir mensagens aos indivíduos e grupos e avaliar
as reações ou feedback que indicam como a mensagem foi recebida.
FIGURA 8.7
Grupos típicos de interessados
Patrocinadores
Proprietários do projeto
Gerente do projeto
Público externo e
participante:
Avalistas
Banqueiros
Empreiteiros
Fornecedores etc.
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Público externo
e periférico:
Governo
Grupos de bem-estar
social
Ambientalistas
Público interno:
Sociólogos
Líderes de equipe
Tecnólogos
Especialistas e consultores
Alfândega
Operadores e outro pessoal
Pessoal administrativo
e de apoio
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1. O periférico externo pode incluir:
• Representantes do público em geral
• Governo municipal, estadual e federal
• Residentes locais
• Ambientalistas
• Órgãos de consultoria ou bem-estar social
• Companhias de transporte e comunicações
• Sociólogos, tecnólogos etc.
• Interesses industriais ou comerciais de alguma forma relacionados aos
resultados do projeto
• Pessoas físicas com interesses adquiridos relacionados aos resultados do
projeto
• Sindicatos de trabalhadores ou organizações patronais
• Grupos étnicos ou nacionalistas
• Forças de segurança, defesa ou agências de aplicação da lei
2. Os periféricos ao projeto podem incluir:
• Fiadores
• Missões diplomáticas, embaixadas, PNUD etc.
• Departamentos governamentais envolvidos
• Banqueiros ou ﬁnanciadores do projeto
• Empreiteiros e fornecedores
• Gerentes de projetos associados
• Alfândegas, imposto sobre consumo, imposto de renda, agências de
corretagem
• Diretores e funcionários da empresa (particularmente no caso de projetos
internos relacionados à mudança)
3. Os interessados internos podem ser:
• Líderes de equipes
• Gerentes
• Consultores, especialistas e conselheiros
• Pessoal de produção e de outras áreas
• Pessoal administrativo e de apoio
• Empreiteiros em tempo-integral ou BOT
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FIGURA 8.8
Relação entre o número de interessados e a profundidade da informação requerida
Profundidade de detalhe
Número de beneficiados
Público e periféricos
Periféricos ao projeto
Interessados internos
Indivíduos
Compreendendo os interessados
Ao conceber um plano de comunicação, o gerente deve saber quem são os
interessados, seus departamentos, responsabilidades e relacionamentos, bem como
a contribuição, apoio ou oposição que eles possam trazer ao projeto.
Os gerentes de projeto em território desconhecido estão sempre cientes das
diferenças de linguagem e condições, mas são geralmente alheios às diferenças essenciais e muito importantes da cultura. O fracasso em compreender o caráter de
algumas pressões desconhecidas sob as quais a população local e a força de trabalho
migrante têm de viver, a diversidade entre seus níveis de necessidade e aqueles que
pressupomos, ou apenas o modo como as expectativas dos moradores locais diferem
das nossas podem ter um efeito desastroso na comunicação.
É importante entender as diferenças individuais e culturais que aparecem
em todos os níveis de interessados, ricos e pobres, sejam eles patrocinadores,
funcionários do governo, empreiteiros, organizações periféricas, grupos externos
ou funcionários locais engajados no projeto (veja, por exemplo, Loosemore e Al
Muslmani, 1999).
Grande parte das pesquisas em psicologia industrial realizadas nas décadas
de 1960 e 1970 é hoje difamada, pressuposta ou foi substituída no ensino da
administração ocidental, mas as teorias estabelecidas, tais como a da hierarquia
das necessidades de Maslow e a da higiene-motivação de Hezberg, são tão exatamente apropriadas aos trabalhadores e a outros grupos de interessados nos países
em desenvolvimento quanto em nosso ambiente. A avaliação e a consideração das
necessidades individuais dos interessados ajudam o entendimento e são uma base
essencial para a comunicação eﬁciente.
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Conflito com ou entre interessados
A comunicação eﬁciente não só é essencial para a implementação e controle do
projeto, como também é uma poderosa arma contra conﬂitos. Tendo deﬁnido os
clientes das categorias de interessados, os planos devem levar em conta e procurar
antecipar áreas potenciais de conﬂito com ou entre os interessados.
Mas a maior parte da comunicação informal entre interessados externos não
será conhecida e parte dela pode não se ajudar. Grupos de interessados externos
e periféricos podem também defender opiniões, interesses e aspirações sólidos e
agudamente divergentes. Sob certas circunstâncias, o conﬂito entre interessados ou
grupos pode ser prejudicial ao projeto, mas com conhecimento prévio, o plano de
comunicação pode ser capaz de minimizá-lo e evitar problemas para o projeto em
si. A coleta de informações e a discussão pessoal cautelosa, porém frutíferas, devem
começar o mais cedo possível para evitar especulação e incompreensão.
Em seguida, deve ser efetuada a divulgação oportuna e regular de informações
atreladas aos interesses do público envolvido.
A comunicação com os interessados internos
Cada aspecto de nossa vida molda e é moldado por padrões de comunicação
que foram desenvolvidos no curso do tempo. Nos negócios, as operações em curso,
rotineiras, são um labirinto de complexos padrões, redes e rotinas de comunicação
formal e informal. Alguns desses padrões são conscientemente adotados ou projetados de modo intencional e deliberado. Outros reﬂetem um crescimento casual
que resulta de experiência, contato, emoção, interesse ou necessidade e tornam-se
profundamente enraizados na estrutura de nossa vida proﬁssional.
Os padrões de comunicação formal podem ser concebidos e aplicados, mas
é de se esperar que ocorra uma grande dose de comunicação valiosa entre os
participantes. A comunicação, da qual o gerente muitas vezes não estará ciente,
estende-se a e entre todos os interessados e principalmente dentro da administração do projeto em si.
O ciclo de vida do projeto começa com poucos sistemas de comunicação
herdados. Ele oferece uma página em branco e uma oportunidade instigante para
o gerente estabelecer bons estilos de comunicação, planejar redes, conceber sistemas
e projetar novos padrões de eﬁciência para levar a cabo o projeto com sucesso. É
claro que isso somente ocorrerá se nos dermos ao trabalho de deﬁnir o tom correto,
conceber um sistema que satisfaça às necessidades, tomando precauções contra armadilhas previsíveis.
Não importa qual seja a estrutura formal do projeto, a comunicação regular
informal ocorrerá entre os participantes, de cujas transações o gerente normalmente
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não terá conhecimento. Segundo se espera, a comunicação de tipo informal será
útil e fornecerá uma boa base de cooperação e coordenação. Quanto melhor aﬁnada
e motivada a equipe, mais eﬁciente se tornará a comunicação.
Estudo de Caso
A nova instalação de usinagem da lâmina de turbina HP
(notícias para os stakeholders)
O
s interessados internos foram bem informados sobre os planos, programação e
o que esperar durante o Projeto de Usinagem da Lâmina da Turbina HP da RollsRoyce, por meio de boletins trimestrais, com informações especializadas de interesse
localizado sobre o projeto e explicações simples, ilustradas, sobre os processos técnicos e administrativos para aqueles não diretamente envolvidos com o planejamento
detalhado e o trabalho de desenvolvimento. Os tópicos principais foram descritos
pelas equipes de desenvolvimento responsáveis, como, por exemplo:
° A cerimônia de inauguração dos trabalhos
° Como será a nova instalação e como ela será obtida (com ilustrações)
° Logística e ﬂuxo físico dos materiais
° Projeto eletrônico e sistemas de dados
° Supervisão técnica, processos e equipamentos
° As pessoas e a nova instalação, recrutamento, planos de treinamento e acordos
industriais
No primeiro boletim, Mark Hulands, gerente do projeto, resumiu as características da instalação:
Tecnologia de fabricação
° Processos simpliﬁcados de produção
° Máquinas-ferramentas CNC altamente ﬂexíveis com virtual eliminação de
atrasos para ajustes e alterações
° Veriﬁcação de produto integrada às máquinas-ferramentas
° Entendimento e monitoramento do processo para garantir a qualidade do
produto
Pessoal
° Um ambiente de trabalho limpo e tranqüilo programado para pessoal e segurança, que reﬂita a precisão das partes produzidas
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° Uma cultura de envolvimento, aperfeiçoamento contínuo e conﬁança
° Altos níveis de treinamento adequado
° Integração dos processos de planejamento e execução
Tecnologia e sistemas de informação integrados
° Uso de um dos sistemas principais da turbina para consolidar dados comuns
com o projeto
° Administração da cadeia de suprimento e sistemas de produção enxuto
° Controle estatístico do processo e acompanhamento da qualidade
° Instruções de produção e registro de produção sem utilização de papel
° Sistema de computação simples e eﬁciente de apoio aos ambientes de negócios
Parcerias de fornecedores
° Integração de fornecedores na operação da instalação (desde esferográﬁcas até
bens de consumo)
Calculou-se que uma instalação comum (compartilhada) favoreceria processos
de engenharia simultânea por fazer do projeto da peça e do método de fabricação
um único e contínuo processo. Um modelo do prédio também foi apresentado para
inspeção geral e, progressivamente, foram introduzidas informações sobre como as
novas condições e processos do novo trabalho afetariam a vida dos funcionários.
Planejamento e controle
Desde a etapa inicial, os interessados foram informados sobre a programação do
projeto, marcos importantes e o modo como foram desenvolvidos planos detalhados
para apoiá-los. “Esses planos ﬁcam em mãos do líder da equipe pertinente a cada
tópico, isto é, técnica, construção, TI e ﬁnanças, são semanalmente atualizados e
informados. Os líderes de equipe fornecem instrução mensal em Reunião de Revisão
de Programas a todas as partes interessadas a ﬁm de conseguir que outros se envolvam
e ajudem em problemas entre as equipes. As alterações são supervisionadas por uma
diretoria de controle de mudanças que pode vetar as consideradas impróprias...” (A.
McLay, Programme Manager).
Problemas e ajustes para manter o objetivo também foram explicados.
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Marcos maiores
Marco
1977
1998
1999
2000
Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Marcos gerais do projeto
Esquema aprovado
Cerimônia de inauguração das instalações
Construção
Cerimônia de início dos trabalhos
Ligação de energia elétrica
Conclusão de parte da área de produção
Conclusão total da área de produção
Acesso às instalações de refrigeração
Conclusão do laboratório/área penetrante
Data de conclusão
Máquinas-ferramentas
Célula piloto de usinagem em operação
Início do desenvolvimento do processo de
usinagem em Middlemarch
Teste de máquinas-ferramentas de usinagem na
fábrica
Primeira célula de usinagem em operação na
fábrica
Célula piloto EDM em operação
Primeiras máquinas EDM instaladas na fábrica
Primeira célula EDM em operação na fábrica
Logística
Sistema de controle de produção
Cadeia de suprimento integrada
Cadeia de suprimento em operação
Planejamento de capacidade
Planejamento orçamentado
Identificar a cadeia de valor
Sistemas de informações internas
Suprimentos de apoio à produção
Processos e procedimentos logísticos
Definição de treinamento em processos logísticos
Organização logística plenamente definida
Plano de continuidade dos negócios criado
Pessoal
Seleção inicial dos desenvolvedores do processo
completada
Termos e condições da instalação definidos
Processo inicial completa o recrutamento
Processo inicial coloca a população em produção
Recrutamento concluído
Tecnologia da informação
Estágio de definição de sistemas concluído
Estágio de definição de desenhos concluído
Construção dos sistemas concluída (revisão técnica)
Verificação dos sistemas concluída (revisão
operacional)
Partida
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marcos
marcos
concluídos
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Cronograma do Projeto
para a nova Instalação de Usinagem da Lâmina da Turbina HP
Maio de 1998
Junho
—
—
Julho/agosto
—
Agosto
Dezembro
—
—
Março de 1999 —
Abril
—
Janeiro de 2000 —
Designação do principal empreiteiro da obra
Cerimônia de início dos trabalhos/Empreiteiros
começam no local
Peças de aço chegam da Spalding Lincs.
Primeiro esmeril Makino chega em NCMT, Coventry
Conclusão do telhado. Área de produção entregue.
Primeira célula de usinagem instalada na fábrica.
Primeira célula EDM instalada na fábrica
Construção completa entregue à Rolls-Royce
Primeira célula de usinagem em operação
Única fonte para lâminas de turbina Trent e RB211
Em formato simples, a publicação criteriosa dissemina uma riqueza de
informações para uma gama de interessados, atenuando concepções errôneas e
ao mesmo tempo fornecendo uma ajuda signiﬁcativa para a comunicação e o
sucesso do projeto.
(Informações e diagramas: cortesia da Rolls-Royce plc)
Comunicação de dados
A comunicação de dados é vital para o minucioso controle e coordenação. A
integração do planejamento de atividades e recursos, programação e mecanismos
de informação on-line é possível em quase todos os projetos, mas deve-se tomar o
cuidado de garantir que todos os responsáveis pela entrada de dados estejam cientes
de sua responsabilidade e do método e freqüência do relatório ou entrada direta
de dados. Quando se utiliza entrada de dados on-line, salvaguardas são essenciais
para evitar a entrada inadvertida de dados incorretos ou não autorizados.
A maioria dos pacotes de software prevê integração automática de informações sobre atividades, recursos, materiais e pagamentos, bem como outras informações ﬁnanceiras.
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Comunicando-se com interessados periféricos
A comunicação com grupos de interessados exigirá uma diversidade de mensagens, detalhes, ênfase, tempo e, provavelmente, diferentes canais e combinações
de meios de comunicações. É necessário considerar as necessidades de cada grupo
(às vezes, de cada indivíduo), desenvolver uma estratégia planejada de comunicação e atualizá-la à medida que isto se torne necessário. Para evitar o acúmulo
de especulações ou rumores, o gerente pode precisar antecipar as diﬁculdades,
mediante a cuidadosa e oportuna deﬁnição e redação das informações para as
fontes externas. Essa necessidade deve ser cuidadosamente considerada no plano
de comunicação.
Estudo de Caso
O
O projeto da pista de aeroporto da Ásia
Central — 1a parte
Aeroporto Internacional de Ashkhatar é o principal ponto de acesso para uma
pequena democracia enquistada na Ásia Central. Anteriormente parte da extinta
URRS, a nação independente está situada em terreno montanhoso.
Os habitantes possuem um estilo de vida simples, respaldado por uma previdência e serviços básicos de saúde. A renda familiar depende muito da agricultura de
subsistência e de uma lucrativa ocupação secundária na criação de martas, que têm
sido desenvolvida pelos habitantes mais prósperos.
O aeroporto está baseado em um aeródromo militar e seus prédios administrativos. O inverno inclemente provoca danos à pista de pouso que necessita de constantes
reparos e é muito curta para acomodar grandes aviões de passageiros e de carga. Isso
limita a comunicação e prejudica o desenvolvimento regional e nacional, as viagens
internacionais e o turismo.
O governo tem se beneﬁciado de programas de ajuda estrangeira nos setores
de educação e saúde, e essa experiência o animou a procurar assistência técnica e
ﬁnanceira para melhoria do aeroporto e da pista de pouso.
Propostas preliminares preconizam o prolongamento e recapeamento da pista
existente, fornecimento de pistas adicionais de rolagem e iluminação da pista de
pouso. Aﬁrma-se que essas melhorias acomodariam jatos modernos, abririam o
país ao turismo, facilitariam o aumento do comércio e resultariam em um avanço
sustentável na prosperidade e padrões de vida.
Após a rejeição da proposta por um dos doadores-patrocinadores, uma nova
proposta, incluindo uma contribuição de 25% por parte do governo (na forma de
materiais, mão-de-obra local etc.) e o fornecimento de engenheiros e empreiteiros por
uma outra nação doadora, possibilitou a execução de um estudo de viabilidade.
A equipe de estudo, constituída por um especialista em projeto de aeroportos da
ICAO, um engenheiro civil com experiência em construção de pistas de pouso e um
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especialista nas condições locais foi instruída a trabalhar dentro de uma estrutura
bem deﬁnida. Uma das principais preocupações foi com o possível impacto das
mudanças da pista sobre a população local, alguma resistência local que poderia
ter de ser superada e a conveniência da mão-de-obra local para o trabalho braçal e
técnico do projeto.
A equipe apresentou relatório favorável e recomendou aumento realista no orçamento que contemplasse a construção de uma pista de pouso inteiramente nova,
paralela à já existente, e novas pistas de rolagem e iluminação. Reparos menores
seriam realizados na pista em uso que permaneceria operante durante o trabalho de
construção. Devido às condições climáticas extremas, a construção seria realizada
em duas fases durante o verão. A pista mais extensa implicaria também mudar o
local da torre de transmissão.
Pretendia-se fazer amplo uso de mão-de-obra local, mas previu-se um problema na entrega de certos materiais de construção e no embaraçoso equipamento de
construção da pista. Considerou-se a viabilidade de transporte aéreo dos materiais
e máquinas parcialmente desmontadas, utilizando a pista existente, ou por meio de
uma extensão temporária da pista para comportar grandes transportes.
A equipe observou que o projeto talvez encontrasse oposição por parte de um
pequeno, mas potencialmente inﬂuente, grupo de criadores de marta, uma vez que
seus animais poderiam ser adversamente afetados pelo aumento no barulho devido à
nova rota de vôo. O sucesso do projeto dependia da aquiescência dos moradores cuja
aceitação em mudar, receber indenização e/ou alguma forma aceitável de redução do
barulho teria de ser levada em consideração. Isso exigiu uma cuidadosa e coordenada
discussão e um plano de comunicação apropriado às condições e cultura locais.
O plano de comunicação
Um projeto avança por etapas e não há um modo universalmente aceito
de preparar o seu plano de comunicação. Entretanto, uma matriz de comunicação simples que liste o essencial é um bom começo. Depois de esboçar
a matriz no início do planejamento, acréscimos podem ser feitos à medida
que o processo se desenvolve e, quando todos os itens importantes tiverem
sido incluídos, pode-se traçar um diagrama de barras ou um cronograma. No
caso do Projeto da Pista Longa de Pouso, a comunicação com os interessados
periféricos foi estabelecida nos estágios iniciais do estudo de viabilidade, mas
nenhuma proposta foi levada adiante até que uma decisão final fosse tomada
quanto à escolha dos métodos de projeto do aeroporto. Um plano de comunicação simples, baseado na identificação dos interessados, foi então redigido.
A primeira matriz esboçada é mostrada na Figura 8.9.
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FIGURA 8.9
Matriz de comunicação administrativa. Matriz de interessados no projeto da pista
do aeroporto na Ásia Central — considerações do esboço
Grupo de
interessados
Foco
O que este grupo
precisa saber
Públicos e periféricos
Interesses
individuais
Indivíduos a serem
deslocados ou
realojados
Pacote e assistência Detalhes do impacto sobre
os indivíduos, datas e
de indenização
arranjos propostos
Informações gerais
Periféricos ao projeto
Governo e diretor da
aviação civil
Auxílio ao projeto
e dados operacionais
Propostas, custos, método e
coordenação de prazos
Empreiteiros, fornecedores, agência de mãode-obra
Suprimento ao
projeto
Necessidades do projeto,
método de contratação e
pagamento
Condições do contrato
Contrato de transporte,
Operadores de transporte Horário, pista de
pouso e condições horários de embarque,
aéreo
especiais
provisões para a pista
temporária
Internos ao projeto
Patrocinador/gerentes de Informações de
controle do proprograma (agência de
grama
ajuda)
Gerente do projeto,
consultor, líderes de
equipes, gerente de
suprimento
Instruções e atualização completa
de informações
Principais empreiteiros
Obrigações e prazos contratuais
Controle
Gerente do projeto,
líderes de equipes
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Acordos agência/governo,
objetivos e plano do projeto, relatórios de andamento
e propostas de revisão,
desembolsos etc.
Todos os antecedentes e
detalhes
Método
Quando?
Reuniões/circulares No início e periodicaReuniões/Entrevista mente
individual
Após a decisão final
sobre a pista de pouso
Discussões, documento do projeto Antes da implementae relatórios de pro- ção, em todos os margresso
cos e revisões
Folhetos, circulares
e cartas
NOTAMS, fax,
e-mail, telefone
Documento e relatórios do projeto,
telefone, fax,
teleconferência,
e-mail etc.
Na decisão de prosseguir; no início do processo de contratação
Antes da entrega dos
equipamentos pesados
Começo; fax de andamento semanal, datas
de revisão, eventos
especiais
Todos
À medida que as informações se tornem
disponíveis
Texto escrito, corConfirmação do contrato,
reio, fax, e-mail,
especificações, qualidade e contato pessoal
prazos finais
Reuniões diárias,
Atualização e progresso
atualização on-line, Diariamente e à vontade
diários
telefone/fax
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Estudo de Caso
O projeto da pista de aeroporto da
Ásia Central — 2a parte
Investigações sobre métodos, meios e custos seguiram-se ao relatório de viabilidade
e obteve-se aprovação para um projeto devidamente ﬁnanciado e bem estruturado.
A atividade de engenharia foi planejada, programada para aprovação e monitorada
por um diretor de projeto independente que também foi encarregado das relações
com os interessados. Ele permaneceu no país durante todo o período de construção
inativa no inverno e realizou consultas regulares com representantes do governo e
moradores locais. Os criadores de marta afetados foram realocados antes do começo
da segunda fase, e o projeto foi concluído no prazo e dentro do limite adicional de
12% do orçamento.
O projeto da pista de pouso da Ásia Central foi mais complexo do que sugere
esse resumo. Entretanto, seu sucesso pode ser atribuído a uma avaliação realista da
viabilidade, planejamento cuidadoso e padrões eﬁcientes de comunicação.
(O projeto da pista de pouso da Ásia Central baseia-se em uma troca de experiências e informações do trabalho do projeto de construção do aeroporto na
Ásia Central.)
Controle do projeto
O controle do projeto está intimamente ligado aos planos, cronogramas e
procedimentos de apresentação de relatórios.
O gerente é o timoneiro que precisa traçar o progresso, olhar à frente e prever
correntes, ventos contrários e desvios a ﬁm de navegar por um curso seguro e direto,
rumo aos objetivos do projeto.
Embora o grosso do controle operacional seja exercido por meio de decisões
imediatas por parte dos especialistas, líderes de equipes e seções, para conseguir
avaliar o efeito do controle operacional é essencial que o gerente seja plenamente
informado das mudanças e seus resultados e, por isso, todas as questões signiﬁcativas devem ser relatadas.
O controle de projetos que envolvem técnicas de engenharia simultânea
(concorrencial) exige uma abordagem de equipe particularmente coesa com a coordenação das atividades, conduzida em íntima cooperação e centrada no objetivo
da missão.
O controle em nível de gerência normalmente é ocasionado por um ou mais
dos seguintes itens:
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• Diﬁculdade ou risco inesperados para a consecução dos objetivos;
• Controle exigido por circunstâncias especiais, como, por exemplo, estouro
nos custos, déﬁcit no orçamento ou atraso;
• Uma situação de atividades na qual não seriam justiﬁcados esforços adicionais ou despesas;
• Surgimento de alguma oportunidade nova ou inesperada que reforce o
resultado do projeto;
• Inspeção periódica ou revisão do planejamento; e
• Mudança de interessados ou alteração de estratégia que afete os objetivos
e/ou planos.
Para manter o projeto dentro da programação, o gerente do projeto normalmente precisa fazer avaliações freqüentes do programa, manipular importantes
considerações de tempo, qualidade e custo (Figura 8.10). Muitas situações de
controle que acarretam algum tipo de sacrifício resumem-se na manipulação de
três variáveis-chave:
Tempo: Menos tempo = mais custo
Custo:
Menor custo = mais tempo ou menor qualidade
Qualidade:
Melhor qualidade = custo mais alto ou mais tempo
FIGURA 8.10
Relações entre tempo, custo e qualidade
Custo
Qualidade
Tempo
Com o propósito de controlar custos, podem-se ﬁxar limites acima ou abaixo dos
quais os custos reais não poderão exceder as cifras orçadas (Figura 8.11). Quando o
nível ultrapassa limites predeterminados, o gerente é alertado para agir, seja limitando
os custos ou revendo as estimativas orçamentárias. A faixa de limite também alerta
para custos mais baixos do que o esperado de forma que, após o exame dos gastos
cumulativos, uma ação oportuna possa ser tomada para realocação de fundos.
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Controlando os empreiteiros do projeto
Comunicação eﬁciente e boa liderança são os ingredientes do controle operacional cotidiano que envolvem o pessoal do projeto, mas o controle da atividade
fornecida por empreiteiros ou do trabalho de consultores geralmente é mais difícil.
Mesmo quando vinculados por contrato ou acordo, é provável que os empreiteiros possuam diferentes sistemas de comunicação e reportação que podem não se
adequar às necessidades do projeto. Eles podem ter prioridades diferentes e, via de
regra, não se sujeitarão ao controle direto do gerente do projeto.
Ao deﬁnir um sistema de comunicação e controle, uma cláusula deve estipular a existência de um procedimento de informação e relatório que permita ao
gerente monitorar o progresso dos empreiteiros e coordenar os esforços de todos
os participantes.
Acordos contratuais devem estipular uma exigência mínima de reportação
para monitoramento e dotar o gerente de projeto de autoridade para exigir ação
oportuna em caso de falta de compromisso de um empreiteiro.
FIGURA 8.11
Estabelecendo variação de custos aceitáveis
Faixa de
variação aceitável
Alerta de controle
Custo efetivo
(ACWP = actual cost of
work planned = custo real
do trabalho previsto)
Custo previsto
(BCWS = budgeted cost of
work scheduled = custo previsto
para o trabalho planejado)
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Projetos complexos (por exemplo, para o desenvolvimento e desenho antes
da fabricação ou construção), envolvendo vários empreiteiros de fornecimento e
desenvolvimento, requerem habilidade especial (como no caso do Sistema de Aviso
Aeronaval Antecipado, descrito no Capítulo 2).
Prazos para pesquisa e desenvolvimento são sabidamente difíceis de prever e,
quando estão envolvidos vários aspectos do desenvolvimento, podem ser necessários
freqüentes reavaliações e ajustes. Deve-se aplicar um plano de controle e coordenação em que todos os empreiteiros respondam com informações rotineiras e ao
atingirem marcos acordados ou etapas de progresso.
PERGUNTAS PARA
Revisão e Discussão
1. Discuta três exemplos de uso eﬁciente de gráﬁcos gerados por computador ou
materiais gráﬁcos especiais:
1.1 Na comunicação diária com o pessoal interno do projeto;
1.2 Como uma ajuda para a comunicação com interessados periféricos ou
externos ao projeto.
2. Descreva casos nos quais a comunicação eﬁciente pode antecipar conﬂitos com
ou entre interessados periféricos.
3. Considere o escopo e objetivos da produção de um CD ou videoteipe apropriados para o Projeto da Pista do Aeroporto na Ásia Central, os interessados
aos quais este material poderia ser dirigido e as maneiras pelas quais ele seria
melhor utilizado.
4. Cite seis exemplos de transações “cruzadas” e “paralelas” entre diferentes “estados de ego” e descreva como as transações cruzadas podem ser levadas a uma
conclusão satisfatória. (Consulte T. Harris (1967), Eu estou OK, você está OK,
caso necessário.)
5. Exercício de planejamento de comunicação
Alguns projetos têm um grande número de interessados periféricos e exigem
experiência em comunicação e negociação prolongada com diversos grupos de
interessados.
Utilizando como base o estudo de caso Adeus Subic Bay (Capítulo 2):
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5.1 Discuta e liste as principais necessidades de comunicação de um projeto
visando a reutilização de uma antiga base militar para uma combinação
entre propósitos industriais leves e ﬁns recreativos;
5.2 Considere e segmente os prováveis interessados;
5.3 Discuta e prepare um plano esquematizado para as primeiras fases de um
projeto de reutilização da base.
6. Discuta as bases do controle diário e liste fontes de informação e feedback que
seriam utilizadas no controle de um projeto típico de que você tenha conhecimento.
7. Considere os problemas de administrar um projeto ou programa de desenvolvimento envolvendo diversos empreiteiros diferentes, e de como poderiam ser
atendidas as necessidades de informação e controle.
8. Explique como um projeto baseado em conceitos de engenharia simultânea
pode ser controlado.
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Capítulo 9
Inspeção, Revisão e Avaliação*
Ralph Keelling
Um historiador é um profeta às avessas...
F. VON SCHLEGA
DECISÕES GERENCIAIS PARA O FUTURO
A administração de projeto diz respeito ao futuro. Situações
passadas, tempo e recursos gastos não podem mais ser administrados. Pode-se
administrar somente o que ainda resta.
Quando a comunicação vai bem, as reuniões são bem conduzidas e o projeto
caminha mais ou menos de acordo com o plano, existe uma forte tentação de economizar tempo e esforço na inspeção ou avaliação do andamento do trabalho. Ao ﬁnal
de um projeto ou de um de seus eventos signiﬁcativos, queremos avançar em direção
a novos desaﬁos ignorando a importância de inspeções periódicas e avaliação ﬁnal.
Dessa forma, se a administração do projeto está preocupada com o futuro,
por que deveríamos nos incomodar com a revisão e a avaliação?
A necessidade de inspeção regular
Apesar do que foi dito, monitoramento e avaliação de progresso são relevantes
à administração previdente, razão pela qual o valor da sistemática inspeção e revisão
do projeto não deve ser subestimado, oferecendo uma base útil ao desenvolvimento
da especialização em projetos.
* KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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Os projetos desenvolvem-se, estágio por estágio, de modo organizado e lógico.
O passado fornece o alicerce sobre o qual o futuro é construído; a experiência de
ontem inﬂuencia o modo como trabalhamos e os dados com os quais prevemos e
avaliamos as expectativas. Ela constitui também valiosa ajuda para aperfeiçoar as
habilidades individuais e coletivas, desenvolver know-how e estabelecer padrões ou
benchmarks para o aprimoramento contínuo.
Todos os planos abrangentes estabelecem dispositivos claros para inspeções
oportunas sobre o andamento do projeto e sobre a necessidade de revisão ocasional,
porque, como dissemos, o planejamento e a administração de projetos são processos
de antecipação. No decorrer do trabalho, a avaliação conﬁrma os resultados até
a etapa de inspeção, deﬁne a base sobre a qual se dará um progresso adicional e,
ocasionalmente, os fundamentos lógicos e/ou parâmetros para revisão do projeto
— mudanças maiores ou ajustes secundários para mantê-lo em um curso preciso
rumo aos seus objetivos.
Inspeções de pequenos projetos
A inspeção do mais simples projeto interno pode-se limitar a um processo moderado de checagens regulares para avaliar o progresso e ter certeza de que o resto do
projeto pode prosseguir conforme planejado. Havendo a previsão de diﬁculdades,
uma medida imediata deve ser tomada para ajustar o plano e todos os envolvidos
informados das mudanças. A inspeção ﬁnal pode ocorrer na forma de uma avaliação
verbal ou discussão na qual a eﬁciência do projeto é avaliada, seu custo calculado e,
em havendo fracasso, uma veriﬁcação post-mortem para determinar a causa da diﬁculdade, suas conseqüências e forma de se evitarem problemas semelhantes no futuro.
Desse modo, os custos são justiﬁcados e lições são tiradas da experiência.
Programas estruturados de inspeção e avaliação
Projetos maiores e mais complexos exigem um programa estruturado que
consiste em todas ou algumas das inspeções seguintes:
1. Inspeções iniciais e relatórios de implantação — inspeções preliminares importantes no estabelecimento de um projeto complexo ou remoto.
2. Inspeções periódicas — de acordo com um programa a intervalos, digamos, de
três meses. Essas inspeções, aparentadas a um exame médico de rotina, fornecem
uma oportunidade para avaliar a saúde geral e o progresso do projeto, sintomas,
problemas e a experiência adquirida, e avaliar as lições que foram aprendidas.
Pode ocorrer discussão em torno do melhor modo de prosseguir e podem ser
feitos ajustes ou melhorias para promover um progresso adicional.
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3. Inspeções de progresso por “marcos” — essas inspeções são realizadas quando
da consecução de objetivos acordados ou estágios do projeto.
4. Inspeções especiais — requeridas em decorrência de um pedido de revisão
do projeto por parte do proprietário, uma mudança no seu ritmo, escopo
ou receptíveis, porque conseguiu mais do que o esperado ou encontrou
problemas inesperados.
5. Inspeções de conclusão — procedimentos de validação abrangente, avaliação
e inspeção adotados na fase de conclusão e, normalmente, constituindo
a base de um relatório ﬁnal. Eles conﬁrmam a justiﬁcativa do projeto;
fornecem detalhes de custos e resultados das atividades e necessidades de
acompanhamento; resumem contas, desembolsos e liquidação de ativos;
fazem agradecimentos e assim por diante.
6. Inspeções de programas e de grupos de projetos — organizações de múltiplos projetos realizam ou encomendam inspeções de grupos ou projetos setoriais.
A maioria das inspeções aborda o progresso em termos de tempo, custo e qualidade. Técnicas complexas foram desenvolvidas para ajudar no monitoramento do
progresso de atividades especializadas. O benchmarking resultou no desenvolvimento
de coeﬁcientes e indicadores fundamentais de desempenho aplicáveis a muitas formas de atividade comparáveis. Mas pesquisas sobre estratégias de inspeção indicam
que a avaliação de projetos no setor privado tem tradicionalmente se concentrado
na viabilidade técnica e ﬁnanceira (Lopes e Flavell, 1998).
Uma inspeção eﬁciente é muito mais do que uma auditoria de custo, uma
avaliação de progresso ou do método pelo qual o projeto está sendo conduzido.
É um trampolim para a atividade futura que conﬁrma ou retiﬁca a direção a ser
seguida — tanto uma indicação do que deve ser feito, quanto uma conﬁrmação
do que já foi alcançado.
Programas de pesquisa ou concepção de múltiplos projetos, por exemplo, precisam de informações freqüentes sobre o andamento e atualizações detalhadas para
ﬁns de continuidade da administração e do controle, ao passo que as organizações
globais necessitam de notícias regulares sobre cada um de seus projetos, mudanças
na situação política e econômica, o ambiente do projeto etc.
Informações sigilosas sobre novas oportunidades, descobertas ou lições
aprendidas em projetos pioneiros incluídas nos relatórios de inspeção podem
ser relevantes para outras situações e tais itens devem ser destacados. Tudo isso faz
parte do processo de aprimoramento contínuo, veriﬁcação constante das hipóteses
iniciais, estabelecimento, etapa por etapa, de decisões sobre a continuidade do projeto e avaliação permanente da qualidade, praticado pelas agências internacionais e
empresas globais.
A habilidade para ajustar a pesquisa (e outros programas) à luz de novos conhecimentos é altamente desejável. Inspeções regulares de programas de pesquisa
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e seu progresso devem incluir a consulta de todos os setores relevantes da indústria
que se pretende beneﬁciar com a pesquisa.
Australian Agency for International Development (AusAID) Agricultural
Projects (PNG Cluster Evaluation, 1998).
Avaliação
Os métodos de avaliação variam conforme os projetos e o tipo de inspeção.
Deixando de lado os procedimentos complexos para atividades especiais, a avaliação
prévia a uma inspeção periódica pode consistir em um demonstrativo ﬁnanceiro,
comparação entre os resultados planejados e os alcançados, natureza e raiz dos
problemas, eﬁciência dos remédios e procedimentos de comunicação e controle.
Alguns projetos são sensíveis a mudanças externas, quer em função de uma
de suas atividades passadas mesmo sem nenhuma relação com esta, como, por
exemplo, acontecimentos políticos, econômicos ou ambientais e seu impacto sobre
o ambiente.
Na inspeção ﬁnal (terminal), a avaliação da eﬁcácia do projeto pode ser completamente detalhada, incluindo demonstrativos ﬁnanceiros, relatórios de auditoria,
comparação entre resultados e objetivos, avaliação custo-benefício, avaliação do
desempenho dos empreiteiros e consultores e, ainda, uma avaliação dos resultados
ambientais, sociais e ecológicos e outros resultados relacionados ao projeto que não
fazem parte de seu propósito principal. Pode haver alguma forma de benchmarking
para estabelecer padrões ou comparar os resultados com:
• outros projetos da mesma organização;
• a operação de processos similares em outros campos de trabalho, ou em
outro lugar do mundo;
• o trabalho e os resultados de concorrentes; e
• a conveniência do equipamento, condições operacionais, conﬁabilidade,
desempenho e valor.
O benchmarking como avaliação da melhor prática
Benchmarking é o termo correntemente aplicado à atividade de comparação
entre as melhores práticas e resultados. É deﬁnido como “a busca das melhores
práticas em um setor de atividades que resultam em desempenho superior” (Camp,
1998). Ele pode ser aplicado proveitosamente na avaliação do desempenho do
projeto como base para melhoria contínua em áreas como:
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• processos, métodos ou procedimentos;
• maquinário e equipamentos;
• operações de fabricação ou produção;
• qualidade e valor de produtos ou serviços; e
• produtividade.
Inspeção inicial e relatórios de implantação
O início da implementação de um projeto é um bom momento para o gerente
conduzir uma breve inspeção inicial. Esse é o estágio no qual a estrutura e as instalações do projeto foram estabelecidas, o pessoal-chave contratado e a administração
do projeto acionada. Nesta primeira fase, diﬁculdades inesperadas, erros menores
nas premissas ou falhas de planejamento podem se tornar visíveis, pode-se avaliar
fornecedores, perceber mudanças no ambiente do projeto e se, por alguma razão,
a implementação atrasar, pode-se facilmente fazer ajustes iniciais para compensar
mudanças nas necessidades de novas oportunidades.
O Relatório de Implantação do Projeto normalmente é um breve enunciado
da situação que conﬁrma (ou não) que as instalações são adequadas e que o projeto
foi estabelecido com sucesso, recomendando mudanças menores que possam ser
desejáveis e estabelecendo acordo quanto a seguir adiante. Ele pode incluir detalhes
administrativos como informações sobre o pessoal recém-incorporado, acomodações, transporte, equipamento, condições locais e outros assuntos.
Inspeções periódicas
O tipo do projeto determinará se as inspeções de progresso devem ser programadas em cronogramas periódicos, por exemplo, a cada três ou seis meses, ou após
alcançadas determinadas “metas”, etapas ou “marcos” (um método preferido pelos
patrocinadores de projetos maiores de desenvolvimento em que grandes áreas de
atividade são repassadas a terceiros).
Depois do fracasso do AEW do Reino Unido, um dos objetivos da equipe de
estudo que examinava a administração de projeto para grandes contratos de defesa
era de que o progresso fosse avaliado mais em relação aos marcos do que ao trabalho
concluído ou o tempo (Comptroller and Auditor General, 1985).
Para muitos projetos, pode ser desejável uma combinação entre os dois
métodos. A necessidade de monitorar o progresso e evitar a responsabilização
do empreiteiro por trabalho que não resulta em um objetivo aceito favorece as
inspeções baseadas na consecução de marcos, mas para ajudar no monitoramento
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do grau de progresso, limitar o perigo da escalada de custos motivada por atraso
no trabalho programado e monitorar a situação ﬁnanceira, inspeções periódicas
podem também ser necessárias.
Abrangência da inspeção
Não se deve permitir que as inspeções periódicas tornem-se complexas demais
(a menos que circunstâncias especiais o exijam). Elas devem conﬁrmar as atividades
e os resultados que foram realizados no prazo, dentro do orçamento e de conformidade com o plano e inspecionar a situação ﬁnanceira e dos recursos do projeto.
Resultados “melhores do que o planejado” e conclusão antecipada das atividades devem ser destacados como razões que contribuíram para o bom desempenho
bem como detalhes orçamentários ou ajustes na programação (fundos excedentes
não devem ser prematuramente deduzidos dos orçamentos do projeto).
Áreas para inspeção normalmente incluiriam alguns dos tópicos seguintes:
• visão geral do progresso e eventos signiﬁcativos;
• inspeção estratégica e progresso rumo aos objetivos e marcos;
• situação política (se for o caso);
• impacto sobre o meio ambiente;
• situação técnica;
• recursos humanos e situação do quadro de pessoal (incluindo segurança e
previdência social);
• situação das contribuições de empreiteiros;
• situação dos recursos;
• atualização nas ﬁnanças do projeto, orçamentos e justiﬁcativas para aumento
de fundos;
• falhas, problemas e ação paliativa para superar obstáculos; e
• visão geral da atividade futura e propostas para revisão do projeto.
Inspeções periódicas de projetos complexos que exigem pesquisa, desenvolvimento ou minuciosa coordenação com outras atividades e as que envolvem
riscos ou novas tecnologias normalmente incluirão detalhes técnicos de progresso
e perspectiva futura.
Inspeções de marcos (milestones)
As inspeções de marcos são semelhantes às inspeções periódicas (a intervalos),
exceto pelo fato de que a atenção concentra-se na consecução de uma determinada
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meta, ponto de progresso ou o efeito do evento especial que tornou necessária a
inspeção.
Em casos complexos, podem ser necessárias informações detalhadas para ﬁns de
avaliação de desempenho, análise, avaliação ou integração com outras atividades.
Um demonstrativo ﬁnanceiro será preparado e propostas para continuidade da
ação, revisão do projeto ou revisão de contratos (com justiﬁcativa) serão deﬁnidas,
justiﬁcadas e discutidas.
Inspeção de eventos especiais
Inspeções de eventos especiais são realizadas “conforme solicitadas” por diversos
motivos, como, por exemplo, se uma mudança maior na estratégia e/ou planejamento torna-se necessária, após um contratempo inesperado, fracasso em manter
o andamento programado, quando uma nova ocasião oferece a perspectiva de uma
oportunidade ou possibilidade substancialmente melhorada, ou o proprietário do
projeto procura um acréscimo “custeado por ele mesmo” ou alteração nos objetivos
ou resultados. Os pedidos de revisão do projeto por parte dos proprietários muitas
vezes exigem uma análise profunda e uma modiﬁcação importante no planejamento. As conseqüências das propostas de revisão devem ser totalmente investigadas e
documentadas antes da reunião de inspeção e, se estiver envolvido custo adicional,
este deve ser apoiado por uma requisição detalhada de novos fundos, projeto de
emendas no orçamento e previsões de ﬂuxo de caixa.
Inspeções finais e avaliação
Já se observou que o término do projeto é freqüentemente acompanhado
pela tentação de relaxar, passar para outras coisas e menosprezar as prioridades de
inspeção. Com o passar do tempo, é previsível que erros e falhas sejam esquecidos
e os sucessos podem ser ampliados na imaginação.
Mas esta atitude não faz jus ao projeto e àqueles que dedicaram tempo, esforço
e recursos a ele. A avaliação ﬁnal e o relatório de conclusão do projeto são valiosas
contribuições tanto para o projeto em si como para o sucesso de iniciativas futuras.
A inspeção ﬁnal incluiria alguns dos tópicos relevantes listados para a abrangência da inspeção, constituindo não somente uma veriﬁcação post-mortem das
atividades do projeto, quando os eventos ainda estão frescos na mente dos participantes, mas resultando também em:
• justiﬁcativa do projeto;
• conﬁrmação dos resultados — veriﬁcação de objetivos alcançados, para
aceitação dos proprietários e patrocinadores;
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• aceitação das contribuições dos empreiteiros, integridade da qualidade e do
trabalho e autorização de gratiﬁcações ou pagamento ﬁnal;
• publicidade para o projeto, sua imagem, resultados e sucesso;
• registro do desenvolvimento, progresso e realização do projeto;
• registro do desempenho individual e grupal e das realizações do pessoal do
projeto;
• auditoria de experiência, ﬁnanças e outros recursos e uma avaliação da eﬁciência econômica do projeto;
• registro da liquidação de ativos;
• registro de dados históricos para referência futura, em pesquisa, desenvolvimento, desenho, construção etc., mostrando métodos, linhas de pesquisa,
especiﬁcações, tolerâncias e fatores de tensão;
• corpo de experiência de aprendizagem para referência futura, treinamento e
base para aprimoramento contínuo em administração de projetos;
• meio de reconhecimento para pessoas e agências cujo apoio ajudou o projeto
ou seu pessoal;
• registro de aconselhamento ou instrução sobre atividade pós-projeto, recomendações de treinamento, programações ou diretrizes de instrução para aqueles
que utilizarão o resultado do projeto ou operarão seus equipamentos;
• contribuição para a comunicação e satisfação dos interessados; e
• registro da entrega e aceitação do projeto pelos proprietários e patrocinadores.
Avaliações de programas e grupos de projetos
Muitas organizações que administram programas maiores ou projetos de longo
prazo realizam ou encomendam uma inspeção algum tempo depois do encerramento do projeto. Isso é particularmente necessário para empreendimentos de ajuda
internacional ou desenvolvimento nos quais os benefícios ou efeitos permanentes
podem não se tornar aparentes durante um tempo considerável e, dessa forma, a
sustentabilidade da proposta, objetivos e impacto do projeto podem ser avaliados
de modo realista. As inspeções desse tipo abrangem:
• estudo do escopo do projeto e objetivos da missão e da medida em que
foram alcançados;
• inspeção do planejamento e da condução do projeto;
• inspeção dos problemas e obstáculos encontrados durante a implementação;
• inspeção da causa de falhas, insucesso ou resultado incompleto e a identiﬁcação de aprimoramentos para uso futuro; e
• inspeção do custo e efeitos de longo prazo do projeto e da necessidade (se
existir) de consolidação ou acompanhamento.
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Aprendendo com as avaliações de longo prazo
Além da justiﬁcativa dos programas e projetos, as lições resultantes da avaliação de longo prazo de outros casos distintos podem diferir daquelas deﬁnidas no
relatório ﬁnal do projeto.
Muitas organizações de projetos como a OECD, o Banco Mundial e a AusAID
mantêm um banco de dados de Lições e Práticas. Informações extraídas de um relatório de avaliação de grupamentos da South Paciﬁc de setembro de 1998 incluem:
• Benefícios da simplicidade na concepção do projeto e no plano de implementação para visar necessidade especíﬁca em uma área técnica:
O Projeto de Radar Meteorológico de Fiji foi altamente relevante às necessidades de Fiji. A base de conhecimento técnico dos estagiários era relevante e
tinha potencial para ser aprimorada, o equipamento fornecido era apropriado
e as atividades do projeto foram integradas com as atividades cotidianas do Serviço
Meteorológico e do Departamento da Aviação Civil de Fiji. Esses fatores contribuíram para a redução de riscos do projeto, aumentou a sustentabilidade e propiciou
condições para o desenvolvimento positivo de longo prazo.
• Adequação do projeto de construção às condições locais:
As opções para projetos de construção devem ser cuidadosamente desenvolvidas e os interessados devem ser sempre consultados visando a otimização dos
critérios e maximização da eﬁciência econômica. O projeto de construções em
Vila e no edifício do Sub-Centre em Santo foram inadequados sob vários aspectos. A escolha de materiais que minimizem as exigências de manutenção deve ser
um dos critérios do projeto. Deve-se considerar cuidadosamente a capacidade
da indústria local da construção, de empreender obras adicionais de construção
e reforma após o projeto.
• Ênfase do projeto:
As atividades do projeto destinadas a aprimorar o marketing de mercadorias
internacionalmente negociadas, tais como o cacau, devem considerar em que
ponto pode ocorrer a maior adição de valor na cadeia de produção. Não é realista
concentrar-se na produção e negligenciar outros fatores de controle como transporte, armazenamento, classiﬁcação e expedição.
• O fortalecimento institucional (IS = Institutional Strengthening) e o ambiente
organizacional:
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Acontecimentos no ambiente de agências visadas para IS podem inﬂuenciar
a qualidade dos produtos e reduzir a sustentabilidade dos resultados...
Ou
Talvez a mais importante lição da avaliação foi que os desenhos do projeto
IS devem reter a ﬂexibilidade para responder a mudanças no ambiente externo
(político, cultural e econômico), aumentando assim as chances de sustentabilidade
dos resultados...
Ou
O treinamento, particularmente o treinamento técnico, precisa estar em todos os projetos IS. Além disso, o estabelecimento de uma unidade centralizada de
treinamento pode ajudar no desenvolvimento de materiais de treinamento.
• Participação dos interessados:
Todos os interessados devem ser envolvidos na concepção, implementação e
monitoramento.
• Indicadores de desempenho:
Os indicadores de desempenho devem estar claramente relacionados aos resultados do projeto.
(AusAID, reproduzido com permissão.)
PERGUNTAS PARA
Revisão e Discussão
1. Considere um programa adequado de inspeção para um projeto de seu conhecimento.
2. Liste áreas que você consideraria para uma inspeção periódica em um projeto de
construção de médio prazo.
3. Discuta como as conclusões de uma inspeção tardia (pós-término), algum tempo
depois do encerramento do projeto, podem diferir daquelas listadas na avaliação
ﬁnal e registradas no relatório do projeto.
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