Excelência na gestão da manutenção através da aplicação dos conceitos
da manufatura enxuta
André Gaidzinski
Edson Cunha
1. Introdução
Muito tem sido escrito sobre lean manufacturing. O bastante para que estudantes e
profissionais estejam familiarizados com estes conceitos. Mas sobre lean maintenance
ou manutenção enxuta não se encontrou bibliografia suficiente ou artigos que suportem
este importante tema.
Será somente um subproduto ou subconjunto do lean manufacturing ou um prérequisito para o sucesso de uma jornada lean. (SMITH; HAWKINS, 2004).
Para uma manutenção ser considerada enxuta, deverá ser proativa, empregando
atividades de planejamento e programação através das práticas de manutenção produtiva
total (TPM) destacando a manutenção autônoma, utilizando estratégias práticas
desenvolvidas através dos estudos da manutenção centrada em confiabilidade (MCC),
sempre baseadas em dados confiáveis e por decisão lógica sendo suportados por um
sistema computacional eficiente (SMITH; HAWKINS, 2004).
Deve-se destacar também a aplicação dos conceitos de 5s, melhoria contínua
nos processos de manutenção através do kaizen e do MVSM (maintenance value stream
mapping) e é claro o tripé manutenção corretiva preventiva e preditiva.
Também dentro deste processo é muito importante à participação da manutenção
nos eventos Kaizen (melhoria contínua), o treinamento dos operadores para aplicar a
manutenção autônoma, um sistema de gerenciamento que permita armazenar dados
confiáveis para fins de histórico, aplicação de técnicas preditivas e por fim uma
Engenharia de Manutenção para analisar dados e verificar a causa raíz dos problemas,
utilizando-se de ferramentas como, por exemplo, análise dos cinco porquês.
O “Lean Maintenance” (Manutenção Enxuta) é um termo relativamente novo,
mas seus princípios seguem a base dos conceitos da Manutenção Produtiva Total
(TPM). A Manutenção Enxuta contribui de maneira decisiva para o atingimento dos
objetivos da Produção “Puxada”, ou seja, seus métodos de trabalho, quando realizados
com determinação e disciplina, fazem com que os ativos e os processos produtivos de
1
trabalho estejam alinhados com os indicadores de disponibilidade, confiabilidade e
produtividade, garantindo a eficácia global dos ativos (OEE).
Outra importante característica do “Lean Maintenance” é a busca constante das
melhores práticas das equipes de manutenção, na otimização dos seus processos de
trabalho, nos procedimentos documentados, nos indicadores de desempenho, nas
facilidades de manutenção, na utilização dos recursos humanos e materiais, na
contratação de serviços, na contínua capacitação dos colaboradores.
2. Objetivo
Portanto o objetivo deste trabalho é fazer com que a manutenção aplique e
adapte os conceitos do lean manufacturing, para que possa acompanhar e intervir nos
processos produtivos de maneira eficaz e assim atender as necessidades da cadeia
produtiva, acompanhando sua evolução.
3. Referencial teórico
3.1.
Definição de manutenção
Há até bem pouco tempo, o conceito de manutenção era de que a missão da
manutenção era de restabelecer as condições originais dos equipamentos. Hoje a missão
da manutenção é: Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações
de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com confiabilidade,
segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados (KARDEC; LAFRAIA,
2002).
3.2.
Manutenção corretiva
Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato já ocorrido, seja este
uma falha ou um desempenho menor que o esperado. Não há tempo para preparação do
serviço. Normalmente a manutenção corretiva implica altos custos, pois a quebra
inesperada pode acarretar perdas de produção, perda de qualidade, e elevados custos
2
indiretos de manutenção. Além disso, quebras aleatórias podem ter conseqüências
bastante graves para o equipamento, pois a extensão dos danos pode ser bem maior.
De acordo com Kardec e Nascif (2001) quando uma empresa tem a maior
parte de sua manutenção trabalhando em manutenção corretiva, seu departamento de
manutenção é gerenciado pelos equipamentos e o desempenho empresarial da
organização, certamente, não está adequado as necessidades de competitividade atuais.
3.3.
Manutenção preventiva
Inversamente a política de manutenção corretiva, a preventiva procura
obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja, prevenir.
Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para os planos de
manutenção preventiva, além das condições operacionais e ambientais influírem de
modo significativo na expectativa de degradação dos equipamentos, a definição de
periodicidade e substituição deve ser estipulada para cada equipamento e instalação.
(KARDEC; NASCIF, 2001)
A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto maior for à
simplicidade na reposição; quanto maiores forem os custos de falhas; quanto mais as
falhas prejudicarem a produção e quanto maiores forem as implicações das falhas na
segurança pessoal e operacional.
3.4.
Manutenção preditiva
De acordo com Kardec, Nascif e Baroni, 2002 devemos estudar para
conhecer, conhecer para predizer e diagnosticar para planejar e eliminar a causa.
A manutenção preventiva, aliada ao uso de medições e acompanhamento
periódico nos equipamentos, com uso de instrumentos sofisticados e até monitoração
remota, introduziu já na década de 1960/1970 o conceito de manutenção preditiva ou
“controle Preditivo de manutenção”, que é a manutenção efetuada apenas quando se
detecta a aproximação de uma condição instável ou de uma falha.
3
Se não existe a condição instável, o equipamento fica em funcionamento até
que a proximidade de falha seja detectada. Por outro lado, o controle estatístico de
falhas ocorridas, poderá indicar quando, provavelmente, o equipamento falhará. O
método estatístico é uma valiosa ferramenta para a determinação da aproximação de
uma condição de falha. Como exemplo de manutenção preditiva cita-se a detecção de
ruído em rolamento, análise de vibração, ferrografia, termografia, etc.
Os fatores para adotar a manutenção preditiva são os seguintes:
•
Aspectos relacionados com segurança pessoal e operacional.
•
Redução dos custos pelo acompanhamento dos equipamentos evitando
intervenções desnecessárias.
•
3.5.
Manter os equipamentos operando por mais tempo.
Manufatura enxuta
A manufatura enxuta requer uma linha de pensamento focado em fazer o
produto fluir através do processo, sem interrupções, em um sistema puxado pela
demanda do consumidor ou da próxima etapa do processo e uma cultura onde todos
estão envolvidos no processo de melhoria contínua.
“O que estamos fazendo é olhar desde o momento que o cliente faz o pedido até o
momento que recebemos o pagamento. E nós estamos reduzindo este tempo eliminando
os desperdícios e as atividades que não agregam valor” (Ohno, 1988).
Segundo Ortiz (2010), a produção enxuta não é um conceito baseado em um
programa, porque muitos profissionais gostam de orientações passo a passo. Na sua
forma mais simples, a produção enxuta trata de eliminar ou diminuir desperdícios que
não tem valor agregado numa empresa.
Eliminar ou diminuir desperdícios é uma batalha interminável, e ao se
concentrar nisso, uma empresa pode reagir melhor as necessidades de seus clientes e
também pode operar em níveis de performance mais eficientes. Para entender o
fenômeno da produção enxuta, devem-se aprender as ferramentas embutidas na filosofia
e enxergar como elas estão entrelaçadas.
4
De acordo com Ortiz ( 2010 ) as ferramentas mais utilizadas são:
• Kaizen
• 5s
• Trabalho padronizado
• Redução de setup
• Kanban
• Qualidade na fonte
• Manutenção produtiva total (TPM)
De acordo com ohno (1998) a base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é
a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Justin-time e a Autonomação.
Os sete desperdícios que o sistema visa a eliminar:
•
Superprodução, a maior fonte de desperdício.
•
Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem
processados.
•
Transportes nunca geram valor agregado no produto.
•
Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir.
•
Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.
•
Movimentação
•
Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-deobra, movimentação de materiais defeituosos e outros.
3.6.
Manutenção produtiva total (TPM)
O TPM é a ampliação do conceito da manutenção, pela promoção da
manutenção do sistema de produção com a participação das pessoas de produção. O
TPM objetiva a eficácia da empresa através da maior qualificação das pessoas e
melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Assim os operadores passam a executar
tarefas mais simples, que antes eram executadas pelo pessoal de manutenção, como:
lubrificação, limpeza, ajustes de gaxetas, troca de lâmpadas, limpeza e troca de filtros,
5
dentre outros, permanecendo a equipe de manutenção com as tarefas de maior
complexidade.
3.6.1. Os oito pilares do TPM
Figura 1: Os oito pilares do TPM
Fonte: UFRGS, Flávio Fogliato.
•
Melhoria focada - Como o próprio nome indica, é focar a melhoria
global do negócio. Deste modo procura-se reduzir os problemas para
melhorar o desempenho.
•
Manutenção planejada - Significa planejar e controlar a manutenção,
(manutenção preventiva e preditiva) através de técnicas de planejamento
(software).
•
Educação e treinamento - Ampliação da capacidade técnica, gerencial,
comportamental do pessoal de manutenção e operação.
•
Controle inicial - Estabelecimento de um sistema de gerenciamento da
fase inicial para novos projetos/equipamentos. Eliminar falhas no
nascedouro, implantar sistema de monitoração.
6
•
Manutenção da Qualidade - Estabelecimento de um programa de zero
defeito. Máquinas em melhores condições resultam em produtos
melhores.
•
TPM
Office
-
Estabelecimento
de
um
programa
nas
áreas
administrativas, visando o aumento de sua eficácia. Tendo como
objetivo principal eliminar desperdícios no escritório.
•
Segurança - Estabelecimento de um programa de saúde, segurança e
meio ambiente. Sendo que o principal objetivo é o acidente zero
•
Manutenção Autônoma - A Manutenção Autônoma (MA) é uma
ferramenta enxuta que é usada por empresas de manufatura de classe
mundial para obter melhorias principalmente no “OEE”. O objetivo
principal da MA é: Formar o operador para se tornar responsável pela
manutenção da máquina, mantendo-a em ótimas condições.
3.7.
Manutenção centrada em confiabilidade (MCC)
De acordo ainda com Lafraia (2001), confiabilidade é a probabilidade de
que um componente ou sistema, funcionando dentro dos limites especificados de
projeto, não falhe durante o período previsto para sua vida, sob condições definidas de
uso.
Utilizando a definição de que manutenção é a garantia de continuidade dos
itens físicos cumprindo as funções desejadas, a “Manutenção Centrada em
Confiabilidade é um processo usado para determinar os requisitos de manutenção de
qualquer item físico no seu contexto operacional” (MOUBRAY, 1996).
Ela identifica o ponto ótimo das tarefas de manutenção, tornando-as efetivas
com mínimo custo. É uma técnica racional e justificada economicamente, baseada em
um histórico de falhas confiável, validando e dando suporte as decisões gerenciais
(SMITH; HAWKINS, 2004). Segundo Smith e Hawkins (2004) existem sete questões
básicas que se recomenda à aplicação no processo de manutenção centrada em
confiabilidade, que são:
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Quais são as funções e padrões de desempenho do item no seu contexto
operacional atual?
De que forma ela falha em cumprir suas funções?
O que causa cada falha operacional?
O que acontece quando ocorre cada falha?
De que forma cada falha tem importância?
O que pode ser feito para prevenir cada falha?
O que deve ser feito, se não for encontrada uma tarefa preventiva
apropriada?
3.7.1. Princípios da MCC
Segundo Smith e Hawkins (2004), registram-se alguns princípios na MCC:
•
MCC é um sistema focado nos conjuntos de um equipamento e não no
funcionamento individual dos componentes.
•
MCC trata estatisticamente das falhas, não se preocupa simplesmente
com a taxa de falhas e sim com a probabilidade de falha em uma data
específica.
•
O Objetivo é de manter a confiabilidade do equipamento projetado. A
MCC, porém, permite modificar e melhorar o equipamento projetado.
•
As tarefas determinadas pela MCC precisam ser efetivadas para reduzir
a probabilidade de falha
3.8.
O programa 5S
Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor
comportamento, não somente profissional, mas para vida. Este programa é centrado na
educação, prática e treinamento.
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Segundo Carvalho (2006) a adoção e implementação dos critérios estabelecidos no
programa 5s possibilitam a consecução de relevantes resultados conforme descrito a
seguir:
• Melhoria na utilização dos espaços físicos da empresa
• Redução dos percentuais de desperdício como materiais, energia, mão de obra
etc.
• Aumento dos padrões de qualidade dos produtos e ou serviços
• Fortalecimento dos aspectos concernentes a imagem da organização, tanto para
funcionários quanto para comunidade e clientes.
A denominação de programa 5s foi estudada, selecionada e adotada, porque, em
japonês as palavras correspondentes que designam cada uma de suas fases começa com
a letra s, ou seja: (CARVALHO 2006).
Seiri - Separar todos os materiais ou dados e informações que não são úteis para o
andamento das atividades da empresa, que não tenham importância no aspecto de
decisão.
Seiton - Consiste na etapa de ordenação.Identificar local apropriado para cada coisa.
Determinação do local de arquivamento, permitindo que um dado seja localizado
rapidamente.
Seiso - Neste aspecto, a retirada de pó, sujeira e limpeza nos postos de trabalho devem
ser executadas. Primar pela atualização de dados para permitir decisões corretas.
Seiketsu - Devem-se tomar ações consistentes e repetitivas visando à arrumação,
ordenação e limpeza, e ainda a manutenção de boas condições sanitárias e sem poluição
do ambiente.
Shitsuke - Manter o hábito para cumprimento de regras e procedimentos especificados
pelos clientes , e também , procedimentos determinados pela empresa.
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3.9.
Kaizen
De acordo com Ortiz (2010), Kaizen é uma palavra Japonesa para melhoria
contínua e mudança incremental. A filosofia do kaisen trata de envolver todas as
pessoas na organização para que se concentrem nas melhorias globais dessa
organização.
A base da produção enxuta é a eliminação dos desperdícios, visando responder
melhor as necessidades do cliente no que diz respeito a entrega dentro do prazo, ao
custo competitivo e a qualidade mais elevada. Mais importante , o Kaizen enfatiza o
desenvolvimento de uma cultura voltada para o processo e direcionada para aprimorar a
forma com que a empresa trabalha.
O Kaizen trata de ensinar e orientar as pessoas para que se tornem melhores no
que fazem em todos os aspectos de seu trabalho.
3.9.1. Benefícios do Kaizen
Segundo Ortiz (2010), as equipes de kaizen são criadas para proporcionar um
impacto rápido e pró-ativo na organização. Os eventos kaizen ensinam as pessoas os
conceitos de trabalho em equipe, cumprimento de prazos, interação com as pessoas, e a
busca da excelência como um todo. O evento kaizen desenvolve uma cultura de
melhoria contínua.
Também melhora o relacionamento com o cliente, pois melhora o custo, a
entrega, e a qualidade dos produtos e ou serviços.
3.9.2. Indicadores
3.9.2.1.
Produtividade
A produtividade é melhor quando menos material, componentes, mão-de-obra,
tempo, utilitários, papelada, processos, e etapas forem utilizados para realizar o serviço
e ou produto, reduzindo é claro os custos. As equipes de kaizen devem sempre perseguir
o aumento de produtividade.
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3.9.2.2.
Estoque/WIP
O estoque deve ser mantido num mínimo, por toda a fábrica. Os processos de
fabricação devem ser curtos, de modo que não acumule o work in process (WIP)
desnecessário. Um nível mais baixo de estoque, reduz o custo, e também melhora a
qualidade pois melhora a visibilidade dos problemas que podem estar escondidos num
estoque excessivo.
3.9.2.3.
Qualidade
De acordo com Ortiz (2010) o conceito de qualidade na fonte é uma abordagem
eficiente de produção enxuta, pçois coloca a responsabilidade pela conferência do
produto no momento da manufatura. Os trabalhadores de linha de frente precisam
inspecionar o produto para garantir que os erros estejam sendo percebidos. A qualidade
na fonte resulta em uma extraordinária melhoria na qualidade global.
As metas da equipe de Kaizen para qualidade podem ser a de reduzir os custos
de sucateamento e as horas de retrabalho por exemplo.
3.9.2.4.
Espaço no chão de fábrica
Às vezes os fabricantes surgem com planos de expandir fisicamente as
instalações para acomodar novas linhas e produtos. “Afirmo que você deve euxugar
antes de acrescentar” (ORTIZ, 2010).
As equipes de Kaizen podem se concentrar em reduzir o espaço no chão de
fábrica para uma melhor utilização.
Menos complicações, menos distância, e menos obstáculos físicos significam entregas
no prazo. (ORTIZ, 2010)
3.9.2.5.
Estações de trabalho
Independente do tipo de área de trabalho no chão de fábrica, a quantidade certa
de pessoas, máquinas e estações é essencial para um desempenho melhor. Uma melhor
relação entre pessoas e máquinas, uma utilização mais eficiente do equipamento
necessita estar efetivamente associada a demanda.
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A diminuição das estações de trabalho ou seu melhor uso, caminham lado a lado
com o espaço no chão de fábrica e a produtividade. As equipes de kaizen tem por
objetivo reduzir a quantidade de estações de trabalho, consolidar processos ou
apresentar uma carga de trabalho mais equilibrada.
3.9.2.6.
Distância a percorrer
De acordo com Ortiz (2010), os processos que demoram mais que o necessário
gera muito desperdício. Quanto mais tempo um produto estiver em produção, mais
dinheiro ele custará.
3.10.
Problem solving
De acordo com Ohno, 1997, ao enfrentar um problema você deve perguntar
pelo menos cinco vezes por que. É difícil fazê-lo, mesmo que pareça fácil. Exemplo de
aplicação:
Depoimento de Taiichi Ohno, Ex- Vice Presidente da Toyota Motor.
Pergunta 1: Porque a máquina parou?
Resposta 1: Porque o fusível queimou devido a uma sobrecarga.
Pergunta 2: Porque houve uma sobrecarga?
Resposta 2: Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada.
Pergunta 3: Porque a lubrificação foi inadequada?
Resposta 3: Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito.
Pergunta 4: Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito?
Resposta 4: Porque o eixo da bomba estava gasto.
Pergunta 5: Porque ele estava gasto?
Resposta 5: Porque entrou sujeira.
Solução Real: Colocar um filtro na bomba de lubrificação.
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Repetindo por que cinco vezes, dessa forma, pode ajudar a descobrir a raiz do
problema e corrigi-lo. Se este procedimento não tivesse sido realizado, possivelmente
ter-se-ia apenas substituído o fusível.
3.11. Mapeamento do fluxo de valor (value stream mapping)
De acordo com Gonçalves e Miyake (2003), “... esta ferramenta visa agregar
conceitos e técnicas ao invés de se implantarem alguns processos isolados de melhoria,
sem qualquer coordenação entre si...”.
De acordo com Jones & Womack (2004), “... MFV é o simples processo de
observação direta do fluxo de informação e de materiais conforme eles ocorrem,
resumindo-os visualmente e vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho”.
Considerada essa definição, observa-se que o principal objetivo do MFV é conseguir
uma visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios,
bem como medidas eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e
eliminação de desperdícios.
O MFV traz, além da eliminação de desperdício e otimização do fluxo do
processo de manufatura, uma série de outros benefícios que facilitam, para a alta
administração das empresas, o conhecimento e o controle do processo produtivo. A
seguir estão citadas algumas dessas vantagens:
1. Real capacidade produtiva da fábrica;
2. Real lead-time;
3. Capacidade de produção real da empresa;
4. Viabilização de recursos (matéria-prima e mão-de-obra);
5. Visualização da atual situação da empresa;
6. Elaboração de metas de melhorias do processo;
7. Otimização do uso de equipamentos;
Segundo Ferro in ROTHER e SHOOK (1999),
“O mapeamento ainda ajuda a estabelecer a real necessidade e o foco adequado
das diversas ferramentas Lean, tais como: células para criar verdadeiro fluxo contínuo,
sistemas puxados e nivelados, setup rápido, TPM, gestão visual etc., e a enxergar
melhor a integração entre elas”.
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3.11.1. Mapeamento do fluxo de valor na manutenção
Entretanto as ferramentas do mfv não correspondem diretamente às operações de
manutenção. Para medir as operações de manutenção se faz necessário uma nova
metodologia para desenvolver a Maintenance Value Stream Map (MVSM), ou
mapeamento do fluxo de valor na manutenção.
Considerando o conceito de lead time na manufatura sugere-se utilizar Mean
Maintenance Lead Time (MMLT), onde se mede o tempo em que o equipamento para
com sua função até o momento de entrar em operação novamente.
Verifica-se o MMLT através da seguinte equação.
MMLT= MTTO+MTTR+MTTY
Onde:
MTTO = Mean Time To Organize (tempo médio até o início do reparo)
MTTR = Mean Time to Repair (Tempo médio de reparo)
MTTY = Mean Time To Yield (tempo médio para a máquina entrar em
operação)
Figura 2: Formatação do MMLT
Considerando-se a formatação do MMLT, o único tempo que agrega valor no
serviço prestado é o MTTR, pois é o momento onde o técnico está realmente
consertando o equipamento. Os outros tempos (MTTO, MTTY) não agregam valor, por
não estarem envolvidos diretamente no momento de conserto do equipamento.
A eficiência da manutenção é calculada através da seguinte equação:
%Eficiência = (MTTR / MMLT) * 100
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3.12. OEE
A sigla OEE vem do inglês “Overall Equipament Effectivences”
Eficiência Global de Equipamento; e é um indicador desenvolvido pelo Instituto
Japonês de Manutenção de Planta (Japan Institute of Plant Maintenance).
3.12.1. O OEE é o produto dos 03 fatores:
Disponibilidade;
Perfomance;
Índice de Qualidade.
O valor encontrado / medido varia entre 0 a 1 ou 0% a 100%. Este indicador está
sendo adotado por varias empresas de todos os setores produtivos devido a sua
abrangência. Antes o setor de Qualidade e o setor de Manutenção tinham o seu próprio
indicador com o OEE todos os indicadores e todos os setores da empresa estão
relacionados, sendo responsabilidade de todos manter o OEE o mais alto possível.
3.12.2. Cálculo de OEE
A Eficiência da Máquina é calculado pelo OEE mostrando como os recursos
são utilizados. Produto ideal é o produto que o equipamento está planejado para
entregar. Após o indicador de OEE ser implantado é fácil de obter dados confiáveis
mostrando quais os reais problemas da produção. Não é ideal ter um equipamento que
produz conforme o programado más das peças produzidas 30% apresentam uma não
conformidade prejudicando o indicador de qualidade que consecutivamente ira
prejudicar o indicador de OEE, como também não adianta produzir 80 peças boas sendo
que o programado era 100.
O indicador de OEE mostrara qual itém correlacionado a Disponibilidade,
Performance ou Qualidade está com mais problemas ou mais baixo cabendo ao
responsável definir metas e planos de ação afim de que os reais problemas sejam
eliminados.
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A partir de dados quantitativos através do OEE é possível verificar se a
utilização do equipamento está sendo eficiente e onde poderiam ser realizadas melhorias
dentro de cada sub-indicador. Uma das grandes vantagens do OEE é que identificando o
fator que está sendo mais prejudicial no momento não ha necessidade investir grandes
quantias em dinheiro para a resolução do problema.
3.13.
Gerenciamento visual
Gerenciamento Visual (GV) é uma ferramenta enxuta utilizada por empresas de
fabricação de classe mundial para melhorar a performance dos indicadores ‘NRFT’,
‘DSA’, ‘PP’, ‘ST’, ‘OEE’, ‘VAPP’.
A meta do Gerenciamento Visual é: Permitir a todos ver imediatamente os
desvios do estado ótimo de trabalho e da operação e permitir ação corretiva imediata.
Isso se obtém pela elaboração de um sistema de indicadores visuais que deixará claro
quando um processo não está em pleno funcionamento. Esses indicadores visuais
devem ser rápidos e de fácil interpretação.
O sistema também deve fornecer orientações claras e concisas sobre as ações
necessárias para corrigir o problema e retornar ao pleno funcionamento. Os sistemas de
Gerenciamento Visual podem ser aplicados a itens físicos, (p.ex., ferramentas ou
matérias) ou a informações (p.ex., indicadores de desempenho ou instruções de
trabalho).
Para a boa implementação do GV, os seguintes pontos devem ser lembrados:
3.13.1. Foco no Gerenciamento Visual:
O GV deve ser focalizado para evitar confusão.
3.13.2. Provocar ação corretiva:
O GV deve indicar quando há necessidade de providências, e qual providência a
tomar e por quem.
3.13.3. Usar pessoas:
O uso eficaz do GV depende do envolvimento de todas os funcionários tanto os
que trabalham na área quanto as que são responsáveis por ela. O envolvimento da
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equipe para elaborar e implementar os sistemas de GV fará uma grande diferença no
desempenho do local de trabalho.
3.13.4. Elaborar um sistema de GV:
Qualquer sistema de GV tem que ser simples, durável e fácil de usar. Os
princípios do Gerenciamento Visual são centrais para a implementação eficaz dos
demais facilitadores de melhoria continua (MC):
• 5S
• Análise de Tempo Perdido
• Trabalho Padrão
• Manutenção Autônoma
Como um dos facilitadores de MC no local de trabalho, o GV desempenha um
papel importante na otimização de:
• Desempenho (%OEE e PP)
• Estoques
• Segurança
• etc.
4. Desenvolvimento do trabalho
4.1.
Envolvimento das pessoas
Uma das coisas mais difíceis é obter o envolvimento de todos na busca de
um objetivo comum, pois faz parte do ser humano pensar primeiro em si e depois na
equipe. Mas este é um dos grandes desafios dos gestores, fazer com que todos entendam
o quanto são importantes para o grupo e como podem contribuir individualmente para o
crescimento da equipe e conseqüente seu próprio crescimento. É importante transmitir a
todos que quando o grupo se destaca, os talentos individuais são ainda mais visíveis, e o
crescimento de todos se torna simplesmente uma conseqüência.
Para ter uma equipe de alta performance com envolvimento pleno, é preciso
deixar claro quais são os objetivos e metas individuais e enquanto grupo. Pois somente
após ter os objetivos e metas definidos pode-se cobrar um resultado, baseado em que se
pode chamar de, acordo entre as partes. Eventualmente os gestores cometem o erro de
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cobrar sem se quer ter definido as necessidades ou como atingir os resultados
requeridos.
Após definidos e acordados os objetivos, é preciso ter a concordância de
todos na busca das mudanças necessárias para suportar um novo modelo de trabalho. O
envolvimento de todos deve ser feito antes de cada mudança, pois somente assim podese garantir a aderência da nova condição proposta. Todos devem ser envolvidos para
entender que a nova condição proposta traz melhores condições de trabalho, e se
surgirem contrapostas, os gestores também devem estar preparados para analisar e
segui-las se entenderem que realmente é o melhor para todos.
Na manutenção da UMC (Unidade de manufatura de componentes) todas as
decisões passam pela equipe de gestores composta pelo Chefe de manutenção e quatro
analistas, sendo três analistas mecânicos e um analista eletrônico. Quando se tratam de
decisões que envolvem toda equipe, as discussões são feitas em reuniões realizadas nas
passagens de serviço entre os turnos, onde se busca o consenso de todos os turnos de
trabalho, analisando e considerando todas as condições citadas.
Quando se consegue envolver as pessoas e todos participam das decisões, as
mudanças são implementadas com maior sucesso, pois se torna a idéia de todos e não
somente de uma pessoa. O envolvimento das pessoas deve ser feito em ambos os
sentidos de tal forma que todos tenham algum nível de participação nas decisões, que
vai ser maior ou menor conforme a proximidade. Abaixo temos a figura que demonstra
a relação de envolvimento entre os diferentes níveis.
Chefia direta
(Gerentes)
Pares
Chefe
Pares
(Manufatura)
manutenção
(Manufatura)
Subordinados
(Analistas/ Técnicos)
Figura 3: Relação de envolvimento do chefe de manutenção
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
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O envolvimento dos gerentes tem como objetivo, os mesmos verificarem se
as mudanças propostas estão de acordo com as diretrizes da unidade e diretrizes gerais
da manutenção, pois são eles que darão suporte para que tais melhorias sejam
implementadas e até mesmo viabilizadas.
O envolvimento dos “pares”, ou chefes de manufatura objetiva que os
nossos clientes saibam qual motivo ou necessidades das mudanças a serem
implementadas, pois normalmente isto afeta diretamente o atendimento, mesmo que
seja momentaneamente, alem disto demonstra a preocupação de cada vez mais fazer
algo diferente para buscar a melhor eficácia nos resultados. E como bases de todos estão
as pessoas que realmente farão tudo acontecer, os analistas e técnicos. Estes têm de ter
participação ativa e completo entendimento das mudanças, o quê, porque, quando,
como, onde e quem.
Uma importante forma de envolvimento das pessoas é o reconhecimento,
que pode ser por um trabalho bem realizado, pela dedicação e comprometimento, pela
iniciativa entre outros. Os reconhecimentos podem ser feitos de diferentes maneiras, tais
como: um reconhecimento individual; perante todo grupo de trabalho durante a troca de
turno por exemplo. Estes reconhecimentos devem ser constantes bem como a correção
de um eventual desvio de conduta.
Uma das formas mais interessantes é a de expor os trabalhos e os
funcionários através de fotos descrevendo sua boa atitude. Na Manutenção da UMC,
todas as melhorias são expostas em um quadro que fica no corredor da fábrica, onde
diversas pessoas passam diariamente, desde operadores, gerentes, diretores e o
presidente da empresa. Estes trabalhos expostos durante o mês são recolhidos ao final
de cada mês onde é realizada uma votação entre os técnicos e analistas, onde será
decido qual trabalho foi destaque naquele mês. O trabalho escolhido como destaque do
mês, volta para o quadro, porém em uma posição de destaque, impresso em uma folha
tamanho A3.
Também utilizamos na UMC como forma de reconhecimento de toda
unidade, as boas práticas, que também segue a idéia de fotos do trabalho e do
funcionário. Porém esta é realizada semanalmente, onde o funcionário participa através
da explanação do trabalho realizado com a presença dos chefes da manufatura, de
manutenção, gerente, analistas processo e qualidade entre outros. São reconhecidos
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semanalmente pelo menos 4 boas práticas, e os funcionários homenageados ganham um
broche do Lean Enterprise. A seguir podem-se verificar na figura 4 as duas formas de
reconhecimento.
Figura 4: Quadro melhorias e de boas práticas
Fonte: GKN do Brasil, 2010
4.2.
Entrada e Saída de peças de reposição
A geração de recursos de peças de reposição é feita através do almoxarifado
de manutenção, mas a logística de envio e recebimento das peças pode se tornar
complicado caso não exista uma boa comunicação entre os técnicos e analistas.
Uma forma encontrada de fazer esta logística foi a criação de uma bancada
de entrada e saída de peças de reposição. Estas peças quando retiradas danificadas de
uma máquina, devem ser enviadas para conserto o mais rápido possível, para tanto o
20
técnico deve preencher o cartão de identificação (Cartão amarelo) com os dados
solicitados no cartão.
Este material após ser devidamente identificado deve ser colocado no local
correto da bancada de entrada e saída de peças, sendo que esta possui entrada/saída de
componentes eletrônicos e componentes mecânicos. As peças colocadas na zona
demarcada de componentes danificados serão analisadas e enviadas para conserto.
Já o local destinado a entrada de peças recondicionadas, serão colocadas
peças que chegaram de conserto e que posteriormente serão cadastradas pelo analista
responsável, no sistema do almoxarifado de manutenção, e as peças serão identificadas
com o cartão laranja. Na figura 5 pode-se verificar a bancada de entrada/saída de peças
de reposição e os cartões de identificação.
Figura 5: Bancada entrada e saída de peças para concerto
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
4.3.
PVD (Primary visual display)
Para gerenciamento de máquinas paradas em corretiva, tem um sistema de
banco de dados com todos os registros de solicitações de serviços, histórico dos
trabalhos realizados, entre outras informações de extrema importância para estudos de
confiabilidade. Porém o sistema, para tomadas de decisão rápidas, não é a ferramenta
mais adequada. Para tanto se torna necessário a utilização do PVD, ou quadro de
21
visualização primária, que na manutenção tem como um dos objetivos demonstrarem a
situação atual das máquinas. Na figura 6, pode-se verificar o PVD utilizado na
manutenção da UMC.
Figura 6: PVD manutenção corretiva UMC
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
Neste PVD temos nas colunas: os três turnos de trabalho, as especialidades,
máquinas, nome do técnico e status, e nas linhas temos as três unidades a serem
atendidas. A cada turno devem-se registrar as máquinas paradas, ficando assim um
breve histórico da passagem de serviço entre os turnos. Outro importante registro são as
cores que as máquinas estão escritas: Preto – máquina parada por mais de 4 horas;
Vermelho – máquina gargalo parada; Azul – máquina parada; Verde – máquina trabalha
com pendência. Com estas cores fica fácil a definição das prioridades através da gestão
visual.
O PVD também facilita a tomada de decisão para os casos priorização para
alocação de mão-de-obra, pois estão descritas todas as máquinas paradas no momento,
quais técnicos estão estas máquinas e quais máquinas são mais críticas. Em casos de
problemas muito críticos, são feitas reuniões em frente o PVD com os supervisores de
cada unidade de manufatura, juntamente com os analistas de manutenção responsáveis,
onde através da criticidade de cada máquina, pode-se optar por realocar todo efetivo de
manutenção para atendimento momentâneo de uma única unidade.
22
O PVD é também o local utilizado para a passagem de serviço entre os
turnos, pois desta forma fica claro para todos, quais foram as máquinas que afetaram a
unidade no turno que passou e onde deve ser dado foco no turno que virá. A reunião de
passagem de serviço por várias vezes ultrapassa 20 minutos, o que é muito tempo. Para
tanto foi implementado um controle de tempo para esta reunião onde são utilizados no
máximo 10 minutos, conforme podemos verificar na figura 7.
Figura 7: Relógio para controle de reuniões efetivas
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
4.4.
Reuniões diárias de análise corretiva
Para análise detalhada dos problemas ocorridos em corretiva, é feita uma
reunião diária que tem duração de 1 hora e 10 minutos, com a participação do chefe de
manutenção e dos analistas, onde são discutidas as máquinas que ficaram paradas por
mais de quatro horas durante as últimas 24 horas. Estas máquinas são analisadas pelo
grupo e descritas no plano de controle de máquinas por unidade. Na figura 8, pode-se
verificar o plano de controle utilizado.
23
Figura 8: Plano de controle de máquinas paradas por mais de 4 horas
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
Neste plano são descritos: Máquina, tempo de parada, tempo de horas
aplicadas pelos técnicos, o defeito apresentado e ações de contenção, ação a ser tomada
para que o problema definitivamente não se repita, responsável pela ação e o prazo para
implementação. Na reunião diária são utilizados 10 minutos para discutir e detalhar as
máquinas de cada unidade, posteriormente tem 10 minutos para discutir as informações
da reunião de produção, onde são reportados informações de Incidentes, DSA (Delivery
Schedule adherence), OEE (Overall equipment effectiveness); NRFT (Not Right First
Time) e Produção realizada.
Após têm 20 minutos para repassar pendências de reuniões anteriores, sendo
em cada dia da semana revisadas pendências de unidades diferentes. Por fim nos
últimos 10 minutos são discutidos assuntos diferentes para cada dia. Na figura 9 pode-se
verificar mais detalhadamente como são divididos estes tempos da reunião diária.
24
Agenda Reunião Diária Manutenção UMC
Tempo
10 min.
10 min.
10 min.
10 min.
Tempo
20 min.
10 min.
70 min.
DIÁRIAMENTE
Revisão GAIOLA
Revisão AIR
Revisão TOTO
Reunião produção
SEMANALMENTE
Pendências Gerais
Segunda-Feira
Pendências GAIOLA
Terça-Feira
Pendências AIR
Quarta-Feira
Pendências TOTO
Quinta-Feira
Consumo óleo
Sexta-Feira
Qdo Preventiva + Almox
Segunda-Feira
Qdo Bomba
Terça-Feira
Pendências Qdo AIR
Quarta-Feira
Pendências Qdo Gaiola
Quinta-Feira
Revisão RAC´s
Sexta-Feira
Tempo Total
Figura 9: Agenda reuniões efetivas de time
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
Desta forma consegue-se foco nas reuniões e automaticamente reuniões
mais efetivas, pois temos assunto definido, tempo determinado e todos saem da reunião
sabendo o que fazer.
4.5.
Análise de valor agregado (MVSM)
Na análise das perdas do processo de manutenção corretiva utilizou-se a
ferramenta MVSM(maintenance value stream map) como ferramenta de diagnóstico
para verificação de atividades que agregam valor e que não agregam valor algum.
Os objetivos específicos deste mapeamento foram: especificar as etapas que
compõe a manutenção corretiva; verificar o mapa do estado atual através de pesquisa de
campo; calcular o lead time médio; verificar o valor agregado; verificar os desperdícios;
calcular a eficiência do serviço prestado. A seguir na figura 10 têm os resultados da
coleta de dados.
25
MVSM
Mapa estado Atual
Máquina
Parada
Máquina
Operando
Id. O
Problema
Id. Recursos
Processo
Tempo: 6 min
Processo
Tempo:49 min
Processo
Tempo:43 min
6 min
49 min
43 min
Comunica
o
Problema
Gera SS
no
sistema
Processo
Tempo: 16min
16 min
Repara o
Equip.
Equip. em
operação
Processo
Tempo: 43min
Processo
Tempo: 7 min
Encerra
SS
7 min
114 min
43 min
7 min
MTTO
MTTR
Agrega Valor
MTTY
Manutenção UMC – Nov/09
LT = 164min.
VA = 26%
Driving to perfection
Figura 10: Mapa estado atual manutenção corretiva UMC
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
Resultado:
VA(valor agregado) = MTTR (43min) x 100% = 26%
MMLT(164min)
MMLT = MTTO(114min) + MTTR(43min) + MTTY(7min) = 164min
Onde:
•
•
•
•
MMLT= Lead Time médio de manutenção
MTTO= Tempo médio de preparação para atividade de manutenção
MTTR= Tempo médio de reparo
MTTY= Tempo médio entre o fim do reparo e a primeira peça boa
26
3
De acordo com o mapa do estado atual o MTTO é onde se encontra a maior
perda e estratificando temos o seguinte resultado.
Figura 11: Gráfico das etapas detalhadas do MTTO
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
Como mostra a figura 11, 43% das perdas são para identificar o problema,
evidenciando necessidade de treinamento para os técnicos, fato que será revisado com
os mesmos através do processo de desenvolvimento de performance pessoal.
Na identificação dos recursos como ferramentas e peças sobressalentes há
uma perda de 38%, onde se tomou ações para minimizar este problema:
•
Reforma nos carros de manutenção;
•
Compra de ferramentas novas;
•
Organização interna das ferramentas para evidenciar possíveis falta de
ferramentas;
•
Troca, organização e complementação de ferramentas no armário de
manutenção;
•
Organização do almoxarifado de manutenção;
27
ANTES
DEPOIS
Figura 12: Carros de manutenção antes e depois
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
Figura 13: Parte interna dos novos carros de manutenção
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
ANTES
DEPOIS
Figura 14: Armário mecânico de ferramentas antes e depois
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
28
Compraram-se todas as ferramentas necessárias para o técnico mecânico e
eletrônico desenvolverem suas atividades, assim como a complementação do armário de
ferramentas, visto que uma das principais perdas no estudo de MVSM era de problemas
relacionados a recursos tais como ferramentas básicas de utilização diária.
ANTES
DEPOIS
Figura 15: Almoxarifado de manutenção Antes e depois
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
Verificou-se também a necessidade de organização do almoxarifado de
manutenção visto que de acordo com a pesquisa efetuada com os técnicos, demorava-se
muito para identificar a existência e o local das peças sobressalentes. A falta destes
recursos é uma das principais perdas no processo de manutenção corretiva.
4.6.
Quadro Bomba
O quadro da figura 16 tem como função alertar a administração da
manutenção, sobre máquinas que estejam trabalhando, mas que estejam mostrando
evidências críticas de que entrarão em falha funcional. Como por exemplo, ruídos
excessivos, vibração, alta temperatura, etc. Pode ser preenchido pelos técnicos,
operadores e posteriormente deve ser analisado pelos analistas de manutenção, que
tomarão as devidas ações com a máxima prioridade.
29
Figura 16: Quadro Bomba
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
4.7.
Preventiva
O gerenciamento da manutenção preventiva acontece através do Software
SGM, onde todas as máquinas devem ser cadastradas, onde deve constar o conjunto,
subconjunto e seus componentes. Cada componente do equipamento pode ser
controlado para troca ou verificação, com a periodicidade do serviço definida pelo
analista responsável.
Neste pilar deve-se analisar se os períodos de verificação são corretos e se
os componentes cadastrados no sistema de manutenção preventiva, realmente devem ser
revisados periodicamente, pois muitas vezes tem itens sendo verificados sem
necessidade, trazendo uma sobrecarga de trabalho aos técnicos que poderiam estar
focados em problemas mais críticos.
Outro ponto importante é no envolvimento e treinamento dos técnicos na
execução destas manutenções preventivas, pois é de extrema importância que sejam
realizadas
adequadamente.
Também
deve-se
analisar
corretamente
em
que
equipamentos realizar a manutenção preventiva (Curva da banheira), pois em alguns
casos, esta não trará o resultado esperado, gerando aumento nos custos sem redução da
indisponibilidade e/ou confiabilidade do equipamento.
Uma das técnicas utilizadas para execução da manutenção preventiva é o
GMI (Gestão de Manutenção Integrada), onde têm o envolvimento de diversas áreas
como: manutenção, operação, qualidade, segurança, processo, etc. O GMI é realizado
30
semanalmente, conforme calendário pré-definido(anualmente), conforme pode ser visto
na figura 17, em que são realizadas paradas em alguns equipamentos, normalmente
equipamentos de uma célula.
Cronogram a GMI - AIR
Célula
AIR
1º Sem estre
Célula
AIR
2º Sem estre
Mês
Fevereiro
Janeiro
Dia
Tem po
Célula
Anexo
Plano
Mês
Dia
Tem po
Célula
Anexo
Plano
8
8
8
8
8
Julho
6
13
20
27
8
8
8
8
1
2
3
4
MA1 M A2 M A3 M A4
363 364 365 366
8
8
8
8
Agosto
3
10
17
24
31
8
8
8
8
8
5
7
8
9
10
MA5 MA7 M A8 MA9 M A10
367 368 369 370 371
2
8
1
MA1
345
7
8
1
MA1
372
Março
9
16
23
30
8
8
8
8
2
3
4
5
M A2 M A3 M A4 MA5
346 347 348 349
Setem bro
14
21
28
8
8
8
2
3
4
M A2 M A3 M A4
373 374 375
6
8
7
M A7
350
5
8
5
M A5
376
Abril
13
20
27
8
8
8
8
9
10
M A8 M A9 MA10
351 352 353
Outubro
12
19
26
8
8
8
7
8
9
M A7 M A8 M A9
377 378 379
Cronogram a GMI - TOTO
Célula
Mês
Dia
Tem po
Trat. Térm ico
1º Sem estre
Forno
Plano
Célula
Mês
2
8
3
1
9
8
4
2
Dia
Tem po
Forno
Plano
3
8
3
27
10
8
4
28
Dia
Tem po
Célula
5
8
A1
12
8
A2
Plano
55
56
Dia
Tem po
Célula
1
8
C2
8
8
D1
81
82
Trat. Térm ico
2º Sem estre
Janeiro
16
23
8
8
5
6
3
4
Julho
17
8
5
29
24
8
6
30
30
8
6
5
6
8
3
6
13
8
4
7
31
8
7
31
7
8
3
32
14
8
4
33
2
8
C1
Fevereiro
20
27
8
8
5
6
8
9
Agosto
6
8
3
10
13
8
4
11
28
8
6
35
4
8
3
36
11
8
4
37
Fevereiro
9
16
23
8
8
8
C2 D1
D2
4
8
V1
11
8
V2
21
8
5
34
Março
20
27
8
8
5
6
12
13
Setem bro
18
8
5
38
25
8
6
39
3
8
3
14
10
8
4
15
Abril
17
8
5
16
Outubro
24
8
6
17
2
8
3
40
9
8
4
41
16
8
5
42
23
8
6
43
30
8
7
44
Cronogram a GM I - Gaiola
Célula
G aiola
1º Sem estre
Célula
G aiola
2º Sem estre
Mês
Mês
Plano
Legenda:
Janeiro
19
26
8
8
B1
B2
57
Julho
15
8
D2
83
58
59
60
61
22
8
V1
29
8
V2
5
8
A1
12
8
A2
84
85
86
87
Planejado
Realizado
Cancelada
62
Agosto
19
8
B1
63
64
65
26
8
B2
1
8
C1
8
8
C2
88
89
90
91
Março
18
25
8
8
A1
A2
66
67
Setem bro
15
22
8
8
D1
D2
92
93
1
8
B1
8
8
B2
Abril
15
8
C1
22
8
C2
29
8
D1
71
72
68
69
29
8
V1
7
8
V2
14
8
A1
70
Outubro
21
8
A2
28
8
B1
94
95
96
97
98
Dia = Data Program ada
Tem po = Tem po de Parada
Célula = Celula
Plano = Núm ero do Plano
Figura 17: Calendário de paradas programadas para execução do GMI
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
Figura18: Plano para execução do GMI
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
31
Estas paradas ocorrem uma vez por semana e tem duração de 8 horas. Neste
dia são realizadas as manutenções preventivas conforme solicitações existentes no
sistema. Também são reavaliadas melhorias visando qualidade, processo e segurança do
equipamento, de acordo com priorização do analista responsável. O planejamento destas
paradas ocorre sempre na semana anterior a semana da parada, onde são reunidas todas
as áreas envolvidas para priorização das ações que serão realizadas no dia programado
para a parada.
Para que a manutenção preventiva ocorra de uma maneira correta e
eficiente, deve-se deixar claro quais são os técnicos responsáveis pela preparação e
execução da manutenção no dia da parada de GMI. Na figura 19, têm o organograma da
equipe de manutenção preventiva.
Figura 19: Organograma manutenção Preventiva UMC
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
Durante dois dias da semana (Terça-Feira e Quinta-Feira), está equipe
trabalha na execução do GMI. Na Sexta-Feira eles têm a responsabilidade de separar o
material para a parada da próxima semana. Nos outros dias estes técnicos trabalham em
projetos que visam o aumento da vida útil dos componentes, garantindo maior
confiabilidade das máquinas, e evitando paradas não programadas. Eles projetos são
coordenados pelos técnicos de preventiva e gerenciados pelos analistas utilizando a
metodologia de gerenciamento de projetos. Na figura 20, podem-se verificar alguns
projetos que estão sendo realizados.
32
Figura 20: Plano de projetos de melhorias implementados pelos técnicos de preventiva
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
Outra forma de execução de manutenção preventiva é a utilização do PVD
com a finalidade de gerenciar visualmente a execução das solicitações de serviço de
preventiva que não necessitem da parada do equipamento como, por exemplo,
verificações e inspeções visuais. Estes trabalhos são designados para o que se denomina
padrinho de célula, onde os técnicos responsáveis pela sua respectiva célula,
normalmente um técnico eletrônico e um técnico mecânico tem o prazo de uma semana
para realizar suas solicitações de serviço de preventiva colocadas no PVD. O analista de
cada unidade tem a incumbência de colocar as solicitações de serviço de preventiva no
PVD, e semanalmente revisam as solicitações que foram realizadas.
Figura 21: Quadro de controle de solicitações de manutenção preventiva
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
33
4.8.
Preditiva
Para este pilar é extremamente importante que a técnica utilizada para as
medições de controle seja muito bem conhecida, evitando assim erros de interpretação.
As técnicas mais utilizadas são a ferrografia, termovisão e análise de ruído. Deve-se ter
uma análise cuidadosa de onde utilizar estas técnicas, pois tem um custo
consideravelmente elevado. Para tanto se torna necessário uma correta análise e
envolvimento de todos os analistas e técnicos da área para tomada de decisão, e
definição de qual melhor forma de análise.
Outro ponto de extrema importância é que no momento que é detectado uma
anormalidade verificada pela técnica preditiva, a ação deve ser imediata, pois se trata de
uma falha identificada e que a qualquer instante pode-se transformar em defeito,
gerando uma parada não programada da máquina.
4.9.
Ferrografia
A freqüência de coleta é trimestral onde cada unidade de manufatura é
responsável para entregar ao planejamento industrial. O responsável do planejamento
industrial envia para laboratório onde o serviço requerido é quantitativo no qual analisa
três situações; viscosidade, teor de água e particulado sólido.
Os laudos são analisados e enviados para GKN e se houver necessidade de
intervenção é gerada uma solicitação de serviço para a UM correspondente. Cada
unidade de manufatura define os equipamentos a serem analisados.
34
Figura22: Análise de Ferrografia
Fonte: Tribolab, 2009
4.10.
Termovisão
Através de uma câmara de termovisão é registrada o ponto de aquecimento
e o ponto limite é de 70 º C. Acima desta temperatura é gerada uma solicitação de
serviço indicando através de foto o ponto de aquecimento como mostram as figura 23.
A periodicidade de revisão é bimestral.
Figura 23: Análise da técnica de termovisão
Fonte: Gkn do Brasil, 2010
35
4.11.
Análise de vibração
A rota de análise é carregada para o coletor de dados nas máquinas
selecionadas (máquinas importantes para o processo) e descarregada no software Prism,
onde os pontos coletados são analisados e se for constatado alguma anomalia será
gerado solicitação de serviço.
Figura24: Relatório de análise de vibração
Fonte: GKN do Brasil Ltda
4.12.
TPM
Para que ocorra o envolvimento por parte dos profissionais de operação e
por parte dos profissionais de manutenção, devem-se realizar treinamentos com foco em
manutenção autônoma, segurança e qualidade, que formam alguns dos pilares que
sustem o TPM. Os grupos formados para estes treinamentos devem ter operadores e
técnicos de manutenção, para que se crie esta interação e que comecem a realizar
trabalhos em grupo, para que possam compartilhar as dificuldades e entender a
importância desta metodologia.
36
Nestes treinamentos deve-se enfatizar a importância da correta utilização
dos cartões de anomalia, tanto da parte operacional como da parte de manutenção, para
que esta ferramenta não seja má utilizada e venha a cair em descrédito.
A metodologia (GMI) também se caracteriza como uma excelente
ferramenta para realização de trabalhos em conjunto entre operadores e técnicos de
manutenção, podendo assim cada vez mais os operadores se desenvolver tecnicamente
para realização de tarefas mais simples.
Para que ocorra uma interação maior entre técnicos e operadores, deve-se
deixar claro para os operadores da célula, quem são os padrinhos de suas máquinas. Na
figura a seguir pode-se verificar uma das formas de comunicação visual entre
operadores e técnicos de manutenção.
Figura 25: Técnicos padrinhos da célula
Fonte: GKN do Brasil Ltda
Desta forma o operador poderá solicitar mais facilmente o auxilio dos
técnicos e também desenvolver suas respectivas atividades. Estas informações são
colocadas no Toten da entrada da célula onde todos podem visualizar. Nesta mesma
folha informativa, definiu-se a colocação do calendário de execução do GMI, pois nem
todos têm fácil acesso a estes dados. Assim os operadores e quem quiser programar
37
algum trabalho de correção ou melhoria, saberá em que dia as máquinas estão paradas
para execução do trabalho.
Juntamente das fotos dos técnicos mecânico e eletrônico responsáveis pela
célula, está o plano das ações top Five da célula. Estas ações ficam expostas para que
todos saibam qual o foco que está sendo dado pelos técnicos de manutenção.
A seguir na figura 26 apresenta o formato das ações Top Five da célula.
Figura 26: Ações Top Five da célula
Fonte: GKN do Brasil Ltda
4.13.
Engenharia da manutenção
Este pilar tem como objetivo principal o desenvolvimento de trabalhos
específicos realizados por especialistas, que são representados na figura dos analistas de
manutenção, no caso de não existir um departamento específico de engenharia de
manutenção. Estes especialistas têm como função analisar as causas dos defeitos
apresentados pelo equipamento e a partir da análise, propor melhorias que garantam
maior confiabilidade do sistema e/ou maior facilidade na execução de manutenção.
Os analistas de manutenção representando a Engenharia de Manutenção
auxiliam na tomada de decisões, utilizando-se de técnicas preditivas, verificação de
histórico de equipamentos, análise de causa raiz, melhoria contínua no sistema de
manutenção preventiva.
38
Utiliza-se também a metodologia MCC (manutenção centrada em
confiabilidade) onde indicadores como TMEF (tempo médio entre falhas) e TMPR
(tempo médio para reparo) obtêm um importante destaque na administração da
manutenção para verificação de disponibilidade de máquinas, estudos estatísticos,
previsão e confiabilidade.
Figura 27: Tempo médio entre falhas
Fonte: GKN do Brasil Ltda
Figura 28: Tempo médio de reparo
Fonte: GKN do Brasil Ltda
39
4.14.
Dados confiáveis
Para garantia de um correto estudo de confiabilidade, é essencial ter um
banco de dados confiável, pois são os dados que irão direcionar o foco do trabalho a ser
realizado. Da mesma forma que os dados são extremamente importantes, também se
tem a mesma dificuldade para garantir que os mesmos sejam confiáveis, pois existem
fatores que implicam na coleta destes dados.
Para minimizar estes fatores deve-se facilitar a entrada de dados no sistema
através da padronização, treinamentos e garantia de acessibilidade do sistema no chão
de fábrica. O controle dos encerramentos das solicitações de serviço deve ser realizado
sistematicamente para que se possam instruir os técnicos de manutenção, e assim
garantir o correto encerramento das solicitações.
Os técnicos de manutenção devem ser instruídos para o entendimento da
importância de ter dados confiáveis, para auxilio nos estudos estatísticos que irão
direcionar para a causa raiz dos problemas.
Diariamente na reunião da manutenção são revisados os relatórios de
atendimento das máquinas preenchidos pelos técnicos, onde são verificados se os
intervalos de atendimento estão corretos, o tempo de parada da máquina está correto e
se o descritivo da ação tomada condiz com o problema apresentado. Na figura 32, podese verificar uma parte de um dos relatórios preenchidos. Caso seja encontrada alguma
discrepância, analista responsável demarca no relatório a diferença encontrada e no
mesmo dia comunica o técnico envolvido e o orienta em relação a forma correta de
preenchimento.
40
Figura 29: Histórico de serviços realizados pelos técnicos
Fonte: GKN do Brasil Ltda
4.15.
Problem solving
O problem solving (Solução de problemas), é uma metodologia de análise
para identificação da causa raiz dos defeitos apresentados nos equipamentos. Para isto,
utilizam-se varias ferramentas que devem ser aplicadas conforme necessidade e
complexidade apresentadas pelo defeito. As ferramentas freqüentemente utilizadas na
manutenção são a análise de 5 porquês e o A3.
41
ANÁLISE RAPIDA DE QUEBRAS E FALHAS - MANUTENÇAO
AREA
DATA
MAQUINA
PEÇA
SOLICITANTE
NUMERO
ATA DE REUNIÃO
PARTICIPANTES
LOCAL
HORA
ANÁLISE 5 PORQUES
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA:
Porquê ?
Porquê ?
Porquê ?
Porquê ?
Porquê ?
Causa Raíz
AÇÕES
Ações de Investigação:
Detalhes
Quem
Quando
Status
Ação Corretiva Temporaria:
Detalhes
Quem
Quando
Status
Ação Corretiva Permanente:
Detalhes
Quem
Quando
Status
Figura 30: Análise rápida de quebras e falhas (Padrão e preenchida pelos técnicos)
Fonte: GKN do Brasil Ltda
A intenção é fazer com que os técnicos desenvolvam o modelo mental de
questionar pelo menos cinco vezes com a finalidade de chegar a causa raiz do problema,
e não apenas efetuar reparos corretivos ou trocar peças sem saber a verdadeira causa do
problema. Com esta ferramenta de análise o objetivo é diminuir os defeitos repetitivos,
pois chegando a causa raiz a ação será eficaz.
Outra ferramenta utilizada na atuação de solução de problemas,
identificando a causa raiz e atuando, é o A3. Esta ferramenta é mais detalhada e assim
permite uma análise mais profunda de problemas crônicos. Esta é uma ferramenta que
deve ser mais utilizada pelos analistas, pois requer maior tempo de análise e coleta de
dados, bem como ações que demandam maior planejamento e recursos.
Além de analises de problemas crônicos a ferramenta A3 também pode ser
utilizada para análise do desempenho de um departamento. O A3 define uma visão geral
da situação atual, os objetivos e metas, e quais são os gaps. Após define-se as
contramedidas a serem tomadas e então o planejamento. Por fim deve-se concluir com
as lições aprendidas e a padronização. Na manutenção da UMC definiu-se por utilizar a
ferramenta A3 para análise de problemas crônicos e para análise do desempenho mensal
da manutenção. Na figura 31, pode-se verificar como é a A3 da manutenção da UMC.
42
Figura 31: A3 da manutenção da UMC
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
4.16.
Peças sobressalentes
Uma gestão de peças sobressalentes é a garantia de uma manutenção mais
eficiente no que diz respeito ao tempo de reparo. Principalmente quando se trata com
itens de longo prazo de entrega, máquinas de alta performance e altamente criticas para
o negócio. Estes equipamentos não podem ficar parados aguardando o conserto de
algum componente. A manutenção deve possuir um almoxarifado de componentes, com
fácil acesso de todos os técnicos, através de sistema informatizado, em que qualquer
pessoa possa acessar e verificar a existência do componente em estoque.
Organizou-se o almoxarifado de manutenção por grupo de máquinas
similares. Por exemplo; tornos, retíficas externas, retíficas internas, brochadeiras,
conformadoras, prensas, de modo que as peças sobressalentes importantes destes
equipamentos fiquem em local disponível, de fácil acesso e controle.
43
Todas as peças devem estar identificadas com cartão, com a referência da
peça, aplicação e local de armazenagem. Para as peças que são de uso comum a todas as
unidades de manufatura, realizou-se cadastro no software SGM, para facilitar e agilizar
a aquisição de material para os técnicos realizarem manutenção.
Figura 32: Cartão de identificação de peças para o almoxarifado de manutenção
Fonte: GKN do Brasil Ltda
Figura 33: Tela de cadastro do item no sistema de controle
Fonte: GKN do Brasil Ltda
Para retirar material do almoxarifado de manutenção o requisitante deve
obrigatoriamente retirar o cartão de identificação e entregar ao analista da unidade de
44
manufatura correspondente. O analista deve pegar este cartão e entregar para o
facilitador do almoxarifado que irá atualizar no sistema a condição deste material.
4.17.
Análise e aplicação da técnica MCC.
Após estruturação e entendimento dos pilares que devem formar uma
manutenção enxuta e com confiabilidade, pode-se avançar ao estudo de RCM
propriamente dito. Priorizaram-se os equipamentos para aplicação da técnica através de
uma matriz de correlação onde se verificou o ponto fraco do setor de gaiolas, levando
em consideração as máquinas nas suas células e suas operações como mostra a figura
34.
4.17.1. Priorização dos equipamentos
A priorização dos equipamentos a serem realizados os estudos estatísticos,
foi feito através dos dados de indisponibilidade dos equipamentos gerados pelo banco
de dados (SGM) e análise de OEE (Eficiência global dos equipamentos) no setor de
gaiolas. Foram demonstrados os dados de indisponibilidade dos equipamentos nas suas
respectivas células e operações.
As máquinas com alta indisponibilidade por problemas de manutenção na
sua respectiva célula e também na sua operação foram consideradas como ponto fraco e
por conseqüência priorizada para estudo de seu histórico de falhas.
Como exemplo para melhor compreensão pode considerar a máquina MM
1558 como ponto fraco, pois apresentou na sua célula alto índice de indisponibilidade,
como também na sua operação onde se comparou com outras máquinas de mesma
função (operação) confirmando alta indisponibilidade e, portanto tornando-se alvo de
estudo e foco para as ações de manutenção.
A partir desta matriz de correlação, ficou definido que as máquinas a serem
analisadas seriam: M230, M466, M1558, M1329 e M159 (no período de 01/01/09 até
30/09/09) como mostra a figura 37 onde os equipamentos com prioridade alta
destacaram-se por alta indisponibilidade e, portanto foco para trabalhos de manutenção.
45
Figura 34: Matriz de decisão dos equipamentos a serem analisados detalhadamente
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
4.17.2. Análise dos dados no software Relysis.
Na análise estatística identificaram-se os componentes críticos para cada
máquina e suas probabilidades de falha através do estudo no histórico destes
equipamentos no período de um ano que compreendeu entre 01/01/2009 até 30/09/2009.
Agruparam-se os defeitos por similaridade e verificaram-se os tempos entre falhas
destes componentes inserindo no software Relysis. Para exemplificar a aplicação da
técnica MCC será mostrado o estudo realizado nas máquina MM 466 (estampagem)
que estava entre as máquinas selecionadas por alta indisponibilidade.
Com base nas informações geradas pelo software estatístico, foram
identificados os principais componentes que causavam os defeitos nas máquinas.
Através de analises para definição da causa raiz destes defeitos, montou-se um plano de
ação com medidas corretivas e preventivas para eliminar paradas não programadas
resultantes destas causas.
46
4.17.3. Máquina Georg MM 466 - Antes
O software relysis através dos tempos entre falhas dos principais conjuntos
da máquina que apresentaram problemas gera entre outros um gráfico de barras que
mostra em ordem decrescente os problemas tomando como base o percentual de falhas.
Como mostra a figura 38 o principal problema a ser verificado é o erro de divisão,
problema este que responde por 27% das falhas, seguido de perto por
parafusos
quebrados constantemente na camisa porta ferramenta onde representa 26% das falhas.
Figura 35: Criticidade por falhas Máquina MM 466 ( 01/01/2009 até 30/09/2009)
Fonte: Software relysis
O software gera outros gráficos como será mostrado a seguir como a
confiabilidade no tempo e a probabilidade de falhas no tempo. Estes dados auxiliam na
tomada de decisão para solução dos problemas.
Ao analisar este gráfico de confiabilidade no tempo constata-se que a
divisão é a principal perda, pois demonstra a menor confiabilidade. Por exemplo, em
400 horas de trabalho a confiabilidade é menor que 10%. O erro de divisão nesta
máquina é o foco de atuação da manutenção considerando o período de estudo.
47
Figura 36: Confiabilidade x tempo máquina MM 466 (ANTES)
Fonte: Software Relysis
Figura 37: Probabilidade de falhas no tempo Máquina MM 466 (ANTES)
Fonte: Software Relysis
48
A figura 37 confirma a divisão como principal problema e demonstra que a
partir das 600 horas de trabalho a probabilidade de falha funcional é de 100%.
Confirmado que o principal problema da máquina MM 466 era o erro de
divisão, fez-se análise através dos cinco porquês e verificou-se que o desgaste na mesa
porta ferramenta era a causa raiz do erro de divisão e conseqüentemente também a causa
raiz do segundo problema ( parafuso da camisa quebrado).
Usinou-se a mesa para um melhor ajuste da bucha porta ferramenta para
retirar a folga excessiva e corrigiu-se o problema, como ficou demonstrado no estudo
posterior e demonstrado a seguir.
4.17.4. Máquina Georg MM 466 - Após
Figura 38: Criticidade por falhas máquina MM 466 (APÓS) ( 01/10/2009 à 30/04/2010)
Fonte: Software Relysis
Nota-se que os problemas de erro de divisão e parafusos quebrados na
camisa não constam no segundo período de estudo. Este equipamento estava com índice
de indisponibilidade de acordo com o OEE de 6,10% e após a manutenção este índice
caiu para 2,47% de indisponibilidade.
49
Figura 39: Gráfico de confiabilidade x tempo MM466 (APÓS)
Fonte: Software Relysis
Constatou-se
neste
gráfico
que
a
confiabilidade
aumentou
consideravelmente (30%) comparando com o gráfico onde em 500 horas já havia 100%
de probabilidade de falhas.
Figura 40: Gráfico de confiabilidade x tempo MM 466 (APÓS)
Fonte: Software Relysis
50
5. Resultados obtidos
Verificou-se uma melhora significativa no índice de eficiência das máquinas
analisadas e que ao mesmo tempo sofreram ações de manutenção focadas nos
problemas que realmente estavam impactando em suas performances.
Como mostra tabela abaixo, podemos afirmar a eficácia da ferramenta
RCM, onde auxilia os gestores de manutenção a focar suas ações para que os
equipamentos tenham seus pontos fracos fortalecidos e sua eficiência seja aumentada de
modo que cumpram suas funções dentro da performance esperada.
Cabe ressaltar também que o trabalho científico, com dados, fatos e
engenharia faz com que a manutenção trabalhe com maior assertividade, melhorando os
resultados empresariais.
Os resultados obtidos na aplicação da metodologia de análise da
confiabilidade com a estruturação de manutenção foram significativos, com uma
redução média de 50% do percentual de indisponibilidade das máquinas analisadas, bem
como planos consistentes para mantenabilidade destas máquinas.
1/1/2009 até 30/09/2009
01/10/2009 até 30/04/2010
Máquina
indisponibilidade
indisponibilidade
Redução
466
6,10%
2,47%
40%
Figura 41: Comparação dos dados de indisponibilidade por manutenção
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010
51
Este trabalho gerou resultados também em outras máquinas que não somente naquelas
que foram realizados estudos de confiabilidade. Isto porque através da estruturação da
manutenção, os processos ficaram mais ágeis e mais controlados. Abaixo na figura 42,
pode-se verificar a gradativa redução de horas de manutenção em todas as máquinas
(140 máquinas) da unidade de componentes.
Manutenção corretiva UMC
1400
1200
Horas
1000
800
600
400
200
jan
/ 09
fev
/0
ma 9
r /0
9
ab
r/0
9
ma
i/0
9
jun
/ 09
jul/
0
ag 9
o/0
9
se
t/0
9
ou
t/ 0
no 9
v/0
de 9
z/0
9
jan
/ 10
fev
/1
ma 0
r /1
0
ab
r/1
ma 0
i/1
0
jun
/ 10
0
Corretiva UMC
Expon. (Corretiva UMC)
Figura 42 : Horas de máquinas paradas em manutenção corretiva - UMC
Fonte: GKN do Brasil Ltda
Ao analisarmos a média do primeiro período (Jan’09 – Set’09) pela média
do segundo período (Out’09 – Jun´10), teremos como resultado a redução em 21% de
horas de máquina parada em manutenção corretiva da unidade de componentes.
Outro resultado significativo em relação a horas de máquina parada, foram
as horas de manutenção nas máquinas gargalo. Nestas máquinas a redução entre o
primeiro período de análise (Jan’09 – Set’09) e o segundo período (Out’09 – Jun´10),
foi ainda maior, chegando a 61% de redução de horas de máquinas gargalo paradas por
manutenção. Na figura 43 podemos verificar a redução das horas de manutenção nas
máquinas gargalo.
52
Manutenção Corretiva Gargalos - Gaiola
160
140
Horas
120
100
80
60
40
20
jan
/09
fe v
/09
ma
r/0
9
ab
r/ 0
9
ma
i/ 09
jun
/09
jul/
09
ag
o /0
9
se
t/0
9
ou
t /0
9
no
v/ 0
9
de
z/ 0
9
jan
/10
fe v
/10
ma
r/1
0
ab
r/ 1
0
ma
i/ 10
jun
/10
0
Corretiva Gargalos
Expon. (Corretiva Gargalos)
Figura 43 : Horas de máquinas Gargalo parada em manutenção corretiva na Unidade de Gaiolas
Fonte: GKN do Brasil Ltda
Por fim, porém não menos importante, deve-se ressaltar como resultado
inestimável, a satisfação do cliente perante o aumento da confiabilidade de seus
equipamentos, podendo assim garantir a entrega no momento exato e na quantidade
exata.
6. Conclusão
O Lean na manutenção vem como uma filosofia para agregar na redução
dos desperdícios e entendimento da manutenção como um processo. A filosofia Lean
tem como objetivos desenvolver práticas padrão para estabilizar e aumentar a vida do
componente e reduzir defeitos de qualidade, aperfeiçoar e ampliar a capacidade do
processo, diminuir o tempo de intervenção do técnico de manutenção, gerenciar a
transferência de atividades de manutenção da rotina do pessoal de produção (manter o
controle da qualidade da manutenção), melhorar os sistemas de manutenção
(planejamento, comunicação, análise, etc.) para apoiar a melhoria contínua das
operações.
53
Ficou evidenciado neste trabalho através dos resultados obtidos, a
importância da manutenção abraçar a causa lean, para poder acompanhar o processo
produtivo e melhorar seus serviços.
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55