Gerenciamento de Projetos
Leandro Siqueira
www.facebeducacao.com.br
Gerenciamento de Projetos
Leandro Siqueira
Diretora Geral
Débora Guerra
Direção Acadêmica
Gustavo Hoffmann
Vice-direção Acadêmica
Samira Maria Araújo
Coordenação EaD
Neuza Belo
SIQUEIRA, Leandro.
Gerenciamento de Projetos. 1ª ed. Bom Despacho; FACEB – Cursos de graduação. 200p.
Bibliografia
1. Administração 2. Gerência de Projetos 3. Gerenciamento de Projetos
Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à FACEB.
Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao autor.
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Sumário
Ementa ...................................................................................................................... 7
Currículo Resumido do Professor.............................................................................. 9
Bibliografia Utilizada.................................................................................................. 11
Unidade 1
Conceitos e Iniciação................................................................................................. 13
Módulo 1
Conceitos e Iniciação................................................................................................. 15
Conhecimento, papel e habilidades de um gerente de projetos.............................. 39
Módulo 02
Estrutura do PMBoK: As Áreas de Conhecimento.................................................... 68
Módulo 03
Estrutura do PMBoK: Os Grupos de Processos......................................................... 71
Módulo 04
Os Processos da Iniciação.......................................................................................... 74
Resumo da Unidade............................................................................................ 76
Exercícios de Aprendizagem............................................................................... 77
Unidade 2
Planejamento............................................................................................................. 81
Módulo 01
A Restrição Tripla: planejando escopo, tempo e custo............................................. 85
Módulo 02
Planejando a comunicação, o envolvimento das partes interessadas e os recursos
humanos..................................................................................................................... 91
Módulo 03
Planejando a qualidade, as aquisições e os ricos...................................................... 93
Módulo 04
Criando o plano de gerenciamento do projeto: uma atividade de integração......... 109
5
Gerenciamento de Projetos
Sumário
Resumo da Unidade............................................................................................ 112
Exercícios de Aprendizagem............................................................................... 114
Unidade 03
Execução e Monitoramento & Controle.................................................................... 119
Módulo 01
Executando o projeto................................................................................................ 123
Módulo 02
Monitorando a execução........................................................................................... 149
Módulo 03
A análise de valor agregado e o relatório de desempenho do projeto.................... 166
Módulo 04
A gestão de mudanças............................................................................................... 174
Resumo da Unidade............................................................................................ 178
Exercícios de Aprendizagem
Unidade 04
Encerramento do projeto........................................................................................... 183
Módulo 01
Encerrando aquisições............................................................................................... 187
Módulo 02
Encerrando o projeto................................................................................................. 188
Módulo 03
Informações históricas e lições aprendidas................................................................ 189
Módulo 04
Resumo da Unidade
Exercícios de Aprendizagem
6
Ementa
Introdução ao Gerenciamento de Projetos, principais características. Operações e
Projetos. O gerenciamento de projetos, subprojetos, portfólios, programas. PMI e
PMBoK. O papel do Gerente de Projetos. Influências dos Stakeholders. Estruturas
organizacionais e suas influências nos Projetos. Desenvolvimento de produtos e
gerenciamento de Projetos. Ciclo de Vida do Projeto. Seleção de Projetos. Restrições
dos Projetos. Planejamento de Projetos. Escopo, custo e prazo. Estrutura analítica
do Projeto. Executando o Projeto. Marcos, premissas e restrições. Monitoramento e
controle. Encerramento do Projeto.
7
Currículo Resumido do Professor
Graduado em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Minas Gerais (1992).
Atualmente é professor do Instituto de Educação Tecnológica, do Centro Universitário
UNA e do Ibmec. Tem experiência de dezoito anos em atividades de pesquisa e
desenvolvimento e coordenação de atividades de gestão e planejamento, prestando
consultoria, ministrando treinamentos, implantando soluções de TI (principalmente ERPs),
desenvolvendo, adaptando e auxiliando a implantação de processos organizacionais
e desenvolvendo sistemas para indústria siderúrgica, companhias mineradoras,
instituições financeiras (bancos e seguradoras) e indústria automotiva, entre outras,
nos setores público e privado. É consultor e instrutor em gerência de serviços de TI,
com base nas melhores práticas preconizadas pelo ITIL (IT Infrastructure Library) e
ISO 20.000, governança de TI com base no framework COBIT (Control Objectives for
Information and related Technology) com vistas a adequação à lei Sarbanes-Oxley e
gestão de projetos com base nas melhores práticas do PMI (PMBOK). Possui certificado
PMP (Project Management Professional PMI), MCSD (Microsoft Certified Solution
Developer), ITIL Foundations v2 e v3 e ISO 20.000 Foundation. É voluntário do grupo
PMP Writing, do PMI-EUA, que analisa a qualidade dos exames de certificação e propõe
novas questões. É psicanalista pelo Círculo Psicanalítico de Minas Gerais. É discente no
curso profissionalizante de formação de atores da Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais.
9
Bibliografia Utilizada
Bibliografia Básica:
FIGUEIREDO, F. C. Dominando Gerenciamento de Projetos com MS Project 2000.
Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2001.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2009.
LUCK, H. Metodologia de Projetos: uma ferramenta de planejamento e gestão. 4. ed.
Petrópolis: Vozes, 2003.
Bibliografia Complementar:
CARVALHO, Maria Monteiro de, RABECHINI, Roque Jr. Construindo competências
para gerenciar projetos: teoria e casos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
LINHARES, J. L. P. Guia de Gerenciamento de Projetos e Certificações PMP. Rio de
Janeiro: Ciência Moderna, 2004.
MATHIAS, W. F.; WOILER, S. Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo:
Atlas, 1999.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: como transformar ideias em
resultados. São Paulo: Atlas, 2009.
POSSI, M. Gerenciamento de Projetos: abordagem geral e definição de escopo. Rio
de Janeiro: Brasport, 2006.
11
Unidade 1
Conceitos e Iniciação
UNIDADE 1
13
Módulo 1
Conceitos e Iniciação
• Matriz
da
organização
em
Newtown Square, Pennsylvania USA;
Nesta primeira parte vamos estabelecer
• Centros regionais de serviços na
os conceitos fundamentais para o bom
Europa, Singapura e China;
entendimento da gestão de projetos.
• Em
torno
de
260
capítulos,
Em seguida, trataremos de entender de
distribuídos por 67 países; 13 no
que forma é organizado o PMBoK, nossa
Brasil;
bibliografia básica.
• Cerca de 30 SIG’s (grupos especiais
Ao final, definiremos o que é necessário
de interesse);
fazer para iniciar um projeto.
• Qualquer pessoa pode se filiar,
independentemente
Conceitos Fundamentais
especialização
ou
da
área
atividade,
de
sem
necessidade de comprovações ou
Quem é o PMI
• Project Management Institute
* Associação profissional sem fins
lucrativos;
exames.
O que é o PMBoK?
Um Guia do Conjunto de Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (A Guide
to the Project Management Body of
* Cerca de 378.000 membros em
Knowledge – PMBOK Guide).
194 países (jan./12);
O que é um padrão?
* Cerca de 471.000 certificados
PMP, + de 11.000 no Brasil
É um documento estabelecido por
(jan./12);
consenso (processo básico que fornece
as diretrizes, regras e características para
* Fundada em 9 de outubro de
o assunto que aborda).
1969.
UNIDADE 1
15
Gerenciamento de Projetos
Guia do conjunto de conhecimentos em
• Valor agregado.
GP publicado e mantido pelo PMI desde
1987.
• Cerca de 4.000.000 de cópias em
• Gerenciamento de Configurações.
• Estrutura Analítica de Projetos.
circulação.
• Cronogramas (451 PMI-SP no
• Base para o exame de certificação
mundo).
PMP.
• Programas.
• Padrão reconhecido pela ANSI.
* (certificados
• É uma referência onde se descreve
PgMP:
561
no
criador
de
mundo em abril/2011).
o somatório do conhecimento dos
gerentes de projeto, através da
• Pessoas.
apresentação de um conjunto de
técnicas e ferramentas dentro da área
* Competências.
de gerenciamento de projetos.
• Organizações.
• Todo o conhecimento reunido
neste guia é comprovado pelo uso
* Maturidade (OPM3).
prático.
* Portfolio.
• PMBOK não é metodologia de GP.
O que é um projeto:
Outros padrões do PMI
• Projetos.
• Extensões do PMBOK.
* Construção.
* Governo.
Um
empreendimento
mudança; limitado no tempo e em
âmbito; com uma determinada finalidade; que envolve uma variedade de
recursos; que é único. (Andersen et al.).
Combinação de recursos organizacionais
colocados juntos para criarem algo que
• Gerenciamento de Riscos (786
não existia previamente. (Cleland)
PMI-RMP no mundo).
16
UNIDADE 1
Esforço temporário empreendido para
• O
produto
se
transforma,
criar um produto, serviço ou resultado
sendo gerado durante as fases do
exclusivo [PMBOK].
projeto, mas o escopo do projeto (*)
permanece constante.
Projeto x Atividades de Rotina
(Operações ou Processos)
(*)Mudanças de escopo devem ser
sempre refletidas na documentação.
• Ambos envolvem pessoas na sua
execução.
Gerenciamento de projetos
• Possuem recursos limitados.
PMBOK: “Aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às
• Demandam planejamento,
atividades do projeto a fim de atender
execução e controle.
aos seus requisitos.”
são
Reduzida à sua forma mais simples, e
temporários - têm início e fim (ou
confinada a uma das suas dez áreas do
terminam
os
conhecimento (de acordo com o PMBOK
objetivos) e constroem algo único,
5ed.), a gerência de projetos, pode ser
Processos são repetitivos e não têm
aplicada como disciplina de manter os
data prevista para terminar.
riscos de fracasso em um nível tão baixo
• Ao
passo
que
quando
Projetos
atingem
quanto necessário durante o ciclo de
Partes interessadas (stakeholders)
vida do projeto, potenciando, ao mesmo
tempo, as oportunidades de ocorrência
• São pessoas ou organizações que
de eventos favoráveis do projeto. O risco
afetam ou são afetadas pelo projeto.
de fracasso, decorrente da ocorrência
de ameaças, aumenta de acordo com a
Elaboração progressiva
presença de incerteza do evento, e da
sua probabilidade de ocorrência, durante
• Desenvolver gradativamente e de
todos os estágios do projeto. A variação
forma completa o produto do projeto.
da probabilidade (P) de ocorrência
dos riscos (sob a forma de ameaças ou
• É essencial coordenar o escopo defi-
oportunidades) diminui, ao longo do
nido do projeto (que só deve ser alte-
ciclo de vida do projeto, aumentando
rado de forma controlada) com a forma
o impacto (I) da possível ocorrência do
de se desenvolver progressivamente o
mesmo, na razão inversa, sem que seja,
produto (especialmente sob contrato).
necessariamente, na mesma proporção.
UNIDADE 1
17
Gerenciamento de Projetos
A relação entre estas duas variáveis
projeto é Henry Gantt, chamado o pai de
(PxI), é designada, na gestão dos riscos
técnicas do planejamento e do controle,
do projeto, como valor esperado (Ve), e
que é conhecido pelo uso do gráfico de
consiste numa medida de avaliação da
barras como uma ferramenta de gerência
importância e influência do risco, para
do projeto, para ser um associado às
alcançar o objetivo do projeto em causa.
teorias de Frederick Winslow Taylor
de administração científica, e para seu
A gerência de projetos é frequentemente
estudo do trabalho e da gerência do
a responsabilidade de um indivíduo
edifício do navio da marinha. Seu trabalho
é o precursor a muitas ferramentas de
gerência modernas do projeto, tais como
a WBS (Work Breakdown Structure) ou
Fique atento!
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de
Um ponto-de-vista alternativo
recurso que avalia o trabalho.
diz que gerenciamento de
projetos é a disciplina de definir e
Os anos 1950 marcam o começo da era
alcançar objetivos ao mesmo tempo em
moderna da gerência de projeto. Outra
que se otimiza o uso de recursos (tempo,
dinheiro, pessoas, espaço, etc.).
vez, nos Estados Unidos, antes dos
anos 50, os projetos foram controlados
basicamente se utilizando os gráficos de
projeto.
Gantt, técnicas informais e ferramentas.
Idealmente, esse indivíduo raramente
Nesse tempo, dois modelos de projeto
participa diretamente nas atividades que
matemático foram desenvolvidos:
intitulado
gerente
de
produzem o resultado final. Ao invés
18
disso, o gerente de projeto trabalha para
Program
manter o progresso e a interação mútua
Technique ou o PERT, desenvolvido como
progressiva dos diversos participantes
a parte programa do míssil do submarino
do empreendimento, de modo a reduzir
Polaris da marinha dos Estados Unidos’
o risco de fracasso do projeto, podendo
(conjuntamente
arcar com qualquer ônus.
Corporation);
Como uma disciplina, a gerência de
Critical Path Method (CPM) desenvolvido
projeto foi desenvolvida de diversos
em conjunto por DuPont Corporation
campos
diferentes,
e Remington Rand Corporation para
incluindo a construção civil, a engenharia
projetos da manutenção de planta. Estas
mecânica, projetos militares, etc. Nos
técnicas
Estados Unidos, o “pai” da gerência de
rapidamente em muitas empresas.
de
aplicação
Evaluation
com
matemáticas
and
o
Review
Lockheed
espalharam-se
UNIDADE 1
Em 1969, o Project Management Institute
Em campo, um gerente de projeto bem
foi dando forma para servir ao interesse
sucedido deve poder imaginar o projeto
da indústria da gerência de projeto. A
inteiro do seu começo ao seu término
premissa do PMI é que as ferramentas
e desta forma assegurar que esta visão
e as técnicas da gerência de projeto são
seja realizada.
terra comum mesmo entre a aplicação
difundida dos projetos da indústria do
Qualquer tipo de produto ou serviço —
software à indústria de construção. Em
edifícios, veículos, eletrônicos, software
1981, os diretores do PMI autorizaram o
de computador, serviços financeiros, etc.
desenvolvimento do que se transformou
— pode ter sua execução supervisionada
em um guia de projetos o Project
por um gerente de projeto e suas
Management
Body
operações por um gerente de operações.
contendo
padrões
os
of
Knowledge,
e
as
linhas
mestras das práticas que são usados
Na indústria de informática, geralmente
extensamente durante toda a carreira
há dois tipos de abordagens comumente
profissional do gestor de projetos.
utilizadas no gerenciamento de projetos.
As abordagens do tipo “tradicional”
Um projeto é desenvolvido pelo profis-
identificam uma sequência de passos a
sional denominado gerente de projeto.
serem completados. Essas abordagens
Este profissional raramente participa
contrastam com a abordagem conhecida
das atividades diretas do projeto que
como desenvolvimento ágil de software,
produzem os resultados. Sua função é
em que o projeto é visto como um
gerenciar o progresso do empreendi-
conjunto de pequenas tarefas, ao invés
mento e através das variáveis (qualidade,
de um processo completo. O objetivo
custo, prazo e âmbito), verificar seus
desta abordagem é reduzir ao mínimo
desvios. Desta forma, seu objetivo geral
possível o overhead. Essa abordagem é
é proporcionar que as falhas inerentes
bastante controversa, especialmente em
aos processos sejam minimizadas.
projetos muito complexos. Mesmo assim,
tem conquistado adeptos em números
Um
gerente
de
projeto
tem
que
crescentes.
determinar e executar as necessidades
do cliente, baseado nos seus próprios
Nas últimas décadas, emergiram uma
conhecimentos.
de
série de abordagens na indústria em
adaptar-se aos diversos procedimentos
geral. Dentre essas abordagens se
pode
melhor
destaca a abordagem do PMBOK, que
gerenciamento das variáveis e desta
tem se tornado um padrão de fato em
forma uma maior satisfação do cliente.
diversas indústrias.
lhe
UNIDADE 1
A
habilidade
proporcionar
um
19
Gerenciamento de Projetos
Na abordagem tradicional, distinguem-se
alternativas é desenvolvida uma solução
cinco
intermediária entre as mesmas, que
grupos
de
processos
no
desenvolvimento de um projeto:
atende a uma boa parte das exigências
com um custo competitivo.
• Iniciação;
Vários setores utilizam variações destes
estágios. Por exemplo, na construção
• Planejamento;
civil, os projetos tipicamente progridem
de estágios como pré-planejamento para
• Execução;
design conceitual, design esquemático,
• Monitoramento e controle;
design de desenvolvimento, construção
de desenhos (ou documentos de contrato)
e administração de construção. Embora
• Encerramento.
os nomes difiram de indústria para
Nem todos os projetos vão seguir todos
indústria, os estágios reais tipicamente
estes estágios, já que alguns podem
seguem os passos comuns à resolução
ser encerrados antes do inicialmente
de problemas (problem solving): definir
esperado.
o problema, balancear opções, escolher
Outros
projetos
passarão
pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes.
um caminho, implementar e avaliar.
O projeto ou empreendimento visa
a satisfação de uma necessidade ou
Para manter o controle sobre o projeto
oportunidade, definida no texto acima
do início ao fim, um gerente de projetos
como fase inicial na qual existem muitas
utiliza várias técnicas, dentre as quais se
áreas e/ou pessoas envolvidas.
destacam:
• Planejamento de projeto;
Em geral sempre existe mais que uma
solução ou alternativas para atender
• Análise de valor agregado;
às mesmas necessidades. A técnica
usada para definir a solução final passa
• Gerenciamento de riscos de projeto;
pelo desenvolvimento de alternativas
extremas. A primeira, de baixo custo, que
• Cronograma;
atende as necessidades mínimas para ser
funcional. A segunda tenta atender a
• Melhoria de processo.
maior parte das exigências das diversas
áreas envolvidas no escopo, que resulta
20
num projeto com custo muito maior e
Alguns
pouco competitivo. A partir de ambas as
ser
empreendimentos
executados
e
necessitam
entregues
sob
UNIDADE 1
determinadas variáveis ou restrições.
Como comentado anteriormente, alguns
As variáveis principais também podem
profissionais entendem que a variável
ser denominadas como tradicionais. O
qualidade está separada do escopo e o
gerenciamento de projetos tenta adquirir
definem como sendo uma quarta variável,
controle sobre três variáveis:
considerando a, desta forma, como parte
do triângulo de restrição triplo expandido.
• Tempo
Outros autores defendem, ainda, como
sendo a terceira variável do “triângulo
• Custo
de restrições”, classificando o âmbito
(escopo), como uma das áreas do conhe-
• Escopo
cimento - gestão do âmbito (PMBOK).
Na quarta edição do PMBOK, esta
A restrição do tempo influencia o prazo
restrição tripla foi eliminada, passando a
até o término do projeto. A restrição de
existir restrições do projeto que são elas:
custo informa o valor monetário incluído
no orçamento disponível para o projeto.
• Escopo
Já a restrição do escopo designa o que
deve ser feito para produzir o resultado de
• Qualidade
fim do projeto. Estas três variáveis estão
frequentemente competindo: o escopo
• Cronograma
aumentado significa tipicamente o tempo
aumentado e o custo aumentado; uma
• Orçamento
restrição apertada de tempo poderia
significar custos aumentados e o escopo
• Recursos
reduzido, e um orçamento apertado
poderia significar o tempo aumentado e
• Riscos
o escopo reduzido.
Portanto, qualquer alteração em um
A disciplina da gerência de projeto trata
desses itens certamente haverá impactos
de fornecer as ferramentas e as técnicas
em um ou mais dos demais itens.
que permitem a equipe de projeto,
e não apenas ao gerente de projeto,
Isto é conhecido também como “triângulo
organizar seu trabalho para lidar com
da gerência de projeto”, ou “triângulo de
essas variáveis.
restrições” onde cada lado representa
uma variável. Um lado do triângulo não
O tempo requerido para terminar os
pode ser mudado sem impactar no outro.
componentes do projeto é normalmente
UNIDADE 1
21
Gerenciamento de Projetos
Módulo 02
Estrutura do
PMBoK: As Áreas de
Conhecimento
• A pergunta que não quer calar:
que prazo?
• Regra fundamental: não estabeleça prazos audaciosos demais!
O gerenciamento do escopo
• O trabalho a ser feito (e também o
O gerenciamento do custo
que não vai ser feito).
• Objetivo: assegurar aos patrocinadores que o projeto será concluído
• Escopo: Produto x Projeto.
dentro do orçamento aprovado.
• Produto: características e funções
que descrevem um produto, serviço
• Durante o projeto: acompanha-
ou
mento e controledo seu desempenho
resultado;
geralmente
está
quanto a custos incorridos e das suas
documentado na DT e/ou na TAP.
alterações em relação à linha de base
• Projeto: trabalho a ser realizado
(baseline).
para entregar um produto, serviço
ou resultado com as características e
• O PMBOK endereça a questão
funções especificadas. Inclui reuniões,
do gerenciamento dos custos do
relatórios, análises e todos os outros
projeto sob a perspectiva do gerente
elementos
de
de projetos, e não de um contador /
de
gerente financeiro.
projetos
de
gerenciamento
incluídos
no
Plano
Gerenciamento de Escopo.
O gerenciamento da qualidade
O gerenciamento do tempo
O Gerenciamento da Qualidade do
68
• Inclui os processos necessários
projeto trata dos processos necessários
para realizar o término do projeto no
para assegurar que o projeto satisfaça às
prazo.
necessidades para as quais foi criado.
UNIDADE 1
diz:
Todos os envolvidos no projeto devem
“Qualidade é atender aos requisitos
entender como as comunicações afetam
(necessidades e expectativas) do Cliente
o projeto como um todo.
Uma
definição
mais
moderna
e que foram mutuamente acordadas”.
Os gerentes de projeto gastam a maior
Segundo o PMBOK (Glossário), qualidade
parte do seu tempo – 90% segundo
é “o grau com que um conjunto de
a literatura - se comunicando com os
características
membros da equipe e outras partes
inerentes
atende
aos
interessadas do projeto, sejam elas
requisitos”.
internas ou externas.
O gerenciamento dos recursos
humanos
Uma comunicação eficaz cria uma ponte
entre as diversas partes interessadas
envolvidas, conectando vários ambientes
O Gerenciamento de Recursos Huma-
culturais e organizacionais, diferentes
nos do projeto trata dos processos
níveis
necessários para selecionar, recrutar,
perspectivas e interesses na execução ou
desenvolver, reter, recompensar, remu-
nos resultados do projeto.
de
conhecimento
e
diversas
nerar, mobilizar e desmobilizar recursos
humanos no projeto.
O gerenciamento dos riscos
O gerenciamento das comunicações
• Melhora a “qualidade” do
planejamento.
É a área de conhecimento que inclui os
processos necessários para assegurar
• Permite
a
a geração, coleta, distribuição, arma-
fórum
zenamento, recuperação e destinação
“não-discutível”.
natural
criação
de
de
discussão
um
do
final das informações sobre o projeto de
• Encoraja uma visão estratégica do
forma oportuna e apropriada.
projeto por parte da equipe.
Estes processos fornecem as ligações
críticas
entre
pessoas
e
informa-
ções necessárias para comunicações
• Ajuda a criar coesão dentro da
equipe, evitando confrontação.
bem-sucedidas.
• Possibilita monitorar riscos ao
longo do projeto.
UNIDADE 1
69
Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento das aquisições
Também foca na comunicação contínua com
“Inclui os processos de gerenciamento
de
contratos
e
de
controle
de
mudanças necessários para administrar
os contratos ou pedidos de compra
emitidos por membros da equipe do
projeto autorizados.” (PMBOK)
as partes interessadas para atender suas
necessidades e expectativas, endereçar
problemas na medida em que eles aparecerem e gerenciar conflitos de interesse.
A satisfação das partes interessadas deve
ser gerenciada como um objetivo chave
do projeto.
A organização pode estar na posição de
Curiosidade:
compradora ou fornecedora.
Estes processos fornecem condi-
Contrato:
ções para analisar as expectativas das partes interessadas e seu
...acordo que gera obrigações para
impacto no projeto e desenvolver
as partes que obriga o fornecedor
estratégias de gerenciamento para envolver
a fornecer os produtos, serviços ou
efetivamente estas partes interessadas nas de-
resultados especificados e obriga o
cisões e na execução do projeto.
comprador a fornecer compensação
monetária ou outra compensação de
O gerenciamento da integração
valor. (PMBOK)
Inclui
processos
e
atividades
para
O gerenciamento das partes interessa-
identificar, definir, combinar, unificar
das (tratado junto com o gerenciamento
e coordenar os vários processos do
das comunicações até a 4ª. Edição do
gerenciamento de projetos.
PMBoK).
Inclui atividade de consolidação, comuniÉ a área de conhecimento que inclui os
cação, unificação e integração cruciais para a
processos necessários para identificar
execução controlada do projeto.
pessoas ou grupos que afetam ou podem
ser impactados pelo projeto.
Contempla o processo de gerenciamento
de mudanças.
Assista à videoaula com este conteúdo.
70
UNIDADE 1
Exercícios de Aprendizagem
1. Todas as características apresentadas a seguir são de um projeto, EXCETO:
a) Temporário
b) Com início e fim definidos
c) Atividades inter-relacionadas
d) Repete-se periodicamente
2. O melhor momento para designar um gerente de projetos é durante a fase de:
a) Execução
b) Fechamento
c) Iniciação
d) Planejamento
3. Quem tem mais poder sobre o projeto numa estrutura organizacional matricial forte?
a) Gerente de Projetos
b) Gerente Sênior
c) Patrocinador
d) Gerente Funcional
UNIDADE 1
77
Unidade 2
Planejamento
UNIDADE 2
81
Nesta segunda parte vamos detalhar o
Logo depois, planejaremos a qualidade,
que foi feito de maneira macro no grupo
as aquisições e os riscos do projeto.
de processos da iniciação, começando
pelo planejamento do escopo, do tempo
Ao final, integraremos os planos auxiliares
e do custo do projeto.
mencionados nos parágrafos acima de
forma a criar um dos documentos mais
Em seguida, trataremos do planejamento
importantes do projeto: seu plano de
de outras áreas de conhecimento: a
gerenciamento.
comunicação, o envolvimento das partes
interessadas e dos recursos humanos que
comporão a equipe do projeto.
UNIDADE 2
83
Módulo 01
A Restrição Tripla:
planejando escopo,
tempo e custo
Documentação de requisitos pode
incluir:
• Necessidade do negócio a ser
aproveitada (justificativa);
O planejamento do escopo
• Objetivos do negócio
(rastreamento);
• O escopo é o “coração” do
planejamento;
• Requisitos funcionais;
• Ele serve de base para a construção
• Requisitos não-funcionais (nível de
do cronograma e do orçamento do
serviço, p.ex.);
projeto.
• Requisitos de qualidade;
• Critérios de aceitação;
A coleta de requisitos
No
formato
na
definição
de
e
tópicos,
consiste
documentação
• Regras de negócio;
das
necessidades das partes interessadas
• Impactos em outras áreas
para alcançar os objetivos do projeto;
organizacionais;
Começa em alto nível e se torna
• Impactos externos;
progressivamente detalhada;
• Requisitos de suporte e
Antes do estabelecimento da linha de
treinamento;
base, os requisitos devem ser SMART
(specific,
measurable,
relevant, time-bound).
UNIDADE 2
attainable,
• Premissas e restrições dos
requisitos.
85
Gerenciamento de Projetos
A declaração de escopo
• É o escopo em formato texto;
• O trabalho planejado é contido
dentro dos componentes de nível
mais baixo da EAP (folhas), que são
• Explicita de modo claro e de fácil
chamados pacotes de trabalho;
compreensão para todas as partes
interessadas o que vai ser feito e – impor-
• Um pacote de trabalho pode ser
tante! – o que não vai ser feito no projeto;
agendado, ter seu custo estimado,
ser monitorado e controlado (e este
• Apesar de ser uma boa ferramenta
é o critério-chave para definir quando
para consenso, não é uma boa
parar de decompor);
ferramenta gerencial.
O que é um pacote de trabalho?
A EAP – Estrutura Analítica do
Projeto
O nível mais baixo da EAP. Cada pacote
de trabalho deve buscar atender às
seguintes características:
• É o escopo em formato gráfico;
• Pode ser estimado de forma
• Explicita de modo claro e de fácil
realista e confiável;
compreensão para todas as partes
interessadas internas o que vai ser
• Não permite uma nova subdivisão
feito no projeto;
lógica;
• É uma decomposição hierárquica
• Pode ser concluído “rapidamente”;
orientada às entregas do trabalho;
• Sua execução pode ser atribuída
• Cada nível da EAP representa
a uma pessoa ou grupo de pessoas
uma definição gradualmente mais
(internos ou externos);
detalhada do trabalho do projeto;
• Possui um término significativo,
• A EAP organiza e define o escopo
produzindo uma entrega;
total e representa o trabalho especificado na declaração de escopo aprovada;
• Pode ser completado sem interrupção para busca de informações
• É uma boa ferramenta gerencial,
adicionais.
fundamental para as etapas seguintes
do planejamento.
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UNIDADE 2
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