Disciplina: Gerenciamento de Projetos
Profº: João Carlos da Silva Junior
Conceitos



Por que eu preciso deste curso?
O que é um projeto?
Exemplos de projetos?

Muralha da China?


Projeto Manhattan?


Tempo: 1500 anos
Custo: + 20 bilhões dólares
História é rica em projetos
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2
Antes de pensar em projeto...

Conhecer o ambiente da organização

Condicionantes




Recursos
Filosofia de Gestão
Fatores Políticos
% de influência dos condicionantes está
diretamente ligada ao tamanho da organização
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3
Conhecendo a sua organização




Qual o tamanho da minha organização?
Qual o meu papel nesta organização?
Qual a filosofia de gestão?
Quais são os recursos disponíveis?
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4
Quando falamos em projeto...
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5
Quando falamos em projeto...
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6
Quando falamos em projeto...
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7
Quando falamos em projeto...
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8
O que não lembramos?
(Ou Esquecemos ou Não temos tempo)



Conhecer / Pesquisar o negócio
Conhecer / Envolver o cliente
Planejar...









Integração
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Recursos Humanos
Comunicação
Riscos
Aquisição
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9
[FILME] – O Reino Perdido



Lições aprendidas
“Será que uma orquestra pode tocar sem a
presença de um maestro?”
Gerente de projeto = maestro


Liderar equipes de forma a atingir um propósito
comum;
Missão: Desenvolver produto/serviço, no prazo,
com qualidade e dentro do orçamento;
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10
É fácil conduzir projetos?

Lidar com:






Riscos
Custos
Aquisições / Contratações
Prazos
ESCOPO
INTEGRAÇÃO
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11
Gerente de Projetos
Como equilibrar
áreas
interconectadas?
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12
Visão de Projeto

Imagine:



Criança de 3 anos;
Apresenta: Febre, Tosse e Dor nas Costas;
Tia




Febre = Antitérmico
Tosse = Xarope
Dor nas Costas = Massagem
“Benzedeira” para finalizar o tratamento
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13
Visão de Projeto

Pai


Médico


Leva ao médico
Realiza exames e identifica uma pneumonia
Moral da História:

É preciso atacar as causas, e não os sintomas,
para se resolver o problema.
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14
Visão de Projeto



Entender a dinâmica de projeto;
Conseqüências das ações gerenciais;
Projeto não é:



Estrutura composta por áreas estanques
Não basta gerenciar bem estas áreas para
que tudo se resolva
“Deus dá o frio conforme o cobertor” –
Adoniram Barbosa

Cobertor é curto e o frio é intenso
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15
Fazendo as perguntas certas


Qual é a motivação?
Que problema o projeto deve resolver?


Qual oportunidade deve aproveitar?


Quem é afetado pelo problema?
Quem aproveitará a oportunidade?
Qual deve ser a situação ao final do projeto?
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16
Ciclo de vida de um projeto

Preparação


Estruturação


Detalhamento
Desenvolvimento


Definir o objetivo
Colocar em prática
Encerramento
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17
Processo de Administração

Planejamento


Organização


Dividir tarefas, responsabilidades e autoridade de
decisões
Execução


Fazer antes
Realização das atividades previstas
Controle

Comparar resultados alcançados com planejados
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18
Dificuldades do Gerente




Técnico x Gerente
Estruturar planos complexos que as pessoas
não conseguem entender
Dificuldade de relacionamento interpessoal
NÃO consideração do FATOR HUMANO



Síndrome de Gabriela
Zona de Conforto
....
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19
Lei de Murphy



Se houver 4 maneiras erradas de fazer algo,
e forem evitadas, surgirá uma 5 rapidamente.
E será escolhida.
Se você não explica, ninguém entende. Você
explicando, também não.
Se parece que tudo vai bem, é claro que
você esqueceu de algo.
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20
Lei de Murphy



Se algo não puder ser esquecido, será
As coisas são danificadas de maneira
diretamente proporcional ao seu valor.
Para saber quem é o especialista, procure
quem disse que a tarefa demora mais tempo
e custa mais caro.
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21
Causas Importantes de
Problemas em Projetos




Necessidades e objetivos mal definidos;
Condições de execução confusas;
Falhas na execução;
Organização de má reputação;
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22
Necessidades e objetivos mal
definidos



A necessidade não foi ententida claramente;
Houve pressa em iniciar o projeto sem
clareza quanto ao objetivo a ser atingido;
Durante a realização do projeto, as
expectativas do cliente mudam;
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23
Condições de execução
confusas



As estruturas de tempo e custo representam
desejos e intenções, quando deveriam
basear-se em dados e fatos;
O planejamento baseia-se em dados e
observações insuficientes;
Autoridade e responsabilidade são
indefinidas;
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24
Falhas na execução



Não se treinam as pessoas para executar as
funções chaves;
Faltam pessoas na equipe com a maturidade
necessária para o sucesso do projeto;
Condições importantes são desconsideradas
pela equipe, porque contrariam suas
convicções, crenças e valores;
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25
Organização de má reputação



Interrupção injustificada ou descontinuidade
de projetos previamente aprovados,
causando perda dos valores investidos;
Incapacidade de administrar os recursos do
projeto;
Revisão de recursos;
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26
A prática de implementação de
projetos


Project Charter (Termo de abertura do
projeto)
WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP
(Estrutura Analítica do Projeto)
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27
A prática de implementação de
projetos







Por onde começar?
Quais etapas preciso identificar e responder?
Consigo responder as questões sozinho?
Quem são meus parceiros?
Tenho apoio?
Quais os riscos?
Como posso contribuir neste projeto?
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28
Dividir para conquistar



Não tente atacar o problema como um todo;
Dividindo o problema em partes menores,
temos maior possibilidade de gerenciamento;
Estabeleça categorias para as tarefas com
base nas expectativas do cliente;
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29
Feedback, Acompanhamento e
Avaliação de Projetos



Quais habilidades?
Ferramentas?
Feedback




Cliente
Time
Parceiros
Como eu trabalho o resultado do feedback?
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30
O que é avaliar projetos?








Estabelecer os critérios
Critérios do projeto x Critérios do cliente
Divulgar
Como medir?
Com que freqüência?
Quem?
Divulgar os resultados
Aplicar as lições aprendidas
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31
Estratégia
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32
Estratégia



Sei o que estou fazendo?
Sei comunicar?
Tenho parceiros?
?
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33
Estratégia


“Uma boa gestão de projetos não pode
salvar uma empresa de uma estratégia mal
concebida, uma gestão de projetos
ineficiente pode prejudicar uma boa
estratégia”
“O foco do profissional deve ser o resultado
do negócio, e não a metodologia ou
ferramenta que utiliza”.
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34
Por que planejar?



Preparar para o futuro
Criar um futuro desejável
Coordenar os recursos com eficiência
?
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35
Como é o planejamento?




Assumir cenários e tendências
Estabelecer objetivos
Elaborar alternativas
Estabelecer ESTRATÉGIAS
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36
Qual o conteúdo?





Por que? (Justificativas)
Para onde? (Diretrizes)
O que? (Objetivo)
Como? (Ações)
Quanto? Quando? (Metas)
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37
Alguns dados

De cada 100 projetos...


74 falham ou são BASTANTE modificados
De cada 100 projetos fracassados...


Fracassado = Fora do prazo, orçamento
estourado, qualidade ruim, etc.
85 falham por problemas de COMUNICAÇÃO
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38
Os 10 principais motivos das
falhas










Subestimação da complexidade do projeto;
Falta de Planejamento;
Requerimentos incompletos;
Falta de envolvimento do usuário;
Falta de recursos;
Expectativas não-realistas;
Falta de apoio executivo;
Mudança nas especificações/requerimentos;
Produto não é mais necessário;
Ausência de acompanhamento executivo;
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39
Alguns desafios






26% dos projetos tem sucesso;
46% dos projetos tem alterações;
28% dos projetos falham;
Média de 89% acima do custo;
Média de 122% acima do cronograma;
45% das solicitações não são utilizadas;
Fonte : Standish Group
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40
Pausa para reflexão



O que é gerenciar projetos?
Qual a relação do planejamento estratégico
com a gestão de projetos?
Se conhecemos os erros em projetos, por
que falhamos?
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41
Início do Projeto

O “Project Charter” é o anúncio único que
autoriza formalmente o projeto. Deve
conter:



As necessidades de negócio que o projeto
deve endereçar;
Descrição do produto do projeto;
Designação do Gerente de Projeto e sua
autoridade formal;
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42
Plano


O gerente de projetos deve entender
CLARAMENTE...
O QUE DEVE SER FEITO NO PROJETO
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43
WORK BREAKDOWN STRUCTURE

É um “organograma” utilizado em
projetos para definir o trabalho a ser
realizado em termos de ENTREGÁVEIS
(deliverables)
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44
WBS tem 2 objetivos


Assegurar que o projeto inclui TODO o
trabalho necessário;
Assegurar que o projeto NÃO INCLUI
ALÉM DO necessário;
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45
Exemplo de WBS
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46
Níveis da WBS


Níveis superiores identificam os “pacotes
entregáveis”;
Níveis inferiores identificam as tarefas
necessárias para cumprir os “pacotes
entregáveis”;
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47
WBS – Como fazer?




1 – Identifique os produtos finais do projeto;
2 – Defina os principais ENTREGÁVEIS do produto;
3 – Decomponha os ENTREGÁVEIS principais em
um nível de detalhe apropriado para o
gerenciamento e o controle integrado;
4 – Revise e refine a EAP até que os “envolvidos”
concordem com o apresentado;
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48
Controle
“O ÚNICO bem que não
pode ser recuperado...”
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49
Como não perder mais tempo?





Planeje suas atividades, não perca seu
foco;
Delegue funções, não seja centralizador;
Selecione o que é prioridade, não perca
tempo com o que não é importante;
Faça reuniões com objetivos;
Seja conciso em telefonemas e na
Internet;
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50
Quais são os principais
processos?



Descrição das Atividades
Seqüenciamento das Atividades
Estimativa de duração das Atividades
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51
Descrição das Atividades



Atividades são descritas nos níveis mais
baixos da WBS;
Compõem os pacotes entregáveis;
“Não devem ser atividades com mais de 80
horas”;

Lembre-se: Dividir para conquistar
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52
Seqüenciamento das Atividades

Ordenar as atividades de forma a completar
o trabalho especificado:




da melhor forma possível;
dentro do prazo;
com a qualidade acordada entre as partes;
gastando o combinado com cliente;
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53
Estimativas de Duração




Por semelhança a outras atividades
Por dados históricos
Por consulta a especialistas
PERT – Program Evaluation and Review
Technique
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54
Por semelhança a outras
atividades

Com freqüência, encontra-se em um mesmo
projeto, atividades que tem caráter
semelhante:

Exemplos


Processos de compra
Autorização da diretoria
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55
Por dados históricos

BEM DOCUMENTADOS servem de base
para estimativas em projetos semelhantes
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56
Por consulta a especialistas

Atividades específicas e/ou técnicas muitas
vezes requerem a análise e opinião de
profissionais especializados
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57
PERT
Direitos reservados
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58
Como elaborar o cronograma?

É resultado:




Da descrição das atividades
Do seqüenciamento das atividades
Da estimativa de tempo
Observações:

Ferramentas de Gerenciamento de Projetos
realizam boa parte dos processos de forma
automática
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59
Risco
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60
Definição de Risco

“Evento ou condição incerta que, se
ocorrer, terá um efeito positivo ou
negativo sobre pelo menos um objetivo
do projeto (tempo, escopo, custo,
qualidade...).”
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61
Quais os tipos de riscos?




Coisas que você sabe...
Coisas que você sabe que não sabe...
Coisas que você NÃO sabe...
Coisas que você NÃO sabe que NÃO sabe!
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62
Quais os elementos de um
risco?

Evento:


Probabilidade:


O que pode acontecer
Possibilidade do evento ocorrer
Impacto:

O ganho ou o “estrago“ que o evento faz
se ocorrer...
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63
Um risco pode representar...


Ameaça
Oportunidade
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64
O papel do gerente...




Identificar e entender os riscos
Planejar como lidar com os riscos
Incorporar o Gerenciamento dos Riscos no
Plano do Projeto
Manter informado os “envolvidos”
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65
Controle, Execução e Fim


O que controlamos?
Como controlamos?
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66
Quero falar sobre...


Gerenciamento de Recursos Humanos
Lições Aprendidas
Direitos reservados
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67
Gerenciamento de Projetos
Direitos reservados
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68
Onde buscar informação?








www.ricardovargas.com
www.gerenciando.eti.br
www.sougerentedeprojetos.com.br
http://www.nextgenerationcenter.com/v3/web/ind
ex.php
http://openmultimedia.ie.edu/index_e.html
http://www.informationweek.com.br
Blogs
Twitter (http://www.twitter.com/joaojava)
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69
Obrigado

Contato:

[email protected]
"Eu certamente não sou um daqueles que
precisam ser estimulados. Na realidade, eu
sou o estímulo."
Sir Winston Churchill
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70