MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO SECRETARIA DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA FLÁVIO ARRIGONI PAZINI PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE EM FERROVIAS DE CARGA Rio de Janeiro 2008 INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA ACADEMIA MRS FLÁVIO ARRIGONI PAZINI PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE EM FERROVIAS DE CARGA Monografia apresentada ao curso de Especialização em Transporte Ferroviário de Carga do Instituto Militar de Engenharia, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Transporte Ferroviário de Carga. Orientador: Prof.D.C. Marcelo Prado Sucena Co-orientador: Luiz Gustavo Ragonezzi Rio de Janeiro 2008 INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA ACADEMIA MRS FLÁVIO ARRIGONI PAZINI PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE EM FERROVIAS DE CARGA Monografia apresentada ao curso de Especialização em Transporte Ferroviário de Carga do Instituto Militar de Engenharia, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Transporte Ferroviário de Carga. Orientador: Prof. D.C.Marcelo Prado Sucena Co-orientador: Luiz Gustavo Ragonezzi _______________________________________________________________ Prof. Ph. D. Maria Cristina de Fogliatti de Sinay _______________________________________________________________ Prof. D. C. Vânia Gouveia Barcelos Campos _______________________________________________________________ Prof.D.C. Marcelo Prado Sucena _______________________________________________________________ Luiz Gustavo Ragonezzi Rio de Janeiro 2008 Sumário Sumário .................................................................................................................... 5 Índice de Figuras ..................................................................................................... 6 Índice de Tabelas ..................................................................................................... 7 Capítulo 1 – Considerações iniciais......................................................................... 8 Capítulo 1 – Considerações iniciais......................................................................... 8 1.1 – Introdução ................................................................................................... 8 1.2 – Objetivo ...................................................................................................... 9 1.3 – Justificativa ................................................................................................. 9 1.4 – Estrutura do trabalho ................................................................................ 10 1.5 - Resumo ...................................................................................................... 10 Capítulo 2 –Ferrovia: História e Desenvolvimento ............................................... 12 Capítulo 3 – Conceitos de Manutenção ................................................................. 20 3.1 - Manutenção ............................................................................................... 20 3.2 - Manutenção Corretiva ............................................................................... 22 3.3 - Manutenção Preventiva ............................................................................. 23 3.4 - Manutenção Preditiva ................................................................................ 23 3.5 - Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC)...................................... 25 Capítulo 4 – Procedimento Proposto ..................................................................... 31 Capítulo 5 – Conclusões ........................................................................................ 44 Capítulo 6 – Bibliografia, ...................................................................................... 45 Índice de Figuras Figura 2.1 – Extensão das malhas ferroviárias no Brasil - Fonte: ANTT (2008).. 17 Figura 2.2 – Crescimento das frotas. - Fonte: www.antt.gov.br (acesso em 03/06/2008). .............................................................................................................................. 18 Figura 3.1 - Demonstração da evolução das metodologias de manutenção .......... 22 Figura 4.1 – Diagrama do procedimento ............................................................... 32 Índice de Tabelas Tabela 3.1- Severidade dos Efeitos dos Modos de Falha ...................................... 28 Tabela 3.2 – Freqüência de Ocorrência dos Modos de Falha ................................ 29 Tabela 3.3 – Probabilidade de detecção do modo de falha.................................... 30 Tabela 4.1 – Controle de reuniões ......................................................................... 43 Capítulo 1 – Considerações iniciais 1.1 – Introdução Em um sistema produtivo, de prestação de serviços ou para elaboração de produtos acabados, a manutenção da confiabilidade em parâmetros pré-determinados é necessária para que a produção aconteça sem interrupções inesperadas, para que não haja quebras que causem danos irreparáveis e, às vezes, para que avarias não causem impactos no meio ambiente. Hoje em dia, a manutenção pode ser considerada uma atividade estratégica, pois tem responsabilidade direta sobre o desempenho da produção, promovendo-se o aumento da confiabilidade e da segurança com gastos reduzidos. Para que as ferrovias superem as suas metas é necessário aumentar continuamente o volume de transporte. Entretanto, isto significa aumentar a disponibilidade e a confiabilidade do sistema, sem afetar o planejamento financeiro e causar mais impactos ambientais além dos previstos. São várias as alternativas empresariais para se conseguir maiores produções. Uma dessas opções passa pela implementação de técnicas de manutenção que estejam focadas no funcionamento do sistema. Neste aspecto, destaca-se a Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) que se destina, entre outras coisas, à identificação de atividades de manutenção que possam minimizar as interrupções, aumentando-se a disponibilidade e a confiabilidade de forma sistêmica. 1.2 – Objetivo Este trabalho propõe o desenvolvimento de um procedimento para implementação da Manutenção Centrada na Confiabilidade no âmbito ferroviário de carga, de forma a homogeneizar o conhecimento das suas etapas e dando diretrizes para que sejam conduzidas de forma concisa e sólida. 1.3 – Justificativa A missão da manutenção torna-se mais complexa quando confrontada com métodos tradicionais de gestão. A insuficiência de atitudes pró-ativas comuns nesta área se soma à execução desnecessária de atividades preventivas ou a insuficiência de técnicas preditivas. A ausência de tratamento das causas fundamentais das falhas conduz freqüente à repetição dos problemas e de erros humanos, com conseqüências diretas na produção do transporte. Os entraves causados pelo sistema de manutenção usual são sentidos diretamente na produção, principalmente quando os ativos falham durante a prestação do serviço, provocando parada de produção. Isso ainda se agrava quando se trata de ferrovia, que possui algumas características particulares, tais como limitações de velocidade dos trens e complexidade da carga e descarga, que permitem pouco ou nenhum tipo de reação às perdas. Assim, pretende-se, por intermédio de um procedimento padrão de implantação da MCC, aperfeiçoar a gestão da manutenção no âmbito da MRS, e aliado a isso, promover um aumento do nível de serviço, concomitantemente com a redução dos custos de produção. 1.4 – Estrutura do trabalho O item 1 apresenta as propostas do trabalho, a motivação para elaboração, além do objetivo e da justificativa. O Item 2 destaca um breve histórico da ferrovia e a atual conjuntura. O Item 3 expõe os conceitos básicos de manutenção e da Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) O item 4 propõe um procedimento padrão para a implementação da MCC na MRS Logística S.A.. O item 5 apresenta as conclusões do trabalho e os benefícios esperados. O capítulo 6 registra a bibliografia utilizada neste trabalho. 1.5 - Resumo A necessidade de aumento de produção requer um alto índice de confiabilidade dos ativos, que nos dias de hoje, não pode ser alcançada somente com intervenções temporais com periodicidades determinadas a priori. Atualmente na MRS Logística, as intervenções são essencialmente temporais, baseadas no conceito de manutenção preventiva, ou seja, toda a manutenção é realizada com o propósito de reduzir a probabilidade de ocorrência de falha, em um determinado equipamento. Por isso, objetiva-se com este trabalho, o desenvolvimento de um procedimento padrão para implementação da Manutenção Centrada na Confiabilidade no âmbito ferroviário, de forma a homogeneizar o conhecimento das suas etapas e dando diretrizes para que sejam conduzidas de forma concisa e sólida. Capítulo 2 –Ferrovia: História e Desenvolvimento A ferrovia é um importante modo de transporte, de carga e passageiros, principalmente no que tange a grandes volumes e distâncias, denotando-se, neste aspecto, ter maior vantagem em relação ao modal rodoviário. Além disso, devido ao baixo atrito entre a roda e o trilho, considerando-se as ferrovias tradicionais, os trens são mais eficientes energeticamente que os caminhões. Como forma de exemplificar tal fato, um trem comum que sai do estado de Minas Gerais com destino ao Rio de Janeiro, em seu trecho mais íngreme, utiliza potência de tração de cerca de 15.000 Hp e transporta cerca de 13.000 Ton, o que dá uma relação aproximada de 1,16 Hp/Ton transportada. Comparando-se essa relação com o transporte rodoviário, um caminhão de grande porte dispõe de 360 Hp e transporta em torno de 30 Ton, o que caracteriza a relação 12 Hp/Ton. As ferrovias brasileiras tiveram um histórico de altos e baixos, beirando o sucateamento no final da década de 90. Anos antes do recente processo de privatização, as ferrovias brasileiras sofreram uma profunda reestruturação econômica e operacional estatizante, entre 1935 e 1971, como relata (NUNES, 2005). Este autor ainda descreve que no âmbito federal, de 1935 a 1968, dez empresas férreas foram encampadas. O reflexo imediato disso foi que a União, após mais de três décadas, teve de gerir maior quantidade de quilômetros de linhas, passando de um total de 14.032 quilômetros (km), que estavam sob sua responsabilidade até 1934, para 29713 km de vias férreas, em 1968. Durante o processo de reestruturação que se estendeu entre as décadas de 1960 e 1990, houve uma redução, não só do número de funcionários, mas também dos ramais ou das antigas ferrovias, consideradas antieconômicas. Ao todo, durante esse período, extinguiu-se quase um quarto de todas as linhas férreas do país. Conforme exposto por LANG (2007) o declínio das ferrovias já podia ser observado claramente em 1959, quando Juscelino Kubitschek, então Presidente da República, incentivava a indústria automobilística, multiplicavam-se as estradas de rodagem pelo país e era inaugurada a Ponte Aérea São Paulo x Rio de Janeiro. Ao mesmo tempo, diversas empresas de ônibus estruturavam suas frotas para fazer ligações entre cidades no menor tempo possível. Assim, caminhões, ônibus e carros passaram a “roubar” cargas e passageiros dos trens. Naquela época, o desenvolvimento rodoviário foi rápido e aconteceu num momento de debilidade financeira das ferrovias (crise cafeeira e falta de investimentos de ordem particular e federal), além do déficit das ferrovias, que crescia de forma assustadora. O apoio canalizado às rodovias já havia sido dado no estado de São Paulo em 1920, pelo Governador do estado Washington Luiz que governou seguindo a ideologia de que “governar é abrir estradas”. E com a mesma ideologia, Washington Luiz assumiu a presidência do país, em 1928, época em que duas empresas já montavam carros no país (LANG, 2007). Mesmo que o setor automobilístico tenha recebido maior apoio, há também o fato do setor ferroviário não ter recebido incentivos. LANG (2007) descreve que, à época da criação da RFFSA, as ferrovias brasileiras chegaram a responder por cerca de 90% do déficit público do Brasil. Nunes (2005) ainda destaca que contrariamente à argumentação que acusa o Estado de mau gestor, houve, no caso das ferrovias, por serem consideradas a principal atividade dessas empresas, um visível ganho de produtividade. A Rede Ferroviária Federal S.A. (RFFSA), no ano de sua criação, 1957, transportou um total de 28 milhões de toneladas úteis, tarefa realizada por quase 159 mil funcionários. Já em 1990, a empresa ultrapassou a marca de 75 milhões de toneladas transportadas, apesar de operada, à época, por 49 mil empregados. Em meados da década de 60, quando as ferrovias enfrentavam sérios problemas de falta de pedras de lastro e dormentes, trilhos velhos e fracos, material rodante velho e deteriorado, traçados de via complicados com curvas de raios pequenos, rampas íngremes com taxas de inclinação elevadas e diferenças de bitolas entre as ferrovias o Japão inaugurava o Trem-bala (LANG, 2007). Na tentativa de alavancar o setor ferroviário, (LACERDA, S/D) descreve que o Governo Brasileiro desenvolveu o Plano de Metas, detalhando as prioridades de investimento do governo no período 1956-60 e previa para o setor a aquisição de locomotivas, vagões, carros de passageiros e equipamentos de sinalização e a substituição de trilhos e outras obras, a um custo de R$ 1 bilhão. Em 1958, as metas iniciais foram ampliadas, elevando os investimentos necessários para R$ 3,7 bilhões. Desse total, R$ 1,5 bilhão correspondia a recursos oriundos do BNDES. Em 1958, criou-se o Grupo de Trabalho da Indústria de Material Ferroviário, que sugeria formas de articulação entre os planos de investimento em ferrovias e as empresas produtoras de material ferroviário. Do final dos anos 60 à década seguinte, o planejamento dos investimentos no setor foi feito no Primeiro e Segundo Plano Nacional de Desenvolvimento (I PND e II PND). Para o I PND (1972-74), programaram-se investimentos de cerca de R$ 28 bilhões em transportes, sendo R$ 6,3 bilhões no sistema ferroviário. Para o II PND (1975-79), esses investimentos programados em transportes seriam de R$ 105 bilhões, sendo R$ 22 bilhões nas ferrovias. Na primeira metade da década de 80, embora o planejamento de políticas públicas para o setor tivesse sido prejudicado pela crise fiscal e pela instabilidade econômica, os investimentos continuaram elevados. Mas, a partir da segunda metade da década, a crescente dificuldade de mobilizar recursos públicos levou à diminuição do investimento e à reavaliação do papel do governo, abrindo caminho para a concessão e as modificações regulatórias dos anos 90. O papel das políticas públicas passa a centrar-se cada vez mais na regulação e cada vez menos no envolvimento direto na operação do sistema ferroviário. Em 1992, a RFFSA foi incluída no Programa Nacional de Desestatização (PND). O BNDES, gestor do programa, contratou uma associação de consultores para estudar e formular o modelo de concessão. A RFFSA se viu dividida em seis malhas regionais: Malha Sudeste, Malhas Centro-Leste, Malha Sul, Malha Oeste, Malha Nordeste e Ferrovia Teresa Cristina. O processo de transferência para a administração e operação privada teve início em 1996, com as malhas do sistema RFFSA. O processo de concessão previa a participação máxima de controle acionário em cada ferrovia para que um único acionista não detivesse, direta ou indiretamente, mais de 20% da totalidade das ações do capital votante (ao longo do prazo de concessão, e salvo autorização do poder concedente). Arrendaram-se os bens operacionais, e estabeleceram-se tetos para as tarifas. Nesse processo, o governo federal recebeu R$ 790 milhões à vista, mais parcelas trimestrais ao longo dos trinta anos das concessões. Entre 1996 e 2001, foram investidos mais de R$ 2 bilhões em material rodante e recuperação da malha. A divisão da RFFSA em malhas regionais e a posterior concessão permitiram comparar os resultados (regularidade, segurança, produção, gestão) das ferrovias privatizadas, o que fornece um critério de avaliação de seus desempenhos. Após as concessões, as ferrovias passaram a ter metas de produção, investimento e redução do número de acidentes. A partir de 2002, estarão sujeitas ao pagamento de multas por descumprimento das metas de produção e de redução de acidentes. Na década de 90 finalmente se deu resposta ao antigo problema dos déficits operacionais das ferrovias estatais, transferindo-as para a iniciativa privada. Isso, mais o estabelecimento de um conjunto de regras para a operação das empresas, tem permitido a retomada dos investimentos e o aumento acelerado da produção, ainda que de forma bastante heterogênea entre as novas concessionárias. A fim de que os aumentos de produção e produtividade continuem, é necessário o contínuo aperfeiçoamento do ambiente regulatório, com destaque para a defesa da concorrência e a ênfase em regras que incentivem o investimento em produtividade, tecnologia e expansão do sistema. O Brasil tem hoje uma área territorial da ordem de 8,5 milhões km², representando aproximadamente 47% do continente sulamericano (Wikipedia, 2008), sendo coberta por 30.374 km de linhas ferroviárias (ANTT, 2008). A ferrovia responde por cerca de 21% de todas as cargas transportadas no Brasil (ANTT, 2008), sendo administrada pelas empresas expostas na figura 2.1 a seguir. Figura 2.1 – Extensão das malhas ferroviárias no Brasil - Fonte: ANTT (2008) Como visto anteriormente, após o processo de concessão as ferrovias passaram a ser geridas pela iniciativa privada, que desde então representaram elevados índices de crescimento, principalmente nas ferrovias que têm por característica o transporte de produtos de origem mineral. Quando se considera a densidade de ferrovias americanas e brasileiras nota-se relativa diferença, ou seja, enquanto que no Brasil há um densidade de 3,4km/1000m² nos Estados Unidos da América essa densidade é quase 10 vezes maior, chegando a 30km/1000m² (Santos, 2005). Mas quando se toma os volumes transportados por quilômetro de ferrovia, observam-se valores elevados, comparados às maiores ferrovias mundiais. Particularmente, a MRS Logística assumiu a concessão da Malha Sudeste da RFFSA e está entre as 5 maiores extensões de linhas férreas e ocupando o segundo lugar em transporte de volumes de cargas ferroviárias do Brasil. Teve sua história iniciada quando em 26 de novembro de 1996 foi publicado o Decreto Presidencial regulamentando o leilão de concessões de ferrovias, concedendo inicialmente por um período de 30 anos, renovaveis por mais 30. Do total de 445,2 Milhões de TU transportados em 2007 (ANTF, 2008) a MRS logística foi responsável por 126,3 Milhões de TU (MRS, 2008) o que representa cerca de 28% do transporte ferroviário do país, em volume. Para elevar constantemente o transporte, a MRS teve implementação no material rodante.A frota que foi concedida à iniciativa privada não possibilitava o crescimento necessário. As variações nas quantidades dos ativos (locomotivas e vagões) deu-se conforme tabela abaixo. Figura 2.2 – Crescimento das frotas. - Fonte: www.antt.gov.br (acesso em 03/06/2008). Além do incremento, o desempenho desses ativos deve sempre ter sua confiabilidade aumentada para que a disponibilidade seja ainda maior. Dessa forma, consegue-se garantir o aumento no transporte com robustez. Capítulo 3 – Conceitos de Manutenção 3.1 - Manutenção A norma NBR 5462 (ABNT, 1994) da Associação Brasileira de Normas Técnicas define o termo “manutenção” como a combinação de todas ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter um item em estado no qual possa desempenhar uma função requerida. Considerar-se-á “Item” como qualquer parte, componente, dispositivo, subsistema, unidade funcional, equipamento ou sistema que possa ser considerado individualmente. Para MOUBRAY (1997), a manutenção é o conjunto de técnicas que assegura que os ativos (itens) físicos (equipamentos, sistemas, instalações) continuem a fazer o que os usuários querem que eles façam. É necessário ressaltar que os usuários devem ser operadores que tenham conhecimento para operar o equipamento ou ativo, de forma que consiga extrair desses o máximo em produtividade, dentro de seus limites operacionais, sem diminuir a vida útil. MOUBRAY (1997) ainda apresenta algumas definições que expõem a manutenção como um conjunto de ações e recursos aplicados aos ativos, para mantê-lo nas condições de desempenho de fábrica e de projeto, visando garantir a consecusão de suas funções dentro dos parâmetros de disponibilidade, qualidade, prazos, custos, de vida útil adequados e de preservação do meio ambiente com a garantir da segurança humana. MOUBRAY (2001) divide a evolução da manutenção em 3 gerações partindo-se de 1930 do século 20. A primeira geração compreende o período da segunda Guerra Mundial, quando a industria era pouco mecanizada, o que não significava grandes perdas quando um equipamento falhava, logo a prevenção de falhas não tinha prioridade para a maioria dos gestores. Também havia o fato de muitos equipamentos serem simples e super- dimensionados. Isso fazia com que esses itens fossem confiáveis e fáceis de reparar. Como resultado, não havia necessidade para manutenções sistemáticas, abrangendo apenas limpezas e lubrificações rotineiras. A segunda geração caracteriza-se pelas mudanças drásticas ocorridas durante a II Guerra Mundial. Em tempos de guerra, houve pressão para melhorias em todas as coisas, enquanto o suprimento das industrias de obras, caíram acentuadamente. Essa situação levou a mecanização. Por volta de 1950, maquinas de todos tipos se tornavam cada vez mais numerosas e complexas. A indústria estava começando a depender delas. Com a dependência crescente de equipamentos, a perda de tempo passou a ser foco. Nessa situação, a falha de um equipamento poderia e deveria ser prevenida, situação essa que trouxe o conceito da manutenção preventiva, que consistia, principalmente, de manutenções gerais feitas em intervalos fixos. Os custos da manutenção começavam a ter um impacto relativo sobre os custos operacionais. Essa situação incentivou o crescimento da manutenção planejada. Isso ajudou a trazer a manutenção para controles, que passaram a ser parte da prática da manutenção. Finalmente, o montante de capital gasto para reparar os ativos levou a uma situação onde as pessoas buscam maneiras que possam maximizar a vida útil dos ativos. A terceira geração inicia na metade dos anos 70 onde o processo de mudança nas indústrias leva a crescimentos ainda maiores. As mudanças podem ser classificadas como novas expectativas, novas procuras e novas técnicas. Essa geração se estende até os dias atuais e leva em consideração a disponibilidade, confiabilidade, segurança aos usuários e mantenedores, proteção ao meio ambiente, envolvendo ainda custos e investimentos. Figura 3.1 - Demonstração da evolução das metodologias de manutenção Fonte: Adaptado de MOUBRAY (1997), pg 5 A seguir serão tratados as formas mais comuns de manutenção. 3.2 - Manutenção Corretiva De acordo com a NBR 5462 (ABNT, 1994), a manutenção corretiva pode ser definida como a manutenção efetuada após a ocorrência de uma incapacidade de um item em desempenhar uma função requerida, destinada a recolocar um item em condições de executar esta função. O objetivo da manutenção corretiva é manter a condição de integridade operacional e a viabilidade do sistema após a ocorrência da falha, ou seja, é uma prática reativa de manutenção. A manutenção corretiva em máquinas e equipamentos só é efetuada após a falha de uma peça ou componente do sistema. Porém vale registrar que a manutenção corretiva, segundo ZAIONS (2003), pode ser efetuada por intermédio de conserto das partes que sofreram a falha ou desempenharam funções diferentes daquela esperada, podendo ser reparos, alinhamentos, balanceamentos, substituição de peças ou substituição do próprio equipamento. 3.3 - Manutenção Preventiva Conforme a NBR 5462 (1994), o termo manutenção preventiva pode ser definido como a manutenção efetuada em intervalos predeterminados ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item. A manutenção preventiva corresponde à ação tomada para manter um item físico em condições operantes por meio de inspeções, detecção, prevenção de falhas, reformas e troca de peças e está em um nível superior se comparada à manutenção corretiva, pois a máquina (ou equipamento ou o sistema) encontra-se em estado operacional, mas seu desempenho está reduzido, a ponto de entrar em estado de falha. Conforme WYREBSKI (1997), a manutenção preventiva apresenta as seguintes vantagens: assegura a continuidade do funcionamento das máquinas, só parando para consertos em horas programadas; permitindo à empresa maior facilidade para cumprir seus programas de produção. As desvantagens são: requer um programa bem estruturado; requer uma equipe de mecânicos eficazes e treinados; requer um plano de manutenção; e peças são trocadas antes de atingirem seus limites de vida. O objetivo final da manutenção preventiva é obter a utilização máxima do equipamento nas tarefas de produção, com a correspondente redução do tempo de máquina parada e custos da manutenção (ZAIONS, 2003). 3.4 - Manutenção Preditiva Segundo a NBR 5462 (ABNT, 1994), o termo manutenção preditiva pode ser definido como o tipo de manutenção que garante uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de medições e análise, utilizando-se de meios de supervisão ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva, utilizando-se assim os recursos financeiros de forma mais adequadamente. Manutenção preditiva é o conceito moderno de manutenção não invasiva em que se acompanha o comportamento de determinados elementos do equipamento ou identifica-se um componente com desempenho diferente do esperado. Uma vez constatada a anomalia, realiza-se a manutenção. A manutenção preditiva será tanto mais eficiente quanto mais rapidamente forem detectadas as variações dos parâmetros (ZAIONS, 2003). A manutenção Preditiva permite otimizar a troca das peças ou reforma dos componentes e estender o intervalo de manutenção, pois permite prever quando a peça ou componente estão próximos do seu limite de vida e deve ser estabelecida com extremo cuidado, pois necessita de informações sobre o funcionamento do equipamento, as condições ambientais em que o equipamento trabalha e do processo de envelhecimento de cada componente. A determinação do ponto ótimo para executar a manutenção preventiva em um equipamento, ou seja, o ponto a partir do qual a probabilidade de o equipamento falhar assume valores indesejáveis é o entende-se por controle preditivo da manutenção onde as ações da manutenção preditiva controlam indiretamente a conseqüência de acidentes, quebras e mau funcionamento. Percebe-se, portanto, que as formas de manutenção foram evoluindo de maneira que se tornassem mais eficazes garantindo maior confiabilidade e disponibilidade. Os impactos nas produções foram diminuindo e se tornando cada vez mais previsíveis, quanto às paradas dos equipamentos com objetivo de manutenção. Com relação aos recursos financeiros, esses passaram a ser aplicados de forma diferente. Os investimentos também tiveram que ser feitos em recursos que dão suporte à manutenção. Isso é necessário para que a manutenção garanta os índices de produção, sem impactos quanto a quebras ou manutenções não programadas. A manutenção de sistemas complexos, tais como os ferroviários, é caracterizada como de cunho industrial, com diretrizes, procedimentos, roteiros e rotinas bem definidas e uma dotação orçamentária estruturada, objetivando a continuidade da operação do tráfego evitando ocorrência de fatos que degradar ou interromper a prestação do serviço de transporte (Sucena, 2002). E é nisso que a MRS investe quando decide por mudar a filosofia de manutenção, quando coloca em operação a Manutenção Centrada em Confiabilidade. 3.5 - Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) A MCC é definida por Seixas (2002) como método para desenvolver e selecionar projetos alternativos de manutenção, baseados em critérios econômicos, de segurança e operacionais. Manutenção Centralizada em Confiabilidade utiliza perspectiva do sistema para análise das funções do sistema, das falhas das funções e da prevenção das falhas. A MCC (ou RCM - Reliability-Centred Maintenance) iniciou sua aplicação no setor aeronáutico, quando foi desenvolvido um avião de grande porte. A partir de então, diversas aplicações foram conduzidas em diversos setores, tais como: Área marítima, conversão de energia solar, terminais de grão, minas de carvão, geração e distribuição de energia e, no Brasil, agora em ferrovias. Segundo Seixas (2002), a manutenção tradicional é desempenhada em um sistema, ou conjunto de componentes, do mesmo modo, sem considerar as diferenças das funções entre componentes, dentro de um mesmo sistema. A manutenção tradicional foi desenvolvida com pouca ou nenhuma consideração para “como cada item do equipamento contribui para o sucesso global”. Já na MCC a freqüência e as atividades de manutenção são desenvolvidas observando “como cada item contribui para manter a função do sistema”. A MCC fornece um mecanismo para que as pessoas decidam que manutenção necessita ser desempenhada e também que manutenção não necessita ser feita. E para que o sistema forneça eficácia, Seixas (2002) ainda conclui que o método RCM tem muitas variantes e cada uma deve ser utilizada considerando os princípios básicos do método. O método não é a cura de todos os males ou uma bola mágica para desenvolver todos os problemas industriais. O sucesso de cada aplicação depende, sobretudo, de apoio gerencial, da criatividade da equipe na utilização do método e do grau de cooperação do pessoal da instalação envolvidos com os sistemas. Existem algumas técnicas que podem agregar conhecimento a MCC. A FMEA, como Seixas (2002) define Failure Mode and Effects Analysis, é um desses métodos. Ela foi utilizada pela primeira vez por volta de 1950, no projeto de desenvolvimento de sistemas de controle de vôo. É utilizada na análise sistemática de todos os possíveis modos potenciais de falha de um sistema, assim como, identifica o efeito resultante de tais falhas sobre o sistema. Em alguns casos, a FMEA também contém uma estimativa da freqüência de todos os modos de falha. O mesmo autor ainda reforça que a FMEA pode ser de imenso valor na predição da confiabilidade e manutenibilidade. A FMECA (Failure Mode, Effects and Criticality Analysis), uma das variações da FMEA, consiste de uma metodologia para examinar todos os modos de falha de um sistema (Produto, Processo e Serviço) o efeito potencial da falha sobre o desempenho e segurança do sistema e a severidade desse efeito. (Seixas, 2002). A diferença entre FMEA e FMECA é que a primeira é uma técnica qualitativa utilizada na avaliação de um projeto, enquanto a segunda é composta do FMEA e da análise crítica. A análise crítica é basicamente um método quantitativo o qual é usado para classificar os modos e efeitos de falhas críticas levando em consideração sua probabilidade de ocorrência. A fim de se classificar o grau de criticidade dos modos de falhas na FMECA, são utilizados três valores: as taxas de severidade, de freqüência da ocorrência e de detecção. Nas próximas seções serão descritos cada um desses valores que comporão o grau de criticidade para o modo de falha. a) Severidade de um Modo de Falha (SEV) De acordo com a Norma norte-americana MIL-STD-1629A, a classificação da severidade deve ser atribuída para prestar medidas qualitativas das piores conseqüências que podem ser de erro de projeto ou falha de algum item. A classificação de severidade deve ser atribuída a cada modo de falha identificado, sendo: CATASTRÓFICA – Uma falha que pode resultar na perda de vidas humanas e/ou na perda completa do sistema. CRÍTICA – Uma falha que pode causar sérias lesões em pessoas, grandes danos materiais ou grandes danos no sistema que causarão a perda da missão do equipamento. Ou seja, o equipamento ou sistema perderá sua função. MARGINAL – É uma falha que pode causar lesões leves, pequenos danos no equipamento ou pequenos danos ao sistema que resultarão em atraso na disponibilidade ou uma missão degradada. Ou seja, o equipamento terá interferência negativa no processo, podendo produzir de resultados abaixo do esperado. NEGLIGENTE – A falha não é suficientemente séria para causar lesões em pessoas, danos materiais ou no sistema, mas vai requer intervenção não-prevista ou reparos corretivos. A tabela 3.1 a seguir é sugerida por Seixas (2002) para classificação numérica da severidade, ou seja, é uma forma de se classificar a severidade dos efeitos, usando taxas de 1 a 10. Tabela 3.1- Severidade dos Efeitos dos Modos de Falha Fonte: Seixas (2002) b) Freqüência da Ocorrência de um Modo de Falha (FO) Este valor indica a freqüência da ocorrência de cada modo de falha, dado que uma função ou um componente físico dentro do sistema tem uma certa probabilidade de falhar de diversos modos. Para se medir esta freqüência de ocorrência, Seixas (2002) propõe a utilização da tabela 3.2 a seguir. Tabela 3.2 – Freqüência de Ocorrência dos Modos de Falha Fonte: Seixas (2002) c) Probabilidade de Detecção de um Modo de Falha (PD) O valor que representa probabilidade de detecção de falhas, conforme Seixas (2002), está exposto na tabela 3.3. O autor caracteriza esse valor como a capacidade que o sistema ou equipamento tem que facilita a identificação dos modos de falhas. Ele conclui ainda que é a probabilidade que as características de projetos e os procedimentos de verificação irão detectar modos potenciais de falha a tempo de prevenir uma falha em nível de sistema. Quando esta análise está orientada para o processo, refere-se à probabilidade de que um conjunto de controles de processo tem condições de detectar e isolar uma falha antes que esta se transfira para o processo subseqüente ou para o cliente/consumidor final. Entende-se a definição de cliente, como sendo algo mais que um comprador, mas um consumidor dos recursos que um processo disponibiliza. Também estão incluídos os clientes internos, usuários e operadores. Tabela 3.3 – Probabilidade de detecção do modo de falha Fonte: Seixas (2002) Por intermédio dos três valores citados nos itens a, b e c anteriores, pode-se calcular o RPN (Risk Priority Number) que é utilizado para se medir o grau de criticidade do modo de falha. Este valor é função dos valores que referem-se a ocorrência do modo de falha, sua severidade e da probabilidade de detecção. A expressão para cálculo do RPN está exposta a seguir. RPN = SE x FO x PD Capítulo 4 – Procedimento Proposto A seguir, apresenta-se um diagrama de blocos onde será possível ter uma visão global do método proposto. Passo 2 Passo 1 Definir os sistemas passíveis de estudos para implementação da MCC Passo 3 Para cada sistema escolhido, definir os RPN Definir as equipes que participarão de determinação dos RPN Passo 4 Escolher o sistema com maior RPN Passo 5 Separar o sistema em componentes ou equipamentos. Passo 6 Definir os RPN de cada equipamento Passo 8 Passo 7 Passo 11 Escolher o equipamento ou componente com RPN mais alto, ainda não tratado. S Equipe de implementação tem experiência em MCC? N Passo 9 Passo 12 Definir equipe, funções do membros, calendários de reuniões, especialistas e facilitador. Passo 10 Passo 13 Gerar planos e ações Passo 14 Rever todos os planos e ações geradas Passo 15 Apresentar controles dos encontros e divulgar planos e ações. Escolher o equipamento ou componente com RPN mais baixo, ainda não tratado. Reunir a equipe responsável pelo equipamento selecionado. Difundir na equipe os conceitos, terminologias e as ameaças ao sucesso. Figura 4.1 – Diagrama do procedimento Os passos do procedimento estão descritos a seguir. Passo 1 - Definir os sistemas passíveis de estudos para implementação da MCC: A manutenção tem papel fundamental no comportamento dos ativos, devolvendo a eles o desempenho requerido, garantindo sobre-vida dos equipamentos e, por algumas vezes, utilizando a engenharia de manutenção para elevar o seu desempenho e produtividade. Entretanto, novas filosofias são disponibilizadas buscando-se resultados de acordo com o planejamento de produção e garantindo saltos nas disponibilidades dos sistemas, principalmente naqueles que envolvem diretamente a operação ferroviária. As áreas ligadas diretamente ao transporte necessitam se preparar para o crescimento previsto de demanda. O Material Rodante (com locomotivas e vagões) e a Malha Ferroviária (com as áreas de via permanente e eletro-eletrônica) possuem sistemas complexos com um programa de manutenabilidade baseado em preventivas periódicas e/ou corretivas. Os programas de manutenção baseados em intervenções programadas foram, em sua maioria, montados de manuais e catálogos de fabricantes, não levando em consideração as peculiaridades e individualidades dos usuários. Considerando-se que os sistemas ferroviários são complexos e para que durante a implementação da MCC não sejam escolhidos aleatoriamente ou embasados em opiniões subjetivas, vai-se aqui determinar um processo onde será possível elencar, baseando-se em critérios técnicos, quais deverão ser os sistemas com maior prioridade quanto à implementação da MCC. O estudo deverá ajudar a determinar quais serão os sistemas ou áreas que deverão dispor de mais recursos e esforços para implementação da MCC, baseadas em FMECA/FMEA e na definição de RPN (Risk Priority Number). A manutenção preventiva, que é executada como maior volume na MRS, atendia a empresa e hoje não atende mais, principalmente quando se necessita de disponibilidade e confiabilidade em níveis mais elevados. Quando comparada e depois de conhecida a MCC, a manutenção preventiva sistemática provoca serviços desnecessários, ou seja, sobrecarrega o pessoal de manutenção e ainda pode inserir defeito em componentes ou sistemas que antes funcionavam bem, sem maiores problemas. É certo que, até o presente momento, a manutenção preventiva vem garantindo a sustentação, operação e produção da empresa e que já foram evitados danos e corretivas maiores. Para o procedimento de implantação da MCC pretende-se seguir, resumidamente, os seguintes passos: 1) Definição da área a ser implementada; 2) Definir, por intermédio do RPN as mais críticas; 3) Comparar os RPN pelo diagrama de Pareto; 4) Implementar a MCC nas áreas mais críticas. De maneira mais detalhada, os passos acima devem ser seguidos, para que se tenha a aplicação da MCC. Depois de escolhidas as possíveis áreas, sistemas ou equipamentos que poderão iniciar os estudos para implementação da MCC, deve-se verificar, utilizando o RPN, quais serão as áreas com criticidade mais elevada. Os valores de RPN ora levantados, podem ser comparados utilizando diagrama de Pareto. Cada um dos equipamentos ou sistemas avaliados em termos das piores conseqüências potenciais. Dessa forma será possível isolar os ativos e as funções que mais impactam, priorizando as atividades e concentrando os esforços nesses ativos, pois assim terão maiores disponibilidades e segurança operacional. Antes de implementar a MCC deve-se conhecer as ameaças que podem impedir o desempenho ótimo planejado. Para tanto cabe avaliar se os seguintes pontos estão presentes no início do processo: 1 - Perda de controle e acompanhamento: os controles na MCC são partes integrantes do processo. Além dos controles de reuniões, dados técnicos, intervenções, ainda pode-se controlar até mesmo as freqüências dos participantes. Isso incentiva a participação e ainda conduz a um comprometimento maior. 2 – Falta de pessoal para desenvolver análise: As análises feitas pela MCC ganham muito quando diferentes pessoas trazem para as reuniões informações que enriquecem os trabalhos. A interdisciplinaridade garante análises completas e resultados concisos. 3 – Falta de entendimento dos conceitos da MCC: A MCC não é só uma maneira de ter ativos com confiabilidade. A MCC envolve processos, mudanças de mentalidade e cultura. Quando não se tem entendido o processo de estudos, reuniões e comprometimento, todo o resultado fica aquém do esperado. É preciso que os conceitos, definições e nomenclaturas sejam discutidos e entendidos. 4 – Confusão na determinação das funções, fronteiras e interfaces: quando se entende perfeitamente os conceitos da MCC, os trabalhos fluem bem. É necessário que se entendam todas as nomenclaturas, as definições para que as reuniões aconteçam de forma harmoniosa. Deve ser lembrado que o método da MCC depende muito das pessoas envolvidas nos processos. Além do mais, as informações sobre os sistemas e componentes em estudo devem vir completas, com informações objetivas. Capacidade, volume, potência, velocidade, amperagem, taxas, porcentagens e demais grandezas devem ser usadas para definir funções dos equipamentos ou sistemas. Assim será muito mais fácil identificar se o componente ou sistema está exercendo sua função satisfatoriamente, ou não. As fronteiras definem até onde se irá estudar um componente. É o que dá limites físicos ao modelo estudado. E, a partir dessas fronteiras, onde o componente interage, é o que se define como interface. 5 – Instrumentos não incluídos como parte do programa RCM: geralmente os instrumentos são tidos como acessórios e que, em sua maioria, custam pouco. Entretanto, um instrumento em falha, com falsas indicações, poderá mascarar falhas nas funções ou causar sérias avarias e acidentes. Portanto, os instrumentos devem ser inseridos em manutenção sistemática, que garantam bom funcionamento, com assertividade e confiabilidade, tanto do instrumento, quanto do equipamento que se está monitorando. Todos os estudos e andamentos da MCC podem ser guiados por algumas perguntas básicas que são: 1 – Quais as funções do ativo? 2 - Quais são as funções do ativo? 3 - Quais são as falhas funcionais? 4 - Quais são os modos de falha? 5 - Quais são os efeitos das falhas? 6 - Quais são as conseqüências das falhas? 7 - Quais são as tarefas de manutenção? 8 - O que deve ser feito se uma MP não pode ser especificada? Depois de entendidos os conceitos das MCC e tendo em mente as perguntas básicas, os trabalhos ficam estruturados para uma boa condução. Tão importante quanto a boa condução e implementação da metodologia de RCM, é a perpetuação do sistema. A MCC permite que o programa seja envolvente e dinâmico, moldando-se de acordo com as alterações de produção, projeto e novos ativos. A metodologia da MCC permanece a mesma, mas as análises, as conclusões e intervenções devem ser alteradas de tempos em tempos. Isso é possível quando existem controles de desempenho, custos, avarias e quanto mais familiaridade se tem com o programa e com os ativos. Neste primeiro passo os gerentes corporativos deverão ser consultados para que possam opinar sobre quais serão os sistemas que consideram mais críticos ou de funções vitais, que impactam diretamente no negócio e que poderão impactar, com visão de médio e longo prazos. Deve-se elencar os sistemas, de forma direcionada, sem ser genérico demais. Passo 2 - Definir as equipes que participarão de determinação dos RPN: Depois de definidos os sistemas, devem-se definir quais serão os especialistas que farão parte das equipes. É aconselhável escolher especialistas de especificidades diferentes, pois a interdisciplinaridade agrega as análises da MCC. Para cada sistema, agregar à equipe pelo menos dois especialistas de áreas diferentes. Neste passo, é relevante que se defina um coordenador. É o coordenador que deve concentrar as informações dos nomes das pessoas que irão participar, os controles das reuniões e o andamento dos estudos. Ele deverá também ajudar a questionar e saber questionar para que sejam definidos os RPN dos sistemas. Passo 3 - Para cada sistema escolhido, definir os RPN: Neste passo, antes de iniciar a atribuição dos pesos para os componentes críticos, faz-se necessário o nivelamento de conhecimento entre os participantes da equipe, informando-lhes sobre as tabelas 3.1, 3.2 e 3.3. Deve-se ter muita cautela para que a abordagem retrate a realidade, pois há possibilidade de que o impulso leve a falsas conclusões. Para exemplificar, o sistema de frenagem de um vagão pode ser considerado com o mais alto grau de criticidade, uma vez que pode causar acidentes de grandes proporções. Entretanto, até mesmo nos Regulamentos de Operações Ferroviárias de diversas ferrovias é aceitável que uma certa quantidade de vagões possa circular normalmente com os freios isolados. Ou seja, mesmo que no primeiro momento um sistema possa parecer extremamente crítico, a correta condução dos trabalhos e a sensatez levarão a dados mais realistas. Para manter adequada carga de trabalho entre os membros da equipe é aconselhável que o coordenador das atividades seja o mesmo para todos os sistemas que se deseja estudar. Isso se faz necessário, pois nessa fase, mesmo que o método apresente tabelas, o nível de subjetividade é alto. Muitos questionamentos que deixarem de ser feitos, ou interpretações errôneas, possa conduzir a resultados de RPN incoerentes. Passo 4 - Escolher o sistema com maior RPN: Todos os RPN levantados deverão ser analisados pelo coordenador. Os que apresentarem maiores valores deverão ser selecionados para definição de qual sistema deverá receber esforços na implementação da MCC. Essa classificação pode ser utilizada não só para o maior RPN, como também para os outros que seguem, pois dependendo da quantidade de recursos disponíveis, poderá haver mais de uma equipe de implantação. Isso possibilitará o tratamento paralelo dos sistemas, até que sejam cobertos todos os ativos. Passo 5 - Separar o sistema em componentes ou equipamentos: Esse passo é necessário para que tenham-se visões mais detalhadas. O sistema crítico anteriormente escolhido deve ser separado, preferencialmente em subsistemas e nos seus componentes, que permitam o tratamento em partes menores, com visão de elemento, e não mais de subsistema ou conjunto de componentes. Passo 6 - Definir os RPN de cada equipamento: Deve-se enumerar e organizar os RPN selecionados, de maneira que seja possível classificar, em ordem crescente ou decrescente, de acordo com cada valor de RPN. Passo 7 – Questionamento quanto à experiência da equipe de implementação da MCC: No fluxograma, essa decisão tem importante papel. Sugere-se que os especialistas tenham experiência em implementação da MCC. Caso haja, pelo menos dois especialistas participantes que não tenham experiência em MCC, pode ser considerado que o grupo, como um todo, não tem experiência. Todo o nivelamento será dado adiante. O papel do facilitador já deve estar definido neste momento. Ele é quem deverá controlar e assegurar as condições básicas para início dos trabalhos. Prioritariamente, o próximo passo considerará a resposta da decisão do passo anterior como “negativa” pois em muitos casos, esse será o caminho mais comum, devido a inexperiência da equipe. Passo 8 - Escolher o equipamento ou componente com RPN mais baixo, ainda não tratado: O Objetivo desse passo é precaver o processo de implementação deixando para as equipes menos experientes, os equipamentos com menor criticidade. Dessa maneira, consegue-se dar uma forma de proteção para que todo o processo aconteça de forma segura e bem direcionada, pois qualquer mau entendimento de conceitos e a falta de experiência podem não extrair todas as ações que componentes ou sistemas com alta criticidade necessitam. Além disso, esse passo vai possibilitar que a experiência, os conceitos e a metodologia sejam assimiladas durante execução dos trabalhos. É benéfico, pois torna maior a eficiência do aprendizado, uma vez que o grupo de trabalho aprende e durante o aprendizado gerará ações e planos, fazendo com que a análise da MCC aconteça de forma mais otimizada. Passo 9 - Reunir a equipe responsável pelo equipamento selecionado: Neste passo é interessante que sejam reunidos os mesmos especialistas que definiram o RPN para que o ativo seja estudado, agora com a visão da MCC. Passo 10 - Difundir na equipe os conceitos, terminologias e as ameaças ao sucesso: São apresentadas e analisadas as diretrizes da MCC, tanto “do que deve ser feito” como “o que pode ameaçar o andamento dos trabalhos”, conforme apresentado. Esse passo é crítico, pois devem ser considerados os recursos e instrumentos que se utilizam para difusão e didática da MCC, de acordo com as possibilidades existentes em cada empresa ou área interessada. Cartilhas, manuais de bolso, apostilas e apresentações podem ser elaboradas, dependendo da aplicabilidade para cada ambiente ou área. Antes de tratar a continuidade dos passos, tratar-se-á o outro lado do procedimento que é onde leva o passo de decisão. Passo 11 - Escolher o equipamento ou componente com RPN mais alto, ainda não tratado: Neste caso, quando se escolhe o RPN mais alto, o objetivo é atuar justamente sobre os componentes que apresentem mais possibilidade de causar algum impacto na produção. Assim, a atuação inicial sempre se dará nos componentes mais críticos. Passo 12 - Definir equipe, funções dos membros, calendários de reuniões, especialistas e facilitador: Diante desse passo, poder-se-á ter as pessoas que já tenham conhecido as definições e diretrizes da MCC. É fato que a figura do facilitador deverá já ser conhecida. E aqui, cada um deverá ter certa intimidade com os conceitos da MCC. Os especialistas presentes deverão estar cientes das responsabilidades, incluindo as áreas aos quais irão se envolver sobre o ativo em estudo. O facilitador deverá fazer uma proposta de calendário para que as reuniões ocorram. O calendário deverá ser mantido do início ao fim dos trabalhos. E por isso deverá ser consensado para evitar conflitos e possíveis prejuízos futuros, devido a desencontros ou falta de algum componente do grupo. Os especialistas que deverão fazer parte do grupo deverão conhecer amplamente o ativo a ser estudado. Deverão ter sido envolvidos na manutenção, recuperação, desmontagem e montagem. Com isso espera-se que detenham conhecimento de detalhes ricos. Deverão ainda ser especialistas de diferentes especificidades. Podem ser diferenciados por atuação: eletrônica, elétrica, mecânica, pneumática, por exemplo. Passo 13 - Gerar planos e ações: No decorrer dos estudos, planos e ações devem ser sugeridos. Alterações em periodicidades de intervenções, sistemas de medição a serem instalados, maneira de medir o uso ou funcionamento do equipamento (horímetro, quilômetro, consumo, produção) podem ser sugeridos. Cabe a este passo também determinar se a sugestão dada é válida e viável. Para sugerir uma ação e definir se é válida ou não, pode-se calcular o valor do RPN do ativo e comparar os RPN do ativo com e sem a ação suposta. Caso o RPN com a ação sugerida seja menor que o RPN antes da implementação da ação, a ação será considerada válida. Sucena (2002) propõe revisão dos índices de criticidade após direcionamentos dos recursos que deverão ser alocados. Tal observação pode ser conclusiva para que seja estudada a viabilidade das ações e planos sugeridos durante implementação da MCC. Comparando-se os índices de criticidade encontrados antes e depois dos estudos e discussões promovidas pelos encontros das equipes conseguir-se-á definir a efetividade da MCC. Quanto à viabilidade, esta deverá envolver análise de custos e investimentos, quanto à ordem de grandeza monetária envolver gestores de centros de custos. Passo 14 - Rever todos os planos e ações geradas: Depois de terminados estudos em um ativo, os planos e as ações sugeridas deverão ser revistas com o objetivo de eliminar redundâncias desnecessárias, condensar as ações de intervenção que possuem periodicidades de intervalos próximos e certificar que todas as vulnerabilidades foram tratadas. Passo 15 - Apresentar controles dos encontros e divulgar planos e ações: Todos os controles feitos pelo facilitador deverão ser apresentados. A assiduidade média, assiduidade individual, as datas que sofreram alterações, as durações individuais de cada reunião, a duração total dos trabalhos e demais controles que se acharem necessários, incluindo os memoriais que fizeram alterar os atuais planos de manutenção. Tais dados poderão servir para prever os próximos estudos e para servir de acervo para consultas futuras. A tabela 4.1 poderá ser usada como forma de exemplo para controlar as freqüências. As colunas de etapas serão usadas para definir os passos da MCC que estão sendo seguidos. Tabela 4.1 – Controle de reuniões A correta condução da MCC permite que melhorias possam ser conduzidas constantemente. Dessa forma é possível prever que, de tempos em tempos, é necessário retomar os estudos em dados componentes para propor melhorias que possam ser absorvidas e sugeridas com o avanço tecnológico e com a disponibilização de novos e modernos recursos. Os períodos para reavaliação das atividades da MCC dependem da complexidade do componente em estudo e da reação de desempenho nas funções. Devido à quantidade de componentes que executam uma determinada função somente será possível determinar que houve melhora significativa, após períodos produtivos, onde os sistemas serão impostos a operação. A correta estruturação e condução de Grupos de Análises de Falha (GAF) também podem contribuir muito para averiguação de ações sugeridas durante o processo de estudo da MCC, medindo o desempenho dos ativos que sofreram adaptações ou que tenham planos de manutenção já estipulados pela nova metodologia. Os GAF também podem informar aos grupos de estudos da MCC se houveram alterações em modos de falha, alteração na vida útil do ativo, de forma comprovada com quantidade de eventos de falha e maiores incidências. Capítulo 5 – Conclusões Em relação a utilização da MCC, iniciada na indústria aeronáutica, verificou-se que equipamentos que demandam alta disponibilidade e confiabilidade, tal como os ferroviários, conseguem atingir o desempenho desejado. A MCC ainda traz como benefícios secundários à possibilidade de documentar experiências que antes só poderiam ser repassadas com intervalos de tempo muito longos, durante convivência entre mantenedores e especialistas. O método consegue fazer com que todos tenham um mesmo nível de entendimento de funcionamento e funções dos equipamentos e sistemas envolvidos nos estudos. Uma vez que podem ser reunidos especialistas de áreas distintas, a interdisciplinaridade é benéfica no sentido de formar profissionais mais completos. Também podem ser esperados certos tipos de bloqueios causados mesmo por comportamento humano quando se envolvem mudanças ou quebra de paradigmas. Desconfiança e dúvidas quanto à aplicabilidade do programa podem dificultar o envolvimento dos profissionais que há muito tempo convivem com uma filosofia diferente na manutenção. Portanto, o papel dos facilitadores é de fundamental importância para a sustentabilidade do programa de MCC. Como em um sistema de qualidade onde se determinam padrões com objetivo de conseguir melhores assertividades e acuracidades, o procedimento para implementação da MCC visa nivelar todos os processos onde se deseja melhor desempenho. Consegue-se fazer com que a implementação da MCC seja padrão, independente da especificidade da área em estudo. Trazer como vantagem também o fato de dar maior independência aos grupos de estudo é um diferencial do procedimento. Consegue-se maior independência no andamento das atividades, pois o trabalho permite, com seus direcionamentos, que cada grupo de estudo conduza o andamento das atividades, sem ter dependência crucial de algum outro recurso que não esteja dentro do próprio grupo. Quanto ao procedimento padrão, notou-se que uma estrutura lógica, caracterizada por passos seqüenciais, é uma diretriz básica para que a implantação da MCC no ambiente empresarial seja uniforme, tanto em referência aos procedimentos, quanto aos documentos gerados. Esta uniformização viabilizará no futuro a criação de um ambiente gestor da MCC, onde se poderá homogeneizar os procedimentos de manutenção de várias áreas, além de proporcionar meios para a execução de auditorias que tenham o intuito de aperfeiçoar a técnica no âmbito corporativo. Capítulo 6 – Bibliografia, ANTF – Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários, 2008 www.antf.org.br, acesso em 03/06/2008. ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres, 2008, http://www.antt.gov.br/concessaofer/apresentacaofer.asp, acesso em 02/06/2008. FONSECA, Lívio Augusto Santos. Análise comparativa da política de Manutenção Atual e a Centrada em Confiabilidade. 2006. Especialização em Transporte Ferroviário de Cargas – IME. 2006. LACERDA, Sander Magalhães. O transporte ferroviário de cargas. (S/D). LANG, Aline Eloyse. As ferrovias no Brasil e avaliação econômica de projetos: Uma aplicação em projetos ferroviários. 2007. Mestrado em Transportes – UnB. 2007. MIL-STD-1629ª, Procedures for performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis. Washington, USA. 1980. MOUBRAY, J. RCMII – Manutenção Centrada em Confiabilidade. Edição Brasileira. Aladon Ltda. Lutterworth. Inglaterra. 2000. MOUBRAY, J. Reliability-Centered Maintenance. 2nd ed - Woodbine, NJ Industrial Press Inc., 1997. Industrial Press Inc., 1997 MOUBRAY, John, Reliability-Centered Maintenance – RCM II – 2001. MRS Logística S.A., 2008. http://www.mrs.com.br/interna.php?nomPagina= resultadosoperacionais/informacoes_operacionais.php&IdSecao=2, acesso em 03/06/2008. NOGUEIRA, Iony Patriota de; Manutenção Centrada na Confiabilidade: Manual de implementação. Rio de Janeiro. 2005. NUNES Ivail. Revista Gerenciais, v5, p 109-199, 2006. SANTOS, Silvio dos. Um estudo sobre a participação do modal ferroviário no transporte de cargas no Brasil. 2005. Mestrado em Engenharia Civil. Universidade Federal de Santa Catarina. 2005. SEIXAS, Eduardo de Santana. Confiabilidade Aplicada na Manutenção, Rio de Janeiro, 2002. SUCENA, Marcelo Prado. Engenharia de Manutenção. Curso de Especialização em Transporte Ferroviário de Cargas. Instituto Militar de Engenharia. Rio de Janeiro. 2008. WYREBSKY, Jerzy. Manutenção Produtiva Total – Um modelo adaptado. Mestrado em Engenharia. 1997. Universidade Federal de Santa Catarina. 1997. ZAIONS, Douglas R.; 2003. Consolidação da Metodologia de Manutenção Centrada em Confiabilidade em Uma Planta de Celulose e Papel. Porto Alegre. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – PPGEP, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.