UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
Felipe Pinto Alves
A RELAÇÃO ENTRE O GRAU DE SOFISTICAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE
CUSTOS NA ÁREA DE COMPRAS E O DESEMPENHO FINANCEIRO NAS
EMPRESAS BRASILEIRAS
Rio de Janeiro
2012
Felipe Pinto Alves
A RELAÇÃO ENTRE O GRAU DE SOFISTICAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE
CUSTOS NA ÁREA DE COMPRAS E O DESEMPENHO FINANCEIRO NAS
EMPRESAS BRASILEIRAS
Dissertação de Mestrado apresentada ao Instituto
COPPEAD de Administração, da Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Rebecca Arkader
Rio de Janeiro
2012
ii
FICHA CATALOGRÁFICA
A474r
Alves, Felipe Pinto
A relação entre o grau de sofisticação na gestão estratégia de custos na área
de compras e o desempenho financeiro nas empresas brasileiras / Felipe Pinto
Alves. -- Rio de Janeiro: UFRJ, 2012.
117 f.: il.; 31 cm.
Orientador: Rebecca Arkader
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
Instituto COPPEAD de Administração, 2012.
1. Gerência de Operações. 2. Compras. 3. Administração – Teses. I. Arkader,
Rebecca. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de
Administração. III. Título.
CDD: 658.5
iii
Felipe Pinto Alves
A RELAÇÃO ENTRE O GRAU DE SOFISTICAÇÃO
NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS NA ÁREA
DE COMPRAS E O DESEMPENHO FINANCEIRO
NAS EMPRESAS BRASILEIRAS
Dissertação de Mestrado apresentada ao Instituto
COPPEAD de Administração, da Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Administração.
Aprovada por:
____________________________________________
Rebecca Arkader, D.Sc. – COPPEAD/UFRJ
(Orientador)
____________________________________________
Otávio Figueiredo, D.Sc. – COPPEAD/UFRJ
____________________________________________
Ricardo Miyashita, D.Sc. – UERJ
Rio de Janeiro
Setembro de 2012
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Fatima e Henrique, e à minha irmã, Thais, pelo
incentivo, orientação e apoio em cada momento da minha vida, incluindo este.
Agradeço à minha orientadora, Rebecca, por todo carinho, atenção, paciência e
dedicação ao longo de todo o curso.
Agradeço ao Professor Otávio por toda ajuda ao longo deste trabalho.
v
RESUMO
ALVES, Felipe Pinto. A relação entre o grau de sofisticação na gestão estratégica
de custos na área de compras e o desempenho financeiro nas empresas
brasileiras. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto
de Pós Graduação e Pesquisa em Administração, COPPEAD, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, 2012.
Com o aumento da competição em todo o mundo, cada vez mais as empresas
estão buscando alternativas mais sofisticadas garantir sua sobrevivência. Neste
cenário, a gestão estratégica de custos em compras vem sendo incorporada pelas
organizações como uma importante ferramenta para criar vantagens competitivas
sustentáveis, através da integração do fluxo de informações não apenas internamente
entre os diferentes departamentos e áreas, mais também com os demais elos que
compõem a cadeia de suprimentos.
Nos últimos anos, estudos sobre a evolução da gestão de custos nas empresas
têm revelado a adoção, cada vez mais, de abordagens estratégicas. Assim, existe uma
expectativa de que empresas cujas áreas de compras já desempenham um papel
avançado na gestão estratégica de custos venham obtendo, de forma geral, melhoras
significativas no desempenho operacional e financeiro. Entretanto, evoluir em um
processo de gestão requer altos investimentos e pode reduzir a flexibilidade gerencial,
impactando diretamente os resultados da organização.
Neste contexto, o presente estudo, baseado em uma pesquisa de survey junto a
101 empresas brasileiras, teve como objetivo, primeiramente, criar um índice único de
medição do grau de sofisticação na gestão estratégica de custos em compras para,
posteriormente, testar se esta sofisticação estaria ligada ao tamanho e se poderia
impactar o desempenho financeiro das empresas. Uma análise fatorial exploratória
permitiu a obtenção de quatro fatores representativos das dimensões da sofisticação na
gestão estratégica de custos em compras. As pontuações de cada fator, bem como a
vi
variância explicada relativa de cada um, foram utilizadas para estimar um índice para a
mensuração do grau de sofisticação estratégica de custos em compras por empresa.
Este, por sua vez, foi utilizado em regressões lineares simples para testar as hipóteses
propostas quanto ao relacionamento com o tamanho e o desempenho financeiro das
empresas. Apesar dos resultados satisfatórios obtidos na formação do índice, não foi
encontrada sustentação para uma relação positiva entre o grau de sofisticação na
gestão estratégica de custos em compras e o tamanho e/ou o desempenho financeiro
das empresas brasileiras.
Palavras-chave: Gestão estratégica de custos em compras; desempenho
financeiro; gestão de compras e suprimentos.
vii
ABSTRACT
ALVES, Felipe Pinto. A relação entre o grau de sofisticação na gestão estratégica
de custos na área de compras e o desempenho financeiro nas empresas
brasileiras. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto
de Pós Graduação e Pesquisa em Administração, COPPEAD, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, 2012.
Faced with increasing competition, more and more companies are seeking
sophisticated alternatives to ensure their survival. Accordingly, purchasing departments
have been implementing strategic cost management practices in order to create
sustainable competitive advantages. This involves integrating information flows between
different departments and areas of an organization, but also between all players in its
supply chain.
In recent years, studies on the evolution of organizational cost management have
indicated a growing adoption of strategic approaches. Therefore, it is to be expected that
companies in which purchasing departments already play an important role in strategic
cost management are achieving significant improvements in their operational and
financial performance. However, the move towards more advanced cost management
practices demands significant investment and may reduce managerial flexibility, with
direct impacts on financial results.
Against this background, the present survey based study with 10 first aimed to
develop a single index to measure the degree of sophistication of strategic cost
management in purchasing departments, in order to subsequently test whether this
sophistication could be related to company size and financial performance. Exploratory
factor analysis led to the extraction of four factors representing dimensions of
purchasing strategic cost management sophistication. Both the scores and the relative
explained variance for each factor were used to estimate an index to measure the
degree of purchasing strategic cost management sophistication for each surveyd
viii
company. This single measure was used in simple linear regression analyses to test the
proposed hypotheses concerning relationships with company size and financial
performance. Despite satisfactory results obtained in the formation of the index, it was
not possible to find support for a positive relationship between the degree of
sophistication between the adoption of sophisticated purchasing strategic cost
management practices and either size and/or financial performance in Brazilian
companies.
Key words: strategic cost management in purchasing; financial performance;
purchasing and supply management
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Impacto de compras nos indicadores financeiros - Adaptado de Ballou (2006)
pg 358 .............................................................................................................................. 3
Figura 2 – Comparativo do papel do gerenciamento estratégico de custos entre o foco
interno e integrado na cadeia de suprimentos - Adaptado de Monczka et al. (2002) pg.
415-416 .......................................................................................................................... 11
Figura 3 - Gerenciamento estratégico de custos - Adaptado de Anderson e Dekker
(2009a) pg. 203 .............................................................................................................. 13
Figura 4 - Gerenciamento de custos através do ciclo de vida de produtos e serviços Adaptado de Monczka et al. (2002) pg. 416 ................................................................... 15
Figura 5 - Framework para gerenciamento de risco e custo de aquisição - Adaptado de
Monczka et al. (2002) pg. 417-418 ................................................................................. 18
Figura 6 - Diferentes níveis de análise do TCO como ferramenta de suporte ao
gerenciamento estratégico de custos – Adaptado de Ellram e Siferd (1998) pg. 67 ...... 29
Figura 7 - Itens de compra onde o conceito do TCO é aplicado na visão das
organizações brasileiras ................................................................................................. 70
Figura 8 - Gráfico de dispersão: faturamento bruto anual e índice de evolução............ 77
Figura 9 - Gráfico de dispersão: número de funcionários e índice de evolução ............ 77
Figura 10 - Gráfico de dispersão: EBITDA/faturamento e índice de evolução............... 78
Figura 11 - Gráfico de dispersão: EBITDA/total de ativos e índice de evolução............ 78
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Construtos e subconstrutos referenciados para teste de hipóteses ............. 42
Tabela 2 - Construtos, subconstrutos e variáveis que serão medidas para teste das
hipóteses ........................................................................................................................ 50
Tabela 3 - Exemplo do cálculo do grau de evolução de cada fator por empresa
respondente ................................................................................................................... 57
Tabela 4 - Distribuição das empresas por ranking de faturamento na Exame Melhores e
Maiores 2011.................................................................................................................. 60
Tabela 5 - Setores das empresas respondentes segundo a Exame Maiores e Melhores
2011 ............................................................................................................................... 61
Tabela 6 - Nível gerencial dos respondentes ................................................................. 62
Tabela 7 - Variáveis analisadas para determinação do grau de evolução estratégica na
gestão de custos em compras........................................................................................ 63
Tabela 8 - Grau de adoção do conceito de Target-Costing por setor na indústria
brasileira ......................................................................................................................... 66
Tabela 9 - Grau de adoção do conceito de TCO por setor na indústria brasileira ......... 68
Tabela 10 - Resultados da análise fatorial de componentes principais com rotação
varimax ........................................................................................................................... 72
Tabela 11 - Consolidação dos multiplicadores PF/DP normalizados ............................. 75
Tabela 12 - Resultados da regressão linear simples: tamanho e grau de sofisticação .. 79
Tabela 13 - Resultados da regressão linear simples: grau de sofisticação e
desempenho financeiro .................................................................................................. 79
xi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1
1.1. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 1
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................................... 1
1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................................... 4
2. REVISÃO DE LITERATURA ....................................................................................... 6
2.1. GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE CUSTOS ............................................................ 6
2.1.1. O Impacto do Custo no Valor Percebido ......................................................................................6
2.1.2. Definição do Gerenciamento Estratégico de Custos ....................................................................8
2.1.3. Integração do Conceito no Supply Chain Management............................................................ 10
2.1.4. Estratégias de Gerenciamento de Custos em Compras ............................................................ 14
2.1.5. Ferramentas de Gerenciamento Estratégico de Custos............................................................ 19
2.2. CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE (TCO) ..................................................................... 26
2.2.1. Definição de Custo Total de Propriedade ................................................................................. 26
2.2.2. Integração da Área de Compras com o TCO ............................................................................. 28
2.2.3. Classificação de modelos de TCO .............................................................................................. 30
2.2.4. Principais Barreiras para a Adoção do TCO ............................................................................... 33
2.2.5. Benefícios Esperados com a Adoção do TCO ............................................................................ 35
2.3. IMPACTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS EM COMPRAS SOBRE
DESEMPENHO........................................................................................................................ 39
2.4. MODELO CONCEITUAL .................................................................................................. 40
3. METODOLOGIA ........................................................................................................ 44
3.1. QUESTÕES DA PESQUISA ............................................................................................. 44
3.2. TIPO DE PESQUISA ........................................................................................................ 45
3.4. UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................................. 47
3.5. COLETA DE DADOS ........................................................................................................ 48
3.6. QUESTIONÁRIO............................................................................................................... 49
3.7. TRATAMENTO DE DADOS .............................................................................................. 52
3.7.1. Análise descritiva....................................................................................................................... 53
3.7.2. Análise fatorial .......................................................................................................................... 53
3.7.3. Formação do índice ................................................................................................................... 56
3.7.4. Regressão linear ........................................................................................................................ 58
xii
4. RESULTADOS ........................................................................................................... 60
4.1. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ................................................................................ 60
4.2. ANÁLISE DESCRITIVA .................................................................................................... 62
4.2. RESULTADOS DA ANÁLISE FATORIAL ......................................................................... 70
4.3. ANÁLISE DE CONSOLIDAÇÃO DO ÍNDICE ................................................................... 74
4.4. RESULTADOS DA REGRESSÃO LINEAR ...................................................................... 76
5. CONCLUSÃO ............................................................................................................ 81
5.1. SUMÁRIO ......................................................................................................................... 81
5.2. CONCLUSÕES ................................................................................................................. 83
5.3. SUGESTÕES DE PRÓXIMOS ESTUDOS ....................................................................... 87
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 88
xiii
1. INTRODUÇÃO
1.1. OBJETIVOS
A literatura vem trazendo nos últimos anos diversas pesquisas sobre a evolução
da gestão de custos nas empresas, direcionando-a para uma abordagem cada vez
mais estratégica. De fato, é possível observar uma transformação natural da gestão de
custos, que vem induzindo as empresas a repensarem a forma como suas decisões de
fornecimento são tomadas. Assim, existe uma expectativa de que empresas cujas áreas
de compras já desempenham um papel avançado na gestão estratégica de custos
venham obtendo melhoras significativas no desempenho operacional e financeiro de
forma geral, o que é fortemente suportado por alguns autores (Anderson e Dekker,
2009a, 2009b; Chen et al., 2004; Day e Lichtenstein, 2006; Ellram, 1993a, 1995a, 2000;
Ellram e Siferd, 1993, 1998; Ellram e Stanley, 2008; Ellram et al., 2002; Freedman,
1993; Monczka et al., 2002; Morssinkhof et al., 2011; Yeung, 2008). Entretanto, evoluir
num processo de gestão requer altos investimentos e pode reduzir a flexibilidade
gerencial, impactando diretamente os resultados da organização.
Nesse contexto, o objetivo deste estudo é investigar a relação existente entre o
grau de evolução estratégica da gestão de custos na área de compras de empresas
brasileiras e o desempenho financeiro obtido. Um objetivo secundário é descrever as
práticas de gestão de custos em compras nas empresas estudadas e a classificação de
seu modelo de gestão de custos em função do seu grau de sofisticação.
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O processo de compras se tornou chave para o gerenciamento da cadeia de
suprimentos de uma organização, tendo fundamental importância para as operações da
empresa (Fleury, 2000). Ele envolve a aquisição de matérias-primas, suprimentos,
componentes e serviços de uma organização para atender às necessidades
1
operacionais em tempo hábil, otimizando os custos totais relevantes ao processo
(Ballou, 2006; Bowersox e Closs, 2001).
Diversos autores (Monczka et al., 2002; Giunipero e Brand, 1996; Kraljic, 1983;
White e Hammer-Lloyd, 1999; Emiliani et al., 2005) têm observado que esse processo
teria deixado de ser um mero processamento de requisições e pedidos e estaria, cada
vez mais, relacionado a atividades de cunho estratégico. Nessa linha, Giunipero e
Brand (1996) identificaram que a transformação da gestão da área de compras em algo
voltado para a otimização da cadeia de suprimentos como um todo trouxe inúmeros
benefícios operacionais e financeiros para aquelas organizações que o fizeram.
Segundo Ballou (2006), o setor de compras ocupa uma posição importante na
maioria das organizações, pois peças, componentes, suprimentos e serviços chegam a
representar, em geral, de 40 a 60% do valor final das vendas de qualquer produto. Isso
significa que pequenas otimizações de processo que venham a contribuir com reduções
de custos nessa área representariam significativos aumentos no lucro e no retorno
sobre ativos da organização (Ballou, 2006). O exemplo a seguir ilustra o impacto que
uma redução de 5% no preço de compras traz para uma organização que tenha os
custos de compras representando 50% do total e um estoque médio de 40% dos ativos
Cenário de compras com
preços originais
totais.
Vendas
$ 10 milhões
(-)
Custo total
$ 9,5 milhões
Lucro
$ 500 mil
Dividido
Por Vendas
Margem
5%
Multiplicado
por
ROI
10%
Vendas
$ 10 milhões
Dividido
Estoque
$ 2 milhões
Ativos totais
$ 5 milhões
Giro
2 vezes
2
Cenário de compras com
preços reduzidos em 5%
Vendas
$ 10 milhões
(-)
Custo total
$ 9,25 milhões
Lucro
$ 750 mil
Dividido
Por Vendas
Margem
7,5%
Multiplicado
por
ROI
15,3%
Vendas
$ 10 milhões
Dividido
Estoque
$ 1,9 milhão
Ativos totais
$ 4,9 milhões
Giro
2,04 vezes
Figura 1 - Impacto de compras nos indicadores financeiros - Adaptado de Ballou (2006) pg 358
Essa busca por oportunidades de reduções de custos e melhorias nos processos
da área de compras tem levado as organizações a adotarem estratégias de
suprimentos que visam o mapeamento dos diversos componentes de custos relevantes
que possam trazer benefícios significativos para seus resultados financeiros. Conhecido
como gerenciamento estratégico de custos, envolvendo diversas técnicas que vão
desde a simples análise de preços de mercado até mesmo a adoção de modelos
sofisticados como o total cost of ownership (Ellram, 1993a), tal conceito passaria a ter
efeito direto sobre a forma como as empresas compram e promoveria oportunidades
para melhorias significativas no resultado das empresas (Anderson e Katz, 1998).
Essas práticas de gerenciamento estratégico dos custos na área de compras têm
avançado de forma significativa nos últimos anos. Sua natural evolução vem induzindo
as empresas a repensarem a forma como suas decisões de fornecimento são tomadas.
Existe uma expectativa de que organizações cujas áreas de compras já desempenham
um papel avançado na gestão estratégica de custos venham obtendo melhoras
significativas no desempenho operacional e financeiro de forma geral, o que é
suportado por alguns autores (Monczka et al., 2002; Giunipero e Brand, 1996; Ellram e
Siferd, 1998; Cooper e Slagmulder, 2003, Freedman, 1993).
3
Entretanto, para evoluir num processo de gestão, especialmente no que se
refere à melhoria da eficiência estratégica da área de compras, altos investimentos são
requeridos (Cooper e Slagmulder, 2003; Aluko et al., 2010; Giunipero et al., 2006).
Esses se dão na capacitação da equipe, desenvolvimento e aplicação de um
ferramental adequado capaz de melhorar o processo de compras, desenvolvimento de
uma comunicação clara, fluida e eficaz entre as áreas operacionais e estratégicas da
empresa, ampliação e estruturação de um processo complexo de seleção e contratação
de fornecedores, entre outros (Monczka et al., 2002). Além desse esforço financeiro
significativo, um sistema de gestão de custos complexo pode contribuir para o
engessamento dos negócios da empresa e diminuir o grau de flexibilidade gerencial,
seja para prospectar novos negócios e clientes, seja para atender a picos de demanda
imprevisíveis ou qualquer outro desafio, afetando diretamente os resultados financeiros
obtidos (Anderson e Dekker, 2009a).
1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está dividido em cinco capítulos que tratarão dos seguintes
assuntos:
 O primeiro capítulo apresenta os objetivos esperados do estudo e sua
relevância prática e teórica.
 O segundo capítulo traz a revisão da literatura sobre o gerenciamento
estratégico de custos, dando uma ênfase no custo total de propriedade (TCO).
O capítulo se inicia com uma definição do conceito e apresentação dos
principais modelos de gestão estratégica de custos. Em seguida, é
apresentada a filosofia do custo total de propriedade, sendo tratado como um
modelo mais robusto e complexo de gerenciamento de custos na área de
compras. Depois são apresentados trabalhos acadêmicos que tentaram
relacionar o grau de tratamento estratégico das práticas de compras com o
desempenho financeiro das organizações. Por fim, é apresentado o modelo
4
conceitual que servirá de base para o capítulo 3 na elaboração do questionário
e das hipóteses testadas.
 O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada para alcançar os
objetivos de pesquisa estabelecidos.
 O quarto capítulo apresenta os resultados obtidos e suas análises.
 O quinto e último capítulo apresenta as conclusões e as sugestões para
estudos futuros.
5
2. REVISÃO DE LITERATURA
O objetivo deste capítulo é revisar a literatura sobre gerenciamento estratégico
de custos, com ênfase especial no custo total de propriedade, e os impactos de sua
aplicação no desempenho das empresas. Assim, inicia-se com a apresentação do
conceito de gerenciamento estratégico de custos, através de cinco itens: uma
apresentação da proposta de valor que deverá ser maximizada pelos profissionais de
compras, a definição do conceito, sua integração com a cadeia de suprimentos,
estratégias de gerenciamento de custos e ferramentas de gerenciamento estratégico de
custos. Posteriormente, é apresentado o conceito de custo total de propriedade,
dividido em cinco itens: definição do conceito propriamente dito, integração com a área
de compras, classificação dos modelos, principais barreiras para adoção do TCO e
apresentação dos benefícios esperados com sua implantação. Em seguida, são
apresentados os principais impactos no desempenho das empresas por conta da
adoção de uma gestão mais estratégica dos custos. Por fim, é montado um modelo
conceitual que visa integrar os principais conceitos de gerenciamento estratégico de
custos e associá-los ao desempenho financeiro das organizações, de forma a orientar a
pesquisa de campo e a análise das questões tratadas neste estudo.
2.1. GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE CUSTOS
2.1.1. O Impacto do Custo no Valor Percebido
Para o século atual, um dos desafios mais importantes para definir o sucesso ou
fracasso das organizações está baseado na proposta de valor gerada aos clientes
através de alguns elementos básicos, além da variável preço: qualidade, tecnologia,
serviço e tempo de ciclo (Monczka et al., 2002). Segundo Kotler e Keller (2006), outros
fatores são fundamentais para a composição da variável preço, percebida pelo cliente.
Também interpretada como o custo total percebido, ela é composta por, além do custo
monetário, custos de tempo, energia física e psíquica do comprador, que consideram
todo o esforço necessário para efetuar uma transação de um fornecedor até seu local
6
de aplicação e uso. Dessa forma, a equação de valor percebida pode ser simplificada
segundo a fórmula a seguir:
A área de compras pode exercer um papel importante na maximização do valor
percebido para a organização durante o processo de aquisição de um bem ou serviço.
Embora possa estar ao seu alcance atuar na melhoria das variáveis do numerador e
denominador dessa equação, é mais comum observar nas organizações uma forte
atuação de compras apenas no controle dos custos percebidos (Monczka et al., 2002).
O gerenciamento estratégico de custos deveria focar na avaliação dos trade-offs
envolvidos na aquisição de produtos, tentando ponderar os benefícios e riscos de cada
transação, o que inclui a avaliação do preço pago, a qualidade do produto adquirido,
sua importância estratégica para os negócios da empresa e o grau de risco envolvido
sua compra (Anderson e Dekker, 2009a). Segundo Moczka et al. (2002), existem três
formas distintas de atuação da área de compras de forma a minimizar os custos
percebidos no processo: por meio de abordagens de análise de preços (price analysis PA), que se refere ao processo de comparar preços de fornecedores de forma direta,
buscando benchmarks; análise de custos (cost analysis - CA), que se refere ao
processo de avaliar cada componente de custo relevante (como materiais, overhead,
administrativos, margem de lucro, entre outros) que juntos formem o preço final a ser
pago ao fornecedor por determinada transação; e o conceito de análise do custo total
(total cost analysis - TCA), que se aplica à equação de preço/custo através de múltiplos
fatores que envolvam duas ou mais empresas numa cadeia de suprimentos.
Para análise de CA ou TCA, Atkinson et al. (2007) sugerem como metodologia
para alocação dos custos o método de custeio baseado em atividades (ABC), de forma
a medir os tempos e consumos de cada atividade e recurso para produção de um
objeto de custo e posterior distribuição desses custos aos produtos finais. Entretanto,
7
Agndal e Nilsson (2007) contrapõem os argumentos de que um sistema ABC seja
capaz de alocar os custos indiretos com precisão, e que fazê-lo suportaria decisões de
negócio de forma eficiente. Quando as empresas trabalham com a cadeia de
suprimentos de forma integrada, a aplicação do ABC poderia ser complexa demais e
tornar as organizações engessadas nas atividades que deveriam ser realizadas e
controladas e cortariam a flexibilidade de resposta da área de compras e suprimentos,
causando deficiência na tomada de decisão (Agndal e Nilsson, 2007; Armstrong, 2002).
2.1.2. Definição do Gerenciamento Estratégico de Custos
Segundo Freedman (1993), é comum, em momentos de crise, que empresas de
todos os setores e portes, ameaçadas por resultados fracos e difíceis de justificar para
os acionistas, adotem uma postura agressiva de corte de custos que implica a redução
do número de empregados, desligamento de parte da operação e equipamentos,
suspensão de contratos com fornecedores, entre outros. O autor ainda menciona que, o
que parece ser uma solução simples e bastante vista na prática, não seria a melhor
forma de conduzir uma organização para sair de uma crise financeira, dado que o
resultado desse processo não seria sustentável no longo prazo. Guilding et al. (2002) e
Freedman (1993) apresentam como uma possível solução a transformação do patamar
de gestão de custos de algo mais operacional para um nível mais estratégico,
permitindo que as empresas adotem uma abordagem de equacionamento de custos de
forma pró-ativa, orientada estrategicamente e bastante racional em seu projeto para
que possa permitir às organizações superar momentos difíceis e estabelecer vantagens
competitivas em relação aos seus concorrentes no longo prazo, não apenas para
superar crises momentâneas.
Segundo Cooper e Slagmulder (2003), a gestão estratégica de custos consiste
na aplicação de técnicas de gestão de custos com dois objetivos simultâneos: reforçar o
posicionamento estratégico da empresa e reduzir seus custos totais. Entretanto, em
empresas que dizem adotar programas de gerenciamento de custos, é comum observar
bons resultados obtidos no curto prazo relacionados à conquista de metas de redução
8
de custos, porém associadas a um enfraquecimento da estratégia de longo prazo da
empresa, podendo comprometer a superação de metas de longo prazo e favorecer
concorrentes mais alinhados a estratégias de longo prazo a criarem vantagens
competitivas difíceis de serem superadas. Portanto, em muitas organizações o
gerenciamento de custos ainda não é tratado de forma estratégica, sendo visto como
uma ferramenta passageira para contenção de despesas em momentos de crises com
o objetivo de assegurar a sobrevivência da empresa neste período (Cooper e
Slagmulder, 2003).
Numa definição mais precisa, o gerenciamento estratégico de custos pode ser
definido como o uso das informações de custos para ajudar a formular e comunicar
estratégias, definir suas táticas de implementação e, em seguida, desenvolver e
implementar ferramentas de controle que monitorem o sucesso da conquista desses
objetivos (Govindarajan e Shank, 1992a; Govindarajan e Shank, 1992b). Ou seja, é o
tratamento da gestão de custos de forma estratégica pela organização, buscando a
redução do custo total relevante, seja no ambiente interno, seja de forma integrada na
cadeia de suprimentos (Ellram, 2000).
No passado, muitos gestores focavam no desenvolvimento dessas iniciativas de
forma interna à organização. Entretanto, as organizações perceberam que para
capturar maiores benefícios de redução de custos no processo, seria importante
envolver toda a cadeia de suprimentos, de montante a jusante (Monczka et al., 2002).
Dessa forma, a gestão estratégica de custos assumiu o papel de obter uma ampla visão
dos custos da organização, sejam internos ou externos, para estabelecer vantagens
competitivas sustentáveis (Govindarajan e Shank, 1992b).
Portanto, o gerenciamento estratégico de custos ocorre nas interações entre
comprador e fornecedor, como uma fonte de vantagem competitiva que pode oferecer
baixo custo, bem como alta produtividade, qualidade, receptividade do cliente e
inovação (Anderson e Dekker, 2009a).
9
Embora haja uma tendência da integração do gerenciamento de custos para
toda a cadeia de suprimentos com uma abordagem mais estratégica, muitas empresas
de menor porte, ou que sofrem pressão por resultados de curto prazo por apresentarem
indicadores de retorno sobre o patrimônio líquido menor que seus concorrentes,
encontram dificuldades de implementar as técnicas de gestão de custos mais
avançadas e discutidas pela literatura (Ellram et al., 2002). Esse critério se baseia na
necessidade de apresentar resultados imediatos para os acionistas, mesmo que para o
longo prazo, a postura de negociação agressiva com fornecedores e foco interno na
redução de custos não seja eficiente.
Segundo Aluko et al. (2010), numa pesquisada realizada pela Ernst & Young
Terco com mais de 23.000 membros seniores do US Institute of Management
Accountants, 80% dos gestores relataram que o gerenciamento estratégico de custo é
visto como algo fundamental para atingir o sucesso da organização, mas 98%
consideraram que suas práticas empresariais eram insatisfatórias. Uma vez que a
maioria dos projetos para tentar elevar o patamar da gestão de custos ao nível
estratégico falhava em menos de dois anos, as grandes conquistas obtidas em termos
de redução de custos no âmbito global da organização estavam longe do ótimo
desejado. Segundo os gestores, as principais quebras de continuidade de projetos com
tratamento moderno da gestão de custos em nível estratégico se davam por conta do
conflito de metas e interesses entre as áreas operacionais, financeiras e estratégicas
das empresas (Aluko et al., 2010).
2.1.3. Integração do Conceito no Supply Chain Management
A literatura de gerenciamento estratégico de custos tem aproximado essa prática
para o lado de finanças ou contabilidade (Cooper e Slagmulder, 2003). Essa menção é
justa uma vez que essas áreas têm, geralmente, responsabilidade fiduciária em controle
de custos (Roslender e Hart, 2003). Entretanto, em muitas organizações é a área de
compras e suprimentos que exerce o papel de controlar e planejar grande parte das
10
despesas, que chegam a representar até 60% dos custos totais de uma organização
(Ellram e Siferd, 1998; Ballou, 2006).
Através da integração entre os elos da cadeia de suprimentos via área de
compras e suprimentos, seria possível identificar novas oportunidades de melhoria dos
processos com reduções mais eficazes de custos nas operações (McLaren et al., 2002;
Ballard, 2005). Alguns exemplos podem ser listados, como esforços de engenharia de
valor, desenvolvimento de fornecedores, melhoria de custos através de programas
cross-companies, brainstorming conjunto, programas de sugestão do fornecedor, entre
outros (Monczka et al., 2002). A figura a seguir faz o comparativo entre o papel da área
de compras e suprimentos na gestão estratégica de custos antes e depois da visão
integrada na cadeia de suprimentos.
Supply Chain
Gerenciamento
Estratégico de Custos
Foco interno
Foco integrado
(interno + externo)
Engenharia
de valor
Iniciar o processo de
desenvolvimento de produtos e
alcançar metas de preço e custo.
Desenvolver trabalhos em equipes
multifuncionais e cross-companies.
Engenharia/
análise de valor
Análise de
valor
Definir especificações, eliminações e
mudanças.
Gerenciar e garantir o cumprimento
da melhoria contínua por parte do
fornecedor.
Desenvolvimento de fornecedor
Estratégia de
commodity
Negociar, trabalhar com escala de
volume, gerenciar fornecedores,
globalizar, terceirizar e fazer parcerias.
Unir forças, identificar e definir
custos, melhorar estratégias, executar
e monitorar resultados.
Melhoria de
custos integrada
Melhoria de
processos
Eliminar atividades que não agregam
valor.
Listar projetos que agregam valor.
Brainstorming
conjunto
Modelagem
de custos
Determinar metas de custos para
cada atividade geradora de custos.
Sugerir reduções de custos,
redesenhar a operação, redefinir
necessidades de materiais.
Programa de
sugestões
Reduzir número de elos na cadeia,
desenvolver consórcios com
fornecedores.
Redesenho do
Supply Chain
Figura 2 – Comparativo do papel do gerenciamento estratégico de custos entre o foco interno e integrado na
cadeia de suprimentos - Adaptado de Monczka et al. (2002) pg. 415-416
11
O gerenciamento estratégico de custos proposto por Govindarajan e Shank
(1992a; 1992b) prevê a interface entre três modelos analíticos: análise da cadeia de
valor, análise do posicionamento estratégico e análise estratégica dos drivers de custo.
Primeiramente, a empresa deverá analisar as fontes de materiais e serviços disponíveis
e entender a estrutura de custos por trás de cada uma delas sob um ponto de vista
estratégico. Em seguida, a empresa deverá segmentar suas compras em posições
estratégicas distintas baseadas em produto, indústria e mercado, determinando para
cada cluster formado onde a organização deverá gastar menos esforço estratégico de
custo ou tomar uma atitude de diferenciação estratégica. Finalmente, após ter
determinado a estratégia competitiva, a empresa deverá levar adiante as análises de
drivers de custo para descobrir quais fatores induzem a mudanças significativas nos
patamares de custos relevantes e buscar reduzi-los olhando para a estrutura global da
empresa.
Além disso, diversos estudos (por exemplo, Kleyner e Sandborn, 2008; Krozer,
2008; Ilic et al., 2010) sugerem que haja uma conexão entre a formação da estratégia
competitiva de compras com a fase do desenvolvimento do ciclo de vida dos produtos
de forma a garantir uma maior precisão nos investimentos e controle nos custos
relevantes mais presentes no cotidiano das operações.
Anderson e Dekker (2009a) propõem dois tipos de drivers de custos como base
para a gestão estratégica de custos na cadeia de suprimentos: drivers de custos
estruturais que refletem a estrutura organizacional, as decisões de investimento e o
nível de alavancagem operacional da empresa; e drivers de custo da execução, que
refletem a eficácia e eficiência da execução da estratégia. Dito de outra forma, a gestão
de custos estruturais pode ser concebida como uma escolha entre as funções de
produção alternativas que utilizam insumos diferentes ou combinações dos mesmos
para atender a uma demanda particular do mercado. A gestão de custos de execução
está preocupada, por outro lado, para uma dada função de produção, em verificar se a
empresa está operando de forma eficiente. A figura a seguir ilustra a relação entre o
12
gerenciamento de custos nas diversas fronteiras de uma organização ao longo da
cadeia de suprimentos.
Análises de
mercado e de
competitividade
Identif icar
necessidades
dos clientes
Avaliar of ertas
dos
concorrentes
Especificar a
proposta de valor
Cliente e Fornecedor:
Desenvolvimento
estratégico conjunto e
gerenciamento estrutural
de custos
• Projeto de produto
• Desenho do processo
• Nível de risco
• Valor para os
stakeholders
Avaliar as
competências
internas
Desenho
organizacional
• Escala de operação
• Suprimentos
• Seleção de parceiros
• Relacionamento
cliente-f ornecedor
Análise da sustentabilidade da cadeia de suprimentos
Cliente e
Fornecedor:
Gerenciamento de
custos de execução
• Cliente e f ornecedor estão recebendo valores justo de mercado em seu
relacionamento comparado com outras alternativas de parceria onde
poderiam atuar?
• Cada parte na cadeia está agregando valor de f orma proporcional a seus
custos?
• Há alterações potenciais na proposta de valor ou no desenho do
relacionamento que poderiam resultar em maior agregação de valor para
todos os stakeholders?
Stakeholders
Operações
conjuntas em
curso
• Empregados
• Fornecedores
• Comunidades
• Governo
• ONGs
• Clientes
•Acionistas
Cadeia de valor
• P&D
• Suprimentos
• Operações internas
• Logística
• Marketing
• Vendas
• Pós-vendas
• Logística reversa
Avaliação de desempenho
Cliente e Fornecedor:
Gerenciamento de
custos de execução
• Os níveis de volatilidade de custos estão apropriados se comparados
com os benchmarks?
Monitoramento, feedback e melhorias
• As melhorias de desempenho dos custos estão acontecendo de f orma
apropriada às curvas de aprendizagem e ao nível de investimentos em
f erramentas tecnológicas?
Figura 3 - Gerenciamento estratégico de custos - Adaptado de Anderson e Dekker (2009a) pg. 203
13
Por fim, Fu (2007) complementa a integração do gerenciamento estratégico de
custos com estratégias de e-supply chain, que envolveriam a tendência no século XXI
de estabelecer relações entre compradores e fornecedores de forma virtual. Fu (2007)
desenvolve três principais métodos de contabilidade de gestão estratégica de custos da
cadeia de suprimentos virtual. Estes métodos, incluindo a partilha de informação para
além das fronteiras da empresa, a gestão sinérgica do projeto do produto, a utilização
sinérgica e gestão de ativos intelectuais, poderiam ser aplicados para melhorar a
capacidade competitiva e para resolver os atuais problemas da gestão de custos além
do limite da empresa, de modo a mostrar o efeito positivo do mecanismo de
coordenação da cadeia de valor virtualmente integrada.
2.1.4. Estratégias de Gerenciamento de Custos em Compras
Segundo Monczka et al. (2002), o gerenciamento estratégico de custos pode ser
diferente para cada estágio do ciclo de vida de um produto ou serviço, o que vai
requerer abordagens distintas entre as fases. Ilic et al. (2010) afirmam que há uma
evidente conexão entre o ciclo de vida do produto e a cadeia de valor e, dessa forma,
ele abrange todas as etapas pertinentes à agregação de valor a um produto, indo desde
sua concepção e garantia de matéria-prima até a entrega final. Segundo Ilic et al.
(2010), essas etapas seriam: pesquisa e desenvolvimento; design de produto, incluindo
a realização de protótipos; produção, inspeção técnica, embalagem e armazenamento;
promoção, marketing e distribuição; vendas e serviços.
Tradicionalmente, a gestão de custos tem se concentrado apenas nos custos
incorridos na etapa referente à produção. Segundo Ilic et al. (2010), para uma
abordagem estratégica, o ciclo de vida do produto deve ser gerido incluindo as
despesas de pré-produção, os custos de produção e os custos de pós-produção.
Portanto, o cálculo no ciclo de vida do custo associado a um produto ou serviço deve
ter uma perspectiva de longo prazo, permitindo uma visão mais abrangente dos custos
totais relevantes de um produto/serviço e sua lucratividade (Govindarajan e Shank,
14
1992b). A figura a seguir ilustra as fases do ciclo de vida de um produto ou serviço,
indicando o papel da gestão estratégica de custos para cada momento.
Idealização do
produto
Meta de custo inicial
• Implantação da
f unção da Qualidade
• Gerenciamento de
risco
• Compartilhamento
de tecnologia da
inf ormação
Projeto de
produto
Meta de custo final
• Engenharia de valor
• Projeto de
manuf atura
• Integração do
f ornecedor no
desenvolvimento do
produto
Produção
contínua
Protótipo/ Piloto
Início do contrato
Final de vida
Melhoria contínua de custo/preço
• Bidding competitivo
• Análises de valor
• Negociações
agressivas
• Escala de produção
• Gestão de contratos
de serviços
• Remanuf atura
• Reciclagem
• Renovação
Figura 4 - Gerenciamento de custos através do ciclo de vida de produtos e serviços - Adaptado de Monczka et al.
(2002) pg. 416
Kleyner e Sandborn (2008) ainda sugerem a inclusão de uma etapa relevante na
gestão do ciclo de vida dos produtos e sua integração na cadeia de valor, que seria a
parte referente aos custos de pós-venda de produtos e serviços. Segundo os autores,
uma parte relevante dos custos de uma montadora de automóveis, por exemplo, está
ligada à manutenção de peças dentro do prazo de garantia, o que gera custos
indesejáveis, porém reais. Dessa forma, acreditam que, assim como para as
montadoras, diversos outros setores tenham gastos significativos e mal geridos nas
operações de pós-venda, principalmente naqueles em que há oferta de garantias
estendidas.
Numa fase inicial, onde há o estágio de idealização e definição do conceito do
produto, a área de compras pode ter um papel mais pró-ativo para definir as metas de
custos. Adicionalmente, podem ser desdobradas as funções da qualidade, que
envolvem a transformação de demandas em projetos de qualidade, para implantar
métodos para atingir a qualidade do projeto em subsistemas e componentes, e,
finalmente, nos elementos específicos do processo de fabricação (Ficalora e Cohen,
2009). A área de compras também pode estabelecer um processo de compartilhamento
de informações tecnológicas, buscando otimizar o processo de desenvolvimento do
15
produtos, trazendo para a produção o que há de mais moderno e eficiente no mercado
(Chu e Lee, 2006).
Numa segunda fase, conforme o produto ou serviço entre no estágio de projeto e
desenvolvimento, o papel de compras seria definir os parâmetros finais das metas de
custos, uma vez que os orçamentos de engenharia, desenho da estrutura de produção
e formas de integração entre os elos da cadeia de suprimentos seriam mais facilmente
visualizados, permitindo a esses profissionais da área de compras identificarem
oportunidades para redução de custos (Monczka et al., 2002).
Em seguida, haverá a fase de lançamento e teste do produto ou serviço no
mercado. Nela, os profissionais de compras deveriam adotar abordagens de redução
de custos mais tradicionais, incluindo biddings, negociações com os fornecedores,
análise da proposta de valor, negociações por economia de escala, entre outras
(Monczka et al., 2002) Também seriam desenvolvidas as parcerias de suprimento de
longo prazo, dando início à formação de contratos que prevêem o fortalecimento da
relação comprador-fornecedor e uma geração de benefícios mútuos (Anderson e Katz,
1998).
Após a fase de lançamento e crescimento de produção e penetração no
mercado, os produtos e serviços alcançam uma fase de estabilidade que tende ao
declínio, podendo ou não ser extintos (Kotler e Keller, 2006). Nesse momento, o papel
de compras seria trabalhar numa gestão de custos que busque uma melhoria contínua,
aproveitando o conhecimento prévio do mercado, suas oscilações de vendas, o perfil
dos fornecedores, os imprevistos logísticos e técnicos, entre outros (Kleyner e
Sandborn, 2008). A redução da variabilidade de algumas variáveis-chave pode
contribuir de forma significativa para a redução dos custos totais relevantes, e serão
mais facilmente percebidas conforme o produto ou serviço tende a ficar mais estável em
termos de aceitação e penetração no mercado (Kotler e Keller, 2006). Monczka et al.
(2002) ainda afirmam que, conforme um produto alcança o final do ciclo de vida, um
16
aumento potencial de valor percebido para a organização pode ser obtido através de
iniciativas de re-manufatura, reciclagem ou renovação das formas de produção.
Assim sendo, pode-se dizer que os maiores benefícios de iniciativas de redução
de custos ocorrem quando a área de compras e suprimentos está envolvida nos
estágios iniciais do ciclo de vida do produto (Monczka et al., 2002). Quando decisões de
suprimento são feitas de forma antecipada, no processo de desenvolvimento dos
produtos, serão maiores as chances de desenvolver uma cadeia de suprimentos
eficiente com um relacionamento benéfico e de longo prazo entre fornecedores e
compradores (Ballou, 2006). Quando a área de compras entra de forma tardia no
processo de desenvolvimento do produto, menores são os efeitos percebidos dos
esforços para redução dos custos totais, uma vez que as escolhas de suprimentos mais
relevantes já foram feitas, e estarão, de certa forma, amarradas (Monczka et al., 2002).
Para priorizar esforços na redução de custos, muitas organizações também
adotam um framework estruturado que pode ser trabalhado pela área de compras
integrando-o com a cadeia de valor do produto. Essa metodologia estabelece uma
relação entre o risco de suprimento e o valor (custos) do produto, criando quatro
categorias que devem ser tratadas com estratégias distintas: produtos específicos,
genéricos, commodities e produtos críticos (Monczka et al., 2002).
Para a gestão de produtos genéricos, não é necessário gastar muito tempo e
esforço em análises detalhadas de custos, uma vez que esses produtos tenderão a
gerar pouco retorno no futuro e estão amplamente distribuídos no mercado através de
inúmeros fornecedores (Monczka et al., 2002). Nesse caso, como as restrições de
qualidade estarão distribuídas de forma quase uniforme entre os fornecedores, a
estratégia de compras seria voltada unicamente para a aquisição dos produtos de
menor preço (Anderson e Katz, 1998). Já para commodities, que também estão
bastante difusas no mercado, porém representam uma possibilidade maior de
agregação de valor à empresa, deveriam ser adquiridos por processos tradicionais de
bidding. Os produtos específicos são aqueles de maior risco de suprimento, que podem
17
gerar algum entrave de maior gravidade para a operação de uma organização, mas que
representam, de forma geral, baixos custos de aquisição, como itens de manutenção,
reparos e operações (MRO). Para esses itens, a área de suprimentos deveria atuar de
forma a garantir o menor custo possível, desde que a segurança da operação esteja
garantida (Anderson e Katz, 1998). A figura a seguir apresenta o nível de risco, fatores
críticos e estratégias recomendadas por Monczka et al. (2002) para a gestão de
compras por tipo de produto.
Produtos Críticos
• Alto risco, baixo valor
• Estratégia: adotar fornecedores preferenciais
• Fatores críticos: altos custos quando
ocorrem problemas de qualidade e custo
• Métricas: redução de custo unitário, metas
de custo, redução de custos de entrega
• Alto risco, alto valor
• Estratégia: criar relacionamentos
estratégicos com fornecedores
• Fatores críticos: altos custos quando
ocorrem problemas de qualidade e custo
• Métricas: conquista de preços-alvo, redução
de custo unitário, economias de custos de
forma conjunta com os fornecedores
Risco
+
Produtos Específicos
-
Produtos Genéricos
• Baixo risco, baixo valor
• Estratégia: padronizar, consolidar
• Fatores críticos: reduzir os custos de
aquisição
• Métricas: Custo total de entrega do produto,
percentual de custo em relação às vendas,
redução dos custos de transporte
-
Commodities
• Baixo risco, alto valor
• Estratégia: compras em escala com
fornecedores preferenciais
• Fatores críticos: reduzir custos de materiais
• Métricas: alterar preços de acordo com os
índices de mercado
Valor
+
Figura 5 - Framework para gerenciamento de risco e custo de aquisição - Adaptado de Monczka et al. (2002) pg.
417-418
O grande desafio estaria na gestão dos produtos críticos. Esses são compostos
por itens com alto potencial de agregação de valor para a empresa e, ao mesmo tempo,
presentes através de um número reduzido de fornecedores (Monczka et al., 2002;
Anderson e Katz, 1998). É nessa categoria que os gestores deveriam passar a maior
parte do tempo buscando oportunidades para criar uma “engenharia de valor”,
buscando o máximo possível da redução de custos, realizando a integração com os
18
fornecedores nas fases iniciais de desenvolvimento do produto e identificando e
gerenciando, de forma conjunta com os fornecedores, os drivers de custos. Com a
maximização dos esforços voltados para a gestão eficiente dos itens críticos, a empresa
estará aumentando a proposta de valor oferecida a seus clientes, contribuindo para a
geração de vantagens competitivas sustentáveis de longo prazo (Govindarajan e
Shank, 1992b).
2.1.5. Ferramentas de Gerenciamento Estratégico de Custos
Uma das primeiras etapas na implantação do gerenciamento estratégico de
custos numa organização é o conhecimento das estratégias de preço adotadas pelos
fornecedores. Segundo Lamm e Vose (1988), existem diferentes abordagens
estratégicas que impactam nos preços de seus produtos, sendo que algumas empresas
se baseiam em análises detalhadas da estrutura de custos interna para definir seus
preços, enquanto outras simplesmente determinam seus preços baseados no mercado,
sem nenhuma relação com sua estrutura de custos. Monczka et al. (2002) dizem que
em determinadas situações, os fornecedores podem reduzir seus preços de forma
significativa, para assegurar uma venda e garantir o desenvolvimento de uma parceria,
apostando em retornos no longo prazo, ou podem determinar margens exorbitantes
quando percebem a dependência do comprador dos seus produtos. Para Emiliani et al.
(2005), é recomendável que a área de compras identifique o tipo de estratégia que cada
fornecedor está tentando utilizar, de forma a se posicionar adequadamente perante às
negociações contratuais, e até repensar a escolha de seus parceiros de longo prazo.
As estratégias de preços podem ser agrupadas em quatro categorias
precificação de demanda, precificação custo mais margem, precificação por mark-up e
precificação buy-in. (Lamm e Vose, 1988):
Precificação de demanda: É uma estratégia utilizada por fornecedores que
pretendem ganhar o máximo possível com seus produtos, normalmente utilizada em
inovações que terão forte aceitação no mercado. Essa estratégia é importante para
19
gerar o maior retorno possível aos fornecedores antes que os concorrentes entrem no
mercado e os custos de pesquisa e desenvolvimento não sejam totalmente
recuperados. Também é muito comum em mercados dominados por monopólios, onde
o fornecedor determina altos preços sem que isso afete de forma significativa sua
demanda. Nesses casos, a área de compras tem poder de ação mais limitado,
principalmente por conta do número reduzido de fornecedores capazes de ofertar
produtos com a mesma tecnologia. Uma das saídas é tentar reduções de preço por
escala, ou aguardar a entrada de novos fornecedores no mercado que forçarão a
redução de preços.
Precificação custo mais margem: Quando se detecta um aumento da
competição no mercado, atrelado ao aumento de volume de produção e vendas, uma
estratégia comum é a precificação através de custo mais margem. Esse método visa
cobrir os custos variáveis operacionais, além de contribuir com uma parte para
cobertura dos custos fixos e da margem. Dessa forma, é comum ver sua prática em
estratégias de penetração de mercado uma vez que o preço é quase que uma
resultante direta dos custos, podendo ser dimensionado de forma a minimizar as
margens para conquistar novos clientes. A atenção que se requer da área de compras
nesses casos é observar se o fornecedor aceitou reduzir sua margem para enfrentar
uma competição de longo prazo ou se apenas está adotando uma estratégia
passageira para fidelizar os clientes e posteriormente trabalhar com margens
exorbitantes.
Precificação por mark-up: É um procedimento utilizado quando o fornecedor
tem pouco conhecimento sobre sua estrutura de custos e estabelece um valor
percentual (mark-up) a ser acrescido sobre os custos diretos de um produto
(normalmente mão-de-obra e custos de materiais). A lógica da precificação é parecida
com a de custo mais margem, no sentido de buscar contribuir de alguma forma para a
compensação dos custos indiretos e gerar uma margem de lucro adicional. Para a área
de compras, é importante observar se ao contratar um fornecedor com essa estratégia
20
de precificação é possível mapear sua verdadeira estrutura de custos a fim de se obter
vantagens durante a etapa de negociação.
Precificação buy-in: Tem uma lógica parecida com a estratégia de custo mais
margem, que exige conhecimento real da verdadeira estrutura de custos da
organização, porém tem o objetivo de contribuir de forma muito reduzida para a
compensação dos custos fixos e para a geração de margem de lucro. É comumente
utilizada em períodos de baixa demanda, apenas para garantir a sobrevivência da
organização até o novo pico de demanda, ou quando uma determinada empresa deseja
traçar uma estratégia de conquista de market-share e, de forma controlada, estabelece
preços menores que seus concorrentes sem prejudicar de forma significativa sua
rentabilidade no médio prazo. Portanto, a área de compras deve estar atenta à
finalidade do uso de tal técnica de precificação para evitar ser conquistada e amarrada
no longo prazo a fornecedores oportunistas que, depois de conquistar os clientes,
trabalharão com margens de lucro exorbitantes.
Tão importante quanto compreender as estratégias de precificação utilizadas
pelos fornecedores é a compreensão e o mapeamento adequado da estrutura de
custos do fornecedor (Monczka et al, 2002). As organizações estão cada vez mais
voltadas para o gerenciamento dos custos em busca de oportunidades para reduzi-los
(Ellram, 2000). Entretanto, ter um bom desempenho nas análises de custos dos
fornecedores é uma tarefa que depende claramente da qualidade e do acesso à
informação, que por sua vez está diretamente ligado ao grau de relacionamento
estabelecido entre as partes (Zsidisin et al., 2003).
Segundo Gopalakrishnan et al. (2007), uma alternativa bastante comum para se
obter dados suficientes para análise de custos é requisitar um detalhamento da
estrutura de custos da produção de determinado produto, que inclua custos diretos,
indiretos e margem explícita. O autor ressalta que a validade das informações pode ser
questionável nesse caso. Outra abordagem seria a troca de informações de custos
entre cliente-fornecedor, que contaria com equipes multifuncionais compostas de
21
engenheiros e gerentes de produção de ambas as empresas, que trabalhariam de
forma
conjunta
buscando
oportunidades
de
melhoria
de
processos
e,
consequentemente, redução de custos (Zsidisin et al., 2003). Os autores ainda afirmam
que, neste caso, um dos benefícios de desenvolver um relacionamento mais estreito
seria a facilidade de obtenção de informações e a visibilidade da estrutura de custos
dos fornecedores.
Dos métodos tradicionais de análise de custos, serão citados três: análise
reversa de preço, planilha de custos de produção e análise de break-even (Monczka e
Trecha, 1988).
Análise reversa de preço: É recomendada quando o fornecedor tem dificuldade
ou simplesmente não quer revelar sua estrutura real de custos. Parte-se do princípio de
que ele trabalha com um preço para cobrir seus custos variáveis e ter certa contribuição
nos custos fixos e na margem de lucro. Nesse caso, a empresa deveria recorrer a
equipes de engenharia interna e fazer uma pesquisa de mercado com dados históricos
a respeito dos custos de produção de determinados produtos ou serviços de forma a
estimar a estrutura final de custos do fornecedor. Essa análise pode apresentar
resultados bastante distorcidos, uma vez que premissas de produtividade do fornecedor
devem ser adotadas. Outro ponto crucial seria conseguir desmembrar a cadeia de valor
do fornecedor e todos os drivers de custos que possam fazer parte dela.
Planilha de custos de produção: Consiste em identificar o custo para o
fornecedor produzir determinados itens e determinar o comportamento desse custo em
cenários de produção com diferentes volumes. Essa técnica pode ser útil por diversas
razões: primeiramente, permite à área de compras identificar o nível de produção mais
eficiente para seu fornecedor, o que pode ser útil para tomadas de decisão do tipo
comprar ou fazer; além disso, permite que a organização tenha uma boa percepção
sobre quando um fornecedor pode produzir o item de forma eficiente, respeitando os
requerimentos da área de compras, ou seja, identifique qual fornecedor utilizar para
cada nível de demanda da organização, de forma a melhorar o processo de compras.
22
Análise de break-even: Essa técnica de análise requer tanto dados de custos
quanto de receita para identificar o ponto no qual o lucro esperado seja igual a zero.
Deveria ser utilizada pelos especialistas da área de compras de modo a identificar se o
preço-alvo de compra implica gerar alguma margem de lucro para o fornecedor,
evitando um cenário de risco de falência para seu parceiro, que poderia trazer
conseqüências negativas para as operações da organização no médio prazo. Para tal,
é necessário obter uma base detalhada dos custos relevantes de produção de um
produto, realizar cenários distintos de volume de compras e avaliar os impactos deles
na compensação dos custos fixos do fornecedor e preparar ambos os lados para uma
negociação que seja caracterizada por ganha-ganha.
Entretanto, Ellram e Stanley (2008) afirmam que, embora as análises de custo
tradicionais avaliem os impactos financeiros de decisões gerenciais individuais, o
gerenciamento estratégico de custos utiliza de forma deliberada a informação para dar
suporte e melhorar a estratégia da organização. Com ele seria possível aprimorar a
estrutura de custos da organização e o desempenho de produtos e serviços através de
análises dos drivers de custo, posicionamento estratégico e cadeia de valor, dando
maiores subsídios para uma avaliação mais precisa em tomadas de decisão
estratégicas para a organização, tais como insourncing e outsourcing, de forma a
determinar os potenciais benefícios da integração interna dos processos, tanto com os
fornecedores quanto com os clientes.
Como já mencionado anteriormente, a evolução natural do gerenciamento
estratégico de custos tratada por diferentes autores (Ellram e Stanley, 2008; Anderson
e Dekker, 2009a; Govindarajan e Shank, 1992a; Govindarajan e Shank, 1992b) visa o
envolvimento da organização com seus clientes e fornecedores, de modo a
compartilhar informação ao longo da cadeia de suprimentos e trabalhar para reduzir os
custos totais relevantes em compras agregando o máximo de valor para o cliente.
Ellram e Stanley (2008) sugerem ainda que o gerenciamento estratégico de custos não
só deve ter um escopo amplo de relacionamento na cadeia, como deve considerar de
forma simultânea e complementar as análises da cadeia de valor, a análise de
23
posicionamento estratégico da organização e as análises dos drivers de custos,
considerando os aspectos de custo total de propriedade (que será abordado mais à
frente).
Um processo que existe há bastante tempo e vem sendo utilizado por grandes
empresas é o target-costing, que teve seu primeiro modelo desenhado na Toyota em
1959 (Gopalakrishnan et al., 2007). Segundo Ellram (2000), ele consiste na definição de
metas ou objetivos específicos com relação aos custos para produzir um produto. O
valor é conhecido através da definição de um preço de venda menos a margem de
contribuição desejada, e pode ser utilizado para o processo de lançamento de um novo
produto (onde é mais fácil determinar a priori o preço de entrada no mercado que os
custos esperados) ou para estimular o aumento da eficiência dos processos produtivos
de produtos que já estão no mercado e precisam reduzir seus custos para se manterem
competitivos ou lucrativos (Rifat e Gökhan, 2010).
Zsidisin et al. (2003) falam que o target-costing integra as decisões de custos de
uma determinada empresa com as decisões de custos de outras empresas envolvidas
na mesma cadeia de suprimentos. Isto requer que sejam analisados os trade-offs
relacionados a custo, velocidade, flexibilidade, qualidade, entre outros, de forma interorganizacional, a fim de garantir que as metas de custos definidas sejam alcançadas.
Os autores ainda dizem que cada empresa é capaz de influenciar a lucratividade da
outra e, portanto, sugerem que o relacionamento entre compradores e fornecedores
seja cooperativo, com troca de informações relevantes, suportado por uma
consideração estratégica da área de compras dentro de suas próprias organizações.
Para desenhar um processo de target-costing numa empresa, Ellram (2000)
sugere que sejam seguidos seis passos: especificação do produto, definição do preço,
definição da margem, detalhamento dos custos, plano de ação e melhoria contínua.
1) Especificação do produto: A primeira etapa consiste em identificar as
necessidades do mercado e definir quais as especificações necessárias para que o
24
produto atenda a essas necessidades específicas. Nesse momento a integração das
áreas de marketing, produção, P&D e compras é importante para assegurar a
viabilidade do projeto.
2) Definição do preço: Após a definição das especificações do produto e seu
conseqüente posicionamento no mercado, a empresa deve avaliar o quanto os seus
consumidores potenciais estariam dispostos a pagar, ou quanto a concorrência tem
cobrado por produtos que competem diretamente com os seus.
3) Definição da margem: A margem desejada é normalmente definida por um
comitê no planejamento estratégico da empresa. Após aprovação por parte da alta
gerência, é definido aritmeticamente o custo alvo.
4) Detalhamento dos custos: Os custos devem ser quebrados de forma
hierárquica. Primeiramente, o custo-alvo deverá ser alocado nos centro de custos
operacionais, tais como marketing, produção, logística, distribuição, compras e
administrativos. Em seguida, os custos de compras deverão ser segmentados por
produtos e serviços, sendo posteriormente segregados por categorias de produtos e
serviços, para que sua gestão seja facilitada (volume, criticidade, representatividade no
custo total, etc).
5) Plano de ação: Exige tempo e disponibilidade de recursos para que seja bem
feito. Consiste em desenhar um modelo de trabalho cooperativo com os fornecedores
visando atingir as metas de custos estabelecidas. Nesse momento são discutidos
aspectos como o desenvolvimento de fornecedores, alteração de especificações,
desenvolvimento de materiais específicos, trade-off de custos, etc.
6) Melhoria contínua: É realizado uma vez que a empresa tenha atingido suas
metas de custos e deseje aumentar a eficiência dos processos, reduzir o preço de
venda dos seus produtos ou até aumentar a margem de contribuição desejada.
Ferramentas de monitoramento de custos são bastante úteis para essa etapa.
25
2.2. CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE (TCO)
O conceito de Custo Total de Propriedade (TCO) foi desenvolvido inicialmente no
ano de 1987 para dar suporte aos investimentos em tecnologia da informação nas
grandes empresas. Através dele, a área de compras poderia assumir um papel decisivo
no posicionamento competitivo de uma determinada organização em termos de custos,
uma vez que seria capaz de enxergar, mensurar e melhorar o desempenho de drivers
de custos indiretos relacionados à compra de bens e serviços, que dificilmente eram
levados em consideração – por exemplo, o risco (Webber, 2010).
2.2.1. Definição de Custo Total de Propriedade
O TCO é definido como uma filosofia que requer que a organização identifique e
quantifique todos os custos relevantes durante o processo de aquisição de bens e
serviços relacionados a um fornecedor específico (Ellram, 1993a). Ou seja, o TCO
compreende o verdadeiro custo de um produto como sendo formado por seu preço de
aquisição e outros fatores que reflitam custos adicionais gerados pelo fornecedor na
cadeia de valor da empresa, associados ao ciclo de compras, como manutenção, uso,
processamento, qualidade, tecnologia, garantia, entre outros (Garfamy, 2006). Ellram e
Siferd (1993) afirmam que, para uma tomada de decisão correta durante o processo de
compras, seria necessário incluir custos relativos a problemas de qualidade como
retrabalho, inspeção e atrasos; custos relacionados à entrega considerando
pontualidade, leadtime e pedido completo; custos relativos à comunicação com o
fornecedor, tais como utilização de EDI ou fluxo de papel; custos associados à
prestação de serviço, tais como expedição e devolução de itens devido a problemas de
qualidade, problemas na entrega, erros na fatura, entre outros; e, por fim, custos
administrativos, tais como treinamento e transferência de tecnologia. Quando todos
esses fatores fossem levados em consideração, fornecedores com os preços mais
atrativos não necessariamente seriam a melhor opção para a empresa.
26
Segundo Garfamy (2006), essa filosofia ajudaria a empresa a ter um maior
conhecimento sobre o desempenho dos seus fornecedores e suas estruturas de custos,
gerando uma base de dados significativa para auxiliar em negociações de preços e
traçar programas de desenvolvimento de fornecedores. Segundo Zsidisin et al. (2003),
o TCO poderia justificar diferenças significativas nos preços de compra baseando-se no
trade-off de custo/qualidade de longo prazo, fornecendo informação suficiente para o
comprador a respeito das estratégias traçadas por seus fornecedores e auxiliando no
desenvolvimento de parcerias estratégicas de suprimentos.
Ellram (1993a) aborda o TCO de forma integrada na cadeia de suprimentos,
afirmando que este poderia considerar os custos incorridos em toda a operação da
empresa, desde a formação de idéias iniciais em pesquisa e desenvolvimento de
produtos, até as exigências de garantia do item uma vez que o produto acabado já
estivesse em uso pelo consumidor final. Além disso, a autora diz que o TCO poderia
estar diretamente associado às atividades de redução das barreiras existentes entre a
organização compradora e seus fornecedores, como por exemplo, ações de
cooperação, compartilhamento de informações e identificação de trade-offs ao longo da
cadeia de suprimentos.
Segundo Anderson et al. (2005), o TCO seria base para modificações na forma
como essas empresas fariam negócios, sugerindo a reavaliação de responsabilidade
sobre determinadas atividades ou a definição de quais seriam os efeitos de mudanças
no processo de compras. Essa característica, ainda que considerada pouco presente
nas práticas do TCO, estaria em fase de expansão em termos de sua utilização.
Entretanto, TCO ainda é uma técnica complexa demais para ser adotada pela
maioria das organizações, exigindo por parte da empresa compradora a definição
prévia de quais seriam os custos relevantes e mais importantes durante para o
processo de aquisição e utilização de um determinado produto (Degraeve and
Roodhooft, 1999). Além disso, os requisitos para coleta, manutenção e análise de
dados necessários para se tomar uma decisão pontual e específica podem não justificar
27
os benefícios financeiros potenciais de sua aplicação. Como se não bastasse, a adoção
do TCO pode exigir uma mudança cultural significativa na organização, passando de
uma orientação por preços para uma orientação por custo total (Bhutta e Huq, 2002).
2.2.2. Integração da Área de Compras com o TCO
Ellram e Siferd (1998) definiram o TCO como uma ferramenta capaz de ajudar
um gestor a tomar decisões importantes em cinco categorias: seleção de fornecedores,
comunicação,
gerenciamento
de
fornecedores,
melhoria
de
desempenho
e
conhecimento operacional. As três primeiras categorias estariam diretamente ligadas às
funções exercidas pela área de compras das organizações, onde o TCO estaria
fornecendo subsídios importantes para que fossem avaliadas decisões de make-or-buy,
envolvimento precoce no desenvolvimento de novos produtos, negociação de preços,
desenvolvimento de um fluxo de informação fluente entre compradores e fornecedores,
avaliação de desempenho, desenvolvimento de parcerias, entre outras. Já as duas
últimas categorias estariam ligadas ao aumento do conhecimento das operações da
organização e o seu alinhamento aos objetivos estratégicos de longo prazo, permitindo
o desenvolvimento de melhorias contínuas nos processos com ênfase na redução de
custos totais, o que necessariamente poderia estar delegado a mais de uma área na
organização.
As autoras (Ellram e Siferd, 1998) ainda mencionam que a área de compras é
uma das partes da organização que melhor pode utilizar o TCO como ferramenta para
otimização dos seus processos e funções, podendo contribuir de forma significativa
para a redução de custos unitários dos produtos e conseqüente aumento do potencial
da margem de lucro da empresa. Portanto, Ellram e Siferd (1998) desenvolveram um
modelo em que apresentam os diferentes objetivos da adoção do TCO e as atividades
do processo de compras que seriam apoiadas pelas análises de custo total de
propriedade. Para cada um dos objetivos – estratégico, tático e operacional – as
autoras listaram as principais aplicações dos modelos de TCO.
28
Estratégico
Tático
Operacional
Melhoria
contínua
 Questionar processos fundamentais
 Reengenharia de processos
 Decisões de outsourcing
 Gerenciamento da cadeia de suprimentos
Desenvolvimento
de fornecedores
Gerenciamento e avaliação
de fornecedores
 Identificar os drivers de custos que são
responsáveis pelos altos custos da organização,
tanto de forma interna quanto de forma
externa.
 Feedback para os fornecedores
 Acompanhamento de desempenho
 Seleção de fornecedores
 Alocação de volume de compras
 Alocação de custos a produtos
Figura 6 - Diferentes níveis de análise do TCO como ferramenta de suporte ao gerenciamento estratégico de
custos – Adaptado de Ellram e Siferd (1998) pg. 67
Esse modelo ilustra como as análises de TCO podem dar apoio a uma grande
gama de decisões, desde rotineiras, como qual o volume de compra que deve ser
alocado a cada fornecedor, até decisões estratégicas, como fazer uma reengenharia de
processos e definir se uma organização deve ou não estar ativa em determinados
setores de negócios. Portanto, como o TCO é uma filosofia, pode ser aplicado de forma
diferenciada entre as empresas, para cada diferente situação, não existindo de maneira
única como modelo ótimo a ser adotado pelas organizações (Ellram e Siferd, 1998).
Entretanto, Morssinkhof et al. (2011) chamam a atenção para o uso do TCO
como filosofia essencial na tomada de decisões da área de compras das organizações.
Em estudo realizado pelos autores, melhorar a qualidade da informação através da
captura do impacto financeiro de diversas variáveis agregando atributos quantificáveis
financeiramente pode ser útil para um tomador de decisão, porém deve ser feita com
cautela. Os autores concluíram que em muitas organizações, alguns atributos
geradores de custos indiretos e de mais difícil quantificação monetária são deixados de
lado durante a aplicação do TCO, o que pode favorecer a tomada de decisões subótimas, gerando surpresas negativas no longo prazo. Para evitar esse tipo de problema,
29
os autores recomendam que os gestores estejam cientes das variáveis contempladas
no TCO, bem como daquelas deixadas de lado, para que possam realizar uma análise
mais completa antes de tomar qualquer decisão importante.
2.2.3. Classificação de modelos de TCO
Ellram (1993b; 1994; 1995b) identificou que os modelos de TCO poderiam ser
classificados de várias formas distintas, que serão detalhadas logo a seguir:
classificação quanto à formalização; classificação quanto ao nível de customização;
classificação quanto ao tipo de informação utilizada.
Classificação quanto à formalização:
Num estudo conduzido com gerentes de compras participantes do NAPM’s 1991
Annual International Conference, Ellram (1993b) constatou que as empresas tratavam o
TCO com duas abordagens distintas: formal e informal.
A primeira se dava quando uma determinada organização adotava de forma
explícita a filosofia do TCO, reconhecendo no processo de compra os fatores de custos
adicionais ao preço de venda do fornecedor. Essa formalização foi descrita por Ellram
(1995b) como um método escrito e documentado para a determinação de custos
associados à aquisição, uso e venda de um bem ou serviço de um determinado
fornecedor e que faria parte da tomada de decisão, seja de rotina, tática ou estratégica,
dos gestores da área de compras. De forma geral, os fatores de custos adicionais
contemplariam
elementos de
transporte,
recebimento,
qualidade,
durabilidade,
flexibilidade e administrativos, podendo variar de importância e precisão na qualidade
da informação obtida de empresa para empresa (Ellram, 1993b).
Já o modelo informal se refere a não-adoção explícita da filosofia do TCO
durante a tomada de decisão da área de compras. Entretanto, isso não quer dizer que o
comprador se prenderia apenas ao preço de venda do fornecedor. Em geral, o que
30
Ellram (1993b) observou é que muitos dos gestores fariam análises de trade-off mentais
considerando de forma mais qualitativa o tempo e o esforço dedicado para realizar uma
compra de um determinado fornecedor, porém estando sujeitos a não considerarem os
verdadeiros custos totais de cada transação. Além disso, a autora destaca o efeito
temporal como um viés negativo para a adoção de uma filosofia informal do TCO, uma
vez que o tomador de decisão estaria mais sujeito a assimilar problemas e esforços
gerados por uma determinada transação recente e relevar os esforços que foram
necessários em transações e relacionamentos com fornecedores mais antigos.
Classificação quanto ao nível de customização:
Ellram (1994) identificou diferentes níveis de customização de TCO utilizados por
grandes empresas. Basicamente, a autora os agrupou em modelos totalmente
customizados, que teriam sido desenhados para uma proposta específica dentro de
uma complexidade única de cada tipo de negócio, e modelos padronizados, que se
diferenciariam dos customizados por poderem ser utilizados de forma repetida para
uma variedade de tipos de compras em indústrias distintas.
O TCO customizado seria aquele desenvolvido para um modelo de compra único
de um determinado item ou produto. Apesar da possibilidade de tais modelos serem
baseados em um conjunto pré-estabelecido de fatores de custo, estes se apresentariam
de forma diferenciada nos modelos customizados, onde o usuário identificaria e
ponderaria cada fator baseado na experiência adquirida ao longo do tempo com
transações deste item ou produto específico (Ellram, 1994). Desta forma, o
desenvolvimento de modelos customizados poderia representar uma complexidade
ainda maior na adoção do TCO por uma determinada organização. Entretanto, Ellram
(1994) percebeu em seu estudo que a maioria das empresas que adotou um modelo
customizado de TCO teve retornos positivos de redução de custos em relação ao tempo
e investimento necessário para aplicá-lo.
31
Já o modelo padronizado, como o próprio nome já indica, não requisitaria
intervenções por parte do usuário durante sua concepção, restando ao responsável por
seu gerenciamento apenas a tarefa de inserir os dados de custos e analisar os
resultados de output. Assim, estes modelos limitariam a flexibilidade operacional da
área de compras quanto à consideração de outros elementos de custos que não
estejam previamente incorporados no modelo. Em contrapartida, os custos do
desenvolvimento e treinamento para operação do sistema seriam significativamente
menores que os do modelo customizado, tornando sua aplicação mais fácil (Ellram,
1994).
Ellram (1994) ainda identificou o perfil das organizações que optavam por um ou
outro modelo de TCO. Segundo a autora, a adoção de um modelo mais customizado se
daria quando uma determinada empresa tivesse poucos itens de compra que valessem
a pena ser mensurados em termos de custo total e que tivessem fatores de custos
distintos entre uma transação de um determinado item e outra. Já para aderir a um
modelo mais padronizado, o perfil de compras de uma organização era de muitos itens
com similaridade no uso e aplicação, na relevância dos distintos fatores de custos de
transação para diferentes itens e ainda com grande volume de transações realizadas de
forma semelhante e repetitiva.
Classificação quanto ao tipo de informação utilizada:
Outra abordagem utilizada por Ellram (1995b) foi a de classificação dos modelos
de TCO com base no tipo de informação utilizada para alimentá-lo. Assim, a autora
identificou três grandes grupos: modelos com base apenas nos custos diretos; modelos
que contemplavam custos diretos e indiretos; modelos que contemplavam custos
diretos, indiretos e qualitativos.
O modelo baseado em custos diretos era definido como aquele que recebia
apenas dados objetivos de fatores de custos que estavam diretamente relacionados à
aquisição de um determinado item, produzindo um resultado claro e mais fácil de ser
32
justificado. Já o segundo modelo considerava também os custos indiretos relacionados
à compra de determinado item. Entretanto, se fazia necessária a adoção de uma
ferramenta complementar para auxiliar no mapeamento e alocação dos fatores de
custos indiretos, como o custeio baseado em atividades (ABC). Por fim, o modelo que
considerava, além dos custos diretos e indiretos, custos qualitativos, se mostrava mais
complexo e de difícil aplicação, porém mais realista com relação à consideração de
todos os fatores de custo relevantes para determinada compra. Para facilitar sua
aplicação, algumas organizações adotaram um fator multiplicativo de custo total que era
baseado em dados históricos e acrescentado ao custo total direto mais indireto (Ellram,
1995b).
2.2.4. Principais Barreiras para a Adoção do TCO
Alguns autores (Buttha e Hug, 2002; Degraeve e Roodhooft, 1999; Ellram, 1994,
1995a; Ellram e Siferd, 1993, 1998; Webber et al., 2010) identificaram barreiras para a
adoção no TCO que podem contribuir para que o investimento nesta filosofia de
trabalho da área de compras não se torne atrativo. Pode-se segmentá-los em quatro
grupos distintos encontrados na literatura: alto custo de implantação; complexidade de
implantação e uso; cultura organizacional; e disponibilidade da informação.
Alto custo de implantação:
Segundo Degraeve e Roodhooft (1999), os altos custos necessários para a
implantação de um modelo robusto de TCO pode representar um entrave significativo.
Para os autores, não há dúvidas de que a adoção do TCO, que requer um suporte de TI
fundamental para a captação e análise de dados, além de outros sistemas
complementares, como o ABC, é significativamente mais cara que as dos outros
métodos utilizados para gerenciamento de custos na área de compras. Além disso,
Ellram (1995a) menciona que os altos custos envolvidos no treinamento e adequação
de uma organização para trabalhar com o TCO pode restringir sua aplicabilidade.
33
Complexidade de implantação e uso:
Ellram e Siferd (1998) apresentam como principais fatores de complexidade para
implantação do TCO nas organizações a grande necessidade de tempo e dinheiro para
desenvolver e implantar um modelo adequado à operação da empresa, a dificuldade na
identificação de todos os elementos relevantes de custos para introdução no sistema, o
entendimento da filosofia de TCO por parte dos funcionários da empresa, a diversidade
de modelos de TCO que poderão existir numa mesma organização, a complexidade
operacional dos modelos de TCO robustos e a necessidade de atualizações freqüentes
do modelo para adaptá-lo à realidade da organização ao longo do tempo. Além disso,
Zsidisin et al. (2003) afirmam que para lidar com um modelo de TCO e usufruir o
máximo de seu potencial dentro de uma organização, seriam necessárias capacitações
específicas por parte dos profissionais da área de compras, as quais ainda seriam
vistas como raras no mercado de trabalho.
Como dentro de uma organização podem existir mais de um modelo operacional
de TCO, existe o risco de o usuário não conseguir classificar de forma apropriada qual
tipo de compra deverá ser realizado por qual modelo de TCO. Seria necessário o
entendimento avançado da filosofia do TCO para que o usuário pudesse avaliar com
propriedade cada categoria de compras da empresa e associá-la ao modelo adequado
(Ellram e Siferd, 1998). Além disso, as autoras mencionam que fatores como a falta de
confiança no modelo, perda de flexibilidade operacional, dificuldade de quantificar
fatores de custo qualitativos, entre outros, podem impedir uma organização de ter
sucesso com a aplicação do TCO.
Cultura organizacional:
Bhutta e Huq (2002) comentam que a adoção TCO pode exigir uma mudança
cultural significativa na organização, passando de uma orientação por preços para uma
orientação por custo total. Portanto, se a área de compras não conseguir o apoio
necessário da alta gerência para implantar o TCO e desmistificar a filosofia de compra
34
pelo menor preço, o processo poderá ser travado e frustrar as expectativas sobre os
benefícios esperados. Ellram (1994) observa que é importante que todas as áreas da
organização estejam alinhadas sob o apoio da alta gerência na transformação da
cultura de compras da empresa.
Além disso, como já mencionado anteriormente, pode haver uma barreira por
parte dos próprios funcionários da área de compras da organização durante a transição
do modelo de compras mais simples para o de análise do custo total. Seria importante
que o quadro fosse reciclado, seja com base em treinamentos ou novas contratações
de perfis adequados, para garantir o sucesso da implantação do TCO (Ellram e Siferd,
1998).
Disponibilidade da informação:
Outra barreira poderia estar ligada à fonte de informação para alimentar o
modelo do TCO. Segundo Ellram e Siferd (1993), a contabilidade tradicional de custos
adotada pela maior parte das organizações pode vir a dificultar a obtenção e acesso às
informações de custos relevantes para adoção do TCO. Por conta disso, seria difícil a
identificação precisa das informações que seriam necessárias para desenvolver um
modelo robusto de gerenciamento de custos. Webber et al. (2010) ainda mencionam
que a falta de sistemas de informação preparados para dar o apoio necessário ao uso
frequente do TCO nas organizações faz com que muitos dados de custos sejam obtidos
de forma indireta, o que pode gerar ruídos na informação e prejudicar a precisão das
análises.
2.2.5. Benefícios Esperados com a Adoção do TCO
Apesar das barreiras para adoção do TCO nas organizações, diversos autores
(Anderson et al., 2005; Degraeve e Roodhooft, 1999; Ellram, 1993b, 1994, 1995a, 1996;
Ellram e Siferd, 1993; Morssinkhof et al., 2011; Webber et al., 2010; Zsidisin et al.,
2003) em seus estudos concluíram que os benefícios obtidos com a implementação do
35
TCO suplantaram seus riscos e custos e estão listados em inúmeros casos de estudos
retratados na literatura. Assim, podem-se agrupar os principais benefícios esperados do
TCO em quatro categorias: apoio em decisões de make-or-buy; contratação e gestão
de fornecedores; redução de custos na cadeia de suprimentos; melhoria da área de
compras.
Apoio em decisões de make-or-buy:
As decisões do tipo make-or-buy podem ser realizadas de forma mais robusta
através do uso de uma ferramenta como o TCO, uma vez que esta possibilita o
rastreamento e análise detalhada de todos os elementos de custo relevantes na cadeia
de valor de um determinado produto (Morssinkhof et al., 2011). Sendo assim, a
comparação entre os custos de se produzir um determinado item in-house com os
custos de comprá-lo de algum fornecedor específico poderiam ser comparados de
forma precisa, deixando o gerenciamento do outsourcing mais flexível para os gestores
da área de compras (Degraeve e Roodhooft, 1999).
Contratação e gestão de fornecedores:
A adoção do TCO pode ser útil para o processo de contratação de fornecedores,
que pode ser dividido nas etapas de seleção e negociação de preços. Na primeira
etapa, o uso de um modelo de TCO permitiria que as comparações entre os
fornecedores disponíveis para suprir um determinado produto fossem feitas de forma
mais estruturada, completa e sistemática, reduzindo o grau de subjetividade na escolha,
uma vez que as análises contemplariam elementos de custo bem definidos e medidos
de forma objetiva (Ellram, 1993b). Ellram e Siferd (1993) ainda comentam que o TCO
pode prover uma seleção correta de fornecedores, dado que as informações de custos
serão tratadas de forma total, considerando não só o preço de compra, como também
todo o esforço e tempo necessário para aquisição e processamento do item. Além
disso, as alocações de volume por fornecedor poderiam ser facilitadas e feitas de forma
mais consciente, aproveitando ao máximo a eficiência de custos da rede de
36
suprimentos (Ellram, 1994). Na segunda etapa, a negociação com os fornecedores
poderia ser mais eficaz, uma vez que as informações de custo e margem estariam
disponíveis para o comprador (Ellram, 1995a). Com o monitoramento dos custos de
suprimento ao longo do tempo, seria mais fácil para o comprador requisitar descontos
ou
compensações
para
seus
fornecedores,
uma
vez
que
este
conheceria
profundamente sua base de custos e poderia requisitar aumento de eficiência em
determinadas etapas do processo de criação de valor do seu fornecedor (Ellram e
Siferd, 1993).
Passada a fase de contratação, o TCO também seria útil para a gestão dos
contratos dos fornecedores, o que inclui uma etapa de avaliação de desempenho e
desenvolvimento de parcerias de longo prazo. Para avaliar o desempenho, o TCO
poderia funcionar como uma ferramenta de benchmarking na comparação dos custos
por fator de custo de cada fornecedor específico, principalmente dos concorrentes entre
si (Ellram, 1993b). Também seria possível identificar os esforços que estavam sendo
realizados por cada fornecedor para aumentar a sua eficiência operacional e reduzir o
custo total do produto vendido, uma vez que os dados de custos estariam sempre
disponíveis para o comprador (Degraeve e Roodhooft, 1999). É também dessa forma
que seria factível para o comprador estabelecer e desenvolver parcerias de longo prazo
com seus fornecedores, estabelecendo metas para aumento de eficiência do contrato e
garantindo uma melhoria contínua na gestão dos custos totais ao longo do tempo
(Degraeve e Roodhooft, 1999).
Redução de custos na cadeia de suprimentos:
A identificação e gestão dos custos totais de compra poderiam ajudar a
organização a focar seus esforços em poucas e importantes compras e compreender
melhor o impacto de suas especificações e requisições de nível de serviço no custo
total da empresa (Ellram, 1993b). O TCO também poderia aumentar a colaboração
entre comprador e fornecedor, incentivando a formação de times multifuncionais entre
ambos, de forma a possibilitar a busca pela eficiência conjunta na redução dos custos
37
totais em toda a cadeia de suprimentos (Ellram, 1996). Segundo Anderson et al. (2005),
através da adoção do TCO seria possível que as margens de compradores e
fornecedores fossem mantidas, reduzindo os custos totais e favorecendo o aumento de
competitividade da cadeia de suprimentos no mercado no qual esta cadeia está inserida
através de um posicionamento de preço mais agressivo.
Melhoria da área de compras:
Primeiramente, a área de compras poderia passar por um processo de
racionalização de suas atividades. Com o TCO, seria possível identificar e analisar de
forma mais precisa onde compras está gastando tempo e esforço de forma
desnecessária e gerando impactos significativos na composição do custo total
(Degraeve e Roodhooft, 1999). Além disso, seria possível analisar com mais
propriedade os trade-offs existentes entre nível de serviço exigido de cada fornecedor e
o preço pago por isso, contra o impacto desse nível de serviço (alto ou baixo) nos
outros fatores de custo da organização (Ellram e Siferd, 1993).
Também seria possível desenvolver um canal de comunicação interno entre as
áreas da organização e compras, com esta passando a exercer um papel fundamental
no envolvimento das outras áreas nas decisões de compra e como elo de informação
entre os fornecedores e as demais áreas funcionais (Ellram, 1993b). Com esse fluxo de
informações a respeito do desempenho dos fornecedores para toda a organização,
seria possível identificar, gerenciar e reduzir os custos envolvidos nas transações
através de programas de melhoria contínua (Zsidisin et al., 2003).
Finalmente, a área de compras poderia assumir uma posição ainda mais
estratégica dentro da organização, tendo sua orientação voltada para maximização do
valor agregado ao próximo elo da cadeia e permitindo uma visão mais clara, objetiva e
de longo prazo sobre os principais fatores de custos que afetam o resultado da
empresa (Anderson et al., 2005). Tudo isso seria suportado por um desenvolvimento
das capacitações da equipe de compras, que estaria cada vez mais voltada para
38
compreensão da estratégia corporativa e busca por soluções de problemas de forma
mais estruturada. (Zsidisin et al., 2003).
2.3. IMPACTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS EM COMPRAS SOBRE
DESEMPENHO
Como mencionado anteriormente, a adoção de modelos mais sofisticados para
gerenciamento de custos, com abordagem mais estratégica dentro das organizações,
pode exigir altos investimentos financeiros para estruturação do fluxo de informações
com o uso de TI (Degraeve e Roodhooft, 1999; Webber et al., 2010); a organização da
área da compras (Ellram e Siferd, 1998); o desenvolvimento de pessoal capacitado
(Zsidisin et al., 2003); o desenvolvimento de modelos e a transformação da cultura
organizacional (Bhutta e Huq, 2002; Ellram, 1994). Além disso, quanto maior a
sofisticação do modelo adotado, menor seria o impacto na flexibilidade gerencial da
área de compras, podendo comprometer o desempenho operacional e financeiro da
organização (Agndal e Nilsson, 2007; Armstrong, 2002).
Yeung (2008) desenvolveu o modelo conceitual para tentar explicar como o
gerenciamento estratégico da área de compras poderia impactar os resultados
financeiros das organizações. Entretanto, sua pesquisa focou apenas nas indústrias de
eletrônicos de Hong Kong e considerou variáveis relacionadas a custo e qualidade. Em
seu trabalho, o autor verificou que as empresas pesquisadas que tinham uma área de
suprimentos gerenciada de forma mais estratégica apresentavam os melhores
desempenhos financeiros do setor. Porém, essa relação poderia estar relacionada não
unicamente ao grau estratégico com o qual a área de compras era tratada dentro da
organização, mas também ao grau de desenvolvimento das práticas de qualidade
dentro da área de suprimentos.
Outro trabalho que associou a evolução estratégica na gestão da área de
compras com o desempenho financeiro foi conduzido por Chen et al. (2004). Os autores
argumentaram que a gestão estratégica dos custos em compras poderia gerar
39
vantagem competitiva sustentável para as empresas, permitindo um relacionamento
entre compradores e fornecedores mais forte e sustentável, promovendo a
comunicação aberta entre os parceiros da cadeia de suprimentos e desenvolvendo um
relacionamento de longo prazo com orientação para atingir ganhos mútuos. Os autores
consideraram diversas empresas americanas, de diferentes setores da economia e
puderam observar que em organizações onde a área de compras exercia um papel
mais estratégico, principalmente na gestão de custos, seus resultados financeiros eram
superiores (retorno sobre o capital investido pelos acionistas) aos de empresas que
tratavam suas áreas de compras como meramente operacionais. Além disso, os
autores ainda comentaram que o alinhamento da estratégia das empresas com a
gestão de compras poderia trazer grandes benefícios, que iriam além dos resultados
financeiros mensurados no curto prazo, como o desenvolvimento de uma cadeia de
suprimentos mais forte e robusta para atuar em mercados de alta competitividade,
principalmente graças ao desenvolvimento de parcerias de longo prazo entre
fornecedores e compradores.
Para tentar entender o impacto da gestão estratégica de custos nos resultados
financeiros das organizações, Day e Lichtenstein (2006) definiram uma lógica
conceitual que partia de análises macro das práticas de gerenciamento de compras e
as quebrava em tarefas. Além disso, sugeriram um elo destas tarefas com os objetivos
estratégicos da organização para avaliar o quanto o posicionamento de compras dentro
da empresa estava sendo tratado de maneira estratégica. Com esse modelo definido,
os autores recomendaram que fossem feitas pesquisas com empresas de diversos
setores da economia para avaliar o grau de sofisticação das estratégias envolvidas nas
práticas de compras das organizações e seu impacto sobre o desempenho financeiro.
2.4. MODELO CONCEITUAL
Ao longo do tempo, o processo de compras ganhou importância estratégica
dentro das organizações e deixou de ser mera atividade operacional (Fleury, 2000;
Monczka et al., 2002; Giunipero e Brand, 1996; Kraljic, 1983; White e Hammer-Lloyd,
40
1999; Emiliani et al., 2005). Essa mudança de orientação poderia ser explicada,
principalmente, pela percepção por parte dos altos gestores da importância dos custos
de compras na composição do custo total da empresa, que poderia variar entre 40% e
60% (Ellram e Siferd, 1998; Ballou, 2006). Desta forma, pequenas otimizações de
processos ligadas à gestão dos custos de aquisição poderiam impactar de forma
significativa os resultados financeiros das organizações (Ellram, 1993a; Anderson e
Dekker, 2009a, 2009b; Ellram e Siferd, 1998; Zsidisin et al., 2003).
O gerenciamento de custos da área de compras passou por inúmeras evoluções
metodológicas discutidas na literatura desde a década de 1980, tendo como base para
essas transformações a mudança da orientação de compra por preço para uma
orientação de compra por valor (Monczka et al., 2002; Anderson e Dekker, 2009a). Na
composição do valor estaria o custo total, que consideraria o preço de compra e
englobaria os custos necessários de reparo, manutenção, uso, durabilidade e
flexibilidade, entre outros (Atkinson et al., 2007; Kotler e Keller, 2006; Monczka et al.,
2002).
Com uma visão de custo total, o gerenciamento de custos na área de compras
passaria a ser elevado ao nível estratégico nas organizações, como forma de prover
vantagens competitivas sustentáveis, principalmente por alinhar decisões de curto
prazo
aos
objetivos
estratégicos
de
longo
prazo
(Freedman,
1993).
Esse
posicionamento poderia ser feito com a aplicação de técnicas e modelos de gestão que
variariam de simples análises das estratégias de precificação dos fornecedores até
sistemas mais complexos, como a implantação do TCO, interligando toda a cadeia de
suprimentos (Monczka et al., 2002; Anderson e Dekker, 2009a, 2009b; Ellram, 1993a;
Ellram e Siferd, 1998).
A aplicação de cada modelo nas organizações poderia ser distinta por uma série
de fatores: tamanho da empresa, nível de desenvolvimento da cadeia de suprimentos,
capacidade de investimento da empresa e importância dos custos de compras na
composição dos custos totais (Ellram, 1993a, 1993b; Ellram e Siferd, 1998, Anderson e
41
Dekker, 2009a, 2009b). Entretanto, a literatura apresentava os modelos mais
sofisticados como aqueles que poderiam melhor contribuir para o aumento da eficiência
da área de compras, impactando positivamente nos resultados financeiros das
organizações. De fato, alguns estudos (Day e Lichtenstein, 2006; Yeung, 2008; Chen et
al., 2004) que tentaram relacionar a complexidade e o grau de sofisticação estratégica
empregada em modelos de gestão de custos com o desempenho financeiro
observaram que quanto mais estratégico e complexo era o modelo de gestão de custos
adotado, melhor era o desempenho financeiro observado.
Entretanto, a observação da correlação entre grau de sofisticação estratégica e
complexidade dos modelos e o desempenho financeiro das organizações só foi testada
em empresas de países desenvolvidos, ou em experimentos com ênfases em diversas
variáveis, e não apenas na gestão de custos na área de compras.
Como subsídio ao desenvolvimento deste trabalho, que focará apenas nas
variáveis diretamente ligadas ao gerenciamento estratégico de custos na área de
compras, foi criado um modelo conceitual relacionando o grau de sofisticação
estratégica e complexidade com o desempenho financeiro observado. O construto
principal, seus sub-construtos e suas referências na literatura estão listadas na tabela 1:
Tabela 1 - Construtos e subconstrutos referenciados para teste de hipóteses
Construtos
Sub-Construtos
Cooperação entre a
organização e seus
Grau de sofisticação na fornecedores
gestão estratégica de
custos em compras
Referência na Literatura
Anderson e Dekker (2009a); Govindarajan e Shank
(1992a, 1992b); Monczka et al. (2002); McLaren et
al. (2002); Ellram et al. (2002); Roslender e Hart
(2003); Cooper e Slagmulder (2003); Ellram e Siferd
(1993, 1998); Degraeve e Roodhooft (1999); Ellram
(1993b, 1994, 1995a); Anderson e Katz (1998); Ilic
et al. (2010); Ficalora e Cohen (2009)
Modelos de
segmentação dos itens Govindarajan e Shank (1992b); Monczka et al.
e seus processos de
(2002); Anderson e Katz (1998)
compras
42
Construtos
Sub-Construtos
Referência na Literatura
Lamm e Vose (1988); Monczka et al. (2002);
Emiliani et al. (2005); Ellram (2000); Gopalakrishnan
et al. (2007); Monczka e Trecha (1988); Ellram
Técnicas e ferramentas
(1993a, 1993b, 1994, 1995b, 1996), Ellram e Stanley
Grau de sofisticação na de análise de preço e
(1998), Ellram e Siferd (1993, 1998); Zsidisin et al.
gestão estratégica de custos
(2003); Garfamy (2006); Anderson et al. (2005);
custos em compras
Degraeve e Roodhooft (1999); Bhutta e Huq (2002);
(continuação)
Morssinkhof et al. (2011)
Target-Costing
Zsidisin et al. (2003); Gopalakrishnan et al. (2007);
Ellram (2000); Rifat e Gökhan (2003)
Faturamento bruto
anual de 2010
Tamanho da empresa
Resultado financeiro
Número de
funcionários em 2010
Lucro operacional de
2010 sobre receita
líquida de 2010
Lucro operacional de
2010 sobre total de
ativos de 2010
Ellram (1993a, 1993b); Ellram e Siferd (1998),
Anderson e Dekker (2009a, 2009b)
Agndal e Nilsson (2007); Armstrong (2002); Yeung
(2008); Chen et al. (2004); Day e Lichtenstein (2006)
43
3. METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia do estudo, compreendendo as
proposições básicas, as considerações metodológicas relativas à caracterização da
pesquisa, à estratégia de pesquisa adotada, à população e amostragem, à justificativa
do método de pesquisa utilizado, à discriminação dos procedimentos de coleta de
dados e à elaboração e conteúdo do questionário utilizado.
3.1. QUESTÕES DA PESQUISA
Tendo em vista a literatura revista, o presente estudo tem como objetivo
compreender a relação entre o grau de sofisticação adotado na gestão de custos da
área de compras de empresas brasileiras e seu desempenho financeiro. Para tal, as
seguintes perguntas deverão ser respondidas:
1. Quais as principais práticas de gestão de custos na área de compras que
estão sendo adotadas por empresas brasileiras?
2. Como podem ser classificadas as práticas de gestão de custos praticadas
pelas empresas brasileiras?
3. Como as empresas brasileiras poderão ser classificadas com relação ao grau
de sofisticação na gestão estratégica de custos em compras?
4. Como o tamanho das empresas está relacionado com o grau de sofisticação
adotado na gestão estratégica de custos na área de compras?
5. Como a adoção de práticas mais sofisticadas na gestão estratégica de custos
na área de compras das empresas impacta os seus resultados financeiros?
44
3.2. TIPO DE PESQUISA
Segundo Yin (1994), a escolha do método de pesquisa a ser adotado depende
de três fatores, a saber: o tipo de pesquisa que se faz, o controle sobre o
comportamento do fenômeno pesquisado pelo observador e o foco da pesquisa no
passado ou na atualidade. O método de pesquisa em si é dividido pelo autor em estudo
de caso, survey, experimentos, histórico e análise de arquivos. Quanto ao propósito,
divide-os em exploratórios, descritivos e explicativos.
A pesquisa descritiva, conforme aponta Gil (1991) tem como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis. Segundo Roesch (1999), a pesquisa
descritiva é utilizada quando o propósito do estudo é obter informações sobre
determinada população, como, por exemplo, contar quantos, ou em que proporção,
seus membros têm certa opinião ou característica, ou com que frequência certos
eventos estão associados entre si. A autora afirma ainda que as pesquisas descritivas
não respondem bem ao porquê, mas podem associar certos resultados a grupos de
respondentes.
Portanto, este estudo tem caráter descritivo, isto é, tem como um dos seus
objetivos a descrição das práticas de gestão de custos na área de compras das
empresas brasileiras, dos seus direcionadores e das principais barreiras que impedem
algumas organizações de adotarem modelos mais sofisticados. Além disso, visa testar
a relação existente entre determinadas características das empresas, seu grau de
sofisticação na gestão estratégica de custos na área de compras e seu desempenho
financeiro.
Para atingir os fins propostos, optou-se pelo método de survey. Essa escolha foi
motivada, primeiramente, pela facilidade de se alcançar um grande número de
empresas espalhadas geograficamente, em curto período de tempo, quando
comparado com outros métodos baseados em entrevista. Outro fator considerado foi a
45
redução do custo da pesquisa, em função da possibilidade de aplicação do questionário
por meio eletrônico.
3. 3. HIPÓTESES
Devido à natureza das perguntas na seção 3.2., foram formuladas hipóteses no
intuito de testar possíveis relações entre a adoção de práticas mais sofisticadas na
gestão de custos na área de compras das empresas brasileiras com seu tamanho e
desempenho financeiro.
Para adotar modelos sofisticados de gestão estratégica de custos na área de
compras, alguns autores (Bhutta e Huq, 2002, Degraeve e Roodhooft, 1999;
Ellram,1993a, 1994, 1995a; Anderson e Dekker, 2009a, 2009b; Webber et al., 2010;
Ellram e Siferd, 1993, 1998; Zsidisin et al., 2003) sugerem que seja necessário investir
muito tempo e recursos financeiros. Estes investimentos se dariam no desenvolvimento
de um suporte de TI robusto; treinamento e capacitação da equipe de compras;
adequação da cultura organizacional; desenvolvimento de parcerias; redesenho de
processo; entre outros. Desta forma, Monczka et al. (2002) encontraram evidências de
que empresas de maior porte seriam aquelas que teriam maior propensão a adotar
sistemas de gestão de custos mais complexos. Assim, formula-se a primeira hipótese,
que está dividida em outras duas sub-hipóteses que diferem pela forma com a qual o
tamanho das empresas é medido:
H1: O tamanho da empresa está positivamente relacionado com o grau de
sofisticação nas práticas de gestão de custos na área de compras.
H1a: O tamanho da empresa, em termos de faturamento bruto anual, está
positivamente relacionado com o grau de sofisticação nas práticas de gestão de custos
na área de compras.
46
H1b: O tamanho da empresa, em termos de número de funcionários, está
positivamente relacionado com o grau de sofisticação nas práticas de gestão de custos
na área de compras.
Por fim, a literatura (Day e Lichtenstein, 2006; Yeung, 2008; Chen et al., 2004)
sugere que empresas que adotam práticas mais sofisticadas na gestão estratégica de
custos na área de compras apresentariam melhores resultados financeiros se
comparadas com empresas que adotam práticas menos sofisticadas. Assim, formula-se
a última hipótese que está subdividida em outras duas sub-hipóteses que diferem pela
forma com a qual o resultado financeiro das empresas é medido:
H2: A adoção de prática mais sofisticada na gestão de custos das empresas está
positivamente relacionada com melhor resultado financeiro.
H2a: A adoção de prática mais sofisticada na gestão de custos das empresas
está positivamente relacionada com melhor resultado financeiro medido através do
EBITDA sobre faturamento bruto anual.
H2b: A adoção de prática mais sofisticada na gestão de custos das empresas
está positivamente relacionada com melhor resultado financeiro medido através da
rentabilidade sobre ativos (EBITDA sobre total de ativos).
3.4. UNIVERSO E AMOSTRA
O universo da pesquisa compreende as 1.246 maiores empresas listadas pela
revista Exame Melhores e Maiores referente ao ano de 2011. Para seleção da amostra,
foi feita uma avaliação da importância da atividade de fornecimento no processo
produtivo de cada uma das empresas. Em seguida, foram eliminadas as empresas de
serviços em que a atividade de fornecimento têm caráter meramente de apoio, como
consultorias ou bancos de investimentos, restando 1.028 empresas das mais diversas
áreas de atuação.
47
Portanto, procurou-se obter os telefones e e-mails destas empresas restantes
para a realização de um primeiro contato pedindo a indicação de profissionais aptos a
responder a pesquisa. O número de empresas remanescentes após o primeiro contato
reduziu-se para 560 (amostra utilizada para coleta de dados).
3.5. COLETA DE DADOS
Para coletar os dados necessários à realização deste trabalho, foi elaborado um
questionário hospedado no sítio eletrônico Qualtrics (qualtrics.com), que será melhor
descrito na sub-seção seguinte. O link para o questionário foi enviado via e-mail
personalizado para cada destinatário. No corpo da mensagem constavam o nome do
destinatário e um texto convidando-o a participar da pesquisa em nome do Instituto
Coppead de Administração.
Para alcançar de forma direta os executivos da área de compras das 560
empresas selecionadas, foi realizado um contato telefônico direto aos interessados
comunicando-os do e-mail que seria enviado com o link para responder à pesquisa.
Duas semanas depois do envio do e-mail foi realizada uma nova rodada de ligações
diretas para empresas, com o reenvio dos e-mails, de forma a relembrá-los do
preenchimento do questionário. A coleta dos dados ocorreu durante o primeiro
semestre de 2012.
Ao total, após a segunda rodada de ligações e envio de e-mails foram obtidas
132 respostas (representando 23% da base de contatos). Destas, 28 estavam
incompletas e foram imediatamente descartadas. Outras três apresentavam respostas
inválidas, como respostas iguais para todas as perguntas, nome da empresa fora da
base da Exame Melhores e Maiores 2011, ou duplicidade de resposta por empresa.
Portanto, restaram 101 respostas válidas para análises estatísticas e testes de
hipóteses, sendo a taxa de resposta obtida para a análise foi de 18% do total de
questionários enviados.
48
Destas 101 empresas restantes, foram analisadas a distribuição demográfica em
termos de faturamento anual em US$ no ranking da Exame Melhores e Maiores 2011, a
representatividade de cada setor, segundo critério de agrupamento definido pela própria
revista e o cargo gerencial de cada respondente.
3.6. QUESTIONÁRIO
O questionário foi composto por duas seções que tinham como objetivo
identificar a empresa e posicioná-la na escala evolutiva do grau de sofisticação na
gestão estratégica de custos. Com as respostas da primeira seção foi possível
caracterizar cada empresa com relação ao seu tamanho e resultados financeiros, que
foram levantados na lista das Melhores e Maiores da Revista Exame de 2011. Os
resultados da segunda seção serviram para medir o grau de sofisticação na gestão
estratégica de custos em compras, de modo a permitir o teste das hipóteses desta
pesquisa. O Anexo 2 contém o questionário completo. Detalham-se, a seguir:
1. Identificação da empresa:
Esta primeira seção do questionário teve como objetivo principal caracterizar a
empresa respondente com relação ao porte, estrutura organizacional da área de
compras, cargo e departamento de origem do respondente.
2. Posicionamento da empresa na escala evolutiva do grau de sofisticação:
Nesta seção foram feitas diversas perguntas que tinham como objetivo mensurar
as variáveis que caracterizariam e identificariam a posteriori as práticas e os modelos
de gestão estratégica de custos adotados pelas áreas de compras das empresas
entrevistadas. Para medir cada variável, as perguntas no questionário ofereciam ao
respondente cinco opções de respostas, segundo o padrão da escala Likert de cinco
pontos, na qual as opções variavam de “Discordo totalmente” a “Concordo totalmente”.
49
A tabela 2 apresenta a lista de variáveis com suas respectivas perguntas no
questionário.
Tabela 2 - Construtos, subconstrutos e variáveis que serão medidas para teste das hipóteses
Construtos
Sub-Construtos
Variáveis
Com relação aos principais fornecedores da minha
empresa, a área de compras...
(1) ... conhece o limite de preço que cada
fornecedor pode praticar de modo a assegurar o
cumprimento dos contratos de compra.
Cooperação entre a
organização e seus
fornecedores
Grau de sofisticação na
gestão estratégica de
custos em compras
(2) ... mantém contratos de longo prazo (mais de 3
anos).
(3) ... procura se envolver na fase de concepção de
novos produtos dos fornecedores, contribuindo
com especificações de produção.
(4) ... se envolve no processo de pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos dos
fornecedores.
Na minha opinião, a área de compras da minha
empresa...
(1) ... classifica produtos comprados em grupos
Modelos de
distintos, considerando elementos de custo, risco e
segmentação dos itens volume comprado.
e seus processos de
(2) ... adota diferentes procedimentos de compras
compras
para diferentes grupos de produtos comprados
baseado em características de custo, risco e volume
comprado.
50
Construtos
Sub-Construtos
Variáveis
Na minha opinião, a área de compras da minha
empresa toma decisões de compras buscando
exclusivamente o menor preço para todos os
produtos.
Com relação aos principais fornecedores da minha
empresa, a área de compras...
(1) ... conhece a estrutura de custos por trás do
preço de venda apresentado.
(2) ... negocia de forma detalhada os preços de
compra.
(3) ... considera, além do preço, custos referentes à
qualidade do produto e serviços complementares
Técnicas e ferramentas necessários ao seu uso.
de análise de preço e
(4) ... considera, além do preço, custos referentes
custos
ao transporte e armazenagem.
(5) ... considera, além do preço, custos referentes à
falta de flexibilidade dos fornecedores para
adaptação do produto ao seu uso.
Grau de sofisticação na
(6) ... considera, além do preço, custos referentes
gestão estratégica de
ao grau de inovação tecnológica.
custos em compras
(7) ... considera, além do preço, custos referentes à
(continuação)
rapidez e confiabilidade de entrega.
(8) ... considera, além do preço, custos referentes à
atividades pós-compra.
Em termos de gestão de custos, a área de compras
da minha empresa aplica o conceito de TCO.
Em termos de gestão de custos, a área de compras
da minha empresa...
(1) ... tem integração com a área de
marketing/comercial de forma a identificar os
preços e margens esperadas nas transações futuras.
Target-Costing
(2) ... tem conhecimento e controle sobre os seus
processos de forma a gerir com precisão seus
custos e garantir o orçamento desejado.
Em termos de gestão de custos, a área de compras
da minha empresa aplica o conceito de TargetCosting.
51
Construtos
Sub-Construtos
Faturamento bruto
anual de 2010
Variáveis
Nome da empresa (dado será obtido pela Revista
Exame Melhores e Maiores)
Tamanho da empresa
Número de
funcionários em 2010
Nome da empresa (dado será obtido pela Revista
Exame Melhores e Maiores)
Resultado financeiro
Lucro operacional de
2010 sobre receita
líquida de 2010
Lucro operacional de
2010 sobre total de
ativos de 2010
Nome da empresa (dado será obtido pela Revista
Exame Melhores e Maiores)
Nome da empresa (dado será obtido pela Revista
Exame Melhores e Maiores)
3.7. TRATAMENTO DE DADOS
As respostas coletadas no site hospedeiro (Qualtrics) foram consolidadas em
uma planilha em Excel. Após a etapa de exclusão das respostas inválidas, utilizou-se
esta base de dados para o tratamento estatístico, de modo a descrever os resultados e
testar as hipóteses.
Para analisar os resultados, foram seguidos quatro passos de análises: descritiva
– que tinha por objetivo descrever as características do fenômeno na amostra; análise
fatorial – que tinha por objetivo reduzir o número de variáveis e identificar as dimensões
para a formação de um índice de evolução na gestão estratégica de custos em
compras; a formação do índice propriamente dito – que utilizou os resultados da análise
fatorial e a análise de regressão linear – com objetivo de testar as hipóteses.
As estatísticas descritivas de análise do perfil demográfico foram feitas no próprio
Excel. Após as análises iniciais, os dados foram transferidos para o software SPSS
versão 20.0, com o objetivo de fazer as demais análises, mais complexas e conclusivas.
52
3.7.1. Análise descritiva
Com o intuito de resumir os dados e, com isso, compreender o perfil das
respostas, calculou-se a frequência, média e desvio padrão das respostas dadas às
variáveis utilizadas para formação do índice de evolução na gestão estratégica de
custos em compras, bem como de outras perguntas no questionário que tinham por
objetivo apenas enriquecer de forma qualitativa o estudo.
3.7.2. Análise fatorial
Dada a quantidade de perguntas realizadas para a formação de um índice que
indicasse o grau de evolução estratégica na gestão de custos em compras, a análise
conjunta de todas as variáveis seria de difícil manipulação. Assim, a análise fatorial
funciona como um instrumento para reduzir as variáveis e identificar os fatores
fundamentais para agregação e formação deste índice.
A base de dados foi formada pelo posicionamento das empresas frente a 19
afirmações sobre a percepção da empresa sobre as diferentes dimensões de gestão de
custos em compras. Utilizou-se uma escala de Likert de cinco níveis para graduar a
concordância (ou discordância) frente às afirmações, sendo 5 – concordo – e 1 –
discordo.
Para a realização da análise fatorial, seguiremos, neste estudo, a metodologia
proposta por Figueiredo Filho e Silva Júnior (2010), que identificam três principais
estágios para o planejamento da análise fatorial: (1) verificação da adequabilidade da
base de dados; (2) determinação da técnica de extração e do número de fatores a
serem extraídos e (3) decisão do tipo de rotação de fatores.
Inicialmente, para verificar a adequabilidade da base de dados, devemos
examinar o número de casos extraídos da pesquisa. Hair et al. (2005) sugerem que a
amostra deve ser superior a 50 observações, sendo aconselhável no mínimo 100 casos
53
para assegurar resultados mais robustos. E, ainda, que a razão entre o número de
casos e a quantidade de variáveis deve exceder cinco para um ou mais (Hair et al.,
2005). Nesta pesquisa, como estamos analisando 101 respostas para 19 variáveis, a
base de dados utilizada mostra-se adequada.
Outra forma de verificar a adequabilidade da amostra para a realização da
análise fatorial é por meio do teste de esfericidade de Bartlett e do teste de KaiserMeyer-Olkin (KMO). Com a utilização do Software SPSS (Statistical Package Social
Science) versão 20.0, aplicou-se, inicialmente, o teste de esfericidade de Bartlett, que
indica se existe relação suficiente entre as dimensões para a aplicação da análise
fatorial. Neste caso, a estatística de Bartlett mostrou-se estatisticamente significante,
com valor de 0,000. Com relação ao teste de KMO, a escala para verificar o grau de
ajuste à análise fatorial segue a seguinte ordem: KMO entre 0,9 a 1,0, muito boa; entre
0,8 e 0,9, boa; entre 0,7 e 0,8, média; entre 0,6 e 0,7, razoável; entre 0,5 e 0,6, má; e
menor que 0,5, inaceitável. No presente estudo, obtivemos o valor de 0,793 para o teste
KMO, o que representa um valor médio para a realização da análise fatorial, muito
próximo do limite de 0,8 (bom).
Atestada a viabilidade do uso da análise fatorial, o passo seguinte foi obter os
fatores que expressarão o comportamento de todas as variáveis. Assim, foi
determinada a técnica de extração dos fatores a ser utilizada. Um dos métodos
utilizados é a análise de “fatores comuns”, que é usada principalmente para identificar
fatores ou dimensões latentes que refletem o que as variáveis têm em comum. O
método é o de “componentes principais”, que tem como preocupação central a
determinação do número mínimo de fatores que expliquem a variância total.
O conceito de comunalidades, ligado à análise de “fatores comuns”, indica
estimativas da variância compartilhada entre as variáveis, ou seja, a quantidade total da
variância que uma variável compartilha com todas as demais variáveis incluídas na
análise. De acordo com Figueiredo Filho e Silva Júnior (2010), as comunalidades
representam a proporção da variância para cada variável incluída na análise que é
54
explicada pelos componentes extraídos. Usualmente o valor mínimo aceitável é de
0,50.
Logo, caso o pesquisador encontre alguma comunalidade abaixo desse patamar,
a variável deve ser excluída e a análise fatorial deve ser realizada novamente. Além
disso, baixa comunalidade entre um grupo de variáveis é um indício de que elas não
estão linearmente correlacionadas e, por isso, não devem ser incluídas na análise
fatorial. Em uma perspectiva mais conservadora, seria aconselhável excluí-la da análise
e realizar novamente a análise fatorial.
Depois de eliminar as variáveis problemáticas (associadas ao baixo grau de
comunalidade), o pesquisador deve analisar as cargas fatoriais de cada variável em
relação aos componentes extraídos.
Depois de decidir o método de extração, torna-se necessário, então, determinar
o número de fatores que serão extraídos. Apesar de não existir um critério consensual
para definir quantos fatores devem ser extraídos, a literatura aponta alguns métodos
que podem auxiliar a tomada de decisão. A regra do eigenvalue, por exemplo, sugere
que devem ser extraídos apenas os fatores com valor de eigenvalue acima de um. Isso
porque se o fator apresenta baixo eigenvalue, este está contribuindo pouco para
explicar a variância nas variáveis originais (Figueiredo Filho e Silva Júnior, 2010).
Adicionalmente, o pesquisador pode utilizar o critério da variância acumulada para
determinar a quantidade de fatores que devem ser extraídos. Hair et al. (2005) sugerem
o patamar de 60% como sendo aceitável.
Após a definição do número de fatores, é preciso aplicar um processo de rotação
dos fatores, para obter uma estrutura mais simples que facilite a interpretação dos
fatores. O resultado é uma matriz de coeficientes cujos valores absolutos se aproximem
o máximo possível de zero ou um. Após essa rotação, cada fator deverá apresentar
correlação relativamente forte com uma ou mais variáveis e correlação relativamente
fraca com as demais (Hair et al., 2005).
55
Depois de verificar a adequabilidade da base de dados e determinar a técnica de
extração e o número dos fatores, o pesquisador deve seguir para o terceiro estágio:
decidir o tipo de rotação dos fatores. De acordo com Figueiredo Filho e Silva Júnior
(2010), o tipo de rotação ortogonal Varimax é o mais comumente utilizado (esse método
procura minimizar o número de variáveis que apresentam altas cargas em cada fator).
Por esse motivo, esse estudo utilizará esse tipo de rotação de fatores.
3.7.3. Formação do índice
Após a realização da análise fatorial, faz-se necessária a formação de um índice
que represente, para cada empresa, qual seria o grau de evolução estratégica na
gestão de custos em compras para que seja possível testar as hipóteses descritas
anteriormente. Desta forma, utilizou-se a mesma metodologia considerada por Rezende
(2009) para considerar os resultados obtidos pela análise fatorial como elementos de
ponderação para obtenção de um único grau.
Primeiramente, devem ser obtidas, a partir da análise fatorial, as pontuações
absolutas de cada um dos fatores, que serão expressas diretamente através do
software SPSS. Após esta etapa, segundo Rezende (2009), deve-se calcular o desvio
padrão dos dados de cada uma das variáveis remanescentes para formação do índice
desejado. Com estes números, calcula-se o coeficiente da pontuação fatorial sobre o
desvio padrão de cada variável (PF/DP).
Com o resultado de PF/DP, deve-se fazer a normalização para cada um dos
fatores resultantes. Ou seja, após de rodar a análise fatorial, será obtido um conjunto de
variáveis capazes de explicar cada um dos fatores criados. Dentro de cada fator, devese fazer a normalização dos valores de PF/DP para que a soma destes valores, por
fator, seja igual a 1,0. Nesta etapa, será obtido o PF/DP normalizado (Rezende, 2009).
O próximo passo será utilizar os valores de PF/DP normalizados como
multiplicadores dos valores absolutos observados para cada variável. Ou seja, a
56
resposta na escala Likert de 1 a 5 respondida por cada empresa para cada variável
será multiplicada pelo PF/DP, para em seguida ser somada com o resultado da
multiplicação de cada PF/DP e resposta absoluta de cada variável dentro de um mesmo
fator. O resultante desta etapa será um grau de evolução por fator e por empresa
(Rezende, 2009). A tabela 3 ilustra um exemplo do cálculo do grau de evolução de 2
fatores para 3 empresas diferentes, utilizando valores fictícios como respostas
absolutas da pesquisa em escala Likert e como PF.
Tabela 3 - Exemplo do cálculo do grau de evolução de cada fator por empresa respondente
Respostas absolutas da pesquisa
em escala Likert (1-5)
Fator
1
2
DP dos
resultados
Variável
da
Empresa A Empresa B Empresa C pesquisa
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
5
2
2
5
1
3
4
3
1
3
4
1
2
2
3
Fator 1
Fator 2
3,04
2,70
3,16
2,15
2,53
2,58
1,00
1,53
0,58
2,08
1,15
PF
PF/DP
PF/DP
normal.
0,30
0,21
0,24
0,20
0,15
0,30
0,14
0,42
0,10
0,13
0,35
0,16
0,49
0,42
0,58
A última etapa do processo de formação do índice desejado é a ponderação do
grau de evolução de cada um dos fatores. Para tal, há duas maneiras distintas que
poderiam ser consideradas: supor que todos os fatores têm o mesmo peso na
composição do grau de evolução estratégica de custos em compras ou considerar a
variância explicada de cada um dos fatores como ponderação. É importante ressaltar
que, para decisão de ponderação considerando pesos iguais ou através da variância
explicada, não há um consenso na literatura e, portanto, esta deverá ser tomada a partir
da avaliação qualitativa da literatura sobre gestão estratégica de custos em compras.
57
3.7.4. Regressão linear
A regressão linear simples é uma técnica estatística que pode ser utilizada para
analisar a relação entre uma variável dependente e outra variável independente (Hair et
al., 2005). Esta técnica pode ser útil para investigar o quanto uma variável
independente é capaz de explicar a variação da variável dependente, que neste estudo
se refletirá nos testes das hipóteses descritas no item 3.3.
Para testar as hipóteses, foram feitos, ao todo, quatro testes de regressão, sendo
dois para testar a hipótese H1 e dois para testar a hipótese H2. A primeira hipótese,
que estava subdividida em outras duas sub-hipóteses, tentava identificar se o grau de
evolução estratégica na gestão de custos em compras (variável dependente) estaria
relacionado ao tamanho da empresa (variável independente), que seria expresso
através do faturamento bruto anual ou número de funcionários. Já a segunda hipótese
tentava identificar se o grau de evolução estratégica na gestão de custos em compras
(variável independente) estaria relacionado ao desempenho financeiro da empresa,
expresso através do EBITDA sobre o faturamento bruto anual ou da rentabilidade dos
ativos (EBITDA sobre total de ativos).
Para a execução das regressões, Hair et al. (2010) advertem que o tamanho da
amostra possui papel fundamental na determinação do poder estatístico. No caso da
regressão linear, os autores colocam como regra geral que o número de observações
para cada variável independente não deve ser abaixo de 20. Se a proporção ficar
abaixo deste número, o pesquisador correrá o risco de superajustar a variável
estatística com a amostra, tornando o resultado demasiadamente específico à amostra
e assim perdendo a generalização. Considerando os dados válidos coletados neste
trabalho, para as cinco regressões realizadas foram consideradas entre 69 e 101
observações, validando o tamanho das amostras para cada uma das regressões.
Segundo Hair et al. (2005), o poder da regressão linear simples está relacionado
à probabilidade de detectar o quão estatisticamente significante é um nível específico
58
de R2. Este (coeficiente de determinação), por sua vez, é uma medida da proporção da
variância da variável dependente em torno de sua média que é explicada pela variável
independente, variando entre 0 e 1. Quando o R2 é maior que zero, isto significa que a
parcela da variação explicada pelo modelo de regressão é maior que a variação
explicada pela média. Quanto maior o valor de R2, maior o poder de explicação da
equação de regressão. Além do coeficiente de determinação R2, os programas de
regressão costumam fornecer também um coeficiente ajustado de determinação (R2
ajustado), que se torna menor, uma vez que se tem menos observações por variável
independente (Hair et al. 2005). O valor R2 ajustado é particularmente útil na
comparação entre modelos de regressão que envolvem diferentes quantidades de
variáveis independentes ou diferentes tamanhos de amostra, pois ele considera o
número específico de variáveis independentes e o tamanho da amostra em que cada
modelo é baseado.
59
4. RESULTADOS
4.1. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
Para esta análise, utilizou-se a primeira parte do questionário (perguntas de 1 a
4), como forma de apresentar o perfil das empresas participantes. A primeira pergunta
era obrigatória, uma vez que suas respostas seriam essenciais para que fosse feito o
link com os dados financeiros obtidos através da revista Exame Melhores e Maiores
2011. As três seguintes eram opcionais, o que fez com que a base de respondentes por
questão fosse variável
A tabela 4 a seguir mostra a distribuição de respostas obtidas por faixa de
ranking de faturamento definido pela revista Exame Melhores e Maiores em 2011.
Pode-se observar uma maior concentração das respostas na faixa de 1 a 200 no
posicionamento do ranking de faturamento. Este maior número de respostas obtidas
com sucesso nestas empresas de maior porte se justifica pela facilidade de acesso e
obtenção de contatos neste grupo.
Tabela 4 - Distribuição das empresas por ranking de faturamento na Exame Melhores e Maiores 2011
Ranking de faturamento
Quantidade de Empresas
1 a 200
40
39%
201 a 400
31
31%
401 a 600
14
14%
601 a 800
9
9%
Maior que 800
7
7%
101
100%
Total
Outra análise da base de respondentes é com relação aos setores nos quais
cada uma das empresas respondentes estava posicionada. A tabela 5 a seguir
apresenta a relação de setores das empresas na amostra e a representatividade de
cada um em termos de quantidade de respostas. Embora haja certa concentração de
60
respostas nos setores de energia, autoindústria, indústria da construção e varejo, é
importante destacar a representatividade da amostra, já que houve empresas
respondentes em todos os setores listados pela revista Exame Melhores e Maiores
2011.
Tabela 5 - Setores das empresas respondentes segundo Exame Melhores e Maiores 2011
Setor
Quantidade de Empresas
Energia
15
15%
Autoindústria
13
13%
Indústria da Construção
10
10%
Varejo
9
9%
Química e Petroquímica
6
6%
Serviços
6
6%
Eletroeletrônico
6
6%
Bens de Consumo
6
6%
Transporte
5
5%
Siderurgia e Metalurgia
5
5%
Papel e Celulose
3
3%
Produção Agropecuária
3
3%
Farmacêutico
3
3%
Mineração
3
3%
Atacado
2
2%
Têxteis
1
1%
Telecomunicações
1
1%
Bens de Capital
1
1%
Comunicações
1
1%
Diversos
1
1%
Indústria Digital
1
1%
101
100%
Total
Por fim, foi analisado o perfil dos respondentes desta pesquisa, de modo a
avaliar se as repostas coletadas, dadas a complexidade do tema e a dificuldade de se
conhecerem todas as práticas de compras exigidas no questionário, poderiam ser
61
validadas. Portanto, a tabela 6 a seguir mostra que a maioria dos respondentes
ocupava posições gerenciais de médio e alto nível.
Tabela 6 - Nível gerencial dos respondentes
Cargo
Quantidade de Empresas
Gerente
44
43%
Coordenador
15
15%
Comprador
11
11%
Supervisor
10
10%
Analista
6
6%
Diretor
6
6%
Gerente Geral
5
5%
Outro
4
4%
Total
101
100%
Neste capítulo, quatro análises foram feitas a partir dos dados disponíveis: a
primeira, descritiva, diz respeito à caracterização das respostas obtidas com base na
amostra; em seguida foi realizada uma análise fatorial, com intenção de identificar a
relevância de cada variável para formação do índice de grau de sofisticação na gestão
estratégica de custos em compras; a terceira consistiu na formação do índice baseado
nos resultados obtidos pela análise fatorial e, por último, foi feita a análise de regressão
para identificar se o índice criado nesta pesquisa estaria correlacionado com o tamanho
das empresas ou com seus desempenhos financeiros.
4.2. ANÁLISE DESCRITIVA
Antes de detalhar os testes que trazem conclusões sobre as hipóteses
levantadas, é preciso apresentar estatísticas descritivas das variáveis usadas nas
análises fatoriais, formação do índice do grau de evolução estratégica de custos em
compras e regressões. Dessa forma, tem-se um resumo dos dados, que serão
apresentados na tabela a seguir, porém tratados separadamente. As médias das
62
respostas obtidas nas questões da pesquisa que vão de 1 (discordo) a 5 (concordo)
estão dispostas na tabela 7.
De maneira geral, pode-se dizer que as empresas brasileiras adotam, em certo
ponto, algumas estratégias de gestão de custos em compras considerando outros
elementos além do preço propriamente dito. Ao se analisar a pergunta na qual se
verifica o teste extremo de alguma empresa que basearia suas compras exclusivamente
pelo menor preço, observa-se uma média de respostas em 2,88, com desvio padrão de
1,34. Ou seja, para a maioria das empresas, a decisão de compra pode estar
relacionada a outras variáveis, além do preço, o que nos leva a considerar que os
fundamentos do TCO podem estar sendo aplicados, de alguma forma, pelas empresas
brasileiras.
Tabela 7 - Variáveis analisadas para determinação do grau de evolução estratégica na gestão de custos em
compras
Média
Desvio
Padrão
Possui recursos tecnológicos robustos que dão suporte na tomada de
decisão de compras
3,70
0,99
Promove treinamentos na equipe
3,51
1,11
Mantém contratos de longo prazo (mais de 3 anos)
3,34
1,40
Conhece o limite de preço que cada fornecedor pode praticar
3,29
1,22
Procura se envolver na fase de concepção de novos produtos dos
fornecedores
3,11
1,41
Se envolve no processo de pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos dos fornecedores
2,94
1,40
Classifica produtos comprados em grupos distintos
4,25
0,92
Adota diferentes procedimentos de compras para diferentes produtos
4,05
1,14
Garante o orçamento desejado
3,78
0,97
Aplica o conceito de Target-Costing
3,36
1,46
Tem integração com a área de marketing/comercial, de forma a
identificar os preços e margens esperadas
3,11
1,20
Considera, além do preço, custos referentes ao transporte e
armazenagem
4,50
0,86
Considera, além do preço, custos referentes à qualidade do produto e
serviços
4,44
0,70
Variáveis (N = 101)
63
Média
Desvio
Padrão
Negocia de forma detalhada os preços de compra
4,26
0,88
Considera, além do preço, custos referentes à rapidez e confiabilidade
de entrega
4,09
1,01
Considera, além do preço, custos referentes à falta de flexibilidade dos
fornecedores
3,83
1,20
Conhece estrutura de custos por trás do preço de venda
3,74
1,05
Considera, além do preço, custos referentes à atividades de póscompra
3,62
1,25
Considera, além do preço, custos referentes ao grau de inovação
tecnológica
3,54
1,26
Aplica o conceito de Custo Total de Propriedade (TCO)
2,96
1,39
Compra em função do menor preço exclusivamente
2,88
1,34
Variáveis (N = 101) - continuação
Primeiramente, consideremos como parte da evolução estratégica de custos em
compras os modelos de segmentação dos itens e seus processos de compras,
apresentados na literatura, dentre outros, por Govindarajan e Shank (1992b), Monczka
et al. (2002) e Anderson e Katz (1998). Basicamente, há uma definição de quatro
quadrantes: produtos específicos (onde o risco de fornecimento é elevado, porém o
valor agregado da transação é baixo); produtos genéricos (onde o risco envolvido e o
valor agregado são baixos); commodities (com baixo risco no fornecimento, porém de
alto valor agregado da transação) e produtos críticos (com alto risco no fornecimento e
alto valor agregado da transação).
Para cada um destes quadrantes, a literatura recomenda estratégias diferentes
de compras, uma vez que suas implicações na organização são distintas. Embora não
tenha sido questionado qual o método utilizado por cada organização para tratar cada
uma destas compras, observa-se nesta pesquisa que a maioria das empresas classifica
os produtos em grupos distintos (média de 4,25) e, consequentemente, adotam
diferentes procedimentos de compras para eles (média de 4,05). Estes indicadores
ajudam a refletir uma maturidade na indústria brasileira com relação à necessidade de
64
segregação dos diferentes tipos de produtos para adoção de diferentes procedimentos
de compras.
Uma segunda análise que pode ser feita a partir dos resultados é quanto ao grau
de cooperação entre as empresas e seus fornecedores. Neste estudo, a cooperação foi
segmentada em dois grupos: envolvimento com concepção e desenvolvimento de
novos produtos e contratação. A literatura (Anderson e Dekker, 2009a; Govindarajan e
Shank, 1992a, 1992b; Monczka et al., 2002; McLaren et al., 2002; Ellram et al., 2002;
Roslender e Hart, 2003; Cooper e Slagmulder, 2003; Ellram e Siferd, 1993, 1998;
Degraeve e Roodhooft, 1999; Ellram, 1993b, 1994, 1995a; Anderson e Katz, 1998; Ilic
et al., 2010; Ficalora e Cohen, 2009) aborda o envolvimento nas fases de pesquisa e
desenvolvimento como parte importante no processo de gestão estratégica de custos,
de modo a favorecer a adequabilidade, qualidade, especificação e uso dos produtos
adquiridos nos processos e etapas de produção da empresa compradora, ou até
mesmo do cliente final. Para tal, também é reforçada a necessidade de se
estabelecerem parcerias duradouras e saudáveis com os fornecedores, de modo a se
obterem os benefícios com a evolução da curva de aprendizagem dos processos de
pesquisa e desenvolvimento integrados.
Para o primeiro grupo, não há grandes indícios de que as empresas brasileiras
estejam fortemente envolvidas com seus fornecedores. No que diz respeito ao
envolvimento na fase de concepção de novos produtos, a média dos resultados (média
de 3,11) e no processo de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos (média de
2,94), observa-se um potencial de evolução que poderia ser traduzido em benefícios
futuros para a gestão estratégica de custos em compras das organizações.
O segundo grupo também apresenta um potencial de evolução, uma vez que as
médias obtidas para as variáveis que perguntavam sobre o relacionamento de longo
prazo (maior que 3 anos) e sobre o conhecimento do limite de preço a ser praticado
com o fornecedor apresentaram, respectivamente, média de 3,34 e 3,29. Na prática,
manter contratos mais longos e com práticas de preços saudáveis poderia se reverter
65
em otimização dos custos de compras, uma vez que as incertezas por parte dos
fornecedores seriam reduzidas, o planejamento de suprimentos poderia ser realizado
de forma mais integrada, as sazonalidades poderiam ser reduzidas ao longo dos
processos produtivos e a alocação de recursos poderia ser realizada de forma mais
eficiente (Monczka et al., 2002; Anderson e Katz, 1998).
Outra dimensão que pode ser analisada a partir dos dados coletados é o grau de
aplicação do conceito de Target-Costing por parte das empresas brasileiras. Embora,
quando questionadas diretamente se adotavam esta prática as empresas, a média de
respostas tenha sido de 3,36, quando confrontada com outra variável que diz respeito à
garantia do orçamento desejado, a média obtida foi de 3,78. Parte da diferença entre as
respostas obtidas pode ser explicada pela falta de conhecimento do conceito de TargetCosting propriamente dito, ou realmente pela ausência de um processo estruturado que
vise à aplicação do mesmo. A tabela 8 a seguir apresenta o grau de adoção do conceito
de Target-Costing pelos diferentes setores das empresas respondentes, segundo visão
dos entrevistados.
Tabela 8 - Grau de adoção do conceito de Target-Costing por setor na indústria brasileira
Média
Desvio
Padrão
Bens de Consumo
4,17
0,69
Química e Petroquímica
4,00
1,15
Comunicações
4,00
0,00
Autoindústria
4,00
1,41
Siderurgia e Metalurgia
4,00
1,55
Bens de Capital
4,00
0,00
Indústria Digital
4,00
0,00
Indústria da Construção
3,60
1,36
Serviços
3,50
1,50
Atacado
3,50
1,50
Varejo
3,44
1,42
Energia
3,40
1,08
Farmacêutico
3,33
1,70
Setor (N=101)
66
Média
Desvio
Padrão
Telecomunicações
3,00
0,00
Têxteis
3,00
0,00
Mineração
2,67
1,70
Produção Agropecuária
2,67
1,25
Papel e Celulose
2,33
1,25
Eletroeletrônico
1,83
1,21
Transporte
1,80
0,75
Diversos
1,00
0,00
Setor (N=101) - continuação
Da tabela 8 anterior, o que chama grande atenção é a baixa adoção do conceito
de Target-Costing no setor de Transporte, onde a competição é muito elevada, as
margens são apertadas e, teoricamente, os custos deveriam ser muito contidos. A
média de 1,80 revela um alto potencial de melhoria na gestão de custos destas
organizações, através do estabelecimento de metas e métricas de gestão de custos e
manutenção das margens desejadas.
Por fim, analisaremos as variáveis que dizem respeito às técnicas e ferramentas
de análise de preço e custos. Entendemos que uma combinação das diversas variáveis
se aproxima dos conceitos de TCO trazidos pela literatura (Monczka et al., 2002;
Emiliani et al., 2005; Ellram, 2000; Ellram, 1993a, 1993b, 1994, 1995b, 1996; Ellram e
Stanley, 1998; Ellram e Siferd, 1993, 1998). Ou seja, a aplicação prática integral do
TCO poderia ser resumida com a consideração de custos de transporte e
armazenagem, qualidade do produto, rapidez e confiabilidade de entrega, flexibilidade
dos fornecedores, atividades de pós-compra e grau de inovação tecnológica.
Para estes elementos, conforme se apresenta na tabela 8, pode-se dizer que as
empresas brasileiras, em média, têm considerado de forma bastante satisfatória (com
média superior a 4,00) a adoção, além do preço, de custos de transporte e
armazenagem (4,50), custos referentes à qualidade do produto (4,44) e custos
referentes à rapidez e confiabilidade de entrega (4,09). Os demais elementos citados se
67
posicionaram numa média de respostas que variou entre 3,54 e 3,83, o que ainda está
dentro da faixa satisfatória (entre 3,00 e 4,00).
O contraponto interessante desta pesquisa é observado quando as empresas
foram questionadas explicitamente se utilizavam o conceito do TCO nas suas funções
de compras. A média de respostas obtida (2,96) foi bastante inferior à de qualquer um
dos elementos constituintes da estratégia de adoção do TCO. Uma das razões para
justificar esta diferença de percepção pode estar relacionada à falta de clareza sobre
este conceito e os elementos que o compõem, ou até total desconhecimento do termo
por parte dos respondentes.
Tomando como base o autorreconhecimento sobre a adoção do TCO nas
práticas de compras, a tabela 9 a seguir apresenta um comparativo entre os diferentes
setores da economia brasileira.
Tabela 9 - Grau de adoção do conceito de TCO por setor na indústria brasileira
Setor (N=101)
Média
Desvio
Padrão
Bens de Capital
4,00
0,00
Siderurgia e Metalurgia
4,00
1,55
Atacado
4,00
1,00
Bens de Consumo
3,83
0,90
Produção Agropecuária
3,67
0,47
Química e Petroquímica
3,50
1,12
Mineração
3,33
1,70
Autoindústria
3,23
1,31
Telecomunicações
3,00
0,00
Comunicações
3,00
0,00
Têxteis
3,00
0,00
Papel e Celulose
3,00
1,63
Indústria Digital
3,00
0,00
Energia
2,87
1,31
68
Média
Desvio
Padrão
Indústria da Construção
2,70
1,19
Farmacêutico
2,67
1,70
Varejo
2,56
1,57
Serviços
2,17
1,34
Eletroeletrônico
2,17
1,21
Transporte
2,00
0,89
Diversos
2,00
0,00
Setor (N=101) - continuação
Assim como para a aplicação do conceito do Target-Costing, chama atenção a
baixa média do setor de Transporte com relação à adoção do TCO: 2,00. Como
mencionado anteriormente, quanto mais competitiva for a indústria em termos de preço,
melhor deveria ser a gestão dos custos para garantir margens saudáveis ao longo do
tempo. Seguindo este mesmo raciocínio, o setor Varejo também se destaca
negativamente (média de 2,56). Como estes valores foram extraídos de um
questionamento direto, deve-se verificar se as razões apontadas anteriormente para
explicar a diferença entre as notas de cada variável que compõe o TCO e esta são, de
fato, pertinentes.
Considerando apenas as empresas que responderam utilizar o TCO com notas
iguais ou superiores a 3,00, a figura 7 a seguir indica onde este conceito se faz mais
presente no dia-a-dia das organizações.
69
Matéria-prima
35
Serviços
32
Peças fabricadas
25
Componentes
25
Bens de capital
15
Embalagens
15
MRO
14
Outros
12
0
10
Quantidade de citações
20
30
40
Figura 7 - Itens de compra onde o conceito do TCO é aplicado na visão das organizações brasileiras
Pela análise da figura 7, podem ser destacados quatro itens com maior
representatividade em termos de aplicação do conceito do TCO: matéria-prima,
serviços, peças fabricadas e componentes. De fato, estes itens podem ser
considerados de maior valor agregado, justificando maior esforço despendido para a
sofisticação do processo de compras. Para itens como embalagens e MRO, o número
menor de citações pode ser justificado pela sua baixa representatividade média nos
custos totais de compras das organizações, pela disponibilidade de fornecedores ou
pelo menor grau de diferenciação ou agregação de valor entre os produtos oferecidos
por diferentes fornecedores.
4.2. RESULTADOS DA ANÁLISE FATORIAL
Como mencionado no capítulo anterior, a análise fatorial exploratória foi
realizada de modo a reduzir o número de variáveis testadas a um número de fatores
capazes de explicar o grau de evolução estratégica de custos em compras conforme a
literatura. Para tanto, foram consideradas, no total, 19 variáveis que poderiam estar
relacionadas a esta evolução.
70
Em uma primeira rodada, chegou-se a um total de 5 fatores capazes de explicar
61,99% da variância total. No entanto, ao se analisarem as comunalidades de cada
variável independente e a matriz de correlação rotacionada, detectou-se que algumas
delas apresentavam valor inferior ao mínimo satisfatório. Segundo Hair et al. (2005), é
recomendável a exclusão das variáveis que apresentaram comunalidades inferiores a
0,50 para que os resultados da análise fatorial sejam mais robustos. Portanto, foram
realizadas novas rodadas e, no total, foram excluídas quatro variáveis, a saber:

Decisões de compras buscando exclusivamente o menor preço

Empresa conhece limite de preço de cada fornecedor

Mantém contratos longos (superior a 3 anos)

Empresa tem integração com Marketing/Comercial para identificar margens
esperadas
Assim, das 19 variáveis inicialmente consideradas, restaram apenas 15. Estas
apresentaram um poder de explicação da variância total de 64,00%, formando quatro
fatores. Além das comunalidades estarem superiores a 0,50 para cada uma das
variáveis consideradas, também foi realizado o teste de esfericidade de Barlett e a
medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Segundo Hair et al.
(2005), o valor da significância do teste de esfericidade de Barlett deve ser um valor p <
0,01 e o KMO deve ser maior que 0,80, mas resultados acima de 0,60 já são toleráveis,
tornando válidos os resultados encontrados. Para as 15 variáveis, o valor da
significância de Barlett foi de 0,00, enquanto que o KMO foi de 0,79.
Com o objetivo de verificar a confiabilidade da escala, considerando as
dimensões obtidas na análise fatorial, foi obtido o Alfa de Cronbach para cada fator.
Segundo Hair et al. (2005), valores considerados aceitáveis para garantir a robustez da
análise fatorial deveriam ser superiores a 0,60. Para os fatores Práticas e
Desenvolvimento, o alfa de Cronbach encontrado foi superior a 0,80, indicando grande
confiabilidade da consistência interna da escala (Hair et al. (2005). enquanto que para
os fatores Ferramentas e Segmentação foram superiores a 0,60.
71
A tabela 10, a seguir, apresenta os resultados da análise fatorial.
Tabela 10 - Resultados da análise fatorial de componentes principais com rotação varimax
Varimax
Componentes Principais
Descrição
Custos de pós-compra
Rapidez e confiabilidade de entrega
Qualidade de produtos e serviços
Grau de inovação tecnológica
Flexibilidade dos fornecedores
Transporte e armazenagem
Negocia preços detalhadamente
Conhece estrutura de custos dos
fornecedores
Aplica Target-Costing
Garante orçamento desejado
Práticas
0,80
0,74
0,73
0,68
0,64
0,61
0,55
Ferramen- Desenvoltas
vimento
-0,07
0,16
0,26
-0,04
0,12
0,16
0,13
0,27
0,33
0,06
0,18
-0,28
0,33
0,11
Segmentação
Comun.
0,25
0,74
0,24
0,67
-0,06
0,58
0,25
0,61
0,28
0,60
-0,14
0,50
-0,33
0,54
0,50
0,38
0,23
-0,28
0,52
0,05
0,30
0,87
0,69
0,00
-0,04
0,14
-0,07
0,78
0,57
Aplica Custo Total de Propriedade (TCO)
0,21
0,61
0,29
0,16
0,53
Se envolve no processo de P&D
Se envolve na concepção de novos
produtos
0,10
0,03
0,91
0,08
0,85
0,11
0,13
0,87
0,20
0,83
Adota diferentes procedimentos de
compras para diferentes produtos
0,07
-0,03
0,14
0,80
0,66
Classifica produtos em grupos distintos
0,16
0,25
0,18
0,72
0,64
Variância explicada
Variância total explicada
Alfa de Cronbach
n
Teste de Bartlett (sig)
KMO
24,67%
0,84
14,54%
13,33%
64,00%
0,67
0,88
101
0,00
0,79
11,45%
0,63
Embora seja recomendável que os fatores formados tenham, ao menos, três
variáveis constituintes, segundo Hair et al. (2005), pode-se levar adiante os resultados
da análise fatorial com fatores de duas variáveis, desde que estes apresentem Alfa de
Cronbach superior a 0,60 e sejam representativos na explicação das variâncias totais.
Portanto, os quatro fatores gerados foram chamados de Práticas, Ferramentas,
72
Desenvolvimento e Segmentação. Estes estavam relacionados com a formação dos
subconstrutos originária da literatura, conforme apresentado no item 2.4 e,
posteriormente, na construção do questionário apresentada no item 3.5.
O primeiro fator, denominado de Práticas, consolida as variáveis de custos que
podem compor uma gestão de compras mais completa, contribuindo para a formação
do conceito de custo total de propriedade segundo a combinação das contribuições de
diversos autores (Lamm e Vose, 1988; Monczka et al., 2002; Emiliani et al., 2005;
Ellram, 2000; Gopalakrishnan et al., 2007; Monczka e Trecha, 1988; Ellram, 1993a,
1993b, 1994, 1995b, 1996; Ellram e Stanley, 1998; Ellram e Siferd, 1993, 1998; Zsidisin
et al., 2003; Garfamy, 2006; Anderson et al., 2005; Degraeve e Roodhooft, 1999; Bhutta
e Huq, 2002; Morssinkhof et al., 2011). A consideração destes diversos elementos de
custo poderia ajudar as empresas a avaliarem de forma mais precisa o impacto da
decisão de fornecimento, tornando-a mais robusta.
Já o segundo fator, denominado de Ferramentas, considera a aplicação de forma
mais genérica das duas principais ferramentas de gestão de custos em compras:
Target-Costing e TCO. Além destas variáveis, há a consideração da garantia do
orçamento desejado, que nada mais é do que um dos principais componentes da
aplicação do conceito de Target-Costing (Zsidisin et al., 2003; Gopalakrishnan et al.,
2007; Ellram, 2000; Rifat e Gökhan, 2003).
O terceiro fator, com menor poder de explicação das variâncias totais se
comparado aos previamente apresentados, denomina-se Desenvolvimento. Este,
segundo a literatura (Anderson e Dekker, 2009a; Govindarajan e Shank, 1992a, 1992b;
Monczka et al., 2002; McLaren et al., 2002; Ellram et al., 2002; Roslender e Hart, 2003;
Cooper e Slagmulder, 2003; Ellram e Siferd, 1993, 1998; Degraeve e Roodhooft, 1999;
Ellram, 1993b, 1994, 1995a; Anderson e Katz, 1998; Ilic et al., 2010; Ficalora e Cohen,
2009), tem importância na gestão estratégica de custos em compras por reduzir
barreiras existentes entre a organização compradora e seus fornecedores, de modo a
favorecer a adequabilidade, qualidade, especificação e uso dos produtos adquiridos nos
73
processos e etapas de produção da empresa compradora, ou até mesmo do cliente
final.
Por fim, o quarto fator é denominado de Segmentação e abrange variáveis que
testam o grau de segmentação que as empresas compradoras adotam para compra de
diferentes produtos e serviços, em função tanto da classificação dos mesmos quanto da
adoção de procedimentos diferenciados. A literatura (Govindarajan e Shank, 1992b),
Monczka et al., 2002) e Anderson e Katz, 1998) o trata como atividade fundamental
para a organização das estratégias de compras, de modo a direcionar de forma
diferenciada os esforços para os diferentes grupos de itens.
4.3. ANÁLISE DE CONSOLIDAÇÃO DO ÍNDICE
Após a realização da análise fatorial, que excluiu quatro das 19 variáveis que
foram tratadas ao longo da pesquisa e definiu quatro fatores relevantes para compor
um grau de evolução estratégica de custos em compras, foi seguida a metodologia de
formação deste índice único por empresa, de modo a servir de base para a posterior
análise de regressão linear e teste de hipóteses.
Primeiramente, foram obtidas, a partir da análise fatorial, as pontuações
absolutas de cada um dos fatores, que foram expressas diretamente através do
software SPSS. Após esta etapa, foi calculado o desvio padrão dos dados de cada uma
das 15 variáveis remanescentes para formação do índice desejado. Com estes
números em mãos, foi calculado o coeficiente da pontuação fatorial sobre o desvio
padrão de cada variável (PF/DP) e, em seguida, este foi normalizado (somatório igual a
1,00 para as variáveis dentro de um fator). A tabela 11 a seguir apresenta os valores de
cada uma destas etapas até se chegar ao PF/DP normalizado.
74
Tabela 11 - Consolidação dos multiplicadores PF/DP normalizados
Pontuação dos fatores
Descrição
Custos de pós-compra
Práticas
0,30
FerraDesenSegmenmentas volvimento tação
DP
1,25
PF/DP
PF/DP norm.
0,24
0,15
Rapidez e confiabilidade de
entrega
0,21
1,01
0,21
0,13
Qualidade de produtos e
serviços
Grau de inovação tecnológica
0,24
0,20
0,70
1,26
0,35
0,16
0,22
0,10
Flexibilidade dos fornecedores
Transporte e armazenagem
0,15
0,21
1,20
0,86
0,12
0,25
0,08
0,16
Negocia preços
detalhadamente
0,14
0,88
0,16
0,10
0,53
0,37
1,05
1,45
0,96
0,09
0,36
0,38
0,06
0,37
0,39
0,31
1,38
0,23
0,23
Conhece estrutura de custos
dos fornecedores
Aplica Target-Costing
Garante orçamento desejado
Aplica Custo Total de
Propriedade (TCO)
0,10
Se envolve no processo de P&D
0,51
1,39
0,37
0,53
Se envolve na concepção de
novos produtos
0,46
1,41
0,33
0,47
Adota diferentes
procedimentos de compras
para diferentes produtos
0,50
1,14
0,43
0,48
Classifica produtos em grupos
distintos
0,43
0,92
0,47
0,52
Em seguida, foram considerados os valores de PF/DP normalizados como
multiplicadores dos valores absolutos observados para cada variável na escala Likert.
Neste passo, cada empresa respondente teria um grau de evolução correspondente a
cada um dos fatores.
O último passo foi ponderar os graus de evolução por empresa em cada um dos
fatores de acordo com a variância explicada por eles, obtida através da análise fatorial.
75
Para validar esta etapa, foi necessário comparar as diferenças de explicação da
variância de cada um dos quatro fatores com a representatividade qualitativa dos
mesmos para caracterização do grau de evolução estratégica de custos em compras.
Neste trabalho, entendeu-se que o principal conceito que estaria por trás de uma
empresa com alto grau de evolução estratégica seria o TCO. Seus elementos de
custos, trabalhados como uma fusão do conceito estabelecido por diversos autores,
como mencionado anteriormente, compõem o fator Práticas. De alguma forma, este
deveria receber uma carga mais elevada para a composição do índice desejado. De
fato, sua variância explicada é significativamente maior que as dos demais fatores
(conforme observado na tabela 10). Os demais fatores não apresentaram grandes
diferenças entre as variâncias explicadas, assim como qualitativamente não está muito
clara a ordem de importância de cada um deles. Desta forma, foi considerada válida a
ponderação dos fatores considerando a variância explicada de cada um dos fatores.
4.4. RESULTADOS DA REGRESSÃO LINEAR
Com o objetivo de testar as hipóteses descritas anteriormente, foram efetuadas
as análises de regressão linear simples. Essas análises foram realizadas para verificar
se grau de evolução na gestão estratégica de custos em compras estava positivamente
relacionado com o tamanho e/ou desempenho financeiro das empresas.
As figuras a seguir, apresentando os gráficos de dispersão, demonstram que não
há, aparentemente, relação do grau de evolução estratégica de custos em compras
com nenhuma das quatro variáveis analisadas (duas independentes para o tamanho da
empresa – faturamento bruto anual e número de funcionários; duas dependentes para o
desempenho financeiro – EBITDA sobre faturamento bruto anual e EBITDA sobre total
de ativos). Ainda assim, foram realizadas as análises de regressão de modo a testar
estatisticamente se as hipóteses definidas neste trabalho estavam válidas ou não.
76
Faturamento bruto anual
US$
Grau de sofisticação estratégica de custos em
compras
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Figura 8 - Gráfico de dispersão: faturamento bruto anual e índice de sofisticação
Número de funcionários
Grau de sofisticação estratégica de custos em
compras
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Figura 9 - Gráfico de dispersão: número de funcionários e índice de sofisticação
77
EBITDA/faturamento bruto anual US$
Grau de sofisticação
estratégica de custos em
compras
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Figura 10 - Gráfico de dispersão: índice de sofisticação e EBITDA/faturamento
EBITDA/total de ativos
Grau de sofisticação
estratégica de custos em
compras
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Figura 11 - Gráfico de dispersão: índice de sofisticação e EBITDA/total de ativos
A Tabela 12 apresenta o resumo do resultado das duas regressões testadas,
onde a variável independente foi o tamanho das empresas (faturamento bruto anual
US$ e número de funcionários) e a variável dependente foi o grau de sofisticação na
gestão estratégica de custos em compras. Observando-se a tabela, nota-se que os
modelos apresentaram níveis ruins de significância para todas as regressões testadas.
78
Além disso, o poder explicativo das relações testadas foi baixo, o que pode indicar que,
no contexto brasileiro, não há relação entre o tamanho das empresas e o grau de
sofisticação na gestão estratégica de custos em compras.
Tabela 12 - Resultados da regressão linear simples: tamanho e grau de sofisticação
Variável
independente
SubHipótese
Grau de sofisticação na gestão estratégica de custos
em compras (variável dependente)
N
Teste F
Sig. F
R²
Faturamento bruto
anual US$ MM
H1a
101
0,268
0,606
1,2%
Número de
funcionários
H1b
82
0,012
0,913
0,0%
alfa = 5%
A tabela 13, a seguir, apresenta o resultado das regressões que testaram a
relação entre o grau de sofisticação na gestão estratégica de custos em compras
(variável independente) com o desempenho financeiro das organizações (variável
dependente). Assim como para os testes anteriores, não foi possível identificar qualquer
relação entre as variáveis. Isto quer dizer que outros elementos não investigados
podem estar relacionados ao grau de evolução na gestão estratégica de custos em
compras, ou que os indicadores coletados não foram apropriados para estabelecer tais
conclusões de relacionamento.
Tabela 13 - Resultados da regressão linear simples: grau de sofisticação e desempenho financeiro
Variável dependente
SubHipótese
Grau de sofisticação na gestão estratégica de custos
em compras (variável independente)
N
Teste F
Sig. F
R²
EBITDA/faturamento
H2a
76
0,408
0,525
0,5%
EBITDA/Total de ativos
H2b
69
0,165
0,686
0,2%
alfa = 5%
Segundo Hair et al. (2005), valores de R2 considerados bons para validar uma
relação entre uma variável independente e outra dependente deveriam ser superiores a
79
85%. Entretanto, os autores ainda mencionam que valores superiores a 70% poderiam
ser considerados aceitáveis. Além disso, outro teste importante que pode ser
considerado para avaliar os resultados da regressão linear é o teste F. Segundo Hair et
al. (2005), o nível de significância do teste deverá ser menor ao alfa de confiança
determinado (neste caso, em 5%).
Monczka et al. (2002) sugerem que há uma relação direta entre empresas de
maior porte e o grau de sofisticação na gestão estratégica de custos em compras. Da
mesma forma, a literatura (Day e Lichtenstein, 2006; Yeung, 2008; Chen et al., 2004)
sugere que quanto mais evoluída for uma empresa na gestão estratégica de custos em
compras,
melhores
deveriam
ser
seus
desempenhos
financeiros.
Entretanto,
analisando-se os resultados obtidos nas tabelas 12 e 13, observa-se que para as subhipóteses testadas os valores obtidos de R2 foram inferiores a 2,0%, bem como os
níveis de significância do teste F foram superiores a 0,20.
Portanto, as hipóteses propostas neste estudo e descritas no item 3.3, que
buscavam identificar a relação entre o grau de sofisticação na gestão estratégica de
custos em compras e o tamanho das empresas e entre o grau de sofisticação na gestão
estratégica de custos em compras e o desempenho financeiro das mesmas foram todas
rejeitadas. Desta forma, não há conclusão significativa que possa relacionar o índice
criado neste estudo com as variáveis de faturamento, número de empregados, EBITDA
sobre faturamento e EBITDA sobre total de ativos.
80
5. CONCLUSÃO
5.1. SUMÁRIO
O objetivo deste estudo era, primeiramente, criar um índice para medição do
grau de sofisticação na gestão estratégica de custos em compras para, posteriormente,
testar se este índice poderia estar relacionado ao tamanho e ao desempenho financeiro
das empresas brasileiras. Para tal, foram seguidos os seguintes passos:
1. Coleta de dados das empresas brasileiras presentes na lista das Melhores e
Maiores da revista Exame de 2011;
2. Elaboração de uma análise fatorial de forma a reduzir o número de variáveis,
agrupá-las em fatores e validar os subconstrutos descritos na metodologia;
3. Elaboração de um índice único por empresa, que ponderou os quatro fatores
obtidos através da análise fatorial, representando o grau de sofisticação na
gestão estratégica de custos em compras;
4. Realização de testes de hipóteses através de regressão linear simples de modo
a verificar se o grau de sofisticação na gestão estratégica de custos em compras
estaria relacionado ao tamanho e/ou desempenho financeiro das empresas
brasileiras.
A etapa de coleta de dados foi considerada bem sucedida, uma vez que foram
obtidas 101 respostas completas de empresas dos diferentes setores listados pela
revista Exame Melhores e Maiores 2011. Desta forma, foi estatisticamente possível
realizar a análise fatorial exploratória que eliminou quatro variáveis e agrupou as
remanescentes em quatro fatores: Práticas, Ferramentas, Desenvolvimento e
Segmentação. Como descrito no item 4.2, estes quatro fatores e suas variáveis ficaram
alinhados com a pré-concepção dos subconstrutos elaborados a partir de conceitos
81
levantados na literatura e descritos no item 2.4. A formalização destes fatores, bem
como a definição das variáveis que o compõem, poderia ser considerada uma
contribuição significativa deste estudo para a literatura de gestão de custos em
compras. Então, para dar um passo além, ainda foi definida uma metodologia que
combinou estes quatro fatores e gerou um índice inédito que representa, para cada
empresa, o grau de evolução na gestão estratégica de custos em compras.
Por fim, para cumprir o último objetivo do estudo, o de verificar se o grau de
sofisticação na gestão estratégica de custos em compras estaria relacionado ao
tamanho e/ou ao desempenho financeiro das empresas brasileiras, foram elaboradas
duas hipóteses (com quatro sub-hipóteses), conforme descritas a seguir.
H1: O tamanho da empresa está positivamente relacionado com o grau de
sofisticação nas práticas de gestão de custos na área de compras.
H1a: O tamanho da empresa, em termos de faturamento bruto anual, está
positivamente relacionado com o grau de sofisticação nas práticas de gestão de custos
na área de compras.
H1b: O tamanho da empresa, em termos de número de funcionários, está
positivamente relacionado com o grau de sofisticação nas práticas de gestão de custos
na área de compras.
H2: A adoção de prática mais sofisticada na gestão de custos das empresas está
positivamente relacionada com melhor resultado financeiro.
H2a: A adoção de prática mais sofisticada na gestão de custos das empresas
está positivamente relacionada com melhor resultado financeiro medido através do
EBITDA sobre faturamento bruto anual.
82
H2b: A adoção de prática mais sofisticada na gestão de custos das empresas
está positivamente relacionada com melhor resultado financeiro medido através da
rentabilidade sobre ativos (EBITDA sobre total de ativos).
O método estatístico utilizado para tentar testá-las foi o de regressão linear
simples. Entretanto, como apresentado no capítulo anterior, não foi possível
estabelecer relações significativas entre o índice criado neste estudo e o tamanho e/ou
desempenho financeiro das empresas brasileiras.
5.2. CONCLUSÕES
Este estudo tentou responder às seguintes perguntas, de modo a compreender a
relação entre o grau de sofisticação adotado na gestão de custos da área de compras
de empresas brasileiras e seu tamanho e/ou desempenho financeiro.
1. Quais as principais práticas de gestão de custos na área de compras que
estão sendo adotadas por empresas brasileiras?
2. Como podem ser classificadas as práticas de gestão de custos praticadas
pelas empresas brasileiras?
3. Como as empresas brasileiras poderão ser classificadas com relação ao grau
de sofisticação na gestão estratégica de custos em compras?
4. Como o tamanho das empresas está relacionado com o grau de sofisticação
adotado na gestão de custos na área de compras?
5. Como a adoção de práticas mais sofisticadas na gestão de custos na área de
compras das empresas impacta os seus resultados financeiros?
83
Com base na literatura revista ao longo do Capítulo 2, foram extraídas variáveis
que pudessem representar as diferentes práticas e subpráticas de gestão de custos,
para que fossem levantadas suas adoções na indústria brasileira. Como resposta para
a primeira pergunta deste estudo, uma das principais práticas utilizadas pelas empresas
brasileiras no que se refere à gestão estratégica de custos em compras é a adoção
parcial do conceito de TCO, através da consideração de outros elementos de custos,
além do preço do item comprado, tais como transporte e armazenagem (média de
4,50), custos referentes à qualidade dos produtos e serviços (média de 4,44) e custos
de rapidez e confiabilidade da entrega (média de 4,09). Outros elementos que poderiam
compor o TCO, mas que não foram tão fortemente mencionados, são aqueles
referentes à falta de flexibilidade dos fornecedores, a atividades de pós-compra e ao
grau de inovação tecnológica.
Outra prática que se mostrou bastante aplicada no cenário brasileiro é a
segmentação dos itens e seus processos de compras. Esta prática foi representada por
duas variáveis, que tiveram médias superiores a 4,00, perguntando se a empresa
classifica produtos comprados em grupos distintos e se adota diferentes procedimentos
de compras para diferentes produtos.
Já os resultados para as práticas de Target-Costing e de cooperação entre
empresas e fornecedores no que se refere às fases de concepção e desenvolvimento
de novos produtos e serviços indicaram haver potencial para maior evolução na
indústria brasileira. Para incorporar o conceito do Target-Costing, o que poderia ser feito
para colocar as empresas brasileiras em patamar superior de gestão estratégica de
custos em compras e elevar a garantia do orçamento desejado seria a melhoria na
comunicação entre as áreas de marketing/comercial e a área de compras, além do
mapeamento e identificação das estruturas de custos presentes nas transações
realizadas. Já com relação à cooperação entre os fornecedores e as empresas, a área
de compras poderia participar de maneira mais ativa das fases de desenvolvimento de
produtos, contribuindo com especificações técnicas, detalhamento do uso do
produto/serviço a ser comprado, bem como indicação das características consideradas
84
mais ou menos essenciais para a composição do produto/serviço final a ser adquirido,
de modo a otimizar o custo total.
Para responder à segunda pergunta proposta foi realizada uma análise fatorial
exploratória, de modo a verificar se as suposições estabelecidas no item 3.6 seriam
consistentes.
O
resultado
obtido
foi
bastante
satisfatório,
obtendo-se
uma
decomposição da sofisticação na gestão estratégica de custos em compras em quatro
diferentes grupos (fatores): práticas, ferramentas, desenvolvimento e segmentação.
A terceira pergunta foi respondida com a criação de um índice único por empresa
capaz de quantificar o grau de sofisticação na gestão estratégica de custos em
compras. Seguindo a metodologia descrita no item 3.7.3, foi possível utilizar os
resultados obtidos na análise fatorial exploratória como base para a ponderação de
cada uma das variáveis consideradas para a composição deste índice. Embora este
trabalho tenha se limitado a testar a relação do índice criado com o tamanho e/ou
desempenho financeiro das organizações, acredita-se que sua consideração em
estudos futuros possa ser de grande utilidade.
Já as perguntas 4 e 5 motivaram a busca por uma relação entre o grau de
sofisticação na gestão estratégica de custos, conforme medido pelo índice criado, com
o tamanho (este como uma variável independente) e o desempenho financeiro (este
como uma variável dependente). Conforme apresentado no item 4.4, através dos testes
de regressão linear simples não foi possível encontrar sustentação para as hipóteses
propostas e responder a estas perguntas de forma positiva. Ou seja, neste estudo, não
foi possível estabelecer qualquer relação entre o tamanho das empresas brasileiras e o
grau de sofisticação na gestão estratégica de custos em compras, bem como entre este
e o desempenho financeiro das organizações. Algumas razões podem ajudar a
entender o porquê de não terem sido obtidos resultados satisfatórios nos testes
conduzidos, que se abordam a seguir.
85
Apesar de Monczka et al. (2002) sugerirem que haja uma tendência a que
quanto maior for a organização, mais avançada esta estará na gestão estratégica de
custos em compras, podemos entender que, a depender do setor ao qual a empresa
pertença, a função de compras poderá ter maior ou menor importância para a obtenção
de lucratividade. Desta forma, a área de compras poderia receber menor atenção por
parte dos gestores e apresentar baixo grau de sofisticação na gestão estratégica de
custos em compras, mesmo tendo a empresa grande número de funcionários ou
elevado faturamento.
O mesmo raciocínio é válido para se entender o porquê de o grau de sofisticação
não estar relacionado ao desempenho financeiro das organizações. Para este último,
vale ainda o argumento de que as compras, isoladamente, podem representar uma
parcela pouco significativa dos custos totais da organização e, com isso, influenciar
pouco o desempenho financeiro. Além disso, para este estudo foi considerado o
desempenho financeiro no ano de 2010. Talvez, com uma análise da evolução temporal
do desempenho financeiro atrelado à evolução temporal do grau de sofisticação na
gestão estratégica de custos em compras, fosse possível obter resultados mais
conclusivos.
A falta de relação entre o desempenho financeiro das organizações e o índice de
sofisticação estratégica na gestão de custos em compras obtido para cada empresa
também pode ser explicada pela redução da flexibilidade gerencial ou necessidade de
altos investimentos para adoção de práticas sofisticadas. A literatura (Bhutta e Huq,
2002, Degraeve e Roodhooft, 1999; Ellram,1993a, 1994, 1995a; Anderson e Dekker,
2009a, 2009b; Webber et al., 2010; Ellram e Siferd, 1993, 1998; Zsidisin et al., 2003)
aponta que evoluir num processo de gestão requer altos investimentos e pode reduzir a
flexibilidade gerencial, impactando diretamente os resultados da organização. Neste
estudo, embora não tenha sido observada relação positiva entre o índice criado e o
desempenho das empresas, também não se pode concluir que sofisticar a gestão de
custos em compras possa impactar negativamente no desempenho das organizações.
86
Em resumo, este estudo foi capaz de identificar as principais práticas adotadas
por empresas brasileiras na gestão de custos em compras, criar uma classificação para
elas e contribuir para a construção do conceito de um índice único por empresa capaz
de refletir o seu grau de sofisticação na gestão estratégica de custos em compras.
5.3. SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Aproveitando o índice criado, que representa o grau de sofisticação na gestão
estratégica de custos em compras, outros testes de hipóteses poderiam ser realizados.
Entretanto, envolveriam a busca de informações adicionais na etapa de coleta de
dados. Basicamente, estas hipóteses poderiam relacionar o índice criado com as
barreiras encontradas por empresas para a adoção de técnicas mais avançadas na
gestão de custos, ou com a capacidade das empresas de enxergar benefícios ao
utilizarem modelos mais sofisticados na gestão de custos em compras.
Algumas barreiras foram identificadas na literatura (Anderson e Dekker, 2009a,
2009b; Buttha e Hug, 2002; Degraeve e Roodhooft, 1999; Ellram, 1994, 1995a; Ellram e
Siferd, 1993, 1998; Webber et al., 2010) para justificar a adoção de modelos menos
sofisticados na gestão de custos. Portanto, novos estudos poderiam verificar se
empresas que adotam práticas menos sofisticadas na gestão estratégica de custos na
área de compras são as que encontram maiores entraves para implantação de modelos
mais sofisticados.
A literatura aponta os principais motivadores para a adoção de práticas mais
sofisticadas na gestão estratégica de custos na área de compras (Anderson et al.,
2005; Degraeve e Roodhooft, 1999; Ellram, 1993b, 1994, 1995a, 1996; Ellram e Siferd,
1993; Morssinkhof et al., 2011; Webber et al., 2010; Zsidisin et al., 2003). Uma
sugestão de estudo futuro seria portanto investigar se empresas que adotam práticas
mais sofisticadas na gestão estratégica de custos na área de compras são aquelas que
enxergam maiores benefícios com a implantação destas práticas.
87
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95
ANEXO 1 – E-MAIL DE CONVITE A PREENCHIMENTO DA PESQUISA ENVIADO
PARA AS EMPRESAS LISTADAS NA REVISTA EXAME MELHORES E MAIORES DE
2011
Prezado Sr(a). XXXXX,
Gostaríamos de contar com sua participação em duas pesquisas na área de Compras e
Suprimentos conduzidas pelo Instituto COPPEAD de Administração da Universidade
Federal do Rio de Janeiro. A pesquisa tem por objetivo investigar aspectos relevantes
da gestão de custos na área de Compras. Está sob supervisão da Profa. Dra. Rebecca
Arkader, especialista da área de Compras e Suprimentos do Instituto COPPEAD de
Administração.
Sabemos que seu tempo é escasso, porém sua participação é muito importante para o
sucesso da pesquisa e para o avanço no conhecimento em gestão de Compras e
Suprimentos no país. Garantimos que nenhuma empresa será identificada, sendo as
respostas trabalhadas sempre de maneira agregada, tornando impossível sua relação a
um questionário ou respondente em particular.
Convidamos o(a) Sr.(a) a preencher o questionário presente no link abaixo, que está
hospedado no site do Qualtrics (www.qualtrics.com), especializado em pesquisas
acadêmicas . Para acessá-lo, basta clicar nos links abaixo, ou copiar e colar o endereço
na barra de navegação do seu browser.
Link para questionário Gestão Estratégica de Custos de Compras/Suprimentos:
https://survey.qualtrics.com/SE/?SID=SV_3HO1Utt5IFJnhSk
Em caso de qualquer dúvida, estamos à disposição.
Desde já, agradecemos a sua colaboração.
Rebecca Arkader
Felipe Alves ([email protected])
Departamento de Operações, Tecnologia e Logística
Instituto COPPEAD de Administração
96
ANEXO 2 – QUESTIONÁRIO ENVIADO PARA AS EMPRESAS LISTADAS NA
REVISTA EXAME MELHORES E MAIORES DE 2011
PESQUISA SOBRE ASPECTOS ESTRATÉGICOS NA GESTÃO DE CUSTOS EM
COMPRAS/SUPRIMENTOS NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS
Esta pesquisa está sob a coordenação da Professora Rebecca Arkader, e seus fins são
exclusivamente acadêmicos. Todas as informações fornecidas serão consideradas estritamente
confidenciais e tratadas sempre de forma agregada.
Não existem respostas certas ou erradas, portanto pedimos que responda da forma que mais
corresponda à realidade de sua empresa. Uma vez iniciado o preenchimento, é possível sair da
página e retomar o questionário mais tarde, do ponto de onde parou.
Caso deseje, sinta-se à vontade para nos contatar no email [email protected] ou
telefone (21) 9925-7962.
Agradecemos desde já pelo seu tempo e cooperação.
Felipe Alves
Departamento de Operações, Tecnologia e Logística
Instituto COPPEAD de Administração
>>
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97
Nome da empresa.
Item opcional - Caso deseje receber um sumário executivo com os resultados desta pesquisa, escreva seu
e-mail no campo a seguir.
Item opcional - Qual o seu cargo?
Presidente
Gerente
Analista
Diretor
Coordenador
Comprador
Gerente Geral
Supervisor
Outro
Item opcional - Qual o nome do departamento para o qual você trabalha diretamente?
>>
Survey Powered By Qualtrics
98
I1 As questões a seguir têm por objetivo avaliar a sua percepção com relação às práticas adotadas por
sua empresa na gestão da área de compras. As respostas poderão ser 1 (discordo), 2 (discordo
parcialmente), 3 (nem discordo nem concordo), 4 (concordo parcialmente) e 5 (concordo).
Q5 Na minha opinião, a área de compras da minha empresa...
1. Discordo (1)
2. Discordo
parcialmente
(2)
3. Nem
discordo nem
concordo (3)
4. Concordo
parcialmente
(4)
5. Concordo
(5)
... toma
decisões de
compras
buscando
exclusivamente
o menor preço
para todos os
produtos. (1)





... classifica
produtos
comprados em
grupos
distintos,
considerando
elementos de
custo, risco e
volume
comprado. (2)





... adota
diferentes
procedimentos
de compras
para diferentes
grupos de
produtos
comprados,
com base em
características
de custo, risco
e volume
comprado. (3)





... promove
treinamentos
frequentes de
sua equipe, de





99
forma a
garantir que
seus
colaboradores
conheçam as
mais
avançadas
técnicas de
gestão de
compras. (4)
Q6 Com relação aos principais fornecedores da minha empresa, a área de compras...
1. Discordo (1)
2. Discordo
parcialmente
(2)
3. Nem
discordo nem
concordo (3)
4. Concordo
parcialmente
(4)
5. Concordo
(5)
... conhece a
estrutura de
custos por trás
do preço de
venda
apresentado. (1)





... negocia de
forma detalhada
os preços de
compra. (2)





... considera,
além do preço,
custos
referentes à
qualidade do
produto e
serviços
complementares
necessários ao
seu uso. (3)





... considera,
além do preço,
custos
referentes ao
transporte e
armazenagem.
(4)





... considera,





100
além do preço,
custos
referentes à falta
de flexibilidade
dos
fornecedores
para adaptação
do produto ao
uso. (5)
... considera,
além do preço,
custos
referentes ao
grau de inovação
tecnológica. (6)





... considera,
além do preço,
custos
referentes à
rapidez e
confiabilidade de
entrega. (7)





... considera,
além do preço,
custos
referentes à
atividades de
pós-compra. (8)





... conhece o
limite de preço
que cada
fornecedor pode
praticar, de
modo a
assegurar o
cumprimento
dos contratos de
compra. (9)





... mantém
contratos de
longo prazo
(mais de 3 anos).
(10)





... procura se
envolver na fase





101
de concepção de
novos produtos
dos
fornecedores,
contribuindo
com
especificações
de produção.
(11)
... se envolve no
processo de
pesquisa e
desenvolvimento
de novos
produtos dos
fornecedores.
(12)





102
Q7 Em termos de gestão de custos, a área de compras da minha empresa...
1. Discordo
(1)
2. Discordo
parcialmente
(2)
3. Nem
discordo nem
concordo (3)
4. Concordo
parcialmente
(4)
5. Concordo
(5)
... possui recursos
tecnológicos
robustos que dão
suporte na tomada
de decisão de
compras. (1)





... tem integração
com a área de
marketing/comercial,
de forma a
identificar os preços
e margens esperadas
nas transações
futuras. (2)





... tem conhecimento
e controle sobre os
seus processos, de
forma a gerir com
precisão seus custos
e garantir o
orçamento desejado.
(3)





... aplica o conceito
de Custo Total de
Propriedade (TCO).
(4)





... aplica o conceito
de Target-Costing.
(5)





103
Q8 Se a área de compras da sua empresa adota práticas do TCO, selecione abaixo para quais tipos de
itens comprados esta técnica é utilizada:








Bens de capital (1)
Matéria-prima (2)
Componentes (3)
Peças fabricadas (4)
Embalagens (5)
Serviços (6)
MRO (7)
Outros (8)
104