CENTRO DE REFERÊNCIA EM INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
ANA GAWRYSZEWSKI
PAULO MARCELO LICHT ROCHA
RACHEL CHRISTINA CALHEIROS MACEDO
A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM
ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
Estudo de caso na Área de Negócio Internacional da Petrobras
Rio de Janeiro
2008
ANA GAWRYSZEWSKI
PAULO MARCELO LICHT ROCHA
RACHEL CHRISTINA CALHEIROS MACEDO
A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM
ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
Estudo de caso na Área de Negócio Internacional da Petrobras
Projeto Final submetido ao corpo docente dos
Programas de Pós-Graduação de Engenharia
da Universidade Federal do Rio de Janeiro
como parte dos requisitos necessários para
obtenção do grau de especialista em Gestão
do Conhecimento e Inteligência Empresarial.
Rio de Janeiro
2008
G284 Gawryszewski, Ana.
A gestão do conhecimento em Escritórios de Gerenciamento de Projetos: estudo de caso na Área de Negócio
Internacional da Petrobras / Ana Gawryszewski, Paulo
Marcelo Licht Rocha, Rachel Christina Calheiros Macedo.
– Rio de Janeiro : [s.n.], 2008.
65 f.: il.
Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em
Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial)–
Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2008.
Bibliografia: f. 62-65.
1. Gestão do Conhecimento. 2. Escritório de Gerenciamento de Projetos. 3. Área de Negócio Internacional. 4.
Petrobras. I. Rocha, Paulo Marcelo Licht. II. Macedo, Rachel
Christina Calheiros. III. Título.
CDD 658.4038
A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS: Estudo de caso na Área de Negócio Internacional da Petrobras
Ana Gawryszewski
Paulo Marcelo Licht Rocha
Rachel Christina Calheiros Macedo
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL
DO
RIO
DE
JANEIRO
COMO
PARTE
DOS
REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO
DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL.
Aprovado por:
______________________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.
______________________________________________
Profa. Doris Pereira d’Alincourt Fonseca, M. Sc.
______________________________________________
Alexandre Korowajczuk, Esp.
______________________________________________
Raquel Borba Balceiro, D.Sc.
DEDICATÓRIA
Ao meu amor, Felipe, sponsor do meu coração.
Ana Gawryszewski
A minha irmã Mônica, com carinho, e ao meu cunhado Márcio Lago Couto, pelo
incentivo naqueles momentos difíceis, me fazendo ver o meu real valor.
A Gabriela, pela felicidade que trouxe à minha vida e pelo companheirismo
incomparável.
Paulo Marcelo Licht Rocha
Aos pilares da minha vida: Heloiza Calheiros, minha mãe e exemplo, e Thiago
Araujo, meu esposo e companheiro.
Aos meus amigos Ana Gawryszewski e Paulo Marcelo Licht Rocha, pelos
inesquecíveis momentos de troca e aprendizado.
A dois grandes modelos profissionais: Denise Candido e Cristina Cavalleiro.
Rachel Macedo
AGRADECIMENTOS
Agradecimentos Gerais
A Jose Augusto Carrinho Antonio, Gerente Setorial de Gestão do Conhecimento da
Área de Negocio Internacional da Petrobras, que nos trouxe a idéia deste projeto e
contribuiu para os nossos primeiros passos.
Ao Coordenador do Escritório de Projetos da Área de Negocio Internacional da
Petrobras, Sr. José Jorge Tuma Neto, por ter gentilmente nos recebido para as
entrevistas tão elucidativas e fundamentais para o desenvolvimento deste projeto.
A professora e orientadora Doris Fonseca, que nos escutou quando precisamos.
A todos os colegas da turma MBKM 15 RJ, em especial a Cristiane Colamarco
Resende Costa, a Gabriela d’Araujo Costa e ao Rogério Marinho Vasconcellos, por
tudo que dividimos e somamos durante o nosso curso.
Enfim, a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para que este
trabalho chegasse ao fim, os nossos mais profundos agradecimentos.
Agradecimentos de Ana Gawryszewski
Ao meu herói, Felipe, por tudo.
Aos meus pais, pela vida.
A Regina Cianconi, professora querida, que me ensinou muito em pouco tempo.
A Tatinha, pela amizade.
A Elizabeth Bercial, pelo apoio e carinho.
Aos meus parceiros, Rachelzinha e Paulo, por toda a paciência.
Agradecimentos de Paulo Marcelo
As colegas Ana e Rachel, pela oportunidade de compartilhar esta experiência.
Agradecimentos de Rachel Macedo
A amiga Raquel Borba Balceiro pelo exemplo, apoio e incentivo constante.
“O essencial é invisível para os olhos”.
Antoine de Saint-Exupéry
Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial.
A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS: Estudo de Caso na Área de Negócio Internacional da Petrobras
Ana Gawryszewski
Paulo Marcelo Licht Rocha
Rachel Christina Calheiros Macedo
Abril/2008
Orientadora: Doris Pereira d’Alincourt Fonseca
Programa: Engenharia de Produção
Trata da Gestão do Conhecimento no Escritório de Gerenciamento de Projetos da
Área de Negócio Internacional. Avalia informações coletadas por meio de leituras
críticas, entrevistas e questionário, identificando os capitais de conhecimento
presentes no Escritório de Gerenciamento de Projetos, assim como desenvolvendo
uma Análise SWOT. Propõe a adoção de oito práticas de gestão do conhecimento
que visam agregar valor às atividades desenvolvidas pelo Escritório de
Gerenciamento de Projetos.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Escritório de Gerenciamento de
Projetos. Área de Negócio Internacional. Petrobras.
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Enterprise
Inteligence.
THE KNOWLEDGE MANAGEMENT IN PROJECT MANAGEMENT OFFICES: A
case study in the Petrobras International Area
Formatado: Inglês (EUA)
Ana Gawryszewski
Paulo Marcelo Licht Rocha
Rachel Christina Calheiros Macedo
April/2008
Advisor: Doris Pereira d’Alincourt Fonseca
Department: Industrial Engineering
It discusses the Knowledge Management in the International’s Project Management
Office. Evaluates information collected through critical readings, interviews and
questionnaire, identifying the capitals of knowledge in the Project Management
Office, as well as developing a SWOT Analysis. It proposes the adoption of eight
knowledge management practices aiming to add value to the activities developed by
the Office of Project Management.
Keywords: Knowledge Management. Project Management Office. International.
Petrobras.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES E DE TABELAS
Quadro 1
Economia Industrial X Economia do Conhecimento..............
17
Quadro 2
Benefícios da criação do conhecimento.................................
17
Quadro 3
Benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos............
19
Quadro 4
Funções desempenhadas pelos EGPs no Brasil...................
20
Figura 1
Os Capitais do Conhecimento................................................
24
Figura 2
Modelo de Capital Intelectual da Petrobras...........................
25
Quadro 5
Missão e Visão 2020..............................................................
29
Tabela 1
Números da Petrobras no mundo..........................................
30
Organograma 1
Organograma da Petrobras....................................................
31
Mapa 1
Atuação da Petrobras no exterior...........................................
32
Organograma 2
Organograma da Gerência Executiva de Suporte Técnico
aos Negócios..........................................................................
34
Organograma 3
Estrutura do EGP da ANI.......................................................
35
Quadro 6
Projetos do Programa de Integração do Conhecimento da ANI....
36
Figura 3
Ciclo de Gestão do Conhecimento na ANI.............................
37
Figura 4
Os Capitais do Conhecimento do EGP da ANI......................
38
Quadro 7
Padrões do EGP da ANI por classificação.............................
41
Figura 5
Ciclo de vida do projeto e seus processos.............................
42
Quadro 8
Análise SWOT do EGP da ANI..............................................
45
Quadro 9
Análise SWOT Cruzada do EGP da ANI................................
46
Quadro 10
Forças X Oportunidades........................................................
47
Quadro 11
Forças X Ameaças.................................................................
48
Quadro 12
Fraquezas X Oportunidades..................................................
48
Quadro 13
Fraquezas X Ameaças...........................................................
49
Quadro 14
Estratégias X Práticas............................................................
52
Quadro 15
Práticas - Esforço X Resultado..............................................
60
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANI
Área de Negócio Internacional
BRASPETRO
Petrobras Internacional S.A.
CRIE
Centro de Referência em Inteligência Empresarial
DSG/GC
Desenvolvimento de Sistemas de Gestão/Gerência de Gestão do
Conhecimento
E&P
Exploração e Produção
EGP
Escritório de Gerenciamento de Projetos
EGP da ANI
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio
Internacional
EGP Sede
Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio
Internacional
EVTE
Estudo de Viabilidade Técnico-Econônica
G&E
Gás e Energia
GC
Gestão do Conhecimento
GP
Gerenciamento de Projetos
IPA
Independent Project Analysis
OECD
Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
PIB
Produto Interno Bruto
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project Management Institute
PMP
Project Management Professional
R&P
Refino e Petroquímica
REP
Registered Educational Provider
SINPEP
Sistema Integrado de Padronização Eletrônica
UN
Unidade de Negócio
UP
Universidade Petrobras
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO................................................................................
12
2
CONCEITUAÇÃO TEÓRICA...........................................................
15
2.1
A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E A GESTÃO DO
CONHECIMENTO............................................................................
16
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O ESCRITÓRIO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS...............................................
18
3
METODOLOGIA..............................................................................
22
3.1
COLETA DE DADOS.......................................................................
23
3.2
ANÁLISE DE DADOS......................................................................
24
3.2.1
Os Capitais do Conhecimento......................................................
24
3.2.2
Análise SWOT.................................................................................
26
4
ESTUDO DE CASO.........................................................................
28
4.1
CONTEXTUALIZAÇÃO....................................................................
29
4.1.1
A Petrobras.....................................................................................
29
4.1.2
A Área de Negócio Internacional..................................................
31
4.1.2.1
O Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio
Internacional.....................................................................................
33
A Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento da Área de
Negócio Internacional.......................................................................
35
4.2
RESULTADOS DA ANÁLISE...........................................................
37
4.2.1
Os Capitais do Conhecimento do Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio Internacional................
38
Capital Organizacional.....................................................................
38
2.2
4.1.2.2
4.2.1.1
4.2.1.2
Capital Humano................................................................................
43
4.2.1.3
Capital de Relacionamento..............................................................
44
4.2.2
Análise SWOT aplicada ao Escritório de Gerenciamento de
Projetos da Área de Negócio Internacional.................................
45
4.2.2.1
Análise SWOT Cruzada...................................................................
46
5
PROPOSTA DE ADOÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO............................................................................
50
CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................
59
REFERÊNCIAS................................................................................
62
6
1
INTRODUÇÃO
13
1
INTRODUÇÃO
Em uma época onde o conhecimento é fator de produção, deixar em segundo plano
sua gestão pode significar perda de vantagens competitivas. Por ele estar na mente
dos indivíduos e não ser algo que se possa tocar, manejar ou quebrar, algumas
pessoas julgam não ser possível gerenciá-lo. No entanto, diversas empresas
nacionais e estrangeiras, dentre as quais podemos citar as brasileiras Petrobras,
Embraer e Embrapa (referência no mercado em que atuam), já adotam a gestão do
conhecimento, prática que vem ganhando força nos ambientes corporativos.
Para uma empresa, a boa gestão do conhecimento gera vantagens competitivas;
para um indivíduo, gera aprendizagem para a vida profissional e pessoal. Se em
algum momento as mãos de um trabalhador tiveram maior valor do que o seu
cérebro, na Sociedade do Conhecimento isto deixou de ser habitual: os indivíduos
que têm peso real nesta sociedade são aqueles que têm ânsia de aprender,
independente do nível social e intelectual, procurando a todo instante inovar e
agregar valor ao ambiente (profissional e pessoal) no qual estão inseridos. Esta é a
realidade atual, onde criar, disseminar e utilizar o conhecimento são ações que
servem como alavanca para o alcance de metas e superação de obstáculos.
Assim como a gestão do conhecimento, o gerenciamento de projetos também
ganhou forças neste novo cenário, já que os projetos desenvolvidos no ambiente
empresarial vêm se tornando cada vez maiores e mais complexos e, se bem
gerenciados, trazem vantagens competitivas e maior lucratividade às empresas.
Para dar apoio ao gerenciamento de projetos, é cada vez mais comum que as
organizações criem escritórios de gerenciamento de projetos, tendo eles as
responsabilidades de centralizar e coordenar os projetos sobre o seu domínio.
O primeiro escritório de gerenciamento de projetos na Área de Negócio Internacional
da Petrobras foi criado em 2007, quando a área completava sete anos de existência
e o porte de seus projetos aumentava a cada dia. Dada a importância para a
Companhia dos projetos que passaram a ser desenvolvidos pela área, a Gerência
Executiva do Suporte Técnico aos Negócios, na qual o escritório está inserido,
14
passou a ter como uma de suas metas a excelência1 em gerenciamento de projetos,
meta esta que ainda não foi atingida.
Acreditando que a adoção de determinadas práticas de gestão do conhecimento
pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio Internacional
gerará insumos para a conquista da excelência em gerenciamento de projetos, este
trabalho analisa a situação atual do escritório naquilo que se refere à gestão do
conhecimento e, a partir dos resultados obtidos, propõe a adoção de oito práticas.
Caracterizado como um estudo de caso, ou seja, “uma estratégia de pesquisa que
investiga um fato contemporâneo dentro do seu contexto” (YIN, p. 33), o trabalho
está dividido em seis partes (sendo a primeira esta introdução), conforme segue:
Em Conceituação Teórica (parte 2) abordamos os temas centrais deste trabalho Gestão do Conhecimento e Escritório de Gerenciamento de Projetos -, assim como os
temas que os circundam - Sociedade do Conhecimento e Gerenciamento de Projetos.
A seguir, em Metodologia (parte 3), apresentamos a metodologia utilizada para a
coleta e a análise dos dados, detalhando as ferramentas de análise.
O Estudo de Caso (parte 4) compõe a maior parte do trabalho e é onde
discorremos sobre o ambiente no qual o Escritório de Gerenciamento de Projetos
estudado está inserido, além de realizarmos a análise dos resultados obtidos com a
coleta de dados.
A partir da análise, selecionamos e propomos a adoção de oito práticas de Gestão
do Conhecimento pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio
Internacional, listadas em Proposta de Adoção de Práticas de Gestão do
Conhecimento (parte 5).
Por fim, desenvolvemos as Considerações Finais (parte 6), esperando que as
práticas propostas sejam adotadas.
1
Segundo a Fundação Nacional de Qualidade (2007, p.7) “As organizações consideradas como
referenciais de excelência em nível internacional são aquelas que têm prosperado e alcançado a
liderança internacional em suas respectivas áreas de atuação e que são exemplos reconhecidos de
atuação em harmonia com o meio ambiente e integração com a sociedade”.
2
CONCEITUAÇÃO
TEÓRICA
16
2.1 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Questionado sobre o que imaginava ser uma Sociedade do Conhecimento, um
menino de onze anos chamado Érik deu a seguinte resposta: “acho que é lugar
cheio de escolas, onde todo mundo aprende o tempo todo” (informação verbal)2.
Inicialmente, esta resposta parece ser uma resposta ingênua, típica de uma criança
inexperiente. Mas quando analisamos as características da Sociedade do
Conhecimento, vemos que isto não é bem verdade e que o menino, com seus
poucos anos de vida, já é capaz de identificar a importância da aprendizagem, assim
como da existência de um ambiente que incentive a troca de informações, para ele
representado pela escola.
Em 1998, um relatório da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento
Econômico (OECD) afirmava que mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB) dos
países desenvolvidos era resultado do uso do conhecimento (CAVALCANTI;
GOMES; PEREIRA, 2001). Neste mesmo ano, Robert Reich, em seu artigo The
Company of the Future, faz a seguinte colocação:
Quer construir uma empresa que sobreviverá a uma boa idéia
pioneira? Crie uma cultura que valorize o aprendizado. Quer construir
uma carreira que lhe permita desenvolver-se, assumindo novas
responsabilidades? Cultive a fome de aprender – e associe-se a uma
organização onde terá a oportunidade de aprender continuamente
(REICH apud VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 11).
Por meio desta reflexão, percebemos que as mudanças provenientes do advento da
Sociedade do Conhecimento não se restringiram apenas ao nível econômico, mas
também abrangeram os níveis sociais e culturais. Nesta nova sociedade, o
conhecimento passou a ser o novo fator de produção, antes representado pelo
capital e pelo trabalho (forças motrizes do desenvolvimento econômico na
Sociedade Industrial) e, segundo Toffler (apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 5),
ele é “a fonte de poder de mais alta qualidade e a chave para a futura mudança de
poder”.
2
Resposta obtida por meio de uma conversa entre Érik Trani e Ana Gawryszewski, em 30/03/2008.
17
O Quadro 1 exemplifica como a economia da Sociedade do Conhecimento difere da
economia da Sociedade Industrial:
Quadro 1 – Economia Industrial X Economia do Conhecimento
Fonte: Barroso ([2000?])
Uma organização inserida na Sociedade do Conhecimento deixou de ser
caracteristicamente linear e passou a ser dinâmica, e a qualidade e a velocidade no
compartilhamento de informações, experiências e práticas, passaram a agregar valor
à estratégia empresarial. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), quando uma empresa
está capacitada para criar conhecimento organizacional, ou seja, quando cria um
novo conhecimento, o dissemina e o incorpora a produtos, serviços e sistemas, ela
fomenta a inovação de forma contínua e, como conseqüência, gera vantagens
competitivas para si.
CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO
INOVAÇÃO CONTÍNUA
VANTAGEM COMPETITIVA
Quadro 2 – Benefícios da criação do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5)
18
Ao reconhecer o conhecimento como seu principal ativo, uma organização deve
passar a gerenciá-lo. Isso é viabilizado por meio da Gestão do Conhecimento (GC),
que é definida como “um conjunto de processos e meios para criar, utilizar e
disseminar conhecimento dentro de uma organização” (SILVA; SOFFNER; PINHÃO,
2004, p. 177).
Com a implementação de práticas de GC - que podem ser úteis no desenvolvimento
do conhecimento como fonte de criação de valor, a organização poderá se beneficiar
de diversas maneiras, entre as quais podemos destacar:
•
•
•
•
•
“Não repetir erros e aprender com a experiência;
Registrar os conhecimentos críticos e essenciais dos
colaboradores;
Ajudar os colaboradores a compartilhar o que eles sabem;
Registrar e usar as boas práticas desenvolvidas na organização;
Disponibilizar o conhecimento gerado na organização”
(PETROBRAS, 2006b, p. 6).
Considerando a afirmativa de Prussak (2004, p. 211) que “se uma organização não
está investindo em conhecimento, é improvável que ela se torne boa em atividades
relacionadas a ela ou que alcance os correspondentes resultados empresariais”,
mostra-se fundamental que a liderança comece a refletir sobre como irá gerenciar
seu conhecimento e trazer vantagens competitivas à organização que lidera.
2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Assim como a Gestão do Conhecimento, que ganhou força nos últimos anos, o
Gerenciamento de Projetos (GP) também passou a ter destaque no mundo
corporativo, quando foi visto como um processo essencial para a sobrevivência de
uma empresa.
Nos dias atuais, os projetos empresariais tornam-se cada vez maiores e mais
complexos e as empresas passam a ter como desafio desenvolver suas atividades e
projetos com rapidez e qualidade, sem elevar drasticamente os custos. Para superar
19
este desafio e manter sua competitividade no mercado, sempre atendendo os
clientes com eficiência, a empresa deve usufruir do GP.
De acordo com o Project Management Institute - PMI (2004, p. 5), um projeto é “um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”, que consome recursos de uma organização e opera sob pressões de
prazos, custos e qualidade. Por sua vez, o GP representa a “aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p. 8).
Com um pouco mais de detalhes, Kerzner (2006, p. 15) define GP como “o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de
forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto”.
O quadro a seguir apresenta os benefícios do GP percebidos por 184 organizações
que atuam no Brasil e que participaram do Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos, desenvolvido pelo PMI em 2007:
Quadro 3 – Benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2007)
20
O contexto no qual o GP está inserido inclui o gerenciamento de programas, o
gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Este último, no início do
século XXI, passou a ter a “responsabilidade de manter toda propriedade intelectual
relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico
da organização” (KERZNER, 2006, p. 268) e é definido pelo Project Management
Institute (2004, p. 17) como “uma unidade organizacional que centraliza e coordena
o gerenciamento de projetos sob seu domínio”.
O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) não se concentra em um cliente
específico e sua função dentro de uma organização não é rígida, podendo variar de
uma assessoria até uma concessão formal de autoridade pela alta gerência. No
primeiro caso, sua função se limita a fazer recomendações de políticas e de
procedimentos específicos sobre projetos individuais, enquanto no segundo, o EGP
passa a gerenciar diretamente um projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,
2004, p. 32).
No Brasil, os EGPs estão desempenhando as seguintes funções:
Quadro 4 – Funções desempenhadas pelos EGPs no Brasil
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2007)
21
Entre os benefícios do EGP para os níveis executivos da administração citados por
Kerzner (2006, p. 269) estão:
•
Padronização de operações;
•
Decisão baseadas na corporação como um todo, e não em redutos
individuais;
•
Melhor capacidade de planejamento (alocação de recursos);
•
Acesso mais rápido a informações de maior qualidade;
•
Eliminação ou redução de ilhas individuais na empresa;
•
Operações mais eficientes e eficazes;
•
Menos necessidade de reestruturação;
•
Menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos;
•
Priorização mais realista do trabalho;
•
Desenvolvimento de futuros gerentes gerais.
Todos os benefícios listados acima estão relacionados, direta e indiretamente, com a
propriedade intelectual em GP. Para manter esta propriedade, mostra-se necessário
que o EGP sustente veículos para captação e disseminação de dados entre os
interessados.
Por fim, observamos que ao atuar alinhado à GC, que possui diversas práticas de
transmissão e disseminação de conhecimento, um EGP é capaz de desenvolver
suas atividades com maior eficiência, diminuindo custos e prazos, aumentando a
satisfação do cliente, acelerando seu aprendizado e trazendo vantagens
competitivas para a organização na qual está inserido.
No próximo tópico, apresentaremos a metodologia adotada para mapear a situação
atual do EGP da Área de Negócio Internacional (ANI) da Petrobras naquilo que
concerne à GC. Este mapeamento servirá como base para uma posterior proposta
de adoção de práticas de GC pelo EGP.
3
METODOLOGIA
23
3
METODOLOGIA
Visando obter insumos para propor a adoção de práticas de GC que agreguem valor
ao EGP da ANI, utilizamos a metodologia de coleta e análise de dados apresentada
em 3.1 e 3.2.
3.1 COLETA DE DADOS
Dividida em análise de contexto e diagnóstico, a coleta de dados foi realizada em
três etapas, conforme exposto a seguir:
Análise de contexto
1ª etapa: Levantamento e posterior leitura de documentação referente à Petrobras,
à ANI e ao EGP da ANI. Nesta etapa buscamos conhecer a Petrobras, a ANI e o
funcionamento do EGP da ANI, bem como identificar as práticas de GC citadas
direta ou indiretamente no material recuperado, que incluía padrões corporativos3,
relatórios técnicos, publicações internas, informações disponíveis na Intranet e na
Internet, dentre outros.
Diagnóstico
2ª etapa: Entrevistas com o coordenador do EGP da ANI. Com os objetivos de
esclarecer dúvidas provenientes da primeira etapa, validar e detalhar as práticas de
GC adotadas pelo EGP da ANI, realizamos duas entrevistas com o seu coordenador:
a primeira em 12 de dezembro de 2007 e a segunda em 18 de janeiro de 2008,
tendo duração de uma hora, cada.
3ª etapa: Aplicação de questionário. Visando reforçar as funções e as
responsabilidades específicas do EGP da ANI, aplicamos um questionário em seu
3
Padrão é definido pela ANI como “Termo genérico para qualquer documento normativo, de
natureza técnica ou administrativa, consensado pelos órgãos envolvidos. Pode fazer referências a
manuais, normas e especificações” (PETROBRAS, 2006a, p. 1).
24
coordenador. Este questionário faz parte de um relatório analítico de trabalho
desenvolvido para a Petrobras por uma consultoria especializada, já tendo sido
aplicado anteriormente em um grupo composto por profissionais que atuam nos
EGPs da Companhia.
3.2 ANÁLISE DE DADOS
Os dados coletados nas três etapas descritas anteriormente foram analisados a
partir dos capitais do conhecimento e da Análise SWOT.
3.2.1 Os Capitais do Conhecimento
Segundo Cavalcanti e Gomes (2000), para que haja uma efetiva gestão do
conhecimento em uma organização, faz-se necessário o monitoramento e o
gerenciamento dos capitais do conhecimento. Conforme demonstra a Figura 2, são
quatro estes capitais: Capital Ambiental, Capital Estrutural, Capital Humano (também
conhecido como Capital Intelectual) e Capital de Relacionamento.
Figura 1 - Os Capitais do Conhecimento
Fonte: CENTRO DE REFERÊNCIA EM INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL ([c2008?])
O Capital ambiental é definido como o “conjunto de fatores que descrevem o
ambiente onde a organização está inserida” (CAVALCANTI; GOMES, 2000) e é
representado pelas características sócio-econômicas da região, pelos aspectos
legais, governamentais e financeiros, assim como pelos valores éticos e culturais.
25
Por sua vez, o Capital Estrutural representa a cultura da organização, sendo definido
como “um conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas,
marcas, patentes e sistemas de informática, que permitem à organização funcionar
de maneira efetiva e eficaz” (CAVALCANTI; GOMES, 2000).
Já o Capital Humano, que tem como característica pertencer ao indivíduo e não à
organização - mesmo que possa e deva ser usufruída por esta, “refere-se tanto à
capacidade, habilidade e experiência quanto ao Conhecimento formal que os
integrantes detêm e que agregam a uma empresa” (CAVALCANTI; GOMES, 2000).
Por fim, o Capital de Relacionamento é definido como a “rede de relacionamentos de
uma organização e seus colaboradores com seus clientes, fornecedores e parceiros”
(CAVALCANTI; GOMES, 2000).
Diferente da representação dos capitais do conhecimento adotada pelo Centro de
Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) e exposta acima, a Petrobras optou
por dividir o Capital Estrutural em dois: Capital Organizacional e Capital de Domínio
Tecnológico. O primeiro agrupa “os ativos intangíveis relacionados aos processoschave, modelos de gestão e administrativos, a cultura organizacional e os sistemas
(tecnológicos ou não)” (BALCEIRO; GUIMARÃES, 2007, p. 21), e o segundo foca às
tecnologias desenvolvidas, adquiridas e absorvidas pela Companhia, visto que elas
constituem grande parte de sua vantagem competitiva.
Figura 2 – Modelo de Capital Intelectual da Petrobras
Fonte: Balceiro e Guimarães (2007, p. 21)
26
Ao analisar a estrutura e o funcionamento do EGP da ANI a partir dos capitais do
conhecimento, buscamos identificar em quais capitais determinadas características e
práticas estavam inseridas e, para tal, utilizamos o modelo adotado pela Petrobras.
3.2.2 A Análise SWOT
A análise SWOT4 é uma técnica utilizada para o planejamento de estratégias
organizacionais a partir da análise do ambiente interno e do ambiente externo de
uma organização (LEE; KO, 2000, p. 69).
O ambiente interno é representado pelas forças e fraquezas e pode ser controlado
pela liderança da organização, já que é resultado das estratégias definidas por ela.
Por sua vez, o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização,
devendo ser monitorado de forma a permitir que as oportunidades sejam exploradas
de maneira ágil e eficiente e que as ameaças sejam evitadas.
Em resumo, a análise SWOT apresenta de forma clara as forças, as fraquezas, as
oportunidades e as ameaças de uma organização, sendo elas descritas por Karppi,
Kokkonen e Lähteenmäki-Smith (2001, p. 16) do seguinte modo:
•
Forças (Strengths): são recursos ou capacidades que podem ser
utilizados efetivamente pela organização para atingir seus objetivos;
•
Fraquezas (Weaknesses): são limitações, falhas ou deficiências que
impedem a organização de atingir de seus objetivos;
•
Oportunidades (Opportunities): qualquer situação favorável encontrada
no ambiente externo à organização;
•
Ameaças (Threats) qualquer situação desfavorável no ambiente externo
à organização potencialmente prejudicial para a sua estratégia.
4
Composto pelas iniciais das palavras inglesas strenghts (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), o termo SWOT representa uma técnica
desenvolvida na década de 60 pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da
Harvard Business School.
27
De acordo com Weihrich (2003), a maioria dos autores de planejamento estratégico
sugere que as organizações utilizem suas forças para obter vantagens sobre as
oportunidades
apresentadas
pelo
mercado,
mas
ignoram
outras
relações
importantes como, por exemplo, o desafio das organizações em superar fraquezas
para explorar melhor as oportunidades, pois uma fraqueza representa na verdade a
ausência de uma força.
Seguindo essa linha, o autor propõe o cruzamento dos fatores externos
(oportunidades e ameaças) com os fatores internos (forças e fraquezas) a fim de
formular estratégias a partir da combinação dessas variáveis, prevendo ações mais
efetivas e eficientes para que a organização alcance os seus objetivos.
A Análise SWOT aplicada ao EGP da ANI visou, portanto:
a) mapear e analisar seu ambiente interno (as forças e as fraquezas) e seu ambiente
externo (as oportunidades e as ameaças), sendo considerado como ambiente
interno o EGP da ANI e como ambiente externo a Área de Negócio Internacional da
Petrobras;
b) formular estratégias relacionadas à gestão do conhecimento a partir do
cruzamento dos fatores externos com os fatores internos, para maximizar as forças e
as oportunidades e minimizar as fraquezas e as ameaças do EGP da ANI.
4
ESTUDO DE CASO
29
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Para melhor compreender o ambiente no qual o EGP da ANI está inserido,
apresentamos nos próximos itens a Petrobras e a ANI, além de introduzirmos o EGP
estudado e a Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento da ANI, que poderá vir
a ser uma grande parceira do EGP naquilo que concerne à gestão do conhecimento.
4.1.1 A Petrobras
Criada em 1953, a Petrobras é uma empresa estatal brasileira de economia mista,
que atua no Brasil e no exterior de forma integrada e especializada em segmentos
relacionados às indústrias de óleo, gás e energia.
Com sede na cidade do Rio de Janeiro e presente em 27 países, a empresa possui
um efetivo de pessoal composto por cerca de 50.500 empregados próprios lotados
no Brasil (PETROBRAS, c2008a), todos trabalhando para cumprir sua missão e sua
visão para o ano de 2020, apresentadas no Quadro 5:
Quadro 5 – Missão e Visão 2020.
Fonte: PETROBRAS (2007d).
30
Oitava empresa mais respeitada do mundo (REPUTATION INSTITUTE, c2007), a
Petrobras conquistou ao final do ano de 2007 a sexta posição no ranking da PFC
Energy, que lista as maiores empresas de petróleo com base em seus valores de
mercado (PFC ENERGY, 2008). A cada ano sua posição nos rankings mundiais vem
melhorando, espelhando o aumento da sua produção e a ampliação de sua atuação
ao redor do mundo.
A Empresa, a exemplo de outras grandes companhias de petróleo, também vem
atuando por meio de empresas subsidiárias, controladas e coligadas (formando o
Sistema Petrobras). A Tabela 1 apresentada alguns indicadores referentes ao ano
de 2007:
Tabela 1- Números da Petrobras no mundo
ÁREAS
QUANTIDADE
Valor de Mercado
R$ 430 bilhões
Postos de Abastecimento
mais de 8 mil
Empregados
68.9315
Plataformas de Produção
109
Termelétricas
10
Refinarias
15
Produção média de petróleo e gás natural - dez/2007
2.381.045 barris/dia
Investimento em biocombustíveis - 2008/2012
US$ 1,5 bilhão
Fonte: PETROBRAS (c2008d).
Dentre as vantagens que a Petrobras ([2006]) apresenta como sendo suas
vantagens competitivas, podemos destacar:
1.
Posição de mercado dominante na produção, refino e transporte de
petróleo, gás natural e derivados no Brasil;
2.
Experiência tecnológica em exploração e produção e em refino e
distribuição e o reconhecimento internacional para exploração e
produção em águas profundas e ultraprofundas;
5
Total de empregados próprios, incluindo as empresas subsidiárias da Petrobras.
31
3.
Sucesso na atração de parceiros internacionais em todas as
atividades.
Com todos os números que demonstram a sua grandeza, a Petrobras só consegue
atingir mundialmente bons resultados por ser uma empresa que, além de escritórios,
plataformas, refinarias e laboratórios, possui um vasto conhecimento nas áreas em
que atua, adquirido nos seus 54 anos de existência.
A sua estrutura organizacional se divide em quatro áreas de negócio - Exploração &
Produção, Abastecimento, Gás & Energia e Internacional -, e duas áreas de apoio Financeira e Serviços -, além das unidades corporativas ligadas diretamente ao
presidente, conforme pode ser observado no Organograma 1:
Organograma 1 - Organograma da Petrobras
Fonte: PETROBRAS, c2008c.
4.1.2 A Área de Negócio Internacional
A Área de Negócio Internacional (ANI) surgiu em 2000, quando a empresa lançou
seu Plano Estratégico e passou por uma reestruturação organizacional. A nova área
nasceu com a perspectiva de atuar na América Latina, no oeste da África e no Golfo
32
do México em atividades de exploração e produção, e também no Cone Sul6,
atuando ali em toda a cadeia do negócio da empresa, ou seja, exploração,
produção, refino, distribuição e comercialização (SÉCULO 21, 2007, p. 212).
Passando a constituir uma das Diretorias de Negócio da Companhia, a ANI assumiu
a gestão dos ativos e as atividades fora do Brasil, e em 2002, incorporou a
subsidiária Petrobras Internacional S.A. (BRASPETRO), que durante os trinta anos
anteriores vinha representado a empresa no exterior.
Com cerca de 570 profissionais próprios (PETROBRAS, c2008a) lotado no Brasil, a
ANI se divide atualmente em cinco gerências executivas (ver Organograma 1), que
trabalham com foco na seguinte missão:
Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo,
gás e energia, nos mercados internacionais, fornecendo produtos e
serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando
os interesses de seus acionistas e contribuindo para o
desenvolvimento do país (PETROBRAS, 2007a).
Por meio de suas unidades, empresas subsidiárias e representações comerciais e
financeiras, a atuação internacional da Petrobras se estende a 27 países, conforme
o mapa a seguir:
Mapa 1 - Atuação da Petrobras no exterior
Fonte: SÉCULO 21 (2007, p. 212).
6
Cone Sul: região que engloba a Bolívia, o Chile, a Argentina, o Paraguai e o Uruguai.
33
Entre as características da ANI, podemos destacar:
•
Dispersão geográfica e diversidade cultural;
•
Operações em diversos segmentos;
•
Unidades de Negócio (UNs) de diferentes tipos, portes e estruturas
organizacionais.
Apenas em 2007, a Petrobras passou a atuar em mais quatro países e a ANI está se
preparando para ter um papel cada vez mais importante no crescimento da
Companhia (REALIZAÇÕES, 2007). Diante dos desafios, ela já percebeu que
“proporcionar maior maturidade ao gerenciamento dos projetos da Área Internacional
tornou-se um fator crucial para a atuação da Petrobras no exterior” (SEGURANÇA,
2007, p. 6).
4.1.2.1 O Escritório de Gerenciamento de Projetos da Área de Negócio
Internacional
Tendo como um de seus desafios a busca da excelência em gerenciamento de
projetos em um ambiente caracterizado pela diversidade, a ANI implantou em
fevereiro de 2007 o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) na Gerência de
Engenharia de Instalações (SEGURANÇA, 2007, p. 6). A missão desta Gerência é
“prestar suporte técnico através da realização de estudos e assessoramento à sede
e às unidades no exterior, relacionado às atividades de engenharia de instalação”
(PETROBRAS, c2008b) e, conforme demonstra Organograma 2, está subordinada à
Gerência Executiva de Suporte Técnico aos Negócios:
34
Organograma 2 - Organograma da Gerência Executiva de Suporte Técnico aos Negócios
Fonte: PETROBRAS ([2007]).
Com menos de um ano e meio de existência, o EGP da ANI foi criado para atuar
ativamente no gerenciamento dos projetos da Companhia no exterior (ASRILHANT
et al, [2007]), desenvolvendo as seguintes atividades:
•
Emissão de padrões;
•
Acompanhamento dos projetos das UNs com valor acima de US$ 50
milhões;
•
Suporte aos projetos das UNs que não possuem EGPs próprios,
disponibilizando ferramentas e técnicas de gestão, e oferecendo
treinamentos (em ação conjunta com a Universidade Petrobras - UP,
universidade corporativa da empresa).
Embora suas atividades estejam bem definidas, o EGP da ANI não é uma estrutura
formalizada, ou seja, não aparece no organograma da área (PETROBRAS, [2007]).
No entanto, mesmo sem ser uma coordenação, um empregado com função de
coordenador foi designado para ser o responsável pelo seu funcionamento e conta
com o apoio direto de 9 profissionais, sendo 4 empregados próprios e 5
terceirizados. Além destes profissionais, lotados na sede da ANI, o EGP conta ainda
35
com o apoio de profissionais lotados nas UNs do exterior, onde algumas delas
possuem um EGP local. O Organograma 3 mostra a estrutura do EGP da ANI:
Organograma 3 – Estrutura do EGP da ANI
Fonte: PETROBRAS ([2007]).
Pelas características de suas atividades, o EGP da ANI atua preferencialmente no
nível tático. Porém, sua função passa a ser operacional nos casos em que uma
determinada UN não possui um EGP próprio. Esta atuação é temporária, sendo
mantida até o momento que, com auxílio do EGP da ANI, a UN inaugura o seu
próprio EGP.
Outras características do EGP da ANI serão exploradas nos itens 4.2.1 e 4.2.2 onde
analisaremos os dados coletados através de entrevistas, questionário, entre outros.
4.1.2.2 A Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento da Área de Negócio
Internacional
No ano de 2005, a Gerência de Gestão do Conhecimento da Unidade de
Desenvolvimento de Sistemas de Gestão - que tem como responsabilidade
“desdobrar a função gestão do conhecimento no Sistema Petrobras” (BALCEIRO;
ANTÔNIO, [2006], p. 2), iniciou o projeto de elaboração do Programa de Integração
36
do Conhecimento da Área Internacional, na Gerência Executiva de Suporte Técnico
aos Negócios. Este projeto visou a compreensão por parte desta Gerência da
“necessidade de identificar, priorizar, preservar e desenvolver seus conhecimentos
estratégicos, principalmente no que diz respeito aos conhecimentos críticos”
(BALCEIRO; ANTÔNIO, [2006], p. 6).
Após a aprovação do programa, que incluía a implementação de dez projetos de
Gestão do Conhecimento na Gerência Executiva de Suporte Técnico aos Negócios
(ver Quadro 6), identificou-se a necessidade de expandir os projetos para toda a
ANI, sendo proposta a criação de uma Gerência Setorial com essa responsabilidade.
Projeto 1
Mapeamento dos Ativos do Conhecimento
Projeto 2
Mapeamento das Competências Estratégicas Críticas
Projeto 3
Mentor e Aprendiz
Projeto 4
Elaboração de Estudos de Caso
Projeto 5
Registro das Experiências de Especialistas da Internacional por meio de Narrativas
Projeto 6
Redes de Relacionamento
Projeto 7
Catálogo de Especialista
Projeto 8
Replicação das melhores práticas de GC existentes
Projeto 9
Comunidade de Práticas
Projeto 10
Fortalecer a utilização da Intranet
Quadro 6 - Projetos do Programa de Integração do Conhecimento da ANI
Fonte: Balceiro e Antônio ([2006], p. 6).
Ligada à Gerência de Recursos Humanos da ANI, a Gerência Setorial de Gestão do
Conhecimento foi criada oficialmente em junho de 2006 e tem como missão e
objetivo
gerir ativos de conhecimento na Área Internacional, identificando e
avaliando as melhores práticas utilizadas em áreas específicas da
Companhia e/ou outras empresas, visando a disseminação para
utilização pelas demais áreas da Internacional, com o objetivo de
otimizar e preservar o conhecimento organizacional, garantindo o seu
alinhamento aos objetivos e estratégias do Sistema Petrobras
(PETROBRAS, 2007a).
Segundo Balceiro e Antônio ([2006], p. 12), são três as suas atribuições:
37
• Integração do Conhecimento: congrega as atividades de
identificação, criação, disseminação, desenvolvimento, preservação e utilização do conhecimento nas diversas áreas da
Internacional;
• Gestão de Competências: abrange as atividades de identificação,
disseminação e otimização das competências e conhecimentos
críticos ao negócio, visando a adequação da força de trabalho e a
melhoria do desempenho;
• Recursos Gerenciais: reúne as atividades de identificação de
desenvolvimento e retenção de talento da equipe de liderança e
de futuros líderes da Área de Negócio Internacional.
Para executá-las, os profissionais da Gerência desenvolvem suas atividades com
base no ciclo de Gestão do Conhecimento representado na Figura 1:
Figura 3 - Ciclo de Gestão do Conhecimento na ANI
Fonte: PETROBRAS (2007a)
4.2
RESULTADOS DA ANÁLISE
Os dados coletados foram analisados a partir dos Capitais do Conhecimento, da
Análise SWOT e da Análise SWOT Cruzada, conforme apresentado nos próximos itens.
38
4.2.1
Os Capitais do Conhecimento do Escritório de Gerenciamento de
Projetos da Área de Negócio Internacional
Ao fazer a análise dos capitais do conhecimento do EGP da ANI segundo o modelo
Petrobras (apresentado no item 3.2.1), não foi identificado nenhum capital de
domínio tecnológico. Por sua vez, o capital ambiental não foi explorado, pois são as
gerências de Planejamento Estratégico e Novos Negócios da Petrobras as maiores
responsáveis pela sua gestão. Sendo assim, três capitais do conhecimento foram
identificados: capital de relacionamento, capital humano e capital organizacional.
A Figura 4 evidencia as características e as práticas do EGP da ANI identificadas
nos capitais organizacional, humano e de relacionamento, que serão detalhadas nos
próximos itens:
• Redes sociais
(formal e informal)
• Corpo técnico
Capital
Ambiental
Capital de
Domínio
Tecnológico
Capital de
Relacionamento
Capital
Humano
Capital
Organizacional
• Benchmarking
• Padrões
• Registro de Lições
Aprendidas
Figura 4 – Os Capitais do Conhecimento do EGP da ANI (segundo modelo Petrobras)
Fonte: Os Autores (2008)
4.2.1.1 Capital Organizacional
Foram identificados como Capital Organizacional do EGP da ANI:
39
A) Benchmarking
Definido pelo Centro de Referência em Inteligência Empresarial ([c2008?]) como
“padrão referencial de mercado”, o Benchmarking é caracterizado por ser
um processo contínuo de comparação de produtos, serviços e
práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas
reconhecidas como líderes, visando identificar o melhor do melhor e
alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
Foi por meio da adoção do benchmarking que o EGP da ANI montou sua estrutura:
visitou e analisou os demais EGPs da Companhia, com o objetivo de identificar boas
práticas que poderiam vir a ser aplicadas em um EGP com atuação internacional,
apesar de suas particularidades.
Certo do retorno que esta prática gera, o EGP da ANI a continua adotando para
auxiliar a estruturação (ou reestruturação) de um novo EGP nas UNs, assim como
para acompanhar o andamento dos projetos coordenados pelos EGPs. Porém
atualmente faz uso do serviço de benchmarking oferecido pela Independent Project
Analysis (IPA).
Fundada em 1987, a IPA é líder mundial no mercado de análise quantitativa de
sistemas de gestão de projetos da indústria do petróleo, química, produtos de
consumo, entre outras, e tem como missão “conduzir pesquisas relativas ao
funcionamento de projetos de capital e sistemas de projeto e aplicar os resultados
de tais pesquisas no apoio aos clientes na criação e utilização mais eficiente de
ativos de capital” (INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS, c2001b).
Possuindo um banco de dados com informações de mais de 8.000 projetos de
diversos setores da indústria - sendo 900 deles projetos de exploração e produção
petrolífera, a empresa oferece o serviço de Avaliação por Benchmarking, onde é
feita a comparação de determinada companhia com as suas concorrentes,
permitindo compreender quais são os fatores que resultam no melhor desempenho
de uma ou de outra. Segundo a própria IPA, os benefícios deste serviço são:
40
• Ênfase em dados específicos para garantir uma análise mais
detalhada;
• Fornecimento de informações sobre múltiplas questões do projeto,
tais como cronograma, segurança, operacionalidade e práticas de
gestão de projetos, ao invés de apenas uma medição de custos;
• Resultados quantificados de benchmarking são o resultado da
utilização de um detalhado Banco de Dados de Plantas de
Processamento com mais de 8.000 projetos para comparação
(INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS, c2001a).
Visto que diversos projetos da Petrobras estão cadastrados no banco de dados da
IPA, o EGP da ANI vem fazendo uso do serviço para obter informações sobre
projetos semelhantes aos que está coordenando, sejam eles de outras empresas ou
da própria Petrobras.
B) Padrões
Definido como um “Termo genérico para qualquer documento normativo, de
natureza
técnica
ou
administrativa,
consensado
pelos
órgãos
envolvidos”
(PETROBRAS, 2006a, p. 1), um padrão se caracteriza por ser um instrumento de
gestão.
O EGP da ANI possui dez padrões: cinco voltados para projetos de investimento de
Exploração e Produção e cinco para projetos de investimento de Refino,
Petroquímica e Fertilizantes. O cumprimento dos padrões é obrigatório no âmbito da
ANI, o que inclui tanto a sede como as UNs internacionais.
A divisão dos padrões nos dois segmentos se dá da seguinte forma:
41
CLASSIFICAÇÃO
DEFINIÇÃO
QUANTIDADE
Padrão de Gestão (PG) Destina-se a estabelecer a gestão 2 (dois) padrões, sendo 1
e diretrizes dos produtos, serviços (um)
para
projetos
de
e processos das gerências ou investimento de Exploração
desdobrar
as
diretrizes
das e Produção e 1 (um) para
Normas da ANI ou da Petrobras.
projetos de investimento de
Refino,
Petroquímica
e
Fertilizantes.
Padrão de Processo Destina-se
(PP)
a
sistematizar
a 8 (oito) padrões, sendo 4
execução e o controle de um (quatro) para projetos de
processo
trativo).
(técnico
ou
Normalmente
adminis- investimento de Exploração
contém
o e Produção e 4 (quatro) para
fluxograma do processo, definindo projetos de investimento de
responsabilidades e indicando os Refino,
métodos aplicáveis em cada etapa.
Petroquímica
e
Fertilizantes.
Quadro 7 - Padrões do EGP da ANI por classificação
Fonte: PETROBRAS (2006a, p. 5).
Embora o EGP da ANI coordene, junto com os EGPs internacionais, o
gerenciamento de projetos ligados a todos os segmentos de negócio da Companhia,
foram elaborados primeiramente os padrões dos segmentos de Exploração e
Produção e de Refino, Petroquímica e Fertilizantes. Esta decisão gerencial partiu do
fato de que a maior parte dos projetos em andamento ou para iniciar eram destes
segmentos. Os próximos padrões a serem elaborados serão do segmento de Gás e
Energia, seguindo priorização dada pelo EGP da ANI.
É importante observar que uma parte dos padrões já possui versões nos idiomas
inglês e espanhol, e os demais estão sendo traduzidos para estes dois idiomas, de
forma a serem compreendidos por quem não domina a língua portuguesa.
Todos os padrões estão disponíveis no Sistema Integrado de Padronização
Eletrônica da Petrobras (SINPEP), podendo ser acessado pelo Lotus Notes,
software da IBM que combina recursos de e-mail, calendário e planejamento.
42
C) Registro de Lições Aprendidas
As lições aprendidas são “narrativas estruturadas de uma experiência que incluem a
descrição do que aconteceu, o que era esperado acontecer, a análise das causas
das diferenças e o que foi aprendido durante um determinado processo ou projeto”
(PETROBRAS, 2006b, p. 13).
Segundo a Sistemática de Planejamento, Aprovação e Acompanhamento de
Projetos de Investimento do Sistema Petrobras (PETROBRAS, 2005), o registro das
lições aprendidas ocorre na última fase do ciclo de vida de um projeto, denominada
Fase V (Encerramento).
Figura 5 – Ciclo de vida do projeto e seus processos
Fonte: PETROBRAS (2005, p. 7)
É nesta fase, que se dá a aceitação formal do projeto e onde é entregue a
documentação final do mesmo, que reúne:
a) Documentação utilizada para aprovação do projeto;
b) Relatório de Lições Aprendidas;
c) Relatório do pós-EVTE7 (último realizado).
7
Nas três primeiras fases do ciclo de vida de um projeto, é necessário a realização do Estudo de
Viabilidade Técnico-Econômica (EVTE), que deverá ser aprovado para que o projeto passe para a
fase seguinte.
43
A Sistemática destaca que a documentação final do projeto “deverá ser
disponibilizada, pelas respectivas Áreas de Negócio, para consulta, de forma a
contribuir para a Gestão do Conhecimento da Companhia” (PETROBRAS, 2005, p. 28).
O EGP da ANI orienta que o registro de lições aprendidas seja feito ao final de cada
uma das cinco fases do ciclo de vida do projeto para que, desta maneira, o período
entre o evento e o registro torne-se mais curto, evitando que as informações sejam
perdidas ou esquecidas.
Atualmente, as lições aprendidas são identificadas em reuniões que ocorrem ao final
de cada fase. No entanto, como a ANI não possui uma ferramenta de registro de
lições aprendidas com abrangência internacional, os registros são feitos de forma
descentralizada, impossibilitando o compartilhamento e bom uso dos mesmos.
Reconhecendo o problema, o EGP da ANI está buscando uma solução que suporte
o registro centralizado.
4.2.1.2 Capital Humano
Foi identificado como Capital Humano do EGP da ANI:
A) Corpo Técnico
Antes de recrutar os profissionais que iriam compor o quadro funcional do EGP da
ANI, definiu-se previamente o perfil dos mesmos: “ter experiência nos diversos
seguimentos de atividades E&P, R&P e G&E8, bem como conhecimento nas
principais áreas do PMBOK9, de modo a dar suporte a todos os segmentos e a todas
as áreas de conhecimento” (ASRILHANT et al., [2007], p. 6). O Escritório se
beneficia da adoção desta estratégia, sendo reconhecido pela qualificação técnica
de sua equipe. Os empregados próprios possuem experiência em diversas áreas de
negócio da Companhia, equilibrando bem o conhecimento necessário para o bom
funcionamento de um EGP com atuação internacional. Por sua vez, os empregados
8
9
E&P: Exploração e Produção; R&P: Refino e Petroquímica; G&E: Gás e Energia.
PMBOK: Project Management Body of Knowledge - Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos.
44
terceirizados - que passaram por um rígido processo de seleção - são todos de uma
empresa de consultoria que é referência no mercado em gerenciamento de projetos.
Ciente da importância da valorização de seus empregados, o EGP da ANI busca
divulgar as conquistas profissionais dos mesmos. Como exemplo, podemos citar a
certificação PMP (Project Management Professional) do PMI: um empregado que
recebe a certificação PMP, é cumprimentado pessoalmente pelo Gerente Executivo
do Suporte Técnico aos Negócios, além de ter sua conquista divulgada na Intranet e
no jornal da área (informação verbal)10.
4.2.1.3 Capital de Relacionamento
Foi identificado como Capital de Relacionamento do EGP da ANI:
A) Redes Sociais
Entre os pontos fortes do EGP da ANI destacados pelo coordenador do mesmo
em entrevista concedida ao grupo11, encontram-se as suas redes sociais formal e
informal. A rede social formal é representada pelo relacionamento do EGP com as
demais unidades organizacionais da Companhia ou com entidades externas, tais
como a IPA e o PMI. Já a rede social informal é aquela representada pelo
relacionamento dos membros da equipe com indivíduos, grupos, unidades
organizacionais ou entidades externas.
Por ter em seu quadro funcional profissionais que vieram de diferentes áreas da
Companhia, cada um possuindo uma expertise, a rede social informal do EGP é
extensa. Sendo assim, passa a ser mais fácil saber a quem recorrer quando se faz
necessário uma consulta externa. Esta é uma prática adotada freqüentemente pelo
EGP, que possui diversos parceiros internos e externos, incluindo a Gerência
Setorial de Gestão do Conhecimento da ANI. Entretanto, como suas redes não estão
mapeadas, a saída de algum dos profissionais do EGP, seja por motivo de
10
11
Exemplo obtido em entrevista concedida ao grupo pelo coordenador do EGP da ANI, em 18/01/2008.
Informação obtida em entrevista concedida ao grupo pelo coordenador do EGP da ANI, em 18/01/2008.
45
transferência para uma outra área ou em virtude de aposentadoria, poderá gerar
uma perda considerável que não deve ser ignorada.
4.2.2
Análise SWOT aplicada ao Escritório de Gerenciamento de Projetos da
Área de Negócio Internacional
A análise SWOT aplicada ao EGP da ANI foi desenvolvida a partir da análise dos
dados coletados em entrevistas, questionário e leituras críticas, e teve como
premissas que o ambiente interno mapeado é o do EGP da ANI e o ambiente
externo é a Área de Negócio Internacional da Petrobras.
No Quadro 8, apresentamos as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
identificadas:
AMBIENTE INTERNO
FORÇAS (S)
FRAQUEZAS (W)
S1: Corpo técnico altamente qualificado e
multidisciplinar;
W1: Não formalização da estrutura do EGP
da ANI;
S2: Patrocínio do Gerente imediato;
W2: Rede social formal e informal não
mapeada;
S3: Cultura voltada
organizacional.
para
aprendizagem
W3: Força de trabalho na iminência de
aposentadoria;
W4: Ausência de práticas de retenção e
transferência do conhecimento.
O1: Expansão da atuação internacional da
Companhia;
O2: Excelência em gerenciamento de
projetos como objetivo da Área de
Negócio Internacional;
T1: Pouco envolvimento do EGP da ANI nos
projetos
da
Área
de
Negócio
Internacional;
T2: Sucessivas reestruturações da Área de
Negócio Internacional.
O3: Diversificação da carteira de projetos.
OPORTUNIDADES (O)
AMEAÇAS (T)
AMBIENTE EXTERNO
Quadro 8 – Análise SWOT do EGP da ANI
Fonte: Os autores (2008).
46
Após o levantamento das características encontradas no ambiente interno e no
ambiente externo, naquilo que concerne ao EGP da ANI, fizemos o relacionamento
entre os quatro elementos (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças),
desenvolvendo uma Análise SWOT Cruzada.
4.2.2.1 Análise SWOT Cruzada
Para a elaboração da Análise SWOT Cruzada, identificamos a relação entre os
fatores externos (oportunidades e ameaças) com os fatores internos (forças e
fraquezas). Assim, obtemos uma nova matriz que apresenta estratégias que visam
maximizar as forças e as oportunidades e minimizar as fraquezas e as ameaças do
EGP da ANI.
OPORTUNIDADES (O)
FORÇAS (S)
FRAQUEZAS (W)
SO
S1, S3, O1, O3:
Utilizar o capital
expansão da ANI.
WO
humano
para
a
W1, O2, O3:
Buscar a valorização do EGP da ANI.
S2, O2:
Usufruir do patrocínio para alcançar a
excelência
em
gerenciamento
de
projetos.
N
AMEAÇAS (T)
ST
S2, T1:
Conquistar novas parcerias
apoio gerencial.
WT
com
o
Quadro 9 – Análise SWOT Cruzada do EGP da ANI
Fonte: Os autores (2008).
W2, W3, W4, T2:
Sistematizar as práticas de retenção e
transferência do conhecimento.
47
Segundo Weihrich (2003, p. 11), qualquer empresa gostaria de poder desenvolver
suas forças para tirar vantagem das oportunidades. Ao relacionarmos as forças e as
oportunidades do EGP da ANI, chegamos a duas estratégias que podem levar a
maximização destes dois fatores:
ESTRATÉGIAS
JUSTIFICATIVAS
Utilizar o capital humano Como já foi observado, o EGP da ANI tem em seu quadro
para a expansão da ANI
funcional especialistas terceirizados de uma empresa de
consultoria especializada em Gerenciamento de Projetos, e
empregados próprios experientes que vieram de diferentes
áreas de negócio da Companhia. A expansão da Petrobras
no mercado internacional só é possível com o recurso
humano efetivamente capacitado e preparado para novos
desafios. Para o EGP, seu corpo técnico é a principal
chave para a atuação nas novas unidades que surgem de
fusões, aquisições ou parcerias, já que ele tem como um
de seus objetivos suportar essas áreas e apoiá-las na
estruturação de seus próprios EGPs.
Usufruir do patrocínio para O apoio e patrocínio do Gerente imediato ao EGP da ANI é
alcançar a excelência em fator fundamental para evidenciar a importância de se ter
gerenciamento de projetos
uma estrutura que dê suporte e acompanhe todos os
projetos da área. Quanto maior o número de projetos que
forem orientados pelo EGP da ANI, mais fácil será a
disseminação de boas práticas, alertas técnicos, lições
aprendidas etc., pois cabe ao Escritório a padronização
das informações disseminadas e a escolha das
ferramentas que serão utilizadas para tal. Assim, através
da centralização do acompanhamento dos projetos, a Área
Internacional estará no caminho para o alcance da
excelência em gerenciamento de projetos.
Quadro 10 – Forças X Oportunidades
Fonte: Os autores (2008).
Por sua vez, as estratégias provenientes do cruzamento das forças com as
ameaças, baseiam-se na capacidade dos pontos fortes encontrados no ambiente
interno de amenizarem as ameaças do ambiente externo (WEIHRICH, 2003, p. 11).
A seguinte estratégia de maximização das forças e minimização das ameaças foi
desenvolvida para o EGP da ANI:
48
ESTRATÉGIA
JUSTIFICATIVA
Conquistar novas parcerias Conforme observado nas entrevistas, alguns projetos são
com o apoio gerencial
desenvolvidos na ANI sem que haja a participação de seu
EGP. Com o patrocínio gerencial, o EGP tem maior
facilidade para conquistar novas parcerias e aumentar sua
atuação nos projetos da área, o que é essencial para
garantir não só o seu desenvolvimento, mas também a sua
existência.
Quadro 11 – Forças X Ameaças
Fonte: Os autores (2008).
O cruzamento das fraquezas do EGP da ANI com as oportunidades provenientes do
ambiente externo, geraram uma estratégia que tenta minimizar seus pontos fracos e
maximizar as oportunidades (WEIHRICH, 2003, p. 11):
ESTRATÉGIA
JUSTIFICATIVA
Buscar a valorização do Por não ter sua estrutura representada no organograma da
EGP da ANI
Gerência Executiva de Suporte Técnico aos Negócios,
onde está inserido, o EGP da ANI deve se fortalecer
agregando valor aos negócios, aproveitando-se do
momento de expansão da atuação internacional e
conseqüente diversificação da carteira de projetos para
buscar a excelência em gerenciamento de projetos. Por
não ser formal, para que consiga minimizar essa fraqueza
frente às sucessivas reestruturações e ao conseqüente
distanciamento dos projetos da ANI, o EGP precisa de
práticas que facilitem a incorporação do aprendizado em
gerenciamento de projetos. Assim, poderá aumentar sua
valorização perante a área e agregar valor aos negócios. A
conquista do prestígio na ANI certamente resultará no
maior envolvimento do EGP nos projetos da área.
Quadro 12 – Fraquezas X Oportunidades
Fonte: Os autores (2008).
Por fim, a junção de fraquezas com ameaças não é algo vantajoso, devendo ambas
ser minimizadas para evitar futuros problemas. Uma estratégia foi desenvolvida para
produzir esta minimização:
49
ESTRATÉGIA
JUSTIFICATIVA
Sistematizar as práticas de A ausência de práticas de retenção e transferência do
retenção e transferência do conhecimento pode trazer graves conseqüências ao EGP
conhecimento.
da ANI. A vantagem do Escritório de ter uma rede social
(formal e informal) tão ampla, pode deixar de existir em um
instante se a mesma não for registrada e compartilhada,
visto que o EGP possui em seu quadro funcional
profissionais na iminência de aposentadoria e é
característica da ANI sofrer diversas reestruturações. Além
disso, parte da força de trabalho é composta por
profissionais contratados, que podem sair da equipe a
qualquer momento, levando com eles todo o conhecimento
adquirido durante a atuação no EGP da ANI. Portanto, fazse necessária a sistematização das práticas de GC o
quanto antes, bem como das práticas de GP, já que
existem terceirizados que respondem por elas.
Quadro 13 – Fraquezas X Ameaças
Fonte: Os autores (2008).
Diante do exposto, nota-se que as ações estratégias apresentadas refletem de maneira
geral a necessidade do EGP da ANI em fortalecer sua presença na ANI, explorar e
desenvolver seus conhecimentos, assegurar a aprendizagem e o desenvolvimento de
seus membros e integrar as UNs, agregando, por fim, valor aos negócios. No próximo
tópico proporemos a adoção de oito práticas de gestão do conhecimento que poderão,
se aplicadas e bem desenvolvidas, suprir estas necessidades.
5
PROPOSTA DE
ADOÇÃO DE
PRÁTICAS DE
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
51
5
PROPOSTA DE ADOÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
O mapeamento dos Capitais do Conhecimento e a Análise SWOT, apresentados
respectivamente nos tópicos 4.2.1 e 4.2.2, indicaram que o EGP da ANI possui
algumas iniciativas voltadas para a Gestão do Conhecimento (benchmarking, base
de padrões, registro de lições aprendidas), mas que elas ainda não estão
suficientemente estruturadas e nem sistematizadas para auxiliar a redução a níveis
adequados de suas fraquezas e para evitar as ameaças e potencializar suas forças
de forma a aproveitar as oportunidades.
As práticas de gestão do conhecimento têm como objetivos desenvolver soluções,
disseminar e compartilhar conhecimentos. Entre os benefícios provenientes da
adoção destas práticas, podemos citar:
• Otimização de resultados estratégicos;
• Aumento do valor percebido dos produtos e serviços oferecidos
pelos clientes e parceiros;
• Criação de uma cultura interna de aprendizado contínuo;
• Aumento do comprometimento dos colaboradores da empresa
(PETROBRAS, 2006b, p. 7).
Com base nesses benefícios, ao adotar práticas de Gestão do Conhecimento, o
EGP passará a ter maior visibilidade na ANI e na Petrobras, ampliando sua atuação,
agregando valor aos negócios e auxiliando o alcance da excelência em
gerenciamento de projetos.
Assim sendo, a partir das análises efetuadas, é proposto a adoção de práticas de
Gestão do Conhecimento pelo EGP da ANI que poderão auxiliar o desenvolvimento
do Escritório.
As oito práticas sugeridas estão entre as dezesseis listadas no Caderno de Práticas
de Gestão com foco no Conhecimento (PETROBRAS, 2006b), elaborado pela área
de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão da Petrobras. Cada prática foi
analisada levando em consideração as particularidades do EGP da ANI e a
viabilidade de sua implementação.
52
No quadro 14, relacionamos as estratégias resultantes da análise SWOT Cruzada
(ver 4.1.2.2.1) e as práticas selecionadas, demonstrando quais práticas poderão
suportar as estratégias sugeridas.
Quadro 14 – Estratégias X Práticas
Fonte: Os autores (2008).
A seguir, apresentamos cada prática segundo a ferramenta de análise 5W1H12,
tendo como premissas que cabe ao EGP da ANI, juntamente com a Gerência
Setorial de Gestão do Conhecimento, definir o Como e o Quando que estas práticas
serão implementadas.
1) BASE DE CONHECIMENTOS
a) O quê?
Base de Conhecimentos
Repositório destinado ao arquivo das “lições aprendidas, boas práticas,
alertas ou qualquer outro ativo de conhecimento gerado por uma determinada
12
A sigla 5W1H representa as palavras inglesas what (o quê), who (quem), where (onde),
when (quando), why (por quê) e how (como).
53
área” (PETROBRAS, 2006b, p. 15) como, por exemplo, a rede de
relacionamento e as páginas amarelas.
b) Quem?
EGP da ANI, com apoio da Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento e
da Gerências de Tecnologia da Informação e Comunicação da ANI.
c) Onde?
No portal da ANI, localizado na Intranet corporativa.
d) Por quê?
Considerando que o EGP da ANI orienta a elaboração de lições aprendidas
em cada fase do gerenciamento de projetos, construir um repositório para o
registro das mesmas torna-se essencial, pois atualmente este registro é feito
de forma descentralizada e sem padronização. Além disso, a adoção desta
prática permitirá que grupos que estejam geograficamente distantes (como é
o
caso
das
UNs
internacionais)
compartilhem
seus
conhecimento,
experiências, know-how, soluções criativas e insigths.
É importante a conscientização dos empregados da relevância do uso da
Base do Conhecimento para refletir sobre os acertos e erros ocorridos, assim
como para a disseminação das lições aprendidas, replicando sucesso e
evitando a repetição de erros.
2) COACHING
a) O quê?
Coaching
Processo adotado na gestão do capital humano, que visa o desenvolvimento
das lideranças. Para tal, o coach “ajuda a repensar a forma de alcançar
resultados,
uma
vez
que
objetiva
a
melhoria
de
desempenho
e
desenvolvimento de habilidades específicas para o gestor” (PETROBRAS,
2006b, p. 21).
b) Quem?
EGP da ANI, com apoio da Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento.
54
c) Onde?
No EGP da ANI e nos EGPs das UNs internacionais, conforme identificação
das necessidades.
d) Por quê?
Com a adoção desta prática o EGP da ANI estará a) retendo competências e
preservando práticas, b) fixando valores e comportamentos desejados para a
cultura corporativa, c) compartilhando conhecimento e d) identificando e
aprimorando talentos, desenvolvendo o potencial das pessoas (PETROBRAS,
2006b, p. 22).
3) COMUNIDADE DE PRÁTICAS
a) O quê?
Comunidade de práticas
Ambiente
onde
profissionais
com
“interesses
comuns
compartilham
conhecimentos, experiências e informações sobre o seu trabalho, dividindo
soluções encontradas e problemas mais freqüentes” (PETROBRAS, 2006b, p.
25), e visa estimular o aprendizado e o compartilhamento de informações
através da utilização de Melhores Práticas, Lições Aprendidas, Alertas
Técnicos, Páginas Amarelas e fóruns de discussão.
b) Quem?
EGP da ANI, com apoio da Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento e
da Gerência de Tecnologia da Informação e Comunicação da ANI.
c) Onde?
No portal da ANI, localizado na Intranet corporativa.
d) Por quê?
Desenvolver uma comunidade de práticas (devidamente estruturada e com
uma governança efetiva) como ferramenta para a integração entre o EGP da
ANI e os demais EGPs das UNs trará benefícios, pois permitirá: a) um melhor
“fluxo das informações e de conhecimentos, práticas e experiências [...] entre
pessoas
do
mesmo
domínio
de
conhecimento
ou
função”,
b)
o
“aproveitamento do tempo de maneira mais eficiente através da redução do
55
re-trabalho”, c) “a preservação e o aprimoramento da capacitação e
competências dos integrantes da comunidade através do contato com outros
indivíduos” e d) aceleração do “processo de aprendizagem de profissionais
menos experientes” (PETROBRAS, 2006b, p. 27-28).
4) MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
a) O quê?
Mapeamento de Competências
“Processo de gestão de competências [que] permite o alinhamento do
processo de recrutamento e seleção e de desenvolvimento profissional dos
objetivos estratégicos da empresa”, sendo um “forte instrumento de
direcionamento do esforço intelectual do capital humano” (PETROBRAS,
2006b, p. 11).
b) Quem?
EGP da ANI, com apoio da Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento.
c) Onde?
No EGP da ANI e nos EGPs das UNs internacionais
d) Por quê?
Ao adotar esta prática, o EGP da ANI estará identificando quais são as
competências (representadas pelos conhecimentos, habilidades e atitudes –
CHA) dos profissionais envolvidos no processo de gerenciamento de projetos
e como elas devem ser utilizadas e desenvolvidas, trazendo benefícios para a
ANI em sua atuação internacional. Ela também pode ser útil para contratação
de novos profissionais terceirizados (apesar de não ser o foco original) e para
garantir uma efetiva mobilidade dos profissionais próprios.
5) MENTORING
a) O quê?
Mentoring
56
Prática utilizada para “repassar habilidades, conhecimento e competências no
âmbito pessoal e profissional” (PETROBRAS, 2006b, p. 23) e foca o
desenvolvimento do indivíduo como um todo.
b) Quem?
EGP da ANI, com apoio da Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento.
c) Onde?
No EGP da ANI e nos EGPs das UNs internacionais, conforme identificação
das necessidades.
d) Por quê?
Com esta prática, o EGP da ANI estará apoiando a aprendizagem e o
desenvolvimento de seus profissionais, fortalecendo sua capacidade para
atuar no gerenciamento de uma carteira de projetos diversificada e diminuindo
o impacto proveniente da saída de algum de seus membros.
6) PÁGINAS AMARELAS
a) O quê?
Páginas Amarelas
Catálogo de especialistas (quem é quem e quem sabe o quê), ou seja, uma
lista de profissionais que podem ser identificados e localizados por suas
competências e experiências.
b) Quem?
EGP da ANI, com apoio da Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento e
da Gerência de Tecnologia da Informação e Comunicação da ANI.
c) Onde?
No Portal da ANI, localizado na Intranet corporativa.
d) Por quê?
Após mapear as competência dos profissionais dos EGPs da ANI e das UNs
57
Internacionais, é importante construir um catálogo de Páginas Amarelas,
permitindo a identificação e localização de especialistas pelas suas
competências e experiências.
As informações coletadas no mapeamento deverão ser disponibilizadas em
um banco de dados (acessado pelo portal da ANI), deixando claro quem é
quem e quem sabe o quê, além de permitir aos empregados o registro de
seus conhecimentos profissionais e pessoais de uma maneira simples e
rápida (PETROBRAS, 2006b, p. 12).
Desta forma, o EGP da ANI poderá manter as informações contidas no banco
de dados sempre atualizadas, e terá insumos para identificar profissionais
capacitados para atuar ou auxiliar em determinado projeto, assim como para
esclarecer dúvidas relacionadas a processos específicos.
7) REDE DE RELACIONAMENTO
a) O quê?
Rede de Relacionamento
Mapear a rede de relacionamento trata-se de uma técnica interdisciplinar que
propicia uma leitura dinâmica das interações sociais de cada membro da
equipe, ou seja, permite que se identifique “que profissionais se conhecem,
quais deles são acionados pela maioria na busca por uma informação e
ainda, quais são considerados referência para aconselhamento na execução
de uma determinada tarefa ou solução de determinado problema”
(PETROBRAS, 2007b, p. 64).
b) Quem?
EGP da ANI, com apoio da Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento.
c) Onde?
No EGP da ANI e nos EGPs das UNs internacionais.
d) Por quê?
A construção da Rede de Relacionamento permitirá ao EGP da ANI identificar
58
aqueles profissionais considerados referência, bem como as unidades
organizacionais e entidades externas que dão suporte às suas atividades.
Ao disponibilizar as informações presentes na Rede de Relacionamento em
um banco de dados (que possa ser acessado e atualizado pelos empregados
do Escritório), o EGP da ANI poderá reduzir os prejuízos causados pela saída
de algum de seus membros, pois passa a ter registros daqueles que são
parceiros do EGP, seja formal ou informalmente.
8) STORYTELLING
a) O quê?
Storytelling
Ferramenta
utilizada
para
transmitir
valores,
conhecimentos
e
para
compartilhar experiências entre pessoas por meio de narrativas, de forma
simples e envolvente.
Ele “serve para humanizar a tomada de decisões, mostrando aos que
escutam não apenas o exercício intelectual de quem está contando a história,
mas também as suas experiências pessoais” (PETROBRAS, 2006b, p. 32).
b) Quem?
EGP da ANI, com apoio da Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento.
c) Onde?
No EGP da ANI e das UNs internacionais.
d) Por quê?
Com a adoção desta prática, o EGP da ANI valorizará seus empregados e
poderá transformar o conhecimento implícito em conhecimento explícito,
através do registro de narrativas relacionadas às atividades desenvolvidas no
EGP, que poderão ser classificadas e disponibilizadas para consulta a
qualquer momento.
6
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
60
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após compreendermos o funcionamento do EGP da ANI, através de informações
coletadas em entrevistas, questionário e leituras críticas, desenvolvemos uma
análise do Escritório por meio da identificação de seus capitais do conhecimento
e das análises SWOT e SWOT Cruzada, obtendo insumos para propor a adoção
de oito práticas de Gestão do Conhecimento.
As práticas propostas visam à melhoria organizacional (com redução das
barreiras geográficas, integração do conhecimento e compartilhamento de idéias),
assim como à busca pela qualidade interna, ou seja, melhoria/inovação dos
processos, capacidade de mudança, eficiência operacional e eficiência no
gerenciamento de projetos do EGP da ANI, além de buscarem a garantia da
disseminação interna do conhecimento e o fortalecimento dos diferenciais
competitivos.
Caberá ao EGP, com o apoio da Gerência Setorial de Gestão do Conhecimento
da ANI, avaliar a viabilidade de adotar as práticas listadas e definir o como e o
quando isso deverá acontecer. No entanto, apresentamos no quadro a seguir
nossa visão quanto aos níveis de esforço para a implementação e o resultado
para o EGP da ANI das práticas propostas:
PRÁTICA
Base de Conhecimentos
Mentoring
Coaching
Páginas Amarelas
Redes de
Relacionamento
Storytelling
ESFORÇO
RESULTADO
61
Comunidade de Práticas
Mapeamento de
Competências
Quadro 15 – Práticas - Esforço X Resultado
Fonte: Os autores (2008).
Devemos salientar que as práticas de gestão do conhecimento propostas neste
trabalho, não devem ser consideradas como única e definitiva solução para os
problemas enfrentados pelo EGP da ANI. O Escritório poderá refletir, por
exemplo, sobre a adoção de uma ferramenta de Gerenciamento Eletrônico de
Documentos e sobre a construção de uma taxonomia multilíngüe (visto sua
atuação internacional) para ser utilizada nos sistemas que permitam a
recuperação de informação.
Por fim, sugerimos que o EGP da ANI concentre seus esforços para tornar-se
efetivamente um Escritório Central, a quem os demais EGPs devem se reportar,
funcionando
como
um
catalisador
para
a
melhoria
dos
processos
de
gerenciamento de projetos e para aprendizagem organizacional.
Cabe ressaltar que o método de estudo de caso, proporcionou condições de fazer
uma investigação circunscrita ao EGP da ANI, sem isolá-lo de seu contexto: a
Petrobras. Outrossim, identificamos quão forte é a relação entre a gestão do
conhecimento e o gerenciamento de projetos, e sugerimos dois temas para ser
objeto de outros estudos: a Gestão do Conhecimento nas nove áreas de
conhecimento do Gerenciamento de Projetos e a transferência do conhecimento
entre projetos de investimento, que certamente não esgotarão o assunto, mas
contribuirão para o aperfeiçoamento das duas áreas.
62
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