O Papel Evolutivo do Gerente de Projetos
Tema: La figura del gerente y sus competencias.
Categoria: Póster
Carlos Eduardo Yamasaki Sato
University Of Sussex
E-mail: [email protected]
Kazuo Hatakeyama
Centro Federal de Educação Tecnológica do
Paraná - CEFETPR
E-mail: [email protected]
Dario Eduardo Amaral Dergint
CEFET-PR
E-mail: [email protected]
Resumo:
Com a globalização e a (r)evolução nas comunicações, as mudanças estão se tornando mais
freqüentes e profundas. A gestão de projetos fornece-nos conceitos e técnicas para lidar com
tais mudanças através de projetos. O agente desta mudança é o chamado gerente de projetos. O
objetivo deste artigo é mostrar o que se espera da atuação de um gerente de projetos e relatar
alguns problemas práticos para sua instituição em uma organização, sugerindo o seu papel
evolutivo em alguns ambientes atuais e em algumas organizações do futuro, da forma como
ele é hoje visto. A metodologia é baseada em pesquisa bibliográfica e na experiência dos
autores em gestão de projetos em empresas nacionais e multinacionais, principalmente em
projetos da área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Os resultados preliminares da
pesquisa sugerem que, em muitos casos, a instituição da figura do gerente de projetos numa
organização é problemática, tanto por problemas culturais, em particular no Brasil, como pelo
fato de que a evolução das organizações, principalmente aquelas intensivas em conhecimento
e aderente aos princípios da teoria da complexidade, pode originar um sistema evolutivo
complexo, sem uma autoridade ou coordenação central, ou seja, sem um gerente de projetos
controlador e cartesiano como conhecido atualmente.
Palavras-chave: Gerente de Projetos, Gestão de Projetos, Complexidade
1
1. Introdução
No Brasil, o período entre 1950 e 1992, ficou conhecido como o período da substituição das
importações pela produção interna. Várias leis protecionistas permitiram o crescimento do
Brasil em algumas áreas, porém, em outras aconteceram retrocessos, devido à fraca
competição, como nos setores da siderurgia, construção pesada, automobilismo, computação,
telecomunicações, etc. A partir da abertura de mercado em 1992, as empresas brasileiras
tiveram que se movimentar rapidamente em direção a novos padrões de produtividade e
qualidade. A competição e o ambiente mais dinâmico estão exigindo das empresas brasileiras
maior atuação frente às mudanças mais freqüentes e profundas. Assim, a partir de 1997, as
empresas brasileiras passaram a demonstrar maior sensibilidade para a gestão de projetos para
a sua sobrevivência e progresso (Prado, 2003).
Para ilustrar a questão da mudança, Handy (2003) cita David Grayson, do Britain´s Business
in the Community, que fez um ótimo resumo do ritmo das mudanças. O equivalente a todas as
transações comerciais ocorridas no mundo em 1949 acontece, hoje, num único dia; todas as
operações de câmbio efetuadas em 1979 acontecem, hoje, num único dia; da mesma forma
todas as ligações telefônicas feitas ao redor do mundo em 1984 acontecem, hoje, também, em
um único dia. Às vezes, a sensação é exatamente essa: que um ano acontece em um dia.
A mudança já vem sendo evidenciada há muito tempo. Heráclito, há cerca de 2.500 anos atrás,
já dizia que “nada existe de permanente a não ser a mudança” e também “É mudando que as
coisas permanecem as mesmas”, o que parece bastante atual. Também na filosofia budista, já
se falava em “impermanência”, outro nome para mudança, há também cerca de 2.500 anos
atrás. O fato é que a mudança existe desde o início dos tempos, porém a grande diferença dos
dias atuais é a percepção da mudança. A globalização e a revolução nas comunicações
fizeram com que a percepção da mudança se torne muita mais aguçada e impactante no dia-adia.
A gestão de projetos fornece os conceitos, ferramentas e técnicas para lidar com tais mudanças
através de projetos. E o agente destas mudanças é o chamado gerente de projetos.
O objetivo deste artigo é discutir o papel do gerente de projetos e mostrar situações em que a
instituição da carreira de gerente de projetos, como o grande integrador e solucionador de
conflitos pode não ser a mais adequada para muitas organizações, seja por questões culturais,
em especial no Brasil, seja por questões internas a cada empresa em particular.
Procura-se também introduzir alguns conceitos da teoria da complexidade e relacioná-la a
organizações do futuro, principalmente aquelas intensivas em conhecimento e aderentes aos
princípios da teoria da complexidade, que serão gerenciadas como um sistema evolutivo
complexo, sem uma autoridade ou coordenação central.
2. A Gestão de Projetos
Projeto é “um empreendimento temporário realizado para criar um produto ou serviço único”
(Pmbok, 2000) “Temporário” significa que todo projeto tem um início e um fim definidos.
“Único” significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma distinta, de todos os
outros produtos ou serviços. A gestão de projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do
projeto (Pmbok, 2000).
2
A gestão de projetos é descrita pelo PMBoK como constituída por nove áreas de
conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações,
riscos e aquisições/contratos. As áreas de tempo, custo, qualidade e escopo são as mais
visíveis e controladas no projeto. São o que se pode chamar de “ponta do iceberg”. As áreas de
comunicações e riscos são as que vêm recebendo maior atenção ultimamente, por estarem
cada vez mais intimamente ligadas ao sucesso dos projetos.
A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora projetos existam
desde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras construções, os romanos
com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus monumentos. Mais recentemente, a
área de projetos de defesa militar e de construção pesada foram e são ainda um terreno fértil
para a aplicação das técnicas de gestão de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gestão
de projetos é útil não somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o
conjunto de projetos de uma organização, seja de P&D, marketing, logística, tecnologia da
informação, instalações em campo, etc. Assim, surge a moderna gestão de projetos e a gestão
de projetos corporativos aplicadas nas mais diversas áreas da organização.
Cleland e Ireland (2002) apontam os seguintes benefícios da gestão de projetos, dentre outros:
- Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução de
problemas;
- Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em soluções
erradas;
- Melhora no estado de ânimo dos funcionários mediante maior satisfação no emprego;
- Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de trabalho;
- Melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação de resultados
mais rápidos para as situações;
- Apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos clientes;
- Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados;
- Confiança na capacidade de completar o trabalho.
Kerzner (2001) também faz um contraste entre a percepção antiga e a moderna em relação aos
benefícios da implantação da gestão de projetos nas organizações em geral, o que está
expresso na tabela 1.
Tabela 1 – Benefícios da Gestão de Projetos
Visão do Passado
Visão do Presente
A gestão de projetos vai requerer mais
A gestão de projetos permite realizar mais
pessoas e vai adicionar mais custos indiretos trabalho em menos tempo e com menos
pessoas
A lucratividade vai diminuir
A lucratividade vai aumentar
A gestão de projetos aumentará a quantidade A gestão de projetos possibilitará maior
de mudanças de escopo
controle das mudanças de escopo
A gestão de projetos cria instabilidade
A gestão de projetos torna a organização mais
organizacional e aumenta conflitos
eficiente e efetiva através de melhores
princípios de comportamento organizacionais
A gestão de projetos criará problemas
A gestão de projetos fornece um meio de
resolver problemas
Somente grandes projetos precisam de gestão Todos os projetos se beneficiarão de gestão de
de projetos
projetos
3
A gestão de projetos aumentará os problemas
de qualidade
A gestão de projetos criará problemas de
poder e autoridade
A gestão de projetos foca em subotimização
apenas olhando para o projeto específico
A gestão de projetos entrega produtos ao
cliente
O custo da gestão de projetos pode tornar-nos
não competitivos
A gestão de projetos aumenta a qualidade
A gestão de projetos reduzirá conflitos de
poder
A gestão de projetos permite que as pessoas
tomem boas decisões empresariais
A gestão de projetos entrega soluções
A gestão de projetos aumentará nosso negócio
Fonte: Kerzner (2001, p.34)
2.1 Escritório de Projetos
“De forma sucinta, o escritório de projetos é um pequeno grupo de pessoas que tem
relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e
treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos” (Prado,
2000, p.89). Desta forma, um dos benefícios do escritório de projetos é possibilitar avaliar o
desempenho e melhorar a produtividade dos projetos da empresa, bem como a possibilidade
de garantir a troca de conhecimento e experiência entre projetos. Cabe também ao escritório de
projetos a seleção e a definição de possíveis ferramentas de software que permitam a melhor
gestão dos projetos e do conhecimento associado a estes projetos .
O conceito do escritório de projetos já existe desde a década de sessenta e foi bastante aplicada
inicialmente, nos Estados Unidos, em grandes projetos da construção civil, indústria
aeroespacial e armamentos militares, focando um cliente específico. Na década de oitenta, este
conceito passou a ser utilizado por organizações que gerenciam diversos projetos
simultaneamente e passou a abranger maior número de atividades e responsabilidades. Para
estes casos, a posição do Escritório de Projetos na hierarquia da empresa também sofreu uma
adaptação. Assim, pode-se ter (Prado, 2000):
•
Um Escritório de Projetos Corporativo, que está diretamente ligado à alta
administração da empresa e é responsável por um grande número de projetos para
uma finalidade estratégica da alta administração;
•
Um Escritório de Projetos Setorial, localizado em uma diretoria ou departamento
da empresa, no qual são gerenciados muitos projetos;
•
Um Escritório do Projeto, dedicado a um único projeto de grandes dimensões e
alta complexidade.
Ao entrarmos no século 21, o escritório de projetos tornou-se um lugar comum na hierarquia
organizacional nas empresas mais avançadas. Está agora servindo à corporação, especialmente
nas atividades de planejamento estratégico, e não apenas focando num cliente específico. O
escritório de projetos se transformou num centro organizacional ou corporativo para controle
da propriedade intelectual, desempenho e produtividade dos projetos. Isto se tornou uma
necessidade visto que a magnitude de informações e conhecimento sobre gestão de projetos
cresceu exponencialmente por toda a organização.
Durante os últimos dez anos, os benefícios de utilizar um escritório de projetos tornaram-se
evidentes. Eles incluem (Kerzner, 2003):
4
•
•
Padronização de operações;
Processo de decisão envolvendo a organização como um todo e não apenas grupos
localizados;
•
Melhor planejamento da capacidade (isto é, alocações de recursos);
•
Acesso mais rápido à informação de maior qualidade;
•
Eliminação de “panelas” dentro da organização;
•
Operações mais eficientes e eficazes;
•
Menor necessidade de reestruturação;
•
Menos reuniões que roubam tempo valioso do executivo;
•
Priorização mais realista do trabalho;
•
Desenvolvimento de futuros gerentes gerais.
Assim, o escritório de projetos tem a missão de “difundir conhecimentos de gestão de projetos
em toda a organização” (Prado, 2000) e contribuir para avaliar e melhorar a produtividade do
portfólio de projetos da organização.
3. O Gerente de Projetos
Para Cleland e Ireland (2002), os gerentes de projeto devem tanto liderar como gerenciar um
projeto. Para desempenhar tais papéis, deve-se ter as seguintes competências:
- Ter compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto;
- Ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a equipe e
para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiança, lealdade,
comprometimento e respeito;
- Compreender os processos gerenciais e suas aplicações ao projeto;
- Ter visão do contexto “sistêmico” do projeto;
- Ser capaz de tomar e implementar decisões acerca do projeto;
- Ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto.
Kerzner (2002, p. 311) cita um provérbio que diz que “quando um pesquisador fala com um
pesquisador, o entendimento é de 100 por cento. Quando um pesquisador conversa com a
produção, o entendimento é de 50 por cento. Quando o pesquisador fala com o pessoal de
vendas, o entendimento é zero. O gerente de projetos, no entanto, se entende com todos eles”.
De forma geral, o gerente de projeto é colocado na literatura como o grande responsável pelos
resultados do projeto e, em última análise, pelo seu sucesso. É ele (ou ela) o(a) responsável
pela integração das pessoas e de todos os processos que acontecem dentro do projeto. Sua
competência em atuar tanto como líder quanto como gerente de projeto depende do seu
conhecimento, suas habilidades e suas atitudes pessoais.
No entanto, algumas experiências e observações práticas indicam que atribuir a uma pessoa,
no caso o gerente de projetos, a maior responsabilidade quanto aos resultados e sucesso dos
projetos, pode não ser a estratégia mais adequada em muitas organizações e situações
específicas. A incerteza e a capacidade cada vez menor de fazer previsões, devido às
mudanças inesperadas que emergem nas situações de projeto, fazem com que o papel do
gerente de projetos seja revisto e novos conceitos e estruturas sejam necessários para conviver
e lidar com tais mudanças. Algumas destas questões serão abordadas nos itens a seguir.
5
4. Alguns Problemas com o Gerente de Projetos
Em várias empresas, principalmente aquelas de caráter técnico e, historicamente, com
estrutura organizacional altamente funcional, a reorganização para projetos se dá com o
estabelecimento de uma estrutura matricial, no máximo, fraca, onde os chamados gerentes de
projetos têm pouca autoridade ou autonomia ou esta autoridade ou autonomia é menor do que
os gerentes de área. Os gerentes de área ou gerentes funcionais continuam mantendo a sua
autoridade e, nestes casos, a mudança para uma matriz forte ou uma estrutura por projetos
ainda encontra grande resistência. Tal tipo de mudança pode demorar longos anos, se é que vai
acontecer.
Uma constatação interessante é que, de acordo com pesquisa de Barros (2003, p. 33), 53% dos
executivos brasileiros concordam com a afirmação “a maioria dos executivos parece ser
motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados”, o que é uma
contraposição à idéia do gerente de projetos, que deve estar mais interessado e direcionado a
resultados do que para a conquista de poder.
Na mesma pesquisa, aponta-se que, num estudo com 2.500 executivos brasileiros
entrevistados de 520 empresas concordam com a existência de concentração de poder em suas
empresas e que os gerentes brasileiros resistem a estruturas mais flexíveis no estilo matricial.
Também mostra que 74% dos executivos brasileiros concordam com a afirmação: “Convém
evitar a todo custo uma estrutura de organização na qual os subordinados possam ter dois
chefes”, como ocorre na estrutura matricial. Os executivos franceses e alemães também são
fortemente contra a presença de dois chefes (83% e 79%, respectivamente). Os norteamericanos apresentam 54% de concordância, contra apenas 9% dos respondentes da GrãBretanha (Barros, 2003). Desta forma, percebe-se que, em muitas organizações, a figura do
gerente de projetos no papel de líder, de integrador, como “aquele que fala com todo mundo”,
pode demorar muito a acontecer, podendo até mesmo não vir a acontecer, pois provavelmente
a empresa pode desaparecer antes do mercado.
Há ainda o perigo de se considerar um gerente de projetos como um CEO (Chief Executive
Officer) ou presidente de empresa mais barato, gerenciando uma “empresa” numa escala
menor: um projeto. É uma ótima forma de se aliciar aqueles mais jovens e ambiciosos a se
tornarem “gerentes” de projeto em tenra idade, entregando resultados e lucros aos acionistas,
mas em pouco tempo se desgastando e se tornando descontente do sistema. Ou, o que é pior,
não conseguindo entregar os resultados e lucros desejados e se desgastando da mesma forma.
Existe também um problema prático com o termo “Gerente de Projeto” em algumas
organizações, principalmente as de grande porte. Como a denominação de “gerente” é
utilizada para gerentes de área/funcionais, este cargo pode implicar a presença de mordomias,
como carro da empresa, celular, laptop, verba de representação, bônus especiais, planos de
saúde diferenciados, etc. Por isso, no início, quando a empresa quer implantar uma carreira de
gerente de projetos, ela provavelmente o fará inicialmente através de uma estrutura matricial
fraca, onde o gerente de projetos ainda não terá tanta autoridade ou autonomia como um
gerente funcional já mais experiente e que usufrui de vários benefícios da empresa. Por isso,
os gerentes de projeto mais jovens e afoitos podem criar algum problema para a organização,
ao exigir as mordomias de um gerente, mas que obviamente a empresa não está disposta a
estender aos gerentes de projeto, pelo menos, num momento inicial. Por isso, uma
denominação mais suave e menos impactante pode ser utilizada, como “Coordenador de
Projetos”. Isto pode evitar sérios problemas futuros, inclusive processos trabalhistas.
6
Uma questão que se coloca é se o gerente de projeto deve ou não ter conhecimento técnico
sobre o que ele está gerenciando. Esta é uma questão acalorada e, como toda boa questão
complexa a resposta é: depende. David Packard, um dos fundadores da Hewlett Packard (HP),
colocou que:
“Os gerentes devem se certificar de que os seus funcionários entendem com clareza os
objetivos e as metas específicas da divisão ou do departamento que comandam, como já
disse. Também é fundamental que o gerente tenha um conhecimento e uma compreensão
completos do trabalho do seu grupo de funcionários. Isso traz à tona o debate que há anos
vem mobilizando os empresários. Alguns acreditam que os executivos competentes podem
administrar qualquer coisa; eles podem se sair bem conhecendo ou não o produto ou serviço
que estão administrando. Importa apenas a capacidade administrativa.
Não duvido que o trabalho possa ser feito dessa maneira, mas tenho certeza absoluta de que
o melhor trabalho só poderá ser feito se e quando o gerente tiver ampla e total compreensão
do trabalho do grupo. Não vejo como os executivos possam entender os padrões que devem
ser observados e os resultados necessários se não entenderem detalhadamente a natureza
específica do trabalho que estão tentando supervisionar. Mantemo-nos fiéis a essa filosofia
na HP e espero que assim continue” (Packard, 1995, p. 120-121).
Dessa forma, uma boa resposta seria que, caso se queira que o melhor trabalho seja realizado,
então o gerente de projeto deve ter conhecimento técnico. Das observações práticas dos
autores, esta situação acontece na maioria dos projetos pequenos e médios, onde não se
consegue desacoplar totalmente o aspecto técnico do aspecto gerencial. Já em projetos grandes
e complexos, com muitas especialidades técnicas presentes, o conhecimento e as habilidades
técnicas do gerente de projeto se tornam menos relevantes.
5. A Teoria da Complexidade
A teoria da complexidade oferece uma nova maneira de enxergar as organizações como
sistemas complexos. De acordo com Obadia (2004), a organização vista como um sistema
complexo é caracterizada pelas seguintes propriedades:
- O resultado global é diferente da soma dos resultados das partes;
- Inabilidade para prever: o sistema é sensível às condições iniciais, deve-se adotar o
estilo de planejar com aprendizado;
- Inabilidade para controlar: não é possível controlar o que acontece ao sistema;
- Auto-organização e emergência: padrões ordenados e privilegiados, chamados de
atratores, emergem simplesmente como resultado das relações e interações entre os agentes, e
simultaneamente retro alimentam essas interações;
- Habilidade para influenciar: os atratores emergentes do sistema podem ser
influenciados, pelo menos quando os agentes são seres humanos.
Obadia (2004) ainda salienta a atuação dos agentes de mudança como pessoas da organização
que, de forma consciente, participam e contribuem para o processo de mudança. Tais agentes
atuam continuamente como agentes reguladores do processo de intervenção, tanto no ambiente
formal (hierárquico) como no sistema informal (sistema sombra) da organização.
Assim, nesta visão a partir da teoria da complexidade, o gerente de projetos pode ser visto
como um agente de mudanças e/ou um agente regulador, atuando de forma consciente nos
processos de mudança, através de projetos, onde a habilidade para influenciar é mais
importante e as habilidades de previsão e controle são pouco eficazes.
7
Também Holland (1996) apud Agostinho (2003, p.27) descreve um sistema adaptativo
complexo (SAC) da seguinte forma:
“Sistemas adaptativos complexos são bastante diferentes da maioria dos sistemas que têm sido
cientificamente estudados. Eles exibem coerência sob mudança, via ação condicional e
previsão eles fazem isso sem direção central. Ao mesmo tempo, parece que sistemas
adaptativos complexos têm pontos de alavancagem, onde pequenas quantidades de input
produzem grandes e direcionadas mudanças.”
Esta característica de coerência sem direção central significa que estes sistemas se autoorganizam (Agostinho, 2003). Em organizações intensivas em conhecimento, onde as pessoas
demandam e exercem bastante autonomia, a auto-organização é possível de acontecer e, em
muitos casos, já acontece na prática.
Agostinho (2003, p. 36) coloca o funcionamento geral de um sistema adaptativo complexo da
seguinte forma:
“Indivíduos autônomos, capazes de aprender e de se adaptarem, cooperam entre si obtendo
vantagens adaptativas. Tal comportamento tende a ser selecionado e reproduzido, chegando ao ponto
em que estes indivíduos cooperativos se unem formando um agregado que também passa a comportarse como um indivíduo e assim por diante. Diz-se, então, que o sistema resultante se auto-organiza,
fazendo emergir um comportamento global cujo desempenho também é avaliado por pressões de
seleção presentes no ambiente (externo e interno).”
Desta forma, a ação autônoma individual, passando pelas fases de cooperação e agregação,
leva à auto-organização sistêmica. As propriedades emergem de baixo para cima e a figura de
uma direção central desaparece ou se torna desnecessária.
Mitleton-Kelly (2003) utiliza a expressão sistemas evolutivos complexos (SEC), e não
sistemas adaptativos complexos (SAC) para se referir ao estudo de sistemas sociais humanos
complexos e suas várias interações. Tais sistemas humanos não apenas se adaptam às
mudanças no ambiente, mas também podem provocar mudanças, co-evoluindo com o seu
ambiente. O foco é nas organizações humanas e os dez princípios gerais do SEC são
destacados, os quais levam à criação de uma nova ordem: auto-organização, propriedades
emergentes, conectividade, interdependência, “feedback”, sistemas longe do equilíbrio, espaço
de possibilidades, co-evolução, historicidade & tempo, dependência do caminho (“path
dependence”).
5.1 Projetos Complexos
A abordagem de projetos complexos parte da conceituação de sistemas complexos, que se
originou de uma necessidade da Biologia em tratar sistemas complexos considerando o
organismo como um todo e não apenas como uma soma de suas partes constituintes, visto que
o tratamento dado a essa questão, segundo uma abordagem mecanicista, não conduzia a
resultados satisfatórios (Krüger, 2003).
Os programas possuem a complexidade emergindo das interfaces entre os projetos e também
da superposição dos ciclos de vida dos projetos, e confrontam a incerteza devido às mudanças
ambientais, já que os períodos até o término são usualmente mais longos do que projetos
comuns (P2M, 2002). Entende-se cada programa como um conjunto de projetos que possuem
um objetivo comum. A interação destes vários projetos entre si e com os de outros programas
faz emergir uma complexidade que precisa ser tratada e este é o objetivo da gestão corporativa
de projetos.
8
Bar-Yam (1997) define a complexidade como uma medida da dificuldade inerente de alcançar
a compreensão desejada. Em outras palavras, a complexidade de um sistema é a quantidade de
informação necessária para descrevê-la. Neste sentido, Maximiano (2002) cita que a
complexidade de uma situação é medida pelo número de variáveis que contém e, assim, que
projeto complexo é aquele que apresenta grande número de variáveis a serem administradas,
como, por exemplo:
• Multidisciplinaridade ou várias especialidades profissionais necessárias para a
realização do projeto;
• Número de pessoas envolvidas;
• Número de instalações ocupadas e distância entre elas (dispersão da equipe);
• Diversidade e volume de informações a serem processadas;
• Duração;
• Número de organizações envolvidas;
• Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo).
A complexidade também pode ser colocada numa escala, desde projetos pouco complexos até
projetos muito complexos. Ao se combinar a complexidade com a incerteza, obtêm-se quatro
categorias de projetos, conforme mostrado na Figura 1.
Incerteza
Maior
• Pequeno número de variáveis e
• Grande número de variáveis e
elevada incerteza quanto ao
resultado final.
• Projetos monodisciplinares de
pesquisa.
elevada incerteza quanto ao
resultado final.
• Grandes projetos
multidisciplinares de P&D.
• Pequeno número de variáveis e
• Grande número de variáveis e
pouca incerteza quanto ao
resultado final.
• Pequenos projetos de engenharia,
organização de um congresso.
pouca incerteza quanto ao
resultado final.
• Visita de Papa, Jogos Olímpicos.
Menor
Menor
Maior
Complexidade
Figura 1 – Em Função da Complexidade e Incerteza, há quatro categorias de projetos
Fonte: Maximiano (2002)
De acordo como o ICB (1999) do IPMA, um projeto complexo contém todas as seguintes
características:
• Muitos subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser levados
em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e as relações ao seu
contexto;
• Muitas empresas envolvidas e/ou diferentes unidades organizacionais são
gerenciadas num projeto complexo;
9
•
•
Muitas diferentes disciplinas estão trabalhando para um projeto complexo;
O gerenciamento de um projeto complexo é feito durante várias diferentes fases
com uma duração mínima;
• Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas conhecidos de gestão de projetos (mais
do que cerca de 60 a 80%) são necessários e aplicados no gerenciamento de um
projeto complexo.
O ICB (1999) também salienta que não é necessário ou suficiente que um projeto seja grande
(quanto ao escopo ou ao orçamento) para ser complexo. A ordem de grandeza é uma indicação
de complexidade (um projeto de aproximadamente 200.000 a 500.000 euros tende a ser
complexo).
Por fim, “A idéia de complexidade envolve incerteza, indeterminação e subjetividade com
critérios” (Rocha Neto, 2003, p. 90), o que é característico de projetos de P&D.
6. Gerenciar sem Gerência
“Gerenciar sem Gerência” é o curioso título de um livro de Koch e Godden (2000), onde eles
citam algumas empresas que vem fazendo esforços para erradicar a gerência. Alguns exemplos
são a CNN, a AES e a Microsoft.
Os autores criticam as teorias gerenciais existentes e apontam para um modelo genuinamente
diferente para a grande empresa do futuro, um modelo que foge da gerência e cria algo ao
mesmo tempo extremamente ambicioso e extremamente simples (Koch e Godden, 2000).
Neste sentido, pode-se colocar aqui a teoria da complexidade aplicada às organizações, que
prega um sistema sem uma direção central, sem a tal “gerência”, baseada em características
como autonomia, cooperação, agregação e auto-organização.
7. Considerações Finais
No túmulo de Karl Marx estão inscritas as seguintes palavras: “Os filósofos apenas
interpretaram o mundo. A questão, contudo, é mudá-lo”. Ser o agente de mudanças é a missão
da gestão de projetos e, em particular, do gerente de projetos.
Atualmente, o gerente de projetos é visto como aquele que interage com todos os stakeholders
(interessados no projeto), integra todos os processos dentro do projeto, entrega resultados,
planeja e controla todos os aspectos do projeto, sendo o grande responsável final pelo sucesso
do projeto.
Foi mostrado que, no Brasil, há uma grande dificuldade de os executivos aceitarem uma
estrutura organizacional onde há dois chefes, como a matricial. E que há ainda uma
preocupação muito grande com a obtenção de poder, mais do que com a obtenção de
resultados. Estes traços culturais dificultam a introdução da carreira de gerente de projetos nas
organizações.
Foi caracterizado que as mudanças estão acontecendo de forma mais freqüente e profunda, e
que é cada vez mais difícil prever e controlar tais mudanças. Isto exige uma nova postura
diante da mudança, que é a de conviver com ela e não de tentar controlá-la. Neste sentido, a
teoria da complexidade e os sistemas adaptativos complexos oferecem uma forma de as
organizações conviverem com as tais mudanças.
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Foi mostrado também que já existem algumas empresas que estão procurando operar sem uma
gerência formal e controladora. É o caso de “gerenciar sem gerência”.
Neste contexto de evolução das empresas em direção a sistemas evolutivos complexos, o papel
do gerente de projetos como uma autoridade central controladora desaparece, dando lugar a
agentes de mudança ou agentes reguladores, trabalhando no sentido de influenciar as pessoas e
viabilizar a auto-organização dos projetos da empresa. Assim, isto seria o “fim” do gerente de
projetos no papel de controlador e ponto central das atenções, tal como é visto hoje.
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