Professor Gilberto Porto
Gerenciamento de Projetos
PMBoK
Metodologias
n 
PMI – Project Management Institute
q 
q 
q 
q 
q 
n 
Fundado em 1969 por cinco voluntários na Filadélfia, Pensilvânia EUA
250.000 associados em 170 países
230 Chapters no mundo – 10 no Brasil – SP, RJ, MG, DF, PR, RGS, BA, PE,
AM, SC (ES, MA, GO, CE)
50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais
Baseado em fases de projeto e áreas de conhecimento envolvidas
PRINCE2 – Project In a Controlled Environment
q 
q 
q 
Método de GP desenvolvido pelo governo do Reino Unido,
Baseado em 8 processos e 45 sub-processos - definem as atividades que
serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto.
Oito componentes = áreas de conhecimento
Professor Gilberto Porto – [email protected]
PMI - Project Management Institute
• Associação educacional internacional sem fins lucrativos
• Objetivos:
• Definição de padrões para a profissão de gerenciamento de
projetos
• Expansão de práticas e excelências em gerenciamento de
projetos nas diversas áreas profissionais
• Desenvolvimento de programas educacionais em gerenciamento
de projetos
• Compartilhamento de experiências, aplicações e conceitos em
gerenciamento de projetos
• Aumento do número de associados internacionalmente
Professor Gilberto Porto – [email protected]
PMP – Project Management
Professional
• Certificação profissional em gerenciamento de projetos
• Credencial mais importante e reconhecida internacionalmente na
carreira de gerenciamento de projetos por comprovar:
• Conhecimento dos processos de gerenciamento de projetos
• Treinamento e experiência necessários para praticar a linha
metodológica definida pelo PMI
• Utilização prática do PMBOK
• Requisitos:
• Treinamento presencial com 35h/aula.
• Aderir ao código de ética.
• Categoria I - Graduados: 3 anos de experiência nos últimos 6
anos, 4.500 horas de gestão de projetos. Certificação PMP
• Categoria II - Não graduados: 5 anos de experiência nos
últimos 8 anos e 7.500 horas. Certificação CAPM.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Áreas de especialização
- Gerenciamento de projetos
n 
O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projetos descreve o conhecimento exclusivo da
área de gerenciamento de projetos e que se
sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento.
q 
q 
O Guia PMBOK® é um subconjunto do abrangente
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos.
O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no
Guia PMBOK® consiste em:
n 
n 
n 
Definição do ciclo de vida do projeto
Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos
Nove áreas de conhecimento
Professor Gilberto Porto – [email protected]
5
Gerenciamento de Projetos
- PMBoK
n 
Guia para o Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos – Guia
PMBOK®
q 
q 
q 
q 
q 
1ª Edição em 1996
2ª Edição em 2000
3ª Edição em 2004
4ª Edição em 2009
5ª Edição em 2012
Professor Gilberto Porto – [email protected]
6
Professor Gilberto Porto
Gerenciamento de Projetos
- Conceitos básicos
O que é um Projeto?
“Um esforço temporário empreendido para
criar um produto ou serviço ou resultado
exclusivo.”
PMBOK, 2004 - PMI
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Características do Projeto
Temporário
Projetos são empreendimentos temporários
no sentido em que necessariamente devem
possuir um início e um fim bem definidos.
Podem ser horas, semanas, meses ou anos.
Mas os limites de tempo devem estar
definidos.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Características do Projeto
Exclusivos
Projetos criam entregas exclusivas.
A presença de elementos repetitivos não muda
a unicidade fundamental do esforço global.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Características do Projeto
Projeto x Trabalho Operacional
Os trabalhos desenvolvidos dentro de uma
organização, em sua maioria:
Ø 
Ø 
Ø 
são executados por pessoas;
têm sua execução restringida pela limitação de
recursos;
são planejados, executados e controlados.
O que então difere Projetos das operações
normais de uma organização ?
Professor Gilberto Porto – [email protected]
O Que é um Projeto?
Trabalho nas Empresas
Tipos
Operações
Similaridades
Diferenças
Projetos
•  Realizados por Pessoas
•  Limitados aos Recursos Disponíveis
•  Planejados, Executados e Controlados
Contínuas e
Repetitivas
Temporários e
Únicos
Professor Gilberto Porto – [email protected]
ANEEL/2006/P2 - Analise as seguintes afirmações relacionadas a conceitos
básicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK.
I. 
Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou
resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um
serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção.
II. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos
III. A finalidade dos projetos e das operações são as mesmas, visando atingir
seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o
negócio.
IV. Um projeto é um esforço contínuo ou cíclico, sem um início nem fim
definidos, empreendido para manter um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
Indique a opção que contenha todas as afirmações verdadeiras.
a) I e II
b) II e III
c) III e IV
d) I e III
e) II e IV
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Professor Gilberto Porto
O que é Gerenciamento de
Projeto?
Gerenciamento de Projetos
- Conceitos básicos
n 
Necessidades conflitantes de projetos envolvem
uma “tripla restrição” – escopo, tempo e custo
q 
q 
q 
n 
A qualidade do projeto é afetada pelo equilíbrio desses três
fatores
Projetos de qualidade entregam o produto, serviço ou
resultado esperado dentro do escopo, no prazo e
dentro do orçamento
O relacionamento entre esses fatores é tal que, se
qualquer dos fatores muda, pelo menos um dos outros
será afetado
O risco de projeto é um evento ou condição incerta
que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo
sobre pelo menos um dos objetivos do projeto
Professor Gilberto Porto – [email protected]
15
Gerenciamento de Projeto
“Gerenciamento de Projetos consiste
na aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do Projeto a
fim de atender aos seus requisitos.”
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Gerenciamento de Projeto
A Gerência de Projeto inclui:
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
Identificação das necessidades;
Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
Balanceamento das demandas conflitantes de
qualidade, escopo, tempo e custo.
Adaptação das especificações, dos planos e da
abordagem às diferentes preocupações e
expectativas das diversas partes interessadas.
O gerente do projeto é a pessoa responsável
pelo alcance dos objetivos do projeto
Professor Gilberto Porto – [email protected]
As principais vantagens de GP
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Maior satisfação do Cliente
Ciclo de desenvolvimento mais curto
Custos menores
Decisões mais eficazes
Menos improviso
A entrega é feita dentro do prazo contratado
O orçamento é respeitado
A identificação antecipada dos problemas permite
planejar e realizar ações corretivas
Criar um produto ou prestar um serviço de qualidade
na primeira vez
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Principais problemas no gerenciamento
de projetos
Professor Gilberto Porto – [email protected]
O que são Stakeholders?
Stakeholders são indivíduos, grupos de
indivíduos ou organizações que podem
influenciar de maneira positiva ou negativa o
projeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Gerenciamento de projetos
- Partes interessadas
n 
Partes interessadas no projeto (stakeholders) são
pessoas e organizações:
q 
q 
q 
n 
ativamente envolvidas no projeto, ou
cujos interesses podem ser afetados como resultado da
execução ou do término do projeto, ou
que podem exercer influência sobre os objetivos e
resultados do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos precisa:
q 
q 
q 
identificar as partes interessadas,
determinar suas necessidades e expectativas,
gerenciar sua influência em relação aos requisitos para
garantir um projeto bem-sucedido.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
21
Stakeholders de um Projeto
Lucro,
Aumento de
Patrimônio
Interesses
Emprego,
Remuneração,
Crescimento
Impostos,
Investimentos,
Políticas
Acionistas
Governo
Clientes
Relações
comerciais,
Lucros
Fornecedores
Comunidades
Zelo com
Meio
Ambiente
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Prazo,
Custo e
Qualidade
Gerenciamento de Projetos
- Projetos e planejamento estratégico
n 
Os projetos são um meio de organizar atividades
que não podem ser abordadas dentro dos limites
operacionais normais da organização.
q 
n 
Projetos são freqüentemente utilizados como meio de
atingir o plano estratégico de uma organização
Os projetos são normalmente autorizados como
resultado de considerações estratégicas:
q 
q 
q 
q 
q 
Uma demanda de mercado
Uma necessidade organizacional
Uma solicitação de um cliente
Um avanço tecnológico
Um requisito legal
Professor Gilberto Porto – [email protected]
23
Exercícios
De uma forma geral, pode-se afi rmar que os projetos possuem as
seguintes características, exceto:
a) têm objetivos definidos.
b) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
c) têm um período de tempo limitado, com início e fi m bem defi nidos.
d) ocasionam mudanças na organização.
e) são não-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
CESGRANRIO - 2012 - Petrobrás
A pessoa ou o grupo que fornece recursos financeiros para realizar um
projeto é o
a) cliente
b) usuário
c) patrocinador
d) gerente de portfólio
e) gerente de programas
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
CESGRANRIO - 2012 – Petrobrás
A preparação de uma equipe brasileira para as Olimpíadas no Brasil em
2016
a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo de
tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento.
b) configura um projeto, pois o país está investindo continuamente em um
aumento do número de medalhas conquistadas.
c) configura um projeto, pois é um esforço temporário, com um resultado
único, uma vez que esta equipe não será igual à de outra Olimpíada.
d) não configura um projeto, pois há muitas pessoas com interesses
diversos envolvidos (comerciais, esportivos, turísticos).
e) não configura um projeto, pois é possível que, depois das Olimpíadas,
as equipes sejam desmobilizadas e os estádios sejam utilizados para
outros fins.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
CESGRANRIO - 2012 - Caixa - Engenheiro Agrônomo
Existe uma tendência nas organizações de elas atuarem com gestão de projetos. Esse é o
principal meio para lidar com as constantes mudanças de produtos, de serviços e de
processos nas empresas.
Sobre esse assunto, considere as afirmativas abaixo.
I - Na gerência de projetos, são postas em prática as funções administrativas de processo
de gestão (organizar, planejar, implementar e controlar).
II - Os membros da equipe que atuam no projeto devem determinar as metas de tempo, de
custo e de qualidade.
III - Projeto é um empreendimento, cujo ciclo de vida tem um tempo determinado, com
objetivos claros e específicos e planejamento para uma ação organizada e consistente,
visando a satisfazer alguma necessidade.
È correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
FCC - 2011 - INFRAERO - Analista
Sobre os envolvidos em um projeto, considere:
I. Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto.
II. Pessoas que estejam ativamente envolvidas no gerenciamento ou na
execução do projeto.
III. Pessoas e organizações cujos interesses possam ser afetados de
forma positiva pelo projeto.
IV. Pessoas e organizações cujos interesses possam ser afetados de
forma negativa pelo projeto.
É considerado stakeholder o que consta em
a) I, II, III e IV.
b) II, III e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) II, apenas.
e) I, apenas.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
ESAF – ANALISTA TRIBUTÁRIO DA RECEITA FEDERAL
I. 
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.
II. Um processo é um conjunto defi nido de atividades ou comportamentos,
executados por homens ou máquinas para alcançar uma ou mais metas.
III. Tanto os projetos como os processos têm seu ciclo de vida com
começo, meio e fi m e cada início é caracterizado por um novo escopo de
execução.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Professor Gilberto Porto
Projetos, programas, portfólio e
o PMO
Gerenciamento de projetos
- Contexto de gerenciamento de projetos
n 
O gerenciamento de projetos existe em um contexto
mais amplo que inclui:
q 
q 
q 
q 
n 
O gerenciamento de programas
O gerenciamento de portfólios
O escritório de projetos
A estrutura organizacional
Freqüentemente, existe uma hierarquia de plano
estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto
q 
Um programa constituído de diversos projetos associados
contribui para o sucesso de um plano estratégico
Professor Gilberto Porto – [email protected]
31
O que é um Programa?
Um programa é um grupo de projetos
gerenciados de forma coordenada, visando
obter benefícios difíceis de serem
alcançados quando gerenciados
isoladamente.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Contexto de gerenciamento de projetos
- Gerenciamento de portfólios
n 
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.
q 
n 
Os projetos ou programas no portfólio podem não ser
necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
Meta: maximizar o valor do portfólio
q 
q 
q 
q 
Exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para
inclusão no portfólio
Exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos
estratégicos do portfólio.
Equilíbrio entre investimentos incrementais e radicais
Uso eficiente dos recursos.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
33
Projetos, Programas e Portfólios
Projetos
Projetos
Estratégia
Projetos
Projetos
Projetos
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Resultados
Contexto de gerenciamento de projetos
- Gerenciamento de portfólios
Professor Gilberto Porto – [email protected]
35
Contexto de gerenciamento de projetos
- Escritórios de projetos
n 
Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO)
é uma unidade organizacional que centraliza e
coordena o gerenciamento de projetos sob seu
domínio
q 
q 
n 
Os projetos suportados ou administrados por um PMO
podem ou não ser relacionados entre si
Foco no planejamento, priorização e execução de projetos
alinhados aos objetivos de negócio
O PMO pode atuar desde o simples suporte ao
gerenciamento de projetos (treinamento, políticas,
procedimentos e padrões) até o gerenciamento
direto dos projetos (casos estratégicos), com
responsabilidade pelo alcance de seus resultados
Professor Gilberto Porto – [email protected]
36
Contexto de gerenciamento de projetos
- Escritórios de projetos
n 
n 
n 
n 
n 
n 
n 
n 
n 
n 
Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos
Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e
normas de gerenciamento de projetos
Centralização e gerenciamento das informações para políticas,
procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas
Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos
Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados
e exclusivos para todos os projetos
Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do
projeto, como o software de gerenciamento de projetos
Coordenação do gerenciamento das comunicações entre projetos
Plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos
Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos
Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto
Professor Gilberto Porto – [email protected]
37
Exercícios
Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo
Considerando a diferença entre projeto, programa e operações, no âmbito das organizações,
assinale a opção correta.
a) Projeto e operações são comparáveis, têm as mesmas características e objetivos, e
produzem os mesmos resultados para a organização.
b) A construção de determinado estádio para a Copa do Mundo de futebol é exemplo de
realização de projeto.
c) A Copa do Mundo de futebol e os Jogos Olímpicos exemplificam melhor os projetos que os
programas, pois seus objetivos se relacionam a um único evento.
d) Eventos únicos correspondem, necessariamente, a programas.
e) Diferentemente do programa, o projeto prescinde de gerenciamento coordenado, porque
envolve poucas atividades.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
Prova: IADES - 2010 - CFA - Analista de Sistemas
Considerando os conceitos descritos no PMBOK 2008, assinale a
alternativa incorreta.
a) Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo.
b) Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com a
finalidade de atender aos seus requisitos.
c) Um portifólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas,
interdependentes e relacionados, agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz deste trabalho para atingir os objetivos de negócios
estratégicos.
d) Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados
gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e
controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
Prova: FCC - 2011 - INFRAERO - Analista de Sistemas - Desenvolvimento
e Manutenção
No tocante à abrangência do escopo, na sequência do mais reduzido e
específico para o mais abrangente e alinhado à estratégia da organização,
encontram-se os processos de gerenciamento de
a) projeto, de portfólio e de programa.
b) programa, de portfólio e de projeto.
c) portfólio, de projeto e de programa.
d) projeto, de programa e de portfólio.
e) programa, de projeto e de portfólio.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
TEC. NIVEL SUPERIOR/ENAP/2006/P2 - Assinale a opção que não explicita
corretamente conceitos relativos a programas, projetos e suas etapas.
a) Por programa entende-se um conjunto organizado de atividades e
projetos.
b) Projetos caracterizam-se por serem finitos e terem um objetivo singular e
recursos limitados.
c) Na elaboração do projeto, realiza-se o estudo de viabilidades e na gestão
o detalhamento do planejamento.
d) Na gestão do projeto, analisam-se os resultados alcançados e na sua
avaliação definem-se os objetivos a serem atingidos.
e) Na elaboração do projeto definem-se objetivos e recursos e na avaliação
analisam-se seus resultados.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
8- Q8/Analista Administrativo – ANA/2009/P2 - Área: ADMINISTRAÇÃO Considerando a definição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise
as alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao
resultado de sua análise:
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem
ser atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de contratos, mas
não ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam
desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até
o gerenciamento direto de um projeto;
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos
certificados PMP na organização, em especial a autorização de documentos de
requisitos e demais especificações de escopo e esforço distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo
Entre os objetivos do gerenciamento da carteira de projetos de determinada organização
inclui-se a maximização do valor de retorno dos projetos, que está associada
a) ao alinhamento entre a execução do projeto e o planejamento operacional,
independentemente da estratégia da instituição.
b) ao aumento de riscos.
c) ao prolongamento do tempo de execução desses projetos.
d) ao aumento da rentabilidade.
e) à redução de riscos, ainda que haja redução da rentabilidade
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
Prova: CESGRANRIO - 2012 - Petrobrás - Técnico de Exploração de
Petróleo Júnior – Informática
O escritório de projetos e o gerente de projetos em uma instituição
desempenham diferentes papéis.
São atividades a serem desempenhadas pelo escritório de projetos,
EXCETO
a) gerenciar os recursos compartilhados.
b) identificar e desenvolver metodologias.
c) gerar os cronogramas de projetos.
d) desenvolver políticas institucionais.
e) coordenar comunicação entre projetos.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
O interesse pelas técnicas de gerenciamento de projetos tem-se intensificado nos
últimos anos entre os gestores brasileiros, tanto na esfera pública quanto na
iniciativa privada. O aumento expressivo do número de certificações emitidas por
institutos internacionais reflete essa tendência. A demanda por um gerenciamento
eficaz de projetos cada vez mais numerosos e complexos tem induzido inúmeras
organizações a desenvolverem estruturas organizacionais conhecidas como
Escritórios de Projetos, responsáveis pelos processos de gestão de projetos. Há,
atualmente, uma diversidade de modelos de escritórios cujas funções podem variar
de acordo com o estágio da organização e o tipo de estrutura organizacional. A
criação de escritórios de projetos tem como finalidades
a) dar suporte aos esforços organizacionais no gerenciamento de projetos e apoiar a direção das
organizações na visualização de todo o portfólio de projetos.
b) dar suporte aos esforços organizacionais no gerenciamento de projetos e estabelecer a
interação entre os gestores de projetos e a direção das organizações na visualização do portfólio
de projetos com fins estratégicos.
c) controlar e aprimorar a execução de projetos por meio de profissionais especializados na
gestão de projetos e estabelecer a interação entre os gestores de proje- tos e os demais
gestores das organizações.
d) fornecer às organizações profissionais treinados em projetos e estabelecer a interação entre
os gestores de projetos e os demais gestores das organizações.
e) acompanhar e monitorar o desempenho dos projetos e apoiar a direção das organizações na
visualização de todo o portfólio de projetos.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo
Com base nos conhecimentos frequentemente aplicados na seleção e na definição de
projetos a serem implantados em organizações, conforme seus objetivos e necessidades,
assinale a opção correta.
a) É dispensável que se faça constar, no porta-fólio de uma empresa, a direção e o
planejamento estratégico da organização.
b) Cada projeto é específico, sendo executado independemente do objetivo geral da entidade
que o adota.
c) O porta-fólio, que agrupa um conjunto de projetos, facilita o gerenciamento dos trabalhos e
o cumprimento dos objetivos estratégicos da organização.
d) Planejamento e operacionalização de projetos funcionam de forma independente na
organização, não existindo relação direta entre esses processos.
e) Todos os projetos componentes da carteira (porta-fólio) da organização devem ser
interdependentes e diretamente relacionados entre si.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Análise de Sistemas – Específicos
O gerenciamento de portfólios, que, entre outras finalidades, visa garantir que projetos e
programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocação de recursos, deve ser
consistente e estar alinhado às estratégias da organização.
Certo
Errado
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Professor Gilberto Porto
Estrutura organizacional e o
contexto da gestão de projetos
Estruturas Organizacionais do
Projeto
Formas de Organização
Formas de organização com maior focalização
no Projeto:
Organização
funcional
Organização
matricial
Organização
por projetos
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Tipos de Estruturas Organizacionais
n 
n 
n 
Organização Funcional Tradicional
Organização Matricial (fraca, balanceada, forte)
Organização Projetizada.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Contexto de Gerenciamento de projetos
- Estruturas organizacionais
n 
n 
A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada
funcionário possui um superior bem definido.
q  Os funcionários são agrupados por especialidade, como
produção, marketing, engenharia e contabilidade
As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o
escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função.
q  O departamento de engenharia em uma organização funcional
fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos
departamentos de produção ou de marketing.
q  Quando é realizado o desenvolvimento de um novo produto em
uma organização puramente funcional, a fase de projeto inclui
somente pessoal do departamento de engenharia.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
51
Contexto de Gerenciamento de projetos
- Estruturas organizacionais
Professor Gilberto Porto – [email protected]
52
Estrutura Funcional ou Hierárquica
Vantagens:
n 
n 
n 
n 
n 
Pessoas se reportam a apenas um gerente;
Desenvolvimento mais fácil de excelência técnica;
Objetivos e prioridades claras;
Sinergia mais fácil entre especialistas;
Fácil gerenciamento dos especiaslistas.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Estrutura Funcional ou Hierárquica
Desvantagens:
n 
n 
n 
n 
n 
Dificuldade de coordenação entre funções diferentes;
Conflito de interesses entre funções diferentes;
Ninguém responsável por projetos multifuncionais;
Adesão ao ponto de vista da função;
Subordinação dos objetivos da gerência aos objetivos
técnicos da função.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Problemas de integração entre
níveis hierárquicos
Estruturas Organizacionais do
Projeto Organização Funcional
Diretoria
“Ilhas
Funcionais”
Superint.
Depto.
Div.
Problemas de integração entre departamentos
funcionais
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Contexto de Gerenciamento de projetos
- Estruturas organizacionais
n 
As organizações matriciais são uma combinação de
características das organizações funcional e por projeto.
q  As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma
organização funcional e a função do gerente de projetos é mais
parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de
um gerente.
q  Embora a organização matricial balanceada reconheça a
necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao
gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos
financeiros do projeto
q  As matrizes fortes possuem muitas das características da
organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em
tempo integral com autoridade considerável e pessoal
administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
56
Estrutura Matricial
Vantagens:
n 
n 
n 
n 
n 
Objetivos do projeto mais visíveis;
Melhora o controle de recursos do ponto de vista do
Gerente do Projeto;
Maximiza utilização dos recursos escassos;
Melhora alocação de recursos ociosos;
Melhor coordenação do projeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Estrutura Matricial
Desvantagens:
n 
Mais de um gerente para cada profissional do projeto;
n 
Problemas de alocação de recurso exigindo negociação;
n 
Necessidade de procedimentos e processos dem
definidos;
n 
Gerentes funcionais podem ter prioridades diferentes;
n 
Alto potencial de conflito.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Contexto de Gerenciamento de projetos
- Estruturas organizacionais
Professor Gilberto Porto – [email protected]
59
Contexto de Gerenciamento de projetos
- Estruturas organizacionais
Professor Gilberto Porto – [email protected]
60
Contexto de Gerenciamento de projetos
- Estruturas organizacionais
Professor Gilberto Porto – [email protected]
61
Estruturas Organizacionais do
Projeto
Organização por Projetos
Todos os recursos necessários ao Projeto são agrupados
sob a chefia do respectivo Gerente do Projeto, à exceção de
serviços administrativos e de apoio, que continuam a ser
prestados pelos departamentos funcionais correspondentes.
Características principais de funcionamento:
- autoridade centralizada na figura do Gerente de Projeto;
- especialistas se deslocam de seus departamentos
funcionais e passam a responder ao Gerente do Projeto,
instalados fisicamente juntos.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Estrutura Projetizada
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Estrutura Projetizada
Vantagens:
n 
n 
n 
n 
n 
n 
Orientada a resultados;
Responsbilidades claras;
Comunicação efetuva;
Coordenação de tarefas multi-funcionais facilitada;
Identidade de projeto: motivação;
Alto poder de adaptabilidade.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Estrutura Projetizada
Desvantagens:
n 
n 
n 
n 
n 
n 
Desenvolvimento de Know-how limitado;
Perda de memória corporativa;
Instabilidade de emprego;
Estrutura temporária;
Funções e trabalhos duplicados;
Perda de uniformidade.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Níveis de Autoridade do Gerente de
Projeto
Autoridade do Gerente de Projetos
Autoridade Funcional
Estrutura
Funcional
Matriz Fraca
Matriz
Balanceada
Matriz Forte
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Estrutura
Projetizada
Contexto de Gerenciamento de projetos
- Estruturas organizacionais
Professor Gilberto Porto – [email protected]
67
Exercícios
Prova: IADES - 2010 - CFA - Analista de Sistemas
A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar
diretamente a disponibilidade de recursos e influenciar a forma como os
projetos são conduzidos. Estas estruturas variam de funcionais até
projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas. Considerando a
influência das características destas estruturas na implantação do
gerenciamento de projetos nas organizações, assinale a sequência correta
(por ordem decrescente de dificuldade).
a) Funcional, matricial forte, matricial fraca, projetizada.
b) Matricial fraca, matricial forte, funcional e projetizada.
c) Projetizada, matricial forte, matricial fraca e funcional.
d) Funcional, matricial fraca, matricial forte e projetizada.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
68
Professor Gilberto Porto
Ciclo de Vida do Projeto
Gerenciamento de projetos
- Ciclo de vida de projeto
n 
O ciclo de vida do projeto define as fases que
ligam o início de um projeto ao seu fim.
q 
q 
n 
Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo
de vida ideal do projeto.
Algumas organizações estabeleceram políticas que
padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida,
enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento
de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para
seu próprio projeto.
As fases do ciclo de vida do projeto não são
iguais aos grupos de processos de
gerenciamento de projetos
Professor Gilberto Porto – [email protected]
70
Gerenciamento de projetos
- Ciclo de vida de projeto
n 
A transição de uma fase para a outra normalmente é
definida por alguma forma de entrega.
q 
n 
As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para
garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes
que o trabalho seja iniciado na próxima fase.
Não é incomum que uma fase seja iniciada antes da
aprovação das entregas da fase anterior, quando os
riscos envolvidos são considerados aceitáveis.
q 
Essa prática de sobreposição de fases é um exemplo da
aplicação da técnica de compressão do cronograma
denominada paralelismo (fast tracking).
Professor Gilberto Porto – [email protected]
71
Gerenciamento de projetos
- Ciclo de vida de projeto
Professor Gilberto Porto – [email protected]
72
Gerenciamento de projetos
- Ciclo de vida de projeto
Professor Gilberto Porto – [email protected]
73
Gerenciamento de projetos
- Ciclos de vida de projeto e de produto
n 
Um projeto para desenvolvimento ou atualização de um produto é
apenas um aspecto do ciclo de vida do produto
q 
A definição do ciclo de vida do projeto também irá identificar ações de
transição no final do projeto para ligar o projeto às operações em
andamento da organização executora.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
74
Processos de Gerenciamento de Projetos
- Grupos de processos
n 
Grupo de processos de iniciação.
q 
n 
Grupo de processos de planejamento.
q 
n 
Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do
projeto para o projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle.
q 
n 
Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os
objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
Grupo de processos de execução.
q 
n 
Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em
relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do
projeto.
Grupo de processos de encerramento.
q 
Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto
ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
75
Processos de Gerenciamento de Projetos
- Grupos de processos
n 
Os grupos de processos não são fases do
ciclo de vida do projeto.
q 
Projetos grandes ou complexos podem ser
separados em fases ou subprojetos distintos
n 
q 
Estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos,
projeto, elaboração de protótipo, construção, teste, etc.
Todos os processos do grupo de processos são
repetidos para cada fase ou subprojeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
76
Processos de Gerenciamento de Projetos
- Grupos de processos
Professor Gilberto Porto – [email protected]
77
Processos de Gerenciamento de Projetos
- Grupos de processos
Professor Gilberto Porto – [email protected]
78
Grupos de processos
- Iniciação
n 
Constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para
iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto.
q 
n 
Antes de começar as atividades do Grupo de processos de iniciação:
q 
q 
q 
q 
q 
n 
Os processos de iniciação são freqüentemente realizados fora do escopo de
controle do projeto pela organização ou pelos processos de programa ou de
portfólio
Os requisitos ou as necessidades de negócios são documentados.
São desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto.
A estrutura do projeto pode ser esclarecida através da documentação dos
processos de seleção do projeto.
A documentação inclui uma descrição básica do escopo do projeto, das
entregas, da duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise
de investimentos da organização.
O relacionamento do projeto para o plano estratégico da organização
identifica as responsabilidades do gerenciamento dentro da organização.
Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados
durante fases subseqüentes para validar as premissas e as decisões
tomadas no início do projeto
Professor Gilberto Porto – [email protected]
79
Grupos de processos
- Iniciação
n 
n 
A descrição inicial do escopo e os recursos que a organização
está disposta a investir passam por um refinamento adicional
durante o processo de iniciação.
As premissas e as restrições iniciais são documentadas.
q 
q 
n 
n 
Essas informações são incluídas no termo de abertura do projeto e,
quando ele é aprovado, o projeto é oficialmente autorizado.
Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa ajudar a
redigir o termo de abertura do projeto, a aprovação e o
financiamento são tratados fora dos limites do projeto.
Se o gerente de projetos ainda não tiver sido designado, ele
será selecionado.
O envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas
durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade
compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e de
outras partes interessadas.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
80
Grupos de processos
- Iniciação
n 
O Grupo de processos de iniciação inclui 2
processos de gerenciamento de projetos:
q 
Desenvolver o termo de abertura do projeto
n 
q 
Autorização do projeto ou, em um projeto com várias
fases, de uma fase do projeto.
Identificar as partes interessadas
n 
Identificação de todas as pessoas ou organizações que
podem ser afetadas pelo projeto e de documentação
das informações relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do
projeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
81
Grupos de processos
- Planejamento
n 
n 
n 
As atualizações decorrentes de mudanças aprovadas durante a
execução do projeto podem causar um impacto significativo em
partes do plano de gerenciamento do projeto.
As atualizações do plano de gerenciamento do projeto
fornecem maior precisão em relação a cronograma, custos e
recursos necessários, de forma a atender ao escopo
definido do projeto como um todo.
As atualizações podem ficar limitadas às atividades e aos
problemas associados à execução de uma fase específica.
q  Esse detalhamento progressivo do plano de gerenciamento
do projeto é freqüentemente denominado “planejamento em
ondas sucessivas” (rolling wave), indicando que o
planejamento é um processo iterativo e contínuo
Professor Gilberto Porto – [email protected]
82
Grupos de processos
- Planejamento
n 
O Grupo de processos de planejamento inclui 20 processos de
gerenciamento de projetos:
q  Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
n 
q 
Coletar requisitos
n 
q 
Coletar os Requisitos é o processo de definir e documentar as
necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do
projeto
Definição do escopo
n 
q 
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto é o processo de
documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar
e coordenar todos os planos auxiliares
Desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto como
base para futuras decisões do projeto.
Criar EAP
n 
Subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
83
Grupos de processos
- Planejamento
q 
Definição da atividade
n 
q 
Seqüenciamento de atividades
n 
q 
Identificar e documentar as dependências entre as atividades
do cronograma.
Estimativa de recursos da atividade
n 
q 
Identificar as atividades específicas que precisam ser
realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
Estimar o tipo e as quantidades de recursos necessários para
realizar cada atividade do cronograma.
Estimativa de duração da atividade
n 
Estimar o número de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar atividades do cronograma
específicas.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
84
Grupos de processos
- Planejamento
q 
Desenvolvimento do cronograma
n 
q 
Estimativa de custos
n 
q 
Desenvolver uma aproximação dos custos dos recursos
necessários para terminar as atividades do projeto.
Definir o orçamento
n 
q 
Analisar os recursos necessários, restrições do cronograma,
durações e seqüências de atividades para criar o cronograma
do projeto.
Agregar os custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos.
Planejar a qualidade
n 
Identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto
e determinar como satisfazê-los.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
85
Grupos de processos
- Planejamento
q 
Planejamento de recursos humanos
n 
q 
Planejamento das comunicações
n 
q 
Determinar as necessidades de informação e de
comunicação das partes interessadas no projeto.
Planejamento do gerenciamento de riscos
n 
q 
Identificar e documentar funções, responsabilidades e
relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de
gerenciamento de pessoal.
Decidir como abordar, planejar e executar as atividades de
gerenciamento de riscos de um projeto.
Identificação de riscos
n 
Determinar os riscos que podem afetar o projeto e
documentar suas características.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
86
Grupos de processos
- Planejamento
q 
Realizar a análise qualitativa de riscos
n 
q 
Realizar a análise quantitativa de riscos
n 
q 
Analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos
objetivos gerais do projeto.
Planejamento de respostas a riscos
n 
q 
Priorizar riscos para análise ou ação adicional subseqüente através
de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e
impacto.
Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Planejar compras e aquisições
n 
Determinar o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
87
Grupos de processos
- Execução
n 
Constituído pelos processos usados para terminar o
trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto.
q 
n 
n 
A equipe do projeto deve determinar quais são os
processos necessários para o projeto específico da equipe.
Este grupo de processos envolve a coordenação
das pessoas e dos recursos, além da integração e
da realização das atividades do projeto de acordo
com o plano de gerenciamento do projeto.
Este grupo de processos também aborda o escopo
definido na declaração do escopo do projeto e
implementa as mudanças aprovadas
Professor Gilberto Porto – [email protected]
88
Grupos de processos
- Execução
n 
O Grupo de processos de execução inclui 8
processos de gerenciamento de projetos:
q 
Orientar e gerenciar a execução do projeto
n 
q 
Realizar a garantia da qualidade
n 
q 
Orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais que
existem no projeto para executar o trabalho definido no plano
de gerenciamento do projeto.
Aplicar as atividades de qualidade planejadas e sistemáticas
para garantir que o projeto emprega todos os processos
necessários para atender aos requisitos.
Mobilizar a equipe do projeto
n 
Obter os recursos humanos necessários para terminar o
projeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
89
Grupos de processos
- Execução
q 
Desenvolver a equipe do projeto
n 
q 
Gerenciar a equipe do projeto
n 
q 
Melhorar as competências e a interação de membros da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a Equipe do Projeto é o processo de acompanhar o
desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver
questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do
projeto.
Distribuição das informações
n 
Colocar as informações à disposição das partes
interessadas no projeto no momento oportuno.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
90
Grupos de processos
- Execução
q 
Gerenciar as expectativas das partes
interessadas
n 
q 
Comunicação e interação com as partes interessadas
para atender às suas necessidades e resolver as
questões à medida que ocorrerem.
Realizar aquisições
n 
Obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um
fornecedor e adjudicação de um contrato.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
91
Grupos de processos
- Monitoramento e controle
n 
n 
n 
Constituído pelos processos realizados para observar a
execução do projeto, de forma que:
q  Possíveis problemas possam ser identificados no momento
adequado
q  Possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para
controlar a execução do projeto.
O principal benefício deste grupo de processos é que o
desempenho do projeto é observado e medido regularmente
para identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto.
O Grupo de processos de monitoramento e controle também
inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações
preventivas, antecipando possíveis problemas.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
92
Grupos de processos
- Monitoramento e controle
n 
O Grupo de processos de monitoramento e controle
inclui 10 processos de gerenciamento de projetos:
q 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
n 
q 
Realizar o controle integrado de mudanças
n 
n 
q 
Coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho
e avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias
no processo.
Controlar os fatores que criam mudanças para garantir que
essas mudanças sejam benéficas.
Determinar se ocorreu uma mudança e gerenciar as
mudanças aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem.
Verificar o escopo
n 
Formalizar a aceitação das entregas do projeto terminadas.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
93
Grupos de processos
- Monitoramento e controle
q 
Controlar o escopo
n 
q 
Contror o cronograma
n 
q 
Influenciar os fatores que criam as variações e controlar as
mudanças no orçamento do projeto.
Realizar o controle da qualidade
n 
n 
q 
Controlar as mudanças feitas no cronograma do projeto.
Contror os custos
n 
q 
Controlar as mudanças feitas no escopo do projeto.
Monitorar resultados específicos do projeto a fim de determinar se
eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade
Identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatório.
Reportar o desempenho
n 
Coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive
relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
94
Grupos de processos
- Monitoramento e controle
q 
Monitoramento e controle de riscos
n 
q 
Implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento
dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificação de novos riscos e avaliação do processo de risco durante
todo o projeto.
Administrar aquisições
n 
Gerenciamento dos relacionamentos das aquisições e monitoramento
dos desempenhos dos contratos, fazendo mudanças e correções
conforme necessário.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
95
Grupos de processos
- Encerramento
n 
Inclui os processos usados para:
q 
q 
q 
n 
Finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou
de uma fase do projeto
Entregar o produto terminado para outros
Encerrar um projeto cancelado
Este grupo de processos, quando terminado:
q 
q 
Verifica se os processos definidos estão terminados dentro
de todos os grupos de processos para encerrar o projeto
ou uma fase do projeto
Estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto
está concluída.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
96
Grupos de processos
- Encerramento
n 
O Grupo de processos de encerramento inclui 2
processos de gerenciamento de projetos:
q 
Encerrar o projeto
n 
q 
Finalizar todas as atividades em todos os grupos de
processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase
do projeto.
Encerrar as aquisições
n 
Finalizar cada aquisição do projeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
97
Processos de Gerenciamento de Projetos
- Grupos de processos
Professor Gilberto Porto – [email protected]
98
Exercícios
Q9/Analista Administrativo – ANA/2009/P2 - Área: ADMINISTRAÇÃO - Entre as
afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opção
incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle
gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto
ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto é
maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase do ciclo
de vida de qualquer projeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
Prova: FCC - 2011 - TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área
Administrativa
Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo, deve-se
a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.
b) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser
entregue.
c) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.
d) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.
e) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
174- Q78/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - De acordo com o PMBOK,
Grupo de processos de iniciação
a) define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
b) define e refina os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
c) planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo
para os quais o projeto foi realizado.
d) integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto.
e) inicializa as medições do progresso para identificar variações em
relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que
possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para
atender aos objetivos do projeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
Prova: ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanças e Controle Infraestrutura de TI
São processos do Grupo de Processos de Iniciação do PMBOK:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o escopo do
projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declaração do escopo
preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a
declaração do escopo preliminar do projeto.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
25. Indique a opção que apresenta somente áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide
(PMBOK Guide).
a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade.
b) Integração, riscos, custos e comunicações.
c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle.
d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança.
e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
6- Q6/Analista Administrativo – ANA/2009/P2 - Área: ADMINISTRAÇÃO - As
áreas que compõem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de
projetos são nove. Para essas nove áreas, o PMBOK propõe o agrupamento de
processos em função da sua natureza. Entre as opções abaixo, selecione aquela
que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e Implantação.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do Projeto,
Monitoramento e Encerramento.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
Prova: ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanças e Controle Infraestrutura de TI
São processos do Grupo de Processos de Iniciação do PMBOK:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o escopo do
projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declaração do escopo
preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a
declaração do escopo preliminar do projeto.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
25. Indique a opção que apresenta somente áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide
(PMBOK Guide).
a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade.
b) Integração, riscos, custos e comunicações.
c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle.
d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança.
e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
6- Q6/Analista Administrativo – ANA/2009/P2 - Área: ADMINISTRAÇÃO - As
áreas que compõem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de
projetos são nove. Para essas nove áreas, o PMBOK propõe o agrupamento de
processos em função da sua natureza. Entre as opções abaixo, selecione aquela
que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e Implantação.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do Projeto,
Monitoramento e Encerramento.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo
Em relação às diferentes partes envolvidas no projeto, tais como consultor e gerente de
projeto, cliente, organização executora e patrocinador, assinale a opção correta.
a) Patrocinador é o indivíduo ou grupo responsável, no âmbito da organização executora,
pelo planejamento e execução do projeto.
b) Gerente de projeto é o indivíduo ou grupo que provê os recursos financeiros para o
projeto.
c) O consultor de projeto subordina-se hierarquicamente ao gerente de projeto.
d) Cliente é o indivíduo ou a organização que se contrata para satisfazer às necessidades do
projeto.
e) A organização executora é a empresa diretamente envolvida na execução e na geração de
recursos para o planejamento e a execução dos objetivos do projeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Exercícios
Prova: CESPE - 2011 - CNPQ - Analista em Ciência e Tecnologia Júnior – Geral
As partes interessadas ou stakeholders correspondem às pessoas ou ao grupo de pessoas,
empresas ou instituições cuja influência restringe-se à fase de elaboração de um projeto.
Certo
Errado
Um projeto pode ser definido como o esforço temporário empreendido para se criar um
produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é alcançado quando se atingem os
objetivos.
Certo
Errado
Prova: CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo – Administração
A satisfação do cliente é um dos critérios mais importantes para a avaliação do resultado de
um projeto.
Certo
Errado
Professor Gilberto Porto – [email protected]
Professor Gilberto Porto
Áreas de Conhecimento:
Integração
Áreas de Conhecimento
- Gerenciamento de integração
n 
n 
Processos e atividades que integram os diversos elementos
do gerenciamento de projetos, que são identificados,
definidos, combinados, unificados e coordenados dentro
dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
q  Desenvolver o termo de abertura do projeto;
q  Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
q  Orientar e gerenciar a execução do projeto;
q  Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
q  Realizar o controle integrado de mudanças;
q  Encerrar o projeto ou a fase.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
111
Gerenciamento de integração
- Desenvolver o termo de abertura do projeto
n 
O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza
formalmente um projeto.
q 
q 
n 
n 
O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos
a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas
atividades do projeto.
O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do
planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do
projeto estiver sendo desenvolvido.
Um iniciador ou um patrocinador do projeto, externo à
organização do projeto, em um nível adequado para financiar o
projeto, emite o termo de abertura do projeto.
O termo de abertura e a autorização dos projetos geralmente
são realizados fora da organização do projeto, como resultado
de problemas, oportunidades ou necessidades de negócios.
q 
O tema central de todos esses estímulos é que a gerência precisa
decidir como responder e para quais projetos deve fornecer
autorização e termo de abertura.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
112
Gerenciamento de integração
- Desenvolver o termo de abertura do projeto
n 
O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros
documentos, deve abordar as seguintes informações:
q 
q 
q 
q 
q 
q 
q 
q 
q 
q 
q 
Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do
cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas
Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos
do produto para o qual o projeto é realizado
Objetivo ou justificativa do projeto
Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída
Cronograma de marcos sumarizado
Influência das partes interessadas
Organizações funcionais e sua participação
Premissas organizacionais, ambientais e externas
Restrições organizacionais, ambientais e externas
Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o
investimento
Orçamento sumarizado.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
113
Gerenciamento de integração
- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
n 
n 
Inclui as ações necessárias para definir, coordenar
e integrar todos os planos auxiliares em um plano
de gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto define como o
projeto é executado, monitorado, controlado e
encerrado.
q 
q 
q 
O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado
ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos
auxiliares e outros componentes.
Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado
até o nível necessário para o projeto específico.
O plano de gerenciamento do projeto é atualizado e
revisado por meio do processo Controle integrado de
mudanças.
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114
Gerenciamento de integração
- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
n 
O plano documenta o conjunto de saídas dos processos de
planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui:
q 
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q 
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q 
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q 
Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
Criar as entregas do projeto;
Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o projeto;
Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos
e instalações;
Implementar os padrões e os métodos planejados;
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos
como internos à equipe do projeto;
Gerar dados do projeto, tais como custo, cronograma, progresso técnico e da
qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões;
Emitir solicitações de mudanças e adaptar mudanças aprovadas no escopo do
projeto, planos, e ambiente;
Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos;
Coletar e documentar lições aprendidas e implementar as atividades de
melhorias nos processos aprovados.
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Gerenciamento de integração
- Orientar e gerenciar a execução do projeto
n 
n 
n 
O processo exige que o gerente de projetos e a equipe do projeto
realizem várias ações para executar o plano de gerenciamento do
projeto a fim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo do
projeto.
O gerente de projetos, em conjunto com a equipe de gerenciamento de
projetos, orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto e
gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem
dentro do projeto.
O processo também exige a implementação de:
q 
q 
q 
q 
Ações corretivas aprovadas para que o desempenho do projeto fique de acordo
com o plano de gerenciamento do projeto
Ações preventivas aprovadas para reduzir a probabilidade de possíveis
conseqüências negativas
Reparo de defeito. A identificação formalmente documentada de um defeito em
um componente do projeto com a recomendação para reparar o defeito ou
substituir completamente o componente.
Atualizações. Mudanças em documentações formalmente controladas, planos,
etc., para refletir idéias ou conteúdos modificados ou adicionais.
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Gerenciamento de integração
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto
n 
O processo é realizado para monitorar os processos
do projeto associados com a iniciação,
planejamento, execução e encerramento.
q 
q 
n 
O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de
projetos que é realizado durante todo o projeto.
Inclui a coleta, medição e disseminação das informações
sobre o desempenho e a avaliação das medições e
tendências para efetuar melhorias no processo.
O monitoramento contínuo permite que a equipe de
gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da
saúde do projeto e identifica as áreas que exigem
atenção especial.
q 
São tomadas ações preventivas ou corretivas para
controlar o desempenho do projeto.
Professor Gilberto Porto – [email protected]
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Gerenciamento de integração
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto
n 
O processo está relacionado a:
q 
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q 
Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento
do projeto
Avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações
preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário
Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para
garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e
que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados
Manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas ao(s)
produto(s) do projeto e a sua documentação associada até o término do
projeto
Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento,
medições de progresso e previsões
Fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações
sobre o cronograma atual
Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e
conforme ocorrem.
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Gerenciamento de integração
- Controle integrado de mudanças
n 
O controle de mudanças é necessário porque raramente a
execução dos projetos segue com exatidão o plano de
gerenciamento do projeto.
q 
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Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudanças para
que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas;
Revisar, analisar e aprovar as solicitações de mudança imediatamente, que é
essencial já que uma decisão lenta pode afetar negativamente o tempo, custo ou
viabilidade de uma mudança;
Gerenciar as mudanças aprovadas;
Manter a integridade das linhas de base liberando somente as mudanças
aprovadas para serem incorporadas ao plano de gerenciamento do projeto e aos
documentos do projeto;
Revisar, aprovar ou rejeitar todas as ações corretivas e preventivas
recomendadas;
Coordenar as mudanças através de todo o projeto (por exemplo, uma mudança
proposta no cronograma frequentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e a
equipe) e
Documentar o impacto completo das solicitações de mudança.
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Gerenciamento de integração
- Encerrar o projeto
n 
O processo envolve a realização da parte de encerramento do projeto
do plano de gerenciamento do projeto.
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n 
Em projetos com várias fases, o processo encerra a parte do escopo do
projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada fase.
Este processo inclui a finalização de todas as atividades terminadas em
todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar
formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto terminado
ou cancelado conforme adequado.
O processo também estabelece os procedimentos para:
q 
q 
q 
Coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as
entregas do projeto,
Coordenar e interagir para formalizar a aceitação dessas entregas pelo
cliente ou patrocinador, e
Investigar e documentar as razões para as ações tomadas se um projeto for
finalizado antes do término (abortado).
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