Seminário Introdutório de Gerência de Projetos – TRT da 10ª Região
Gestão de Projetos
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Julio Eduardo da Silva Menezes
Resumo
Na economia moderna, o conceito de projeto torna-se cada vez mais importante. É crescente
o número de empresas e organizações sem fins lucrativos que estruturam suas atividades
como projetos. Personalização de produtos, necessidade de inovações e de lançamento de
novos produtos e serviços rapidamente no mercado são alguns dos fatores que têm
provocado aumento vertiginoso do número de projetos.
Nos dias de hoje, é fundamental desenvolver um novo profissional, que domine conceitos,
métodos e técnicas de gerenciamento de projetos. Já não basta conhecer somente a questão
técnica. É fundamental que a organização o escolha dentre seus gerentes mais jovens e cuide
de sua capacitação, criando uma verdadeira carreira de especialistas em projetos, para obter
mais qualidade nos resultados e melhor cumprimento de objetivos físicos e financeiros.
Este artigo aborda o conceito de projetos e de sua gestão eficaz. Na introdução, apresentouse evolução histórica no conceito de projetos. Em seguida, abordaram-se conceitos
relevantes, requisitos de uma moderna gestão de projetos, a metodologia do PMI, os
diferentes conceitos de sucesso de projeto, o modelo de maturidade organizacional na gestão
de projetos e o conceito de escritório de projetos. No âmago do artigo, desenvolveu-se
abordagem detalhada dos processos: planejamento, execução, acompanhamento, controle e
encerramento de projetos. Conclui-se, sugerindo que as organizações incorporem visão
estratégica de uma moderna gestão de projetos.
1. Introdução
A gestão de projetos, de um modo geral, é fator crítico de sucesso para organizações.
Kerzner esclarece que não basta que as organizações disponham de meios (técnicas) e
recursos (infra-estrutura) para alcançar sucesso em seus projetos. Para obtenção de resultados
práticos, torna-se necessário que a gestão de projetos promova mudanças bem realizadas e
sustentadas no ambiente das organizações. Acrescenta ainda:
“Ao longo de quase 30 anos, a gestão de projetos era tida como um processo inovador, mas
estava muito longe de ser vista como essencial para sobrevivência da empresa. Em meados da
década de 90, as empresas viram-se submetidas às severas pressões competitivas para criar
produtos de qualidade, em prazos cada vez menores, e a importância do desenvolvimento de
uma relação de confiança de longo prazo com os clientes também passou a ser uma das
prioridades (Kerzner, 2002)”.
1 Professor
Adjunto da Universidade de Brasília (UnB). Doutor em Engenharia de Produção pela COPPE-UFRJ. Mestre em
Administração pela Naval Postgraduate School, Monterey, CA, USA. Bacharel em Economia pela UCP, em Petrópolis. Oficial
intendente da reserva do Comando da Aeronáutica.
Nilton Lacerda Wanderlei
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Para Dinsmore:
“As organizações estão aplicando gerência de projetos para atingir necessidades
corporativas estratégicas globais, gerenciando projetos a partir de uma perspectiva
empresarial e não meramente pela realização e acompanhamento de projetos
específicos ou isolados. Essa versão atualizada da gerência de projetos permite que as
organizações se vejam como organismos dinâmicos, compostos por inúmeros projetos
gerenciados simultaneamente. Enquanto alguns projetos são abortados, outros são iniciados,
de modo que um núcleo de projetos gera mudança necessária para as empresas se manterem
atuais e competitivas (Dinsmore, 1999:20)”.
De acordo com Peters, empresas progridem em função de suas respectivas habilidades em
promover mudanças, avanços e melhorias. E toda mudança, avanço ou melhoria, depende de
projetos – empreendimentos únicos ou conjuntos de atividades únicas e não repetitivas, com
metas fixadas dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade – sejam eles de grande,
médio ou pequeno porte. Mudanças, avanços e melhorias tomam forma de projetos de
implantação de novas tecnologias, desenvolvimento de novos produtos, melhoria contínua,
expansão industrial, implantação de novos sistemas ou mudanças organizacionais (Peters,
1999).
Para Valeriano:
“A administração por projetos presta-se de forma excelente, para abreviar soluções para as
várias e crescentes mudanças decorrentes da aplicação do gerenciamento estratégico, para
encontrar soluções para problemas não rotineiros, de maior ou menor grau de duração, custos
e complexidade. A razão da crescente adoção da administração por projetos está no fato de
que ela focaliza resultados, permite eficiente emprego dos recursos, faz uso de equipes
multidisciplinares e promove salutar envolvimento e desenvolvimento profissional de todos
os participantes” (Valeriano, 2002: 94)
A gestão de projetos é, portanto, uma nova concepção de gerenciamento empresarial de
forma a assegurar a permanência da organização num mercado de alta competitividade. É
definida como o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de
forma a atingir seus objetivos com êxito (Kerzner, 2002).
1985: empresas reconhecem que a concorrência tem por base tanto qualidade, quanto custo.
Surge nova valorização do gerenciamento da qualidade total (TQM). As empresas começam
a utilizar princípios de gestão de projetos para implantar o TQM, primeiro aliado da gestão
de projetos.
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1990: durante a recessão de 1989-93, empresas reconhecem a importância da
compactação da programação e do pioneirismo no lançamento de produtos e
serviços. Os promotores da engenharia simultânea começam a exaltar a
utilização da gestão de projetos como forma de obter melhores técnicas de programação.
1991-1992: executivos percebem que a gestão de projetos funciona melhor quando a
autoridade e a tomada de decisão são descentralizadas. Reconhecem que o controle pode
permanecer no nível superior da escala, quando eles funcionam como promotores do projeto.
1993: com o final da recessão de 1989-93, empresas empreendem “reengenharia” para
eliminação de “gorduras” das organizações. Passam a ser uma máquina “enxuta e objetiva”.
As pessoas são obrigadas a realizar mais, em menor tempo e com menos colaboradores. Para
executivos, a capacitação para concretizar mudanças é resultado da gestão de projetos.
1994: empresas constatam que um bom sistema de controle de custos de projetos permite
melhorias nas estimativas e melhor compreensão do custo real do trabalho exigido pelo
desenvolvimento do produto.
1995: empresas reconhecem que poucos projetos são concluídos dentro da estrutura dos
objetivos originais, sem mudanças de escopo. Metodologias são criadas para efetiva gestão
modernizadora.
1996: empresas percebem que gerenciamento do risco implica mais do que proteger uma
estimativa ou programação. Planos de gerenciamento de risco passam a ser incluídos no
planejamento dos projetos.
1997-1998: O reconhecimento do gerente de projetos como profissional leva à consolidação
do conhecimento em gestão de projetos e à criação de um grupo centralizado de apoio à
gestão de projetos (escritório de projetos). O estabelecimento de padrões para o
aperfeiçoamento dos métodos (benchmarking) exige a criação de centros de excelência
(COE) em gestão de projetos.
1999: empresas que reconheceram a importância da engenharia simultânea e do
desenvolvimento acelerado de produtos constatam que seja melhor manter recursos alocados
durante toda a duração do projeto. O custo de eventual excesso de administração pode
tornar-se insignificante, se comparado aos riscos da ausência de administração. É cada vez
maior o número de empresas que utilizam equipes itinerantes em conjunto.
2000: fusões e grandes aquisições criam mais empresas multinacionais. A gestão de projetos
globais, sem dúvida, será o maior desafio da nova década.
Analisando-se ao longo da década de 90, três principais fatores influenciaram a gestão de
projetos:
• Empreendimentos mais complexos, exigindo abordagens organizacionais mais flexíveis;
• Maior porte e escopo dos projetos, exigindo desenvolvimento de sistemas de gestão para
planejamento e controle de desempenho; e
• A turbulência no ambiente em que as empresas operam, fazendo surgir à necessidade de
novas abordagens de gestão que possam prover condições de resposta interna mais
rápida.
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2. Conceitos
2.1. Conceito de projeto
De acordo com o Project Management Institute - PMI, um projeto é
empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto ou serviço único (PMBoK,
2000). Temporário significa ter início, meio e fim bem definidos, por seguir uma seqüência
clara e lógica de eventos.
2.2. Conceito de ciclo de vida de projetos
Entre início e seu fim, o projeto sofre desenvolvimento, estruturação, implantação e
conclusão. Para facilitar o controle gerencial do projeto, dividi-se em várias fases,
proporcionando melhor ligação com os processos operacionais, também conhecidos por
2
operações contínuas (ongoing operations) . Para Cleland e Ireland (2000), o conjunto dessas
fases chama-se Ciclo de Vida. O ciclo de vida de um projeto representa seu nascimento,
desenvolvimento, consolidação até o encerramento, conforme demonstrado na Figura 1
(Cleland e Ireland, 2000).
2 Os dispositivos de controle de uma fase para outra do projeto são também chamados de portões de controle (control
gates), significando haver formas de parar o projeto, se determinada fase não for cumprida adequadamente.
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Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos ou serviços. Os
produtos de uma fase normalmente são aprovados antes do início da fase
seguinte. Entretanto, quando riscos são aceitáveis, é possível iniciar fase
3
subseqüente, antes da aprovação dos produtos da fase precedente . Esta técnica de aceleração
é chamada fast tracking. A seguir, descrevem-se as principais atividades realizadas em cada
4
fase de um ciclo de vida genérico .
Fase de Concepção – ou fase inicial, que marcará o surgimento da necessidade do projeto
pelo usuário. Compreende o período desde seu nascimento até aprovação da proposta para
sua execução. As principais atividades são:
• Identificação de necessidades e/ou oportunidades;
• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
• Equacionamento e definição do problema;
• Análise do ambiente do problema;
• Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;
• Definição do gerente do projeto;
• Análise das potencialidades ou recursos disponíveis;
• Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;
• Estimativa dos recursos necessários;
• Elaboração da proposta e venda da idéia;
• Avaliação e seleção com base na proposta submetida;
• Decisão quanto à execução do projeto
Para Menezes (2001), na fase de concepção, ações criadas a partir desse processo visam dar
uma visão de futuro do que se deseja obter do projeto. Desta forma, quanto mais tempo de
análise e planejamento forem dedicados a esta fase, maior será a oportunidade de alcançar o
êxito no futuro, alem do fato de poder se planejar melhor a formação da “equipe básica” do
projeto e conseqüentemente, promover a integração entre seus membros.
Fase de Planejamento – tem como preocupação central estruturação e viabilização
operacional do projeto. A proposta de trabalho é detalhada por meio de um plano de
execução operacional, cujas principais atividades são:
• Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta
aprovada;
• Detalhamento das atividades e a estrutura de divisão de trabalho (WBS – work
breakdown structure);
• Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário (elaboração de
cronograma);
• Determinação dos marcos (milestones) a serem alcançados durante a execução do
projeto;
• Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais
necessários ao gerenciamento e à execução do projeto (alocação de recursos);
3 O Departamento de Defesa Americano possui diretriz DODI 5000.2, que estabelece o ciclo de vida para aquisição
de defesa, onde ao final de cada uma das fases há necessidade de ter aprovação do Congresso Americano para fases
subseqüentes (PMBoK, 2000: 14).
4 Ainda que as fases dos ciclos de vidas de projetos apresentem nomes similares, não há padronização. A maioria dos
projetos tem quatro fases (construção civil), mas esse número pode chegar até nove (desenvolvimento de um fármaco
nos EUA). Veja no capítulo 2 do PMBoK mais exemplos de ciclos de vida.
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• Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem
utilizados na implantação do projeto (inclusive o controle de custos);
• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto
(formação da equipe e matriz de responsabilidades);
• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado (plano de
comunicação);
• Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto (atividades de
gestão de mudanças - change managment);
• Treinamento dos envolvidos com o projeto.
Alinhado com Cleland e Ireland (2000), Menezes (2001) complementa análise dizendo que a
fase de planejamento permite detalhar o escopo do projeto e ainda atividades seguintes:
custo, prazo e qualidade. Ainda é possível, nesta fase, trabalhar no planejamento da equipe,
no detalhamento dos riscos e na identificação de ações para minimizá-los assim como, no
planejamento da comunicação do projeto, no plano de contratos com fornecedores e na
identificação dos suprimentos requeridos para essas contratações.
Fase de Execução – refere-se à execução do trabalho propriamente dito. Quase sempre são
necessários ajustes ao longo do trabalho, com o objetivo de seguir o plano inicial, no que se
refere a prazos e orçamento. Nesta fase, as principais atividades são:
• Ativar comunicação entre os membros da equipe do projeto (por em prática o plano de
comunicação e manter atividades de gestão de mudança);
• Executar etapas previstas e programas de trabalho (atividades de controle);
• Utilizar recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi
programado;
• Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo, adotando planos e
programas iniciais como diretrizes mutáveis;
• Garantir qualidade mediante avaliações regulares do desempenho geral do projeto, de
acordo com padrões de qualidade estabelecidos (quality assurance);
• Administração de contratos.
Pode-se dizer que a fase de execução consiste em coordenar pessoas e demais recursos para
realizar o plano de ação, simultaneamente, com a fase de controle. Nesta fase, para o gerente
de projetos são necessárias, não só habilidades técnicas, como também de relacionamento
humano. É importante conhecer a equipe, suas necessidades e limites. O controle é realizado
com acompanhamento das atividades, podendo-se utilizar diversas fontes: prazo, custo,
qualidade, escopo e riscos. Paralelamente, monitoração sistemas de garantia da qualidade e
controle do desenvolvimento do escopo são tarefas relevantes que ocorrem nesta fase. Ao
mesmo tempo, a disseminação das informações no projeto é importante e não ocorre somente
com a implementação do plano de comunicação, mas também, pela identificação e
mapeamento do stakeholder, com emprego de técnicas e feedback necessários junto à equipe
de projeto, aos próprios stakeholders e à organização como um todo.
Fase de Conclusão – última fase, corresponde ao término do projeto, visivelmente
identificada pelo desligamento gradual de pessoas e empresas envolvidas no projeto. As
principais atividades que ocorrem são:
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• Aceleração das atividades que não tenham sido concluídas;
• Realocação dos recursos humanos para outras atividades ou projetos;
• Elaboração da memória técnica do projeto (finalização da documentação do
projeto);
• Elaboração de relatórios de transferência dos resultados finais (lições aprendidas);
• Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e resultados
alcançados;
• Encerramento dos contratos.
A fase de conclusão ou fechamento refere-se à aceitação formal do projeto e encerramento
deste, de forma organizada, incluindo o encerramento com fornecedores e subcontratados.
Diversas outras atividades são importantes, como, por exemplo, sessões de lições aprendidas,
avaliação e documentação final do projeto.
2.3. A moderna gerência de projetos
De acordo com o PMBoK (2000), a gerência de projetos é aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. O
gerenciamento de projetos é acompanhado através do uso de processos, tais como: iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento. Na Figura 2, setas indicam direções na
troca de informações entre os diversos processos de gerenciamento de projetos.
O gerenciamento tradicional deu lugar ao moderno gerenciamento de projetos, caracterizado
pela inclusão de novas áreas de conhecimento, com a finalidade de melhor atender ao
cliente:
Gerenciamento simultâneo (engenharia simultânea);
Gestão da qualidade;
Gestão ambiental;
Equipes autônomas;
Colaboração de equipes distantes (WEB, intranet, etc.);
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2.4. Metodologia de Gerência de Projetos
O planejamento e execução de uma metodologia padrão de gerência de projetos aumentam a
possibilidade de sucesso da gestão, porque viabiliza a concretização dos objetivos do projeto.
A metodologia de gerência de projetos criada pelo Project Management Institute – PMI é a
mais adotada mundialmente. Analisa o contexto e o processo de todo o ciclo de vida de um
projeto.
As áreas de conhecimento da gerência de projetos consolidam conhecimentos e práticas em
gestão de projetos em termos dos processos que as compõe. Estes processos foram
organizados em nove áreas de conhecimento, conforme Figura 3, que foram detalhadas a
seguir:
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Gerência da Integração – descreve processos necessários para garantir que os diversos
elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Envolve fazer compensações entre
objetivos e alternativas, com o intuito de atingir ou superar necessidades e expectativas no
projeto. Os processos principais são:
• Desenvolvimento do plano do projeto – consiste em agregar resultados de outros
processos de planejamento e construir a documentação do projeto;
• Execução do plano do projeto – dar seqüência ao projeto, de acordo com o que foi
planejado;
• Controle integrado de mudança – coordenar mudanças, através do projeto.
Gerência de Escopo – descreve processos necessários para assegurar que o projeto incluiu
todo o trabalho requerido para sua conclusão, de forma satisfatória, atingindo objetivos
(escopo) propostos. Sua preocupação principal é definir e controlar o que foi previamente
definido e não agregar novos objetivos ao projeto. Os principais processos são:
• Iniciação – consiste em autorizar o projeto ou fase em questão;
• Planejamento do escopo – desenvolver documentação do escopo, para servir de base
para a tomada de decisões futuras que envolvem o projeto;
• Detalhamento do projeto – subdividir os principais subprodutos do projeto em
componentes menores e facilmente manejáveis;
• Verificação do escopo – formalização da aprovação do escopo do projeto;
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• Controle de mudanças do escopo – controlar mudanças de escopo no
projeto.
Gerência do Tempo – descreve tempos necessários para garantir que o projeto seja
concluído no prazo previsto. Os principais processos são:
• Definição das atividades – identificar atividades específicas que devem ser realizadas
para produzir subprodutos do projeto;
• Sequenciamento das atividades – documentar e identificar relações de dependência entre
as atividades;
• Estimativa da duração das atividades – estimar a quantidade de períodos de trabalho que
serão necessários para a implementação de cada atividade;
• Desenvolvimento do cronograma – analisar a seqüência das atividades, suas durações e
requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto;
• Controle do cronograma – controlar as mudanças que se façam necessárias no
cronograma do projeto.
Gerência do Custo – descreve processos necessários para assegurar que o projeto seja
concluído dentro do orçamento previsto e aprovado, consistindo, fundamentalmente, nos
custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Em muitas áreas
de aplicação, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto
é atividade desenvolvida fora do ambiente do projeto. Já em outras, a gerência de custo
executa este trabalho. Quando as previsões são concluídas, a gerência de custo inclui
processos adicionais e diversas técnicas de administração, tais como: previsão de retorno de
investimento, fluxo de caixa, entre outras. Os principais processos:
• Planejamento dos recursos – determinar quais recursos e suas quantidades que devem
ser aplicados para executar tarefas do projeto;
• Estimativa de custos – estimar, aproximadamente, custos dos recursos necessários para
executar atividades do projeto;
• Orçamento dos custos – alocar estimativas de custos globais aos itens individuais de
trabalho;
• Controle dos custos – controlar mudanças no orçamento do projeto.
Gerência da Qualidade – descreve processos necessários para garantir que as necessidades
que originaram seu desenvolvimento sejam atendidas. Os principais processos são:
• Planejamento da qualidade – consiste em identificar que padrões de qualidade são
relevantes para o projeto e determinar a melhor forma de atendê-los;
• Garantia da qualidade – promover avaliação periódica do desempenho do projeto,
visando assegurar satisfação dos padrões de qualidade relevantes;
• Controle de qualidade – supervisionar resultados do projeto, determinando se estão de
acordo com padrões de qualidade. Além disso, devem-se identificar formas para
eliminar causas de desempenhos insatisfatórios.
Gerência de Recursos Humanos – inclui processos para tornar mais efetiva a utilização dos
recursos humanos envolvidos no projeto. Os principais processos são:
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• Planejamento organizacional – identificar, documentar e designar papéis,
responsabilidades e relacionamentos de suporte no projeto;
• Composição da equipe – conseguir que os recursos humanos necessários sejam
designados e trabalhem no projeto;
• Desenvolvimento da equipe – desenvolver competências individuais e de grupo para
elevar o desempenho do projeto.
Gerência das Comunicações – inclui processos que visam garantir que a geração, coleta,
disseminação, armazenamento e descarte final das informações do projeto sejam feitos de
forma adequada e no tempo certo. Promove relacionamentos entre a equipe, troca de idéias e
informações necessárias para obtenção do sucesso no projeto. Os principais processos são:
• Planejamento das comunicações – determina as informações e comunicações
necessárias às partes envolvidas. Define quem necessita das informações, quando
serão necessárias e como serão fornecidas;
• Distribuição das informações – consiste em tornar informações acessíveis às partes
envolvidas no projeto;
• Relato de desempenho – coletar e disseminar informações de desempenho. Inclui
relatórios de posicionamento, progresso do projeto e previsões;
• Encerramento administrativo – gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a
conclusão de uma fase do projeto.
Gerência dos riscos – é processo sistemático para identificar, analisar e responder aos riscos
do projeto. Inclui maximizar probabilidade e conseqüência de eventos positivos e minimizar
probabilidade de eventos adversos aos objetivos do projeto. Os principais processos são:
• Planejamento da gerência de risco – decidir como abordar e planejar a gerência de risco
no projeto;
• Identificação dos riscos – determinar riscos prováveis do projeto e documentar suas
características;
• Análise qualitativa de riscos – analisar qualitativamente riscos e condições, para
priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto;
• Planejamento da resposta aos riscos – desenvolver procedimentos e técnicas para
aumentar oportunidades e reduzir ameaça de riscos para os objetivos do projeto;
• Controle e monitoramento dos riscos – monitorar riscos residuais, identificar novos
riscos, executar planos de redução de risco e avaliar suas efetividades durante todo o
ciclo de vida do projeto.
Gerência das Aquisições – inclui os processos necessários à aquisição de bens e serviços
externos à organização. Os principais processos são:
• Planejamento das aquisições – determinar o que se deve contratar e quando;
• Preparação das aquisições – documentar requisitos do produto e identificar os possíveis
fornecedores;
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• Obtenção de propostas – obter propostas de fornecedores;
• Seleção de fornecedores – eleger entre possíveis fornecedores;
• Administração de contratos – gerenciar relacionamento com os fornecedores;
• Encerramento do contrato – liquidar contrato, incluindo a resolução de qualquer ponto
pendente.
2.5. Definição de sucesso de um projeto
O sucesso dos projetos, durante muito tempo, foi definido como alcance dos objetivos no
prazo, custo e nível de especificação técnica pré-estabelecidos, sendo o último definido pela
área técnica. Segundo Kerzner, uma definição interna de sucesso. Hoje, o cliente precisa
participar dessa definição de sucesso. Assim, a definição absoluta de sucesso será visualizada
quando o cliente estiver tão satisfeito com os resultados, que permitirá utilizar seu nome
como referência para outros clientes (Kerzner, 2002).
Os fatores críticos de sucesso identificam aspectos indispensáveis para atender necessidades
do cliente. Medem sua percepção do resultado final. Dentre eles, destacam-se:
• Cumprimento da programação;
• Atendimento do orçamento;
• Concretização da qualidade;
• Conveniência e oportunidade da assinatura do contrato;
• Cumprimento do processo de controle da mudança;
• Aditivo ao contrato.
Já os indicadores de desempenho (perfomance) medem qualidade do processo utilizado para
alcançar resultados finais. Exemplos:
• Utilização da metodologia de gerência de projetos;
• Estabelecimento dos processos de controle;
• Uso de indicadores internos;
• Qualidade dos recursos aplicados versus planejados;
• Grau de envolvimento do cliente.
Para estimular o sucesso dos projetos, Vargas (2003) sugere:
• Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;
• Desenvolver senso de comprometimento em toda a equipe;
• Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;
• Coordenar e manter relações de respeito e cordialidade com o cliente, fornecedores e
outros envolvidos;
• Determinar que processos precisam de melhorias, especialmente os mais importantes;
• Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;
• Desenvolver alternativas de backup com antecedência aos problemas;
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• Manter as modificações sob controle;
• Dar prioridade ao atingimento da missão ou meta do projeto;
• Evitar otimismo exagerado;
• Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal;
• Evitar um número excessivo de relatórios e análises;
• Evitar excessiva pressão sobre a equipe durante períodos críticos.
2.6. Maturidade na Gestão de Projetos
Segundo Kerzner, uma empresa pode ser madura em gestão de projetos e não ser excelente.
A definição de excelência vai além da definição de maturidade. Quando empresas
desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois benefícios adicionais: primeiro, o
trabalho é executado com o mínimo de mudanças de escopo; segundo, os processos são
definidos de maneira a causarem o mínimo de problemas para o negócio principal da
empresa.
A Figura 4 mostra as fases do ciclo de vida para maturidade em gestão de projetos.
Praticamente, todas as empresas que alcançaram algum grau de maturidade passaram por
essas fases. A cultura da organização e a natureza do negócio irão determinar o tempo gasto
em cada uma delas. A seguir, detalham-se cada uma das fases do modelo:
Fase embrionária
Na fase embrionária, tanto gerentes intermediários, quanto seniores, devem reconhecer a
necessidade, benefícios e aplicações da gestão de projetos. Este reconhecimento é mais do
que simplesmente fornecer “apoio moral”, dizendo às pessoas que a gestão de projetos deve
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ser utilizada para alcançar objetivos dos projetos. O gerente sênior precisa
convencer-se de que a excelência em gestão de projetos é algo capaz de melhorar
a empresa, a partir da sua base.
Fase de aceitação pela gerência executiva
Nesta fase, é fundamental que executivos identifiquem visivelmente seu apoio, se é que a
empresa pretende realmente chegar à maturidade em gestão de projetos. A palavra-chave é
“visibilidade”.
A ausência de apoio concreto dos executivos é o maior obstáculo para se alcançar
maturidade e excelência em gestão de projetos.
Apoio dos gerentes de área
O maior obstáculo à obtenção do apoio dos gerentes de área é a fase anterior, da aceitação
pelos executivos. Qual o gerente de área que irá apoiar e aceitar gestão de projetos, se seu
superior não a tiver adotado?
Uma vez que executivos e gerentes tenham entendido que a gestão de projetos não é apenas
algo capaz de mexer com as bases da empresa, mas algo indispensável à sua sobrevivência, o
processo de maturidade ganha rapidez.
Fase de crescimento
Esta fase pode ter início tão cedo quanto a fase embrionária e ocorrer em paralelo com as três
primeiras fases, entretanto, todas as três fases devem estar concluídas antes do encerramento
desta. O conhecimento do gerente sênior sobre gestão de projetos, bem como seu apoio,
podem acelerar a fase de crescimento.
Durante esta fase, os sistemas de gestão de projetos são desenvolvidos e refinados para
controle e padronização. Tais sistemas refletem o comprometimento da empresa com
qualidade e planejamento, assim como a necessidade de minimizar mudanças ou oscilações
de escopo. As mudanças de escopo ocorrem algumas vezes durante o planejamento ou
execução, quando características ou funções são agregadas ao projeto. Essas oscilações
aumentam custos e prolongam a programação. Embora a maioria das mudanças derivadas de
oscilações de escopo seja de pequeno porte, quando vistas em conjunto podem significar
uma ameaça.
Fase de maturidade
Esta fase exige que a empresa entenda a importância da integração de tempo e custos. A
dificuldade de integrá-los exige reformulação do sistema de contabilidade de custos, para
incluir indicadores de valor agregado. O elemento final da fase de maturidade é o
desenvolvimento de um programa de ensino de longo prazo, para que a empresa possa
manter essa posição.
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Na Tabela 2, compara-se o gerenciamento de projetos nas áreas pública e privada.
2.7. Escritório de Projetos
O escritório de projetos exerce um conjunto de atribuições de acordo com a importância e do
estágio da gestão de projetos na organização, considerando-se quantidade e complexidade
dos projetos desenvolvidos.
As principais características do escritório de projetos, segundo seus quatro estágios:
Estágio Inicial
• Prestação de serviços de controle de prazos e custos;
• Elaboração de relatórios multiprojetos e interdepartamentais;
• Treinamento em aspectos específicos de gerenciamento de projetos;
• Ligações com gerentes departamentais e, em especial, com gerentes de recursos
empresariais;
• Melhoria contínua de processos de gerenciamento de projetos;
• Levantamento e arquivo.
Estágio Intermediário – mantêm-se os anteriores e mais:
• Arquivo do histórico dos projetos;
• Administração dos processos de gerenciamento de projeto;
• Consultoria interna sobre gerenciamento de projetos;
• Desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões;
• Apoio a reuniões de avaliação e revisão de projetos.
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Estágio Avançado, de acordo com o nível de autoridade atribuído – mantêm-se
anteriores e mais:
• Análise e aprovação de propostas de projetos, segundo objetivos estratégicos da
organização e critérios complementares;
• Distribuição de recursos, de acordo com prioridades estabelecidas;
• Identificação de conflitos e recomendações para solução;
• Revisão crítica e avaliação de projetos;
• Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores.
Estágio Especial, com a mais elevada autoridade atribuída:
• Celeiro de gerentes de projeto, tratando de sua formação, treinamento e plano de
carreiras;
• Gerência direta dos projetos da organização.
À medida que o escritório de projetos for evoluindo e acumulando experiência, seus
benefícios e vantagens tornam-se mais valiosos para a organização. Dentre eles:
• Maior alinhamento dos projetos com objetivos da organização;
• Maior profissionalismo da gerência de projetos;
• Maior produtividade das equipes de projeto;
• Maior racionalidade na distribuição de recursos;
• Criação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento;
• Uniformidade de tratamento perante partes interessadas seja da própria organização,
seja externa, notadamente clientes e patrocinadores;
• Criação e expansão da cultura de projetos na organização;
• Parte importante de um sistema de informações estratégicas.
3. Planejamento de projetos
O planejamento do projeto consolida-se no plano do projeto. O plano do projeto, ou ainda, o
plano de execução do projeto, é constituído de grande variedade de componentes, que juntos,
caracterizam a forma como deverá ser desenvolvido o projeto. O plano do projeto consiste,
portanto, na proposta de como executar ou implementar o projeto.
Os principais componentes desse plano são:
a. Descrição geral do projeto;
b. Objetivos do projeto;
c. Estrutura de decomposição do trabalho do projeto;
d. Sequenciamento das atividades;
e. Prazos e datas marco;
f. Lista de recursos;
g. Alocação de recursos;
h. Organização;
i. Sistema de acompanhamento e controle
Os itens a e b são elementos de caracterização do projeto. Dos itens c até e fazem parte do
que se denomina planejamento da dimensão tempo. Os itens f e g, aplicados sobre o
planejamento do tempo, geram o planejamento da dimensão recursos e custos. O item h
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refere-se a toda a estruturação e organização necessária ao desenvolvimento
do projeto. O item i trata do processo de gerenciamento propriamente dito.
A seguir, detalha-se os principais elementos componentes do plano do projeto.
Os dois últimos elementos são abordados simultaneamente com o item 3.1.3 – Estratégia de
gerenciamento do projeto.
3.1. Caracterização do Projeto
Divide-se a caracterização do projeto em três partes: descrição geral do projeto,
detalhamento dos objetivos gerais e específicos e definição da estratégia para gerenciamento
do projeto.
3.1.1. Descrição Geral do Projeto
A maioria dos projetos nasce a partir de desejos ou intenções postas de forma muito “solta”,
com noções muito amplas ou gerais do que se deseja.
O desenvolvimento da descrição geral do que vem a ser o projeto deve preocupar quem o
solicita. Na falta de descrição adequada, o gerente do projeto é obrigado a obter esta
descrição de quem esteja encomendando o projeto, nem que seja preciso entrevistar o cliente
ou até mesmo, ele mesmo escrever tal descrição.
Pode-se dizer que a descrição geral do projeto, em sua primeira versão, nada mais é do que
colocar na forma de texto, as intenções do interessado no desenvolvimento do projeto.
Esta descrição geral será aprimorada durante todo o processo de planejamento do projeto,
começando pelo estabelecimento de objetivos claros para o projeto.
3.1.2. Objetivos do projeto
Definir claramente os objetivos do projeto é essencial para que o gerente de projeto possa
saber qual é o problema que deve ser resolvido e quais critérios e resultados serão cobrados,
para que, a partir daí, possa procurar de fato direcionar seus esforços e de sua equipe, para
resolvê-los. O gerente de projeto deve, inicialmente, definir o que se pode chamar de
objetivo geral do projeto, que corresponde a uma visão macro do pretendido. Esse objetivo
deve ser definido claramente, através de negociação com o cliente, seja interno ou externo.
É necessário ainda, detalhar o objetivo geral, para que se possa ter uma visão dos principais
componentes do objetivo maior que precisam ser realizados, para que o objetivo geral seja
alcançado. Nesse segundo nível de esforço, busca-se definir objetivos específicos, também
chamados objetivos detalhados. Dá-se assim, visão sistêmica ao projeto, onde o objetivo
geral é considerado o sistema maior, enquanto objetivos específicos, os subsistemas que
formam o sistema maior. Esses objetivos específicos, normalmente, são associados às
grandes etapas ou grandes processos, que precisam ser desenvolvidos para alcançar os
objetivos gerais. Em projetos de grande porte, cada um dos objetivos específicos acaba se
tornando sub-projetos, que muitas vezes, exigirão a presença de gerentes específicos.
Na prática, após detalhamento dos objetivos específicos, parte-se para a elaboração de uma
lista de serviços a serem realizados. Essa lista, conhecida como Estrutura de Detalhamento
de Trabalho (Work Breakdown Structure – WBS), gerará objetivos ainda mais detalhados,
ou seja, atividades ou tarefas (serviços), denominados objetivos substitutos (surrogate
5
objectives) . Este último conceito significa que os objetivos substitutos representam
componentes menores, que somados, substituem objetivos específicos e gerais, que uma vez
cumpridos no seu todo, significam o cumprimento dos objetivos do projeto.
Uma vez estabelecidos objetivos realistas e consensualizados, definem-se tempos, recursos
orçamentários e qualidade requerida. Essas definições de tempo, custo e qualidade ajudam a
estabelecer prioridades do projeto. Finalmente, obtém-se aprovação gerencial, se necessário.
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3.1.3. Estratégia de gerenciamento do projeto
É passo seguinte à definição dos objetivos. Definir estratégia de gerenciamento para o
projeto significa planejar a administração do projeto. Envolve: definir estrutura
organizacional, determinar atribuições e responsabilidades das pessoas associadas ao
desenvolvimento de todas as facetas do projeto, definir procedimentos de gerenciamento das
informações e definir periodicidade de reuniões e demais procedimentos de
6
acompanhamento técnico e gerencial .
5 Os objetivos substitutos são desenvolvidos utilizando-se metodologia para criação de WBS, a ser descrita mais
adiante.
6 Especialistas sugerem que os elementos acima citados devam ser reunidos em pasta ou manual, denominado Manual
de Organização do Projeto, a ser levado ao conhecimento de todos envolvidos, bem como utilizado nos treinamentos
periódicos sobre a gestão do projeto.
Deve-se reconhecer que a inserção de estrutura de gerenciamento de projetos numa
organização não é tarefa simples. Existem diversas alternativas desde uma estrutura matricial
simples, onde o gerente de projeto não tem nenhuma autonomia, até uma estrutura
projetizada, em que ele tem total autonomia. A Figura 5 aponta para as principais
características dos projetos em cada um dos tipos básicos de estrutura organizacional. Vale
ressaltar, que a estruturação de projetos possui natureza muito flexível e mutável,
dependendo da cultura organizacional.
Para que se possa efetuar acompanhamento e controle do que está sendo realizado no
projeto, torna-se essencial desenvolver um sistema de informações. Este deverá ser ajustado
ao projeto, retratando da melhor maneira possível, o andamento da execução. Deve ainda ser
compatível com o estágio de organização da empresa e do nível de gerenciamento utilizado.
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3.2. Planejamento da dimensão tempo
Neste item, detalham-se todas fases de desenvolvimento da dimensão tempo.
Incluem-se: elaboração da Estrutura de Decomposição do Trabalho (WBS –
Work Breakdown Structure), o estabelecimento da sequência das atividades e atividades e
suas realizações ao longo do tempo.
3.2.1 – Estrutura de Decomposição de Trabalho (EDT)
A primeira etapa do planejamento inicia-se com a elaboração da Estrutura de
Decomposição do Trabalho. A melhor maneira de desenvolvê-la é esboçar o projeto. Para
tanto, identificam-se todas ações que devam ser realizadas para que se consiga atingir os
objetivos do projeto e suas decomposições. Num segundo momento, divide-se o projeto
em vários níveis de detalhamento (subsistemas), que correspondam às grandes etapas do
projeto. Dessa forma, pode-se produzir uma estrutura do trabalho a ser realizado, com
informações inicialmente reduzidas e que, na seqüência, vão sendo ampliadas
gradualmente.
Existem várias maneiras de se iniciar um esboço. O tipo e tamanho do projeto são variáveis
que determinam o método mais apropriado. Os modos de se gerá-lo são: “de cima para
baixo”, “de baixo para cima” e “tempestade de idéias”.
No enfoque “de cima para baixo” (up-down), identifica-se tópicos gerais (ou subsistemas
necessários para a execução do projeto), para depois obter-se maior detalhamento destes
tópicos ou subsistemas. Dessa forma, procura-se sair da visão geral dos grandes
componentes do projeto, para posteriormente, detalhá-los. Este enfoque é muito utilizado
para projetos de grande porte ou complexos, pois ajuda evitar que não sejam esquecidos
componentes importantes.
No modo “de baixo para cima” (bottom-up), normalmente usado em pequenos projetos ou
de baixa complexidade, inicia-se pela listagem dos componentes menores dos trabalhos a
7
serem desenvolvidos, para agrupá-los e organizá-los somente no final .
No método “tempestade de idéias” (brainstorming) lista-se todas atividades/trabalhos que
sejam aplicáveis ao projeto. Obtida a lista, faz-se validação para eliminar componentes sem
mérito. De modo interativo, procura-se aprimorar o detalhamento da lista até sua
adequação. Finalmente, elementos do trabalho são organizados e cada grupo geral é
batizado com uma denominação geral.
A EDT estará concluída quando for atingido o nível de atividades necessárias para execução
de cada componente da EDT. Para isso, tem-se que identificar todas atividades que
compõem o projeto. Atividades são todas ações que se fazem necessárias para que o
projeto seja concluído. Assim, elas têm início, duração determinada e produzem resultado
mensurável ou um produto final.
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Seguem-se algumas recomendações gerais para criação de EDT:
A atividade criada como componente de uma EDT deve:
• representar ação bem definida, para que seja avaliada sua conclusão;
• ser realizada por grupo definido de recursos;
• ser acompanhada pelo sistema de informações do projeto, ou seja, estará sujeita ao
controle gerencial;
• deve estar claramente organizada em grupos de famílias, facilitando entendimento e
futuro acompanhamento.
As metas parciais a serem perseguidas devem fazer parte do plano e representadas
8
como marcos (milestones) ;
7 Nesta abordagem, utiliza-se muito a experiência do gerente de projeto em definir todos os trabalhos a serem
realizados, mesmo sem contar com a visão geral.
8 Marcos são atividades de duração zero, sem consumo de recursos, colocados em datas fixas, denotando início ou fim
de atividades ou fases do projeto.
Todas ações e passos necessários à consecução do projeto devem constar da EDT,
independentemente de quem as realize;
3.2.2 – Estabelecimento da seqüência de atividades
A sequência em que a atividade é executada é tão importante quanto sua execução. Relações
de dependência são usadas para permitir que atividades se interliguem entre si, dentro de
uma lógica que define o processo desejado para o desenvolvimento do projeto. Assim, são as
dependências que unem atividades em um plano.
As relações de dependência direta, em relação a uma dada atividade, são, basicamente, de
dois tipos: predecessoras, quando sua realização deve preceder a da atividade considerada;
Sucessoras quando sua realização só pode ocorrer após a realização da atividade referência.
As dependências podem ser padrão ou mesmo parcial. Dependência padrão ocorre quando a
atividade anterior deve estar completamente concluída para que então ela seja iniciada. Já
dependência parcial existe quando atividades puderem ocorrer de forma simultânea, durante
parte de sua execução, ou puder haver intervalo de tempo entre uma e outra.
Os relacionamentos típicos entre atividades com dependências parciais, normalmente,
referem-se ao início ou ao fim da atividade. Usando-se esses métodos é possível somar ou
subtrair prazos de modo a identificar ou definir relacionamentos entre atividades,
relativamente ao tempo de ocorrência. Desse modo, dependências parciais compreendem
todas as combinações de ligação entre atividades, exceto pela ligação término – início, que
significa ligação ou dependência padrão. A Figura 6 dá exemplos de dependências parciais,
exibidas num Gráfico de Gantt.
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Há softwares que aceitam variações, tais como: tendo a predecessora executado X %, inicie a
sucessora e suas variações.
Uma atividade pode ter múltiplas dependências. Uma atividade com muitas dependências
somente é iniciada após todas as condições necessárias para a realização de suas
predecessoras tiverem sido atingidas e concluídas.
Deve-se ter alguns cuidados na marcação das dependências. Em razão de causarem efeitos
dramáticos na programação das atividades, torna-se necessário revisá-las e alterá-las,
conforme necessidade, até que o cronograma seja efetivamente o desejado para o projeto.
Cuida-se também para que todas atividades tenham suas sucessoras. Aquelas que não as
tiverem, assume-se que sejam concluídas no término do projeto. A revisão também é
necessária no momento de recuperar atrasos para colocar o projeto novamente no
cronograma.
3.2.3 – Atividades e suas realizações ao longo do tempo
Ao se utilizar relações de dependência discutidas no subitem anterior e organizar-se
atividades na forma de redes de precedência, pode-se valer de métodos como o PERT
(Program Evaluation and Review Technique) ou o CPM (Critical Path Method) para efetuar
o cálculo das datas de início e fim das atividades, gerando cronogramas de barras (Gantt
Chart), bem como desenhos de redes PERT/CPM.
Originalmente, o desenho das redes PERT/CPM era feito com linhas retas (ou setas)
9
conectadas em nós, onde linhas representavam atividades e nós, ligações entre elas . Hoje, a
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maioria dos softwares de gerenciamento de projetos adota como atividade um
quadrado ou caixa (box) e linha reta ou seta (arrow) como indicação das
10
dependências entre atividades .
Esses mesmos softwares geram também cronograma de barras, com indicação de
dependências (gráfico de Gantt), onde atividades são representadas pelas barras do tempo,
em escala, sendo muitas vezes o preferido na leitura de um planejamento do projeto.
Em função das dependências entre atividades de um cronograma, alguns atrasos impostos a
certas atividades têm impacto maior que outros. Nesse contexto, passam a existir atividades
com folgas no seu prazo de realização. Atividades com folgas podem ser atrasadas até certo
ponto, sem que afetem o prazo final de execução do projeto. Quando uma atividade não
apresenta folga, não pode sofrer nenhum atraso, sob pena de atrasar, de forma direta, todo o
projeto. Chamamo-la atividade crítica. Como o conjunto de atividades críticas gera uma
seqüência de todas atividades críticas, identifica-se o caminho crítico.
9 Essa representação gráfica era bem instável, bastando ter que fazer alguma modificação de da relação de
dependências para ter que refazer todo o desenho e a numeração dos nós.
10 Esta representação, conhecida como Neo Pert, tem a vantagem de preservar as atividades (caixas) e só alterar as
linhas de conexão, ao se alterarem as dependências. Os softwares passaram a ter classificações do tipo BOA – built on
arrow, indicando sua capacidade de construir a rede tradicional e BOB – built on box, sua habilidade de elaborar redes
modernas.
Para que seja criado um planejamento realista, classificam-se atividades quanto ao seu
comportamento na rede de precedências: fixas, “tão cedo quanto possível (TCQP)” e “tão
tarde quanto possível (TTQP)”.
Uma atividade fixa ocorre em tempo específico dentro do cronograma. Caracterizam-se, por
serem atividades que precisam ser realizadas em determinada data ou período. Os motivos
incluem concorrência de recursos de difícil obtenção ou eventos estabelecidos
contratualmente.
As atividades TCQP (ASAP – as soon as possible) e TTQP (ALAP – as late as possible) não
são cronogramadas para uma data específica, mas suas datas de início e fim são dependentes
da programação de outras atividades no projeto, devendo começar o mais cedo possível ou o
mais tarde possível, respectivamente, sem contudo, atrasar o cronograma geral do projeto.
A definição de marcos, ou atividades de duração zero, que não consomem recursos, é a
última etapa na definição das atividades. Marcos são pontos de controle ou pontos-chave
intermediários, que ajudam na medição do progresso do projeto. “Orçamento aprovado”,
“projeto básico concluído” e “ordem de compra emitida” são exemplos de marcos.
Exemplifica-se com a diferença entre a atividade “aprovação do orçamento”, que consome
tempo, homens-hora, dinheiro e negociações e o marco “orçamento aprovado”, que
caracteriza o instante em que o projeto sai do estado em que não existia orçamento aprovado
para passar para a condição de tê-lo aprovado.
Se os marcos forem lançados adequadamente no planejamento do projeto e definidas datas
fixas para suas realizações, tornar-se-ão marcos fixos, que irão representar marcos
fundamentais. Esses marcos servem como amarras intermediárias para o projeto.
Alcançar um marco é evento significativo, porque indica que uma série de atividades foi
11
finalizada, e que o projeto está pronto para iniciar uma nova série de atividades .
Deve-se estabelecer marcos realistas, em períodos curtos. Neste caso, por serem facilmente
alcançados, agem como grandes fatores motivadores das equipes. Sendo mais freqüentes,
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torna-se mais fácil avaliar o impacto de atrasos intermediários, a tempo de
efetuar ações corretivas.
3.2.4 – Definição da duração das atividades
A duração de uma dada atividade é, na maioria dos casos, conseqüência do esforço
despendido na sua execução. Para explicar esse ponto, reconhece-se que atividades são
governadas por esforço ou por tempo.
11 Em projetos ou atividades sub-contratadas, os marcos devem ser cuidadosamente
escolhidos, significando desembolsos financeiros condicionais ao cumprimento ou
finalização do marco. Neste caso, a ferramenta utilizada é o cronograma físico-financeiro,
instrumento imprescindível para o gerente de projeto.
Atividade governada por esforço é definida pelo total de esforço a ser aplicado para que
possa ser executada. Sua duração é resultante do total de homens-hora dos diversos
profissionais e/ou equipamentos alocados nesta atividade.
Exemplifica-se com uma atividade de digitação de 80 folhas. Se a produção média dos
digitadores for duas folhas por hora, assumindo que a semana de trabalho é de 40 horas e for
alocado 100% do tempo de um profissional, tem-se que o trabalho será concluído em uma
semana. Se a atividade tiver que ser realizada em menos tempo, tem-se que alocar mais
recursos. Com dois digitadores, o serviço ficará pronto em dois dias e meio.
Verifica-se que o total do esforço requerido é constante e a duração da atividade é
consequência da maior ou menor alocação de profissionais capacitados para o serviço.
Já atividade governada pelo tempo ocorre quando sua execução, por natureza, demanda certa
maturação e nada vale colocar mais recurso, pois não há como acelerar seu término. O
exemplo clássico é o da gestação de uma criança. Não adianta reunirmos nove gestantes, pois
não será possível gerar uma criança em um mês. Essas atividades devem ser realizadas no
prazo fornecido e a alocação de recursos é feita, a partir desse prazo.
A estimativa de prazos para execução de atividades é tarefa complexa. Existem duas formas
de realizá-la: por experiência, ou baseada em dados históricos.
Normalmente, o gerente de projeto, com base na sua experiência e da sua equipe em
atividades similares, realiza sua estimativa. Sobre elas são feitas inúmeras verificações e
comparações até que os números apresentem-se razoáveis.
Quando se dispõem de dados históricos ou estatísticas de atividades similares anteriores,
pode-se utiliza-los para prever recursos. Normalmente, esses dados são oriundos de estudos
12
de produtividade .
A melhor forma de se obter dados históricos é a partir de informações de projetos anteriores.
Neste contexto, torna-se bastante importante que a organização crie documentação que possa
ser interpretada não só no presente, mas no futuro. Trata-se de patrimônio a ser
cuidadosamente preservado.
Ao finalizar o plano do projeto na dimensão tempo, obtem-se o seguinte:
• Lista de atividades do projeto, organizadas na forma da EDT. Incluem-se ainda,
atividades marco;
• Relações de dependência entre atividades;
• Durações das atividades, obtidas diretamente, ou através do esforço para sua execução.
12 Na indústria há diversos estudos de tempo e movimentos para determinação de dados. De forma mais sofisticada,
têm-se modelos estatísticos como a Curva de Aprendizado (learning curve) para cada um dos setores da indústria.
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Observa-se, no entanto, que ainda falta considerar recursos e custos, que podem
gerar novas restrições quanto ao uso do tempo.
3.3. Planejamento da dimensão recursos e custos
Para a realização de um projeto, são necessários diversos tipos de insumos ou recursos:
pessoal, equipamentos, ferramentas, materiais, dinheiro, etc. Utilizando-se de metodologias e
processos adequados, o gerente de projeto fará com que o pessoal transforme insumos
necessários, no produto ou serviço a ser obtido.
É obrigação do gerente de projeto - atingir objetivos estabelecidos no prazo, custo e
qualidade desejados. Para tanto, precisa gerenciar o trabalho de pessoas físicas e jurídicas
que vão executar os serviços previstos.
Na prática, qualquer material só será consumido se sobre ele agirem pessoas ou máquinas.
Assim, dá-se tratamento diferenciado aos insumos: não-consumíveis – pessoal e
equipamento e consumíveis – materiais, ferramentas e dinheiro.
3.3.1. Modelagem de insumos não-consumíveis
A maioria dos softwares gerenciadores de projetos dá tratamento diferenciado aos recursos
não-consumíveis, pois uma vez disponibilizados e não forem administrados adequadamente,
podem gerar custos desnecessários.
Os recursos não consumíveis são identificados separadamente e tem custo normalmente
representado por valor monetário por unidade de tempo de uso (normalmente, $/hora, $/dia
ou $/mês).
O primeiro trabalho do gerente de projetos é fazer uma lista de recursos disponíveis para o
projeto, acrescida daqueles considerados necessários. Define-se assim, a oferta de recursos
13
para o projeto . Nesta lista, encontram-se informações, tais como: nome do recurso, grupo
ou equipe à qual faz parte, quantidade máxima desse recurso que pode ser alocada ao
projeto, quantidade total desse recurso, preço ou custo do recurso por unidade de tempo e
alterações no preço ou custo prevista ou projetadas.
3.3.2. Modelagem de insumos consumíveis
Os itens consumíveis de um projeto são normalmente considerados apenas como custos.
Neste caso, encontram-se três tipos de custos: fixo, unitário e horário.
Custos fixos não variam com nenhuma característica relativa à execução da atividade. São
considerados na forma de verba fixa, por atividade.
13 Em algumas empresas, que atingiram maturidade na gestão de projetos, essa lista de recursos já é
institucionalizada, contendo, no todo ou em parte, recursos liberados para o gerente de projeto. A eventual tarefa de
alocação será vista adiante.
Já custos unitários são fornecidos por unidade de insumo. O valor desses insumos é
calculado, através do produto da quantidade do insumo utilizado pelo seu custo por unidade.
Custos horários são associados a insumos cujo custo é calculado pelo tempo de sua
disponibilidade para o projeto. O valor é determinado pelo produto do custo-horário, ou
expresso em outra unidade de tempo, pela duração da atividade ou atividades em que for
alocado.
Também para esses insumos deve-se fazer uma lista, contendo as seguintes informações:
nome, preço ou custo para o projeto conforme o tipo, alterações nesse preço ou custo já
previstas ou projetadas.
Como insumos não-consumíveis são gerenciáveis pelos serviços executados por pessoas ou
equipamentos que os utilizam, a contribuição de sua inclusão no planejamento do projeto é
voltada ao planejamento no tempo da sua aplicação ou usos (datas e quantidades de
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utilização) e às suas consequências econômico-financeiras: pagamentos
14
decorrentes (aspectos econômicos e fluxo de caixa) .
3.3.3. Alocação de recursos e de custos
O planejamento da dimensão recursos/custos é feito com base no planejamento da dimensão
tempo. De fato, utiliza-se a estrutura das atividades da EDT, para sobre ela lançar recursos e
custos do projeto. Preferencialmente, alocam-se recursos/custos diretamente sobre
atividades, pois representam o trabalho previsto. Nessa alocação, planeja-se quem estará
trabalhando e em que quantidade de tempo (por exemplo, 30% do tempo diário). São
também informados outros custos associados a cada atividade, até compor o orçamento total
15
do projeto .
A partir da alocação de recursos ao projeto, podem ocorrer dois tipos de situações limitantes
do seu desenvolvimento, no mesmo cronograma ditado exclusivamente pelo planejamento na
dimensão tempo:
• Poderá ocorrer falta de recursos para executar cada uma das atividades previstas, e;
• Poderá ocorrer conflito no uso dos recursos, quando uma ou mais atividades
programadas para um mesmo período de tempo demandarem recursos que também
serão demandados pelas demais, caso a demanda total seja inferior à disponibilidade
(oferta).
14 Normalmente, não se incluem no detalhamento dos insumos do projeto, todos os materiais e seus custos. Os
gerentes de projeto optam por detalhar somente os mais relevantes (usa-se curva ABC), deixando os demais
representados na forma de uma verba geral ou por grandes grupos de insumos.
15 A técnica PERT-CPM facilita a simulação da atividade na dimensão tempo. Entretanto, deve-se conhecer bem a
forma como o software auxilia nesta alocação automática. A maioria deles dá tratamento linear, assumindo a mesma
produtividade para cada recurso.
Em ambos os casos, na impossibilidade de se dispor de mais recursos, o plano, para ser
exeqüível, terá seu cronograma dilatado, pela escassez de recursos para realizá-lo como
previsto no planejamento da dimensão tempo.
Neste caso, surge necessidade de efetuar planejamento mais adequado do projeto, para
melhor utilizar recursos disponíveis, e mesmo, para dimensionar, de forma adequada, sua
necessidade, de acordo com data de entrega do projeto a ser estipulada.
Uma vez definidos os recursos disponíveis à execução do projeto, inclusive seus custos, cabe
agora programar seus usos no projeto. Deve-se alocar recursos às atividades, de modo a que
elas possam ser executadas dentro das condições e dos prazos estipulados. Faz-se o que
comumente se considera como “orçamento executivo” dos recursos do projeto. Entretanto,
não se deve confundi-lo com orçamento de custo do projeto. Para fins de gerenciamento,
interessa somente utilizar aqueles recursos de relevância para o controle. Os demais podem
ser incluídos como custos fixos do projeto.
Para executar a apropriação de recursos e definição de custos das diversas atividades, é útil
utilizar-se de planilha, como a Tabela 3, que relacione: atividade, recursos e custos
correspondentes.
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Pode-se também efetuar alocação dos recursos em nível da quantidade do recurso que irá
ser disponibilizado a cada atividade ou serviço. Pode-se, por exemplo, alocar 50% do
recurso gerente de projeto a uma atividade “levantamento de dados”, de quatro dias de
duração, o que equivale alocar 50% dos h/h trabalháveis nesses quatro dias. Como o dia de
trabalho possui 8 horas, equivale a 16 h/h.
3.3.4. Otimização do uso de recursos e de custo
A utilização de um software de gerenciamento de projetos é extremamente vantajosa na
hora de planejar recursos, evitando conflitos no uso simultâneo por diversas atividades,
melhorando o dimensionamento da equipe ou verificando tempo factível de entrega do
projeto.
A maioria dos softwares permite se trabalhar com:
• Conflito de uso de recursos: indicam alocação excessiva, acima de 100%;
• Histogramas: oferecem gráficos de utilização de recursos, permitindo visualizar
conflitos, bem como períodos de sub utilização de recursos;
• Atividades governadas pelo esforço: calculam, automaticamente, a duração da
atividade, a partir da quantidade de recursos informada (alocada) para sua
realização. Se forem alocados mais recursos, a duração será reduzida. Se forem
subtraídos, será ampliada;
• Nivelamento dos recursos: resolvem conflitos atrasando a execução de atividades até
que o recurso esteja disponível, ou seja, nivelado no seu limite máximo ou abaixo
dele.
Ao se alocar pessoas e equipamentos às atividades do projeto, verifica-se a existência de
utilização de recursos acima da oferta (conflito de recursos) ou observa-se sub utilização.
Em ambos os casos, o gerente de projeto obriga-se a dar soluções para essas situações:
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Havendo sub utilização de recursos, pode ou não ser um problema para o
gerente de projeto. Não será problema, se puder contratar esses recursos
somente pelas horas necessárias, tendo carga correspondente à utilização. Será
problema quando tiver que arcar com todo custo dos recursos, dentro dos limites em que
serão disponibilizados para o projeto, gerando custos desnecessários.
Havendo alocação excessiva de recursos, deve-se fazer nivelamento de recursos, que
melhor otimize seus custos. A solução desse problema é feita buscando-se,
simultaneamente: melhor distribuição dos recursos escassos entre as atividades, inclusive
com alteração da ordem de execução; e novo dimensionamento da disponibilidade dos
recursos durante parte do tempo ou toda a duração do projeto.
Finalizando-se a dimensão recursos e custos, tem-se que o planejamento da dimensão
recursos/custos apóia-se no cronograma do projeto gerado no planejamento da dimensão
tempo, onde são considerados recursos e custos necessários à execução do projeto. Para
tanto, deve-se:
• Produzir a lista de recursos e custos disponíveis para o projeto;
• Definir, atividade por atividade, que recursos serão usados e em que quantidade, ou
seja, alocar recursos e custos às atividades;
• Analisar conflitos no uso dos recursos ou sub alocações e alterar o planejamento
original de modo a obter otimização do uso desses recursos;
• Negociar recursos escassos, levando em conta custos e prazos.
4. Acompanhamento e controle de projeto
Terminado o planejamento, inicia-se: implementação. O acompanhamento e controle do
andamento do projeto tornam-se cruciais para seu sucesso. Neste ponto, ressalta-se que
nem tudo no projeto vai ocorrer da forma como planejado. Um acompanhamento
cuidadoso permite que se possa ter uma fotografia adequada do que foi feito até o
momento, para onde se está indo e se os serviços estão nos prazos estabelecidos.
O planejamento mostra o pretendido, enquanto o acompanhamento mostra o que foi feito.
Se colocados lado a lado, evidenciam situações em que o desejado e o realizado
apresentam variações, ou desvios, permitindo identificar situações em que a execução saiu
do caminho originalmente traçado e, portanto, onde ações de controle devem ser
implementadas para deixar o trabalho de volta no rumo originalmente previsto.
Na administração por projeto, existem quatro grandes etapas ou fases que precisam ser
cumpridas para se garantir que seus objetivos serão alcançados do sucesso:
• Fase 1 – planejamento da execução;
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• Fase 2 - execução periódica, com adequado registro do ocorrido;
• Fase 3 – cálculo dos desvios e análise de suas conseqüências;
• Fase 4 – reprogramação dos serviços para eliminar desajustes (desvios), ou
replanejamento, quando a reprogramação não tiver mais condições de garantir o
cumprimento do plano original.
16
O ciclo PDCA constitui-se, na prática, um método de gestão . É caminho para atingir metas
que venham a ser estabelecidas para o gerente. O ciclo de planejamento e controle de
projetos, na prática, trabalha com idênticos conceitos do ciclo PDCA, que são adaptados
conforme a seguir:
• A fase do planejado equivale à fase PLAN (planejar);
• A fase do executado, com seus devidos registros, equivale à fase DO (executar);
• A fase do cálculo dos desvios e análise de consequências equivale à fase CHECK
(verificar);
• A fase do reprogramado ou replanejado equivale à fase ACTION (agir).
Para se garantir que o projeto será executado conforme planejado, o gerente de projeto
deverá aplicar grande esforço no controle do projeto, fazendo rodar o “ciclo” de gestão do
projeto, detalhado a seguir:
4.1. Fase 1 – O Plano de Execução
Plano base, ou de execução, é o que foi aprovado pelo cliente (seja interno ou externo) e que
informa ao gerente de projeto o que fazer (serviços), em quanto tempo (durações e datas
respectivas), em que seqüência (precedências), com quem fazer (recursos), com que custos
de modo a produzir e entregar o que foi previsto originalmente, dentro da qualidade
especificada.
Plano base (baseline) não deve ser alterado, para que não se perca a noção do objetivo
original, desde que se mantenha a factibilidade de execução do plano original. Admite-se
adotar um plano base revisado somente quando fatos importantes exigirem
replanejamento do projeto, que altere seus objetivos maiores de prazo, custo e qualidade.
16 Plan (planejar); Do (fazer); Check (verificar); e Act (agir) foi síntese do método aplicado por Deming dentro de um
contexto de qualidade (Kerzner, 2002).
4.2. Fase 2 - Realizado e seu registro
Nessa parte do ciclo são executadas todas atividades previstas no planejamento. Para cada
ciclo de execução dos serviços, é necessário coletar dados que representem o que foi
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executado realmente. Esses registros alimentarão o Sistema de Informações do
Projeto. Deve-se garantir que esses dados, consolidados num banco de dados,
tenham qualidade e temporalidade, ou seja, que sejam obtidos e
disponibilizados nos prazos necessários. É muito importante que exista confiabilidade no
sistema de informações e que reúna todos os dados reais sobre o que está sendo realizado
e permita gerar relatórios de interesse de todos os envolvidos com o projeto.
4.3 – Fase 3 – Cálculo dos desvios e análise das conseqüências
Uma vez realizada a execução dos serviços, é importante que se procure conhecer:
• Desvios entre o previsto e o realizado;
• Qual o futuro projetado para o projeto, se nenhuma ação for tomada;
A obtenção dos desvios deve ser algo simples, se o sistema de informações for
17
adequado .Os softwares gerenciadores de projetos são ambientes propícios para este tipo
de trabalho, oferecendo relatórios pré-formatados apresentando os diversos tipos de
desvios.
Para facilitar análise da situação atual, com desvios devidamente detectados, é de grande
valia conhecer consequências desses desvios no andamento do projeto. Isso significa
recalcular o cronograma de atividades (rede PERT/CPM), de modo a que eventuais atrasos
ou adiantamentos de atividades sejam levados em consideração e se tenha uma fotografia
real dos seus impactos no cronograma. Outros relatórios informarão também efeitos, em
termos de recursos e custos.
4.3. Fase 4 – Reprogramar ou replanejar serviços
Conhecidos desvios e suas prováveis conseqüências, compete ao gerente de projeto e sua
equipe, detectar causas e propor soluções alternativas. A decisão sobre que solução
implementar é do gerente de projeto, com apoio da sua equipe. Sempre que possível devese valer dos meios disponíveis para analisar alternativas propostas e escolher a mais
adequada.
Há gerentes que confundem os conceitos de reprogramar e replanejar. Muitos inclusive
justificam que não vale a pena planejar, pois tudo muda, sendo preciso ficar replanejando
os serviços.
17 O Departamento de Defesa Americano (DoD) desenvolveu o método C/SCSC – Cost Schedule Control System
Criteria que oferece dados relacionados de custo e prazo, servindo como ferramenta para apoio à decisão de projetos
de até 5 milhões de dólares.
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Reprogramar serviços significa alterar seqüência de execução dos serviços a
serem executados, sem alterar plano base, de modo a recuperar desvios
havidos na execução do plano. Reprogramar é ato normal e rotineiro de
controle.
Replanejar serviços significa alterar o próprio plano base, para reproduzir nova condição de
plano, visto que o anterior ficou inexeqüível. A ação de replanejar não deve acontecer
normalmente e se acontecer, deverá ser em número mínimo.
5. Encerramento de projeto
Para Menezes (2001), os projetos, salvo raras exceções, não são encerrados com
adequação, ocorrendo muitas vezes seu abandono na fase conclusiva. Recursos mudam de
foco, sua prioridade altera, equipes diminuem. Entretanto existem vários fatores
importantes nessa fase, que devem ser corretamente equacionados e conduzidos.
Quando o projeto é contratado, o encerramento do projeto, envolve encerramento dos
contratos. Nessa fase, o volume de atividades tende a diminuir acentuadamente e fazer a
desmobilização é sempre uma atividade “dolorosa”.
Existem duas situações possíveis: a primeira, quando a contratada está com uma boa
carteira de serviços, com demanda elevada. Neste caso, o risco recai quando os melhores
recursos são deslocados para novos projetos. A produtividade diminui, a qualidade cai e,
por vezes, o escopo começa a ser alterado. Na segunda forma, a contratada, com demanda
baixa, apresenta tendência a postergar algumas atividades em cursos. Dessa maneira:
diminui a produtividade, retrabalhos aumentam, relatórios são parciais.
Deve-se realizar a avaliação dos trabalhos e resultados do projeto. Na ocasião é que se
torna visível à necessidade de uma boa especificação dos produtos e resultados e de tudo
que será entregue. Seguem-se algumas recomendações, com base em experiências em
contratos dessa natureza:
Inventariar produtos e serviços entregues, para verificação de pendências;
Fechar custos correspondentes, deixando-se sempre uma parcela final condicionada à
entrega definitiva de todos os produtos;
Inventariar toda documentação gerada pelo projeto;
Celebrar documento de homologação, formalizando o final do projeto;
Quando o projeto é realizado internamente, denomina-se “encerramento administrativo”.
Neste caso, são necessários relatórios de conclusão, contendo as seguintes informações:
Documentação de medida de desempenho;
Documentação do produto do projeto;
Arquivo contendo a memória do projeto (técnico, financeiro e de desempenho);
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Análise sobre lições aprendidas (avaliações da qualidade, custo, prazo,
equipe, escopo, riscos e gerência).
6. Conclusão
Este trabalho apresentou o conceito de projeto e mostrou aplicabilidade de métodos e
técnicas apregoados pelo PMI no contexto dos projetos. Enfatizou-se a fase de
planejamento do projeto em função da sua importância para execução dos projetos.
Indicou-se algumas técnicas a serem utilizadas no acompanhamento e controle de projetos.
Baseando-se no conceito de maturidade em gestão de projetos, sugere-se a capacitação em
gerenciamento de projetos de um corpo de gerentes para trabalharem efetivamente nos
projetos desenvolvidos pelas organizações. Evidências apresentadas apontam ainda, para a
necessidade de criar estruturas especializadas para desenvolver e executar e acompanhar
projetos, os chamados escritório de projetos.
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Bibliografia recomendada
CLELAND, David L. e IRELAND, Lewis R. Gerência de Projetos, Rio de Janeiro: Reichmannn
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York: AMACOM, 1999
KERZNER, Harold, Gestão de Projetos: as melhores práticas, Porto Alegre: Bookman, 2002.
MAXIMIANO, Antonio C. A . Administração de Projetos: como transformar idéias em
resultados, Atlas, 1997.
MENEZES, Luis C. de M. Gestão de Projetos, São Paulo: Atlas, 2001.
PETERS, Tom, Você é o seu projeto. Você S.A, Ano 2, nº 14, Agosto/99.
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pelo PMI-MG).
VALERIANO, Dalton, Gerência em Projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia, Ed.
Campus, 1999.
_________________, Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos, Makron
Books, 2001.
VARGAS, R. V., Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos, Rio
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Nilton Lacerda Wanderlei