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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
CÍNTHIA APARECIDA LOCH
ESTUDO DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO EM UMA
EMPRESA DO SEGMENTO LOGÍSTICO
JOINVILLE – SC – BRASIL
2007
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
CÍNTHIA APARECIDA LOCH
ESTUDO DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO EM UMA
EMPRESA DO SEGMENTO LOGÍSTICO
Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa
Catarina como requisito para a obtenção do grau de
Engenheiro, do Curso de Graduação em Engenharia:
Habilitação em Produção e Sistemas.
Orientador: Lírio Nesi Filho
JOINVILLE – SC – BRASIL
2007
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CÍNTHIA APARECIDA LOCH
ESTUDO DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO EM UMA
EMPRESA DO SEGMENTO LOGÍSTICO
Trabalho aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro, no Curso
de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da Universidade do
Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora
____________________________________________
Professor Lírio Nesi Filho, Dr.
____________________________________________
Professor Leandro Zvirtes, Msc.
____________________________________________
Professor Ailton Barbosa, Msc.
Joinville, 15 de junho de 2007
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CÍNTHIA APARECIDA LOCH
ESTUDO DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO EM UMA
EMPRESA DO SEGMENTO LOGÍSTICO
Atualmente a manutenção tem assumido uma dimensão estratégica nas empresas. Com tanta
competição, ter disponibilidade em seus equipamentos é fundamental. Isso é visível também
em empresas prestadoras de serviços logísticos, e não só em indústrias. Um bom trabalho da
área de manutenção para empresas desse segmento é de suma importância para a garantia de
serviço e qualidade. O presente trabalho tem por objetivo descrever a gestão da manutenção
em empresa do segmento logístico. Para isso, será verificado desde equipamentos utilizados
até serviços de terceiros. Este trabalho surgiu da necessidade de se conhecer a gestão de
manutenção de veículos pesados. Com a colaboração de membros de uma empresa logística e
estudo bibliográfico sobre o assunto foi possível desenvolver um estudo de caso sobre a
manutenção em uma empresa do segmento logístico. A análise do estudo de caso, aliada ao
referencial teórico investigado, permitiu identificar que a gestão da manutenção influencia
positivamente na interação entre empresa e cliente.
Palavras-chave: gestão da manutenção, veículos pesados, empresa logística.
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SUMÁRIO
RELAÇÃO DE ILUSTRAÇÕES............................................................................................... 6
INTRODUÇÃO.......................................................................................................................... 7
1. MANUTENÇÃO: FUNÇÃO ESTRATÉGICA..................................................................... 9
1.1 DEFINIÇÃO DE MANUTENÇÃO ................................................................................ 9
1.2 MANUTENÇÃO ............................................................................................................. 9
1.3 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO.............................................................................. 10
1.4 TIPOS DE MANUTENÇÃO......................................................................................... 12
1.4.1 Manutenção corretiva............................................................................................. 13
1.4.2 Manutenção preventiva .......................................................................................... 14
1.4.3 Manutenção Preditiva............................................................................................. 15
1.4.4 Manutenção Detectiva............................................................................................ 16
1.4.5 Engenharia de Manutenção .................................................................................... 16
1.5 GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO ....................................................... 17
1.5.1 Gestão da manutenção............................................................................................ 17
1.5.2 Manutenção estratégica.......................................................................................... 18
1.5.3 Controle de processos na manutenção ................................................................... 19
1.6 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO.................................. 21
1.6.1 Trabalho em equipe e treinamento......................................................................... 22
1.6.2 Custo de Manutenção............................................................................................. 23
2. TERCEIRIZAÇÃO .............................................................................................................. 27
2.1 Terceirização de serviços na manutenção...................................................................... 27
2.2 Formas de contratação ................................................................................................... 31
3. METODOLOGIA................................................................................................................. 33
4. ESTUDO DE CASO: GESTÃO DA MANUTENÇÃO ...................................................... 35
4.1 Descrição dos equipamentos.......................................................................................... 35
4.2 Critérios pré-estabelecidos............................................................................................. 38
4.3 A manutenção como estratégia ...................................................................................... 38
4.4 Tipos de manutenção ..................................................................................................... 40
4.5 Controles da manutenção............................................................................................... 43
4.6 Custos da manutenção ................................................................................................... 48
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 55
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RELAÇÃO DE ILUSTRAÇÕES
QUADRO 1: Evolução da manutenção.......................................................................... 12
QUADRO 2: Práticas de manutenção............................................................................ 13
QUADRO 3: Visão estratégica da manutenção.............................................................. 19
QUADRO 4: Custo de manutenção em relação ao faturamento bruto.......................... 24
QUADRO 5: Diferenças entre empreiteirização e terceirização.................................... 28
QUADRO 6: Média percentual de custo de serviços de terceiros em manutenção
sobre o custo total da manutenção.................................................................................. 29
QUADRO 7: Veículos mantidos pela área de manutenção............................................ 36
FIGURA 1: Ciclo do PDCA........................................................................................... 20
FIGURA 2: Cavalo mecânico toco................................................................................. 36
FIGURA 3: Cavalo mecânico trucado............................................................................ 37
FIGURA 4: Semi-reboque com tanque.......................................................................... 38
FIGURA 5: Pino rei – manutenção preventiva............................................................... 41
FIGURA 6: Mesa da quinta roda – manutenção preventiva........................................... 42
FIGURA 7: Pneu com seu número de identificação...................................................... 45
GRÁFICO 1: Evolução do custo de manutenção do Brasil........................................... 25
GRÁFICO 2: Custo de manutenção em relação ao faturamento bruto.......................... 48
GRÁFICO 3: Manutenção com contrato e sem contrato................................................ 50
TABELA 1: Modelo de planilha de controle de lavagem.............................................. 44
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INTRODUÇÃO
A função manutenção vem atualmente respondendo por uma significativa alocação de
recursos dentro das empresas. Nesse âmbito, a gestão da manutenção tem assumido uma
dimensão estratégica, considerando-se a sua importância para a obtenção de vantagens
comparativas através da disponibilidade operacional.
O mercado atual vem exigindo agilidade, pontualidade e disponibilidade nas
operações. Para alcançar tudo isso a manutenção tem papel fundamental e precisa ser bem
definida.
As empresas precisam ver com outros olhos o papel da manutenção e investir para
alcançar qualidade nessa função, pois a competitividade de uma empresa está diretamente
ligada à qualidade dos serviços prestados pelas equipes de manutenção.
A manutenção é uma das áreas que necessita dos conceitos de qualidade para
conseguir participar de forma eficaz do processo de melhoria contínua dos processos
existentes na empresa.
O tema deste trabalho é a manutenção em serviço logístico. Em empresas dessa área, o
bom controle da manutenção é fundamental para garantia de serviço.
O presente trabalho por objetivo descrever a gestão da manutenção em empresa do
segmento logístico. Para isso segue-se os seguintes objetivos específicos:
- Apresentar os equipamentos utilizados;
- Descrever os tipos de manutenção do segmento logístico;
- Estudar os indicadores operacionais que envolvem a manutenção;
- Verificar como é formada a equipe de manutenção;
- Verificar os controles da manutenção;
- Analisar os custos da manutenção;
- Verificar os serviços de terceiros.
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Este estudo visa investigar como é a gestão da manutenção em um segmento diferente
da indústria: prestação de serviços logísticos. Isso se fez necessário pois se observou que a
literatura ainda está focada em estudar a gestão da manutenção apenas em indústrias, e
também para se ter uma visão ampla da gestão da manutenção e de sua necessidade em outras
áreas. É direcionado ao meio acadêmico, profissionais da área e empresas de logística.
Visando a compreensão e o acompanhamento do tema, o trabalho foi organizado em
quatro capítulos.
O primeiro capítulo apresenta a fundamentação teórica. Nele são explanados conceitos
necessários para o entendimento do tema.
Já o segundo capítulo aborda o assunto terceirização, recurso muito utilizado na
manutenção de empresas logísticas.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia do trabalho. O trabalho é classificado
como uma pesquisa, e do ponto de vista dos objetivos é uma pesquisa exploratória, pois visa
proporcionar conhecimento do problema. Já do ponto de vista técnico, a pesquisa é
classificada como estudo de caso, pois é caracterizado por ser um estudo intensivo que leva
em consideração a compreensão do assunto investigado.
O quarto capítulo aborda o estudo de caso. Nele está relatado o estudo da gestão da
manutenção realizado em uma das unidades de uma empresa de logística.
Por último, são apresentadas as considerações finais do trabalho e a relação das
referências bibliográficas utilizadas na pesquisa.
9
1. MANUTENÇÃO: FUNÇÃO ESTRATÉGICA
1.1 DEFINIÇÃO DE MANUTENÇÃO
Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as organizações tentam
evitar as falhas ao cuidar de suas instalações (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2002).
Já Tavares (1987), define manutenção como todas as ações necessárias para que um
item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma
condição especificada.
Para Mishawka e Olmedo (1993), manutenção é o conjunto de atividades e recursos
aplicados aos sistemas ou equipamentos, visando garantir a consecução de sua função dentro
de parâmetros de disponibilidade, de qualidade, de prazos, de custos e de vida útil adequados.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas, em uma versão revisada, designada
como NBR-5462, define manutenção como a combinação de todas as ações técnicas e
administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter e recolocar um item em um
estado no qual possa desempenhar uma função requerida (ABNT, 1994).
Entre as definições descritas, podemos considerar a definição defendida pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas. Sua definição enfoca, além de ações técnicas, as
ações administrativas, incluindo assim a gestão na função manutenção.
1.2 MANUTENÇÃO
Cada vez mais a manutenção ganha espaço nas organizações. Hoje as empresas vêem a
manutenção como um meio de alcançar resultados.
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Segundo Pinto e Xavier (1999), a manutenção tem passado por muitas mudanças nos
últimos 20 anos devido a:
−
aumento do número e diversidade dos itens físicos (instalações, equipamentos e
edificações) que têm que ser mantidos;
−
projetos muito mais complexos;
−
novas técnicas de manutenção;
−
novos enfoques sobre a organização da manutenção e suas responsabilidades.
Dado o crescimento nos últimos anos, ressaltam-se as responsabilidades dos gestores
da manutenção (TAVARES, 1987):
−
redução da paralisação dos equipamentos que afetam operação;
−
reparo das ocorrências que reduzem o potencial de execução dos serviços;
−
garantia de funcionamento das instalações de forma que os produtos ou serviços atendam
a critérios estabelecidos pelo controle de qualidade e padrões pré-estabelecidos.
1.3 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO
Os primeiros registros de manutenção datam do século X, quando os vikings
dependiam fortemente da manutenção para manter seus navios em perfeitas condições para as
batalhas (PASCOLI apud SILVA, 2004).
De acordo com Tavares (1987), a história da manutenção caminha com o
desenvolvimento técnico-industrial da humanidade. A manutenção tinha importância
secundária e era executada pelo mesmo efetivo de operação até 1914. Mas, com o advento da
primeira guerra mundial e a implantação da produção em série, instituída por Ford, as
empresas sentiram necessidade de criar equipes que pudessem efetuar reparos em máquinas
no menor tempo possível. Assim surgiu um órgão subordinado à operação, cujo objetivo
básico era de execução da manutenção, conhecida hoje como corretiva.
Já a partir dos anos 30 a historia da manutenção pode ser dividida em três gerações
com os seguintes aspectos (PINTO E XAVIER, 1999):
11
A primeira geração abrange o período antes da segunda guerra mundial, quando a
indústria era pouco mecanizada. Como demonstra o quadro 1, nesse período a manutenção
era, fundamentalmente, corretiva, ou seja, o conserto era feito após a falha. Devido a
conjuntura econômica da época, a produtividade não era prioritária. Logo, não era necessária
uma manutenção sistematizada.
Na segunda geração, que vai desde a segunda guerra mundial até os anos 60, houve
forte aumento da mecanização, bem como da complexidade das instalações industriais. Novas
técnicas de manutenção começaram a ser utilizadas, como computadores grandes e lentos,
sistemas manuais de planejamento e controle do trabalho e monitoração por tempo.
Neste período surgiu o conceito de manutenção preventiva, pois evidenciou-se a
necessidade de maior disponibilidade e confiabilidade, na busca de produtividade. A indústria
estava bastante dependente do bom funcionamento das máquinas. Com isso se conquistou
maior vida útil do equipamento.
A terceira geração surgiu a partir da década de 70. O crescimento da automação e da
mecanização passou a indicar que confiabilidade e disponibilidade tornaram-se pontos chave
em setores tão distintos quanto saúde, processamento de dados, telecomunicações e
gerenciamento de edificações. Maior automação também significa que falhas cada vez mais
freqüentes afetam a capacidade de manter padrões de qualidade estabelecidos. Por tudo isso,
nessa geração reforçou-se o conceito de manutenção preditiva.
Para alcançar confiabilidade e disponibilidade já necessárias neste período, novas
técnicas de manutenção foram utilizadas como analise de risco, computadores pequenos e
rápidos, softwares potentes, projetos voltados para confiabilidade, entre outros.
O quadro 1 apresenta uma síntese das três gerações da manutenção:
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Quadro 1: Evolução da manutenção
PRIMEIRA GERAÇÃO
SEGUNDA GERAÇÃO
TERCEIRA GERAÇÃO
AUMENTO DA EXPECTATIVA EM RELAÇÃO À MANUTENÇÃO
Conserto após a falha
Disponibilidade crescente
Maior vida útil do equipamento
Maior disponibilidade e
confiabilidade
Melhor custo-benefício
Melhor quantidade dos produtos
Preservação do meio ambiente
MUDANÇAS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO
− Conserto após a falha
− Computadores grandes e lentos
− Sistemas manuais de
planejamento e controle de
trabalho
− Monitoração por tempo
− Monitoração de condição
− Projetos voltados para
−
−
−
−
−
confiabilidade e
manutenibilidade
Análise de risco
Computadores pequenos e
rápidos
Softwares potentes
Análise de modos e efeitos da
falha (FMEA)
Grupos de trabalhos
multidisciplinares
Fonte: Adaptado de Pinto e Xavier (1999)
Através da síntese das três gerações da manutenção apresentada no quadro 01, pode-se
observar que ao longo das gerações as expectativas em relação à manutenção tornavam-se
cada vez mais fortes. Antes vista apenas como o conserto após a falha, a função manutenção
tem hoje a responsabilidade de manter padrões de qualidade estabelecidos.
Para alcançar as expectativas, a manutenção passou por consideráveis mudanças
técnicas. Maiores investimentos em computadores e softwares potentes e realizações de
analises de falha e risco proporcionaram maior confiabilidade e disponibilidade dos
equipamentos.
1.4 TIPOS DE MANUTENÇÃO
O modo pelo qual é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações
caracteriza os vários tipos de manutenção existentes. Atualmente são definidos seis tipos de
manutenção (PINTO E XAVIER, 1999):
−
Manutenção corretiva não planejada;
−
Manutenção corretiva planejada;
13
−
Manutenção preventiva;
−
Manutenção preditiva;
−
Manutenção detectiva;
−
Engenharia de Manutenção.
Conforme Kardec e Ribeiro (2002), uma gestão estratégica caminha da manutenção
corretiva não planejada para a engenharia de manutenção com melhoria dos resultados.
Assim os tipos de manutenção adotados estão diretamente relacionados aos resultados
alcançados, pois planejamentos, estudos dos equipamentos e técnicas modernas oferecem
maior disponibilidade do equipamento. Essa ligação entre tipos de manutenção e resultados já
está sendo observada pelos países de primeiro mundo.
Em relação ao que se pratica nos países do primeiro mundo e no Brasil temos, em
1998, a situação descrita no quadro 2:
Quadro 2: Práticas de manutenção
Tip o s d e M a n u te n ç ã o
P a ís e s d o P rim e iro M u n d o e m re la ç ã o a o B ra s il
E n g e n h a r ia d e m a n u te n ç ã o
m a io r
Ma n u te n ç ã o P r e d itiva
m a io r
Ma n u te n ç ã o P r e ve n tiva
ig u a l
Ma n u te n ç ã o Co r r e tiva
m enor
Fonte: Pinto e Xavier (1999)
No quadro 2 podemos observar que os países de primeiro mundo estão se preocupando
em trabalhar com os tipos de manutenção que utilizam técnicas e estudos modernos e que o
Brasil ainda está mais ligado aos primeiros tipos de manutenção.
1.4.1 Manutenção corretiva
A manutenção corretiva é aquela que se utiliza quando o equipamento falha ou cai
abaixo de uma condição aceitável quando em operação (MIRSHAWKA E OLMEDO, 1993).
14
A manutenção corretiva não é, necessariamente, a manutenção de emergência, ou seja, uma
manutenção não planejada (PINTO E XAVIER, 1999).
De acordo com Pinto e Xavier (1999), a manutenção corretiva pode ser dividida em
dois tipos:
−
Manutenção corretiva não planejada: é a correção da falha de maneira aleatória.
Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato já ocorrido, seja este uma falha ou um
desempenho menor do que esperado. Não há tempo para preparação do serviço.
Normalmente implica em altos custos;
−
Manutenção corretiva planejada: é a correção do desempenho menor do que o esperado ou
da falha, por decisão gerencial, ou seja, pela atuação em função de acompanhamento
preditivo ou pela decisão de operar até a quebra. A eficácia da manutenção corretiva
planejada é função da qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento do
equipamento.
Fazer a correção após a falha implica em altos custos e baixa produtividade. Com isso,
a manutenção preventiva surge ganhando destaque.
1.4.2 Manutenção preventiva
Manutenção preventiva são todos os serviços executados pela manutenção, tanto os de
inspeção como os de intervenção através de programação, visando a não ocorrência de
emergências (FARIA, 1994). É efetuada freqüentemente de acordo com critérios
preestabelecidos para reduzir a probabilidade de falha de um bem ou de degradação de um
serviço efetuado (MIRSHAWKA E OLMEDO, 1993).
Segundo Pinto e Xavier (1999), para adoção de uma política de manutenção
preventiva devem ser considerados os seguintes fatores:
−
Quando não é possível a manutenção preditiva;
−
Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação;
−
Equipamentos críticos de difícil liberação operacional;
15
−
Riscos de agressão ao meio ambiente;
−
Sistemas complexos ou de operação contínua.
Ainda de acordo com Pinto e Xavier (1999), um ponto negativo com relação a
preventiva é a introdução de defeitos não existentes no equipamento devido a:
−
falha humana;
−
falha de sobressalentes;
−
contaminações introduzidas no sistema de óleo;
−
danos durante partidas e paradas;
−
falhas dos procedimentos de manutenção.
A manutenção preventiva evita a ocorrência de emergências com os equipamentos,
porém ainda proporciona pontos negativos. Logo esse tipo de manutenção deve ser utilizado
quando não for possível realizar a manutenção preditiva.
1.4.3 Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva, também conhecida por manutenção sob condição ou
manutenção com base no estado do equipamento (PINTO E XAVIER, 1999) é aquela que
indica a necessidade de intervenção com base no estado do equipamento (KARDEC et al,
2002).
Segundo Nepomuceno (1989), a manutenção preditiva tem por finalidade estabelecer
quais são os parâmetros que devem ser escolhidos em cada tipo de equipamento, em função
das informações das alterações de tais parâmetros sobre os estado mecânico de um
determinado componente.
Pinto e Xavier (1999) afirmam que, com a utilização da manutenção preditiva a
redução de acidentes por grandes falhas em equipamentos é significativa. Além disso, a
ocorrência de falhas não esperadas fica muito reduzida, o que proporciona aumento de
segurança pessoal e da instalação e redução de paradas inesperadas da produção.
16
Mas a manutenção preditiva pode ser melhor trabalhada se utilizada com a
manutenção detectiva.
1.4.4 Manutenção Detectiva
De acordo com Pinto e Xavier (1999), manutenção detectiva é a atuação efetuada em
sistemas de proteção buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de
operação e manutenção. Este tipo de manutenção começou a ser mencionado na literatura a
partir da década de 90. Tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção ainda está
funcionando representam a manutenção detectiva.
Mas apesar de a manutenção detectiva ser um tipo de manutenção recente, uma outra
forma de manutenção ajuda a qualificá-la, a engenharia de manutenção.
1.4.5 Engenharia de Manutenção
Engenharia de manutenção significa uma mudança cultural, perseguir benchmarks1,
aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a manutenção de Primeiro Mundo. Caracterizase por utilizar todos os dados que o sistema de preditiva colhe e armazena em análises,
estudos e proposição de melhorias (PINTO E XAVIER, 1999).
Ainda para Pinto e Xavier (1999), a engenharia de manutenção é:
−
deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas básicas;
−
modificar situações permanentes de mau desempenho;
−
deixar de conviver com problemas crônicos;
−
melhorar padrões e sistemáticas;
1 Benchmark: é uma medida, uma referência, um nível de performance, reconhecido como padrão de
excelência para um processo de negócio específico.
17
−
desenvolver a manutenibilidade;
−
dar feedback2 ao projeto;
−
interferir tecnicamente nas compras.
Este novo tipo de manutenção traz grandes ganhos para a manutenção, pois trabalha
com os outros tipos de manutenção aplicando técnicas modernas.
1.5 GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO
1.5.1 Gestão da manutenção
Gestão significa conduzir, dirigir ou governar. Segundo Cordeiro e Ribeiro (2007), o
gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente
diferentes das do passado.
Uma visão contemporânea da gestão da manutenção considera que essa função deve
englobar todo o ciclo de vida dos equipamentos, desde a concepção do projeto até a sua
operacionalização (NUNES E VALLADARES, 2007).
De acordo com Nunes e Valladares (2007), hoje a visão da gestão estratégica no
âmbito da função manutenção deve considerar que sejam atendidos:
- os proprietários dos ativos físicos, ou seja, dos equipamentos e instalações, que esperam que
esses ativos gerem retorno financeiro do investimento realizado;
- os usuários dos ativos que esperam que esses ativos mantenham um padrão esperado de
desempenho;
- a sociedade que estará satisfeita se esses ativos não falhem colocando em risco o meio
ambiente.
2 Feedback: dar um retorno.
18
A gestão da manutenção deveria ser vista como parte da estratégia do negócio. A
qualidade e flexibilidade estão diretamente ligadas a confiabilidade e disponibilidade dos
processos, por isso a função manutenção mostra sua importância. Assim, a gestão estratégica
da manutenção ocorre se for gerenciada em um processo de melhoria contínua (MADU apud
CAPETTI, 2005).
1.5.2 Manutenção estratégica
A manutenção, para ser estratégica, precisa estar voltada para os resultados
empresariais da organização. Não basta apenas reparar o equipamento ou instalação tão rápido
quanto possível, mas é preciso manter a função do equipamento disponível para a operação,
reduzindo a probabilidade de uma parada de produção ou o não fornecimento de um serviço
(KARDEC E CARVALHO, 2002).
Para alcançar os resultados empresariais, a manutenção também tem procurado novos
modos de pensar, técnicos e administrativos, pois as novas exigências do mercado tornaram
visíveis as limitações dos atuais sistemas de gestão (MOUBRAY, 1996).
Segundo Pinto e Xavier (1999), a manutenção, estrategicamente, precisa medir qual a
sua contribuição para o faturamento e lucro da empresa, segurança da instalação, segurança
das pessoas e preservação ambiental. Além disto, é preciso que todas as pessoas tenham
conhecimento desses dados.
Ainda, a manutenção tem hoje a missão de garantir a disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações visando atender um processo de produção e preservação do meio
ambiente, com confiabilidade, segurança e custo adequado (PINTO E XAVIER, 1999).
A visão estratégica da manutenção pode ser resumida no quadro 3:
19
Quadro 3: Visão Estratégica da Manutenção
Q U ALIDADE – M AN U TEN Ç ÃO
DIS P O N IB ILIDADE
Q U ALIDADE – O P ER AÇ ÃO
C U S TO DE M AN U TEN Ç ÃO
P R O DU Ç ÃO
Q U ALIDADE – IN S TALAÇ ÃO
Fonte: Adaptado de Pinto e Xavier (1999)
Através do quadro 3 podemos perceber que a manutenção visa o aumento da qualidade
não apenas em sua função. Sua visão estratégica também é focada na qualidade da operação e
das instalações. Para alcançar a qualidade, a manutenção preocupa-se com a disponibilidade
de seus equipamentos para garantir assim um aumento de produção. Além disso, a estratégia
da manutenção visa a redução do custo de manutenção a fim de garantir sua contribuição para
o lucro da empresa.
1.5.3 Controle de processos na manutenção
Para alcançar uma boa manutenção é necessário que essa função seja controlada.
Existem várias ferramentas da qualidade que podem auxiliar no controle de processos da
manutenção. Entre essas ferramentas está o PDCA, que é um método de controle de
processos.
Segundo Silva (2004), o método PDCA, do inglês Plan, Do, Check e Action, que
significa planejar, executar, analisar e agir, se baseia no controle de processos exercido por
meio de um ciclo.
De acordo com Capetti (2005) o uso do PDCA pode ser assim relatado:
20
−
P (Plan = Planejar): nesta fase deve-se definir o que se quer, planejar o que será feito,
estabelecer metas e definir métodos que permitirão atingir as metas propostas. No caso da
manutenção, esta atividade pode corresponder ao planejamento das atividades.
−
D (Do = Executar): executar o planejado conforme as metas e métodos definidos;
−
C (Check = Verificar): verificar os resultados e os trabalhos para saber se estão sendo
executados conforme planejados;
−
A (Action = Agir): fazer correções do processo se for necessário, tomar ações corretivas e
de melhoria.
Portanto, o PDCA constitui-se em um método gerencial de tomada de decisão com o
intuito de garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização
(WERKEMA, apud SILVA, 2004). Mas para alcançar as metas, a manutenção não deve ficar
focada apenas em uma fase do PDCA, e sim fazer o ciclo completo.
Segundo Pinto e Xavier (1999), a manutenção tem girado mal o ciclo PDCA. A grande
falha tem sido fazer o giro apenas em torno do Do, ou seja, cada vez mais tem-se procurado
executar melhor o reparo. A manutenção deve buscar, sempre, evitar a falha, e não se
preocupar apenas em corrigi-la cada vez melhor. Outro erro muito comum é o excesso de
planejamento com um nível de ação não adequado. A figura 1 apresenta o ciclo do PDCA.
Figura 1: Ciclo do PDCA
Fonte: Adaptado de Pessotti (2006)
21
Quando o ciclo PDCA apresentado na figura 1 é girado corretamente, ou seja, quando
executa-se todas as suas fases, a manutenção consegue trabalhar com melhoria contínua.
Kardec et al. (2002) afirma que para que a manutenção tenha uma ação estratégica é
necessário que se tenha um processo que contemple as seguintes etapas do ciclo PDCA:
−
Planejamento estratégico (P): políticas e diretrizes, situação atual, situação futura,
melhores práticas, indicadores e plano de ação;
−
Implementação do plano de ação (D);
−
Evolução de indicadores e auditorias (C);
−
Ações corretivas e sistema de conseqüências (A).
1.6 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
Segundo Pinto e Xavier (1999), hoje a conceituação de organização da manutenção
tem seu conceito mais amplo do aqui até há pouco tempo atrás. Antes era conceituada como
planejamento e administração dos recursos (pessoal, sobressalentes e equipamentos) para
adequação à carga de trabalho esperada. Essas atividades ainda fazem parte da organização da
manutenção, porém a conceituação adquiriu que:
−
a organização da manutenção de qualquer empresa deve estar voltada para a gerência e a
solução dos problemas na produção;
−
a manutenção é uma atividade estruturada da empresa, integrada às demais atividades.
A organização e gerenciamento da manutenção devem observar questões como as
seguintes (NEPOMUCENO, 1989):
−
metas e objetivos da empresa;
−
amplitude da manutenção mais adequada para as instalações da empresa;
−
quadro atual de colaboradores e seus preparos ao desempenho pretendido;
−
a manutenção deve ser considerada como uma atividade que mantém o equipamento em
condições evitando falhas;
−
padrão de qualidade pretendido.
22
Para que os objetivos de uma organização sejam atingidos é necessário que não fiquem
dúvidas em quaisquer etapas da realização de um trabalho. Na manutenção, que está sempre
pressionada para executar suas tarefas em pouco tempo, a supervisão é muito importante para
evitar-se erros. Uma boa supervisão está ligada a qualidade da manutenção (MIRSHAWKA E
OLMEDO, 1993).
Conforme Nepomuceno (1989), há necessidade de estabelecer como primeiro passo
quais são os objetivos, os princípios e filosofia que será adotada nas atividades de manutenção
para, depois disso, cogitar como organizar. Já durante a organização é necessário desenvolver
trabalhos em equipe, treinamentos e controlar os custos.
1.6.1 Trabalho em equipe e treinamento
Kardec e Ribeiro (2002) afirmam que, o trabalho em equipe é o fator crítico de sucesso
da manutenção. Embora a questão da importância do trabalho em equipe já tenha sido bem
observada por várias organizações, muitas empresas ainda não conseguiram que a manutenção
e a operação formassem um verdadeiro time na busca de soluções para a organização.
O trabalho em equipe é uma questão abrangente e envolve não só a integração da
manutenção com a operação, mas também a engenharia, e deve ser buscada da seguinte forma
(PINTO E XAVIER, 1999):
−
educação: através de um trabalho persistente de treinamento, vivências. É uma questão de
sobrevivência e uma questão estratégica;
−
organização: criar mecanismos organizacionais que favoreçam a formação destas equipes
mistas de manutenção e operação, trabalhando integradas para a otimização do todo.
Já o treinamento é uma atividade dinâmica e contínua. As necessidades dentro das
empresas mudam continuamente. São novos equipamentos, novas situações competitivas,
novas pessoas (MIRSHAWKA E OLMEDO, 1993).
23
Segundo Ariza (1978), o treinamento para o pessoal de manutenção deve ser dividido
tanto entre os diversos níveis profissionais como em características técnicas, com uma parte
visando a uma integração.
Os principais objetivos dos treinamentos são (ARIZA, 1978):
−
suprir deficiências do mercado de mão-de-obra;
−
especializar pessoal em equipamentos específicos do processo industrial;
−
familiarizar o homem com relação à organização do departamento;
−
capacitar o colaborador para novas funções já planejadas;
−
qualificar mão-de-obra;
−
reduzir as possibilidades de acidentes.
Porém, os objetivos dos treinamentos serão atingidos quando as pessoas entendem as
conseqüências de suas ações práticas (MIRSHAWKA E OLMEDO, 1993).
Além de desenvolver o trabalho em equipe e treinamento, a organização da
manutenção precisa também controlar seus custos.
1.6.2 Custo de Manutenção
Segundo Pinto e Xavier (1999), existe uma grande preocupação gerencial em reduzir o
custo da manutenção, e isto é válido a medida que se verifica que o custo de manutenção é
elevado e não compatível com a competitividade globalizada.
Ainda de acordo com Pinto e Xavier (1999), a produtividade global é a relação entre o
faturamento e custo, logo o correto é falar em otimização de custos, pois o que interessa é o
resultado final do negócio.
Para se otimizar o custo é preciso (KARDEC et al, 2002):
−
Adotar as melhores práticas de manutenção, com destaque para engenharia de
manutenção;
24
−
Atuar na qualidade de serviços que se traduz na redução do retrabalho;
−
Qualidade dos materiais e sobressalentes;
−
Utilizar técnicas modernas para avaliação e diagnósticos;
−
Privilegiar a terceirização por resultados;
O quadro 4 mostra o custo de manutenção em relação ao faturamento bruto de diversos
segmentos da economia no ano de 2001:
Quadro 4: Custo de manutenção em relação ao faturamento bruto
Setores
Alimento e Bebida
Automotivo e Metalúrgico
Borracha e Plástico
Cimento e Construção Civil
Eletroeletrônico e Telecomunicações
Energia Elétrica
Farmacêutico
Fertilizante, Agroindústria e Químico
Hospitalar
Móveis
Máquinas e Equipamentos
Mineração
Papel e Celulose
Predial
Petróleo
Petroquímico
Saneamento e Serviços
Siderúrgico
Têxtil
Transporte
MÉDIA GERAL
% Faturamento
1,40
3,46
4,00
3,00
4,00
2,36
3,33
4,00
2,50
3,67
3,33
8,67
2,50
1,00
3,73
1,67
5,00
6,67
3,00
>10,00
4,47
Fonte: Abraman apud Kardec e Carvalho (2002)
Através do quadro 4 podemos observar que o setor de transporte é o setor que tem
maior custo com manutenção em relação ao faturamento bruto, já o setor de alimentos e
bebidas possui o menor custo. Nota-se também que o custo anual de manutenção representa,
em média, 4,47% do faturamento bruto das empresas, logo, uma redução de custos na
manutenção mal conduzida pode levar à perda de faturamento e lucro da organização.
Conforme Kardec e Ribeiro (2002), uma redução de custo na manutenção mal
controlada pode levar a importantes perdas de disponibilidade, confiabilidade, segurança e
25
conseqüências ambientais, que irão afetar o faturamento, o lucro e ocasionar desgastes na
imagem.
O gráfico 1 mostra a evolução do custo de manutenção em relação ao faturamento das
empresas, ao longo do tempo. O custo de manutenção representou na média 4,47% do
faturamento das empresas no ano 2001.
% Custo de manutenção/Faturamento bruto
Gráfico 1: Evolução do custo da manutenção do Brasil
6,5
6,2
6
5,5
5
5
4,5
4,47
4,39
4,2
4
3,59
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1991
1993
1995
1997
1999
2001
An os
Fonte: Abraman apud Kardec e Carvalho (2002)
Analisando o gráfico podemos concluir que, de maneira geral, o custo médio geral
caminha para uma estabilização e, portanto, precisa-se passar a buscar não o menor custo e
sim o melhor custo, aquele que resulta em uma maior disponibilidade e confiabilidade
(KARDEC E CARVALHO, 2002).
De acordo com Pinto e Xavier (1999), os custos de manutenção podem ser classificados
em 3 grupos:
−
custos diretos: são os custos necessários para manter os equipamentos em operação. Neles
se incluem manutenção preventiva, inspeções regulares, manutenção preditiva,
manutenção detectiva, custos de reparos ou revisões e manutenção corretiva;
26
−
custos de perda de produção: são os custos originados de perda de produção, causados por
falha do equipamento principal, sem que o equipamento reserva estivesse disponível para
manter a unidade produzindo, e pela falha do equipamento cuja causa determinante tenha
sido ação imprópria da manutenção;
−
custos indiretos: são aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio
administrativo, custos com análises e estudos de melhoria, engenharia de manutenção e
supervisão. Devem ser alocados custos com a aquisição de equipamentos, ferramentas e
instrumentos da manutenção devidamente caracterizados para fins de acompanhamento,
custos de amortização, depreciação, iluminação, energia elétrica e outras utilidades.
Toda empresa tem oportunidades de reduzir custos de manutenção, mas alguns
gerentes levam estas reduções de custos longe demais e acabam comprometendo a capacidade
produtiva da empresa. Algumas instruções para a redução dos custos de manutenção devem
ser observadas (XENOS apud SILVA, 2004):
−
praticar a prevenção da manutenção;
−
melhorar continuamente os equipamentos e a manutenção;
−
rever as condições de operação dos equipamentos;
−
promover uma maior cooperação entre as equipes de manutenção e produção;
−
avaliar a possibilidade de substituir os equipamentos mais antigos por outros mais novos;
−
introduzir melhorias no processo de manutenção;
−
padronizar os equipamentos, componentes e peças;
−
considerar a possibilidade de terceirização de serviços;
−
melhorar a qualidade da compra de peças e materiais;
−
evitar estoques excessivos de peças e materiais;
−
trabalhar para reduzir as falhas dos equipamentos;
−
controlar rigorosamente o orçamento da manutenção;
−
promover o treinamento do pessoal de manutenção.
Conhecer os princípios da manutenção é de suma importância para sua gestão.
Controlar os custos e desenvolver o trabalho em equipe proporcionam uma boa organização
da área.
27
2. TERCEIRIZAÇÃO
2.1 Terceirização de serviços na manutenção
Os conceitos de terceirização surgiram no Brasil na década de 1980 com a derivação
do conceito outsourcing, que significa transferir parte das atividades da organização para
terceiros (SCARPIM, 2005). Hoje, uma área que utiliza muito os conceitos de terceirização é
a manutenção.
Para muitos setores industriais a eficiência de sua manutenção é um elemento crucial
na performance geral (LINHARES E GARCIA, 2005). As organizações que buscam
constantemente a inovação têm na terceirização um de seus alicerces para alcançar a
competitividade (SCARPIM, 2005).
Segundo Pinto e Xavier (1999), terceirização é a transferência para terceiros de
atividades que agregam competitividade empresarial, baseada em uma relação de parceria.
Terceirizar é passar para um terceiro aquilo que não fizer parte do negócio principal da
organização, de modo a obter redução de custos no processo produtivo (ALVAREZ, apud
SCARPIM, 2005).
Scarpim (2005), conclui que terceirizar é estabelecer parcerias com terceiros, passando
para esses terceiros as atividades complementares, que não compõem o negócio principal de
uma organização.
De acordo com Linhares e Garcia (2005), pode-se perceber, historicamente, um
gradual processo de terceirização na manutenção, com três grandes momentos:
28
- empreiteirização: forma inicial de contratação de empresas de manutenção. Contratava-se
puramente a mão-de-obra direta, na grande maioria das vezes sem qualquer exigência de
qualificação. O quadro 5 mostra as diferenças básicas entre empreiteirização e terceirização;
Quadro 5: Diferenças entre empreiteirização e terceirização
EMPREITEIRIZAÇÃO
TERCEIRIZAÇÃO
Não parceria
Desconfiança
Levar vantagem em tudo
Ganhos de curto prazo
Pluralidade de fornecedores
O preço decide
Antagonismo
Contratada como adversária
Descompromisso gerencial da Contratada
Contrata mão-de-obra
Parceria
Confiança
Política do ganha/ganha
Ganhos estratégicos
Fornecedor único
Enfoque nos resultados empresariais
Cooperação
Contratada como parceria
Autonomia gerencial da Contratada
Contrata soluções
Fonte: Adaptado de Kardec e Carvalho (2002)
Observando o quadro 5 podemos perceber as vantagens em trocar a empreiteirização
pela terceirização. Com essa troca conquista-se parceria, confiança, enfoque nos resultados
empresariais, ganhos estratégicos, entre outros.
- contratos por serviços específicos: nessa segunda fase foi desenvolvido esse tipo de contrato
para se realizar atividades como pintura industrial e reparos de equipamentos;
- contratação global de manutenção: surgiu a partir da década de 90. Nesse tipo de contratação
transferiam para uma empresa especializada todas as atividades de manutenção da planta
industrial e seus recursos correspondentes.
Para Linhares e Garcia (2005), essas três fases do processo de terceirização na
manutenção ainda são encontrados nas organizações industriais. Mas uma nova tendência para
a terceirização já está sendo observada pelas organizações.
Kardec e Carvalho (2002) defendem que a tendência mundial e, por conseqüência, no
Brasil, é o avanço da terceirização como opção estratégica. O que se busca com isso,
estrategicamente, é maior qualidade, melhor atendimento e menor custo.
29
O quadro 6 mostra a média percentual de custo de serviços de terceiros em
manutenção, sobre o custo total da manutenção.
Quadro 6: Média percentual de custo de serviços de terceiros
em manutenção sobre o custo total da manutenção.
Máquinas e equipamentos
Petroquímico
Petróleo
Eletro, eletrônico e tele
Hospitalar
Predial
Agroindústria e químico
Energia elétrica
Cimento construção civil
Papel e celulose
Farmacêutico
Saneamento e serviço
Transporte
Têxtil
Siderúrgico
Alimento e bebida
Automotivo e metalúrgico
Mineração
Móveis
Borracha e plástico
42%
37%
35%
34%
34%
29%
26%
26%
25%
23%
22%
21%
21%
20%
19%
17%
15%
13%
10%
8,5%
Fonte: Abraman apud Kardec e Carvalho (2002)
Analisando o quadro 6 pode-se observar que o setor de máquinas e equipamentos
possui a maior média percentual de custo de serviços de terceiros em manutenção sobre o
custo total da manutenção com 42%. Já o setor de borracha e plástico possui a menor média
percentual com apenas 8,5%. Nota-se também que o setor de transporte possui metade da
média percentual do setor de máquinas e equipamentos, ou seja, 21%.
De acordo com Pinto e Xavier (1999), as condições básicas para terceirizar são:
−
definir quais atividades podem ser terceirizadas no todo ou em partes;
−
verificar a existência no mercado de empresas prestadoras de serviço ou mesmo
possibilidade de serem desenvolvidas;
30
−
objetivar resultados de médio e longo prazos e não, simplesmente, redução de custo no
curto prazo;
−
estabelecer relações de parceria;
−
procurar a melhoria contínua de resultados, com ganhos divididos entre as partes;
−
estabelecer indicadores de resultados nas áreas de qualidade, atendimento, custo,
segurança, moral e meio ambiente;
−
ter como premissa o crescimento tecnológico do prestador de serviços.
A terceirização pode trazer os seguintes benefícios (PAGNONCELLI, apud
SCARPIM, 2005):
−
concentração de esforços;
−
maior capacidade de adaptação às mudanças;
−
agilização;
−
melhoria da qualidade do produto ou serviço;
−
melhoria da produtividade, proporcionando maior competitividade;
−
redução de custos;
−
redução de imobilizados;
−
liberação de espaço;
−
criação de ambiente propício ao surgimento de inovações;
−
formalização de parcerias;
−
valorização profissional (oportunidades para funcionários terem seus próprios negócios);
−
sinergia entre empresas;
−
estabelecimento de novas micro, pequenas e médias empresas;
−
ampliação de mercado para pequenas, micro e médias empresas;
−
redução de dependência da comunidade com relação à empresa.
Porém, conforme Kardec e Carvalho (2002), para alcançar os benefícios é preciso estar
atento às dificuldades para que a terceirização de determinada atividade possa significar.
As dificuldades normalmente encontradas para a terceirização são:
-
poucas empresas capacitadas e vocacionadas para a atividade de manutenção;
-
legislação trabalhista restritiva;
-
poucas empresas no Brasil, contratantes e contratadas, com cultura de terceirização;
31
-
baixa integração entre a contratada e a contratante, praticando-se, em geral, uma
política do perde-ganha;
-
falta de cultura de parceria;
-
pouca mão-de-obra qualificada no mercado;
-
possibilidade de cartelização de alguns setores;
-
não cumprimento de obrigações trabalhistas por algumas contratadas;
-
cultura gerencial, principalmente da média gerência, de manter a manutenção própria;
-
maior incidência de acidentes na maioria das empresas contratadas;
-
baixa competitividade de grande parte das empresas contratadas.
Para ter sucesso com os serviços terceirizados é preciso também ficar atento aos
contratos e formas de contratação.
2.2 Formas de contratação
Segundo Kardec e Carvalho (2002), existem três modalidades básicas de contratação
de serviços de manutenção:
A contratação por mão-de-obra é a forma mais antiga de contratação e,
estrategicamente, mais incorreta, embora ainda muito praticada em muitas empresas
brasileiras. Este tipo de contratação nada mais é do que a transferência de obrigações
trabalhistas, através de empresas intermediárias, com a finalidade de mascarar a relação de
emprego com a mão-de-obra. Esta forma de contratar tem forte probabilidade de criar
passivos trabalhistas que poderão ser cobrados da empresa que contratou os serviços.
Já a contratação por serviço apresenta um grande avanço em relação à contratação por
mão-de-obra. Mas esta forma de contratar tem objetivos inteiramente antagônicos e, por
conseqüência, impede aquela relação estratégica para garantir bons resultados empresariais,
que é a parceria. As características principais desse tipo de contratação em relação ao contrato
de mão-de-obra são:
−
mão-de-obra mais qualificada;
−
maior produtividade;
32
−
melhor qualidade;
−
melhor atendimento.
O contrato por resultados é a forma mais estratégica na contratação de serviços de
manutenção, pois os dois lados, contratante e contratada, ganham com o aumento da
disponibilidade. O contrato por resultados possui as seguintes características básicas:
−
a contratante tem como meta fundamental a maior disponibilidade;
−
a responsabilidade técnica é, totalmente, da contratada;
−
a contratada terá maior lucro, pois parte dos recursos não despendidos será dividida entre
as partes.
Em serviços terceirizados, a parceria entre a contratante e contratada acarreta bons
serviços e redução de custos no processo. Mas para isso é necessário manter a parceria
respeitando os contratos.
33
3. METODOLOGIA
Pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um
problema, que tem por base procedimentos racionais e sistemáticos (SILVA E MENEZES,
2001).
Uma pesquisa pode ser classificada, do ponto de vista da forma de abordagem do
problema como pesquisa qualitativa. Já do ponto de vista dos procedimentos técnicos a
pesquisa pode ser classificada como estudo de caso.
Na pesquisa qualitativa a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados
são básicas no processo. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente
natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É uma
pesquisa descritiva, onde os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O
processo e seu significado são os focos principais de abordagem (SILVA E MENEZES,
2001).
O método do estudo de caso é caracterizado por ser um estudo intensivo. Leva-se em
consideração a compreensão do assunto investigado (FACHIN, 2003).
De acordo com Silva e Menezes (2001), um estudo de caso ocorre quando envolve um
estudo profundo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado
conhecimento.
O estudo de caso trata-se de uma investigação que pesquisa fenômenos dentro de seu
contexto real, onde o pesquisador não tem controle sobre eventos e variáveis, buscando
apreender a totalidade de uma situação e, criativamente, descrever, compreender e interpretar
a complexidade de um caso concreto (MARTINS, 2006).
34
Segundo Martins (2006), quando o tipo de estudo envolver análises de dados e
informações, o investigador deverá escolher uma técnica para a coleta de dados necessários ao
desenvolvimento e conclusões da pesquisa.
Para a realização da pesquisa desenvolveu-se um estudo de caso, e para isso utilizouse as seguintes técnicas, explicadas por Martins (2006), para coleta de dados e evidências:
−
Observação: a observação, ao mesmo tempo em que permite a coleta de dados de
situações, envolve a percepção sensorial do observador, distinguindo-se, enquanto prática
científica, da observação da rotina diária. O observador deve ter competência para
observar e obter dados e informações com imparcialidade, sem contaminá-las com suas
próprias opiniões e interpretações;
−
Entrevista: trata-se de uma técnica de pesquisa para coleta de dados cujo objetivo básico é
entender e compreender o significado que os entrevistados atribuem a questões e
situações, com base nas suposições do pesquisador;
−
Análise de conteúdo: trata-se de conveniente opção quando se deseja analisar e avaliar
regulamentos, estatutos, jornais internos, circulares e textos de modo geral;
−
Pesquisa documental: a pesquisa documental se assemelha à pesquisa bibliográfica,
todavia não levanta material editado, mas busca material que não foi editado como cartas,
memorandos, correspondências de outros tipos, avisos, agendas, propostas, relatórios,
estudos, avaliações, entre outros.
As observações foram feitas no dia-a-dia da empresa, nas reuniões mensais que
envolviam manutenção e nos trabalhos da equipe de manutenção. Já a entrevista sobre a
gestão da manutenção foi realizado com a chefia, quanto a análise de conteúdo destacam-se as
normas técnicas, jornais internos e formulários e por fim a pesquisa documental em avisos e
relatórios.
35
4. ESTUDO DE CASO: GESTÃO DA MANUTENÇÃO
O estudo de caso foi realizado em uma das unidades de uma empresa multinacional de
logística. O nome da empresa é omitido devido sigilo estratégico.
A empresa possui mais de 70 unidades de serviço nas principais cidades do Brasil,
Argentina, Chile e Uruguai, além de centros de distribuição e áreas de armazenamento. Ela
transporta para clientes de variados segmentos.
A unidade em que se realizou o estudo localiza-se no norte do estado de Santa
Catarina, próxima a grandes indústrias. Ela é responsável pelo transporte e descarga de
produtos criogênicos que seu cliente produz e faz entregas, com maior freqüência, no norte do
Paraná e toda Santa Catarina.
Esta unidade possui 45 colaboradores, sendo que 35 são motoristas operadores.
Chamam-se motoristas operadores pois além de transportarem, os mesmos são responsáveis
pela descarga do produto.
4.1 Descrição dos equipamentos
Á área de manutenção da unidade é responsável por manter 32 veículos. Cada veículo
é identificado por uma numeração com quatro algarismos. O quadro 7 apresenta o quantitativo
veículos mantidos pela manutenção:
36
Quadro 7: Veículos mantidos pela área de manutenção
Descrição
Quantidade
Caminhão truck – 3 eixos
01
Caminhão toco – 2 eixos
01
Cavalo mecânico truck – 3 eixos
13
Cavalo mecânico toco – 2 eixos
02
Semi-reboque 2 eixos
04
Semi-reboque 3 eixos
11
Total de veículos
32
Fonte: Elaboração própria
A unidade possui um caminhão truck com tanque criogênico. Este caminhão possui 3
eixos e carrega uma carga líquida de até 15 toneladas. Já o caminhão toco, que possui 2 eixos
e também tanque criogênico, carrega uma carga líquida de até 7,5 toneladas.
Os demais veículos são atrelados da seguinte forma:
-
dois cavalos mecânicos toco (2 eixos) são atrelados a um semi-reboque de dois eixos. Esse
conjunto de veículos carrega uma carga líquida de até 14 toneladas. A figura 2 apresenta um
exemplo de cavalo mecânico toco.
Figura 2: Cavalo mecânico toco
Fonte: Scania (2007)
37
- dois cavalos mecânicos trucados (3 eixos) são atrelados a um semi-reboque de dois eixos.
Esse conjunto de veículos carrega até 19 toneladas de carga líquida. A figura 3 apresenta um
exemplo de cavalo mecânico trucado.
Figura 3: Cavalo mecânico trucado
Fonte: Webshots (2007)
- onze cavalos mecânicos trucados (3 eixos) são atrelados a um semi-reboque de três eixos.
Esse conjunto de veículos carrega uma carga líquida de até 30 toneladas. A figura 4 apresenta
um exemplo de semi-reboque de três eixos. Todos os semi-reboques da unidade possuem
tanques especiais para produtos criogênicos.
38
Figura 4: Semi-reboque com tanque
Fonte: Piratruck (2007)
Para manter esses equipamentos a unidade precisa seguir as normas técnicas do
cliente.
4.2 Critérios pré-estabelecidos
Para que a prestação de serviço da empresa seja realizada o cliente exige
procedimentos em relação a manutenção. Esses procedimentos, conforme verificado, são
registrados em normas técnicas repassadas pelo cliente.
Nessas normas estão descritos os procedimentos para se realizar manutenção
preventiva e corretiva de carro-tanque, periodicidades, responsabilidades, cuidados a serem
tomados com as suspensões, entre outros.
4.3 A manutenção como estratégia
Para a realização do serviço de entrega dos produtos criogênicos a área de manutenção
define que, manutenção é o conjunto de ações destinadas a manter ou recolocar o carro-tanque
em condições de executar sua função.
39
Ao entrevistar a chefia da unidade pode-se verificar que a missão da manutenção da
unidade é evitar quebras, gastos com motores fundidos e transtornos com quebras em viagens.
O sistema de manutenção visa:
−
Prever o controle e manutenção dos carros-tanque disponíveis para maximizar a
disponibilidade e garantir conformidade de eficiência e segurança no transporte;
−
Estabelecer evidências objetivas do sistema através de registros, baseados em fatos que
são passíveis de verificação em qualquer instante desejado;
−
Analisar o histórico da manutenção.
Segundo a chefia da unidade a manutenção é uma estratégia pois é um diferencial. A
manutenção contribui no faturamento no sentido da rodagem (caminhão quebrado não roda e
não fatura) e no lucro porque a manutenção é um custo variável e o controle dela vai
assegurar uma estabilidade no lucro bruto.
Outro ponto importante é a questão da disponibilidade. A unidade é medida também
por indicadores operacionais, e a disponibilidade é um desses indicadores.
A disponibilidade é calculada para cada veículo com a fórmula:
Disponibilidade =
Horas disponíveis
Horas do mês
−
Horas disponíveis = horas do mês – horas paradas.
−
Horas totais do mês = horas do mês + 4 horas para lavação + 48 horas para manutenção
preventiva.
Com essa fórmula e possível calcular a disponibilidade de cada veículo. O cliente foi
quem determinou a fórmula segundo suas necessidades de disponibilidade dos veículos.
O cliente definiu que cada veículo pode ter quatro horas para sua lavagem e quarenta e
oito horas para sua manutenção preventiva por mês, ou seja, essas horas paradas para as
atividades de lavagem e manutenção preventiva não significam indisponibilidade.
40
Para que as quatro horas de lavagem e quarenta e oito horas de manutenção preventiva
não interfiram no resultado da disponibilidade, elas são somadas as horas do mês, obtendo
assim, as horas totais do mês.
A disponibilidade total será:
Disponibilidade total =
−
Número de veículos acima de 99%
Número total de veículos
Número de frotas acima de 99% = Número de veículos que possuíram disponibilidade
acima de 99%.
−
Número total de veículos = quantidade total de veículos que a unidade possui.
A meta do indicador disponibilidade é 94%. Se a unidade alcançar mais que 94% de
disponibilidade dos veículos, significa que o cliente não está deixando de ser atendido por
motivos de manutenção. O percentual de disponibilidade dos veículos – mínimo 94% - é
definido pelo cliente conforme suas necessidades.
4.4 Tipos de manutenção
Os tipos de manutenção utilizados na unidade são: manutenção preventiva e corretiva.
Com base nas afirmações de Faria (1994) e Mirshawka e Olmedo (1993), verifica-se
que manutenção preventiva para essa unidade é a manutenção efetuada em intervalos prédeterminados conforme critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou
deterioração de componentes mecânicos e estruturais do carro-tanque.
Conforme exigência do cliente, a cada 15.000 km deve-se realizar a manutenção
preventiva nos veículos. Nesse momento é verificado itens de mecânica, sistema de freio,
eletricidade, borracharia, funilaria, criogenia, lubrificação.
41
A manutenção preventiva é realizada por profissionais especializados das
concessionárias que atendem a unidade.
Além dos itens verificados a cada 15.000 km é necessário também revisões de itens
específicos em períodos diferentes como: fumaça preta e tacógrafo a cada trimestre e pino rei
e sua quinta roda (elos de ligação entre o cavalo e a carreta) semestralmente.
As figuras 5 e 6 apresentam o pino rei e sua mesa quinta roda, peças que exigem
manutenção preventiva.
Figura 5: Pino rei – manutenção preventiva
Fonte: Unidade da empresa estudada
A manutenção preventiva do pino rei deve ser levada com extrema cautela, pois senão
revisado periodicamente pode provocar a perda do atrelamento a quinta roda.
Durante a manutenção preventiva do pino rei deve-se verificar tanto a sua fixação no
semi-reboque como possíveis trincos ou rachaduras em seu corpo. As preocupações
relacionadas a segurança são muito semelhantes com as da quinta roda pois ambas trabalham
em conjunto para realizar o atrelamento do cavalo mecânico e o semi-reboque.
42
Figura 6: Mesa da quinta roda - manutenção preventiva
Fonte: Unidade da empresa estudada
A manutenção preventiva da mesa da quinta roda também deve ser rigorosa. A mesa
da quinta roda deve ser revisada periodicamente para evitar problemas de travamento ou para
evitar que se solte involuntariamente do pino rei.
A mesa da quinta roda deve ser ajustada conforme a altura da carreta e o tipo de carga
para que não cause diferença de peso nos eixos.
Já a manutenção corretiva é a manutenção efetuada após a ocorrência de uma falha,
destinada a corrigir defeitos provocados por desgaste em componentes mecânicos, elétricos ou
estruturais do carro-tanque.
Um dos itens que a gestão da manutenção se preocupa, é segurança. A manutenção
não preventiva do pino rei e da quinta roda se traduz num risco potencial do desatrelamento
do semi-reboque, o que o danificaria seriamente. Se o mesmo ocorrer em movimento esses
danos seriam ainda maiores, pois o semi-reboque perderia a direção podendo ocorrer sérios
acidentes na estrada.
43
A manutenção corretiva deve ser realizada quando o motorista ou mecânico detectar
uma anormalidade no veículo.
A solicitação de manutenção deve ser feita pelo motorista ao término da viagem, ou
pelo mecânico durante as inspeções, através da abertura de uma ordem de serviço, toda vez
que for verificada uma anormalidade, seja ela qual for. Essa ordem de serviço deve ser
encaminhada ao assistente administrativo ou ao responsável pela manutenção para as devidas
providências.
4.5 Controles da manutenção
A área de manutenção da unidade é responsável por controles como os de lavação e
pneus.
Cada conjunto de veículos deve ter ao menos quatro lavagens por mês, podendo se
distribuir em aproximadamente uma lavagem por semana.
As lavagens dos veículos são necessárias por questões de higiene e também aparência,
pois o nome do cliente esta estampado em todos os veículos.
A tabela 1 apresenta um modelo de planilha de controle de lavagem utilizada pela
unidade estudada. A planilha de controle de lavagem identifica os dias do mês, os veículos, a
meta de quantidade de lavagens e o realizado.
44
Tabela 1: Planilha de controle de lavagem
Fonte: Adaptado da unidade da empresa estudada
45
Ao analisar a planilha de controle de lavagem podemos perceber que o maior número
de lavagens ocorreram nos dias 07 e 21 que representam sábados. Isso ocorreu porque nesses
dias o cliente necessitou menos entregas.
Os veículos identificados pela numeração 3567, 1618, 8675, 1567, 8290, 4218, 9467,
4246 e 9301 tiveram quatro lavações no mês de abril. Já os demais não alcançaram as metas
definidas pela empresa.
No geral, das quarenta e oito lavações definidas como meta para cavalos mecânicos e
semi-reboques, a unidade atingiu quarenta e quatro lavações. Já para os caminhões truck e
toco a meta era de oito lavações, atingindo somente sete.
O controle de pneus, chamado “Mapa de Pneus”, é utilizado para gerenciar o estoque
de pneus. Com o número de identificação de cada pneu – número de fogo – é possível saber
com que pneus estão cada veículo e quais estão no estoque ou foram excluídos. A figura 7
apresenta um pneu com seu número 17891, que corresponde ao número de identificação para
a empresa que usa a seqüência numérica para seu controle de estoque.
Figura 7: Pneu com seu número de identificação
Fonte: Unidade da empresa estudada
46
Ao trocar um pneu o borracheiro preenche em seus controles o número de
identificação do pneu que retirou e o número do pneu que colocou no veículo.
O controle do borracheiro é repassado a equipe de manutenção da unidade para inserir
essas informações no sistema integrado da empresa.
Uma dificuldade desse controle ocorre quando o número de identificação do pneu já
não esta bem legível devido o desgaste natural do pneu.
Ao fazer a leitura, o borracheiro pode identificar mal um algarismo mudando assim a
numeração verdadeira. Quando a equipe de manutenção inserir esse número de identificação
errado no sistema ele pode conflitar com a numeração correta inserida por outra unidade da
empresa.
Para confirmar de quem foi o erro de leitura, a equipe de manutenção deve entrar em
contato com a outra unidade que registrou o mesmo número e também com os responsáveis
pelo controle de estoque de pneus de toda a empresa.
Após a investigação faz-se as correções e no sistema integrado ficam registrados em
que veículos estão os pneus da unidade e quais estão em estoque.
4.5 Equipe da manutenção e treinamento
Os responsáveis pela manutenção dos veículos são a chefia da unidade, o supervisor de
manutenção e um técnico administrativo.
Cabe a chefia o controle dos gastos com a manutenção e contratos com prestadores de
serviços. O supervisor é responsável pelo acompanhamento da manutenção nas oficinas,
verificar as ordens de serviço, entre outros. Já o técnico administrativo é responsável pelos
controles da manutenção, como manutenção preventiva, revisões periódicas e indicador
operacional.
47
Mas a manutenção também necessita da ajuda dos motoristas. A manutenção dos
transportes criogênicos é uma condição segura de trabalho, sendo da responsabilidade dos
motoristas verificar diariamente, antes de iniciar a jornada de trabalho, se os veículos estão em
condições seguras de trafegar na rota, efetuando as inspeções de saída de veículos.
Para alcançar maior qualidade nos serviços é necessário treinamento aos
colaboradores, sendo desenvolvido pela empresa atualmente. A empresa vem treinando seus
colaboradores para que todos estejam aptos a utilizarem a ferramenta PDCA. Com todos
treinados pode-se criar times de melhoria contínua, inclusive na área de manutenção.
O treinamento tem duração de oito horas e é ministrado por profissionais
especializados em ferramentas da qualidade. Durante o treinamento os colaboradores recebem
orientações de como utilizar ferramentas da qualidade, por exemplo, Diagrama de Causa e
Efeito e 5W1H para desenvolver o PDCA. Para exercitarem o uso dessas ferramentas, durante
o treinamento os colaboradores desenvolvem o PDCA para resolverem problemas do seu diaa-dia.
Segundo a chefia da unidade, o PDCA pode ajudar em um plano de manutenção
preventivo com metodologia. Isso pode ser feito seguindo todas as etapas do PDCA da
seguinte forma:
- P (planejar): elaborar o plano de manutenção preventiva;
- D (executar): realizar as inspeções de acordo com o planejado;
- C (verificar): verificar a realização das manutenções preventivas através das auditorias
internas;
- A (agir): atuar corretivamente caso algum item do plano de manutenção preventiva não
esteja conforme.
Além de planos de manutenção preventivos, os treinamentos também oferecem
métodos de como manter o veículo em bom estado durante a direção e descarga, além de
focar em segurança.
48
4.6 Custos da manutenção
Para a avaliação dos custos de manutenção da unidade, foram coletados dados dos
últimos quatro meses.
Seguindo a análise utilizada por Kardec e Carvalho (2002) no início do trabalho –
quadro 4, fez-se um levantamento dos custos da manutenção em relação ao faturamento da
unidade. O gráfico 2 apresenta o custo de manutenção em relação ao faturamento bruto da
unidade de cada mês.
%
Cu 15
sto 14
de 13 12,25
m 12 11,9
11
an 10
ut 9
en 8
çã 7
o/ 6
Fa 5
4
tur 3
a 2
m 1
en 0
to Janeiro
br
ut
Gráfico 2: Custo de manutenção em relação ao faturamento bruto
14,46
11,9
11,9
11,9
10,37
10,5
Fevereiro
Março
Abril
2007
%Custo de manutenção
/ Faturamento bruto
Média do período
Fonte: Elaboração própria
No mês de janeiro de 2007 os custos da manutenção foram 12,25% do faturamento
bruto da unidade. Fevereiro foram 10,37%, março 10,50% e abril 14,46%. A média desses
últimos quatro meses ficou em 11,90%.
Com o gráfico 2 podemos verificar que a análise feita por Kardec e Carvalho (2002)
sobre custos de manutenção em relação ao faturamento bruto da área de transporte se
49
confirma, pois a media do custo de manutenção da unidade ficou maior que 10% em relação
ao seu faturamento bruto.
4.7 Terceirização de serviços da manutenção
Todos os serviços de manutenção da unidade são feitos através de terceirização. A
unidade não possui uma oficina própria, logo os serviços são feitos em oficinas mecânicas e
elétricas, lavações e borracharias terceirizadas.
Na coleta de dados pode-se evidenciar contratos com concessionárias que possuem
serviços especializados. Há contrato tanto para serviços no cavalo mecânico como para
serviços no semi-reboque.
Nesses contratos são estabelecidos itens como vigência do contrato, certificado de
manutenção, itens cobertos pelo contrato, obrigações ao contratante, itens não cobertos no
contrato, entre outros.
No contrato de manutenção dos semi-reboques é determinado que será executado uma
revisão inicial em cada semi-reboque. Nessa revisão serão feitas de imediato as correções que
forem necessárias. Os custos das peças nestas revisões ficam por conta da empresa
contratante, sendo que a contratada arcará com o custo da mão-de-obra para a execução das
devidas revisões. Em média, a revisão inicial de cada semi-reboque custa para a contratante
R$26.000,00.
Os contratos de manutenções possuem algumas limitações. Nos contratos de
manutenção de semi-reboques não estão inclusas manutenções originárias de sinistros,
chaparia degradada pelo tempo (corrosão), vandalismo, falha operacional, acessórios, rodas,
pneus, equipamentos especiais e carroceria (caixa de carga).
Já o contrato de manutenção do cavalo mecânico não cobre manutenções corretivas e
danos conseqüentes, pois é um contrato de manutenção preventiva, itens de desgaste, falhas
50
operacionais e acidentes em geral. Situações adversas a essas são avaliadas e tratadas
posteriormente com a contratante.
O gráfico 3 mostra os custos com serviços envolvendo empresas com contrato e sem
contrato nos últimos quatro meses de 2007:
Gráfico 3: Manutenção com contrato e sem contrato
90
83,12
80
70
60
63,14
62,61
53,60
50
%
Com contrato
Sem contrato
37,39
36,86
40
30
16,88
20
10
0
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
2007
Fonte: Elaboração própria
Com o gráfico 3 nota-se que os custos com serviços de manutenção sem contrato da
unidade estudada ainda são muito altos comparados aos serviços com contratos.
No mês de fevereiro e abril de 2007 ocorreram os maiores gastos com serviços de
manutenção sem contrato, com 63,14% e 83,12% respectivamente.
51
Já os gastos com serviços com contrato foram maiores nos meses de janeiro, com
46,40%, e março, com 37,39%.
Percebe-se que a área de manutenção tem se empenhado para diminuição dos custos.
Os treinamentos, contratos novos com empresas especializadas, as manutenções preventivas e
os controles dos indicadores operacionais têm ajudado na redução dos custos. Tudo isso sem
deixar de atender seu cliente.
52
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Entende-se que a função manutenção tem assumido presença significativa nas decisões
estratégicas das empresas. Os ganhos empresariais, com foco na gestão de manutenção, estão
ligados a redução dos custos associadas a alta disponibilidade dos equipamentos.
Hoje a função manutenção assume responsabilidades em segmentos como segurança,
integridade ambiental, disponibilidade e custos operacionais.
Ao longo deste trabalho foram apresentadas as técnicas de gerenciamento utilizadas na
área de manutenção em uma empresa do setor logístico.
Relacionando os conceitos de manutenção descritos na revisão bibliográfica com as
necessidades da unidade estudada sugere-se que, para esse tipo de serviço, transporte de
produtos criogênicos, a manutenção seja definida como o conjunto de ações destinadas a
manter ou recolocar o veículo em condições de executar sua função.
A manutenção do setor de transportes assume grandes responsabilidades quanto a
segurança, visto que seus equipamentos não interferem só nas atividades de seus
colaboradores, mas também na comunidade.
Ao analisar as normas de manutenção foi possível perceber o quanto o cliente exige
qualidade nessa área. Suas exigências vão desde as manutenções corretivas até a parte estética
dos equipamentos.
Um indicador que mede a qualidade do serviço de manutenção é a disponibilidade.
Com esse indicador, o cliente faz o acompanhamento dos resultados da manutenção e a
diretoria da unidade estudada mede seu desempenho no quesito manutenção.
53
O percentual de disponibilidade exigido pelo cliente é de 94%. Para buscar e manter
esses 94% de disponibilidade exigido pelo cliente, o gestor segue rigorosamente os planos de
manutenção preventiva e também os critérios pré-estabelecidos pelo cliente.
É notável a importância de todos os colaboradores no sentido de melhorar a
manutenção, visto que todos têm responsabilidades de repassarem informações sobre os
problemas detectados nos equipamentos.
Atualmente a empresa está treinando seus colaboradores para que todos estejam aptos
a utilizarem a ferramenta de controle de processo PDCA. Com essa ferramenta todos podem
participar da função manutenção com uma visão mais ampla e com fundamentos
metodológicos.
Mas os gestores da manutenção precisam se preocupar também em fazer o ciclo do
PDCA girar completamente. A manutenção da unidade ainda está muito focada na fase de
execução do PDCA, tornando assim a manutenção muito corretiva.
Percebe-se que a unidade utiliza os conceitos de tipos de manutenção em seu dia-a-dia.
A manutenção corretiva e a manutenção preventiva são os tipos de manutenção utilizados. A
manutenção preventiva, além de ser uma exigência do cliente, é de suma importância para a
disponibilidade da frota, para a segurança, para os custos operacionais e para o ambiente.
Os custos com manutenção da unidade estudada estão de acordo com Kardec e
Carvalho (2002), ou seja, no Brasil o custo de manutenção em relação ao faturamento bruto é
maior que 10%. Na unidade, verificou-se que a média do custo de manutenção é 11,90% em
relação ao faturamento bruto, logo a unidade está dentro do que foi estudado. Porém a
diminuição desse custo tem grande importância para o faturamento da empresa.
Existe por parte da equipe de manutenção um forte interesse em diminuir os custos.
Isso se observou nos contratos de serviços terceirizados com concessionárias especializadas,
nos treinamentos de controle de processos oferecidos a todos os colaboradores da empresa e
nas manutenções preventivas.
54
Quanto à terceirização de serviços de manutenção, observa-se que a unidade possui
contrato com duas importantes concessionárias de serviços especializados. Já outros serviços
como lavagem e de borracharia são realizados com outros parceiros sem contrato.
Os contratos de manutenção atendem tanto os interesses da contratante como da
contratada, permitindo assim que ambas tenham vantagens com o contrato.
Para a unidade, poder contar com a qualidade de serviço de suas contratadas é muito
importante, já que a mesma não possui oficina interna e pessoal qualificado para esse tipo de
atividade.
Nota-se que a manutenção em empresas do segmento logístico tem grandes
responsabilidades. Ela é um meio de melhorar os indicadores, satisfazer os colaboradores que
trabalham com os equipamentos e ainda garantir a confiança do cliente.
As limitações encontradas no desenvolvimento desse estudo foram poucas referências
da literatura quanto a gestão da manutenção de empresas prestadoras de serviços ou mais
especificamente de empresas logísticas.
Para a realização de trabalhos futuros sugere-se um estudo mais profundo sobre os
custos de manutenção, com o objetivo de reduzir os gastos em relação ao faturamento bruto.
Outra opção é estudar a terceirização de serviços de manutenção e aplicar a forma de
contrato por resultados. Também sobre esse assunto, é possível desenvolver novos contratos
de manutenção com outros parceiros.
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