MECANISMOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
CORPORATIVOS EM SIDERÚRGICAS MINEIRAS
Autoria: Albélio Nunes da Fonseca Dias, Daniel Jardim Pardini e Afrânio Aguiar
Resumo
Nas pesquisas existentes sobre os mecanismos de controle e avaliação de projetos sociais, em
geral, as avaliações buscam identificar e aferir dificuldades que ocorrem na gestão das ações
sociais, abstendo-se das análises dos impactos gerados nas comunidades e nas pessoas visadas
pelos investimentos sociais corporativos. Com esta pesquisa objetivamos analisar os sistemas
de avaliação das ações sociais corporativas de quatro empresas do setor siderúrgico mineiro.
No estudo utilizamos a perspectiva teórica dos stakeholders para apreender de que forma os
resultados das ações empresariais estão sendo avaliados nas empresas estudadas. Conclui-se
que os mecanismos de controle dos projetos sociais implementados pelas siderúrgicas não são
eficientes do ponto de vista dos resultados, muito em função das ações no campo da educação
envolverem terceiros, como empresas especializadas em consultoria educacional, secretarias
municipais de educação e superintendências regionais de ensino, o que limita o papel das
siderúrgicas ao simples patrocínio de investimentos financeiros. Freqüentemente essas formas
de avaliação afastam-se da lógica empresarial e contribuem para que a participação das
siderúrgicas se limite ao financiamento total ou parcial dos empreendimentos. Para a
consolidação dos compromissos junto às comunidades, os investimentos corporativos
deveriam também ser revertidos para a qualificação dos processos de avaliação, como meio
de prestar contas à sociedade dos resultados obtidos com os programas sociais.
Introdução
As transformações socioeconômicas dos últimos vinte anos têm afetado
profundamente o comportamento das organizações até então voltadas exclusivamente para a
maximização de seus lucros. Se por um lado o setor privado tem cada vez mais assegurado
lugar de destaque na criação da riqueza, por outro é sabido que a sociedade tem cobrado das
organizações uma postura mais firme em relação à viabilização de ações que revertam parte
dos benefícios gerados pela produção em atividades de cunho social. Como forma de
responder a essas demandas da sociedade, as empresas vêm adotando estratégias que buscam
alinhar a geração de lucro com ações de responsabilidade social.
Este exercício da prática social corporativa se manifesta por meio de um número
crescente de investimentos que têm sido destinados para projetos que visam a atender
prioritariamente as comunidades localizadas no entorno da área de atuação das organizações.
O que se percebe na vasta literatura sobre responsabilidade social é uma dificuldade
relacionada a como avaliar o impacto dessas ações sociais junto aos beneficiados pelos
programas sociais. São obstáculos advindos da falta de experiência das organizações
(FISHER et al., 2003), da alta complexidade de se mensurar problemas sociais (COHEN e
FRANCO, 2002) ou mesmo das dificuldades de associar desempenho financeiro e exercício
de ações sociais corporativas (McWILLIAMS e SIEGEL, 2000). De fato, qualquer avaliação
é dependente dos objetivos que lhe deram origem, da área ou setor considerado para
avaliação, como saúde ou educação, da metodologia utilizada a para o seu empreendimento e
de definição clara de indicadores que possam permitir a aferição do grau de atendimento de
metas predefinidas.
A responsabilidade social empresarial é tema complexo, que tem despertado grande
interesse por parte dos meios de comunicação em geral, por diversos segmentos da sociedade,
incluindo o meio empresarial, entidades civis e governamentais. Entretanto, ainda são poucos
os estudos sobre os mecanismos de controle e avaliação dos projetos sociais implementados
pelas empresas, principalmente com enfoque acadêmico.
Optamos por analisar quatro empresas do setor siderúrgico de Minas Gerais. A escolha
desse segmento industrial deve-se ao fato de a siderurgia estar tradicionalmente voltada para
atividades de produção potencialmente comprometedoras do meio-ambiente e da qualidade de
vida, que em grande parte demandam trabalhos penosos. Além disso, constituem-se, quase
todas, em grandes empresas das quais a sociedade exige ações sociais responsáveis, claras e
sem ambigüidades, por mais que representem fatores de alavancagem para a formação e o
desenvolvimento regional nas localidades em que se instalam. Estas especificidades do setor
siderúrgico, sua importância econômica para o Brasil e o mundo, e o sabido envolvimento das
empresas do setor em projetos sociais regionais não foram ainda suficientemente abordados
em trabalhos acadêmicos que focalizam a extensão, a dinâmica e os resultados nos esforços
relacionados com o tema da responsabilidade social empreendidos pelas corporações.
Assim, com este trabalho objetivamos entender como as organizações do segmento
siderúrgico mineiro vêm utilizando os mecanismos de gerenciamento e controle para avaliar
os impactos dos seus projetos sociais e analisar a eficácia desses programas frente às
percepções das pessoas atendidas pelos investimentos na comunidade.
A Perspectiva Teórica dos Stakeholders
As demandas que a sociedade coloca para as organizações atualmente são
provenientes dos consumidores, empregados e da comunidade em geral. O atendimento
dessas demandas tem se materializado na participação das organizações em programas sociais
assim como em novas posturas frente às necessidades dos consumidores e empregados
(CAMPOS, 2002).
Nesse contexto surge o movimento internacional da governança corporativa, cujos
princípios foram incorporados pelas organizações a partir da metade dos anos de 1990. A
importância do tema está na proposta de analisar as organizações quanto aos seus objetivos e
relações entre as partes interessadas no negócio. Monks e Minov (2001, p. 1) definem
governança corporativa como “a relação entre vários participantes na determinação da direção
e performance das corporações”. Os autores identificam três atores principais na governança
das empresas - os acionistas, o conselho de administração e os administradores (em especial o
presidente executivo) – e outros participantes: empregados, consumidores, agentes
financeiros, fornecedores e a comunidade, também denominados de stakeholders.
Para Freeman (1998) o aumento no grau de complexidade das relações empresasociedade tem motivado teóricos das organizações buscarem entender e discutir as
implicações das relações entre os atores organizacionais e os demais elementos que impactam
e são impactados pelas atividades da firma. A necessidade de ampliação desse entendimento
surge, especialmente, a partir dos anos da década de 80, quando o foco dos estudos se volta
para o prisma da responsabilidade social corporativa. Com efeito, as dificuldades conceituais
e metodológicas em delimitar a extensão da responsabilidade de agir das organizações nessa
construção fizeram surgir novas formulações teóricas. As preocupações, então, passaram a
centrar-se mais em alguns constituintes organizacionais: consumidores, empregados,
fornecedores, acionistas e a comunidade na qual a organização está inserida (CAMPOS,
2002).
Para este estudo cabe destacar a relação das organizações com o stakeholder
comunidade. Burke e Gilmartin (1999), segundo Grayson e Hodges (2002), identificam três
tipos de comunidade definidos em função da localização geográfica, da identidade e dos
interesses de seus representantes. As comunidades geográficas podem ser subdivididas em
áreas: “depois da cerca” (vizinhança próxima ao terreno da empresa); a localidade (local, em
2
sentido mais amplo, onde se encontra o imóvel da empresa); e a comunidade de impacto (área
física sob influência do negócio). As comunidades de identidade são delimitadas em função
das características culturais comuns da população-alvo, como raça e grupo etário. As
comunidades de interesse dizem respeito às questões de interesse da empresa, como a
preocupação com problemas sociais e outras necessidades em geral. Há, pois, um raio
bastante amplo e diversificado da ação empresarial, que vai desde projetos relativos a artes,
cultura, meio-ambiente e eventos esportivos até as questões relacionadas aos negros, crianças,
outras minorias, populações carentes ou não, voltadas a populações no entorno da empresa ou
relacionadas ao negócio.
É importante destacar, como evidencia Rodrigues (2005), que ao se falar no
relacionamento da empresa com o stakeholder comunidade, não significa necessariamente a
vinculação da empresa com questões relacionadas à pobreza. Só recentemente, quando os
problemas referentes à pobreza e à desigualdade social começaram a se agravar e colocar em
risco o crescimento econômico dos países e de suas empresas, é que a ação corporativa em
benefício da comunidade vem se concentrando no combate à exclusão social. Traduzindo para
a linguagem da “cultura da filantropia corporativa” é cada vez mais valorizada a atuação
empresarial voluntária no combate à pobreza, em especial por meio do favorecimento de
mecanismos - como a educação- que têm perspectivas sustentáveis de promover a desejada
atenuação do problema.
Com o intuito de estimular a interação entre “empresas socialmente responsáveis” e
“redução da pobreza”, o World Bank Institute (2005, tópico 5) enumera os benefícios dessa
atuação, tanto para a empresa quanto para as classes desfavorecidas. O instituto destaca que
esses benefícios são válidos para organizações de países desenvolvidos e em
desenvolvimento, conforme mostrado no Quadro 1.
Os estudos sobre stakeholders são apresentados sob diferentes enfoques quanto ao
grau de importância para as organizações. Alguns autores como, Altkinson e Waterhouse
(1997), e Shankman (1999), advogam que a importância dos stakeholders é determinada pelo
grau de sua contribuição para o desempenho organizacional. De acordo com essa proposição,
o objetivo das organizações é atender os principais stakeholders, que são os acionistas. Os
demais são importantes na medida em que contribuem para aumentar o lucro da organização.
Na outra ponta estão autores como Donaldson e Preston (1995), Freeman (1984, 1998),
Metcalfe (1998) e Moore (1999), que argumentam que o objetivo das organizações é acolher
não somente os interesses dos acionistas, mas de todos os outros stakeholders.
A partir dessas duas proposições a discussão passa a ser sobre quais seriam os
objetivos das organizações e o papel dos stakeholders. No campo da responsabilidade social
corporativa, uma dificuldade operacional pode estar no ajuste dos interesses da organização
com os demais stakeholders quanto às suas atribuições e participação nas ações sociais
corporativas (CLARKSON, 1995). Para Donaldson e Preston (1995), a teoria dos
stakeholders pode ser decomposta em três dimensões: descritivo/empírica, instrumental e
normativa.
Na dimensão descritivo/empírica, os estudos visam descrever e explicar as
características corporativas e o comportamento das organizações frente aos interesses dos
stakeholders. Entre os temas discutidos estão a natureza da firma – seu papel econômico e
social –, as ações do gestor para assegurar os interesses dos stakeholders e as manifestações
dos conselheiros sobre os constituintes corporativos (DONALDSON; PRESTON, 1995). Os
estudos na dimensão instrumental objetivam avaliar o impacto das ações sociais orientadas
para os stakeholders implementadas pelas organizações. Buscam entender como as estratégias
ou políticas que aprimoram o atendimento aos consumidores, empregados, fornecedores e
comunidade influenciam nos resultados organizacionais. Por fim, na dimensão normativa as
pesquisas tratam de “interpretar a função da corporação, incluindo a identificação da moral ou
3
da orientação filosófica para a operação e administração dos elementos que impactam
diretamente em suas atividades” (DONALDSON; PRESTON, 1995, p.65). É nesse campo
que os debates têm se concentrado, pois grande parte das proposições para uma teoria de
stakeholders tem se fundamentado em princípios éticos.
QUADRO 1
Benefícios decorrentes da relação entre a organização e o stakeholder comunidade
•
•
•
•
•
•
•
•
BENEFÍCIOS PARA AS ORGANIZAÇÔES
obtenção de licença para operar – especificamente do stakeholder comunidade;
competitividade sustentável – porque atende as necessidades das comunidades, incluindo os
pobres;
criação de novas oportunidades de negócio, como a utilização da comunidades como local de
testes para o desenvolvimento de novos produtos;
atração de novos e potenciais investidores e parceiros, a partir desse envolvimento da empresa na
construção da infra-estrutura social;
cooperação com as comunidades – auxílio na formatação de novos produtos e serviços para os
mercados locais, facilitando a utilização da expertise local e dos canais locais de distribuição;
evitar crises atribuídas às condutas não socialmente responsáveis;
apoio dos governos, que costumam dar incentivos financeiros e de outro tipo para iniciativas de
redução da pobreza;
construção do capital político – portanto, uma oportunidade para estreitar o relacionamento com
o governo e com os líderes políticos, influenciar nas regulações, reformatar as instituições
públicas das quais a empresa depende, melhorando a sua imagem pública.
BENEFÍCIOS PROPICIADOS ÀS COMUNIDADES POBRES
• criação de empregos;
• redução do mercado paralelo devido à implementação do acesso a bens e serviços;
• treinamento, educação e formação de habilidades;
• combate ao trabalho infantil;
• igualdade de gênero;
• condições de moradia;
• atendimento de saúde;
• desenvolvimento comunitário;
• rendimentos mais elevados;
• melhores condições de trabalho.
Fonte: World Bank Institute (2005, tópico 5)
Avaliação de Projetos Sociais
Historicamente, atuar na área social tem sido função do Estado. Devido a isto, as
metodologias de avaliação de atividades sociais refletem objetivos que são mais próprios da
área governamental e política. Felizmente a sociedade, através de suas instituições como
Ministério Público e Tribunais de Conta, tem pressionado no sentido de que as organizações
que aplicam recursos públicos, inclusive as que operam em decorrência de parcerias entre o
setor privado e a área governamental, como muitas organizações do Terceiro Setor, atuem
com bases mais fundadas na racionalidade. Esta é a razão da notável constatação de que
muitas ONG’s vêm incorporando elementos e práticas gerenciais prevalentes da lógica
empresarial, como o planejamento estratégico, gestão de projetos, marketing, finanças,
auditoria, liderança e motivação. Conforme nos lembra Guerra-Silva (2007), segundo Druker
(1997:XIV) “há quarenta anos, gerência era um palavrão nas organizações sem fins
lucrativos. Gerência significava negócios e elas não eram empresas”. Assim, organizações
antes unicamente voltadas a valores, passaram também a considerar a eficiência, a eficácia e a
4
produtividade, refletindo um uma mudança significativa na concepção da gestão do trabalho.
Projetos sociais no âmbito das empresas mais fortemente ainda se coadunariam com esta
lógica.
Pode-se dizer que com o crescente envolvimento das empresas nas questões sociais
evidenciaram as necessidades de modelos de avaliação para mensurar os resultados das ações
sociais mais consoantes com as mesmas normas de racionalidade das empresas privadas
prevalentes nas empresas que as patrocinam. É importante frisar que os projetos sociais
empresariais têm uma abrangência limitada quando comparado aos projetos governamentais.
Por isso, a importância de se dispor também de metodologias para projetos de pequeno e
médio porte. Entender uma proposta metodológica pressupõe conhecer o conceito de
avaliação. Avaliar consiste em comparar resultados, entre o planejado e o efetivamente
alcançado, ou seja, é julgar uma situação, com base em valores preconcebidos do que seria a
situação desejável. Essa percepção é comum na maioria das definições relacionadas à
avaliação:
A avaliação envolve a aplicação de métodos rigorosos para julgar o progresso de um
projeto no alcance de seus objetivos. O processo de avaliação combina muitos tipos de
informação com os julgamentos e as perspectivas das pessoas envolvidas ou afetadas.
Ele está baseado em ferramentas de vários campos tais como estatística, economia e
antropologia, e está fundamentalmente baseado em conceitos e procedimentos de
metodologia da pesquisa (IADB/EVO, 1997).
Existem diferentes modelos de avaliação que são derivados tanto do objeto a ser
avaliado como da formação acadêmica daqueles que realizam essa tarefa. Entretanto, a
constante é, por um lado, a pretensão de comparar um padrão almejado (imagemobjetivo em direção à qual se orienta a ação) com a realidade (a medida potencial na
qual esta vai ser modificada, ou o que realmente ocorreu como conseqüência da
atividade empreendida) e, por outro lado, a preocupação em alcançar eficazmente os
objetivos propostos (COHEN e FRANCO, 2002).
Ainda em relação ao papel do Estado, quatro critérios são considerados determinantes
no processo de avaliação social (MOKATE, 1999) e que, em grande parte são igualmente
aplicáveis à avaliação de qualquer tipo de empreendimento:
Eficácia: uma iniciativa eficaz é aquela que cumpre todos os níveis de objetivos
esperados, no tempo previsto e com a qualidade esperada. A eficácia contempla o
cumprimento de objetivos, sem importar o custo ou o uso dos recursos. Ou seja, podese ser eficaz sem ser eficiente.
Eficiência: é o grau em que se cumprem os objetivos de uma iniciativa ao menor
custo possível. Não cumprir cabalmente os objetivos e/ou o desperdício de recursos ou
insumos fazem com que a iniciativa seja ineficiente. Não se pode ser eficiente sem ser
eficaz em todos os níveis de objetivos, e não basta ser eficaz apenas nos objetivos
operacionais do projeto.
Equidade: critério prioritário na condução das políticas públicas. Fundamenta-se em
três valores sociais – igualdade, cumprimento de direito e justiça. Em termos de
programas sociais, a interpretação mais freqüente de eqüidade diz respeito à
“igualdade de oportunidades”.
Sustentabilidade: na visão macro, associada a países, incorpora considerações éticas
de justiça intrageracional (compromisso com o aumento dos padrões materiais de vida
dos pobres nas comunidades) e intergeracional (compromisso com as gerações
5
futuras). Na visão micro, associada à literatura dos organismos multilaterais de
financiamento, refere-se à capacidade dos programas e projetos financiados de se
manterem, uma vez que acabe o período de financiamento internacional. Outra
interpretação diz que iniciativa social é sustentável se o seu entorno for consistente
com as suas necessidades e se a iniciativa for harmoniosa com o entorno. Ou seja, por
essa perspectiva a sustentabilidade não se limita à dimensão financeira: é uma relação
de mão dupla entre o entorno e a iniciativa.
Caberia refletir se esses critérios, norteadores para que o Estado viabilize a promoção
do bem-estar social por meio da utilização dos recursos públicos, merecem também ser
observados ou redefinidos na avaliação das ações sociais de empresas privadas. Se por um
lado parecem desejáveis, por outro não há aqui o compromisso igualmente rigoroso com
todos eles sob a ótica da promoção do bem-estar social. Peliano (2002) justifica a constatação
em função de a maioria dos programas serem implementados com recursos privados.
Outra questão a ser lembrada é que não é atribuição formal das empresas privadas a
promoção da justiça social, de forma ampla e equânime. As corporações têm critérios próprios
para a escolha do público-alvo dos seus investimentos sociais, muitas vezes vinculados ao
próprio negócio. É importante frisar também que o sentido atribuído ao termo sustentabilidade
para os projetos sociais apoiados pelas empresas tende a ser bastante fluido e varia de acordo
com as especificidades de cada projeto (PELIANO, 2001). Do ponto de vista ético, porém, as
empresas têm compromissos com a veracidade dos benefícios que elas anunciam estar
proporcionando por meio dos seus investimentos sociais – tanto para a(s) comunidade(s)
atendida(s), quanto para os demais stakeholders relevantes da empresa. Este fator pode ser
decisivo para a projeção da imagem corporativa e para a atratividade não só de novos clientes
quanto também de novas parcerias para outros programas sociais da empresa.
Impacto e Divulgação dos Projetos Sociais
Segundo Quintero (1995) a avaliação do impacto de projetos sociais se relaciona com
os processos de identificação, análise e explicitação das transformações que foram produzidas
nas condições sociais da população-objetivo e no seu entorno com a implementação do
projeto. O Banco Mundial (2003) define avaliação de impacto como a medição das
transformações ocorridas no bem-estar dos indivíduos que podem ser atribuídas a um
programa ou uma política específica. Seu propósito geral é determinar a efetividade1 das
políticas, programas ou projetos executados (PATTON, 2002).
A estimação de impacto pode ser realizada tanto ex-ante como ex-post. No primeiro
caso, antecipam-se os resultados que se pretende atingir com a execução do projeto,
recorrendo a experiências obtidas em projetos similares, projeções estatísticas de cenários e
opiniões de especialistas. Na avaliação ex-post, a informação utilizada é obtida na fase de
implementação do projeto (COHEN; FRANCO, 2002).
Para analisar o impacto de um projeto social é preciso definir modelos de controle
experimentais, quase-experimentais e não experimentais que permitam avaliar a situação da
comunidade beneficiada antes e depois da intervenção do projeto, isolando os efeitos dos
elementos não atribuíveis ao mesmo. Os efeitos de uma intervenção sobre o stakeholder
comunidade podem estar previstos ou não no processo de avaliação. As previsões envolvem a
formulação de hipóteses sobre as possíveis mudanças que o programa poderá gerar.
Normalmente essas hipóteses são formuladas de acordo com os objetivos do programa, dos
diagnósticos e dos estudos existentes sobre a avaliação de investimentos sociais. As hipóteses
estabelecem relações causais entre o tipo de intervenção que se quer avaliar e as alterações
que podem ocorrer na condição social dos beneficiados. Por sua vez, os efeitos não previstos
6
são aquelas transformações atribuídas a intervenção que não haviam sido consideradas no
desenho da avaliação ou nos próprios objetivos programa (NAVARRO, 2005).
Os efeitos atribuídos à intervenção podem ser positivos ou negativos. Os impactos
positivos representam as mudanças que podem melhorar as condições de vida dos
beneficiados. Os impactos negativos vão em direção oposta e são aqueles mudanças não
desejadas que deterioram as condições de vida dos beneficiados. A avaliação de impacto dos
efeitos dos programas sociais é uma tarefa complexa, muito em função da presença de um alto
número de fatores externos quase sempre simultâneos que influenciam nas condições de vida
da comunidade, o que dificulta avaliar as mudanças que são geradas exclusivamente pela
intervenção social (NAVARRO, 2005).
Os fatores externos se classificam em observáveis e não-observáveis. Os primeiros
geralmente estão relacionados ao perfil dos beneficiados (idade, sexo, educação, estado civil,
etc.), às características de seus familiares (número de membros, renda per capita, etc.) e ao
entorno da localidade atendida (infra-estrutura social, crescimento econômico, capital social,
etc.). Já os fatores não observáveis, que demandam uma investigação maior para serem
evidenciados, referem-se principalmente aos valores morais, às motivações e interesses
pessoais pelas ações sociais corporativas (RAVALLION, 1999).
Hamil (1999) alerta para a urgência de se passar a levantar e a divulgar os efeitos da
ação social empresarial, tanto para os doadores (empresa e stakeholders relevantes) quanto
para os receptores (comunidade). Para o autor somente as evidências dos reais benefícios do
envolvimento da empresa com a comunidade é que se conseguirá ampliar o apoio às ações
sociais corporativas. A divulgação poderia vir a diminuir uma série de críticas da atuação das
organizações junto às comunidades, são elas:
• cria, no longo prazo, excessiva dependência dos receptores aos recursos da empresa,
tornando-os muito expostos à manipulação ou ao abuso dos doadores para fins
corporativos;
• esses investimentos significam um abuso dos fundos dos acionistas da empresa,
(FRIEDMAN, 1977);
• representa um modo cínico de relações públicas, ou seja, uma forma deliberada de se
proteger contra danos de imagem, como, por exemplo, em um contexto de fechamento
ou redução de planta;
• pode ser entendido como uma resposta à redução do Estado no financiamento aos
programas sociais. Porém, a prioridade das empresas é com a imagem corporativa e
não com a solução de problemas sociais;
• os propalados benefícios instrumentais do envolvimento da empresa com a
comunidade são normalmente impossíveis de serem verificados porque não existem,
na opinião de alguns críticos. E isto ocorre porque o propósito real desse envolvimento
é satisfazer a vaidade dos seus executivos.
Com todos esses argumentos, Hamil (1999) pretendeu mostrar a relevância de se
prestarem contas da ação social empresarial para os acionistas e também para os demais
stakeholders da empresa. Em termos de prestação de contas da ação social das empresas,
muito pouco vem sendo feito. A fragilidade metodológica e a precariedade das fontes de
dados disponíveis têm sido os principais limitadores da aferição mais apurada dos resultados
dos projetos sociais.
No campo educacional os esforços das empresas como, por exemplo, através das
universidades corporativas, as críticas se endereçam principalmente ao fato de que as
iniciativas “quase nunca levam em conta o cumprimento dos objetivos institucionais e de suas
estratégias, e que o retorno sobre o investimento – ROI, quase nunca é medido”
(TARAPANOFF e AGUIAR, 2006). Estes autores sugerem também “que, até hoje, as
medidas de desempenho da educação corporativa têm dado ênfase apenas ao nível de
7
satisfação da classe e ao volume de horas e cursos oferecidos”. Por isto, a avaliação dessas
iniciativas não “predizem se o profissional treinado irá desempenhar melhor a sua tarefa, ou
se vai ajudar a empresa a cumprir com os objetivos institucionais’ (TARAPANOFF e
AGUIAR, 2006). Assim, os programas sociais de educação deveriam ser avaliados2 não
apenas quanto ao nível de satisfação dos participantes (avaliação de reação) quanto também a
que conhecimentos, habilidades e atitudes os participantes adquiriram (avaliação de
aprendizado), à forma pela qual os participantes apresentaram mudanças comportamentais
desejáveis (avaliação de comportamento) e, principalmente, como os resultados do programa
de treinamento afetou outros indicadores de desempenho da corporação, como custos gerais,
nível e qualidade da produção, e aprimoramento competitivo (avaliação de resultados)
Metodologia
Com o objetivo de analisar os mecanismos de controle e avaliação das ações sociais
corporativas em siderúrgicas do estado de Minas Gerais, optamos por um processo
investigativo exploratório e descritivo. De acordo com Gonçalves e Meirelles (2004), o estudo
exploratório pode ser o início para diagnosticar a descoberta do problema mais relevante
causador de alguns sintomas já presenciados em outros estudos. No caso específico, deseja-se
verificar se os mecanismos de controle e avaliação das ações sociais corporativas atendem as
expectativas dos stakeholders diretamente envolvidos.
Por meio do estudo de casos múltiplos, o objetivo da investigação consistiu em
possibilitar a análise da eficiência dos meios de controle gerencial dos projetos sociais,
tomando como referência os depoimentos daquelas pessoas que são responsáveis pelo seu
planejamento e execução, bem como daqueles diretamente afetados por essas ações. A
decisão pelo método de casos múltiplos advém da robustez inerente dos resultados quando
está em observação um conjunto de casos de pesquisa (YIN, 2005). Como a intenção do
trabalho perpassa pela replicação e comparação da eficiência de sistemas de controle da
gestão social, procurou-se fazer uma escolha cuidadosa de cada caso a ser estudado.
No estudo de multicaso, a escolha dos casos segue a lógica da replicação, e não da
amostragem. A lógica da replicação é análoga à usada em múltiplos experimentos; se a
amostra selecionada proporciona os resultados previstos - replicação literal - ou produzem
resultados contrários, mas por razões previstas - replicação teórica - é o que se denomina
generalização analítica (YIN, 2005). As unidades de pesquisa no estudo são empresas do setor
siderúrgico mineiro com grande destaque na produção de aço bruto no Brasil, quais sejam:
Arcelor Brasil (Belgo Mineira), Acesita, Gerdau Açominas e Usiminas.
Na coleta de dados utilizamos de entrevistas semi-estruturadas e análises de
documentos relativos aos projetos sociais implementados pelas empresas siderúrgicas. Numa
primeira etapa foram entrevistados os presidentes e gerentes das fundações3 responsáveis
pelas ações sociais corporativas (TAB. 1). Das quatro siderúrgicas somente a Gerdau
Açominas não possuía fundação para gerenciar seus projetos sociais.
TABELA 1
Estratificação da amostra de presidentes e gestores
CATEGORIAS
ACESITA
ARCELOR
BRASIL
GERDAU
AÇOMINAS
USIMINAS
TOTAL
Principais
gestores
e
presidentes de Fundações
1
1
2
2
6
4
5
3
4
2
4
2
4
11
17
Gerentes por área
Total das entrevistas
Fonte: Dados da pesquisa.
8
A pesquisa também se estendeu aos stakeholders dos projetos educacionais nos
municípios onde estão localizadas as siderúrgicas, quais sejam: Ipatinga, Timóteo, Ouro
Branco, São Brás do Suaçui e Vespasiano, como mostra a TAB. 2. Portanto, foram realizadas
33 entrevistas no total.
TABELA 2
Estratificação da amostra por parceiros dos projetos educacionais
CIDADE
SIDERÚRGICA
Ipatinga
Usiminas
Ouro Branco Gerdau Açominas
Timóteo
Acesita
Vespasiano
Arcelor Brasil
TOTAL DE ENTREVISTAS
Fonte: Dados da pesquisa.
SÉCRETARIA
DE
EDUCAÇÃO
ESCOLA
PÚBLICA/
PRIVADA
DIRETOR
PROFESSOR
TOTAL
1
1
1
3
2
1
3
2
2
2
6
4
4
2
9
4
1
16
De maneira a identificar, codificar e categorizar as percepções dos stakeholders
envolvidos nos projetos sociais utilizamos a análise de conteúdo, método adequado para
analisar um grande volume de dados qualitativos levantados na pesquisa (BARDIN, 2004).
Como forma de facilitar a análise qualitativa dos dados textuais fez-se uso do software de
pesquisa qualitativa ATLAS/ti. A análise dos dados foi realizada seguindo a orientação de
analisar cada uma das unidades de pesquisa em separado para na seqüência consolidar os
casos em estudo (JOIA, 2004).
Avaliação de Projetos Sociais em Siderúrgicas Mineiras
Neste tópico são apresentados os resultados da pesquisa levando em consideração as
seguintes dimensões de análise: relação entre as estratégias sociais e corporativas adotadas;
atuação e principais stakeholders das siderúrgicas na área educacional; e a avaliação dos
sistemas de gestão implantados nas comunidades. Antes, porém são descritas uma breve
contextualização da atuação social de cada uma das siderúrgicas pesquisadas
A Usiminas
O Sistema Usiminas gerencia suas iniciativas sociais por meio de entidades com gestão
financeira autônoma e auto-sustentada. O Grupo possui mais de 20 clubes voltados para o
lazer e o esporte especializado. Para implementar suas ações sociais a Usiminas conta com a
Fundação São Francisco Xavier – entidade de direito privado sem fins lucrativos, reconhecida
como de utilidade pública, instituída em 22 de dezembro de 1969. A Fundação é responsável
pela gestão do Colégio São Francisco Xavier, do Hospital Márcio Cunha, do Centro de
Odontologia Integrada e do Centro Cultural Usiminas.
A Acesita
A responsabilidade social da companhia tem por objetivo conciliar sucesso financeiro com
ganhos sociais consistentes. Para tal, a Acesita desenvolve políticas de caráter ambiental e
social, internas e externas, que vão ao encontro da visão de sustentabilidade ditada por seu
planejamento estratégico. Para profissionalizar suas ações sociais foi criada a Fundação
Acesita com o objetivo de consolidar ações sociais na comunidade de Timóteo e no Vale do
9
Jequitinhonha abrangendo cinco cidades (Capelinha, Minas Novas, Itamarandiba, Turmalina e
Veredinha) sob influência econômica e social da Acesita Energética. Na comunidade a
siderúrgica atua por meio de parcerias com os poderes estaduais, municipais, entidades
privadas e organizações do terceiro setor.
A Belgo Mineira (Arcelor Brasil)
O grupo siderúrgico desenvolve programas direcionados para a melhoria da qualidade de vida
das comunidades onde está presente. São principalmente ações nas áreas de educação, saúde e
cultura que também visam compartilhar boas práticas com parceiros e incentivar os
colaboradores para o voluntariado. Conta com a Fundação Belgo-Arcelor Brasil que é o
instrumento de atuação social do Grupo Belgo-Arcelor no Brasil nas comunidades onde estão
instaladas suas unidades industriais. Reestruturada em 1999, a Fundação tem por missão
“contribuir para a integração econômica, social, política, cultural e psicológica dessas
comunidades”.
A Gerdau Açominas
Diferentemente das outras siderúrgicas, a Gerdau Açominas não possui uma Fundação para
gerir os programas sociais da empresa. Existe uma estrutura composta pelo assessor de
planejamento e de recursos humanos (que também acumula as funções de conselheiro da
Gerdau Açominas e presidente do Clube de Participação Acionária - CPA), uma analista de
comunicação social e um gerente de comunicação social. Esse grupo decide em colegiado
quais projetos ou ações sociais devem ser aprovados. Normalmente os projetos aprovados são
aqueles que fazem uso das leis de incentivo fiscais principalmente os voltados para a cultura.
Sendo a responsabilidade social corporativa entendida na perspectiva da teoria dos
stakeholders, a análise dos dados proporciona alguns resultados que possibilitam uma
confrontação com a base de sustentação teórica.
No contexto estratégico, a literatura destaca o aspecto competitivo da associação entre
as estratégias sociais e corporativas, trazendo benefícios para a empresa e a comunidade: para
a primeira porque as condições do contexto competitivo podem se tornar mais favoráveis à
companhia; e para a segunda porque a expertise e as vantagens únicas da empresa nessa área
podem também ser utilizadas em prol dos projetos sociais. No entanto essa associação não se
mostra muito clara para algumas das siderúrgicas estudadas como demonstrado no QUADRO
2.
QUADRO 2
Relação entre as estratégias sociais e corporativas
SIDERÚRGICAS
ACESITA
RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA SOCIAL E CORPORATIVA
A responsabilidade social é compreendida pela empresa como uma ferramenta
fundamental na construção dos processos de gestão da companhia e não apenas
como um conjunto de ações voltadas para as comunidades.
BELGO MINEIRA
Não fica claro se as estratégias sociais estão incorporadas às estratégias corporativas,
porém a Fundação Belgo presta contas ao Conselho de Administração dos recursos
gastos em projetos de responsabilidade social.
GERDAU AÇOMINAS
Dados insuficientes para fazer qualquer afirmativa sobre se as estratégias
sociais são incorporadas pela empresa.
Existe um sistema de gestão integrada onde cada unidade elabora suas
estratégias de ação a partir do planejamento corporativo do sistema Usiminas,
incluindo as áreas sociais.
USIMINAS
10
Fonte: Dados da pesquisa
Apesar das dificuldades em operacionalizar o conceito de responsabilidade social
empresarial na perspectiva dos stakeholders, são várias as iniciativas em prover ações sociais
voltadas quase que exclusivamente para o stakeholder comunidade sem, contudo, envolver os
demais stakeholders na formulação das estratégias sociais da empresa. Outras dificuldades
ocorrem quando se procura definir prioridades em relação a: 1) quais stakeholders ou nãostakeholders a empresa tem responsabilidade em atender; 2) quais demandas desses
stakeholders a empresa deve atender; 3) como mensurar essa atuação da empresa; e 4) como
avaliar os impactos da RSE para a própria empresa e para o stakeholder beneficiado. O
QUADRO 3 mostra os principais stakeholders das empresas nos projetos educacionais.
QUADRO 3
Formas de atuação das siderúrgicas na área educacional
STAKEHOLDERS
SIDERÚRGICAS
ATUAÇÃO NA EDUCAÇÃO
ACESITA
Atua diretamente como promotora dos Secretaria Municipal de Educação de
recursos necessários (financeiros) para a Timóteo, Superintendência Regional
realização dos projetos educacionais.
de Coronel Fabriciano e Secretaria de
Estado de Educação.
BELGO MINEIRA
GERDAU
AÇOMINAS
USIMINAS
Atua em parceria com outras entidades detentoras Secretaria Municipal de Educação de
de know-how na área de educação.
Vespasiano, e Fundação Pitágoras.
Atua de forma semelhante {a Belgo Mineira}.
Secretaria Municipal de Educação de
Ouro Branco, e Fundação Pitágoras.
Atua como prestadora de serviços na área de Não têm. O CSFX é auto-sustentável.
educação por meio do colégio do Colégio São
Francisco Xavier
Fonte: Dados da pesquisa
O QUADRO 4 mostra os programas educacionais patrocinados pelas quatro
siderúrgicas estudadas nas suas regiões de influências sociais, econômicas e ambientais.
Podemos observar que a Acesita e a Usiminas patrocinam 100% dos programas educacionais
de que participam em suas regiões de influência e a Gerdau Açominas 50%.
QUADRO 4
Principais sistemas de gestão implantados nas escolas municipais com apoio das
siderúrgicas
SIDERÚRGICAS SISTEMAS DE
PARCERIAS ENVOLVIDAS
NÍVEL DE
GESTÃO
PATROCINIO
ACESITA
PROGESTÃO Secretaria Municipal e Estadual de Educação,
100%
diretores de escolas e professores.
BELGO MINEIRA
SGI
GERDAU
AÇOMINAS
SGI
USIMINAS
ISSO 9001
Secretaria Municipal de Educação, Fundação
Pitágoras, Programa Mineiro da Qualidade,
diretores de escola, professores, funcionários,
alunos e pais.
Secretaria Municipal de, Fundação Pitágoras,
diretores de escola, professores, funcionários,
alunos e pais.
A FSFX, diretores da escola, professores,
funcionários, alunos e pais.
Fonte: Dados da pesquisa
11
-
50%
100%
Quando se entra no campo da avaliação de projetos sociais, as siderúrgicas não têm
uma preocupação com relação a avaliar os impactos de suas ações sociais nas comunidades
em que atuam. Por trabalharem em parceria com o poder público, há uma tendência de
transferir para o mesmo a responsabilidade pela avaliação de impacto.
Os projetos educacionais de atuação das siderúrgicas são baseados no sistema de
gestão da qualidade total - SGI4 - patrocinados e operacionalizados pela Gerdau Açominas e
Belgo Mineira. Por este modelo, não cabe as siderúrgicas e aos stakeholders diretamente
envolvidos definirem os projetos sociais a serem financiados. Fica a cargo das Secretarias
Municipais de Educação estabelecerem os objetivos e metas dos projetos a serem
implementado nos municípios de atuação das siderúrgicas. As metas referidas são exigências
do próprio SGI. Sem elas torna-se praticamente impossível sua implantação. Portanto a
responsabilidade pelos resultados do projeto é do próprio parceiro diretamente “beneficiado”.
Apesar da abrangência do SGI, não é prevista a avaliação de impacto ex-ante e nem ex-post
dos projetos. Apesar disso, o depoimento da representante do município registra a crença que
os resultados do programa virão no médio prazo:
[...] daqui a 15 anos o custo de treinamento da Gerdau vai ser muito menor em Ouro
Branco porque o funcionário ao ser contratado, essa criança hoje de 7 anos na empresa,
ele já sabe o que é uma ação sistêmica, lê gráfico, o que é positivo e delta [indicador de
avaliação da qualidade educacional], o time de metas que toda sala tem, o que são
objetivos, porque uma meta sozinha sem medida não tem valor, ela fica individualizada,
então você acaba dando transparência as suas ações, então isso para a empresa é
fantástico e para nós do poder público que temos grandes dificuldades de estar
mostrando a qualidade. (Secretária Municipal de Educação de Ouro Branco)
Na cidade de Timóteo a Acesita investe no Progestão5, um programa financiado pelo
Governo do Estado de Minas Gerais para diretores e professores das escolas estaduais visando
capacitá-los nos processos de gestão escolar. Esse projeto também não contempla avaliação
de impacto. A gerente de educação da Fundação Acesita revela a preocupação com relação
aos possíveis resultados dos projetos implementados.
[...] na nossa área não tínhamos preocupação com indicadores, não se pensava muito
nisso, é um processo que cada vez mais nós sentimos necessidade de profissionalizar e
de acompanhar para vê efetivamente onde é que estamos tendo resultados mais
significativos, até mesmo para ampliar os resultados (Gerente de Educação da Fundação
Acesita).
Mesmo não se trabalhando com indicadores de avaliação de impacto, é percebida uma
necessidade de buscar resultados consistentes nos projetos implementados para mostrar a
comunidade e a própria empresa o que efetivamente foi alcançado.
Já a Usiminas atua na área de educação por meio do Colégio São Francisco Xavier
certificado com a ISO 9001. O Colégio possui vários indicadores internos para a avaliação da
instituição e dos alunos, trimestralmente auditados pela Fundação São Francisco Xavier.
[...] por ser uma unidade da Fundação, já foram eleitos por nós os indicadores que
iremos acompanhar durante o ano de 2006 e que, de alguma forma, compõem o
programa de metas da escola. Por exemplo, nós temos indicador de evasão escolar, de
rendimento escolar, do aproveitamento, freqüência às aulas, freqüência ao trabalho dos
professores, funcionários e empregados (Diretor do Colégio São Francisco Xavier).
12
O Colégio, por meio de sua gerência pedagógica, não tem projetos que contemplem
avaliação de impacto. Percebe-se um interesse da instituição em acompanhar a funcionalidade
da estrutura com relação às normas e os procedimentos da qualidade total.
Os resultados apontam que nenhuma das quatro siderúrgicas pesquisadas avalia
efetivamente os impactos de suas ações sociais, embora realizem, em graus diferenciados, os
outros níveis de avaliação. Em nenhum momento das falas dos gerentes e presidentes das
fundações foram feitas referências a avaliação de resultados dos programas implementados.
Assim, parece haver uma preocupação maior em divulgar as ações sociais do que mensurar os
indicadores de avaliação dos projetos sociais.
Conclusões
O tema avaliação de projetos sociais ainda é complexo e torna-se recorrente motivo de
polêmica, uma vez que o desenvolvimento de projetos depende de indicadores de
acompanhamento para avaliar os impactos e os rumos dos programas a serem financiados.
Essa situação é crítica quando as empresas siderúrgicas atuam diretamente em programas
como de educação. As dificuldades em avaliar os impactos surgem devido à falta de
indicadores consistentes, ficando a avaliação restrita à percepção dos stakeholders
diretamente envolvidos.
Não basta apenas oferecer um programa para as comunidades em torno das usinas
siderúrgicas, é necessário também entender o que os agentes sociais demandam, onde investir
e por quê. Essas se traduzem em questões básicas do processo avaliativo, muitas vezes não
observadas no início das atividades dos projetos sociais. Neste ponto as necessidades sociais
se sobrepõem às consultas realizadas junto às secretarias municipais de educação na etapa ex
ante do investimento na educação da comunidade, questões que deveriam ser contempladas
no escopo dos projetos.
Nas fundações pesquisadas, constatou-se que os problemas que ocorrem na avaliação
dos projetos sociais decorrem da falta de estruturação e competência técnica. Não se concebe
pensar ações sociais pela generosidade ou por questões altruístas. Ainda prevalece a ausência
de objetividade nos projetos implementados e de cultura de gestão. Também não é levado em
consideração o custo sobre os resultados e a análise custo-efetividade. Outro problema que
dificulta a avaliação é que muitos projetos sociais implantados pelas siderúrgicas não
consideram as necessidade de avaliações futuras, o que dificulta a continuidade dos trabalhos
Os mecanismos de controle dos projetos sociais implementados pelas siderúrgicas não
são eficientes do ponto de vista dos resultados, muito em função das ações no campo da
educação (projeto em análise) envolverem terceiros, como empresas especializadas em
consultoria educacional, secretarias municipais de educação e superintendências regionais de
ensino. Sendo assim, o papel das siderúrgicas se limita ao simples patrocínio de investimentos
financeiros. Com isso, as siderúrgicas não têm participação efetiva no gerenciamento dos
mecanismos de controle, participando apenas da avaliação dos projetos.
A responsabilidade social das empresas siderúrgicas de Minas Gerais é baseada no
compromisso ético de atuarem como promotoras do bem-estar e do desenvolvimento autosustentável nas regiões de influência socioeconômica. Para a consolidação desses
compromissos, os investimentos deveriam ser também revertidos para a qualificação dos
processos de avaliação, como meio de prestar contas à sociedade dos resultados obtidos com
os programas sociais. São dispositivos que devem levar em conta não somente o compromisso
com o investimento social na comunidade, como também avaliações de impacto que
assegurem posteriormente indicadores de sustentabilidade dos projetos sociais.
13
1
Efetividade constitui a relação entre os resultados e o objetivo, ou seja, Efetividade = (Resultados) / (Objetivos)
e possui duas dimensões em função dos fins perseguidos pelo projeto. É a medida de impacto ou o grau de
alcance dos objetivos (COHEN; FRANCO, 2002).
2
Modelo de avaliação de atividades educacionais desenvolvido em 1959 por Donald Kirpatrick e por Jack
Phillips (TARAPANOFF e AGUIAR, 2006)
3
As áreas das fundações pesquisadas são: educação, cultura, meio ambiente, projetos especiais e saúde.
O SGI (Sistema de Gestão Integrado) integra o trabalho da Secretaria Municipal de Educação (SME) com o de
cada escola da rede, o de cada escola com suas diversas classes, e o da classe com a aprendizagem de cada aluno.
Os pais são envolvidos, aprendendo a dar, em casa, a contribuição que faz a diferença na aprendizagem dos
filhos. Na essência, todos esses sistemas (SME - escola - classe - aprendizagem individual) têm de estar
alinhados, afinados, falando a mesma língua.
5
Idealizado, elaborado e monitorado pelo CONSED – Conselho Nacional dos Secretários em Educação, tem como objetivo
4
fornecer aos dirigentes das Escolas Estaduais de Minas Gerais uma fundamentação teórica progressiva e mais consistente na
gestão escolar.
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