UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
EDUARDO GOMES DA SILVA SALLES
Estratégias de marketing de relacionamento: o caso DC Logistics Brasil Ltda
Balneário Camboriú
2007
1
EDUARDO GOMES DA SILVA SALLES
Estratégias de marketing de relacionamento: o caso DC Logistics Brasil Ltda
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração – Marketing, na
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de
Educação Balneário Camboriú.
Orientadora: Professora Ana Paula Lisboa
Sohn
Balneário Camboriú
2007
2
EDUARDO GOMES DA SILVA SALLES
Estratégias de marketing de relacionamento: O caso DC Logistics Brasil Ltda
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Marketing da Universidade
do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de
Balneário Camboriú.
Balneário Camboriú, 03 de dezembro de 2007.
_________________________________
Prof. MSc. Ana Paula Lisboa Sohn
Orientadora
___________________________________
Prof. MSc. Marcelo Ardigó
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Ligia Najdan
Avaliadora
3
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Eduardo Gomes da Silva Salles
Área de Estágio: Auxiliar de importação
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Jailson de Souza
Professora orientadora: Ana Paula Sohn
4
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: DC Logistics Brasil Ltda
Endereço: Rua Camboriú, 590 – Itajaí – SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Departamento de importação
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Jailson de Souza
Carimbo do CNPJ da Empresa:
5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 03 de dezembro de 2007.
A Empresa DC Logistics Brasil, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo
acadêmico Eduardo Gomes da Silva Salles.
___________________________________
Jailson de Souza
6
DEDICATÓRIA
Dedico
esta
pesquisa
em
especial
a
minha
namorada, Cristiane, principal responsável por eu
conseguir completar mais uma etapa da minha vida
e também por me fortalecer ao demonstrar o seu
credo em meu potencial.
Você mora no meu coração!
7
AGRADECIMENTOS
A Professora Ana Paula Lisboa Sohn pela sua orientação e seu apoio para a
elaboração desta pesquisa.
Aos Professores Ligia Najdan e Marcelo Ardigó pelas excelentes contribuições
dadas ao longo da pesquisa.
À Coordenação do curso por toda a compreensão ao decorrer do curso.
A minha namorada Cristiane Rottili Daguano pelo apoio oferecido.
8
RESUMO
Pretende-se com esta pesquisa acadêmica aprimorar o programa de relacionamento
com clientes da DC Logistics Brasil, partindo da análise do grau de satisfação dos
clientes e das estratégias desenvolvidas pelos concorrentes, para que estratégias
sejam elaboradas com mais eficácia. Para a concretização deste objetivo foram
analisados dados secundários provenientes de uma pesquisa de satisfação
realizada pela DC Logistics Brasil, sendo também desenvolvida uma pesquisa da
presente atuação dos concorrentes em nível internacional, tendo em vista reunir
informações que incrementam o desenvolvimento do trabalho bem como seu
resultado final. Após as pesquisas foi dado início à segmentação baseada na
rentabilidade que o cliente proporciona para a empresa, viabilizando a
disponibilidade de serviços plenos para clientes considerados na zona platina. O
próximo passo foi listar as estratégias específicas para o grupo de clientes mais
rentáveis como também estratégias para os demais clientes de uma maneira geral.
Ao final deste trabalho, evidencia-se que o relacionamento com o cliente é a chave
de um negócio promissor, resultando num tratamento recíproco entre as partes
envolvidas no processo. O desenvolvimento de estratégias direcionadas
especificamente para um grupo de clientes, proporciona ao cliente, a satisfação em
excelência dos serviços por ter um fornecedor que valoriza o seu negócio e que se
empenha para entender e atender as suas necessidades.
Palavras-chaves: marketing de relacionamento, satisfação do cliente e fidelização.
9
ABSTRACT
It is intended with this academic research to improve the program of relationship with
customers of the DC Logistics Brazil, initiating by analyzes the degree of satisfaction
from the customers and the strategies developed by competitors, providing strategies
well elaborated with more effectiveness. For the concretion of this objective it had
been analyzed given secondary data from a research of satisfaction developed by
DC Logistics Brazil, being also considered a research regarding the present
performance from the competitors in international level, looking forward the
congregating information that aggregate the development of this research and as
well as its final result. Next step was given beginning the segmentation based on the
yield that the customer provides for the company, making possible to offer the
availability of complete services for customers considered in the platinum zone. The
next movement was to list the specific strategies for the group of customers more
income-producing as also strategies for the others customers in a general way. To
the end of this research, it is proven that the relationship with the customer is the key
of a promising business, providing a reciprocal treatment between the involved parts
in the process. The development of strategies related specifically for a group of
customers, provides to the customer, the satisfaction in excellence of the services for
having a supplier that values their business and that it is pledged to understand and
to supply their necessities.
Keywords: relationship marketing, satisfaction of the customer and fidelity.
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Principais elementos do processo de relacionamento com o
cliente ........................................................................................... 28
Figura 2
Tradicional interface fornecedor-cliente .......................................
35
Figura 3
A transição para o marketing de relacionamento ........................
36
Figura 4
Construindo
relacionamentos
com
clientes.
Principais
determinantes da rentabilidade a longo prazo ............................. 36
Figura 5
Processos de vendas da DC Logistics Brasil ..............................
43
Figura 6
Pesquisa de satisfação de clientes ..............................................
47
Figura 7
Sistema
ECR
(interface
varejo/fabricantes
de
bens
de
consumo) .....................................................................................
54
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Um guia para calcular quanto as vendas teriam de crescer,
para compensar a redução de preços ......................................... 17
Tabela 2
Percentual dos empregos em serviços em alguns países
industrializados ............................................................................ 29
12
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Descrição
principais
estratégias
de
marketing
de
relacionamento em logística internacional ..................................
Quadro 2
51
Estudo de aplicação das principais estratégias de marketing de
relacionamento em logística internacional ..................................
55
13
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ........................................................................................
15
1.1
Situação problema ...................................................................................
16
1.2
Objetivos ..................................................................................................
16
1.2.1
Objetivo geral ...........................................................................................
16
1.2.2
Objetivos específicos ...............................................................................
16
1.3
Justificativa ..............................................................................................
17
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..............................................................
19
2.1
Marketing .................................................................................................
19
2.1.1
Evolução do marketing ............................................................................
19
2.1.2
Conceitos e importância do marketing.....................................................
21
2.2
Composto de marketing ..........................................................................
24
2.3
Administração de vendas ........................................................................
27
2.4
Marketing de serviços .............................................................................
29
2.5
Marketing de relacionamento ..................................................................
33
3
METODOLOGIA CIENTÍFICA .................................................................
38
3.1
Tipologia de pesquisa ..............................................................................
38
3.2
Sujeito de estudo .....................................................................................
39
3.3
Instrumentos de pesquisa ........................................................................
39
3.4
Análise e apresentação ...........................................................................
39
4
RESULTADOS ........................................................................................
40
4.1
A empresa ...............................................................................................
40
4.2
Descrição do processo de vendas do setor de importação através do
modal aéreo .............................................................................................
42
4.2.1
Novos clientes .........................................................................................
44
4.2.2
Atuais clientes ..........................................................................................
45
4.3
Avaliação da percepção dos clientes em relação ao atendimento do
setor de importação modal aéreo ............................................................
4.4
Descrição e análise das principais estratégias de marketing de
46
14
relacionamento desenvolvidas pelos concorrentes e compará-las com
a DC Logistics Brasil ................................................................................
48
4.5
Classificação dos clientes tendo como base a rentabilidade ..................
52
4.6
Relacionar as estratégias de marketing de relacionamento conforme
resultado da classificação ........................................................................
53
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................
56
6
REFERÊNCIAS .......................................................................................
58
APÊNDICES ............................................................................................
60
ANEXO ....................................................................................................
63
15
1
INTRODUÇÃO
A demanda do consumidor tem mudado significativamente devido à
globalização. Assim, é de suma importância que a empresa saiba se adequar e criar
estratégias para se posicionar no mercado e às necessidades dos clientes, visto que
nos dias atuais este ambiente está cada vez mais competitivo. Para estreitar
parcerias com clientes é preciso analisá-los antes mesmo de obter esse nível de
relacionamento. A partir daí, surge a necessidade de classificar por valor esse
mercado promissor para criar relacionamentos pró-ativos e lucrativos.
Fatores externos como o aumento contínuo da concorrência destacam a
necessidade de adotar estratégias de manutenção dos atuais clientes e captação de
novos clientes. Para isso, o marketing voltado ao relacionamento atribui agilidade ao
processamento de informações da maneira que o cliente desejar.
Foi seguindo essa linha de pensamento que a DC Logistics Brasil sentiu a
necessidade de classificar seus clientes por rentabilidade e assim dar continuidade
ao seu programa de relacionamento com o cliente.
Nessa perspectiva este trabalho tem por objetivo a busca da satisfação total
dos clientes bem como a sua fidelização. Para tanto, serão aplicadas estratégias
personalizadas pela classificação da carteira de clientes.
Observando a importância de o mercado processar a filosofia de trabalho da
DC Logistics Brasil, esta pesquisa tem como objetivo geral propor estratégias de
marketing de relacionamento para o setor de importação aérea da empresa DC
Logistics Brasil, visando uma melhoria no relacionamento com o cliente e a fixação
de uma marca conceituada por excelência da prestação de serviços.
Para o alcance deste objetivo o trabalho foi dividido em cinco capítulos. No
primeiro capítulo apresenta-se a introdução, a situação problema, os objetivos
almejados e a justificativa. No segundo capítulo tem-se a base teórica sob a qual foi
realizada a pesquisa. No terceiro capítulo é apresentada a metodologia e, no
capítulo quatro, estão relacionadas todas as referências utilizadas e os resultados
obtidos. A monografia se encerra com a conclusão no quinto e último capítulo.
16
1.1
Situação problema
A DC Logistics Brasil é uma empresa que atua no mercado de transporte de
cargas, englobando a logística internacional. Dentro do departamento de importação
aérea é possível notar-se que a concorrência vem aplicando estratégias arrojadas
de redução de preços para conquista de clientes. No entanto essas estratégias
adotadas pelas empresas que atuam neste segmento, ao mesmo tempo em que
ajudam a fazer crescer o número de clientes, podem proporcionar prejuízo financeiro
por tempo indeterminado. É este o panorama do mercado no qual a DC Logistics
Brasil está inserida.
Por acreditar que a redução de preços não é a estratégia mais adequada de
marketing para conquista da fidelidade dos clientes, identifica-se, dentro deste
contexto, o seguinte problema de pesquisa: “Quais estratégias de marketing de
relacionamento o departamento de importação aérea da DC Logistics Brasil deve
implementar – excluindo-se a redução de preços – para promover o seu diferencial
no mercado e assim desenvolver os atuais, bem como captar novos clientes?”
1.2
Objetivos
A seguir apresentam-se os objetivos perseguidos neste trabalho:
1.2.1 Objetivo geral
Propor estratégias de marketing de relacionamento para o setor de
importação aérea da empresa DC Logistics Brasil se diferenciar no mercado.
1.2.2 Objetivos específicos
• Descrever o processo de vendas do setor de importação através do modal
aéreo;
• Avaliar a percepção dos clientes em relação ao atendimento do setor de
importação modal aéreo;
17
•
Descrever
e
analisar
as
principais
estratégias
de
marketing
de
relacionamento desenvolvidas pelos concorrentes e compará-las com a DC
Logistics Brasil;
• Classificar os clientes tendo como base a rentabilidade;
• Relacionar as estratégias de marketing de relacionamento conforme resultado
da classificação.
1.3
Justificativa
Para Brooks (2006, p.6) “A maioria das empresas está fazendo concorrência
com base no preço e perdendo a lucratividade por uma única razão: não sabem
competir de nenhuma outra forma.” Dentro este contexto é necessário o
desenvolvimento de outras estratégias para ampliar os negócios com os atuais
clientes e obter êxito na captação de novos clientes sem necessariamente entrar na
guerra de preços.
O autor Brooks (2006) coloca que se as empresas forçarem os preços para
baixo e não reduzirem os custos será necessário aumentar as vendas, para manter
a lucratividade. Essa situação é retratada na tabela 1 que apresenta a relação entre
a margem de lucro e respectiva redução de preços, tendo como resultado a
necessidade de aumentar o volume de vendas:
Tabela 1: Um guia para calcular quanto as vendas teriam de crescer, para compensar a
redução de preços.
Se sua atual margem de lucro é de
20%
25%
30%
35%
E
você
reduz
o Para ter o mesmo lucro,
preço em o volume de vendas deve crescer
11%
9%
7%
6%
2%
25%
19%
15%
13%
4%
43%
32%
25%
21%
6%
67%
47%
36%
30%
8%
100% 67%
50%
40%
10%
150% 92%
67%
52%
12%
233% 127%
88%
67%
14%
400% 178%
114%
84%
16%
900% 257%
160%
106%
18%
400%
200%
133%
20%
500%
250%
25%
600%
30%
Fonte: Brooks (2006, p.45).
40%
45%
50%
55%
60%
5%
11%
18%
25%
33%
43%
54%
67%
82%
100%
167%
300%
5%
10%
15%
22%
29%
36%
45%
55%
67%
80%
125%
200%
4%
9%
14%
19%
25%
32%
39%
47%
56%
67%
100%
150%
4%
8%
12%
17%
22%
28%
34%
41%
49%
57%
83%
120%
3%
7%
11%
15%
20%
25%
30%
36%
43%
50%
71%
100%
18
Assim, considerando-se o que foi demonstrado na tabela 1, pensou-se em
analisar o mercado de atuação da empresa DC Logistics Brasil, verificando se esta
atente as necessidades dos seus clientes, para futuramente viabilizar uma
adequação das suas estratégias de marketing. Pensou-se também em focar essas
estratégias na viabilização de serviços personalizados e diferenciados, para clientes
essenciais, bem como na maximização dos lucros da empresa.
O desenvolvimento de estratégias de marketing de relacionamento visa
identificar as necessidades do cliente e abranger quais os diferenciais necessários
para aumentar a participação de atuais clientes e captar novos clientes, ambos
interessados na solução de seus problemas. Gerando uma fonte de dados mais
precisa quanto à questão de confiança no serviço prestado ao invés de preços
baixos.
Os benefícios de um marketing de relacionamento adequado às necessidades
dos consumidores devem demonstrar a viabilidade de estabelecer clientes dispostos
a pagar o preço dos serviços ofertados, rompendo com o paradigma quanto à
necessidade de adotar estratégias de redução de preços para retenção de clientes.
Outro aspecto fundamental para a elaboração desta pesquisa foi o interesse
do autor em acreditar na personalização de serviços. Focar nos clientes e aplicar o
marketing de relacionamento. Trará ao profissional a oportunidade de promover os
negócios, ao adquirir o conhecimento técnico-científico, juntamente com a
experiência prática. Vale ressaltar que a pesquisa servirá como fonte de informação
para a Universidade.
19
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Com
base
em
diversos
autores
tornou-se
possível
constituir
uma
fundamentação teórica salientando a importância da administração de marketing nas
empresas. Viabilizou-se também, com embasamento teórico pertinente, uma
retrospectiva do marketing em suas primeiras aplicações – desde o seu surgimento
– até sua evolução e conseqüente inserção no mercado de atual.
Nesta fundamentação teórica há dados sobre a importância do marketing, e
sobre os meios de comunicação dentro do composto de marketing. E face à difusão
de informações, se conclui com teorias sobre os serviços e relacionamentos
voltados ao marketing.
2.1
Marketing
Neste tópico apresenta-se uma revisão teórica do termo marketing, sua
evolução ao longo da história e uma análise de seus conceitos e de sua importância
para as organizações.
2.1.1 Evolução do Marketing
Ao discorrer sobre a evolução do marketing, se faz necessária uma
retrospectiva desde os seus primeiros conceitos, até os dias de hoje. Segundo Kotler
(2005) a introdução desta ciência no contexto organizacional caracterizou-se como
um assunto dissidente da economia. O autor salienta que os profissionais de
marketing se concentravam em tentar entender os canais de distribuição, sendo que
a maioria dos economistas mostrava as curvas de oferta/procura como algo que
determinava o preço de mercado, sem analisar os diferentes níveis de distribuição.
Assim, infere-se ao marketing, em princípio era institucional, sendo visto apenas
como uma palavra elegante para venda.
No que tange ainda à evolução do marketing, McCarthy e Perreault (1997), e
Churchill e Peter (2000) coadunam há estágios de evolução em direção ao
marketing moderno, que foram assim divididos.
- Era da produção;
- Era de vendas;
20
- Era da orientação para o marketing.
McCarthy e Perreault (1997) caracterizam a era de produção como um tempo
em que à empresa se dedicava à fabricação de alguns produtos específicos, uma
vez que ao inicio do século XX, ainda havia a escassez de produto. Esse estado de
coisas, acarretava na maioria das empresas, grande capacidade de produção.
Churchill e Peter (2000) complementam, sob outra ótica, que na era da produção, há
uma preocupação concentrada nos produtos e em como fabricá-los com eficiência.
Pressupunha-se, na visão desses autores, que o produto de melhor qualidade, teria
um mercado mais estável, pois os clientes os comprariam. McCarthy e Perreault
(1997) concluem que nessa era se convergiu para a idéia de que o problema não
era apenas produzir, mas vencer a concorrência e conquistar os consumidores.
Conforme se apresentava a necessidade de uma nova orientação, surge a
era das vendas, que Churchill e Peter (2000, p. 7) classificam como um tempo que:
“envolve a concentração das atividades de marketing na venda dos produtos
disponíveis. Ela é normalmente usada quando a oferta de produtos e serviços é
maior do que a demanda”.
Para McCarthy e Perrault (1997) a era de vendas
perdurou entre 1930 até a década de 50. Nesse período, as vendas cresciam em um
processo acelerado, mas deparou-se um problema que era decidir onde situar o
esforço da empresa.
Face às necessidades de atuação, McCarthy e Perrault (1997) ditam que
unindo os esforços de pesquisa, compra, produção e vendas, a era do departamento
de marketing se inicia controlando esses fatores e melhorando o planejamento a
curto prazo para tentar integrar as atividades da empresa. Segundo os autores, a
era da empresa de marketing se iniciou em 1960, quando algumas pessoas com
visão de administração de marketing, passaram a desenvolver, além do
planejamento de curto prazo, a capacitação de equipes de marketing, para o
planejamento longo prazo.
Na mesma linha da era da orientação para o marketing, Churchill e Peter
(2000, p.9) relatam que:
Embora haja situações em que abordagens de produção e venda são
apropriadas, na maioria dos casos as chances de sucesso no longo prazo
são ampliadas com uma orientação para marketing. Essa abordagem
depende de compreender as necessidades e desejos dos clientes e
construir produtos e serviços para satisfazê-los.
21
McCarthy e Perrault (1997) afirmam, embasados nas fases do marketing, que
visando atingir as necessidades de marketing, muitas empresas ainda utilizam a
orientação de produção, que consiste em fabricar quaisquer objetos fáceis de
produzir e, depois, tentar vendê-los. Para os autores, as empresas bem sucedidas
substituíram essa orientação de produção por uma orientação de marketing, que
tenta fabricar o que os consumidores necessitam. Esta prática corrobora o conceito
de marketing de Churchill e Peter (2000, p. 10), que afirma: “a visão de que uma
organização deve procurar satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes
enquanto busca alcançar suas próprias metas”.
Quando faz referência à evolução contínua que o marketing sofreu, Kotler
(2005), afirma que o marketing de massa evolui para o de segmento, em seguida
para o de nicho e, finalmente, para o marketing individual. Nessa linha de raciocínio,
evidencia-se a importância do serviço, aprimoram-se as habilidades de construção
de marcas e gerenciamento de bens de marca, possibilita-se o melhor uso do
marketing pela internet e por fim são desenvolvidas novas escalas para medir o
impacto das despesas com marketing.
Nessa linha de evolução contínua traçada por Kotler (2005), evidencia-se
respectivamente e gradativamente a importância cada vez maior do serviço,
aprimorando as habilidades para a construção de marcas e o gerenciamento de
bens de marca; faz-se um uso melhor do marketing pela internet e; desenvolvem-se
novas escalas para medir o impacto das despesas com marketing.
Ao analisar as filosofias de gerenciamento do marketing, Lamb, Hair e
McDaniel (2004) expõem a forte influência das atividades de marketing de uma
organização. Para os autores o conceito de marketing é uma filosofia simples e
intuitiva.
A seguir são abordados alguns aspectos sobre a importância e os conceitos
de marketing.
2.1.2 Conceitos e importância do marketing
Com o continuo aprimoramento das necessidades dos consumidores, o
mercado global se torna cada vez mais competitivo, abrindo assim um leque de
conceitos para explicar a atividade de marketing.
22
Para Bennet (1995 apud LAMB; HAIR; McDANIEL, 2004, p.6) “Marketing é o
processo de planejamento e execução da concepção do preço, promoção e
distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os
objetivos individuais e das organizações”. Cobra (1997) complementa este conceito,
ao dizer que esses processos persistem em satisfazer a demanda da sociedade.
Procurando a satisfação do consumidor, o marketing é conceituado por Kotler
(1990) como a atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e
desejos, através dos processos de troca. Na mesma linha de raciocínio, o autor
Sandhusen (1998, p.5) apresenta o marketing como uma atividade que: “identifica as
necessidades não satisfeitas no mercado, e depois desenvolve e realiza planos ou
programas de marketing no sentido de satisfazê-los”.
Todavia, em face do ponto de vista de Kotler e Armstrong (1993) o marketing
se utiliza como ponto de partida do mercado. Na justificativa dos autores, primeiro a
empresa deve definir seu público-alvo e em seguida identificar as necessidades do
consumidor. Nesse sentido, Kotler (1990) identifica o marketing como uma
orientação da administração baseada no entendimento, colocando como tarefa
primordial da organização determinar as necessidades, desejos e valores de um
mercado visado e adaptar a organização para promover as satisfações desejadas de
forma mais efetiva e eficiente que seus concorrentes.
Observa-se aqui que para os autores: Lamb; Hair; McDaniel, (2004), Cobra
(1997), Kotler (1990), Kotler e Armstrong (1993) e Sandhusen (1998), percebem o
marketing como uma atividade organizacional voltada para satisfação de
necessidades e desejos.
Mantendo a variedade dos conceitos de marketing, McCarthy e Perreault
(1997, p.22) definem que: “Marketing é um conjunto de atividades desempenhadas
por organizações e também um processo social, atribuindo ao marketing dois níveis:
o micro e o macro. O micromarketing examina os consumidores e as organizações
que os servem. O macromarketing adota uma visão ampla do sistema de produçãodistribuição.
Para Richers (2000, p.5) o marketing procura prestar serviços à empresa para
possibilitar que esta penetre a fundo no mercado, fortalecendo a imagem e
impulsionando as vendas. O autor conceitua o marketing como: “a intenção de
entender e atender o mercado”. Ele afirma que para a empresa poder atender o
23
consumidor, precisa primeiro, entendê-lo, ou seja, identificar o que ele quer para
depois esforçar-se para atender aos seus desejos. O resto é adereço.
Para Limeira (2003, p.2) o conceito de marketing é mais simples:
[...] marketing pode ser entendido como a função empresarial que cria
continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura
para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis
de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição.
Conceituando o marketing pela necessidade de manter um relacionamento
com o cliente. Limeira (2003) conclui que ele se constitui num processo social
voltado para a satisfação das necessidades e os desejos de pessoas e
organizações, por meio da criação e da troca livre e competitiva de produtos e
serviços que gerem valor para as partes envolvidas no processo.
Nota-se que McCarthy e Perreault (1997), Richers (2000) e Limeira (2003)
conceituam o marketing como uma função que gera valor ao cliente interno e
externo ao atender suas necessidades com a qualidade do produto ou serviço
prestado, identificando a importância do marketing que atua em todos os clientes
envolvidos no processo de troca.
Para McCarthy e Perreault (1997, p.21) a importância do marketing é
relacionada como uma ferramenta que afeta quase todos os aspectos de sua vida
diária, desde bens e serviços adquiridos até os meios da mídia para despertar o
desejo do produto/serviço. Para o autor o marketing é responsável por grande parte
do crescimento e desenvolvimento econômico. McCarthy e Perreault (1997, p.21)
reforçam que “um sistema de marketing eficaz é importante para o futuro de todas
as nações”.
Para Las Casas (1991) a chave para o sucesso em qualquer empreendimento
está em dirigir toda a atividade mercadológica, satisfazendo os clientes de
determinado mercado. Brooks (2006) complementa ao afirmar que não basta
adquirir o produto ou o serviço lançado no mercado, é necessário obter um
diferencial além da qualidade, um produto e serviço excelente, criar clientes na zona
rentável para dar motivos essenciais para agregar valor ao produto e serviço
gerando assim, clientes satisfeitos por sentir as suas necessidades sendo
alimentadas.
24
De acordo com Kotler (2005, p.13) a importância do marketing está em: [...]
“identificar as necessidades e desejos insatisfeitos. Segundo ele, o marketing define,
mede e quantifica o tamanho do mercado identificado e o seu potencial de lucro”. O
autor completa ao afirmar que isso irá trazer mais precisão a empresa na sua
capacidade de servir, projetar e promover os produtos e serviços adequados.
Assim, é importante que a empresa conheça seus clientes internos e
externos, e tenha ciência da estratégia adequada a ser aplicada. Para Churchill e
Peter (2000) as empresas devem compreender seus clientes, saber o que pensam
e sentem, como compram e usam produtos e serviços. Os autores concluem que a
tendência do marketing é voltar-se para o valor, e mais especificamente nas
maneiras de criar valor para os clientes. Nessa sintonia, que Subhash (1999) cita a
importância do marketing voltado para o valor: Na década de 90, o valor
transformou-se no lema do comerciante. Hoje, os clientes estão exigindo algo
diferente do que fizeram no passado. Querem a combinação direita da qualidade de
produto, do bom serviço, e da entrega oportuna. Há os segredos de executar bem
na década seguinte. É para esta razão que nós examinamos este novo foco
estratégico.
Observando os conceitos de marketing apresentados por Lamb; Hair;
McDaniel (2004), Cobra (1997), Kotler (1990), Sandhusen (1998) e Limeira (2003)
têm-se a identificação do composto de marketing, ou marketing mix, também
chamado de 4Ps. A seguir é apresentado o referencial teórico sobre o composto de
marketing.
2.2
Composto de marketing
O composto de marketing é definido por Lamb; Hair; McDaniel, (2004, p.17)
como: “uma combinação exclusiva de produto, distribuição, promoção e preço,
criada para obter trocas mutuamente satisfatórias com um mercado-alvo”. Para
Limeira (2003) o composto de marketing é o conjunto de quatro ferramentas que a
empresa utiliza na criação de valor para o cliente.
Las Casas (1991) afirma que a ligação da organização com seu mercado é
realizada através dessas atividades de comercialização, compreendendo que os 4Ps
ditam a capacidade da empresa em atingir o cliente. Para McCarthy e Perreault
(1997) os 4Ps se identificam como o produto e serviço para satisfazer os
25
consumidores-alvos; o ponto de venda para encontrar os consumidores-alvos; a
promoção para comunicar a esses consumidores; e o preço sendo os custos para o
cliente ter o produto e serviço.
A importância do composto de marketing é dita por Rosenbloom (2002) como
uma das principais atribuições da administração mercadológica, afirmando que
busca mercados-alvos potenciais podendo desenvolver estratégias apropriadas e
coordenadas de produto, praça, promoção e preço para atender ao mercado dentro
de um ambiente competitivo e dinâmico.
Pode-se compreender melhor as definições e essência de cada atividade do
composto de marketing, quando Sandhusen (1998, p.4) o define como “uma
combinação de ferramentas de marketing que habilita um gerente de marketing a
manipulação e controle de trocas com membros do mercado-alvo.” Dentro dessas
premissas o autor identifica o produto com todos seus atributos, a praça
demonstrando a disposição, a promoção com sua persuasão e o preço que pagam
pelo produto e serviços.
O produto é classificado por McCarthy e Perreault (1997, p.46) como: “bem ou
serviço destinado às necessidades do mercado-alvo”, o que pressupõe que o
produto ou serviço deve satisfazer algumas necessidades dos consumidores. Kotler
e Armstrong (1993) complementam a definição de produto ao afirmarem que este é
qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisição, atenção,
utilização ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade.
Dando continuidade ao P produto, Kotler e Armstrong (1993) afirmam que
além de demonstrar que o produto está alienado ao serviço em que a empresa
oferece, nota-se que ele é o que a organização produz e pode oferecer ao seu
público. Assim, adequar um produto ao cliente é primordial para obter o mercado
desejado. De acordo McCarthy e Perreault (1997) desenvolver um novo produto
significa oferecer produtos novos ou melhorados para os mercados atuais.
Conforme identificado por Kotler e Armstrong (1993) e também por McCarthy
e Perreault (1997), temos o produto como algo a ser oferecido para o consumidor.
Entre as definições de praça, Las Casas (1991) explica que um bom produto
e um preço adequado não são suficientes para assegurar vendas, salientando a
necessidade da interação dos elementos de uma forma singular. Cobra (1997)
afirma que o produto ou serviço só tem utilidade se posicionado corretamente junto
26
ao seu mercado consumidor, tendo a praça como um ponto de distribuição, tanto
para o giro de produtos como na oferta de serviços.
Em razão da necessidade de existir um ponto de venda para atingir o alvo,
McCarthy e Perreault (1997) afirmam que um produto/serviço não é muito bom para
um consumidor se não estiver disponível quando e onde for desejado, concluindo a
importância do canal de distribuição.
Para os autores: Las Casas (1991), Cobra (1997) e McCarthy e Perreault
(1997) o fator praça tem de ser presencial, em função disso, surge o fator promoção
para lançar a marca no mercado, conforme abaixo.
O composto promocional compreende a publicidade, as relações públicas, a
promoção de vendas, a venda pessoal e o merchandising, conforme expõe Cobra
(1997). McCarthy e Perreault (1997, p.230), por sua vez, define promoção como
sendo:
[...] a comunicação da informação entre vendedor e comprador potencial ou
outros do canal para influenciar atitudes e comportamento. O principal
trabalho de promoção do gerente de marketing é dizer aos consumidoresalvos que o produto certo está disponível, no preço certo e na praça (canal)
certa.
Todo produto/serviço, no entendimento de Kotler (2005), tem um custo para
organização, que conseqüentemente vai gerar um preço final para oferecer ao
cliente a solução de seus problemas. O preço quando visto de uma maneira mais
ampla, é a soma dos valores que os consumidores trocam pelo benefício de possuir
ou fazer uso de um produto ou serviço. Dentre os detalhes da composição do preço
na prestação de serviços, Las Casas (1991) define que preços dos serviços são
avaliados como se fossem colocados numa balança, na qual os clientes podem
comparar os benefícios recebidos e os custos dos serviços apresentados. Assim,
quando existir o equilíbrio ou maior tensão no lado dos benefícios, o serviço será
escolhido.
Gordon (1998, p.31) ao definir preço, afirma que os clientes querem participar
das decisões relacionadas ao valor que recebem e aos preços que pagam:
Dê-lhes uma oferta-padrão e eles esperarão pagar um preço único;
Mas ofereça-lhes opções de produto e eles preferirão algumas a outras, e
pagarão mais por elas;
Dê-lhes a chance de obter uma solução ainda mais adaptada e eles
pagarão mais ainda.
27
Na mesma linha de interpretação, Kotler (2005, p.76) explica as ações de
preço em relação a atividade de marketing. Ele afirma que: “a arte do marketing é a
arte de desenvolver marcas. Se você não tiver uma marca diferenciada, enfrentará
uma competição de preço e guerras de preço.” Confirma-se, desta forma, a
importância da adequação do preço relacionado com a confiança da marca
estabelecida no mercado.
Explicitados os 4Ps necessários para atingir o mercado-alvo, surgem as
ações em vendas, que são detalhadas no próximo tópico.
2.3
Administração de vendas
Para uma ação em vendas há a necessidade de um planejamento da força de
vendas, importância detalhada por Kotler (2000) ao dizer que os vendedores servem
de elo pessoal da empresa com os clientes, tendo o profissional de vendas como
sendo a empresa para esses clientes. Afinal, é o vendedor que traz as tão
necessárias informações sobre o cliente.
Ao definir a administração de vendas Kotler (1990, p.40) afirma que:
O conceito de venda é uma orientação da administração que pressupõe que
os consumidores normalmente não comprarão o suficiente dos produtos da
empresa, a não ser que sejam abordados por um esforço substancial de
venda e promoção.
Mantendo o esforço sobre a promoção Lamb; Hair; McDaniel (2004) dizem
que comunicação de marketing tem finalidade de informar, persuadir e lembrar aos
consumidores o potencial do produto, para influenciar / induzir opiniões dos
compradores. Ditam ainda os mesmos autores que há duas maneiras para agir na
administração de vendas: venda pessoal e venda de relacionamento.
Quanto à venda pessoal Lamb; Hair; McDaniel (2004, p. 467) definem que: “é
uma situação de compra em que duas pessoas se comunicam em uma tentativa de
influenciar uma à outra. Nesse processo, tanto o comprador quanto o vendedor têm
objetivos específicos que desejam atingir.” Os autores complementam que o
comprador tem interesse em minimizar o custo ou garantir um produto de qualidade
enquanto o vendedor, em maximizar a receita e os lucros.
28
Em relação à venda de relacionamento os mesmos autores citados, afirmam
ser um processo de diversos estágios que foca a personalização e a empatia para a
identificação de clientes potenciais e no desenvolvimento de clientes satisfeitos no
longo prazo. Lamb; Hair; McDaniel (2004) complementa que o foco é posto na
criação de confiança mútua entre o comprador e o vendedor. Futrell (2003, p.20)
utiliza a figura 1 para mostrar os quatro principais elementos do processo de
relacionamento com o cliente.
Analisar as
necessidades
do cliente
Recomendar
solução e
conquistar o
compromisso
de compra
Manter e
fortalecer o
relacionamento
Implementar
a
recomendação
Figura 1: Principais elementos do processo de relacionamento com o cliente.
Fonte: Futrell (2003, p.20).
O processo de vendas ou ciclo de vendas é classificado por Lamb; Hair;
McDaniel (2004) como um conjunto de etapas pelas quais os vendedores passam
para vender um produto ou serviço específico. Os autores completam dizendo que
não importa que um vendedor demore alguns minutos ou alguns anos em uma
venda. Segundo eles, há sete etapas básicas no processo de vendas pessoais. São
elas:
1. Geração de indicações de venda;
2. Qualificação das indicações;
3. Contato com o cliente e levantamento das necessidades;
4. Desenvolvimento de propostas de vendas;
5. Apresentação das propostas de venda;
6. Fechamento da venda;
7. Acompanhamento pós-venda.
Para Castro e Neves (2005, p.28) “dentro de cada uma dessas etapas existe
uma grande quantidade de técnicas e ferramentas para tornar o processo de vendas
29
mais eficiente e eficaz”. Os autores complementam que para a apresentação de
vendas, é muito importante que o vendedor saiba relacionar os atributos dos
produtos e seus benefícios com as necessidades dos clientes.
As etapas do processo de venda ditam a capacidade em atender o cliente e a
possibilidade em aprimorar os serviços. Assim, seguem no tópico a seguir, os
conceitos e características do marketing de serviços.
2.4
Marketing de serviços
Os serviços tendem a marcar presença no mundo global, tanto que para
Corrêa e Caon (2002) a atividade serviço se posiciona em todos os países
desenvolvidos como destaque na economia.
Indicadores vêm demonstrando a
participação do setor de serviço na ocupação de mão-de-obra e na geração de
balanços financeiros positivos, refletido pelo produto interno bruto. Para Corrêa e
Caon (2002, p.23) o setor de serviços além de ser responsável pela maior parcela
do PIB mundial, apresenta-se, talvez como: “a parcela mais dinâmica da economia,
pois sua participação no PIB e o número de empregos no setor crescem a taxas
mais elevadas do que nos demais setores econômicos”.
Tabela 2: Percentual dos empregos em serviços em alguns países industrializados.
País
1980
1987
1993
1999
67,1
EUA
67,2
Canadá
54,5
Japão
56,9
França
63,3
Israel
48,7
Itália
13,1
China
Fonte: Corrêa e Caon (2002, p.23).
71,0
70,8
58,1
63,6
66,0
57,7
17,8
74,3
74,8
59,9
66,4
68,0
60,2
21,2
80,4
73,9
72,4
70,8
70,7
61,1
26,4
Para Churchill e Peter (2000) há duas razões para o crescimento global do
setor de serviços: primeiro; a demanda dos consumidores e compradores
organizacionais aumentou, e em segundo; as novas tecnologias tornaram os
serviços mais acessíveis. Mantendo-se nessa linha de crescimento do mercado de
serviços, Hoffman e Bateson (2003) dizem que o setor continua a prosperar em
grande parte como resultado de desenvolvimentos tecnológicos, e citam como
30
fatores responsáveis pelo crescimento: as mudanças demográficas e as pressões
competitivas.
No que tange ao fator maior demanda por serviços, Churchill e Peter (2000,
p.291) explanam o crescimento deste setor:
Os consumidores ficam mais inclinados e usar serviços quando dispõem de
mais dinheiro do que o necessário para compras básicas como alimento,
roupas e moradia. Assim, conforme as economias nacionais se
desenvolvem, os serviços tendem a desempenhar um papel mais
importante.
Churchill e Peter (2000) afirmam que, as mudanças tecnológicas influenciam
na demanda por serviços, e também na sua oferta. Com a praticidade advinda da
tecnologia da informação, diversas organizações que tradicionalmente ofereciam
apenas produtos tangíveis, estão considerando lógico e lucrativo agregar serviços a
seus compostos de produtos.
Sobre o desenvolvimento tecnológico, Hoffman e Bateson (2003) ditam que
uma das mudanças mais profundas que fomenta o crescimento da economia de
serviços tem sido o fenomenal avanço da tecnologia, a internet em particular. Os
autores complementam com as classificações como: e-business (negócios
eletrônicos); e-commerce (comércios eletrônicos); e-service (serviços eletrônicos).
Quanto às mudanças demográficas, Hoffman e Bateson (2003) dão
importância a este fator, uma vez que os clientes têm menos tempo para atender
suas necessidades no dia a dia. Sobre as pressões competitivas, Hoffman e
Bateson (2003) colocam que as empresas estão enfrentando a batalha da
“commoditização”, na qual os clientes acreditam que todos os produtos são iguais e
que realmente não importa de quem ele é comprado.
Observa-se que para Corrêa e Caon (2002), Churchill e Peter (2000) e
Hoffman e Bateson (2003) o crescimento do setor de serviços é continuo por
diversos fatores. Dados demonstram que este setor se torna essencial para qualquer
organização, afinal para Hoffman e Bateson (2003, p.69): “diversas dessas
oportunidades estratégicas existem hoje na forma de serviços suplementares
(serviços periféricos, acrescentados ao serviço principal, que ajudam as empresas a
se diferenciarem da concorrência.)”... abrindo espaço para o conceito de serviços.
Quanto à conceituação de serviços Las Casas (1991) o define como uma
transação realizada por uma empresa em que o objetivo não esta associado à
31
transferência de um bem. Lamb; Hair e McDaniel (2004, p.298) complementam
dizendo que serviço é: “o resultado da aplicação de esforços humanos ou mecânicos
a pessoas ou objetos”.
Muitas definições são encontradas, mas todas contêm um tema comum: a
intangibilidade e o consumo simultâneo. Para Gronroos (1990 apud FITZSIMMONS;
2005, p.30) serviço é:
Uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos
intangível que normalmente, mas não necessariamente, ocorre em
interações entre consumidores e empregados de serviços e / ou recursos
físicos ou bens e / ou sistemas do fornecedor do serviço, que são oferecidos
como soluções para os problemas do consumidor.
Zeithaml e Bitner (1996 apud FITZSIMMONS; 2005, p.30), por sua vez,
afirmam que: “serviços são atos, processos e o desempenho de ações”. Nesta
mesma linha Hoffman e Bateson (2003) dizem que serviços podem ser definidos
como ações, esforços ou desempenhos.
Quanto à diferenciação entre um serviço e um bem de consumo, para Berry e
Parasuraman (1995) fazer o marketing de um desempenho não é o mesmo que
fazer marketing de um objeto. Os autores reforçam que o marketing de serviços é
especialmente diferente do marketing das mercadorias embaladas. Nas mercadorias
embaladas, a ênfase está na marca de cada produto, enquanto no marketing de
serviços está na marca da empresa. Neste caso, o marketing deve ser voltado para
os empregados para que estes vendam e façam serviços que atendam ao
consumidor final.
Ao caracterizar o serviço, Hoffman e Bateson (2003) ditam que serviços são
intangíveis porque são desempenhos, ou ações, e não objetos. Afinal confirmam que
não podem ser tocados ou vistos da mesma maneira que os bens. Os autores
afirmam que serviços são produzidos por pessoas; conseqüentemente, uma
padronização é demasiadamente mais difícil perante o processo de produção.
Hoffman e Bateson (2003) concluem que serviços são experimentados e sentidos, e
que o retorno com índice de satisfação dos clientes sobre serviços tende a ser mais
subjetivos do que objetivos.
Para Churchill e Peter (2000) o processo se inicia com a relação com os
clientes, reforçando a importância dela ser contínua. Na mesma linha de raciocínio,
Las Casas (1991, p. 63) entende que: “os serviços profissionais exigem tratamento
32
diferenciado
porque
eles
são
intangíveis,
inseparáveis,
heterogêneos
e
simultâneos”.
Dentre as diversas características do serviço, Las Casas (1991), Churchill;
Peter (2000) e Hoffman; Bateson (2003)
destacam: a intangibilidade; a
inseparabilidade; a uniformidade e a perecibilidade.
Quanto à intangibilidade, Hoffman e Bateson (2003) caracterizam os serviços
por serem incapazes de serem tocados ou sentidos da mesma maneira que os bens
físicos. Churchill e Peter (2000) dizem que o comprador não pode examinar um
serviço antes de comprá-lo, havendo a necessidade de oferecer indicações sobre a
qualidade do serviço. Fitzsimmons (2005, p.48), por sua vez, mantém a mesma linha
desta definição ao afirmar: “o cliente precisa de basear-se na reputação da
empresa”.
Sobre a inseparabilidade nos serviços, Churchill e Peter (2000, p. 295)
explicam que: “um serviço não poder ser separado da pessoa do vendedor. Sem a
pessoa, o serviço não existe. Devido à inseparabilidade, os clientes podem não só
querer um determinado tipo de serviço, como desejar que ele seja prestado por uma
pessoa ou grupo específico de pessoas”. Hoffman e Bateson (2003) concordam com
essa definição ao reforçarem que os serviços refletem nas interconexões entre o
provedor de serviços, o cliente envolvido no recebimento do serviço e outros clientes
que compartilham a experiência de serviço.
A uniformidade ou heterogeneidade é para Hoffman e Bateson (2003, p. 43)
uma: “característica peculiar dos serviços que reflete a variação de consistência de
uma transação de serviço para o seguinte.” Ela é mais detalhada por Churchill e
Peter (2000), ao dizerem que a qualidade dos serviços é vulnerável, porém
prestadores de serviços dificilmente conseguem adequar procedimentos para
prevenir, identificar e corrigir falhas. Os autores reforçam que muitas vezes os
serviços são adaptados às necessidades de cada cliente, sendo assim mais difíceis
de se controlar. Hoffman e Bateson (2003) também enfatizam a falta de capacidade
para controlar a qualidade do serviço antes que ele chegue ao cliente.
Supondo o nível de qualidade do serviço, Churchill e Peter (2000) explicam
que por serem intangíveis e individualizados, geralmente é difícil desenvolver
padrões para medir a qualidade dos serviços. Ainda nessa mesma linha de
raciocínio, Berry e Parasuraman (1995) ditam que para um marketing de serviços
eficaz é necessário um sólido conceito de serviço. Observa-se que a qualidade de
33
serviço, além de ser essencial para o marketing de serviços, se torna uma ação
imensurável em diversos casos.
Visto pelos autores como um grande problema dos serviços, a perecibilidade
significa para Lamb, Hair e McDaniel (2004, p.300) que: “os serviços não podem ser
armazenados ou estocados”. Hoffman e Bateson (2003) reforçam que os serviços
além de não permitir que sejam guardados, nem estocados, (a capacidade não
utilizada não pode ser recuperada), afirmam que os serviços que não são vendidos,
quando disponíveis cessam de existir. Assim, Churchill e Peter (2000, p. 296)
afirmam que serviços são perecíveis de tal forma que: “se um serviço não for usado
quando oferecido, não pode mais ser usado”.
Apresentadas as características dos serviços, e conforme acima detalhado
por diversos autores, entre eles Churchill e Peter (2000) que enfatizam a dificuldade
de se manter um padrão de qualidade junto ao cliente, Las Casas (1991) entende
que se as expectativas do cliente não forem atingidas, haverá insatisfação e
conseqüente perda de credibilidade. O autor enfatiza a importância de um bom
relacionamento. Para a continuidade deste tópico, a seguir trataremos do marketing
de relacionamento.
2.5
Marketing de relacionamento
É oportuno lembrar que perder um cliente insatisfeito pode ser muito
prejudicial a uma organização. Para evitar que isso aconteça, é importante ter o
marketing focado no cliente. Stone e Woodcock (2002) apontam o motivo que torna
o marketing de relacionamento importante: ganhar novos clientes custa muito mais
caro do que os manter.
Christopher (1999, p.48) complementa ao afirmar que “quanto mais forte a
relação com um parceiro, maior a barreira imposta para aos concorrentes.”
O marketing de relacionamento, segundo Gordon (1998, p.31), “é o processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria”. Contudo,
Kotler (2005) explica que esse processo envolve a compreensão, a concentração e
a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes
selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de
interdependência e alinhamento organizacional.
34
Entretanto, Hoffman e Bateson (2003) ditam o marketing de relacionamento
como uma técnica de marketing baseada no desenvolvimento de relacionamentos
de longa duração com clientes, sendo do interesse os esforços de retenção do
cliente, que reúnem serviço ao cliente, qualidade e marketing.
Para tanto, tem-se a necessidade de conhecer a fundo os clientes, sobre o
qual Ching (2006, p.61) afirma:
Os clientes/consumidores estão exercendo enorme pressão para a
mudança das empresas. Antes de comprar, o cliente pesquisa preço,
características, qualidade, garantia, assistência técnica, nível de serviço,
enfim, tudo o que melhor atenda a suas necessidades. Devido à grande
quantidade de informações e opções de que ele dispõe, fica cada vez mais
criteriosa a análise de qual opção mais lhe convém. Assim, fica mais difícil
conquistar um cliente que é leal a uma marca ou produto. A empresa é
obrigada a adotar uma postura que cative o cliente, em que os produtos e
os serviços oferecidos satisfaçam plenamente a suas necessidades e seus
desejos. A empresa tem de se esforçar para criar vínculo de confiança com
os clientes. Essa exigência por parte dos clientes contribui para que as
empresas desenvolvam cada vez mais sua logística de produção para
produzir e desenvolver produtos com qualidade e tecnologia de ponta.
Com base nessas informações, Gordon (1998); Kotler (2005); Hoffman e
Bateson (2003) e Ching (2006) explicam que o marketing de relacionamento é
designado para concretizar fortes parcerias com os clientes. Com esta característica
apresentada, na mesma linha de raciocínio, Brooks (2006, p.159) descreve o
propósito de um negócio:
É ter clientes rentáveis e duradouros. Portanto, a estratégia deveria ser
concentrar esforços para fechar mais negócios com os melhores clientes,
em vez de ficar tentando fazer de tudo para todos. O primordial é criar fortes
relacionamentos com os clientes principais e, depois, usar desses
relacionamentos para compreendê-los melhor.
Conforme Christopher (1999) o marketing de relacionamento tem de se
preocupar com a qualidade na participação de mercado, e não apenas com a
posição em relação a outras empresas. Em outras palavras, preocupa-se com a
minimização do abandono da clientela e com a construção de parcerias duradouras
com clientes que se dispõe a continuar comprando.
A maneira de se manter um relacionamento com o cliente prevê fatores
essenciais como a qualidade do serviço prestado assim como as estratégias da
organização frente ao mesmo. Kotler (2005) afirma que hoje em dia as empresas
estão desenvolvendo maior sensibilidade em relação aos seus clientes, mas elas
35
também estão cortando custos. Salientando que essas duas forças operam em
direções opostas, Kotler (2005, p.73) afirma:
Duas tendências estão operando em direções opostas: a exigência de mais
atenção pelo cliente versus a atual redução dos quadros de funcionários
das empresas. Isso faz com que menos pessoas sejam obrigadas a
trabalhar mais. A conseqüência disso é que os clientes recebem menos
serviço em vez de mais serviço. No meio dessa situação difícil, as empresas
devem começar a distinguir entre os grupos de clientes. Nem todos os
clientes geram resultados positivos para a empresa. As empresas precisam
definir quem são seus clientes importantes e assegurar que sejam tratados
ainda melhor do que antes.
Dentro dessas premissas, pode-se destacar a necessidade de criar valor para
o cliente, disponibilizar estratégias pró-ativas e oferecer uma gama de serviços ao
mercado alvo, o que, segundo Christopher (1999), pode ser viabilizado
apresentando-se a criação do valor como o fator que se destaca na abordagem junto
ao cliente.
Nas figuras 2 e 3 o autor demonstra a diferença entre duas abordagens. Uma
tradicional interface comprador-fornecedor, sendo considerada como frágil por
Christopher (1999) que complementa afirmando que esta interface pode ser
facilmente quebrada pelos concorrentes, uma vez que dita o fluxo de informação
falha entre os envolvidos no processo, não atingindo as necessidades desejadas:
• Interface tradicional comprador-fornecedor
Figura 2: Tradicional interface fornecedor-cliente.
Fonte: Christopher, (1999, p.51).
Em seguida apresentamos o novo estilo de abordagem desenvolvida por
Christopher (1999), o qual demonstra um canal que desafia boa parte das idéias
tradicionais sobre o relacionamento entre comprador e fornecedor. Denota-se a
36
ligação entre os departamentos específicos de cada setor, viabilizando o
desenvolvimento de relacionamentos:
• Construindo parcerias mais fortes por meio de múltiplas ligações
Figura 3: A transição para o marketing de relacionamento.
Fonte: Christopher, (1999, p.51).
Oportunas, por isso mesmo, as observações de Christopher (1999) com o
desempenho do serviço é fundamental para se alcançar a satisfação do cliente, e
sustenta o modelo de encadeamento de serviço – relacionamento – retenção,
conforme mostra a figura:
Rentabilidade a longo prazo
Retenção de clientes
Qualidade do relacionamento
Serviço ao cliente
Capacidade em serviços
Figura 4: Construindo relacionamentos
rentabilidade a longo prazo.
Fonte: Christopher, (1999, p.56).
com
clientes.
Principais
determinantes
da
37
Nesse enquadramento de idéias, o marketing engloba diversas ferramentas
responsáveis pelo estreitamento das relações entre as empresas e seus clientes.
Conforme Gordon (1998), o marketing de relacionamentos procura criar valor para
os clientes. Contudo, Kotler (2005) dita que o objetivo é dividir os membros de um
mercado em diferentes grupos de acordo com algumas características comuns.
Conhecendo sua carteira de clientes é possível classificá-los segundo o seu valor.
O marketing de relacionamento está presente nos conceitos e estratégias de
executivos brasileiros. Jimmy Cygler (2007, p.55) confirmou: “não preciso de um
monte de clientes, preciso conhecer cada um deles a fundo”.
38
3
METODOLOGIA CIENTÍFICA
Neste capítulo é apresentado o método em pesquisa utilizado para o
desenvolvimento deste trabalho. Método para Vergara (2000, p. 12) é: “um caminho,
uma forma, uma lógica de pensamento”. Howard (1985 apud COOPER, R. S.;
SCHINDLER P. S., 2003, p.48) complementa dizendo que o método científico “une
os melhores aspectos da logística da abordagem racional com os aspectos
observacionais da orientação empírica em uma perspectiva coesa e sistemática”.
Para tanto, segue a tipologia da pesquisa.
3.1
Tipologia da pesquisa
Em virtude da formulação do problema e dos objetivos desta pesquisa a
mesma caracteriza-se como um estudo de caso que Vergara (2000, p.49) define
como “ser circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas esses como uma
pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade
ou mesmo um país. Tem caráter de profundidade e detalhamento”. Nessa linha
Bêrni (2002, p.163) conclui que “estudo de caso envolve a seleção de um único (ou
poucos) elemento de uma população a ser estudado, pois as investigações não se
propõem a gerar generalizações”. Entretanto é uma pesquisa exploratória, pois teve
como meta principal dados de satisfação dos clientes, conforme Mattar (1996)
detalha essa pesquisa visa prover para a empresa um maior conhecimento sobre o
tema ou problema de pesquisa em perspectiva.
A pesquisa tem caráter qualitativo, que Malhotra (2006, p.66) apresenta como
“uma metodologia de pesquisa exploratória e não-estruturada que se baseia em
pequenas amostras com o objetivo de prover percepções e compreensão do
problema”. Porem apresenta dados quantitativos, Malhotra (2006, p.154) onde
“procura quantificar os dados aplicando, normalmente, análise estatística”. Os dados
quantitativos apresentados neste trabalho foram extraídos de uma pesquisa de
satisfação de clientes realizada pela DC Logistics Brasil, sendo caracterizados como
dados secundários. Para Bêrni (2002) dados secundários são aqueles dados
elaborados por terceiros. Cooper e Schindler (2003) completam ao dizer que são
considerados como fontes secundárias de informações.
39
3.2
Sujeito de estudo
O método utilizado para a coleta de dados sobre a satisfação dos clientes em
relação a empresa deu-se por um meio da aplicação de questionário (Apêndice A)
junto à carteira de clientes. De uma carteira de aproximadamente 700 clientes, com
amostra não aleatória foram pesquisados 112 clientes do perfil empresarial, no
período de 04 a 14 de Junho de 2007. A seleção dos clientes pesquisados ocorreu
em relação ao número de embarques gerados no primeiro semestre, e o erro
amostral não foi considerado.
A seleção dos concorrentes ocorreu pela observação participativa do poder
da marca em âmbito internacional, entretanto amostra não aleatória.
3.3
Instrumentos de pesquisa
Para o alcance dos objetivos específicos foi observado o processo de vendas
da DC Logistics Brasil, e foi elaborada uma análise das principais estratégias de
relacionamento que o mercado está oferecendo, sendo a coleta de dados primários
por ser original desta pesquisa, sem a interpretação ou pronunciamentos, que
representem uma opinião ou posição oficial, conforme relatado por Cooper e
Schindler (2003), com a pesquisa das estratégias de relacionamento utilizadas pelos
concorrentes no âmbito internacional. A análise ocorreu entre sites dos principais
concorrentes, documentos e observação participativa.
3.4
Análise e apresentação
Elaboradas tabelas sintéticas para avaliar e comparar as estratégias aplicadas
no mercado logístico, assim como estimativa de datas e custos para agregar o
serviço a DC Logistics Brasil.
Para o desenvolvimento de estratégias de marketing de relacionamento foram
classificados os clientes com base na rentabilidade (relatório fornecido pela DC
Logistics Brasil com base no resultado financeiro de cada embarque ocorrido entre o
período de 01 de Janeiro de 2007 até 31 de Junho de 2007), tendo assim a
informação dos clientes mais rentáveis no primeiro semestre de 2007.
40
4
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo apresentará os resultados obtidos de acordo com os objetivos
específicos traçados no início deste trabalho.
4.1
A Empresa
A empresa DC Logistics Brasil iniciou sua atividade em 1994 na cidade de
Itajaí-SC, oferecendo serviços de logística internacional para todo o mercado de
Santa Catarina. Em face às oportunidades neste ramo, em meados de 1996 instalou
uma filial em Curitiba-PR.
Hoje a DC Logistics Brasil conta com um total de 42 funcionários internos e
externos que atuam na matriz e sua respectiva filial. Para proporcionar o serviço ao
cliente, a empresa deve contar com parcerias junto aos seus fornecedores. Dentre
os maiores fornecedores estão as companhias aéreas e marítimas, além de outros
agentes de logística no destino ou origem da carga, para assim poder coordenar
embarques com ênfase no atendimento do cliente.
Atualmente a DC Logistics Brasil atende todo território nacional e planeja
estabelecer novas filiais em São Paulo-SP e Porto Alegre-RS procurando assim
oferecer uma maior gama de serviços e cumprir com as necessidades dos seus
consumidores. Os clientes são exclusivamente na área industrial, sendo negócios
b2b1, e buscam os serviços da DC Logistics Brasil para atender as necessidades de
suas empresas, tanto para suprir suas fábricas com as peças e maquinários que são
importadas, como para exportar o produto ao mercado estrangeiro. Dentro de
nossos diversos clientes, o departamento de importação aérea conta com algumas
empresas como: Intelbras, Weg e Whirlpool, entre outras.
A DC Logistics Brasil possui diversos clientes espalhados pelos estados de
Santa Catarina e Paraná, mas conta com uma carteira menor no estado do Rio
Grande do Sul, São Paulo e Rio de Janeiro, tendo em vista a falta de uma filial
estabelecida nestes estados.
Para o transporte de cargas, o cliente precisa estar atualizado com a atual
posição de sua mercadoria que segue para o destino ou origem e para isso a DC
1
Business to business – Negócios entre empresas, direcionado a clientes industriais, empresariais ou
institucionais, relação de corporação para corporação.
41
Logistics oferece serviços por meio de ferramentas eletrônicas, via página de
internet (que possibilita o rastreamento de um embarque). Ela remete até mesmo
informações periódicas, via correio eletrônico.
A prestação de serviços oferecida pela DC Logistics Brasil é de suma
responsabilidade ao transportar mercadorias de importação e exportação. Para isso
a empresa conta com auditoria interna e externa. Conta com funcionários internos e
terceirizados, qualificados para prestar serviços de monitoramento e padronização
nos serviços internos, como também através da auditoria externa, qualificando a DC
Logistics Brasil pela prestação de serviços com o certificado ISO 9001.
Os valores desempenhados dia-a-dia na empresa são primordiais, chegando
a um ponto almejado, com a padronização de serviços. Para se obter a
padronização no mesmo ritmo, necessita-se de outros atos essenciais para o
fortalecimento da marca no mercado, tais como:
• Agilidade;
• Atitude;
• Conhecimento;
• Ética;
• Moral;
• Qualificação.
Entretanto a agilidade por si só não é mais um fator de diferenciação. O
objetivo é ofertar segurança durante o transporte de cargas. Ele se constitui numa
das principais prioridades dos negócios da DC Logistics Brasil. Para isso, aliando
esses valores com a tecnologia de informação, viabiliza o acompanhamento na
prática, do manuseio e de cada etapa dos processos por serviço oferecido, de
maneira ágil e precisa.
Sejam quais forem os setores de atuação ou porte, gerir com eficiência cada
atividade da cadeia logística requer conhecimento para administrar simultaneamente
o fluxo de cargas e informações. Esse entendimento é a premissa para que empresa
e cliente possam construir cenários palpáveis de produtividade e resultados.
Atuando neste ramo de mercado, a empresa oferece dois modais de
transporte de cargas: o transporte marítimo e o transporte aéreo. Tendo como base
esses modais, a DC Logistics Brasil se divide em quatro departamentos, sendo
42
modais de transporte em: importação aérea, exportação aérea, importação marítima
e exportação marítima.
A DC Logistics Brasil oferece serviços de transportes de cargas, tendo ainda
como adicional seguro de carga para a mercadoria transportada, conforme detalhes
abaixo:
•
Transporte aéreo: interagindo de forma personalizada, visando a elaboração
de rotas e administrar o modal aéreo, desenvolvendo negociações para
cargas de importação e exportação. O transporte aéreo traz a vantagem da
velocidade sobre grandes distâncias;
•
Transporte marítimo: quando a opção é o mar, a DC Logistics Brasil oferece
também o suporte e todo o gerenciamento do modal. Oferece linhas regulares
priorizando o embarque e o melhor tempo de trânsito para exportação ou
importação;
•
Transporte rodoviário nacional: oferece a complementação do serviço aéreo e
marítimo através do suporte rodoviário de curta distância. Possibilita o
atendimento logístico completo door-to-door2, da origem ao seu destino final;
•
Seguros de transportes: oferece apólices contratadas mediante meticulosa
análise de risco com as principais seguradoras mundiais. A DC Logistics
Brasil
disponibiliza
conhecimento
técnico,
experiência,
assessoria
e
simplificação operacional para transportes aéreos, marítimos e terrestres.
O texto abaixo descreve o processo de vendas da DC Logistics Brasil.
4.2
Descrição do processo de vendas do setor de importação através do
modal aéreo
Sendo uma prestadora de serviços, a DC Logistics Brasil prioriza
procedimentos
padronizados,
iniciando
com
vendedores
externos
que
freqüentemente coletam dados com visitas presenciais dos atuais e possíveis
clientes, visando o relacionamento com atuais clientes e também na busca de novos
clientes.
Além do comercial externo, o processo de vendas da empresa também conta
com comercial interno, que finaliza o processo de vendas ao negociar com
2
Door-to-door é a classificação utilizada para nomear o tipo de serviço que abrange desde a coleta da
mercadoria na porta do fornecedor com a entrega até a porta do cliente.
43
companhia aérea, gerando a oferta comercial ao cliente com dados como: rota de
embarque, tempo previsto de trânsito e custo para efetuar o embarque.
Conforme detalhado na figura abaixo, o processo de vendas da DC Logistics
Brasil é uma interação entre comercial externo e o interno, interligando o contato
inicial com o cliente, para a negociação com fornecedores, com o intuito de ganhar o
embarque e disponibilizar o processo para o departamento operacional efetuar a
coordenação do embarque.
Departamento de vendas
Comerciais externos para efetuar visitas
presenciais aos clientes;
Comerciais internos para negociar com
fornecedores e clientes;
Intermédio da inicialização da operação entre o
fornecedor e cliente.
Figura 5: Processos de vendas da DC Logistics Brasil.
Fonte: DC Logistics Brasil.
Ao descrever o departamento de vendas do setor de importação aérea, há
dois focos principais. Um deles é o market share3 com a captação de novos clientes,
e o outro é o customer share4, almejando a maior partição sobre o potencial do
cliente. Exigindo assim um planejamento diferenciado para a conquista do mercado
e do cliente.
Em relação ao público-alvo, consiste em empresas do setor industrial, que
têm a necessidade de importar mercadorias do mercado externo. Analisando o
serviço de transporte oferecido (aéreo) os custos envolvidos no prestação de
serviços são elevados, em vista da agilidade no transporte de cargas do ponto de
origem até o ponto de destino.
Oferecendo autonomia comercial para a manutenção de clientes, a DC
Logistics Brasil junto com as parcerias estabelecidas em todo o território
3
4
Market share é a porcentagem ou proporção de um total disponível no segmento de mercado em atuação.
Customer share é a porcentagem ou proporção de um total disponível na atuação de um determinado cliente.
44
internacional, conta com clientes em outros países. Afinal, ao se tratar de transporte
aéreo, a empresa que assume as despesas do serviço é que escolhe a prestadora
para desenvolver os seus negócios. Assim, a classificação ocorre por conter dois
termos de embarques, ordenados como collect5 ou prepaid6. Classificação esta, que
após acordada entre importador e exportador é descriminada no documento de
embarque, House Air Way Bill (HAWB7) (Apêndice B).
No embarque collect o frete é pago pelo importador, no caso o cliente no
Brasil é quem se responsabiliza pelo custo do transporte e a escolha do prestador
de serviço. Quando o embarque é classificado como prepaid, o exportador esta
assumindo o custo de transporte e escolhendo o prestador de serviços, que se for
um dos nossos parceiros, a importação aérea acaba sendo operacionalizada pela
DC Logistics Brasil. Afinal, independente da escolha do prestador de serviço no país
de origem, cada agente de cargas e exportador é induzido a se adequar a legislação
Brasileira quanto à importação aérea de mercadorias, visto que a receita federal é
rígida e burocrática quanto às normas de importação.
4.2.1 Novos clientes
A empresa busca diariamente novos clientes. Com isso o primeiro passo para
tornar isso possível é conhecer o potencial e a necessidade que cada empresa
consumidora tem em relação a importação de cargas. É possível coletar dados das
empresas que efetuam importação aérea, através de contatos informais entre
parceiros e de relatórios gerados manualmente após ampla análise no Sistema
Integrado de Comércio Exterior (Siscomex). Este programa é chamado MANTRA8.
Ao utilizar este serviço, o contribuinte certificado poderá obter informações sobre as
cargas procedentes diretamente do exterior e as procedentes de trânsito aduaneiro,
desde sua chegada até a saída da zona primária9, nos principais aeroportos
internacionais do país.
O processamento dos dados é essencial para obter a informação do cliente
desejado e assim buscar mais detalhes, viabilizando o contato telefônico. Com o
5
Collect é um termo de embarque que identifica o transporte que é pago pelo importador.
Prepaid é um termo de embarque que identifica o transporte que é pago pelo exportador.
7
HAWB é um documento oficial pela alfândega que classifica o transporte de cargas aéreas.
8
MANTRA é o nome do programa que viabiliza a utilização do Siscomex.
9
Zona primária é a parte interna dos aeroportos, recintos da alfândega com autoridade aduaneira para operações
de carga e descarga de mercadorias, ou embarque e desembarque de passageiros, vindo ou indo ao exterior.
6
45
primeiro contato telefônico é feita a apresentação da DC Logistics Brasil, informando
alguns tópicos do leque de soluções. Com um retorno positivo do cliente, o próximo
passo é o agendamento de uma visita presencial, demonstrando com mais afinco a
gama de serviços ofertados.
Concluída a visita presencial, são inseridas no sistema integrado da DC
Logistics Brasil informações essenciais e suficientes para prover uma manutenção
periódica até que o cliente contrate o serviço da DC Logistics Brasil, provendo o
início da prestação de serviços na busca do relacionamento desejado a ponto de
fidelizar o cliente.
4.2.2 Atuais clientes
Na fase de manutenção de clientes, são elaborados planejamentos de rotas
para visitas presenciais e acompanhamento via telefone, visando contatos
periódicos com fins de manutenção de detalhes comerciais, operacionais e
financeiros.
A intenção é atingir serviços padronizados ao cliente, com foco na satisfação.
E para alcançar a qualidade no serviço, há controle interno e externo sobre dados de
retrabalho e reclamação. Com isso viabiliza-se a inovação de procedimentos próativos após analisar relatórios de retrabalho. Já com o desenvolvimento dos dados
obtidos, surgem procedimentos, tais como analisar uma não-conformidade. Com
isso são desenvolvidas soluções para apresentar resultados de melhoria ao cliente
atingido.
Entretanto, com o cliente devidamente cadastrado no sistema interno, há
tarefas internas que exigem a atualização de informações sobre o cliente, visando
fortalecer a marca para quando este necessitar de novos serviços de importação
aérea. Assim que o cliente desejar utilizar o serviço outra vez, o departamento
comercial é acionado para cotar as rotas de embarque e o respectivo custo. As rotas
são negociadas segundo a necessidade de cada cliente. Quanto menor o tempo de
trânsito do ponto de origem até o ponto de destino, maior será o custo para efetuar o
embarque. E quanto maior o tempo de trânsito para disponibilizar a carga ao
destino, menor será o custo do frete aéreo.
Conforme os clientes analisam as propostas para fechamento de embarques,
há tarefas no sistema integrado que controlam periodicamente o resultado da
46
cotação comercial até que o cliente confirme que o processo de contratação do
serviço está sendo efetuado, seja pela DC Logistics Brasil ou pelo concorrente.
Assim que confirmado que o embarque será com a DC Logistics Brasil, o
comercial simultaneamente autoriza o início do embarque para a área operacional.
Quando há a informação de que o cliente fechou o embarque com o concorrente, de
imediato são tomadas medidas para verificar o principal motivo da utilização de outro
prestador de serviços. Analisados os motivos, busca-se visitas presenciais para
tornar o cliente um parceiro. Enquanto não há detalhes precisos sobre a perda da
oferta e com qual concorrente o cliente está efetuando o embarque, é possível a
busca de dados, via sistema da alfândega Brasileira (MANTRA). Com a informação
de chegada de carga, após uma busca avançada, é possível verificar qual empresa
da concorrência que importou a carga, o valor de frete aplicado, o peso da carga e
até mesmo dados como a rota em que o concorrente está utilizando. Com esses
dados é possível obter informações importantes para a formulação de estratégias
para a manutenção da conta do cliente, viabilizando uma maior participação sobre o
cliente e uma nova aproximação.
O departamento de vendas está sempre atuando sobre o cliente, visando
fortalecer o relacionamento para conquistá-lo com persuasão e bom atendimento.
No entanto, por diversas vezes, todo esse processo não tem significado se o preço
do serviço não for o almejado pelo cliente ou igual àquele ofertado pelo concorrente.
Há assim, a necessidade de se criar tarefas que facilitem o processo e agreguem
valor ao serviço, criando fundamentos para que o relacionamento seja o diferencial,
evitando, conseqüentemente, a guerra dos preços
4.3
Avaliação da percepção dos clientes em relação ao atendimento do setor
de importação modal aéreo
A análise e interpretação dos dados da pesquisa feita com os clientes foram
de caráter quantitativo, uma vez que serviram para medir o índice do grau de
satisfação dos atuais clientes em cada ponto almejado.
Os resultados referentes à satisfação dos clientes aqui apresentados são
dados secundários colhidos por meio de uma pesquisa de satisfação realizada pela
DC Logistics Brasil em Junho de 2007. Nessa pesquisa foi avaliado:
1. Cortesia na comunicação;
47
2. Agilidade no envio de cotações;
3. Cordialidade no esclarecimento de dúvidas;
4. Disponibilidade de serviços;
5. Finalização do serviço dentro do prazo desejado.
Tem-se então a apresentação dos resultados:
QUESTÕES
1
18
81
11
2
PLENAMENTE SATISFEITO
SATISFEITO
PARCIALMENTE SATISFEITO
NADA SATISFEITO
2
19
72
17
4
3
22
74
16
0
4
14
75
19
4
5
12
88
10
2
100
80
60
40
20
0
1
PLENAMENTE SATISFEITO
2
SATISFEITO
3
4
PARCIALMENTE SATISFEITO
5
NADA SATISFEITO
Figura 6: Pesquisa de satisfação de clientes.
Fonte: DC Logistics Brasil.
A busca do primeiro dado desta pesquisa, cortesia na comunicação, foca o
índice de clientes que atingem à total satisfação com relação à receptividade que os
colaboradores da DC Logistics Brasil apresentam ao mercado. E os resultados
demonstram que o maior número de clientes tem a satisfação de contatar a
empresa, vê-se a necessidade de melhorar o índice de clientes parcialmente
satisfeitos.
Estabelecida a comunicação, o segundo ponto, analisa a pró-atividade da
equipe em cumprir prazos. Nesse ponto o nível de clientes satisfeitos reduz em
comparação a cortesia na comunicação.
Tratando de logística em âmbito internacional, o terceiro ponto, avalia o
esclarecimento das dúvidas frente ao cliente. Afinal, mesmo que a prestação de
serviços flua sistematicamente, se trata de um produto intangível, tendo como
resultado um serviço oculto sobre o qual muitos clientes não têm noção sobre os
48
processos necessários para transportar cargas. Se comparado com demais
questões, nesse ponto houve o maior número de clientes totalmente satisfeitos.
Outro dado positivo, é que não houve clientes que relatou estar nada satisfeito,
demonstrando um bom nível de atendimento.
Com relação às soluções apresentadas aos clientes, temos o quarto tópico,
que diz respeito a disponibilidade de serviços que a DC Logistics Brasil oferece para
o mercado. Nota-se que os níveis apresentados são os mais baixos nessa pesquisa
de satisfação, surgindo a necessidade de agregar mais serviços aos prestados
atualmente.
Em seqüência há o índice de clientes satisfeitos com a entrega da carga ao
ponto de destino dentro do tempo de trânsito, conforme inicialmente ofertado. O
retorno obtido através da pesquisa é satisfatório, mas ao mesmo tempo, demonstra
a carência de clientes plenamente satisfeitos.
Assim, a pesquisa de satisfação do cliente da DC Logistics Brasil, focou-se,
em cada ponto: na relação estreita com o cliente, visando a relação de confiança
concreta com o cliente e para obter a lealdade da carteira de clientes.
Nesse sentido, os resultados demonstraram que o maior número de clientes
está satisfeito com os serviços da empresa. No entanto, é necessário buscar
estratégias de marketing de relacionamento para agregar valor ao serviço prestado.
Para isso, temos a análise dos serviços incorporados à logística que os concorrentes
em âmbito internacional disponibilizam ao mercado.
4.4
Descrição e análise das principais estratégias de marketing de
relacionamento desenvolvidas pelos concorrentes e compará-las com a DC
Logistics Brasil
Neste item, são descritas as melhores práticas dos principais concorrentes.
Citam-se os concorrentes em potencial a nível internacional, sendo uma ameaça
para a DC Logistics Brasil devido à infra-estrutura necessária para criar barreiras aos
concorrentes que atuam nesse ramo de serviço. Acredita-se nas estratégias a seguir
para disponibilizar soluções, criar relacionamento com clientes. Conforme inferido da
análise dos maiores concorrentes do mercado internacional, os serviços agregados
ao transporte e logística internacional são os seguintes:
49
• Armazém – Ofertar um armazém próprio com o intuito de disponibilizar
espaço de armazenagem menos onerosa ao cliente. Com isso as cargas
podem ser armazenadas com segurança até a data em que o cliente
realmente necessite da mercadoria, evitando altos custos aduaneiros com a
utilização do armazém da alfândega local. Podendo também ser utilizado
como um ponto de distribuição para o trânsito de cargas, facilitando na
consolidação de mercadorias de um ponto de origem para um ponto de
destino visando o custo mais atrativo ao cliente;
• Call Center – Serviço para manter o monitoramento sobre o cliente, coleta de
dados importantes para identificar as necessidades de cada cliente. O
operador de telemarketing viabiliza a criação de estratégias para a atuação
sobre a carteira de clientes, estabelecendo um nível mais elevado de
atendimento;
• Cotação instantânea via site – Disponibilidade da informação de custos e
tempo de trânsito médio entre o ponto de origem e o ponto de destino. Com a
inserção precisa por parte do cliente sobre volumes, peso e dimensões das
cargas são gerados valores de venda para a utilização dos serviços, tudo via
página de internet, sem a necessidade de um contato inicial com
colaboradores da prestadora de serviço;
• Consolidadas – Pontos de consolidação de cargas. As cargas de um ou mais
clientes são consolidadas em um ponto de origem, (Gateway10), para
possibilitar o embarque de cargas de baixo peso e volume com o custo baixo.
A formação de uma consolidada é possível quando dois ou mais embarques
são consolidados como um único, frente à companhia aérea no país de
origem;
• Gerenciamento da cadeia de suprimentos – Dita o controle do canal de
suprimentos, desde a disponibilidade de um pedido e matérias-primas até a
distribuição ao consumidor final. Trabalha a integração dos processos do
negócio, o manuseio sintonizado de serviços e informações para ligar –
utilizando-se do processamento de dados e informações – a empresa
fabricante de bens de consumo ao usuário final;
10
Gateway é a porta de ligação para os embarques no país de origem, sendo o local onde as cargas são
consolidadas.
50
• In-house11 – É um cargo empresarial, consistente em um colaborador da
empresa prestadora de serviços e que desenvolve os negócios entre as
partes envolvidas no processo. O funcionário deve ser capacitado para
realizar tarefas comerciais, operacionais e financeiras. Afinal esse serviço é
destinado para coordenação e administração da conta do cliente dentro da
própria empresa deste, facilitando o fluxo de informação mais ágil com foco
no cliente;
• Key account12 – É a adequação de uma função para contar com funcionários
com conhecimento amplo de todo o processo da organização, afinal é
responsável por todas as tarefas que envolvem a manutenção da conta com o
cliente. Todo o fluxo de dados entre fornecedor cliente é processado pelo Key
account que recebe dados dos clientes, os processa internamente na
organização e os retorna ao cliente com agilidade e clareza;
• Personal delivery13 – Atividade que exige um colaborador da organização
carregar como bagagem pessoal o documento ou carga do cliente de um
ponto de origem para um ponto de destino, visando a segurança e a garantia
da entrega ao ponto de destino;
• Rastreamento – Sistema de informação integrado que usa a internet. Por
meio dele, o cliente tem acesso ao histórico e situação atualizada do trânsito
da sua carga desde o ponto de destino até a sua entrega;
• Seguro de cargas – Oferece ao cliente, o seguro da mercadoria enquanto a
carga faz o trânsito do ponto de origem até o ponto de destino;
• Serviço de courier14 – Serviço de envio de documentos e cargas via expressa.
Usado com maior freqüência para o envio de documentos, devido o seu alto
custo de transporte, em razão ad logística utilizada para transitar os
documentos e cargas.
Em seguida é apresentado o quadro sintético das estratégias, os serviços
disponibilizados pelas empresas de logística, entre a DC Logistics Brasil e os
principais concorrentes, conforme detalhado no quadro 1 (página 52):
11
In-house é nomeado uma função organizacional por ser um colaborador da prestadora de serviços trabalhando
no estabelecimento do cliente.
12
Key account, conta chave, é nomeada uma função organizacional por ser responsável por todo o fluxo de
informação entre prestador de serviços e cliente.
13
Personal delivery é quando um colaborador da organização faz a entrega pessoalmente ao ponto de destino.
14
Courier é um serviço diferenciado de postagem de remessas expressas com finalidade de ser entregue ao
destinatário no menor tempo possível.
51
Principais
estratégias de
Marketing de
Relacionamento
Empresas
DC
Logistics
Brasil
Armazém
DHL
(Anexo 1)
Kuehne
Nagel
Schenker
UPS
X
X
X
X
Call center
X
X
X
X
X
Consolidadas
X
X
X
X
X
Cotação
instantânea via site
Gerenciamento da
cadeia de
suprimentos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Personal delivery
X
X
Rastreamento
X
X
X
X
X
X
X
X
In-house
Key account
Seguro de cargas
Serviço de courier
X
X
X
X
X
X
Quadro 1: Descrição principais estratégias de marketing de relacionamento em logística
internacional.
Fonte: Sites, documentos e observação participativa.
Ao analisar a gama de serviços disponíveis no mercado atual, no quadro 1
pode-se visualizar a atuação de cada empresa agregando serviços a logística. Entre
as principais estratégias oferecidas no mercado de transportes e logística
internacional, nota-se que entre os principais concorrentes, a DC Logistics Brasil não
apresenta nenhum diferencial na disponibilidade de serviços. Sendo que, além dos
concorrentes possuírem uma maior gama de serviços, há concorrentes que
apresentam ao mercado uma completa infra-estrutura podendo disponibilizar aos
clientes maior número de soluções em logística. Soluções que além do transporte da
mercadoria, viabilizam o aperfeiçoamento dos processos logísticos.
Após relatar as principais atividades aplicadas no mercado, o próximo capítulo
apresenta a classificação de clientes mais rentáveis da DC Logistics Brasil,
viabilizando a criação de estratégias específicas para determinado grupo de clientes.
52
4.5
Classificação dos clientes tendo como base a rentabilidade
Visando a aplicação de estratégias de marketing de relacionamento, vê-se a
necessidade de segmentar clientes em dois grupos, a ser caracterizado por clientes
“A” e clientes “B”. Sendo que os clientes “A” são vistos como na zona platina
viabilizando o foco das estratégias mais importantes aos clientes de maior
rentabilidade da organização. Contudo os clientes “B” classificados de uma maneira
geral, são os demais clientes cuja rentabilidade não alcança o nível desejado pela
organização.
A segmentação dos clientes em dois grupos é viável com a utilização do
princípio 80/20 constado por Pareto, segundo o qual 80% do que uma pessoa
realiza no trabalho vêm de 20% do tempo gasto nesta realização. Logo, 80% do
esforço consumido para todas as finalidades práticas são irrelevantes. A Lei de
Pareto afirma que para muitos fenômenos, 80% das conseqüências advêm de 20%
das causas, e ao aplicar o princípio 80/20 acredita-se que 80% da rentabilidade da
empresa provém de 20% da carteira de clientes da DC Logistics Brasil.
Para a identificação dos clientes mais rentáveis da DC Logistics Brasil,
verifica-se o banco de dados do sistema interno da organização. O sistema foi
desenvolvido especificamente para a DC Logistics Brasil e é chamado de SysDC15,
que é utilizado para integrar todos os procedimentos internos, desde o controle das
atividades e serviços prestados, aos resultados financeiros de cada embarque
realizado.
Entretanto ao analisar o relatório com o resultado de rentabilidade da carteira
de clientes, é possível identificar 20% dos clientes a ser caracterizados em clientes
“A”, e 80% dos clientes sendo caracterizados em clientes “B”.
A seguir são apresentadas as estratégias a ser desenvolvidas para os grupos
de clientes.
4.6 Relacionar estratégias de marketing de relacionamento
No tópico 4.4 está a relação dos serviços e estratégias que os concorrentes e
a DC Logistics Brasil oferecem ao mercado, o adicional no serviço. Ao relacionar as
15
SysDC é um programa desenvolvido apenas para a DC Logistics Brasil viabilizando a integração de todos os
processos da empresa.
53
estratégias a ser desenvolvidas pela DC Logistics Brasil, há passos essenciais para
a conquista da confiança de um cliente visando o relacionamento pleno.
Ao disponibilizar serviços personalizados de alta confiança e versatilidade, é
necessário iniciar na adequação da infra-estrutura da empresa e na qualificação de
sua mão-de-obra, para exercer funções gerenciais, supervisão e operacional, além
do desenvolvimento do setor de tecnologia de informação para aperfeiçoar os
processos e fluxo de informações.
Segue as estratégias a serem desenvolvidas e disponibilizadas apenas para
clientes da zona platina, clientes “A”:
• Gerenciamento da cadeia de suprimentos – Disponibilizar aos clientes
específicos além do transporte, um completo serviço de gerenciamento da
cadeia de suprimentos. O controle do canal de distribuição dos produtos,
desde a precisa necessidade da matéria-prima até a entrega da mercadoria
ao consumidor final dentro do prazo desejado, tendo o controle do fluxo de
materiais e informações, conforme representado na figura 7. O ciclo se inicia
no fabricante, segue ao varejo e finaliza no consumidor final. Com o
gerenciamento da cadeia de suprimentos, a empresa prestadora de serviços
logísticos realiza o controle do fluxo de materiais (transportes) e informações
(sistemas integrados), representado na figura 7 como DC. A tarefa da DC
Logistics Brasil é controlar a troca de informações, através de uma rede de
dados, ou seja, captando e processando dados para gerar a informação
essencial para os envolvidos no processo.
Fabricante
Resposta rápida
Varejo
Distribuição
Estoques
Produção
Pontos de venda
Compras
DC
Compras
Fluxo de materiais
Fluxo de informações: dados de vendas em tempo real
Fluxo de informações: previsões de vendas
Figura 7: Sistema ECR (interface varejo/fabricantes de bens de consumo).
Fonte: FLEURY, WANKE e FIGUEIREDO (2000, p. 215).
Consumidor
final
54
• In-house
–
Foca
a
integração
e
a
personalização
dos
serviços
disponibilizados ao cliente da zona platina, essa estratégia de marketing de
relacionamento significa almejar o relacionamento com o cliente, afinal
estreitam todos os fluxos de informações entre prestador de serviço e cliente,
havendo a necessidade de contratar funcionários apenas para cumprir a
carga horária dentro da organização do cliente;
Seguem as estratégias a serem desenvolvidas e disponibilizadas, neste caso,
para todos os clientes da empresa:
• Armazém – Dispor aos clientes a utilização de um armazém próprio,
sintonizando os serviços de transporte e armazenamento para disponibilizar a
carga ao cliente no momento desejado, assim atuar na distribuição da carga
adequadamente;
• Cotação instantânea via site – Com o auxílio do sistema de informações, criar,
via página de internet, um recurso que seja capacitado para gerar preços e
cotações dos serviços, conforme desejo pelos clientes;
• Personal delivery – Contratação de um funcionário com disponibilidade de
viagem. Por se tratar de um serviço de alto custo, a escolha por esse serviço
deve ser remota, mas para tanto não se pode comprometer os procedimentos
internos para ter um funcionário em viagem carregando o material de um
ponto de origem a um ponto de destino. Cabe apenas a gerência decidir se o
funcionário contratado deve prosseguir com a coleta e entrega, ou se o
próprio gerente pode agregar serviços na viagem e aproveitar para efetuar
uma breve visita ao parceiro, fornecedor ou cliente;
• Rastreamento – Desenvolver em conjunto com sistemas de informações,
serviços em que o cliente possa ter acesso via página de internet a atual
posição da sua carga, desde o ponto de coleta, previsão/confirmação de
embarque até a data prevista e efetiva chegada ao destino final;
• Serviço de courier – Criar parcerias em diversos pontos de origens, tendo
fortes parceiros para coordenar o serviço de courier com abrangência
mundial, para documentos e cargas expressas.
Para tanto, em seguida apresenta-se o quadro 2, o qual sintetiza a proposta
acima descrita.
55
Clientes
A
Clientes
B
Estratégias
Setor
Responsável
Cronograma1
Custo2
X
X
Armazém
Supervisor
operacional
Março 2008
R$
15.000,00
mensais
X
Cotação
instantânea via
site
Fevereiro
2008
R$
5.000,00
Março 2009
R$
50.000,00
X
Gerenciamento
da cadeia de
suprimentos
Comercial e
Tecnologia
de
informação
Diretoria e
supervisor
operacional
X
In-house
Operacional
Fevereiro
2008
Personal
delivery
Gerência e
operacional
Janeiro 2008
Fevereiro
2009
R$
5.000,00
Março 2010
R$
30.000,00
X
X
X
X
X
Rastreamento
Operacional
e Tecnologia
de
informação
X
X
Serviço de
courier
Operacional
R$
3.500,00
mensais
R$
3.500,00
mensais
Quadro 2: Estudo de aplicação das principais estratégias de marketing de relacionamento em
logística internacional.
1. Datas previstas;
2. Custos estimados.
56
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Torna-se um desafio desenvolver estratégias de relacionamento para
prestador de serviços, visto que o diferencial é a própria prestação de serviços.
Sabe-se que é necessário agregar valores adicionais ao serviço ofertado ao cliente,
baseado em seus desejos e necessidades.
Assim, a proposta de viabilizar estratégias de relacionamento para o setor de
importação aérea da empresa DC Logistics Brasil, se traduz num diferencial, que
visa atender as necessidades da empresa, almejando o relacionamento pleno com
clientes e viabilizando a fidelização e operações mais rentáveis, fugindo da
necessidade de entrar na guerra de preços. Também agrega qualidade para
improvisar diariamente a infra-estrutura da empresa, em conjunto com fornecedores
comprometidos, disponibilizando uma maior gama de soluções.
Conhecer o mercado de atuação, as necessidades dos clientes e a
concorrência, no mercado logístico, é essencial para estrategicamente atuar no
mercado. Para tanto, se faz necessário, o profissionalismo da equipe e guiar as
estratégias de relacionamento, apresentando o diferencial de serviços e, com
qualidade conquistar a fidelidade dos clientes, pois, o balanço entre preços baixos
ou as soluções adequadas, resultará na decisão do cliente no momento da
contratação de serviços.
Entende-se que o objetivo geral de propor estratégias para a DC Logistics
Brasil foi alcançado, uma vez que o trabalho apresenta propostas que agregam
valores aos serviços prestados, desenvolvendo estratégias para clientes mais
rentáveis.
A descrição do processo de vendas da DC Logistics Brasil exigiu um estudo
de procedimentos internos da empresa, bem como dos processos de captação de
novos embarques de importação aérea, tanto para atuais como para os novos
clientes.
A avaliação da percepção dos clientes sobre as estratégias da empresa, foi
baseada em dados secundários. No entanto, o resultado da pesquisa demonstra o
nível de satisfação dos clientes, e mesmo com um resultado positivo, se almeja a
sua satisfação plena, através do relacionamento, visando obter a fidelização dos
clientes por serviços prestados, ao invés de utilização de estratégias de preços
baixos.
57
Constatou-se ainda, a necessidade de segmentar os clientes segundo o seu
nível de rentabilidade. Assim, desenvolveram-se estratégias específicas para
clientes da zona platina, pretendo-se com isso, manter o foco na estratégia de
relacionamento para clientes selecionados, concretizando o vínculo da lealdade
perdurável.
Cabe ressaltar ainda que as estratégias de marketing de relacionamento aqui
propostas, estão vinculadas aos custos previstos, dos quais depende a sua
viabilidade e a data prevista para a sua introdução, considerando a infra-estrutura a
ser investida e o grau de importância para buscar o relacionamento desejado com o
cliente.
Quanto às limitações encontradas para o desenvolvimento do trabalho, estas
se manifestaram pela incerteza de dar informações sobre a atuação dos
concorrentes devido à observação participativa e dificuldades de obter detalhes
precisos, visto que se trata de concorrentes diretos em soluções logísticas. Do
mesmo modo, a informação sobre datas e custos previstos para a aplicação das
estratégias propostas, impede a apresentação de dados precisos.
Como sugestão para futuros trabalhos acredita-se que é válido o
desenvolvimento
de
uma
pesquisa
aprofundada
sobre
a
importância
do
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Assim como um projeto de fortalecimento
uma marca de serviços no mercado externo.
58
6
REFERÊNCIAS
BÊRNI D. A. Técnicas de Pesquisa em Economia: transformando a curiosidade
em conhecimento. São Paulo: Saraiva, 2002.
BERRY, L. L.; PARASURAMAN, A. Serviços de Marketing: competindo através
da qualidade, 3 ed. São Paulo: Maltese, 1995.
BROOKS, I. Seu Cliente Pode Pagar Mais. São Paulo: Fundamento, 2006.
CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 3 ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
CHRISTOPHER, M. O Marketing da Logística. São Paulo: Futura, 1999.
CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing Criando Valor para os Clientes. São
Paulo: Saraiva, 2000.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de Vendas: planejamento,
estratégia e gestão. São Paulo: Atlas, 2005.
COBRA, M. Marketing Básico, 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
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ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
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operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
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FITZSIMMONS, J.A.; FITZSIMMONS, M.J. Administração de Serviços, 4 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2005.
FUTRELL, C. M. Vendas, Fundamentos e Novas Práticas de Gestão. São Paulo:
Saraiva, 2003.
FLEURY, P.F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K.F. Logística Empresarial: a
perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
GORDON, I. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Futura, 1998.
HOFFMAN, K. D.; BATESON, J. E. G. Princípios de Marketing de Serviços:
conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Pioneira, 2003.
KOTLER, P. O Marketing sem Segredos. Porto Alegre: Bookman, 2005.
_________. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
_________. Marketing, 3 ed. São Paulo: Atlas, 1990.
59
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Principios de Marketing. 5 ed. Rio de Janeiro:
Prentice Hall do Brasil, 1993.
LAS CASAS, A. Marketing de Serviços. São Paulo: Atlas, 1991.
LAMB, C.W.; HAIR, J. F.; McDANIEL, C. Princípios de Marketing, 2 ed. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004.
LIMEIRA, T. M. V. Fundamentos de Marketing. In: DIAS, S. R. (coord.) Gestão de
Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
MALHATRA N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 4 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
MATTAR F. N. Pesquisa de Marketing: metodologia e planejamento. 3 ed. São
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McCARTHY, E. J.; PERREAULT, W. D. Marketing Essencial. São Paulo: Atlas,
1997.
RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio, 2000.
ROSENBLOOM, B. Canais de Marketing. São Paulo: Atlas, 2002.
SANDHUSEN, R. L. Marketing Básico. São Paulo: Saraiva, 1998.
SUBHASH, C. J. Marketing planning and strategy. 6 ed. Ohio: Thomson Learning,
1999.
STONE, M.; WOODCOCK, N. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Littera
Mundi: 2002.
VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São
Paulo: Atlas, 2000.
60
APENDICÊS
61
APÊNDICE A - Pesquisa de satisfação ao cliente Dc Logistics Brasil
EMPRESA:
NOME CONTATO:
DATA CONSULTA:
DEPARTAMENTOS ENVOLVIDOS:
RESPONSÁVEL CONTATO:
EM
IA
EA
IM
UTILIZAR: (1)NADA SATISFEITO (2) PARCIALMENTE SATISFEITO (3)SATISFEITO (4) PLENAMENTE SATISFEITO
1. CORTESIA NA COMUNICAÇÃO
2. AGILIDADE NO ENVIO DE COTAÇÕES
3. CORDIALIDADE NO ESCLARECIMENTO DE DÚVIDAS
4. DISPONIBILIDADE DE SERVIÇOS
5. FINALIZAÇÃO DO SERVIÇO DENTRO DO PRAZO DESEJADO
OBSERVAÇÕES DO CLIENTE:
NECESSIDADE DE RETORTO AO CLIENTE? □ SIM
QUEM
QUANDO
□ NÃO
COMO
REALIZADO
62
APÊNDICE B – HAWB
63
ANEXOS
64
ANEXO 1 – Resumo de serviços prestados pela DHL
DHL Global Forwarding Air Freight
DHL Global Forwarding Air Freight
SKY-HIGH QUALITY
DHL INTERACTIVE ONLINE TOOLS
We have developed DHL Interactive to streamline your
transport process. You quickly get information that
otherwise would not be directly available, speeding up the
process and improving productivity. You save time, costs
and get competitive advantage. You find everything you
need, including advanced functions like online quoting,
automatic route optimization and directory services, as this
leading-edge service combines all functions and information
at one portal. DHL Interactive covers every step and leads
you through the process, saving the decisive information
and making suggestions for the next steps.
Time Schedule
Quoting
Booking
Tracking & Tracing
Reporting
Connectivity
Customer Messaging
Order Management
Exception Management
Transport Management
Distribution System
Tracking-and-tracing
Air First
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Air Premier
•
•
•
•
•
•
•
•
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•
Air Value
•
•
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•
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•
•
•
•
•
•
•
•
Information
Management
Systems
Part and Full Charter
Ocean/Air
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Airfreight Plus
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
SECURITY PROGRAMS
Carriers that are able to provide legitimate security and
transport goods in an efficient and predictable manner have
a competitive advantage. We were one of the first logistics
companies to join the Customs-Trade Partnership Against
Terrorism (C-TPAT) program. Our certificate has now been
confirmed as a result of our internal security program, which
not only fulfils the standards required by the United States
authority, but in some cases even exceeds them. In addition to
the above, DHL Global Forwarding is also Technology Asset
Protection Association (TAPA) certified.
DHL Global Forwarding
1200 South Pine Island Road – Suite 140
Plantation, FL 33324
1-800-234-2778
Worldwide: www.dhl.com
In the United States: http://www.dhl-dgf.com/
Valid: 01/2007
DGF-007
DHL Global Forwarding Air Freight
DHL Global Forwarding Air Freight
SKY-HIGH QUALITY
TIME-DEFINED FREIGHT FORWARDING
DHL Global Forwarding Air Freight
FLEXIBLE CAPACITY
Airfreight Plus
When your shipping needs change DHL Global Forwarding
adapts. Airfreight Plus combines the requirement of a choice
in delivery speed with the need to ship high value freight,
dangerous goods and heavyweight cargo worldwide. In
combining DHL’s network capabilities with DHL Global
Forwarding’s guaranteed air freight capacity we offer you
the greatest choice in transporting complex door-to-door
or airport-to-airport shipments.
Part and full charter
Chartering additional air freight capacity is part of everyday
business at DHL Global Forwarding, wherever there is limited
commercial carrier airlift. This may be the case, for example,
when customers launch new products during peak seasons,
or for oversized cargo. Highly qualified specialists around the
globe offer tailor-made solutions for your logistics needs.
Companies that operate on a worldwide basis are realizing the opportunities offered
Air First
management to keep pace with the changing world market and keep costly backlogs
Whether door-to-door or airport-to-airport, Air First
guarantees priority. Your freight is placed on the first flight
out and forwarded within a maximum of two days from
airport-to-airport. DHL Global Forwarding operates
24 hours-a-day, seven days-a-week, 365 days-a-year.
or shortages to a minimum.
Air Premier
by globalization and are segmenting production sites and adapting distribution
processes. Air freight logistics has become an important factor in supply chain
As the market leader in air freight, DHL Global Forwarding
is able to offer competitive rates for all time and cost
variants. Our air freight network includes 4,500 specialists
in 350 offices worldwide. All air freight products are
time-defined, and by working together with carefully
selected preferred carriers, DHL Global Forwarding offers
standardized connections and fixed schedules on all main
routes with commercial airlines as well as charter capacity.
All logistics processes from pick-up to delivery are supported
and controlled by leading-edge information management
systems and provide the customer with information
transparency. Air freight traffic has been forecasted to grow
at a rate of over 6% each year, throughout the decade,
according to the 2004 Boeing & Airbus Report and most
recently confirmed by Datamonitor, the world’s leading
provider of online data. DHL Global Forwarding is in a key
position to continue to lead the future of air freight logistics.
DHL Global Forwarding combines price and time
considerations for both door-to-door and airport-toairport. Your shipment will arrive within three days at the
airport of every major marketplace worldwide.
Air Value
By using creative routing via major gateways, our Air Value
Service provides deep cost savings. Transit time will increase
by only one to two days over Air Premier Service.
Combined ocean/air transport
The alternative to the speed of air freight and the lower cost
of ocean freight is a combination of both. Customers benefit
from our outstanding strength in air and ocean freight. We
provide real-time visibility at every step throughout the
transportation chain from origin to destination.
Hand carry capabilities
Special on-board couriers are available for both outbound
shipments from the U.S. and inbound shipments from
foreign origins. Since the courier is accompanying the
shipment, it is guaranteed to be on the designated flight.
DHL Global Forwarding will pick-up at origin and deliver to
the ultimate destination. Proof of delivery will be confirmed
by telephone anywhere in the world.
DHL Global Forwarding Air Freight
DHL Global Forwarding Air Freight
SKY-HIGH QUALITY
TIME-DEFINED FREIGHT FORWARDING
DHL Global Forwarding Air Freight
FLEXIBLE CAPACITY
Airfreight Plus
When your shipping needs change DHL Global Forwarding
adapts. Airfreight Plus combines the requirement of a choice
in delivery speed with the need to ship high value freight,
dangerous goods and heavyweight cargo worldwide. In
combining DHL’s network capabilities with DHL Global
Forwarding’s guaranteed air freight capacity we offer you
the greatest choice in transporting complex door-to-door
or airport-to-airport shipments.
Part and full charter
Chartering additional air freight capacity is part of everyday
business at DHL Global Forwarding, wherever there is limited
commercial carrier airlift. This may be the case, for example,
when customers launch new products during peak seasons,
or for oversized cargo. Highly qualified specialists around the
globe offer tailor-made solutions for your logistics needs.
Companies that operate on a worldwide basis are realizing the opportunities offered
Air First
management to keep pace with the changing world market and keep costly backlogs
Whether door-to-door or airport-to-airport, Air First
guarantees priority. Your freight is placed on the first flight
out and forwarded within a maximum of two days from
airport-to-airport. DHL Global Forwarding operates
24 hours-a-day, seven days-a-week, 365 days-a-year.
or shortages to a minimum.
Air Premier
by globalization and are segmenting production sites and adapting distribution
processes. Air freight logistics has become an important factor in supply chain
As the market leader in air freight, DHL Global Forwarding
is able to offer competitive rates for all time and cost
variants. Our air freight network includes 4,500 specialists
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time-defined, and by working together with carefully
selected preferred carriers, DHL Global Forwarding offers
standardized connections and fixed schedules on all main
routes with commercial airlines as well as charter capacity.
All logistics processes from pick-up to delivery are supported
and controlled by leading-edge information management
systems and provide the customer with information
transparency. Air freight traffic has been forecasted to grow
at a rate of over 6% each year, throughout the decade,
according to the 2004 Boeing & Airbus Report and most
recently confirmed by Datamonitor, the world’s leading
provider of online data. DHL Global Forwarding is in a key
position to continue to lead the future of air freight logistics.
DHL Global Forwarding combines price and time
considerations for both door-to-door and airport-toairport. Your shipment will arrive within three days at the
airport of every major marketplace worldwide.
Air Value
By using creative routing via major gateways, our Air Value
Service provides deep cost savings. Transit time will increase
by only one to two days over Air Premier Service.
Combined ocean/air transport
The alternative to the speed of air freight and the lower cost
of ocean freight is a combination of both. Customers benefit
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provide real-time visibility at every step throughout the
transportation chain from origin to destination.
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shipments from the U.S. and inbound shipments from
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shipment, it is guaranteed to be on the designated flight.
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by telephone anywhere in the world.
DHL Global Forwarding Air Freight
DHL Global Forwarding Air Freight
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guarantees priority. Your freight is placed on the first flight
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airport-to-airport. DHL Global Forwarding operates
24 hours-a-day, seven days-a-week, 365 days-a-year.
or shortages to a minimum.
Air Premier
by globalization and are segmenting production sites and adapting distribution
processes. Air freight logistics has become an important factor in supply chain
As the market leader in air freight, DHL Global Forwarding
is able to offer competitive rates for all time and cost
variants. Our air freight network includes 4,500 specialists
in 350 offices worldwide. All air freight products are
time-defined, and by working together with carefully
selected preferred carriers, DHL Global Forwarding offers
standardized connections and fixed schedules on all main
routes with commercial airlines as well as charter capacity.
All logistics processes from pick-up to delivery are supported
and controlled by leading-edge information management
systems and provide the customer with information
transparency. Air freight traffic has been forecasted to grow
at a rate of over 6% each year, throughout the decade,
according to the 2004 Boeing & Airbus Report and most
recently confirmed by Datamonitor, the world’s leading
provider of online data. DHL Global Forwarding is in a key
position to continue to lead the future of air freight logistics.
DHL Global Forwarding combines price and time
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airport of every major marketplace worldwide.
Air Value
By using creative routing via major gateways, our Air Value
Service provides deep cost savings. Transit time will increase
by only one to two days over Air Premier Service.
Combined ocean/air transport
The alternative to the speed of air freight and the lower cost
of ocean freight is a combination of both. Customers benefit
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provide real-time visibility at every step throughout the
transportation chain from origin to destination.
Hand carry capabilities
Special on-board couriers are available for both outbound
shipments from the U.S. and inbound shipments from
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shipment, it is guaranteed to be on the designated flight.
DHL Global Forwarding will pick-up at origin and deliver to
the ultimate destination. Proof of delivery will be confirmed
by telephone anywhere in the world.
DHL Global Forwarding Air Freight
DHL Global Forwarding Air Freight
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We have developed DHL Interactive to streamline your
transport process. You quickly get information that
otherwise would not be directly available, speeding up the
process and improving productivity. You save time, costs
and get competitive advantage. You find everything you
need, including advanced functions like online quoting,
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leading-edge service combines all functions and information
at one portal. DHL Interactive covers every step and leads
you through the process, saving the decisive information
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Time Schedule
Quoting
Booking
Tracking & Tracing
Reporting
Connectivity
Customer Messaging
Order Management
Exception Management
Transport Management
Distribution System
Tracking-and-tracing
Air First
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Management
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Part and Full Charter
Ocean/Air
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Airfreight Plus
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SECURITY PROGRAMS
Carriers that are able to provide legitimate security and
transport goods in an efficient and predictable manner have
a competitive advantage. We were one of the first logistics
companies to join the Customs-Trade Partnership Against
Terrorism (C-TPAT) program. Our certificate has now been
confirmed as a result of our internal security program, which
not only fulfils the standards required by the United States
authority, but in some cases even exceeds them. In addition to
the above, DHL Global Forwarding is also Technology Asset
Protection Association (TAPA) certified.
DHL Global Forwarding
1200 South Pine Island Road – Suite 140
Plantation, FL 33324
1-800-234-2778
Worldwide: www.dhl.com
In the United States: http://www.dhl-dgf.com/
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DGF-007