P&D em Engenharia de Produção, Itajubá, v. 9, n. 1, p. 35-47, 2011
Gestão de projetos de desenvolvimento de bens de
capital em uma empresa com tipologia produtiva
“engineering-to-order”
Project management of capital goods development in an
engineering-to-order productive company
Antônio Carlos Pacagnella Júnior1
Sérgio Luis da Silva1
Alexandre Pereira Salgado Júnior2
Carlos Alberto Grespam Bonacim2
Daniel Jugend1
RESUMO: O presente artigo trata da gestão de projetos de desenvolvimento de produtos em uma
empresa do setor de bens de capital que possui a tipologia produtiva conhecida como Engineeringto-Order (ETO). Para tanto, foi conduzido um estudo de caso de natureza descritiva em uma
empresa produtora de equipamentos para co-geração de energia e de sistemas do tipo “turn-key”.
O estudo mostra que os projetos conduzidos na empresa apresentam três macro-fases: prédesenvolvimento, onde acontece o contato e o levantamento das necessidades dos clientes,
desenvolvimento, onde acontecem as etapas de engenharia (básica e detalhamento), fabricação
dos componentes e montagem, além do pós-desenvolvimento, onde ocorrem as atividades de
comissionamento e de pós-vendas. Além disso, o estudo revelou que embora a empresa possua
vasta experiência no setor, existem diversas lacunas gerenciais que culminam em problemas como
conflitos e dificuldade de comunicação entre os membros da equipe de projetos, dificuldades para
alocar recursos e para responder a mudanças e burocracia excessiva na tomada de decisões.
Palavras-chave: Gestão de projetos; Desenvolvimento de Produtos; Engineering-to-order.
ABSTRACT: The present paper deals with management of product development projects in a
enterprise of capital goods sector which Engineering-to-Order (ETO) production. In this research was
used the study case method of descriptive nature in a firm with produces equipments to energy cogeneration and “turn-key” systems. The results show that the projects executed can be divided in three
macro-phases: pre-development, were the first contact with the customer occurs and his needs are
specified, development, which involves the engineering dimensioning (basic and detailed), components
manufacturing and assembly, and the after-development, were commissioning and after sales occurs.
The study also reveals that, even with a large experience in this sector, the enterprise have several
managerial gaps who generates problems, such as conflicts in project team, difficulties to allocate
resources and to manage changes and excessive bureaucracy in the decision making.
Keywords: Project management; Product development; Engineering-to-order.
1. INTRODUÇÃO
De acordo com Vermulm e Erber (2002), é possível definir o setor de bens de capital como aquele que
fabrica máquinas e equipamentos que serão utilizados pelos demais setores para produzir bens e serviços.
Assim, dentro de uma mesma categoria de uso genérica chamada de “bens de capital” estão reunidos
elementos muito distintos como máquinas e equipamentos associados à indústria mecânica ou ainda
ônibus e caminhões, aviões e locomotivas associados ao setor de equipamentos de transporte.
1 Universidade Federal de São Carlos
2 Universidade de São Paulo
[email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]
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Pacagnella Júnior et al.
P&D em Engenharia de Produção, Itajubá, v. 9, n. 1, p. 35-47, 2011
Por isso, o setor de bens de capital possui importância ímpar dentro das cadeias produtivas que participa,
pois atua como gerador e difusor de novas tecnologias, influenciando a produtividade, qualidade e
consequentemente a competitividade das empresas que são usuárias de seus produtos.
Em termos econômicos, de acordo com Nassif (2007), há pouca controvérsia sobre a importância do setor
de bens de capital como um dos propulsores de um país em termos micro e macroeconômicos, porém
para melhor fundamentá-la é preciso apresentar alguns de seus números:
a) O setor contribui com 16,3% do produto interno bruto do País (a contribuição da indústria como um
todo é de cerca de 51%);
b) No período de novembro de 2006 a novembro de 2007 foi o setor industrial com maior crescimento,
com taxa de 18,4%;
c) As exportações do setor evoluíram mais de 93% no período de 1996-2006.
d) Em 2007 as exportações do setor superaram 20 bilhões de dólares, representando 14,2% do total
exportado pelo país;
Entre as empresas do setor, estão aquelas que produzem itens totalmente customizados, usualmente de
grande porte e tipicamente industriais, operando com uma tipologia de produção conhecida como
engineering-to-order (ETO) ou engenharia sob encomenda.
Esta tipologia, além da customização, apresenta como características, de acordo com Rahim e Baksh
(2003), o volume de produção em lotes pequenos ou em lote unitário, grande interação fornecedorcliente, a inexistência de produção piloto e de protótipos, utilização de recursos de produção
extremamente flexíveis e a execução do desenvolvimento de produtos de forma exclusiva para cada
cliente.
Especificamente no que tange ao desenvolvimento de produtos nestas empresas, de acordo com Hameri
(1997), um aspecto relevante é o fato de ser conduzido geralmente na forma de um projeto, que de acordo
com o Project Management Institute (2004), pode ser definido como um esforço temporário empreendido
para gerar um produto, um serviço ou um resultado exclusivo.
Embora cada projeto seja único, usualmente são conduzidos ao mesmo tempo diversos projetos de
desenvolvimento de produtos nestas empresas, configurando um “ambiente multi-projeto” ou de projetos
múltiplos, que de acordo com Danilovic e Börjesson (2001), tem como característica a existência de
diversos projetos simultâneos, relacionados ou não, que se encontram em diferentes estágios, para
clientes diferentes e com especificações diferentes.
Além disso, Drejer e Gudmundsson (2003) afirmam que em ambientes multiprojetos as decisões são
multiplicadas devido às diversas necessidades e requisitos que diferentes consumidores impõem aos
produtos que são desenvolvidos simultaneamente, elevando-se, portanto, a dificuldade de seu
gerenciamento.
Este tipo de estudo faz-se necessário, de acordo com Rahim e Baksh (2003), devido à carência de estudos
empíricos que esclareçam os aspectos peculiares da forma como acontece o gerenciamento de projetos em
empresas de bens de capital com tipologia ETO, ajudando, portanto a avançar a compreensão acadêmica
sobre este assunto.
Tendo em vista os aspectos supracitados no que tange à relevância do setor de bens de capital e do
complexo ambiente de projetos múltiplos nos quais as empresas com tipologia ETO estão envolvidas, este
trabalho tem por objetivo principal descrever e analisar o gerenciamento de projetos de desenvolvimento
de produtos em uma empresa com estas características particulares.
Para atingir este objetivo principal é preciso descrever as etapas de um projeto deste tipo, as técnicas e
ferramentas utilizadas e analisar os pontos fortes e fracos de seu gerenciamento.
Desta forma, o presente artigo está assim estruturado: após a introdução é apresentado o referencial
teórico que trata essencialmente da gestão de desenvolvimento de produtos e sua relação com
gerenciamento de projetos nestas empresas, depois são apresentados os aspectos metodológicos do
trabalho, os resultados do estudo de caso e por fim as considerações finais.
Gestão de projetos de desenvolvimento de bens de capital em uma empresa...
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2. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Considerando-se a literatura disponível sobre gerenciamento de projetos e sobre gestão de
desenvolvimento de produtos, é possível perceber que existem dois corpos de conhecimento que possuem
grande similaridade e forte interação.
Contudo, deve-se destacar inicialmente que o desenvolvimento de produtos pode acontecer tanto na
forma de um projeto, como na forma de um processo contínuo, dependendo do tipo de empresa analisada
e o ambiente em que esta está inserida.
Dentro deste contexto, Rozenfeld et al. (2006) diferenciam o desenvolvimento de produtos na forma de
um processo, onde existe um conjunto de atividades contínuas e repetitivas e onde existem vários
objetivos que são periodicamente atualizados, do desenvolvimento de produtos na forma de um projeto,
onde as atividades são temporárias e os objetivos a serem atingidos ao final de sua realização são únicos e
específicos.
Como o desenvolvimento de produtos nas empresas com tipologia ETO é geralmente conduzido na forma
de um projeto, faz-se necessário, para dar suporte teórico a esta pesquisa, uma análise sobre os principais
conceitos da gestão de desenvolvimento de produtos e também dos conceitos referentes ao
gerenciamento de projetos.
Desta forma, no que se refere ao desenvolvimento de produtos, trata-se, de acordo com Mundim et al.
(2002), de um dos elementos mais complexos e importantes de uma empresa, relacionando-se com
praticamente todas as demais funções, sendo necessárias informações e habilidades de membros de todas
as áreas funcionais, caracterizando-se como uma atividade, multidisciplinar. Além disso, trata-se de uma
atividade com uma característica ad-hoc, em que cada projeto de desenvolvimento pode apresentar
características específicas.
Trata-se, de acordo com Boyle, Kumar e Kumar (2006) de um elemento fundamental para definir o nível
de competitividade empresarial sendo, porém, de gestão complexa, arriscada e que muitas vezes requer
alto investimento.
Segundo Mendes (2008), a visão tradicional sobre o desenvolvimento de produtos era a de um conjunto
de atividades técnicas, cuja responsabilidade era atribuída à engenharia, que recebia informações sobre a
estratégia empresarial da área de marketing e da alta administração, ficando encarregada de preparar as
especificações de produto e do processo produtivo. Entretanto, segundo o autor, esta visão tem sido
substituída por uma visão mais abrangente, como ilustrada na Figura 1.
•
Figura 1 - Visão tradicional e novo escopo do desenvolvimento de produtos
Fonte: Rozenfeld et al. (2006)
A visão mais atual sobre o desenvolvimento de produtos amplia seu escopo, aumentando suas fronteiras,
que antes eram restritas à engenharia. Assim o novo escopo do desenvolvimento de produtos integra
pessoas de diversas áreas em um vasto contexto que vai desde a elaboração do planejamento estratégico
até as etapas de produção do produto desenvolvido.
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De acordo com Rozenfeld et al. (2006), pode-se dividir o desenvolvimento de produtos em três
macrofases: o pré-desenvolvimento (o planejamento estratégico e a gestão de portfólio de produtos), o
desenvolvimento (projeto informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparação para produção
e lançamento) e o pós-desenvolvimento (acompanhamento do produto no mercado e sua
descontinuação).
Entretanto, deve-se esclarecer que em cada empresa estas etapas acontecem de forma distinta, além de
geralmente não serem conduzidas na prática de forma seqüencial data a natureza interativa de “projetarconstruir-testar” que o desenvolvimento de produtos possui.
Especificamente para empresas produtoras de bens de capital com tipologia ETO, Hicks, Earl e Mcgovern
(2000), propuseram um modelo (uma representação teórica da realidade), que ilustra as características
do desenvolvimento de produtos realizado em empresas deste tipo. O modelo é apresentado na figura 2.
O modelo de Hicks, Earl e Mcgovern (2000), diretamente voltado para empresas com tipologia ETO,
ilustra como acontece o desenvolvimento típico de subsistemas para utilização em outros bens de capital
ou bens de capital acabados, prontos para funcionar, característica denominada por “pronto para girar a
chave”, como um automóvel, ou “turn key”.
Neste modelo é representada a integração entre três tipos de processos:
• Não-físicos: são as primeiras etapas, onde ocorre a identificação de mercados, elaboração de propostas
técnicas, negociação com o cliente, elaboração do projeto de engenharia, gestão do projeto e aquisição
de insumos, havendo forte interação com o cliente;
• Físicos: são as etapas onde ocorre a transformação física dos insumos no produto, havendo
manufatura, montagem, construção (usualmente na planta do cliente), comissionamento (fase onde
ocorre o acompanhamento do início da operação do produto) e o pós-venda com serviços e reformas;
• Apoio: são os processos que dão suporte ao desenvolvimento de produtos como recursos humanos,
finanças e qualidade.
Desenvolver produtos, segundo Pugh (1996), consiste em um conjunto de atividades por meio das quais,
busca-se, a partir das necessidades do mercado, possibilidades e restrições tecnológicas, do ambiente na
qual a empresa se insere e considerando as estratégias competitivas de uma empresa, chegar às
especificações de um produto e de seu processo de produção.
Porém, de acordo com Kahn, Barczak e Moss (2006), para que o desenvolvimento de produtos de uma
empresa seja bem sucedido ela deve empregar boas práticas de gestão, sendo neste contexto que se insere
o gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de projetos, de acordo com o PMI (2004), consiste na aplicação de habilidades,
conhecimentos, ferramentas e técnicas de gestão aos projetos, balanceando demandas conflitantes de
escopo, tempo, custo (restrição tripla de um projeto) e qualidade. É realizado por meio de conjuntos de
processos, que consistem de ações e atividades inter-relacionadas, realizadas para obter um conjunto préespecificado de produtos, resultados ou serviços.
Os grupos de processos segundo o PMI (2004) são:
• iniciação: autoriza e define o início do projeto;
• planejamento: define os objetivos e os refina, estabelecendo ações necessárias para atingi-los, bem
como para o seu escopo de trabalho;
• execução: realiza ações do plano de gerenciamento do projeto, integrando pessoas e recursos;
• monitoramento e controle: monitora regularmente o projeto para que identificar eventuais desvios em
relação ao plano, de forma a possibilitar a tomada de ações corretivas quando necessário, sempre
buscando alcançar os objetivos do projeto.
• encerramento: formaliza a aceitação final do bem, serviço ou resultado e registra lições aprendidas,
finalizando o projeto.
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Cliente
1 - Vendas e Marketing
Identificação de mercados
Obtenção de convites para
propostas
Negociação com clientes
2 - Proposta
Dedução de requisitos
Elaboração do projeto
conceitual
Estimativa de custos e lead
times
Elaboração da proposta
Contato com funções internas
e fornecedores
4 - Gestão do projeto
Comunicação
Planejamento de atividades
Intermediação com clientes e
fornecedores
Controle de progresso
Controle de orçamento
5 - Aquisição
3 - Engenharia
Projeto conceitual
Desenvolvimento genérico/
específico
Detalhamento do projeto
Especificação
Seleção do fornecedor
Negociação do contrato
Convocação do pedido
Processos não-físicos
Fornecedor
Ligação com
outros processos
Processos físicos
9 - Manufatura
Fabricação de
componentes
12 - Comissionamento
Comissionamento do
produto
10 - Montagem
Montagem de
componentes (na fábrica)
13 – Peças e serviços
Serviços
Reformas
11 - Construção
Construção do produto
na planta do cliente
Figura 2 - Modelo de Gerenciamento de Projetos ETO
Fonte: Hicks, Earl e Mcgovern (2000)
Processos de apoio
6 - Qualidade
Controle de qualidade
Garantia da qualidade
7 - Finanças e
contabilidade
Contabilidade financeira
Contabilidade gerencial
8 - Recursos
humanos
Recrutamento e seleção
Treinamento
Conhecimento e
habilidades
Avaliação de
desempenho
Folha de pagamento
Negociação
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De forma similar, Lewis (2007) descreve o ciclo de vida de um projeto de acordo com cinco fases
(apresentados na figura 3), destacando a necessidade de um forte esforço de planejamento em seu início
para a sua boa condução.
Conceito
Definição
Planejamento
Execução
Encerramento
Entradas do
projeto.
Definição do
problema e
missão do
projeto.
Estratégia de
execução e
gerenciamento
de risco.
Executar o
trabalho,
monitorar o
progresso e
implantar
ações
corretivas.
Elaborar
relatórios
finais e
registrar lições
aprendidas
ESFORÇO DEPREENDIDO EM
PLANEJAMENTO
Figura 3 - Ciclo de vida do projeto e esforço em planejamento
Fonte: Lewis (2007)
De fato, a criação de um plano de gerenciamento no início do projeto reduz incertezas e formaliza
procedimentos de ação e medidas corretivas que podem ser implementadas prontamente caso haja a
necessidade.
Dentro deste contexto, o PMI (2004) afirma que o plano de gerenciamento de projetos é o documento
mais importante de um projeto e deve ser construído considerando nove áreas de conhecimento, que
segundo Rabechini Jr., Carvalho e Laurindo (2002), estão ligadas diretamente aos diversos elementoschave de um projeto, quais sejam: integração, escopo, prazos, custos, recursos humanos, comunicações,
riscos e aquisições.
Outros elementos importantes para um gerenciamento de projetos bem sucedido são citados por Frame
(1999): procedimentos claros e bem formulados, acesso à informação, recursos humanos e materiais
suficiente quantidade e qualidade; oportunidades para treinamento; visão clara dos objetivos da empresa,
cultura para melhoria contínua; e institucionalização do gerenciamento de projetos.
Outro aspecto relevante, de acordo com Newell (2005), é a forma como o desenho organizacional da
empresa pode contribuir para seu desempenho no que tange ao gerenciamento de projetos, devendo-se
escolher a estrutura adequada dependendo da importância e a complexidade os projetos conduzidos. As
estruturas mais comuns são:
• Funcional: estrutura oriunda da administração científica, onde as pessoas trabalham em atividades
cotidianas e especializadas e o gerente de projetos é subordinado aos gerentes funcionais.
• Projetizada: estrutura e equipe totalmente dedicadas a projetos em detrimento às atividades contínuas
e com o gerente de projeto possuindo total autonomia na tomada de decisões.
• Matricial: é uma mescla da estrutura funcional e da estrutura projetizada, podendo assumir três níveis
(fraca, balanceada e forte em ordem crescente de autonomia e poder do gerente de projetos) e onde as
pessoas dividem seu tempo entre o projeto e as atividades cotidianas.
Por fim é preciso citar a alocação de recursos (tempo, recursos humanos e financeiros) para as tarefas do
projeto, que se trata, de acordo com Dinsmore e Cabanis-Brewin (2006), de um aspecto crítico, e que deve
ser feita pelo gerente de projetos de forma adequada para cada tarefa, balanceando as demandas, sem que
hajam sobras ou faltas e sem comprometer a qualidade das entregas do projeto.
Apresentados os aspectos mais pertinentes ao tema pesquisado neste trabalho, o próximo tópico irá expor
o método de pesquisa adotado, e posteriormente os resultados serão apresentados e discutidos.
Gestão de projetos de desenvolvimento de bens de capital em uma empresa...
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3. MÉTODO DE PESQUISA
Esta seção tem a finalidade de apresentar os meios pelos quais se busca atingir os objetivos da pesquisa,
devendo-se ressaltar que a metodologia não pode ser mais importante do que o próprio problema de
pesquisa estudado.
Assim, como forma de esclarecer a proposta metodológica do presente trabalho, é preciso classificar esta
pesquisa quanto ao gênero, o que de acordo com Gil (2002), é muito útil para o estabelecimento de um
marco teórico, possibilitando uma aproximação conceitual com o objeto de estudo.
Desta forma, de acordo com a classificação proposta por Demo (1995), a pesquisa possui caráter de
pesquisa empírica, pois segundo o autor este tipo de pesquisa busca codificar a face mensurável da
realidade social, o que está alinhado com o objetivo primordial estabelecido para este trabalho.
Sob o ponto de vista dos objetivos, este trabalho apresenta elementos de pesquisas descritivas, que
segundo Gil (2002), visam primordialmente a descrição das características de determinadas populações
ou fenômenos, como também a descrição de um processo numa organização, o estudo do nível de
atendimento de entidades, levantamento de opiniões e atitudes, além de, segundo o autor, serem
pesquisas descritivas aquelas que visam descobrir a existência de associações entre variáveis.
Além disso, a abordagem utilizada é qualitativa, que é usualmente empregada, quando o fenômeno em
estudo é complexo, e quando o entendimento do contexto é um elemento importante para a pesquisa.
O método adotado pelo presente trabalho é o estudo de caso, que pode ser caracterizado, segundo
DeMarrais e Lapan (2004), como aquele cujo objeto é uma unidade a qual se analisa profundamente de
forma intensiva, visando o exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situação particular.
Corroborando esta conceituação, Yin (2001) afirma que o estudo de caso pode ser definido como uma
investigação empírica que analisa o fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não podem ser claramente definidos. O autor ainda
realiza importante contribuição quando classifica os tipos de estudos de caso da seguinte forma:
• Quanto ao conteúdo ou objetivo final: os estudos podem ser classificados em exploratórios (trata
problemas pouco conhecidos objetivando contribuir para pesquisas futuras), descritivos (descreve o
fenômeno em seu ambiente) ou explanatórios (tem por objetivo explicar relações de causa e efeito);
• Quanto ao número de casos: caso único (quando um único caso satisfaz as condições da pesquisa, seja
por ocorrer de forma isolada, ou por ser típico e representar uma situação comum), ou casos múltiplos
(usualmente utilizado quando se deseja comparar características contrastantes entre os casos).
Outra classificação relevante é a proposta por Eisenhardt (1989), onde os estudos de caso podem ser
holísticos, quando se possui uma única unidade de análise em um determinado contexto, ou incorporados,
quando se possui mais de uma unidade de análise por contexto, havendo, portanto, subunidades de
análise.
Portanto, alinhando-se com a classificação desta pesquisa quanto aos objetivos, o método adotado pode
ser classificado como descritivo e holístico. Quanto ao número de casos a opção é pelo estudo de caso
único, já que se trata de um caso típico que ilustra de forma clara o fenômeno estudado.
Cabe destacar que o estudo foi conduzido respeitando os critérios de validade estabelecidos Yin (2001),
que são apresentados à seguir:
• Validade de construto: diz respeito ao estabelecimento de medidas operacionais corretas para os
conceitos estudados, o que segundo o autor pode ser obtido por meio da utilização de fontes múltiplas
de dados;
• Validade interna: relacionada com o entendimento das relações causais onde um evento conduz a
outro (mais utilizado em estudos explanatórios);
• Validade externa: que está relacionada com a possibilidade de saber se as conclusões do estudo podem
ser generalizadas (o que consiste de um dos maiores problemas dos estudos de caso). Segundo o autor
a generalização neste método deve ser analítica, por analogias com modelos e outros casos;
• Fidedignidade: consiste da possibilidade de outro pesquisador repetir o estudo e alcançar os mesmos
resultados, para isso é recomendado que os estudos sejam devidamente documentados.
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A técnica de pesquisa utilizada foi a entrevista estruturada que, de acordo com May (2001), é aquela onde
o entrevistador utiliza um roteiro com questões abertas ou tópicos de discussão pré-definidos, porém de
grande amplitude, permitindo continuidade e homogeneidade se for realizada mais de uma entrevista.
Utilizando esta técnica foram realizadas entrevistas com três gerentes de projetos da organização
estudada, gerando diversas informações que permitiram atingir o objetivo de pesquisa, como será
mostrado no próximo item.
4. ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA COM TIPOLOGIA ETO
4.1. Descrição do objeto de estudo
A empresa analisada neste estudo é uma caldeiraria de grande porte, possuindo um total 1430
funcionários. Localiza-se na região de Ribeirão Preto – SP e se caracteriza por produzir itens para o setor
de açúcar e álcool, especialmente no que tange a cogeração de energia como: caldeiras aquatubulares,
difusores e vasos de pressão, além de serviços de automação e montagem industrial com o projeto e
construção de plantas industriais completas no sistema “turn-key”.
Trata-se de uma empresa com cerca de 30 anos de experiência no setor, tendo capital controlador
totalmente nacional e com caráter exportador contínuo para diversos países da América latina e eventual
para os Estados Unidos. Estima-se que detenha aproximadamente 15% do mercado neste segmento, o que
representa um faturamento anual de cerca de R$ 635 milhões (dados de 2007).
Devido à forte expansão do setor sucro-alcoleiro a empresa vive um momento empresarial favorável,
possuindo sua capacidade industrial plena totalmente ocupada com novos projetos contratados até o ano
de 2010.
A estrutura organizacional da empresa (apresentada na figura 4) possui poucos níveis organizacionais, o
que não é comum para empresas grandes neste setor, entretanto, embora isso geralmente indique maior
poder de decisão nos níveis inferiores, suas características revelam que se trata de uma estrutura
matricial fraca, pois os gerentes de projetos estão subordinados ao gerente funcional (engenharia).
Diretoria
Executiva
Gerência de
Engenharia
Gerência
Industrial
Gerência de
Finanças
Departamento de
Marketing
Gerente de projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente de projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente de projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Administração de
contratos
Figura 4 - Estrutura organizacional simplificada da empresa
Fonte: Elaborada pelos autores
No que se refere aos projetos de desenvolvimento de produtos, a empresa possui uma média de 30
projetos anuais independentes (não são subprojetos) que são gerenciados simultaneamente, estando
inserida, portanto, no contexto de ambiente multi-projeto destacado no referencial teórico.
Os projetos da empresa têm duração que pode variar de 18 a 30 meses, dependendo dos requisitos e das
mudanças de escopo envolvidas, sendo necessária a alocação de até 12 pessoas durante este período para
o seu gerenciamento. Quanto aos recursos financeiros, como se tratam de itens de grande complexidade
tecnológica, utilizam-se diretamente no gerenciamento de cada um dos projetos em torno de R$ 300 mil.
Gestão de projetos de desenvolvimento de bens de capital em uma empresa...
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A figura 5 apresenta as etapas de gerenciamento de um projeto de desenvolvimento de produtos da
empresa, onde o projeto se inicia com a etapa de vendas, onde é feito um contato prévio com o cliente e
elaborada uma proposta técnica a partir do levantamento das necessidades. A partir da aprovação da
proposta é elaborado um contrato que serve como termo de abertura do projeto, contendo uma
declaração das principais entregas e destacando o gerente de projeto.
Montagem
Engenharia
Vendas
• Contato com cliente
• Levantamento de
necessidades
• Engenharia básica
• Detalhamento
• Montagem do
produto na planta do
cliente
Comissionamento e
“start up”
• Testes de
desempenho
• Entrega do
Pré-desenvolvimento
Fabricação
produto e
encerramento do
projeto
• Execução dos itens
de engenharia
Pós-vendas
Desenvolvimento
• Garantia e
assistência
técnica
Pós-desenvolvimento
Figura 5 - Etapas de um projeto de desenvolvimento de produto na empresa estudada
Fonte: Elaborada pelos autores
Após a etapa de vendas o projeto tem em sua sequência a etapa de engenharia, onde ocorre o
desenvolvimento do conceito do produto (engenharia básica) e seu posterior detalhamento técnico,
gerando a emissão de especificações para suprimentos, desenhos e cronogramas.
A etapa de fabricação dos componentes projetados pela engenharia ocorre em seguida, porém com certa
simultaneidade e interação com a etapa anterior. Esta relação ocorre devido a possíveis problemas e
inconsistências do projeto que são identificados durante o processo de fabricação, re-alimentado a etapa
de engenharia.
Realizada a fabricação dos componentes, o produto é transportado e montado na planta produtiva do
cliente de acordo com as especificações estabelecidas pela etapa de engenharia, o que é seguido por uma
etapa de comissionamento e “start-up” que significa iniciar a operação do equipamento, testá-lo e garantir
o nível de desempenho determinado em contrato.
Por fim a empresa oferece o serviço de pós-venda e assistência técnica pelo prazo que tiver sido definido
com o cliente, seguindo o contrato.
4.2. Análise das características da gestão de projetos de desenvolvimento de produtos
Ao analisar o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produtos na organização estudada é
possível perceber que suas fronteiras estão entre o fechamento do contrato com o cliente (determinando
quem será o gerente do projeto, sua equipe e o escopo preliminar de trabalho) e o fim do prazo de
garantia, onde se encerra o serviço oferecido complementarmente ao bem de capital fornecido.
Embora se trate de uma empresa de grande porte e experiente neste tipo de mercado, verifica-se que
diversos aspectos tidos como boas práticas pela literatura de gerenciamento de projetos e pela literatura
de desenvolvimento de produtos não são seguidos por ela.
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Desta forma, do ponto de vista da literatura de desenvolvimento de produtos, a macrofase de prédesenvolvimento é extremamente simples, resumindo-se apenas a identificar as necessidades do cliente,
não havendo, portanto, gestão de portfólio.
Já a macrofase de desenvolvimento é mais robusta, apresentando forte interação entre as etapas,
principalmente entre o projeto conceitual (engenharia básica), o projeto detalhado e a fabricação,
ocorrendo reuniões periódicas entre os responsáveis de forma a tornar o produto mais consistente.
Destaca-se que existem “stage-gates” (conforme Cooper, Edgett e Kleindschmidt, 2002) no final de cada
fase apenas para projetos complexos, onde são gerados relatórios que contemplam o avanço no período
pelos elementos envolvidos, os problemas encontrados, tarefas executadas e o detalhamento do trabalho
seguinte.
A macrofase de pós-desenvolvimento, que se inicia quando o produto é entregue ao cliente, possui três
elementos importantes: o acompanhamento do desempenho do produto, que é feito por técnicos durante
o tempo determinado no contrato, prestação de serviços de assistência técnica (solicitado pelo cliente)
enquanto o produto estiver em operação e o registro de lições aprendidas com cada projeto, por meio de
relatório final que aponta as principais pontos a serem melhorados, servindo de referência para projetos
futuros.
Quanto às técnicas de auxílio para o desenvolvimento de produtos, a única ferramenta conhecida e
utilizada é o Failure Mode and Effect Analisys (FMEA), que consiste em analisar as possibilidades de falha
do produto e seus respectivos impactos.
Entre as ferramentas tecnológicas utilizadas destaca-se o uso de softwares de desenho assistido por
computador (Computer Aided Design - CAD) e de sua integração com análise de elementos finitos
(Computer Aided Engineering - CAE), que são utilizados na etapa de engenharia (detalhamento) de todos
os projetos, permitindo maior rapidez e confiabilidade.
Destaca-se que existe uma forte interação com o cliente durante todo o desenvolvimento, havendo visitas
e reuniões constantes (característica típica de produtos customizados), o que reduz fortemente a
incerteza durante o projeto.
Já no que se refere aos aspectos citados pela literatura sobre gerenciamento de projetos, observa-se que
de início não existe a criação de um plano de gerenciamento, o único documento que orienta o projeto do
ponto de vista gerencial é o termo de abertura (contrato), que traz algumas informações quanto a custos,
prazos e escopo de trabalho de uma forma muito preliminar, dando origem a um documento técnico com
detalhes de engenharia (desenho, lista de materiais e especificações) e um orçamento, que serve de guia
para a sua execução, o que se mostra insuficiente para orientar de forma clara o fluxo de trabalho que se
segue.
Da mesma forma, também não existem planos complementares (escopo, tempo, custo, qualidade,
comunicações, recursos humanos, risco e aquisições), o que configura um planejamento muito simples,
com diversas lacunas que dificultam a execução e o monitoramento e controle do projeto.
Como citado anteriormente, um aspecto crítico neste cenário é a alocação de recursos em cada projeto,
fato que é preponderante para um gerenciamento de projetos múltiplos eficiente e que nesta organização
é estabelecido pelos gerentes de projeto e pelos gerentes funcionais, levando em consideração a
complexidade do projeto e de compromissos contratuais.
Para o controle da restrição tripla do projeto (escopo, tempo e custos) a organização utiliza softwares
comerciais como o Microsoft Project e o Microsof Excel, que permitem analisar por meio de indicadores o
que foi especificado versus o que foi realizado no período.
Como a organização possui estrutura organizacional matricial fraca, cada gerente de projetos possui
pouca autonomia para a tomada de decisão, mesmo sendo responsável por diversos projetos que são
desenvolvidos simultaneamente, além de não possuir uma equipe totalmente dedicada ao projeto,
dividindo-a com atividades cotidianas, fatos que reduzem a agilidade da execução do projeto sendo
claramente uma das causas de atraso.
Entretanto, cabe destacar que a empresa utiliza duas técnicas amplamente difundidas no gerenciamento
de projetos, buscando evitar que este fato ocorra: o Crashing que consiste em alocar mais recursos em
Gestão de projetos de desenvolvimento de bens de capital em uma empresa...
45
etapas críticas reduzir o seu tempo de execução e o Fast Tracking que consiste em realizar sempre que
possível duas ou mais etapas simultaneamente.
Outro ponto a ser destacado é o gerenciamento de mudanças, que possui grande relevância em empresas
com engenharia sob encomenda, embora não exista um sistema formal que estabeleça a forma como
alterações de escopo devam ser tratadas, o que acontece geralmente é que pequenas mudanças são
gerenciadas no âmbito da engenharia, enquanto que mudanças que envolvam requisitos contratuais são
discutidas diretamente entre o gerente de projeto e o cliente, avaliando-se conjuntamente seus riscos e
impactos.
Tendo em vista as características do gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produtos na
empresa é possível apontar os principais problemas enfrentados durante a sua condução:
• Conflitos entre os membros da equipe e entre gerente funcional e gerente de projetos;
• Dificuldade de comunicação entre os envolvidos no projeto;
• Dificuldade para controlar os recursos alocados no projeto;
• Dificuldade para responder de forma ágil a mudanças e imprevistos;
• Burocracia excessiva na tomada de decisão.
Os problemas enfrentados possuem clara ligação com as lacunas gerenciais presentes na empresa,
constituindo pontos onde a aplicação direta de conhecimentos de gerenciamento de projetos e de
desenvolvimento de produtos poderiam melhorar seu desempenho.
Por fim, a partir dos aspectos expostos anteriormente, é possível perceber que mesmo com a vasta
experiência no setor onde atua, ela possui diversos aspectos a serem melhorados com grande potencial
para aumentar sua competitividade no longo prazo.
5. CONCLUSÕES
Este trabalho buscou analisar a forma como são gerenciados os projetos de desenvolvimento de produtos
em uma empresa produtora de bens de capital com engenharia sob encomenda, sendo que para isso foi
realizado um estudo de caso em uma empresa deste tipo, de grande porte e com grande experiência de
mercado.
Dentro deste contexto foi preciso analisar os resultados encontrados sob o enfoque de dois corpos de
conhecimento distintos, porém complementares: a gestão de desenvolvimento de produtos e o
gerenciamento de projetos.
Tendo em vista este pressuposto, inicialmente foi possível observar que as etapas principais de um
projeto deste tipo em uma empresa com engenharia sob encomenda são: vendas, engenharia, fabricação,
montagem, comissionamento e “start-up” e pós-vendas, demonstrando ser mais simples do que o modelo
proposto por Hicks, Earl e Mcgovern (2000).
Analisando as informações, pode-se verificar que mesmo sendo uma empresa competitiva em seu cenário,
em forte crescimento e com a capacidade produtiva ocupada para os próximos anos, no que se refere ao
gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produtos a empresa tem diversos pontos a serem
melhorados.
Claramente a empresa apresenta lacunas gerenciais latentes em seus projetos, principalmente no que se
refere ao seu planejamento, onde a falta de um plano de gerenciamento de projetos e de seus
componentes está intimamente ligada aos problemas enfrentados: dificuldade de comunicação (poderia
ser resolvida com um plano adequado de gerenciamento de comunicações), dificuldade de controlar
recursos alocados (o plano de gerenciamento de custos e de cronograma poderia auxiliar esta questão
estabelecendo mecanismos claros de controle) e dificuldade de responder de forma ágil a imprevistos (um
plano de gerenciamento de riscos com mecanismos de respostas e mitigação poderia minimizar o
problema).
Outros problemas como os conflitos enfrentados e a burocracia excessiva para a tomada de decisão estão
intimamente ligadas ao seu desenho organizacional, mostrando que a baixa autonomia do gerente de
projetos trazida pela estrutura matricial fraca poderia ser resolvida se a empresa adotasse uma estrutura
matricial forte ou mesmo uma estrutura projetizada.
46
Pacagnella Júnior et al.
P&D em Engenharia de Produção, Itajubá, v. 9, n. 1, p. 35-47, 2011
Entretanto, a despeito dos problemas apresentados é preciso esclarecer que o gerenciamento dos projetos
de desenvolvimento de produtos na empresa estudada também possui pontos fortes como a presença de
gates de final de fase, o registro de lições aprendidas, a utilização de softwares CAD e CAE, a forte
interação com o cliente durante todo o projeto, a utilização de FMEA e principalmente uma alocação de
recursos lógica e consciente com base na priorização de projetos que considera a complexidade
tecnológica e urgências contratuais, o que certamente contribui para seu sucesso atual.
Espera-se que este trabalho tenha contribuído para aumentar a compreensão sobre como é realizada a
gestão de projetos de desenvolvimento de produtos em empresas produtoras de bens de capital com
tipologia produtiva ETO, deixando-se como sugestão para trabalhos futuros a realização de surveys que
abordem estes e outros aspectos de forma a trazer resultados generalizáveis no que tange ao tema aqui
estudado.
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