TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 3ª REGIÃO
DIRETORIA-GERAL
MANUAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Coordenado pela
Assessoria de Planejamento Estratégico
Belo Horizonte
Tribunal Regional do Trabalho da 3ª Região
2013
2013 Tribunal Regional do Trabalho 3ª Região
Todos os direitos desta edição reservados ao Tribunal Regional do Trabalho 3 ª Região,
permitida a reprodução de qualquer parte, desde que citada a fonte.
Disponível em: www.trt3.jus.br/gestaoestrategica
CARGOS DE DIREÇÃO
Presidente
Desembargadora Deoclécia Amorelli Dias (MPT) (2011-2013)
1º Vice-Presidente
Desembargador Marcus Moura Ferreira (2012-2013)
2º Vice-Presidente
Desembargador Luiz Otávio Linhares Renault (2012-2013)
Corregedor:
Desembargador Bolívar Viégas Peixoto (2012-2013)
Vice-Corregedor
Desembargador Márcio Flávio Salem Vidigal (2012-2013)
Diretor-Geral
Guilherme Augusto de Araújo
Diretora Judiciária
Sandra Pimentel Mendes
Secretário-Geral da Presidência
Eliel Negromonte Filho
Secretário da Corregedoria
Sylvio Túlio Peixoto
DIRETORIA-GERAL
Av. Desembargador Drumond, 41 13º andar – Serra
CEP 30220-030 – Belo Horizonte – MG – Brasil
Tels: (31) 3215.7051
Endereço eletrônico: www.trt3.jus.br/gestaoestrategica
Brasil. Tribunal Regional do Trabalho (3. Região)
Manual de gerenciamento de projetos. / Tribunal Regional do Trabalho da 3ª Região; Assessoria
de Planejamento Estratégico. – Belo Horizonte: Tribunal Regional do Trabalho 3ª Região,
Diretoria-Geral, 2013.
Número de páginas 42
Modo de acesso:
www.trt3.jus.br/gestaoestrategica
1. Brasil. Tribunal Regional do Trabalho (3. Região) – Manual de gerenciamento de projetos.
I. Brasil. Tribunal Regional do Trabalho (3. Região), Diretoria-Geral, II. Assessoria de
Planejamento Estratégico. III. Título.
Dados internacionais de catalogação-na-produção (CIP) elaborado pela Biblioteca
Juiz Cândido Gomes de Freitas Tribunal Regional do Trabalho 3ª Região
SUMÁRIO
I. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 4
II. SIGLAS ....................................................................................................................... 5
III. COMPETÊNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS .............................................. 6
IV. GRUPO DE PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............... 8
IV.1 INICIAÇÃO ........................................................................................................... 11
IV.2 PLANEJAMENTO ................................................................................................... 21
IV.3 EXECUÇÃO .......................................................................................................... 27
IV.4 CONTROLE ........................................................................................................... 30
IV.5 ENCERRAMENTO .................................................................................................. 34
V. GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS ........................................................... 38
VI. PARÂMETROS DE PRIORIZAÇÃO ..................................................................... 39
VII. FLUXOGRAMA – PROPOSTA DE PROJETO ................................................... 40
VIII. FLUXOGRAMA – SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA ........................................ 41
IX. REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 42
ANEXO I – RESOLUÇÃO 01/2013
I. INTRODUÇÃO
Idealizado com o propósito de especificar e normatizar os critérios para implementação de
projetos, o presente manual objetiva instituir, no âmbito do TRT3, um gerenciamento capaz de
alinhar as demandas das unidades com os objetivos organizacionais e desenvolver uma cultura
de trabalho baseada em equipes devidamente orientadas, aptas a executar suas atividades de
forma ordenada e em parceria.
A metodologia utilizada tem como referência o Guia de Melhores Práticas em Gerenciamento de
Projetos – PMBOK (Project Management Body of Knowledge), publicado pelo Project
Management Institute – PMI em 2008.
A confecção deste manual busca auxiliar os gestores de projetos na elaboração de propostas e no
direcionamento dos fluxos de trabalho a serem desenvolvidos em todas as etapas dos projetos e
em seus respectivos expedientes, a saber:

uniformização de conceitos, métodos e práticas de gerenciamento de projetos;

disponibilização de modelos e ferramentas para a formalização e a divulgação das
informações do projeto; e

definição de procedimentos para o acompanhamento e reporte dos projetos à
Administração.
Importa destacar que a mera adoção de uma metodologia não é suficiente para garantir êxito em
gestão de projetos. O que transformará um instrumental de gerenciamento de projetos em
resultados concretos para o TRT será sua criteriosa utilização por parte dos envolvidos.
Da mesma maneira, faz-se necessário um permanente acompanhamento, para evitar que a
metodologia se torne um fim em si mesma e que a disciplina em relação aos meios ofusque o
compromisso com os resultados.
Para facilitar o manuseio e oferecer uma melhor compreensão acerca da terminologia adotada, a
seção II subsequente possui uma listagem de siglas. Em seguida, a seção III detalha a
competência do Escritório de Projetos.
A seção IV apresenta fluxos, formulários/modelos e descreve os procedimentos de trabalho por
grupo de processos, utilizando linguagem clara sobre etapas que caracterizam o gerenciamento
dos projetos.
Na seção V são ressaltados a importância da gestão de portfólio de projetos, bem como os
principais agentes e as etapas de monitoramento e de priorização dos projetos.
A seção VI contém o conjunto de parâmetros de priorização que deverão ser utilizados pelo
Grupo Estratégico visando à construção do Plano Mestre.
As seções VII e VIII apresentam fluxogramas relativos a proposta de projeto e a solicitação de
mudança, respectivamente.
Por fim, a seção IX oferece o referencial teórico que serviu de base para a confecção deste
manual.
4
II. SIGLAS
ADP
APE
CP
CTIC
DSCF
DSCI
ECP
EAP
PP
SM
TAP
TEF
Aprovação do Projeto
Assessoria de Planejamento Estratégico
Cronograma de Projeto
Comitê de Tecnologia da Informação e Comunicação
Diretoria da Secretaria de Coordenação Financeira
Diretoria da Secretaria de Coordenação de Informática
Escritório Corporativo de Projetos
Estrutura Analítica de Projetos
Plano de Projeto
Solicitação de Mudança
Termo de Abertura de Projeto
Termo de Entrega Final
5
III. COMPETÊNCIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Ao Escritório de Projetos, responsável por gerenciar e atualizar o modelo de gestão dos projetos
aplicado no âmbito do TRT da 3ª Região, compete:
1)
definir e atualizar o modelo de gestão de projetos, promovendo sua padronização e
regulamentação no âmbito do Tribunal:
a) mantendo atualizada a metodologia de gerenciamento de projetos, por meio da
publicação, na intranet, de versões revisadas do Manual de Gerenciamento de Projetos;
b) padronizando procedimentos, documentos e ritos relativos à gestão de projeto;
c) orientando a escolha de ferramentas e a atualização dos sistemas corporativos impactados
pela gestão de projeto; e
d) elaborando normas para regulamentação da gestão de projeto.
2)
assessorar os gerentes no planejamento e na execução dos projetos estratégicos e dos
painéis de contribuição:
a) apoiando tecnicamente o gerente e as equipes de projeto, orientando a elaboração de
documentos necessários à formalização do projeto;
b) acompanhando o andamento dos projetos e as requisições de mudanças dos mesmos;
c) participando das avaliações de desempenho dos projetos; e
d) buscando a integração de todas as frentes de trabalho dos projetos de forma a garantir o
alcance do resultado esperado.
3)
assessorar a implantação de escritórios de projetos setoriais, prestando-lhes consultoria;
a) orientando os membros dos escritórios de projetos setoriais e gerentes de projetos na
implantação da metodologia de gerenciamento de projetos; e
b) capacitando os membros sempre que for necessário.
4)
reportar a situação dos projetos:
a) monitorando o portfólio de projetos, estratégicos ou não, emitindo relatórios e
informações;
b) consolidando as informações sobre o desempenho dos projetos estratégicos ou não;
c) emitindo pareceres sobre a viabilidade das propostas de projetos, para subsidiar a
Administração nas decisões;
d) participando de reuniões com gestores de projetos e demais partes envolvidas;
e) acompanhando a execução orçamentária;
f) fornecendo informações dos projetos para a Administração, bem como para a Assessoria
de Comunicação Social – ACS, que divulgará o andamento e o desempenho dos projetos
institucionais; e
g) atualizando informações sobre os projetos disponibilizadas na intranet e/ou internet.
6
5)
promover a gestão do conhecimento e a capacitação em gerenciamento de projetos:
a) definindo treinamento relativo à metodologia de gestão de projetos;
b) identificando especialistas em gestão de projetos;
c) apoiando a realização de eventos de capacitação;
d) organizando, coordenando e atualizando o repositório de experiências adquiridas e de
melhores práticas de gerenciamento de projetos;
e) registrando e disseminando informações históricas de projetos;
f) gerenciando e adotando medidas para manter atualizadas as bases de informação sobre
projetos;
g) pesquisando inovações em gestão de projetos; e
h) realizando intercâmbio e benchmarking com organizações privadas e públicas na área de
gestão de projetos.
7
IV. GRUPO DE PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Cinco são os grupos de trabalho para o gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento,
execução, controle e encerramento. O quadro abaixo apresenta resumo dos procedimentos destes
grupos, destacando o encaminhamento dos expedientes e observando a metodologia estabelecida
pelo TRT3. O detalhamento será apresentado por meio dos fluxogramas (seções VII e VIII).
Iniciação
Termo de Abertura
do Projeto – TAP
Aprovação do
Projeto - ADP
Parecer
APE, DSCF e
DSCI
Estudo de
viabilidade Comitê
de Projetos
Estudo de
viabilidade pelo
CTIC
Plano Mestre
Grupo Estratégico
Plano Mestre
validado pelos
Comitês
Planejamento
Plano de Projeto –
PP
Plano Mestre
aprovado pela
Presidência
Detalhamento do
Cronograma do
Projeto
Validação da APE
Execução
Execução do
projeto com a
equipe de trabalho
Controle
Acompanhamento
Reuniões
Internas/ECP
Relatório de
Acompanhamento
Solicitação de
Mudança - SM
Parecer da APE
Atualização do
Cronograma
Atualização do PP
ou elaboração de
novo TAP
8
Encerramento
Termo de Entrega
Final - TEF
Parecer da APE
Declaração de
encerramento pela
Presidência
Divulgação dos
resultados
9
A descrição de cada grupo de processo, separadamente, cumpre uma função didática. Entretanto,
as fases não são estanques. Elas se sobrepõem, demonstrando o dinamismo do processo de
gerenciamento de projetos.
Assim, merece destaque o papel protagonista do gerente responsável pelo projeto, não só na
função de garantir a execução do projeto, como na constante necessidade de negociação e de
comunicação com as partes interessadas e a equipe do projeto.
Figura 1 – Sobreposição dos grupos de processos em cada fase
Na sequência, serão apresentados o conceito de cada grupo de processo, o encaminhamento dos
expedientes e os respectivos formulários/modelos.
10
IV.1 Iniciação
A iniciação compreende as atividades necessárias para o reconhecimento formal da existência de
um dado projeto no âmbito do TRT3, ou seja, corresponde ao momento em que determinada
demanda é identificada e transformada em projeto estruturado.
Passo a passo dos processos que compõem este grupo:
1. Preenchimento pelo idealizador do formulário “1 - Termo de Abertura do Projeto – TAP”;
2. Aprovação do Projeto:
2.1. Análise e parecer:

Assessoria de Planejamento Estratégico (1a. - APROVAÇÃO DO PROJETO – ADP);

Diretoria da Secretaria de Coordenação de Informática (1b. - PARECER).
2.2. Estudo de viabilidade:

Comitê de Projetos (1a. - APROVAÇÃO DO PROJETO – ADP);
2.3. Construção do Plano Mestre

Grupo Estratégico elabora proposta de Plano Mestre, observando parâmetros de
priorização contidos na seção VI;
2.4. Avaliação e validação do Plano Mestre:

Comitê de Projetos;

Comitê da Tecnologia da Informação e Comunicação – CTIC; e
3. Autorização do projeto (1a. - APROVAÇÃO DO PROJETO – ADP) e do Plano Mestre pela
Presidência e respectiva designação do gerente do projeto.
11
1 - TERMO DE ABERTURA DO PROJETO – TAP
TAP n.
__________
PROJETO
Nome
ESCOPO
Indique, de forma sucinta, as principais entregas (produtos/serviços) do projeto.
JUSTIFICATIVA
Por que executar o projeto? Que problema do TRT o projeto se propõe a resolver?
A justificativa pode ser também a fundamentação legal que dá origem ao projeto.
RESULTADOS ESPERADOS
Que benefícios o projeto trará para o TRT?
PREMISSAS
É algo necessário para o sucesso do projeto, mas sobre o qual não se tem controle.
PROJETO NÃO INCLUI
O que o projeto não se propõe a entregar?
DEMANDANTE
PATROCINADOR
Quem solicitou?
Quem apoia o projeto junto à Administração?
DOCUMENTO MOTIVADOR
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS IMPACTADOS
Caso exista (ex: lei, resolução, Identifique os objetivos no Mapa Estratégico do
recomendação, portaria, etc.)
TRT.
DEMANDA DE PESSOAL
DEMANDA DE TI
Será necessário utilizar pessoal de outra Existe demanda por serviços de informática?
unidade?
(
) SIM. Nome do analista de negócio
( ) SIM, da(s) seguinte(s) unidade(s): _____________________
______________________________
( ) NÃO
( ) NÃO
VIABILIDADE TÉCNICO-ECONÔMICA
Será
necessária
contratação
de Projeto previsto no orçamento atual ou na
bens/serviços?
proposta orçamentária do próximo ano?
( ) SIM. R$ ____________ (custo ( ) SIM
aproximado).
( ) NÃO
( ) NÃO
PESSOAS BENEFICIADAS PELO
TEMPO PARA GERAÇÃO DE RESULTADOS
PROJETO
Público interno:
( ) menor do que 1 ano
( ) até 100
( ) entre 1 e 2 anos
( ) de 100 a 1.000
( ) maior do que 2 anos
( ) acima de 1.000
Público externo:
( ) sociedade
( ) usuários da JT
( ) outros: _______________
( ) não se aplica
DURAÇÃO DO PROJETO
O projeto é determinado
OBSERVAÇÕES
por
ato
12
normativo ou ordem superior?
( ) SIM
( ) NÃO
Início previsto: ____________
Término previsto: ___________
INDICAÇÃO
DO GERENTE
DE PROJETO
LOTAÇÃO
ASSINATURA
CIÊNCIA DA CHEFIA IMEDIATA
NOME
ASSINATURA
DATA
DATA
13
1a. - APROVAÇÃO DO PROJETO – ADP
PROJETO
GERENTE
PROJETO
TAP n.
DO
PARECER
DO A proposta de projeto atende a formalidade exigida e contém os
ESCRITÓRIO DE requisitos de informação suficientes para prosseguimento?
PROJETOS
( ) SIM. À Assessoria de Planejamento Estratégico para análise e
parecer.
( ) NÃO. Ao demandante, para sanear as pendências apontadas no
documento anexo, no prazo de 10 dias.
A proposta de projeto está alinhada ao Planejamento Estratégico deste
Tribunal?
(
)
SIM,
Ao(s)
Objetivo(s)
Estratégico(s):
_________________________________
_________________________________________________________
____________________
_________________________________________________________
____________________
_________________________________________________________
____________________
( ) NÃO. Ao Escritório de Projetos para providências.
ASSESSOR
ASSINATURA
PARECER
COMITÊ
PROJETOS
DATA
ASSINATURA
DATA
DO Considerando os critérios de conveniência, viabilidade temporal e
DE financeira, o Comitê de Projetos:
( ) Defere e submete a proposta de projeto à análise da Presidência.
( ) Defere com restrições, devendo o demandante sanear as pendências
apontadas no documento anexo, no prazo de 10 dias. Ao Escritório de
Projetos para as providências.
( ) Indefere a proposta de projeto, conforme fundamentação anexada.
Ao Escritório de Projetos para as providências.
DG:
SGP:
DJ:
Assessora
Estratégico:
de
Planejamento
14
PARECER
CTIC
DO Considerando os critérios de conveniência, viabilidade temporal e
financeira, o Comitê de Tecnologia da Informação e Comunicação:
( ) Defere e submete a proposta de projeto à análise da Presidência.
( ) Defere com restrições, devendo o demandante sanear as pendências
apontadas no documento anexo, no prazo de 10 dias. Ao Escritório de
Projetos para as providências.
( ) Indefere a proposta de projeto, conforme fundamentação anexada.
Ao Escritório de Projetos para as providências.
DATA
ASSINATURA
DESPACHO DA ( ) Tendo em vista que a presente proposta de projeto atende os
PRESIDÊNCIA
requisitos, esta Presidência defere o pedido, devendo o demandante
elaborar o Plano de Projeto - PP no prazo de 30 dias.
( ) Esta Presidência indefere a proposta, pelas razões apontadas no
documento anexado. Ao Escritório de Projetos para as providências.
PRESIDENTE DO
TRT
ASSINATURA
DATA
15
1b. - PARECER
Diretoria da Secretaria de Coordenação de Informática
O Parecer Técnico do Projeto tem por finalidade reunir todas as informações necessárias à
avaliação técnica do projeto. O Parecer Técnico é utilizado pelo diretor da DSCI para avaliar a
necessidade de submeter o projeto ao Comitê de Tecnologia da Informação e Comunicação.
PARECER TÉCNICO
PROJETO
SSTI n.
1. Macro descrição do Projeto
Descrever de forma sucinta o que é o projeto
2. Alinhamento estratégico
Indicar o tema e o objetivo estratégico ao qual o projeto está relacionado:

adequação ou contribuição aos objetivos estratégicos traçados no Planejamento
Estratégico da organização (PEC), se o projeto for corporativo; e/ou

adequação ou contribuição aos objetivos estratégicos da TI (PETIC), se o projeto for
tático ou operacional.
3. Tipo do projeto
Indicar o tipo do projeto:
Objetivo
( ) Manutenção corretiva de
software
( ) Manutenção simples e
evolutiva de software
( ) Desenvolvimento de novo
software
( ) Adquirir e implantar software
de terceiros
( ) Manutenção corretiva de
infraestrutura de tecnologia da
informação
( ) Evolução de infraestrutura de
tecnologia da informação
( ) Substituição de infraestrutura
de tecnologia da informação
Objetivo
Controlar as demandas de retificação de falhas ou de
queda de desempenho de sistema existente.
Controlar, para sistemas existentes, as demandas de
manutenção simples e as de incremento de
funcionalidades.
Produzir sistema informatizado inexistente, ou existente
sem possibilidade de aproveitamento de
funcionalidades desenvolvidas.
Adquirir e implantar software de terceiros.
Controlar demandas de retificação de falhas ou de
queda de desempenho de infraestrutura de tecnologia
da informação.
Substituir modelo de hardware ou de software que dá
infraestrutura a sistema(s) existente(s), o que implicará
incremento de velocidade ou resposta, sem necessidade
de modificação de sistema(s) dependente(s).
Substituir hardware ou software que dá infraestrutura a
sistema(s) existente(s), implicando necessidade de
modificação dos sistemas dependentes.
16
Objetivo
( ) Pesquisa
Objetivo
Pesquisar solução de hardware/software que implique
evolução de sistema(s) ou de infraestrutura.
4. Determinação de ordem superior
Informar se o projeto é determinado por ordem superior, indicando órgão (CNJ, CSJT, outros) ou
autoridade demandante (Presidência, Corregedoria, outros).
5. Viabilidade Técnica
Descrever a viabilidade técnica do projeto, informando: existência de conhecimento e de
tecnologia necessários para a realização do projeto, adequação às leis e às normas internas do
TRT.
6. Recursos necessários
Descrever os recursos necessários para a execução do projeto, contemplando os seguintes
aspectos:
 dimensionamento da equipe técnica;
 necessidade de equipe técnica terceirizada ou de contratação de consultoria;
 necessidade de envolvimento técnico de outras áreas do TRT (ex.: Engenharia);
 equipamentos e materiais necessários;
 necessidade de adequação de infraestrutura; e/ou
 outros (espaço físico, equipe de apoio, necessidades de transporte, apoio logístico, etc.
7. Custos de projeto
Descrever os itens que precisam ser providenciados e/ou adquiridos e/ou contratados para a
implementação do projeto, classificados nas categorias abaixo
Categoria
Detalhamento
Custo Estimado
Realização de obra(s)
e/ou instalação(ões)
Aquisição de
equipamentos
(permanente)
Aquisição de material
(consumo)
Diária(s) e/ou
passagem(ns)
Serviço(s) de terceiros
Treinamento(s)
8. Prazo do projeto
Descrever o prazo estimado do projeto
9. Classificação do projeto
Classificar o projeto segundo os critérios descritos abaixo (itens 1 a 4), atribuindo a cada critério
a nota correspondente; preencher a tabela 5 indicando o valor/quantidade/tipo do critério, a nota
17
do critério, a nota multiplicada pelo peso e o total apurado na última linha. Fazer a classificação
final do projeto, utilizando o total apurado na tabela 5 e os parâmetros definidos na tabela 6.
Critérios para classificação dos projetos, segundo o esforço:
1. Prazo estimado, com peso 4:
Prazo
Até 1 semana
Acima de 1 semana até 1 mês
Acima de 1 mês até 6 meses
Acima de 6 meses até 12 meses
Acima de 12 meses até 24 meses
Acima de 24 meses
2. Custo estimado, com peso 4:
Custo
Até R$ 50 mil
De R$ 50 mil até R$ 300 mil
Acima de R$ 300 mil
Nota
0
1
2
3
4
5
Nota
0
1
2
3.
Recursos Humanos, com peso 2:
Recursos Humanos
Nota
Internos
Externos
Internos e externos
4.
0
1
2
Número de diretorias envolvidas, com peso 1.
5.
Tabela de Notas do Projeto
Critério
Valor / Quantidade / Tipo
Prazo estimado
Custo estimado
Recursos Humanos
Número de diretorias envolvidas
TOTAL GERAL
Nota
Nota * Peso
*4
*4
*2
6.
Classificação Final do Projeto, segundo o esforço:
Nota
Classificação
Entre 1 e 6
Muito pequeno
Entre 7 e 10
Pequeno
Entre 11 e 15
Médio
Entre 16 e 20
Grande
Maior que 20
Muito grande
10. Importância do projeto
Descrever a importância do projeto, considerando o número de usuários impactados, a
contribuição para o TRT em função de sua implantação (racionalização dos processos de
18
trabalho, etc) e outros fatores pertinentes. Classificar o projeto segundo a importância, de acordo
com os critérios descritos abaixo (itens 1 e 2), atribuindo a cada critério a nota correspondente;
preencher a tabela 3 indicando o valor/quantidade/tipo do critério, a nota do critério, a nota
multiplicada pelo peso e o total apurado na última linha. Fazer a classificação do projeto segundo
a importância, utilizando o total apurado na tabela 5 e os parâmetros definidos na tabela 6.
Critérios para classificação dos projetos, segundo a importância:
1. Número de usuários impactados, com peso 2:
Número de usuários Nota
Até 10
0
De 11 até 50
1
De 51 até 100
2
De 101 até 500
3
De 501 até 1000
4
Acima de 1000
5
2. Racionalização dos processos de trabalho do TRT, com peso 4:
Racionalização dos processos de trabalho Nota
Baixa
0
Média
1
Alta
2
3. Tabela de Notas do Projeto, segundo a importância:
Critério
Valor / Quantidade
Nota
Número
de
usuários
impactados
Racionalização
dos processos de
trabalho
TOTAL GERAL
Nota * Peso
*2
*4
4. Classificação Final do Projeto, segundo a importância:
Nota
Classificação
Entre 1 e 5
Baixa
Entre 6 e 10
Média
Maior que 10
Grande
19
11. Servidores da TI alocados no projeto
Previsão de servidores alocados no projeto, observando o prazo estimado.
12. Parecer do COORDENADOR DE INFORMÁTICA
Diante do exposto, esta Coordenação se manifesta:
( ) favorável ao prosseguimento da proposta.
( ) favorável, com restrições, devendo o expediente ser devolvido ao demandante para
saneamento, no prazo de ____ dias, das seguintes pendências:


( ) desfavorável, pelas seguintes razões:


DATA
ASSINATURA
20
IV.2 Planejamento
Nesta fase é construído o detalhamento do que será realizado no projeto, incluindo cronogramas,
interdependências entre atividades, alocação de recursos, proposição da equipe do projeto,
análise da necessidade de orçamento, etc. Com a minuciosa documentação, o que se pretende é
mitigar dificuldades e imprevistos. Busca-se, desta forma, definir e refinar os objetivos e as
escolhas das melhores alternativas de ação para atingir os objetivos propostos pelo projeto.
Salienta-se que, dependendo da complexidade do projeto, alguns itens do Plano de Projeto - PP
poderão ser suprimidos, de acordo com a orientação do Escritório de Projetos.
Passo a passo dos processos que compõem este grupo:
 preenchimento, pelo gerente responsável, do PP, com o devido detalhamento da Estrutura
Analítica do Projeto – EAP e do 2a – CRONOGRAMA DO PROJETO;

validação do PP e do cronograma pelo Escritório de Projetos;
 lançamento das informações do cronograma de projeto em ferramenta de
acompanhamento específica. Caso o gerente de projeto tenha acesso à ferramenta de
acompanhamento específica, o cronograma poderá ser desenvolvido diretamente na
ferramenta, tornando desnecessário o preenchimento do documento 2a – CRONOGRAMA
DO PROJETO; e

importação dos dados para o SIGEST – Sistema de Gestão Estratégica.
21
2 - PLANO DE PROJETO - PP
PROJETO
TAP N.
VERSÃO
N.
2.1. Controle do Documento
2.1.1 Histórico de Revisões (a cada versão, manter as anteriores)
VERSÃO
RESPONSÁVEL
RAZÃO PARA REVISÃO DO PP
ANTERIOR
DATA
2.1.2 Referências a outros Documentos
DOCUMENTO
Resolução,
Ementa do documento
portaria, leis, etc
EMENTA
2.2. Matriz das Partes Interessadas
PARTES
INTERESSADAS*
Nome da parte interessada
E-MAIL
TELEFONE
UNIDADE DO TRT
(SE FOR O CASO)
*Partes interessadas: idealizador do projeto e patrocinador.
Podem ainda constituir partes interessadas: comissões ou unidades do TRT, Tribunal Pleno ou
Órgão Especial jurisdicionados, sindicatos ou associações, OAB, etc.
2.3. Estrutura Analítica do Projeto - EAP
A Estrutura Analítica do Projeto – EAP é um diagrama que apresenta as entregas do projeto de
forma estruturada.
22
O que é entrega? É qualquer produto ou resultado mensurável, tangível e verificável, que deve
ser produzido para a conclusão do projeto ou de parte dele.
Assim, na EAP, o escopo do projeto é decomposto em partes (entregas), menores e mais
gerenciáveis, a fim de se obter uma visão mais clara e detalhada do projeto. A EAP servirá de
base para a construção do cronograma.
Para elaborar a EAP do projeto, siga os seguintes passos:
 escreva o nome do projeto no primeiro nível;
 no segundo nível, coloque as fases do projeto ou as principais entregas que irão compor o
projeto;
 a partir do segundo nível, continue decompondo o escopo do projeto, hierarquizando as
entregas menores. Os pacotes de trabalho correspondem ao último nível da EAP.
 decomponha o projeto em quantos níveis forem necessários para identificar de forma clara
todas as entregas do projeto.
MODELO DE EAP
Primeiro nível
NOME DO PROJETO
ENTREGA OU FASE
1
ENTREGA OU FASE
2
ENTREGA OU FASE
3
Segundo nível
SUB-ENTREGA 1
Terceiro nível
PACOTE DE TRABALHO 1
Quarto nível
PACOTE DE TRABALHO 2
SUB-ENTREGA 2
PACOTE DE TRABALHO 3
Quarto nível
PACOTE DE TRABALHO 4
2.4. Cronograma do Projeto
Deverá ser elaborado em documento anexo.
23
2.5. Matriz da equipe de execução do projeto
SERVIDOR
LOTAÇÃO
CONTATO
ALOCAÇÃO NO
PROJETO*
Tel:
E-mail:
Tel:
E-mail:
Tel:
E-mail:
Tel:
E-mail:
Tel:
E-mail:
Tel:
E-mail:
Tel:
E-mail:
Nome do Gerente
do Projeto
Nome do
componente 1
Nome do
componente 2
Nome do
componente 3
Nome do
componente 4
Nome do
componente 5
Nome do
componente 6
*Legenda para alocação no projeto
I
Integral
Dedicação exclusiva
P
Parcial
Definição da quantidade de horas de dedicação ao projeto
Pd Pontual sob
demanda
Sempre que necessário o gerente irá alocar o recurso. Nesse caso, o
designado, sua chefia imediata e o ECP deverão ser notificados, com
antecedência de pelo menos 48 horas.
2.6. Gerenciamento de riscos positivos e negativos
O gerenciamento de riscos deverá ser realizado pelo gerente do projeto por meio da identificação
e do monitoramento dos riscos, que podem constituir tanto uma ameaça quanto uma
oportunidade. As respostas a eles são ações que visam reduzir ou minimizar os possíveis
impactos ou a probabilidade de ocorrência de um risco negativo no projeto ou, por outro lado,
visam tentar maximizar os efeitos de um risco positivo.
24
RISCO
Evento que,
caso se
concretize,
influenciará
o projeto,
negativa ou
positivamen
te
EFEITO DO
RISCO
PROBABILIDA
DE DE
OCORRÊNCIA
*
IMPACTO
P/ O
PROJETO
**
Consequência
para o projeto ( ) Baixa
caso o risco se ( ) Média
torne
uma ( ) Alta
realidade
AÇÕES
PREVENTIVAS/COR
RETIVAS
Indicar o que pode ser
feito para reduzir a
chance de ocorrência
do risco negativo ou
para aumentar a
chance do risco
positivo.
( ) Baixo
( ) Médio
( ) Alto
*Legenda para Probabilidade de ocorrência:
Classificação
Percentual
Baixa
Menor do que 20%
Média
Entre 20 e 70%
Alta
Acima de 70%
**Legenda para Impacto p/ o projeto:
Classificação
Custo
Cronograma
Escopo/Qualidade
Baixo
Menos de 3%
Inferior a 1 mês
Consequência leve
Médio
Entre 3 e 20%
Entre 1 e 3
meses
Consequência moderada
Alto
Acima de 20%
Acima de 3
meses
Consequência grave
GERENTE DO
PROJETO
TERMO DE
CIÊNCIA DO
GERENTE
ASSINATURA
Declaro estar ciente de minhas atribuições e responsabilidades, na
qualidade de gerente de projeto, nos termos do art. 13 da
Resolução nº 01/2013.
DATA
25
2a – CRONOGRAMA DO PROJETO
2a - CRONOGRAMA DO PROJETO
Nº
1
1.1
1.2
1.3
2
2.1
2.1.1
2.1.1.1
2.1.1.2
2.1.1.3
2.1.1.4
2.1.1.5
2.1.1.6
2.1.2
2.1.2.1
2.1.2.2
2.1.2.3
ENTREGAS/ATIVIDADES
INÍCIO
FIM
Previst o Realizado Previst o Realizado
PREDECESSORA*
RESPONSÁVEL
PELA ATIVIDADE
RECURSO FINANCEIRO
Previst o
Realizado
OBSERVAÇÃO
Ent rega ou Fase 1
At ividade 1
At ividade 2
Marco 1* *
Ent rega ou Fase 2
Subent rega 1
Pacot e de Trabalho 1
At ividade 3
At ividade 4
At ividade 5
At ividade 6
At ividade 7
Marco 2
Pacot e de Trabalho 2
At ividade 8
At ividade 9
Marco 3
* Núm ero da at ividade que ant ecede a execução dest a at ividade.
* * Event o que sinaliza a ent rega. Sim boliza um pont o im port ant e, um a conquist a do projet o. As dat as de início e fim do m arco são as m esm as e coincidem com a dat a de t érm ino da
at ividade que será execut ada por últ im o considerando a ent rega.
26
IV.3 Execução
É o momento de materializar o que foi planejado, coordenando pessoas e demais recursos e
monitorando sistematicamente, por meio da comparação da situação atual com a situação
prevista no Cronograma e na EAP.
Passo a passo dos processos que compõem este grupo:
1) reunião convocada pelo gerente do projeto para iniciar a execução, objetivando alinhar,
envolver e comprometer a equipe no alcance dos resultados almejados; e
2) reunião periódica, coordenada pelo gerente do projeto, para monitoramento das entregas e
negociação com as áreas envolvidas e a equipe do projeto, com preenchimento da 3 - ATA DE
REUNIÃO.
27
3 - ATA DE REUNIÃO
Periodicamente, serão realizadas reuniões de acompanhamento, coordenadas pelo gerente do
projeto com o objetivo de verificar o andamento do projeto e tomar as medidas necessárias para
a correção de eventuais desvios. Na convocação, o gerente incluirá objetivo, pauta e pendências
decorrentes da reunião anterior. Como resultado, serão relacionadas as decisões e próximos
passos a serem tomados, conforme modelo apresentado abaixo.
PROJETO:
Nome
GERENTE
PROJETO:
DO
INFORMAÇÕES GERAIS
Data:
Horário:
Local:
OBJETIVO DA REUNIÃO
PENDÊNCIAS
PAUTA
DECISÕES
Item
Decisão
Quem
Quando
PRÓXIMOS PASSOS
Participantes
Data
Assinatura
Formato das reuniões:
a) periodicidade
 quinzenalmente ou extraordinariamente quando convocado pelo gerente do projeto.
b) responsabilidade:

convocação: gerente do projeto;

coordenação: gerente de projeto; e

registro (ata): membro da equipe escolhido pelos participantes.
28
c) participantes:
 membros da equipe técnica;
 eventualmente, representantes das áreas demandantes; e/ou
 convidados do gerente do projeto.
d) entradas:

pendências da reunião anterior / pauta.
e) saídas:

decisões / próximos passos.
29
IV.4 Controle
O controle da execução permite ao gerente de projeto, em parceria com o Escritório de Projetos,
empreender ações preventivas e corretivas. Em se tratando de alterações significativas no
escopo, cronograma, custos, equipe e entregas, será necessária solicitação formal de mudança.
Passo a passo dos processos que compõem este grupo:
1) reunião mensal, coordenada pelo Escritório de Projetos, com o devido preenchimento do 4 RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO MENSAL e lançamento das informações no
cronograma do projeto em ferramenta de acompanhamento específica;
2) preenchimento do formulário 4a - SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA(S) - SM, quando for o
caso, com as seguintes variações:
2.1) quando a mudança solicitada implicar alteração no cronograma devido a atraso na execução
do projeto de até três meses (contínuos ou não), serão necessários: aprovação da mudança mediante análise e parecer da Assessoria de Planejamento Estratégico (4b) e atualização do
PP/EAP/CP e da data de início da execução, conforme mudanças aprovadas.
2.2) quando a mudança solicitada implicar alteração no cronograma devido a atraso na execução
do projeto superior a três meses e/ou necessidade de inclusão de mais recursos humanos de áreas
externas à da execução do projeto, serão necessários: análise e parecer da Assessoria de
Planejamento Estratégico (4b), bem como elaboração de novo TAP que deverá seguir os trâmites
definidos no processo de iniciação (IV.1 – Iniciação).
2.3) quando a mudança solicitada implicar necessidade de aporte de recursos financeiros, serão
necessários: análise e parecer da Assessoria de Planejamento Estratégico (4b) e aprovação na
Reunião Mensal de Acompanhamento do Orçamento.
3) importação dos dados para o SIGEST – Sistema de Gestão Estratégica.
30
4 - RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO MENSAL
4 - Relatório de Acompanhamento Mensal
Projeto:
Data da reunião de situação:
Gerente do projeto:
Início previsto:
Demandante:
Término previsto:
Patrocinador:
Status:
Recurso financeiro previsto:
Recurso financeiro empenhado:
J
Recurso financeiro pago:
Principais entregas / avanços do projeto incluindo data
Riscos
Ações preventivas
Dificuldades encontradas
Ações corretivas
Data da ação
preventiva
Probabilidade
Data da ação corretiva
Impacto
Responsável
Responsável
31
4a - SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA(S) - SM
Estes campos referem-se ao pedido de mudança que venha a impactar significativamente o
projeto. São preenchidos pelo gerente de projeto.
PROJETO:
GERENTE DE PROJETO:
IDENTIFICAÇÃO DA(S) MUDANÇA(S):
DESCRIÇÃO DO(S) PROBLEMA(S)/NECESSIDADE(S):
Descrever o problema encontrado ou a necessidade que demandou a mudança em relação a
algo previamente solicitado e acordado entre as partes.
PRIORIDADE: ( ) Urgente - necessária e deve ser feita rapidamente;
( ) Essencial - não pode deixar de ser feita, mas não é urgente; ou
( ) Desejável – importante, mas não é imprescindível.
RISCOS IDENTIFICADOS SE NÃO OCORRER A MUDANÇA:
Listar o impacto que o projeto terá, caso a mudança não ocorra.
ANÁLISE DE IMPACTO
ALTERNATIVAS POSSÍVEIS PARA ATENDIMENTO
Listar uma ou mais alternativas para solução do problema apontado
AÇÕES NECESSÁRIAS PARA QUE A(S) MUDANÇA(S) SEJA(M) REALIZADA(S):
Descrever o que deve ser realizado para a mudança. Exemplo: criação de um módulo
adicional de controle de pagamento
IMPLICAÇÕES DA(S) MUDANÇA(S) PROPOSTA(S):
Indicar o impacto decorrente da mudança proposta, inclusive programas e itens afetados
ESTIMATIVA DE
ADIÇÃO/REDUÇÃO DE PRAZO:
ESTIMATIVA DE
ADIÇÃO/REDUÇÃO DE CUSTO:
ESTIMATIVA DE
ADIÇÃO/REDUÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS:
DADOS DO SOLICITANTE DA(S) MUDANÇA(S)
NOME
ASSINATURA
DATA
32
4b – APROVAÇÃO DA MUDANÇA
PROJETO
Nome
PARECER DA APE
Aprovação ou não da mudança solicitada. Resumir as justificativas do demandante e do
gerente, analisando o impacto da mudança para o projeto e seu respectivo alinhamento com os
objetivos estratégicos.
DATA
ASSINATURA
33
IV.5 Encerramento
O encerramento consiste em verificar e documentar os resultados do projeto para formalizar a
aceitação da entrega pelo gerente do projeto, bem como elencar, discutir e analisar as falhas, para
que erros similares não se repitam e as experiências adquiridas possam ser disseminadas.
Destaca-se que as informações relativas ao encerramento são coletadas e documentadas no
decorrer da execução do projeto para não retardar ou prolongar os procedimentos de término dos
trabalhos.
Passo a passo dos processos que compõem este grupo:
1) reunião com a equipe do projeto para apresentar os resultados alcançados e discutir sobre as
experiências adquiridas;
2) preenchimento, pelo gerente do projeto, do 5 - Termo de Entrega Final – TEF, contendo as
experiências adquiridas, com o parecer da Assessoria de Planejamento Estratégico (5a) e
conhecimento do Comitê de Projetos; e
3) divulgação dos resultados no âmbito do TRT3.
34
5 - TERMO DE ENTREGA FINAL – TEF
PROJETO:
GERENTE DO
PROJETO:
DATA DE
ENCERRAMENTO:
1. Análise Geral
PRODUTO(S):
PARECER
SOBRE
SERVIÇOS REALIZADOS,
PRODUTOS ENTREGUES
E
RESULTADOS
OBTIDOS:
OPORTUNIDADES
OU
NECESSIDADES
ADICIONAIS:
Listar os produtos que foram entregues ao longo do
projeto, informando se é entrega total ou parcial.
Indicar a satisfação ou não dos trabalhos realizados,
noticiando oportunidades de melhoria ou reconhecendo o
trabalho realizado.
Listar necessidades adicionais não previstas, que podem
dar origem a novos projetos, com justificativa.
2. Lições
Liste aqui informações relevantes para a melhoria do processo de gerenciamento de projetos e/ou
informações úteis para a execução de projetos semelhantes
LEGENDA DO TIPO DE PROBLEMA/OPORTUNIDADE/EVENTO
C
Eventos que contribuíram para o sucesso do projeto
I
Eventos que impediram o sucesso do projeto
S
Eventos que geraram problemas significativos
O
Oportunidades para melhoria no processo de gerenciamento
TIPO
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA / EXPERIÊNCIA ADQUIRIDA
OPORTUNIDADE / EVENTO
(ver lista diretiva)
01
02
03
04
ASSINATURA DO GERENTE DO PROJETO:
DATA:
35
5a - PARECER ECP – ESCRITÓRIO DE PROJETOS
5a - PARECER ECP – ESCRITÓRIO DE PROJETOS
1. Sugerir, com base nas experiências adquiridas:
a) alterações na metodologia; e
b) atualização do banco de dados de gerentes e equipe, indicando o nível de sucesso do
projeto (medido através do resultado do item anterior).
2. Indicar projetos que poderão se originar a partir do projeto em tela.
ASSINATURA ECP:
DATA:
Assessora de Planejamento Estratégico:
ASSINATURA DO COMITÊ DE PROJETOS
DATA:
DG:
SGP:
DJ:
Assessora de Planejamento Estratégico:
ASSINATURA DA PRESIDÊNCIA:
DATA:
36
Lista diretiva para identificação de experiências adquiridas:
Geral
As entregas atenderam aos requisitos especificados?

Os Termos de Recebimento de aceite foram preenchidos e assinados para todas as
entregas?

Todos os documentos foram assinados?

Novos projetos poderão ser baseados nas entregas deste projeto?

Escopo



Houve desvios do escopo planejado?
Todas as entregas do projeto foram atendidas?
A satisfação do demandante foi documentada?
Cronograma

Os marcos do projeto foram cumpridos conforme planejado?

Houve necessidade de alteração do cronograma do projeto?
Custo


Houve desvios no custo planejado?
As variações foram documentadas?
Recursos (humanos, materiais, etc.)

Houve desvios nas estimativas de recursos?

As variações foram documentadas?

Os fornecedores receberam em dia?
Comunicação

As mudanças do projeto foram comunicadas com clareza?

O plano de comunicação foi seguido?

Foram produzidas atas para todas as reuniões?
Risco





Algum risco identificado ocorreu?
Algum risco não identificado ocorreu?
Estes riscos poderiam ter sido previstos, identificados e/ou tratados?
Os riscos foram tratados conforme o planejado?
As responsabilidades foram definidas com clareza?
37
V. GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS
A gestão de portfólio de projetos compreende o gerenciamento de todos os projetos do Tribunal,
com vistas a maximizar a contribuição destes para o sucesso da organização. Para tanto, os
projetos devem estar alinhados à estratégia, além de ser consistentes com os valores e a cultura
do TRT3. Esta gestão centralizada inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e
controle de projetos, programas e trabalhos relacionados para a construção de um Plano Mestre
que favoreça o alcance dos objetivos estratégicos do deste Regional.
Os principais objetivos da gestão de portfólio de projeto são:
 dar suporte à tomada de decisão;
 definir um conjunto/grupo de projetos viável e capaz de gerar os melhores resultados para
a estratégia da organização;
 monitorar o planejamento e a execução dos projetos contidos no portfólio;
 definir alertas indicativos de que o projeto encontra-se em fase crítica;
 analisar o desempenho do portfólio, bem como as formas de aprimorá-lo;
 manter a alocação de recursos, pessoas e equipamentos dos projetos, de forma a garantir o
melhor retorno possível para a estratégia da organização; e
 definir uma estrutura e processos que permitam a governança do portfólio.
No TRT3 a gestão de portfólio será realizada de forma participativa, tendo como principais
agentes os membros do Grupo Estratégico, do Comitê de Projetos e da Assessoria de
Planejamento Estratégico.
Etapas de Monitoramento:
1) acompanhamento periódico do andamento dos projetos pelo Escritório de Projetos, com o
devido reporte à Assessoria de Planejamento Estratégico;
2) acompanhamento periódico do andamento dos projetos pelo Comitê de Projetos, considerando
as informações prestadas em conjunto pela Assessoria de Planejamento Estratégico;
3) acompanhamento ampliado realizado na RAE – Reunião de Análise da Estratégia; e
4) elaboração do relatório de monitoramento pela Assessoria de Planejamento Estratégico com o
devido reporte ao Comitê de Projetos.
Etapas de Priorização:
1) classificação dos projetos pelo Grupo Estratégico por grupo temático, atribuindo pontuação e
pesos aos parâmetros definidos no item VI;
2) construção da proposta de Plano Mestre pelo Grupo Estratégico;
3) análise e validação do Plano Mestre pelo Comitê de Projetos e pelo Comitê de Tecnologia,
Informação e Comunicação, conforme o caso; e
4) aprovação do Plano Mestre pela Presidência.
38
VI. PARÂMETROS DE PRIORIZAÇÃO
Para a elaboração do Plano Mestre, o Grupo Estratégico construirá os critérios de priorização,
utilizando como referência os parâmetros abaixo elencados, atribuindo pontuação e pesos por
grupo temático. O Grupo Estratégico definirá os parâmetros mais adequados para cada um destes
grupos.
PARÂMETROS DE ESFORÇO
PARÂMETROS DE ATRATIVIDADE
1) Custo estimado de implantação do 1) Obrigatoriedade de execução do projeto:
projeto, investimento externo*:
 obrigatório (demanda normativa interna
ou externa);
 até R$ 50 mil;
 de R$ 50 mil até R$ 300 mil; ou
 não obrigatório.
 acima de R$ 300 mil.
2) Custo estimado de implantação do 2) Número de pessoas beneficiadas pelo projeto:
projeto, investimento interno**:
 até 10;
 até R$ 50 mil;
 de 11 até 50;
 de R$ 50 mil até R$ 300 mil; ou
 de 51 até 100;
 acima de R$ 300 mil.
 de 101 até 500;
 de 501 até 1000; ou
 acima de 1000.
3) Prazo estimado para conclusão do 3) Valor para o negócio:
projeto:
 alinhamento com
Estratégico;
 até 6 meses;
 acima de 6 meses até 12 meses;
 celeridade;
 acima de 12 meses até 24 meses;
 economicidade; ou
ou
 transparência.
 acima de 24 meses.
o
Planejamento
4) Número de unidades envolvidas na
execução do projeto:
 até 2 unidades;
 entre 3 e 4 unidades; ou
 acima de 5 unidades.
* investimento externo: vinculado à contratação.
** investimento externo: custo de salários, diárias e passagens.
39
VII. FLUXOGRAMA – Proposta de Projeto
Presidencia
Comite de
projetos
Grupo
Estratégico
Area
demandante
EP e Asses de Planejamento
Estratégico
Detecta
demanda
Recebe
TAP
Elabora TAP
TAP
preenchido
corretamen
te?
Envia TAP
Sim
Não
Realiza ajustes
no TAP
DSCF
Elabora relatório
técnico sobre
esforço
Encaminha
relatório técnico
sobre esforço para
EP
Solicita ajustes
Não
DSCI
Recebe cópia do
TAP
É de
TI?
Sim
Tira cópia do
TAP
Recebe
documentos do
EP
Sim
Envia cópia do
TAP
Emite parecer
quanto a
adequação
estratégica
É
conveniente
e viável?
Não
Emite parecer
indeferindo
Anexa Relatório
de TI ao TAP, se
houver
Envia TAP
com
indeferimento
Envia TAP com
pareceres e
Relatório de TI
Emite parecer
deferindo
Recebe TAP com
indeferimento
Envia TAP com
parecer
deferindo
Presidencia
Comite de
projetos
Recebe o
comunicado
Grupo
Estratégico
Area
demandante
Envia TAP com
parecer
deferindo
Avalia Plano
Mestre
Não
Tem
projetos de
TI?
Sim
Avalia o Plano
Mestre com o
CTIC
Define o Plano
Mestre (force
in/force out, se
necessário)
Encaminha a
Plano Mestre
Recebe Plano
Mestre
Não
Defere
projetos e
Plano
Mestre?
EP e Asses de Planejamento
Estratégico
DSCI
DSCF
Recebe TAP
deferindo
Encaminha TAP
para priorização
Prioriza TAPs
com base nos
parâmetros
definidos na
metodologia
Elabora lista de
priorização de
projetos
Elabora Plano
Mestre
Encaminha
Plano Mestre
Recebe Plano
Mestre
Preenche o PP
c/ DSCI se
projeto de TI
Solicita
preenchimento do PP
Encaminha PP
Recebe PP
Realiza
ajustes no
PP
PIP
preenchido
corretamen
te?
Sim
Não
Solicita ajustes
Sim
Encaminha
Plano Mestre
Comunica o
indeferimento do
projeto
Executa projeto!
Emite parecer
indeferindo
projeto ou
Plano Mestre
Autoriza execução
Recebe
indeferimento
Recebe o
comunicado
Comunica o
indeferimento
40
VIII. FLUXOGRAMA – Solicitação de Mudança
Presidencia
Comite de
projetos
Grupo
Estratégico
Area
demandante
Detecta
necessidade
de mudança
Elabora
Solicitação de
Mudança - SM
EP e Asses. de
Planejamento Estratégico
DSCI
DSCF
Recebe SM
SM
preenchida
corretamen
te?
Sim
Não
Envia SM
Realiza ajustes
no TAP
Solicita ajustes
Mudança =
necessidade
de mais R$ p/
projeto?
Sim
Não
Mudança =
revisão do
cronograma?
Sim
Não
Mudança =
necessidade
de pessoal de
outra área?
Sim
Não
EP autoriza
mudança
Realiza ajustes no
PP
EP solicita ajustes
no PP
Elabora novo TAP
EP solicita
elaboração de
novo TAP
Mudança avaliada na reunião
mensal de acomp. do
orçamento
41
IX. REFERÊNCIAS
PMI, Project Management Institute (Editor). Um guia de conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos. (Guia PMBOK ). 3ª Edição. USA: PMI, 2004.
PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) Guide, Quarta Edição - Português. USA: PMI, 2008.
SOTILLE, Mauro Afonso; MENEZES, Luís César de Moura; XAVIER, Luiz Fernando da Silva;
PEREIRA, Mário Luis Sampaio. Gerenciamento de Escopo em Projetos. Série Gerenciamento
de projetos - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007 – 1ª Edição.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK Guide - 4.
ed. - Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
XAVIER, Carlos Magno da Silva; WEIKERSHEIMER, Deana; LINHARES, José Genaro;
DINIZ, Lucio José. Gerenciamento de Aquisições em Projetos. Série Gerenciamento de projetos
- Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006 – 1ª Edição.
42
ANEXO I
PODER JUDICIÁRIO
TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 3ª REGIÃO
GABINETE DA PRESIDÊNCIA
RESOLUÇÃO N. 01, DE 07 DE MARÇO DE 2013
Institui o Escritório Corporativo de Projetos e disciplina a
gestão de projetos no âmbito do Tribunal Regional do
Trabalho da 3ª Região.
A PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA
TERCEIRA REGIÃO, no uso de suas atribuições legais e regimentais,
CONSIDERANDO o disposto na Meta n. 1/2011, do Conselho Nacional de
Justiça - CNJ, que prevê a criação de unidade de gerenciamento de projetos nos tribunais para
auxiliar a implantação da gestão estratégica;
CONSIDERANDO as orientações contidas em decisões do Tribunal de Contas da
União, no sentido da adoção, pela administração pública, de políticas formais de controle de
projetos baseadas em modelos e em padrões internacionalmente aceitos;
CONSIDERANDO a necessidade de instituir unidade que auxilie na coordenação
e dê suporte ao gerenciamento e à gestão de portfólio de projetos, atuando como interface entre
os gerentes de projetos e a Administração deste Tribunal;
CONSIDERANDO que a adoção de metodologia de gerenciamento de projetos
possibilita a implementação de mudanças estratégicas com a utilização de linguagem
padronizada em toda a organização;
CONSIDERANDO a necessidade de conferir continuidade administrativa aos
projetos do Tribunal, não obstante a alternância de gestores, nos termos da Resolução n. 70, de
18 de março de 2009, do CNJ;
CONSIDERANDO o disposto na Resolução n. 97, de 23 de março de 2012, do
Conselho Superior da Justiça do Trabalho, sobre diretrizes básicas para a implantação da política
de projetos, a criação e a atuação dos escritórios de projetos no âmbito dos órgãos da Justiça do
Trabalho de primeiro e segundo graus,
RESOLVE:
Art. 1º Esta Resolução institui o Escritório Corporativo de Projetos – ECP, no
âmbito do Tribunal Regional do Trabalho da 3ª Região, subordinando-o à Assessoria de
Planejamento Estratégico, bem como estabelece diretrizes básicas de modelo de gestão de
projetos, definindo metodologia, estrutura, responsabilidades, procedimentos e fluxos.
§ 1º O Manual de Gerenciamento de Projetos, parte integrante desta Resolução,
estará disponibilizado na homepage do Tribunal.
43
§ 2º São definições técnicas utilizadas nesta Resolução:
I - analista de negócios: responsável por traçar parâmetros e definir requisitos
para desenvolvimento e/ou alteração de programas e de sistemas;
II - benchmarking: processo contínuo de confrontação de produtos, serviços e
processos de trabalho internos ou entre organizações equivalentes, com a finalidade de comparar
desempenhos e de identificar oportunidades de melhoria;
III - entrega: produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo
e verificável que deve ser executado para encerrar processo, fase ou projeto;
IV - equipe do projeto: servidores que executam atividades do projeto de acordo
com o cronograma;
V - Estrutura Analítica de Projeto - EAP: ferramenta que define e organiza o
escopo do projeto, na forma de decomposição hierárquica das suas entregas, representando todo
o trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos pretendidos;
VI - escopo: trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou
resultado com as características e funções especificadas;
VII - Escritório de Projetos: unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domínio, supervisionando projetos e/ou programas;
VIII - gerenciamento de portfólio: processo de identificação, aprovação,
priorização, acompanhamento e monitoramento do conjunto de projetos e/ou programas de
interesse estratégico para a organização;
IX - gerenciamento de projetos: procedimento padrão de gestão, desenvolvido
pela instituição, que utiliza conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas na elaboração de
atividades relacionadas, visando a atingir um conjunto de objetivos pré-definidos que atendam
especificações de prazo, escopo, custo e qualidade por meio da mobilização de recursos técnicos
e humanos;
X - gerente do projeto: servidor designado pela Presidência, responsável pela
condução das atividades e dos processos relativos ao gerenciamento do projeto;
XI - grupo de processos: conjunto de processos - subdivididos em iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento -, que propiciam o desenvolvimento do
projeto, visando à organização dos trabalhos e à entrega do produto/serviço;
XII - experiências adquiridas: registro de experiências positivas e negativas no
desenvolvimento de projetos, com o intuito de precaver eventuais incorreções em projetos
futuros;
XIII - Plano Mestre: relatório de priorização de projetos elaborado pelo Grupo
Estratégico;
XIV - A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide:
publicação, editada pelo Project Management Institute - PMI, que reúne conhecimentos e boas
práticas em gerenciamento de projetos;
XV - Project Management Institute - PMI: entidade certificadora, sem fins
lucrativos, para profissionais de gerenciamento de projetos com foco em divulgação, pesquisa e
oportunidades de desenvolvimento, mundialmente reconhecida na área de gestão de projetos;
XVI - partes interessadas: pessoas físicas ou jurídicas com potencial para influir
positiva ou negativamente sobre objetivos e resultados de um projeto, mesmo que dele não
participem, mas que possam ser afetadas pelo resultado de sua execução ou conclusão;
XVII - portfólio: reunião de projetos, programas e trabalhos, que, gerenciados,
visam a atender objetivos estratégicos da Instituição; e
XVIII - projeto: esforço transitório e singular, empreendido para criar produto,
serviço ou resultado exclusivo, fundamentado em planejamento no qual são especificados
44
objetivos claros, medidas de resultados, prazos iniciais e finais, etapas de desenvolvimento, além
da delimitação de recursos necessários, execução e controle, conforme negociação entre as partes
interessadas.
CAPÍTULO I
DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Art. 2º Compete ao Escritório Corporativo de Projetos:
I - definir e atualizar o modelo de gestão de projetos, promovendo sua
padronização e regulamentação no âmbito deste Tribunal;
II - assessorar os gerentes no planejamento e na execução de projetos estratégicos
e de painéis de contribuição;
III - assessorar a implantação de escritórios de projetos setoriais, prestando-lhes
consultoria;
IV - reportar a situação dos projetos, observando o disposto na seção III, inciso IV
do Manual de Gerenciamento de Projetos; e
V - promover a gestão do conhecimento e a capacitação em gerenciamento de
projetos.
Art. 3º As unidades do Tribunal responsáveis pela execução contínua de projetos
poderão designar servidores para gerir o portfólio de projetos setorial, com funções análogas e
alinhadas às desenvolvidas pelo Escritório Corporativo de Projetos.
Parágrafo único. A Diretoria da Secretaria de Coordenação de Informática
designará servidor para exercer as funções previstas no “caput” deste artigo.
CAPÍTULO II
DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Art. 4º Os processos para gerenciamento de projetos compreendem as seguintes
fases:
I - iniciação: formalização da proposta de projeto, por meio do Termo de Abertura
de Projeto - TAP e da autorização da Administração;
II - planejamento: detalhamento do projeto, por meio do Plano de Projeto - PP e
cronograma, com escolha das melhores alternativas de ação para alcance dos objetivos
propostos;
III - execução: administração, pelo gerente do projeto, de pessoas e de recursos
para realizar o planejado;
IV - controle: monitoramento periódico e identificação de ações corretivas; e
V - encerramento: formalização de aceitação ou de entrega do projeto.
Parágrafo único. O detalhamento de cada processo e a definição da documentação
a ser preenchida constam do Manual de Gerenciamento de Projetos.
Art. 5º A Assessoria de Planejamento Estratégico receberá as propostas de
projetos, por meio do Sistema Único de Protocolo – SUP, observando o devido preenchimento
do Termo de Abertura de Projeto – TAP.
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§ 1º Caso a proposta de projeto demande serviço de Tecnologia da Informação TI, a Assessoria de Planejamento Estratégico a encaminhará para parecer da Diretoria da
Secretaria de Coordenação de Informática.
§ 2º As propostas de projetos serão analisadas pela Assessoria de Planejamento
Estratégico e submetidas à apreciação do Comitê de Projetos.
§ 3º Após estudo de viabilidade pelo Comitê de Projetos, as propostas aprovadas
serão encaminhadas ao Grupo Estratégico para a construção do Plano Mestre.
§ 4º Constando do Plano Mestre projetos que demandem serviços de TI, o Comitê
de Projetos se reunirá com o Comitê de Tecnologia da Informação – CTIC para avaliação e
validação.
§ 5º Compete à Presidência a análise final dos projetos e do Plano Mestre.
CAPÍTULO III
DA ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Seção I
Do Comitê de Projetos
Art. 6º Integram o Comitê de Projetos o Diretor-Geral, o Secretário-Geral da
Presidência e o Diretor Judiciário.
Art. 7º Compete ao Comitê de Projetos:
I - analisar as propostas de projeto encaminhadas pela Assessoria de Planejamento
Estratégico;
II - realizar estudo de viabilidade dos projetos;
III - acompanhar a execução dos projetos, propondo ajustes;
IV - encaminhar os projetos para o Grupo Estratégico; e
V - proceder, em parceria com o CTIC, aos ajustes necessários à proposta de
Plano Mestre e encaminhá-la à aprovação da Presidência.
§ 1º O Comitê de Projetos se reunirá trimestralmente, podendo convocar reuniões
sempre que entender necessário.
§ 2º O Assessor de Planejamento Estratégico irá secretariar as reuniões do Comitê
de Projetos.
§ 3º A critério do Comitê de Projetos, magistrados e/ou servidores poderão ser
convidados para participar das reuniões.
Seção II
Do Grupo Estratégico
Art. 8º O Grupo Estratégico, instituído por portaria específicai comporá a estrutura
de gerenciamento de projetos.
§ 1º A critério do Grupo Estratégico, outros membros poderão ser convocados
para integrá-lo.
§ 2º Os membros do Grupo Estratégico somente poderão indicar substitutos em
virtude de afastamentos legais e/ou regulamentares, sendo obrigatória a informação prévia à
Assessoria de Planejamento Estratégico.
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Art. 9º Ao Grupo Estratégico compete elaborar proposta de Plano Mestre, que
incluirá as demandas de Tecnologia de Informação e Comunicação, observando os parâmetros
descritos no Manual de Gerenciamento de Projetos.
§ 1º Verificada a necessidade de revisão dos parâmetros para construção dos
critérios de priorização, o Grupo Estratégico deverá elaborar proposta de alteração e encaminhála ao Comitê de Projetos e ao CTIC.
§ 2º O Assessor de Planejamento Estratégico irá secretariar as reuniões do Grupo
Estratégico.
§ 3º Serão lavradas atas circunstanciadas das reuniões, que, assinadas pelos
membros do Grupo Estratégico e demais presentes, permanecerão arquivadas na Assessoria de
Planejamento Estratégico, para consulta do Comitê de Projetos e do Comitê de Tecnologia da
Informação e Comunicação.
Seção III
Do Patrocinador
Art. 10. Cada projeto terá, pelo menos, um patrocinador, cujo nome constará do
Termo de Abertura de Projeto.
Art. 11. São atribuições do patrocinador:
I - atuar em estratégias de ação do projeto;
II - interceder junto à Administração a favor do projeto;
III - acompanhar a execução, mantendo uma visão geral do projeto; e
IV - participar, conduzindo ou apoiando, sempre que solicitado, das reuniões de
renegociação de prazos, custos e escopo dos projetos.
Seção IV
Do Gerente de Projetos
Art. 12. Cada projeto terá um gerente ou responsável cujo nome constará do
Termo de Abertura de Projeto.
Parágrafo único. A critério da Administração, poderá ser designada função
comissionada para o gerente de projeto.
Art. 13. Compete ao gerente de projeto:
I - propor a equipe e elaborar o Plano de Projeto - PP, bem como negociá-lo junto
às unidades envolvidas;
II - sugerir treinamentos necessários à implementação do projeto, solicitando-os à
área competente, bem como participar de treinamentos específicos oferecidos aos gerentes de
projetos;
III - ser o contato direto e o agente de comunicação entre as partes e as áreas
envolvidas em todas as atividades do projeto, negociando prazos, equipe e contratação de bens e
serviços;
IV - utilizar a metodologia de Gerenciamento de Projetos do TRT da 3ª Região e
manter atualizados os registros exigidos, tendo como referência o Manual de Gerenciamento de
Projetos e as orientações técnicas repassadas pelo Escritório de Projetos;
V - dirigir e controlar as atividades e o desempenho dos integrantes da equipe do
projeto;
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VI - monitorar as atividades relativas à execução do projeto, a fim de identificar
problemas e diligenciar soluções;
VII - convocar reuniões periódicas;
VIII - solicitar mudanças no projeto, por meio do formulário Solicitação de
Mudanças - SM, encaminhando-o ao Escritório de Projetos;
IX - controlar o orçamento, o cronograma e as entregas do projeto, demandando
junto aos setores competentes as providências e os materiais necessários, de acordo com as
especificações firmadas na etapa de planejamento;
X - registrar as ocorrências, especialmente as experiências obtidas;
XI - informar o desempenho, bem como as ações planejadas e as executadas,
atualizando o andamento do projeto, conforme orientação do Escritório de Projetos;
XII - entregar ao titular da unidade interessada os resultados, produtos e/ou
serviços do projeto; e
XIII - encerrar o projeto, enviando para o Escritório de Projetos o Termo de
Entrega Final – TEF preenchido e a documentação dos procedimentos referentes ao
gerenciamento do projeto.
Parágrafo único. São prerrogativas do gerente de projetos:
I - propor a composição da equipe do projeto, podendo indicar servidores de
outras áreas ou serviços;
II - definir prioridades de atividades no projeto; e
III - acionar gerentes funcionais envolvidos no projeto.
Seção V
Da Equipe dos Projetos
Art. 14. A equipe do projeto constará, obrigatoriamente, do Plano de Projeto - PP.
§ 1º Os servidores ficarão subordinados ao gerente do projeto no período em que
forem previstas suas participações, podendo ser alocados em caráter integral, parcial ou por
atividade específica.
§ 2º Os servidores alocados em caráter parcial ou por atividade específica poderão
fazer jus a hora-extra, desde que comprovada a necessidade e autorizado o pagamento pela
Presidência, observado o disposto na Instrução Normativa TRT3/GP/DG n. 6, de 21 de junho de
2012 e na Resolução n. 88, de 8 de setembro de 2009, do Conselho Nacional de Justiça - CNJ.
§ 3º Nos projetos em que houver demanda de desenvolvimento e/ou de alteração
de programas ou de sistemas de TI, deverá ser indicado, pela área demandante, o analista de
negócio que acompanhará o projeto nas fases de construção, teste, aceitação e atividades de
utilização, exercendo ou participando das seguintes funções:
I - planejamento e gestão de requisitos: coletar, documentar, analisar e transmitir
os requisitos do projeto e as necessidades dos usuários finais às pessoas que irão implementar a
solução de fato;
II - seleção de soluções: participar do processo de escolha de uma das soluções
apresentadas pelos designers de sistema;
III - garantia de usabilidade: ajudar os designers de sistema a tornar o produto
mais utilizável e, consequentemente, mais aceitável para as partes interessadas e os usuários
finais;
IV - controle de qualidade: realizar testes de programas e módulos do sistema,
auxiliando os responsáveis pelo Controle de Qualidade e os desenvolventes na identificação de
erros operacionais, problemas de performance e desvios de funcionalidades relativos ao
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levantamento de requisitos;
V - documentação do sistema: auxiliar na elaboração de manuais e guias de
utilização do sistema desenvolvido;
VI - suporte à implementação: fornecer apoio aos novos usuários na medida em
que a solução é utilizada;
VII - divulgação: acionar os meios necessários para divulgação aos usuários da
solução homologada e auxiliar na identificação de multiplicadores que irão lidar com situações
que porventura apareçam;
VIII - validação: participar da aceitação e da validação do produto final na fase de
encerramento do projeto; e
IX - revisão e avaliação pós-implementação: rever todo o processo, avaliando
lições aprendidas e identificando pontos críticos a partir da perspectiva das partes interessadas e
dos desenvolventes da solução.
Art. 15. Compete aos membros da equipe do projeto:
I - auxiliar o gerente no planejamento do projeto;
II - executar e se responsabilizar pelas tarefas relacionadas no cronograma do
projeto;
III - realizar tarefas no prazo fixado;
IV - manter o gerente do projeto ciente do andamento dos trabalhos;
V - manter atualizada a documentação das atividades; e
VI - conhecer e aplicar a metodologia de Gerenciamento de Projetos do TRT da 3ª
Região.
CAPÍTULO VI
DA GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS
Art. 16. A gestão do portfólio de projetos compete ao Comitê de Projetos, ao
Grupo Estratégico e à Assessoria de Planejamento Estratégico.
Art. 17. A gestão do portfólio de projetos consiste em identificar, priorizar,
autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas e trabalhos relacionados, visando à
construção de um Plano Mestre e ao alcance dos objetivos estratégicos.
Parágrafo único. O detalhamento das etapas da gestão do portfólio de projetos
consta do Manual de Gerenciamento de Projetos.
Art. 18. Fica revogada a Resolução TRT3/GP n. 8, de 29 de novembro de 2011.
Art. 19. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
DEOCLECIA AMORELLI DIAS
Presidente
Divulgação: DEJT 19/03/2013
Publicação: 20/03/2013
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