IETEC – INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA
PÓS-GRADUAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS
Turma 89
Desafios da Implantação de Gestão de Projetos em
Empresas de Tecnologia
José Roberto Costa Ferreira
Belo Horizonte, 01 de Agosto de 2010
Desafios da Implantação de Gestão de Projetos em Empresas de
Tecnologia
José Roberto Costa Ferreira
Engenheiro Eletrônico e de Telecomunicações
Especialista em Redes de Telecomunicações
[email protected]
RESUMO
Este artigo aborda o desafio da transição de uma estrutura funcional para uma
estrutura matricial orientada a projetos em empresas de pequeno e médio porte no
segmento de tecnologia, que demandam agilidade em suas atividades. O objetivo é
trazer alguns aspectos que devem ser levados em consideração e algumas
propostas de argumentação para que a transição ganhe respaldo na empresa e seja
realizada com sucesso.
Palavras-chave: gestão de projetos, PMBoK, tecnologia, estrutura funcional
ABSTRACT
This article broaches the challenges of the transition from a functional structure to a
project oriented matrix structure in medium and small-sized companies, on the
technology field, that demand agility in its activities. The goal is to bring up some
aspects that must be taken on account and some proposals of arguments so that the
transition gets support within the company and is accomplished successfully.
Keywords: Project management, PMBoK, technology, functional structure
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1. INTRODUÇÃO
Devido principalmente à constante atualização e renovação do setor, as empresas
de desenvolvimento de tecnologia (hardware e software) necessitam empregar
celeridade na captação de projetos, mudanças de requisitos e execução das
atividades. A demora de uma decisão e a perda do momento do mercado podem
acarretar resultados desastrosos para a empresa.
É intrínseco à cultura da maioria das empresas nacionais de médio e pequeno porte
deste ramo de que a introdução de metodologias e práticas sistematizadas levam à
burocratização dos processos internos. Com isto cria-se uma resistência a tais
ações, que levam à falsa impressão de que os processos executórios perderão sua
agilidade e, em uma conseqüência maior, a empresa perderá sua competitividade.
A transição de uma estrutura funcional para uma estrutura matricial, que seria o
primeiro passo para a transição para uma estrutura projetizada, ou mesmo a
tentativa de aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos conforme
o Guia PMBoK (Project Management Book of Knowledge), encontra barreiras nestas
empresas, tanto nos níveis de Diretoria, passando pelas Gerências e chegando aos
Executores Funcionais. Cabe ao Gerente de Projetos, designado ou pretendente,
saber mostrar a cada um destes grupos, em seus pontos de interesse, os benefícios
obtidos pela aplicação das melhores práticas em gerenciamento de projetos e,
gradativamente, implantar de fato tais atividades.
2. DESENVOLVIMENTO
Toda e qualquer mudança em uma empresa não será bem sucedida se não tiver o
apoio da Diretoria. Esta afirmação pode ser contestada com a argumentação de que
a cultura da empresa emana dos próprios funcionários, mas a realidade nas
empresas de pequeno e médio porte é de que o apoio da Diretoria é o ponto chave
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inicial para qualquer empreitada. Obviamente, a colaboração dos níveis hierárquicos
inferiores também é imprescindível, como será abordado posteriormente.
O enfoque do Gerente de Projetos perante a Diretoria deve ser em números. Os
mais altos níveis hierárquicos dentro de uma empresa de pequeno e médio porte
acumulam não somente os papéis de diretores técnicos ou funcionais, mas também
os papéis de acionistas. Muitas idéias só conseguem ser apresentadas e,
eventualmente, introduzidas se provarem ter números mensuráveis e cifras atrativas.
As boas práticas de Gerência de Projetos encontradas no Guia PMBoK trazem
aspectos do cotidiano do Gerente de Projetos, que são ferramentas ou saídas de
processos, que qualquer Diretor almeja. Os mais óbvios e diretos encontram-se nas
áreas de conhecimento de Gestão do Custo e Gestão do Tempo.
Com a Gestão do Custo é possível realizar um planejamento fundamentado, ter uma
linha de base realista e conseguir garantir que os projetos sejam concretizados
dentro do orçamento aprovado. A Diretoria é capaz de obter informações da situação
de custos dos projetos e de projeções a médio e longo prazo dentro dos projetos,
podendo assim ter informações mais precisas para elaboração de estratégias
empresariais e de avaliações econômico-financeiras.
A Gestão do Tempo proporciona um planejamento apurado dos processos
necessários para consecução dos objetivos dos projetos, permitindo a visão dos
caminhos a serem traçados em projetos vindouros e da situação corrente de projetos
em execução. Projetos com prazos confiáveis, e sendo cumpridos, são de sumo
interesse da Diretoria, pois criam uma grande segurança perante os clientes,
fortalecendo o elo entre as empresas à medida que a confiança aumenta.
Com as gestões de Custo e Tempo entrelaçadas com outras áreas de
conhecimento, uma série de itens pode ser facilmente visualizada pela Diretora, tais
como cronogramas de fluxo de caixa, custo acumulado e “Curva S”, que permitirão à
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empresa entender onde está seu dinheiro no momento presente e onde estará seu
dinheiro dentro de prazos estabelecidos. Este controle, provavelmente inexistente ou
ineficaz antes da implantação da Gestão de Projetos, é fundamental para qualquer
empresa poder se avaliar, se estruturar e planejar seus próximos passos.
Vencida a barreira inicial, que é conseguir o aval da Diretoria e a autorização para
colocar a empresa em novos rumos através da introdução de novas práticas,
alterando a dinâmica das atividades diárias, o Gerente de Projetos deverá buscar o
apoio das Gerências.
Estes Gerentes são fornecedores dos Projetos, seja com conhecimento, nas fases
de elaboração de escopo, levantamento de requisitos, definição de recursos, etc.,
seja com recursos propriamente ditos, na cessão de executores, maquinários, etc.
Uma ordem da Diretoria cria nos Gerentes Funcionais uma obrigação em colaborar
com o Gerente de Projetos, mas sem uma real e motivada contribuição destes, a
Gestão de Projetos em implantação estará fadada à morte prematura. É de se
esperar resistência dos Gerentes neste tipo de mudança, portanto o Gerente de
Projetos deve tentar cativá-los com os benefícios que estes também poderão ter
com esta nova estrutura.
Com a Gestão de Recursos Humanos, o Gerente de Projetos irá definir as pessoas,
funções e responsabilidades necessárias para seu projeto e negociá-las com os
Gerentes Funcionais. Nesta etapa, podem ser identificadas lacunas nos setores
envolvidos, criando-se argumentações embasadas e pautadas para que sejam
conseguidas junto à Diretoria novas contratações, treinamentos ou remodelagem
dos setores. Estes recursos, alocados parcial ou integralmente por período
determinado no projeto, acabarão se tornando integrações definitivas aos setores,
propiciando um benefício permanente ao Gerente Funcional.
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Da mesma forma, a Gestão das Aquisições pode também expor deficiências dos
setores com maquinário e ferramental que, utilizados temporariamente no Projeto,
serão um ganho para o setor do Gerente Funcional.
Esta expectativa, de que ambos os Gerentes, de Projetos e Funcional, podem se
beneficiar com a implantação da estrutura de Gerência de Projetos, pode fazer com
que o Gerente Funcional se torne um colaborador de fato, e não por obrigação,
aumentando significativamente a chance de sucesso desta mudança.
Por fim, o Gerente de Projetos tem ainda outro desafio, que é lidar com os
Executores Funcionais. Normalmente, o dilema destes é grande, pois se tornam um
recurso compartilhado entre o Gerente de Projetos e o Gerente Funcional.
A estes podem ser apresentados toda a organização propiciada pela Gestão de
Projetos, que proporcionará aos Executores maior foco em suas atividades, podendo
gerar métricas palpáveis para futuras avaliações, culminando inclusive em
promoções ou realocações. As próprias atividades inerentes ao desenvolvimento da
equipe dentro da Gestão de Recursos Humanos pode ser um fator motivador para
estes participantes, com a quebra de rotina e a obtenção de novos conhecimentos e
experiências.
3. CONCLUSÃO
É notório que a aplicação das práticas propostas pelo Guia PMBoK trazem inúmeros
benefícios às empresas, portanto cabe ao Gerente de Projetos ter discernimento
para moldá-las à realidade de sua empresa e saber apresentá-las à sua diretoria,
colegas e subordinados para poder iniciar uma nova era dentro da sua
administração.
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Importante também é não cair na armadilha do desânimo, insistindo com novas
abordagens frente a desaprovações ou tentativas frutadas de implantações iniciais.
Em última instância, é de decisão somente do Gerente de Projetos, dentro do âmbito
de seus projetos e dentro de sua própria política de trabalho, se impor e começar a
aplicar e praticar a Gestão de Projetos pautada pelas práticas do Guia PMBoK em
todas e quaisquer frentes que não conflitem com a cultura atual da empresa.
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CURSO: Gestão de Projetos
SEMESTRE/ANO:
TÍTULO DO ARTIGO:
01/2010
TURMA:
T89
Desafios da Implantação de
Gestão de Projetos em Empresas de Tecnologia
NOME
ASSINATURA
José Roberto Costa Ferreira
BELO HORIZONTE, ____/____/____
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