UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF –
NITERÓI -RIO DE JANEIRO
CURSO – MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMA DE
GESTÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO – GESTÃO PELA QUALIDADE
A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FIO CONDUTOR DE
UMA EXPERIÊNCIA DE REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL:
O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA DO SETOR
FINANCEIRO
AUTOR - Ricardo Nascimento Ferreira
ORIENTADOR – Prof. D. Sc. EMMANUEL PAIVA DE ANDRADE
NITERÓI, RJ - Brasil.
Maio de 2003
2
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF –
NITERÓI -RIO DE JANEIRO
CURSO – MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMA DE
GESTÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO – GESTÃO PELA QUALIDADE
A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FIO CONDUTOR DE
UMA EXPERIÊNCIA DE REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL:
O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA DO SETOR
FINANCEIRO
AUTOR -Ricardo Nascimento Ferreira
ORIENTADOR – Prof. D. Sc. EMMANUEL PAIVA DE ANDRADE
NITERÓI, RJ-Brasil.
Maio de 2003
3
RICARDO NASCIMENTO FERREIRA
A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FIO CONDUTOR DE
UMA EXPERIÊNCIA DE REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL:
O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA DO SETOR
FINANCEIRO
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional de Sistema de
Gestão da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial
para obtenção parcial do Grau de
Mestre. Área de concentração:
Gestão pela Qualidade
ORIENTADOR – Prof. D. Sc. EMMANUEL PAIVA DE ANDRADE
NITERÓI, RJ- Brasil
Maio de 2003
4
RICARDO NASCIMENTO FERREIRA
A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FIO CONDUTOR DE
UMA EXPERIÊNCIA DE REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL:
O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA DO SETOR
FINANCEIRO
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional de Sistema de
Gestão da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial
para obtenção parcial do Grau de
Mestre. Área de concentração:
Gestão pela Qualidade
Aprovada em.......de Maio de 2003.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________
Prof. D. Sc. EMMANUEL PAIVA DE ANDRADE Orientador
Universidade Federal Fluminense
_________________________________________________________
Prof. D. Sc. VENICIUS MARINHO FARIAS
Centro Universitário Abeu
_________________________________________________________
Profa. D. Sc. DENISE ALVAREZ
Universidade Federal Fluminense
NITERÓI, RJ- Brasil
Maio de 2003
5
Esta dissertação é dedicada às
Organizações Públicas do Setor
Financeiro, pelo papel que vêm
desempenhando junto ao Brasil,
contribuindo favoravelmente para
desenvolvimento sócio - econômico
do país.
6
Agradecimentos
“Agradeço a Deus, a minha esposa
Paula Cristina, a minha mãe,
familiares, aos meus amigos do
mestrado e, especialmente, a meus
companheiros do conhecimento,
aos professores Flavio Lobato,
Monachesi, Garrido, João Luiz e
Eliane Serpa , que contribuíram
para a realização deste trabalho”.
Ao Prof. Emmanuel Paiva, merece
particular reconhecimento, pelo
qual
possuo
uma
profunda
admiração como profissional e
como pessoa, pois ele atuou como
meu
orientador,
estando
direcionando a expressar meu
conhecimento, para uma boa
finalização deste trabalho.”
Maio / 2003
7
“As grandes coisas são feitas por
pessoas que têm grandes idéias e
saem pelo mundo para fazer com
que seus sonhos se tornem
realidades.”
ROBERTO SHINYASHIKI
Maio / 2003
8
RESUMO
Este estudo pretende mostrar como o conhecimento representa o
fio
condutor
das
organizações
na
busca
da
inovação
e
da
competitividade. O assunto a ser tratado tem por base a pesquisa nas
Organizações Públicas do Setor Financeiro que tem na gestão do
conhecimento a ferramenta de transformação, onde serão examinados
diversos aspectos referentes à matéria.
Este é um assunto abstrato, complexo, mas de grande valor,
devido ao mercado atual, em que a globalização facilitou o acesso à
informação, fazendo com que a diferenciação seja feita através do
conhecimento e criatividade individuais. Quem tiver maior êxito em
administrar e gerenciar esse conhecimento está a um passo de se
colocar entre organizações que estão na vanguarda buscando sempre
visualizar as novas tendências.
ABSTRACT
This study intends to show as the knowledge it represents the
conductive thread of the organizations in the search of the innovation
and of the competitiveness. The subject to be agreement has for base
the research in the Organizations you Publish of the Financial Section
that has in the administration of the knowledge the transformation
tool, where several referring aspects will be examined to the matter.
9
This is an abstract, complex subject, but of great value, due to the
current market, in that the global facilitated the access to the
information, doing with that the differentiation is made through the
knowledge and individual creativity. Who has larger success in
administering and management that knowledge to the step of placing
among organizations that it plows in the vanguard always looking it
goes to it visualizes the new tendencies.
10
SUMÁRIO
Págs
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
1.1 – Aspectos Introdutórios
13
1.2 – Importância do Estudo
17
1.3 – Objetivos e Hipóteses
20
1.4 – Organização da Dissertação
21
CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA
2.1
– Introdução
23
2.1.1 – Compreendendo o Conhecimento
23
2.2
25
– Definição Prática de Conhecimento
2.2.1 – Dados
26
2.2.2
– Informação
28
2.2.3
– Conhecimento
31
2.3
– O Conhecimento em Ação
34
2.3.1 – Experiência
36
2.3.2 – Verdade Fundamental
37
2.3.3 – Como Lidar com a Complexidade
39
2.3.4 – Discernimento
41
2.3.5 – Normas Práticas
41
2.3.6 – Valores e Crenças
43
2.4
– A Aplicação do Conhecimento
44
2.5
– Trabalho Intensivo e Capital Intensivo
47
11
2.6
– Jogo das Regras Flexíveis
50
2.7
– Vivendo na Era da Hiper-Competição
52
2.8
– O Problema da Inércia Organizacional
56
2.9
– Aprendizado Organizacional
57
2.10 – As Organizações com Deficiência de Aprendizagem
64
CAPÍTULO III – PROJETOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
3.1 – Concentrando este Tipo de Sucesso
66
3.2 – Recursos Humanos na Gestão do Conhecimento
70
3.3 – Posicionamento do RH na Gestão do Conhecimento
72
CAPÍTULO IV – MÉTODOS E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA
4.1 – Conceituação
77
4.2 – Limitações do Método
82
4.3 – Resultados e Discussão
82
CAPÍTULO V – ESTUDO DE CASO
5.1 – Considerações Prévias
83
5.2 – Descrição Geral do Caso
85
5.3 – As OPSF na Era da Competitividade
87
5.4 – O Planejamento Estratégico
91
5.5 – Plano Operacional
92
5.6 – Renegociações de Compromissos
92
5.7 – Projeto de Expansão
94
5.8 – Avaliação do Planejamento Estratégico das OPSF
95
5.8.1 – Crescimento Interno
96
12
5.8.2 – Crescimento Externo
98
5.8.3 – Expectativas Futuras para as OSPF
98
5. 9 – Gestão do Conhecimento nas OPSF
99
5.9.1 – Princípios Básicos (Filosofia de Ação)
100
5.9.2 – Metas do Projeto
100
5.9.3 – Parcerias Internas
102
5.10 – Mecanismo de Gerência da Gestão do Conhecimento
103
5.10.1 – Comissão de Gestão do Conhecimento – CGC
103
5.10.2 – Banco do Capital Intelectual
104
5.10.3 – Banco de Dados
106
5.11 – Análise de Alguns Cronogramas
107
5.12 – Resultados e Discussão
108
5.12.1 – Correlação com Objetivo
110
CAPÍTULO VI - CONCLUSÕES E SUGESTÕES
112
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
118
13
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
1.1 ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
Este estudo visa a mostrar como o conhecimento é a habilidade de aprender e
de se adaptar às mudanças dentro das organizações, onde trabalhar em cima de
dados e informações para uma maior eficiência no processo decisório e de
comunicação e estabelecer uma maior competitividade. Quem tiver maior êxito em
administrar e gerenciar esse conhecimento está a um passo de se colocar entre
organizações que estão na vanguarda buscando sempre visualizar as novas
tendências.
Diante de tantos concorrentes, a implementação da gestão do Conhecimento
dentro das organizações é uma vantagem decisiva para se manter em lugar de
destaque e até sobreviver. A gestão do conhecimento não é estática, está sempre
mudando e evoluindo, por isso, as empresas devem ficar atentas ao surgimento de
novas tecnologias, novos estudos e ferramentas que possam decidir os rumos
tomados no futuro.
Apesar da importância da gestão do conhecimento, algumas empresas ainda
se negam a investir nessa nova ferramenta, mesmo demonstrado o seu sucesso e
eficiência. Nessas organizações, o conhecimento é tratado de maneira antiquada.
Dentro desse estudo, pretendo demonstrar e talvez mudar a opinião das
pessoas sobre a importância e eficiência da gestão do conhecimento, essa ferramenta
que veio para mudar a forma de atuar das empresas.
14
Estarei citando o conhecimento como uma vantagem sustentável, porque, ao
contrário dos ativos materiais que se desgastam ao longo do tempo, o conhecimento
aumenta com o passar dos anos. O conhecimento começa a surgir, então, no
cenário que se define para o 3° milênio, como um novo capital das
empresas, e para as pessoas como garantia da empregabilidade.
Na virada do milênio, o foco principal das empresas é mais do que nunca o
homem, tendo a tecnologia, apenas, como suporte do Capital Intelectual. As
empresas precisam da criatividade dos talentos humanos de todas as áreas —
produção, marketing, vendas, finanças — para perceber oportunidades e, até mesmo,
para reinventar seus negócios.
O maior desafio que vivemos na Era do Conhecimento consiste
em como criar um ambiente catalisador e multiplicador do Capital
Intelectual,
representados
maior
pela
ativo
a
real
que
criatividade
as
de
empresas
seus
possuem
talentos.
O
são
Capital
Intelectual é a parte invisível da competitividade que nem sempre é
visível nos balanços financeiros.
As empresas, de uma certa forma, começam a se dar conta de
que o estilo gerencial até então usado, a concepção do papel das
pessoas no trabalho e a distribuição da informação e poder na
organização, adquirem mais valor a partir do conhecimento.
Há muito se sabe da importância do conhecimento e do talento
humano como diferencial competitivo entre as empresas. O monopólio
do conhecimento, manipulado por um grupo diminuto, foi derrubado
durante a chamada era da informação. O conhecimento agora é mais
15
acessível
e,
com
vistas
ao
crescimento
da
empresa,
deve
ser
compartilhado com todos os membros da equipe.
As
organizações
características
comuns
do
e
conhecimento
o
uso
da
apresentam
informação
é
algumas
uma
das
características. A tecnologia da informação inclui ferramentas para
trabalho em grupo, uma diversidade de meios de comunicação, redes
internas de telefonia e de comunicação de dados, etc. Seu modelo de
gestão inclui, obrigatoriamente, um número reduzido de níveis
hierárquicos
e
utilizam
sempre,
independentemente
da
sua
configuração de organograma, o trabalho interfuncional (times, grupos
de trabalho e de solução de problemas), conseqüentemente, o processo
decisório é acentuadamente participativo. Todo este desenho visa a
facilitar a coleta, a assimilação e o aproveitamento do conhecimento
(Stewart, 1998).
Segundo Stewart em seu livro “Capital Intelectual”,
“Uma empresa voltada para o conhecimento (...) não só os principais
ativos (...) são intangíveis como também não está claro quem os
possui ou quem é responsável por cuidar deles”. (Stewart, 1998; p.49)
O conhecimento é um capital a ser negociado e quem tem maior
competência não deve guardá-la só para si, porque a competência fica
mais valorizada ao ser passada adiante, pois o efeito multiplicador faz
surgir novas demandas e novas aplicações.
16
A Gestão do Conhecimento deve superar o status de modismo e
se constituir, efetivamente, numa prática moderna de gerenciamento,
tratando com seriedade a relação entre as organizações e seus
empregados.
Em “A Remuneração por Habilidades e por Competências” de
Thomas Wood Jr. (1997), vemos que o economista Kondratiev
formulou o conceito das ondas de crescimento da economia global.
Cada uma das quatro primeiras ondas está associada a uma grande
mudança tecnológica. A quinta onda está “ também relacionada ao
conceito de produto ou serviço baseado em conhecimento e ao
conceito de empresa de conhecimento intensivo”. ( Kondratived aprid
Wood, 1997,p.)
As palavras de Peter Drucker (1996) refletem igualmente este
espírito:
“O centro social de gravidade mudou para o trabalhador do
conhecimento. Todos os países desenvolvidos estão se tornando (...)
sociedades do conhecimento”. (Drucker, 1997, p.24)
Para fazer frente ao novo cenário competitivo, a relação de
trabalho deve mudar. Sobre ela deve ser alicerçado o desenvolvimento
das competências organizacionais e individuais. As empresas possuem
cultura, história, memória, rotinas e procedimento; portanto, algo que
se poderia chamar de “aparato cognitivo”. Como os seres humanos, as
organizações também são capazes de aprender, mas a questão é como
transformar este aprendizado em prática empresarial.
17
Sob esta ótica, cabe rever o posicionamento da área de Recursos
Humanos das empresas que se pretendem competitivas na nova Era do
Conhecimento. Para tanto, devem elas enfocar o capital intelectual
como emergente modelo de gestão — a gestão do conhecimento e,
conseqüentemente, exige-se uma visão diferente, já que sua ação
tradicional torna-se insuficiente. A busca sistemática do conhecimento
deve ser mais profunda, pois afeta a base tecnológica e base gerencial
de toda a empresa.
1.2 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto
privadas
como
públicas,
de
forma
crescente
passaram
a
se
conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão:
no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e
competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal
motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja,
atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da
sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira,
constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como
privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo
perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em
relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas
18
brasileiras consideradas de "classe mundial", já é possível avaliar, a
partir destas, a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que
garantirão
a
sua
sobrevivência
num
mercado
cada
vez
mais
globalizado e competitivo. Este contexto gerou um esforço, às vezes
de forma frenética, de busca de novos modelos de gestão empresarial.
De outro lado, à medida que novas idéias e práticas gerenciais
surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente
empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios
gerenciais
e,
eventualmente,
recebidas
pelo
meio
acadêmico
e
empresarial como "modismos". Assim, idéias e práticas novas, como
qualidade
competitiva,
total,
reengenharia,
terceirização
e
gestão
alianças
participativa,
estratégicas,
vantagem
entre
outras,
precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações
podem adequar os seus modelos de gestão muito mais por um processo
de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos
conhecimentos gerenciais. A Gestão do Conhecimento é a chave para
construir e sustentar bens de capital intelectual e utilizá-los para
agregar valor econômico à empresa. Por tais razões, justifica-se,
plenamente, uma revisão da literatura a respeito, sendo que os
especialistas em administração têm multiplicado seus estudos sobre o
tema. Esta dissertação faz exatamente isto selecionando o pensamento
dos principais autores que lidam com a matéria.
Justifica-se o presente trabalho, também, pela necessidade de se
divulgar no Brasil a relevância da gestão do conhecimento como nova
19
perspectiva para nossas empresas. As atividades governamentais
apresentam complexidade crescente e, a cada dia, a eficiência das
operações do governo é cobrada pela sociedade de forma mais rígida.
As decisões de alto nível têm sido tomadas com base em metodologias
primárias e rudimentares. Tem sido necessária a reformulação da
estrutura das empresas públicas brasileiras, mas a máquina pública
não implica transformações meramente formais.
Trata-se de um complexo e profundo problema de mudança
social, a qualquer das grandes transformações sociais que a história da
humanidade registra. Procura-se modificar um amplo espectro de
correlações
de
poder,
atitudes,
interesses,
ideologias,
condutas
culturais, capacidades tecnológicas e estruturas organizacionais.
Neste sentido, a gestão do conhecimento que tem o papel
institucional de apontar à sociedade os atalhos e, ao governo, os
perigos da irresponsabilidade de gastar o que não tem. A visão é
demonstrar o quanto é delicado o papel da Instituição e, também, o
quanto é difícil executá-lo sem grandes interferências de poder.
È de grande conveniência que a inovadora filosofia da gestão
do conhecimento seja apresentada à nossa comunidade de gestores
públicos e privados e empresários, tornando-se esta uma razão a mais
para o desenvolvimento desta dissertação.
20
1.3 OBJETIVOS E HIPÓTESES
Percebidas as externalidades positivas e negativas geradas pelas
Organizações Públicas do Setor Financeiro (OPSF) e confrontando-as
para identificar as causas que provocam o desequilíbrio entre o
processo de reestruturação e a busca pela
apresentada
uma
pesquisa
envolvendo
competitividade . Será
10
(dez)
agências
das
Organizações Públicas do setor financeiro, no Estado do Rio de
Janeiro, evidenciando a importância do processo da utilização da
gestão do conhecimento e sua influência na gestão da referida
organização, contribuindo, assim, com a elaboração de um relatório
que possa identificar as barreiras dentro da gestão das Organizações
Públicas
do
Setor
Financeiro
para
aplicação
da
gestão
do
conhecimento dentro das OPSF.
Visa a apresentar a importância das informações constantes da
inovação na gestão de negócio, como principal ênfase nas OPSF cujos
gestores, talvez por desconhecerem a importância da gestão do
conhecimento
ou
por
responsabilidade
social,
ignorarem
as
quais
as
estão
diversas
aqui
vertentes
evidenciadas
da
não
atentaram, ainda, para a importância de sua divulgação.
A pesquisa envolveu a participação de dez agências (lha do
Governador, Irajá, Tijuca, Jacarepaguá, Tauá, Madureira, Cascadura,
Freguesia, Barra da Tijuca e Gávea) das OPSF de âmbito federal e
estadual, situado nos Município do Estado do Rio de Janeiro e teve,
21
como apoio descritivo, a pesquisa de campo (entrevista). Utilizou–se
como instrumento de medida a entrevista, previamente, estruturada
pelo próprio pesquisador e aplicada no corpo de gestores das OPSF.
As OPSF, localizadas no município do Estado do Rio de Janeiro,
têm demonstrado interesse no processo de implantação da gestão do
conhecimento; talvez por falta de conhecimento dos seus gestores que
ainda não conseguiram atentar para a importância desta ferramenta na
busca de competitividade.
Este trabalho compõe–se de partes destinadas à caracterização e
análise crítica dos principais componentes da competitividade, e sua
influência no mercado, de como a sua divulgação interfere na postura
do mercado junto à empresa pública.
1.4 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
A estrutura do trabalho consta de quatro seções: a primeira, que
finaliza neste item, é a introdução geral; a segunda abrange toda a
revisão da bibliografia e está distribuída em vários capítulos; a
terceira constitui-se do trabalho de campo, sob a forma de um estudo
de caso sobre as OPSF (capítulos IV e V); a quarta seção abrange as
conclusões e recomendações.
A segunda seção compreende os capítulos II e III. Nestes
capítulos, procurou-se fazer uma completa revisão da literatura sobre
o tema da Dissertação, assunto que já conta com inúmeros estudos,
22
muitos já traduzidos em português e que constam da bibliografia. As
idéias e teorias apresentadas nesta parte do trabalho constituíram
subsídio importante para nortear a procura de uma empresa que esteja
aplicando as propostas da Gestão do Conhecimento e, portanto,
justifique um estudo de caso que ofereça lições para os estudiosos
desse interessantíssimo assunto.
23
CAPÍTULO II
REVISÃO DA LITERATURA
2.1
INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como objetivo apresentar a literatura que
serviu de base teórica para o desenvolvimento da pesquisa. Nele, são
apresentados o desenvolvimento da gestão do conhecimento e a sua
evolução, os níveis de desenvolvimento dentro das OPSF, seguido do
processo de inovação. Abordar-se o nível de conhecimento, em relação
ao processo de inovação, para a busca da competitividade.
2.1.1 – Compreendendo o Conhecimento
Conhecimento não é dado nem informação, embora esteja
relacionado
com
ambos
e
as
diferenças
entre
esses
sejam,
normalmente, uma questão de grau. Começamos com esses termos
mais conhecidos porque eles são mais familiares e porque podemos
entender melhor o conhecimento em correlação com eles. A confusão
entre lado, informação e conhecimento — em que diferem e o que
significam — gera enormes dispêndios com iniciativas de tecnologia
que, raramente, produzem resultados satisfatórios. De modo geral, as
empresas
investem
pesadamente
em
soluções
antes
de
saber
24
exatamente quais são seus problemas e o resultado, como não poderia
deixar de ser, é desastroso.
A
Gestão
do
Conhecimento
passa,
essencialmente,
pelo
compartilhamento dos conhecimentos individuais para formação do
conhecimento organizacional. Sendo assim, a pessoa que detém o
conhecimento é que decide se o compartilha ou não. Depende,
portanto, do quanto está motivada para isso. Motivação é, dessa
forma, uma questão – chave para uma bem sucedida Gestão do
Conhecimento.
Existem dois tipos de conhecimento: o tácito, referente à
experiência, ao poder de inovação e à habilidade dos empregados de
uma companhia para realizar as tarefas do dia-a-dia, e o explícito,
ligado aos procedimentos, aos bancos de dados, às patentes e aos
relacionamentos com os clientes.
Muito do que existe hoje em termos de tecnologia da informação
está
vinculado
à
construção
automatizada
de
registros
do
que
definimos como conhecimento explícito. São grandes “armazéns de
dados” que registram a experiência da organização e, até de terceiros,
além de uma grande diversidade de dados sobre o seu ambiente interno
(processos, rotinas) e externo (clientes, fornecedores,
concorrentes ). A partir dessa
governo,
base, softwares de última geração
conseguem realizar com rapidez o que o ser humano levaria muito
tempo para fazê-lo: processar essa grande massa de dados e tirar dela
informações relevantes para o sucesso do negócio.
25
Por mais primário que possa soar, é importante frisar que dados,
informação e conhecimento não são sinônimos. O sucesso ou o
fracasso organizacional muitas vezes pode depender de se saber de
qual deles precisamos, com qual deles contamos e o que podemos ou
não fazer com cada um deles. Entender o que são esses três elementos
e como passar de um para outro é essencial para a realização bemsucedida do trabalho ligado ao conhecimento.
Portanto, acreditamos que seja melhor começar por uma rápida
comparação
de
três
termos
e
pelos
fatores
envolvidos
na
transformação de dados de informação em conhecimento.
2.2 — DEFINIÇÃO PRÁTICA DE CONHECIMENTO
Algumas palavras de qualificação antes de prosseguir com as
nossas definições. Sabemos que alguns pesquisadores identificam mais
que essas três entidades — dados, informação e conhecimento — e
descrevem, por exemplo, sabedoria, “insight”, determinação, ação e
assim por diante. Todavia, como observamos que as empresas já têm
dificuldade de distinguir entre três conceitos relacionados, não
estamos inclinados a abordar mais que isso. Para finalidades práticas,
juntaremos conceitos de uma ordem mais elevada, tais como sabedoria
e
“insight”,
determinação
no
e
conceito
ação,
de
embora
conhecimento.
presumivelmente
E
palavras
apontem
como
para
a
necessidade de utilizar o conhecimento, serão categorias como “algo
26
que podemos fazer com o conhecimento”, em vez de aparecer como
variações do próprio conhecimento. Com tais ressalvas, passemos para
algumas definições.
2.2.1 — Dados
Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos. Num contexto organizacional, dados são utilitariamente
descritos como registros estruturados de transações. Quando um
cliente vai a um posto de gasolina e enche o tanque do seu carro, essa
transação pode ser parcialmente descrita como dado: quando ele fez a
compra; quantos litros consumiu; quanto ele pagou. Os dados não
revelam por que ele procurou aquele posto e não outro, e não podem
prever a probabilidade daquele cliente voltar ao mesmo posto. Em si
mesmos, tais fatos nada dizem sobre se o posto é bem ou mal
administrado nem se ele está fracassando ou prosperando.
Segundo Peter Drucker (1998), informações são “dados dotados
de relevância e propósito”, o que, decerto, sugere que dados, por si só,
têm pouca relevância ou propósito.
Organizações modernas geralmente armazenam dados em algum
tipo de sistema tecnológico. Os dados são lançados ao sistema por
departamentos como os de finanças, de contabilidade ou de marketing.
Até recentemente, eles eram administrados por centros de
processamentos de dados, os CPDs, que atendiam a solicitações de
27
dados feitas pela diretoria e por outros departamentos da empresa. A
tendência atual é a relativa descentralização dos dados e sua
disponibilidade, a partir de pedidos orientados de computadores
pessoais; porém, a estrutura básica do que são e de como os
armazenamos e utilizamos permanece a mesma (Hampton, 1989).
Quantitativamente, as empresas avaliam a gestão de dados em
termos de custo, velocidade e capacidade: quanto custa obter ou
recuperar um dado? Com que velocidades podem lançá-lo e recuperálo pelo sistema? Qual é a capacidade de armazenamento do sistema?
Indicadores qualitativos são a prontidão, a relevância e a clareza:
temos acesso a eles quando necessitamos deles? Eles são aquilo de que
precisamos? Podemos extrair significado deles?
Todas as organizações precisam de dados e alguns setores
industriais dependem fortemente deles. Bancos, seguradoras, serviços
públicos e órgãos governamentais, tais como o Departamento de
Receita Federal e a Administração da Previdência Social de um país,
são exemplos óbvios. O registro e a manutenção de dados estão no
centro dessas culturas de dados, e a efetiva gestão de dados é
fundamental para o seu sucesso. O negócio desses setores é a
manutenção e o acompanhamento eficiente de milhões de transações.
Mas, para muitas empresas — mesmo para algumas culturas de dados
— ter mais dados nem sempre é melhor do que ter menos, Às vezes, as
empresas acumulam dados por serem faltais e, portanto, criam a ilusão
de exatidão científica, juntando dados suficientes e prosseguindo o
28
argumento. Assim, decisão objetivamente correta se auto-sugerirão
automaticamente. Isso é falso em dois aspectos.
Primeiro, dados demais podem dificultar a identificação e a
extração de significado de dados que realmente importam. Segundo, e
mais fundamental, dados não têm significado inerente, visto que dados
descrevem
apenas
parte
daquilo
que
aconteceu;
não
fornecem
julgamentos nem interpretação e nem qualquer base sustentável para a
tomada de ação. Embora a matéria-prima do processo decisório possa
incluir dados, eles não podem dizer o que fazer. Dados nada dizem
sobre a própria importância ou irrelevância; porém, os dados são
importantes para as organizações — em grande medida, certamente,
porque são matérias-primas essenciais para a criação da informação.
2.2.2 — Informação
À semelhança de muitos pesquisadores que estudaram o tema
informação, aqui ela aparece descrita como uma mensagem, ou na
forma de um documento, de uma comunicação audível ou visível.
Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um
receptor. A informação tem por finalidade mudar o modo como o
destinatário vê algo exercer algum impacto sobre seu julgamento e
comportamento. Ela deve informar; trabalhar os dados que fazem a
diferença. O significado original da palavra “informar” é “dar forma
a”, sendo que a informação visa a modelar a pessoa que a recebe no
29
sentido de fazer alguma diferença em sua compreensão ou “‘insight”.
Estritamente falando, portanto, sucede que o receptor, não o emitente,
decide se a mensagem recebida realmente constitui informação — isto
é, se ela verdadeiramente o informa. Um memorando repleto de
divagações pode ser considerado “informação” por seu redator, porém
tido como puro ruído pelo receptor. A única mensagem que ele pode
comunicar com sucesso é uma mensagem involuntária sobre a
qualidade da inteligência ou do discernimento do emitente.
A informação movimenta-se pelas organizações por redes “hard”
e “soft”. A rede “hard” tem uma infra-estrutura definida: fio, utilitário
de entrega, antenas parabólicas, centrais de correio, endereços, caixas
postais eletrônicas. Estão entre as mensagens que essas redes
entregam o correio eletrônico, o correio tradicional ou entregas
expressas e as transmissões via Internet. A rede “soft” é menos formal
e visível, ela é circunstancial. Alguém que lhe entregue uma anotação
ou a cópia de um artigo marcado “Para sua informação” é um exemplo
de informação transmitida por rede “soft” (Sanches, 1998).
Aferições quantitativas de gestão de informação tendem a
incluir conectividade e transações: quantas contas de “e-mail” nós
temos? Quantas mensagens enviamos num dado período? Aferições
qualitativas medem a “informatividade” e a utilidade: a mensagem me
trouxe um novo “insight”? Ela ajuda a inferir significado de uma
situação e contribui para a decisão ou solução de um problema?
30
Diferentemente do dado, a informação tem significado — a
“relevância
e
propósito”
das
palavras
de
Drucker
citadas
anteriormente. Na verdade, ela não só “dá forma” ao receptor como
ela
própria
tem
uma
forma:
ela
está
organizada
para
alguma
finalidade. Dados tornam-se informação quando o seu criador lhes
acrescenta significado, assim, transformamos dados em informação
agregando o valor de diversas maneiras, como nos casos abaixo:
— Contextualização: sabemos qual a finalidade dos
dados coletados;
— Categorização: conhecemos as unidades de análise
ou os componentes essenciais dos dados;
— Cálculo: os dados podem ser analisados matemática
ou estatisticamente;
— Correção: os erros são eliminados dos dados;
— Condensação: os dados podem ser resumidos para
uma forma mais concisa;
Os
computadores
podem ajudar
a
agregar
tais
valores
e
transformar dados em informação; porém, quase nunca eles ajudam na
parte de contexto, e os seres humanos, geralmente, precisam agir nas
partes de categorização, cálculo e condensação. Um problema que
podemos abordar ao longo de toda esta pesquisa é a confusão da
informação — ou conhecimento — com a tecnologia que a viabiliza.
31
Desde o livro “O Meio é a Mensagem”, de Marshall McLuhan (1971),
com sua afirmação de que a televisão transformaria a humanidade
numa aldeia global e influiria nos conflitos mundiais até as recentes
declarações sobre o poder transformador da Internet, temos ouvido
que a tecnologia da informação mudaria não apenas o modo como
trabalhamos, mas também quem somos. Um ponto importante a
defender neste livro é que o meio de comunicação não é a mensagem,
embora ele possa influenciá-la fortemente. O que é entregue é mais
importante que o veículo que a entrega. Ter um telefone não garante,
nem sequer estimula conversa brilhante; ter um “CD player” de última
geração não faz a mínima diferença se você o usar apenas para ouvir
músicas tocadas por instrumentos de brinquedo. Nos primórdios da
televisão,
muitos
comentaristas
diziam
que
o
novo
meio
de
comunicação elevaria o nível do discurso cultural e político da nação,
uma previsão que, evidentemente, não se concretizou. Donde os
gerentes de hoje concluíram que dispor de tecnologia da informação
mais
sofisticada
não
implica,
necessariamente,
obter
melhor
informação. (Idem)
2.2.3 — Conhecimento
A maioria das pessoas tem a intuição de que o conhecimento é
mais amplo, mais profundo e mais rico do que os dados ou a
informação. As pessoas falam de um indivíduo esclarecido, informado
32
e com conhecimento sobre determinado assunto, enfim, alguém
inteligente e que tem boa formação cultural. Raramente refere-se a um
memorando, manual ou banco de dados “repleto de conhecimento”,
muito embora estes últimos possam ter sido elaborados por indivíduos
ou grupos “esclarecidos”.
Lembrando que os epistemólogos passam a vida tentando
entender o que significa conhecer, não se pretende dar aqui uma
definição final. Intenta-se oferecer uma definição funcional de
conhecimento, uma descrição pragmática que deixe claro quando se
fala sobre o conhecimento nas organizações. A definição aqui
apresentada expressa as características que tornam o conhecimento
valioso e as que dificultam sua boa gestão — geralmente as mesmas,
(Sanches, 1998).
Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada,
valores, informação contextual e “insight” experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas
experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos
conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só
em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos,
práticas e normas organizacionais (Davenport, 1998).
O que essa definição torna imediatamente claro é que o
conhecimento não é puro nem simples: é uma mistura de vários
elementos; é fluído como também formalmente estruturado; é intuitivo
e, portanto, difícil de colocar em palavras ou de ser plenamente
33
entendido em termos lógicos. O conhecimento existe dentro das
pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humana.
Embora tradicionalmente pensemos em ativos como algo definível e
“concreto”, os ativos do conhecimento são muito mais difíceis de se
identificar. Da mesma forma que uma partícula atômica pode parecer
ser uma onda ou uma partícula, dependendo de como os cientistas a
observam, o conhecimento pode ser visto tanto como um processo
quanto como um ativo.
Segundo Sanches (1998), o conhecimento deriva da informação
da mesma forma que a informação deriva dos dados. Para que a
informação se transforme em conhecimento depende da elaboração dos
seres humanos. Tal transformação ocorre por:
•
Comparação: de que forma as informações relativas
a esta situação se comparam a outras situações
conhecidas?
•
Conseqüências: que implicações estas informações
trazem para as decisões e tomadas de ação?
•
Conexões:
quais
as
relações
deste
novo
conhecimento com o conhecimento já acumulado?
•
Conversação: o que as outras pessoas pensam desta
informação?
34
Estas atividades criadoras de novo conhecimento têm lugar
dentro dos seres humanos e entre eles. Embora obtenhamos dados a
partir de registros ou transações e informações, a partir de mensagens,
obtemos conhecimento de indivíduos ou de grupos de conhecedores
ou, por vezes, a partir de rotinas organizacionais. O conhecimento é
entregue
através
de
meios
estruturados,
tais
como
livros
e
documentos, e de contatos entre as pessoas que vão desde conversas
até relações de aprendizado.
2.3 — O CONHECIMENTO EM AÇÃO
Uma das razões pelas quais achamos o conhecimento valioso é
que ele está próximo — mais do que os dados e as informações — da
ação. O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou
tomadas de ação às quais ele leva. Um conhecimento melhor pode
levar, por exemplo, à eficiência mensurável em desenvolvimento de
produtos e na sua produção. Podemos usá-lo para tomar decisões mais
acertadas com relação às estratégias, concorrentes, clientes, canais de
distribuição e ciclos de vida de produto e serviço. Uma vez que o
conhecimento e as decisões estão, de modo geral, na cabeça das
pessoas,
pode
ser
difícil
determinar
o
caminho
que
vai
do
conhecimento até a ação.
Encontramos em Davenport (1998) a observação e a análise de
mais de cem tentativas de gestão do conhecimento em organizações.
35
Para os gerentes da maioria dessas tentativas, colocou-se a seguinte
pergunta: como você faz a distinção entre dados, informação e
conhecimento? Muitos não fazem uma distinção específica na prática,
sendo que a maioria dessas iniciativas envolve uma mistura de
conhecimento e informação, e até de dados não trabalhados. Muitos
destacaram que, simplesmente, tentavam agregar valor àquilo que já
possuíam — para elevá-lo na escala, passando de dados e informações
para conhecimento.
A Chrysler, por exemplo, armazena conhecimento para o
desenvolvimento de novos carros numa série de repositórios chamados
Livros de Conhecimento de Engenharia. O objetivo desses livros que
na verdade são arquivos de computador e se tornarem uma memória
eletrônica do conhecimento obtido de equipes automobilísticas. O
gerente de um desses livros recebeu os resultados de uma série dos
chamados “crash tests” para inclusão no repositório; todavia, ele
classificou os resultados como dados e estimulou o remetente a
agregar algum valor: Qual era o contexto dos resultados desses testes
com aqueles feitos em outros modelos, em anos anteriores e com
carros da concorrência? Que mudanças os resultados sugeriam para o
redesenho do pára-choque ou dos chassis? Pode ser difícil observar o
ponto exato em que dados se tornam informação ou conhecimento,
porém é fácil verificar sua ascensão na cadeia (Davenport, 1998).
O conhecimento pode se movimentar, também, para baixo, na
cadeia de valor, voltando a ser informação e dado. A razão mais
36
comum para aquilo que chamamos “des-conhecimento” ou reversão do
conhecimento é o excesso de volume.
2.3.1 — Experiência
O conhecimento se desenvolve, ao longo do tempo, através da
experiência que abrange aquilo que se absorve de cursos, livros e
mentores e, também, do aprendizado informal. Experiência refere-se
àquilo que fizemos e àquilo que aconteceu conosco no passado.
“Experiência” e “experto” são palavras relacionadas, ambas derivadas
do verbo latino que significa “submeter à teste”. Expertos — pessoas
com profundo conhecimento de um dado assunto — foram testados e
treinados pela experiência (Cardoso, 1996).
Um
dos
principais
benefícios
da
experiência
é
que
ela
proporciona uma perspectiva histórica a partir da qual podemos olhar
e entender novas situações e eventos. O conhecimento nascido da
experiência reconhece padrões que nos são familiares e pode fazer
inter-relações entre aquilo que está acontecendo agora e aquilo que
antes aconteceu. A aplicação da experiência nos negócios pode ser tão
simples como a velha tarimba de identificar uma queda nas vendas
como um fenômeno sazonal que não merece alarde, ou tão complexa
como um gerente notar sinais sutis da complacência corporativa que
ocasionou problemas no passado, ou um cientista intuir quais
caminhos de pesquisa tendem a levar a resultados úteis. Essas
37
intuições baseadas na experiência são aquilo pelo que as empresas
pagam alto, pois mostram o valor da experiência (Álvares, 1995).
2.3.2 — Verdade fundamental
A experiência transforma as idéias sobre o que deve acontecer
em conhecimento daquilo que efetivamente acontece. O conhecimento
possui a verdade fundamental ou “verdade de raiz”, para tomar de
empréstimo a expressão que o CALL, Center for Army Lessons
Learned do Exército dos Estados Unidos usa para descrever as
verdades radicais de situações reais experimentadas in loco; firmes no
solo, e não soltas nas alturas da teoria ou da generalização (Meister,
1999).
Por razões óbvias, a transferência do conhecimento efetiva é
uma questão crítica para o exército. Saber o que esperar e o que fazer
em situações militares pode ser uma questão de vida ou morte,
literalmente. Verdade fundamental significa saber o que realmente
funciona e o que não funciona. Os especialistas do CALL participam
de operações militares reais como observadores para aprender e,
através de fotos, videoteipes, instruções e simulações, disseminam o
conhecimento obtido. As lições aprendidas na Somália e em Ruanda
no início dos anos 1990, por exemplo, foram passadas para as tropas
envolvidas na missão haitiana de 1994. As experiências das primeiras
unidades em operação no Haiti, que foram de casa em casa à procura
38
de armas, também foram gravadas em videoteipe para servir de
orientação para as unidades que viriam depois.
Um aspecto fundamental do sucesso do exército na gestão do
conhecimento foi seu programa “After Action Review” (AAR). Esse
exercício envolve o exame daquilo que, supostamente, ocorreria numa
missão ou ação, daquilo que, efetivamente, ocorreu, qual a razão da
diferença entre ambos e o que pode ser aprendido com essa diferença.
Os resultados do AAR são rapidamente incorporados na doutrina do
exército, ou em seus procedimentos formalmente documentados e nos
programas de treinamento. O programa AAR foi desenvolvido, não
como veículo da gestão do conhecimento, mas antes como meio de se
obter
o
retorno
aos
valores
da
integridade
e
do
senso
de
responsabilidade. Tais valores sofreram considerável mudança durante
a Guerra do Vietnã e os líderes do exército adotaram o AAR e a
orientação
para
a
verdade
fundamental,
para
restaurá-los
—
inicialmente em missões de treinamento e, mais tarde, em todos os
tipos de missão. Nos últimos anos, o exército percebeu que tinha no
AAR uma ferramenta de conhecimento e de aprendizado (Davenport,
1998).
Pode-se fazer uma distinção semelhante entre a estratégia de
negócios como acontece realmente e como ela é ensinada nas escolas
de
administração.
Todavia,
todos
acreditam
que
os
gerentes
reconhecem a importância do conhecimento da vida real ou verdade
fundamentais, conforme sugere a linguagem que eles usam. Eles
39
trocam “histórias de guerra” e falam sobre “a vida nas trincheiras”.
Em outras palavras, eles compartilham os detalhes e significados de
experiências reais porque entendem que o conhecimento da realidade
cotidiana, complexa e muitas vezes caótica do trabalho é, geralmente,
mais valioso do que as teorias sobre ela.
2.3.3 — Como lidar com a complexidade
A importância da experiência e da verdade fundamental no
conhecimento é indicar a capacidade do conhecimento de lidar com a
complexidade. Conhecimento não é uma estrutura rígida que exclui
aquilo que não se encaixa; ele pode lidar com a complexidade de uma
maneira complexa. Essa é uma das fontes essenciais do seu valor.
Embora
seja
tentador
buscar
respostas
simples
para
problemas
complexos e lidar com incertezas fingindo que elas não existem,
geralmente se decide melhor sabendo mais do que sabendo menos,
ainda que o “menos” possa parecer mais claro e mais definido. Certeza
e clareza geralmente surgem quando se ignoram fatores essenciais. É
comum estar-se ao mesmo tempo certo e errado. Em Sensemaking in
Organizations, Davenport (1998) observa que “é necessário um
sistema intuitivo complexo para se registrar e controlar um objeto
complexo”; e prossegue:
40
“Quando as pessoas evitam a comparação, criam-se
ilusões de exatidão..., mas num ambiente dinâmico,
competitivo e em contínua mudança, as ilusões de
exatidão têm vida curta, desfazendo-se sem aviso prévio.
Confiar numa única e indiscutível fonte de dados pode dar
às pessoas a sensação de onisciência, mas como aqueles
dados têm falhas não reconhecidas, eles levam a atas
incompatíveis com a realidade”.(Weich in Davenport,
1998, p.132)
Muitos homens e mulheres sábios já destacaram que quanto mais
esclarecidos nos tornamos mais humildes nos sentimos em relação ao
que sabemos. Uma vez que aquilo que você não sabe pode prejudicálo, tal consciência é extremamente importante.
Recentemente, uma empresa de engenharia genética criou um
novo tomate que os agricultores poderiam colher e despachar em
menos tempo do que as variedades existentes e que seria mais
saboroso que os tomates disponíveis nos supermercados. Os cientistas
da empresa possuíam todo o know-how necessário para desenvolver o
novo tomate, porém não conheciam o suficiente sobre o trabalho
agrícola para saber que havia fatores essenciais que eles ignoravam.
Por exemplo, qualquer agricultor experiente no cultivo de tomates
poderia ter-lhes dito que as variedades não se dão igualmente bem em
todos os tipos de clima. O novo tomate se originara de uma única
variedade, ele se dava bem em algumas áreas, mas não em outras, e o
achado científico foi um fracasso comercial, pois ao conhecimento não
se somou a experiência.
41
2.3.4 — Discernimento
Diferentemente de dados e informação, o conhecimento contém
discernimento,
visto
que
ele
pode
julgar
novas
situações
e
informações à luz daquilo que já é conhecido julgar a si mesmo e se
aprimorar
em
resposta
a
novas
situações
e
informações.
O
conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se
modifica à medida que interage com o meio ambiente.
Todos conhecem expertos ou peritos cujo conhecimento parece
consistir num estoque de respostas e que oferecem a mesma velha
resposta a qualquer nova pergunta: todo problema parece um prego
para a pessoa que tem um único martelo conceitual em sua caixa de
ferramentas. Dir-se-ia que o conhecimento desses expertos deixa de
ser conhecimento real quando ele se recusa a se auto-examinar e a
evoluir. Ele se torna, assim, antes uma opinião ou um dogma
(Sanches, 1998).
2.3.5 — Normas práticas
O
conhecimento
opera
através
de
normas
práticas:
guias
flexíveis para a ação desenvolvidas por meio de tentativa e erro e no
decorrer de uma longa experiência e observação. Normas práticas (ou,
na linguagem da comunidade de inteligência artificial, heurística) são
atalhos para soluções de novos problemas que relembram problemas
42
previamente solucionados por trabalhadores experientes. Os dotados
de conhecimento enxergam padrões conhecidos em situações novas e
podem responder de forma apropriada. Eles não precisam construir
uma resposta a partir do zero a cada situação, já possuem respostas
interiorizadas.
Portanto,
o
conhecimento
oferece
velocidade,
permitindo aos seus possuidores lidar, rapidamente, com as situações,
mesmo aquelas altamente complexas que deixariam confusos os
novatos.
Davenport
(1998)
cita
Roger
Schank,
um
cientista
de
informática da Northwestern University, que chama as respostas
interiorizadas, mencionadas de roteiros. Como roteiros de peças
teatrais (ou códigos de programa de computador), elas são eficientes
guias para situações complexas. Roteiros são padrões de experiência
interiorizada, caminhos em meio a um labirinto de alternativas,
poupando o trabalho de conscientemente analisar e escolher cada
passo ao longo do caminho.
Os roteiros podem ser interpretados tão rapidamente que
podemos até não ter consciência deles: chegamos a uma resposta
intuitivamente, sem saber como chegamos lá. Isso não significa que
os passos não existam — intuição não é algo místico. Significa que
aprendemos tão completamente os passos a serem dados que eles
acontecem automaticamente, sem o pensamento consciente e, portanto,
em alta velocidade.
43
2.3.6 — Valores e crenças
Pode parecer estranho incluir valores e crenças numa discussão
sobre o conhecimento nas organizações. Muitas pessoas presumem que
as organizações são objetivas e neutras, que seu propósito é criar um
produto ou prestar um serviço, e tal objetivo não tem qualquer relação
com valores. Na realidade, os valores e crenças das pessoas exercem
forte
impacto
sobre
o
conhecimento
organizacional.
Afinal,
organizações são constituídas de pessoas cujos valores e crenças,
inevitavelmente, influenciam seus pensamentos e atos. As próprias
organizações têm histórias, originárias dos atos e palavras das
pessoas, que também expressam valores e crenças corporativos
(Nonaka e Takeuchi, 1997).
Valores e crenças são partes integrantes do conhecimento, pois
determinam, em grande medida, aquilo que o conhecedor vê, absorve e
conclui, a partir de suas observações. Pessoas com diferentes valores
“vêem” diferentes observações numa mesma situação e organizam seu
conhecimento em função de seus valores. Aquele que valoriza a
atribulação da vida urbana pode descobrir energia e variedade numa
movimentada rua da cidade. Aquele que prefere a tranqüilidade do
campo enxergará apenas confusão e perigo naquela mesma cena.
O executivo editorial que valoriza o risco e a mudança pode
enxergar uma nova oportunidade na mesma tecnologia on-line que um
44
concorrente vê como uma ameaça a produtos impressos que são
tradicionalmente bem-sucedidos.
Nonaka
e
Takeuchi
(1997)
dizem
que
“o
conhecimento,
diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso”. O
poder do conhecimento de organizar, selecionar, aprender e julgar
provém de valores e crenças tanto da informação quanto da lógica.
2.4 — A APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO
No modelo da nova economia, o conhecimento tornou-se o
componente mais importante da atividade de negócios. Para ilustrar
essa afirmação, tome-se como exemplo uma lata de cerveja, que pode
ser considerada um emblema do trabalho industrial operário.
Na indústria cervejeira a fabricação da primeira lata de alumínio
representou um triunfo do know how sobre a natureza. Pesando metade
da lata de aço, a lata de alumínio substituiu matéria-prima por
conhecimento e anos de pesquisas. Desde então, o aperfeiçoamento
nos processos de fabricação, as mudanças sutis nas ligas usadas na
produção da lâmina de alumínio e outros investimentos em capacidade
intelectual
reduziram,
uniformemente,
a
quantidade
de
metal
necessária à produção de uma lata (Stewart, 1998).
O alumínio sempre foi um dos elementos metálicos mais comuns
da crosta terrestre; no entanto, no século XIX, seu refinamento era
extremamente dispendioso, exigindo caras substâncias químicas e
45
energia elétrica, ainda mais cara, gerada por baterias. Essa situação
encarecia demais o preço final do alumínio, elevando-o à condição de
objeto de luxo usado só por pessoas de alto poder aquisitivo, como
reis e imperadores.
Já na década de 50 do século XX, a produção de latas de
alumínio
tornou-se um negócio óbvio, ainda que não fosse fácil
atingi-lo. Mesmo com energia barata, o alumínio continuava sendo
mais caro do que o aço; as cervejarias e os engarrafadores de
refrigerantes não estavam dispostos a adotar um material mais caro
que seria apenas um vasilhame.
Essa situação só poderia ser superada, se a indústria fosse capaz
de explorar a maleabilidade do alumínio para fabricar uma lata que
utilizasse menos metal do que as latas de aço exigiam. Assim, a
latinha de cerveja virou algo tão barato que é chutado pelas ruas.
Menos metal — com menos energia — mantido por algo que não
vemos nem sentimos: o talismã do operário da Era Industrial tornou-se
um ícone da Era do Conhecimento, a economia do intangível. (Idem)
Contudo, sabe-se que o conhecimento sempre foi importante,
por isso não é à toa que somos o homo sapiens - o homem que pensa.
Ao longo da História, o sucesso ficou nas mãos de pessoas que
estavam na vanguarda do conhecimento: os guerreiros primitivos que
aprenderam a fazer armas de ferro, que derrotaram seus inimigos
armados com bronze; as empresas norte-americanas, durante centenas
de anos beneficiárias do sistema de escolas públicas mais abrangente
46
do mundo, que lhes proporcionou uma força de trabalho bem instruída.
Mas o conhecimento é mais importante do que nunca. O estoque de
capital intelectual é importante porque o mundo se encontra no meio
de uma revolução econômica que está criando a Era da Informação.
Para entender o que é capital intelectual, o motivo de sua
importância e como aumentá-lo e gerenciá-lo, é crucial entender o que
significa “Era da Informação”. Não se trata de um slogan cujo
objetivo é vender aparelhos de fax e linhas telefônicas adicionais. O
conhecimento assumiu um papel dominante na economia atual, nas
empresas e em todas as áreas de trabalho, tornando-se um recurso
econômico proeminente — mais importante que a matéria-prima; mais
importante, muitas vezes, que o dinheiro. Sendo assim, gerenciar o
capital intelectual deve ser a prioridade número um de qualquer
empresa (Davenport, 1998).
O conhecimento é uma das faculdades mais importantes da
humanidade,
assim,
com
o
aumento
incessante
de
dados
e
informações, quem consegue processar e administrar o conhecimento
leva grande vantagem na sociedade.
Hoje em dia, é obrigatório que as empresas desenvolvam
projetos e planos de ação com o intuito de agilizar seus serviços e
melhorar seu atendimento junto ao cliente que está, a cada dia, mais
rigoroso ante a grande quantidade de prestadoras de serviços.
47
2.5 — TRABALHO INTENSIVO E CAPITAL INTENSIVO
Segundo a teoria econômica clássica, seriam privilegiados os
países que fossem ricos em recursos naturais e dispusessem dos
fatores de produção: capital e trabalho. Por este raciocínio, países
como Argentina e Brasil poderiam ser riquíssimos.
Infelizmente (para nós), o progresso econômico e a evolução da
tecnologia geraram outro fator que tende a impor-se sobre os demais:
a qualificação da mão-de-obra. Para o economista Lester Thurow, do
Massachussets
Institute
of
Teckonology
(MIT),
setores
líderes
poderiam estar em qualquer parte do mundo e a sustentação de
vantagens competitivas se dá pelo conhecimento e pela formação da
mão-de-obra.
Já houve a era do trabalho intensivo e a era do capital intensivo
e no meio de imensas turbulências, chegamos, neste fim/início de
milênio, à era das empresas de conhecimento intensivo.
Classificar
empresas
de
acordo
com
seus
recursos
mais
essenciais, como capital, trabalho ou tecnologia nos permite analisar
os pontos comuns entre empresas do mesmo grupo, de modo a melhor
entender o comportamento dessas empresas e identificar seus fatores
críticos de sucesso.
Segundo Chang (1999), a Teoria Econômica tradicionalmente
utiliza as categorias Empresas de Trabalho Intensivo e Empresas de
Capital Intensivo. Tal classificação reflete a importância relativa de
48
cada um desses fatores — trabalho e capital. A intensidade de trabalho
ou a intensidade de capital condicionam dimensões como estrutura,
estratégia e tecnologia.
Empresas
de
Trabalho
Intensivo
costumam
ter
estruturas
organizacionais na forma piramidal tradicional, com muitos níveis
hierárquicos, embora os salários e o nível de tecnologia costumem ser
baixos. A tendência, em médio prazo, é que essas empresas fiquem
confinadas a nichos de mercado pouco atraentes e lucrativos, em que o
consumidor é pouco exigente em relação à qualidade.
Empresas de Capital Intensivo podem ser definidas por analogia
a empresas de trabalho intensivo e empresas de capital intensivo. Bill
Starbuck, professor de gerenciamento criativo na universidade de
Nova
Iorque,
um
especialista
no
tema,
define
empresas
de
conhecimento intensivo como “organizações onde os recursos-chaves
são conhecimento e expertise” (Edvinsson apud Stewart, 1998, p.18).
Conhecimento e expertise são fontes de vantagem competitiva e
têm peso determinante nos lucros e além disso permitem a (estas)
empresas responder a necessidades únicas de clientes, criando uma
vantagem de monopólio temporário. Empresas de Conhecimento
Intensivo
identificam
concorrentes,
nichos,
exploram
quando
ameaçá-las.
seus
ou
criam
essas
oportunidades
oportunidades
concorrentes
e
conseguem
antes
de
seus
abandonam
esses
capacitar-se
para
49
Para melhor delinear essa nova categoria, o professor Starbuck
estabelece quatro definições básicas:
•
Primeiro — uma empresa de conhecimento intensivo pode
não
ser
intensiva
em
informações.
Expertise
e
conhecimento não se relacionam necessariamente com a
quantidade
de
informações
manipuladas,
embora
o
tratamento de informações possa constituir-se em uma
atividade importante. Não basta manipular informações. É
preciso fazer uso inteligente delas;
•
Segundo — para ser uma fonte de vantagem competitiva,
a expertise deve ser esotérica e excepcional, não um
conhecimento de domínio público;
•
Terceiro
—
um
expert
não
é,
necessariamente,
um
profissional, um advogado ou um engenheiro — e uma
empresa de conhecimento intensivo pode não ser uma
empresa profissional — um escritório de advocacia ou
uma empresa de projetos de engenharia. Experts são,
antes de tudo, indivíduos capazes de juntar conhecimentos
dispersos
e
aplicá-los
adequadamente
à
solução
de
questões específicas. Experts não apenas solucionam
problemas, eles também identificam ou criam problemas;
50
•
Quarto
—
o
conhecimento
não
está
somente
nos
indivíduos. Ele pode ser encontrado em softwares, em
rotinas institucionalizadas, na cultura organizacional, na
cultura profissional e em habilidades e capacidades
gerenciais. (Chang, 1999, p.40).
Essa
nova
tendência
significa
que
o
conhecimento
seja
independente das pessoas. Há, na verdade, uma interação entre
pessoas, tecnologia, estruturas, processos e ações.
Do
ponto
de
vista
da
gestão,
o
foco
deve
passar
da
administração de experts para a administração da expertise. Não basta
contratar talentos. É preciso gerar as condições para que os talentos se
desenvolvam
e
gerem
frutos.
Uma
Empresa
de
Conhecimento
Intensivo, além de atrair talentos, precisa também desenvolver
sistemas de trabalho que viabilizem o aprendizado organizacional
(Senge, 1990).
2.6 — JOGO DAS REGRAS FLEXÍVEIS
Em uma das seqüências mais famosas do livro Alice no país das
maravilhas, de Lewis Carrol (1966), ocorre um estranho jogo de
croquet.
51
“— Tomem seus lugares. — gritou a Rainha, com voz de
trovão”.
Foi um corre-corre geral em todas as direções, uns
tropeçando nos outros. Em minutos, entretanto, todos já
haviam assumido seus postos e o jogo começou.
Alice se pôs a pensar, nunca tinha visto um campo de croquet
tão esquisito em toda a sua vida. Ele era todo cheio de
pequenos buracos e morrinhos, as bolas eram ouriços vivos,
os tacos eram flamingos também vivos e os arcos, por dentro
dos quais as bolas deveriam passar, eram formados por
soldados que se dobravam, e apoiavam os pés e as mãos no
chão.
A primeira grande dificuldade de Alice foi manejar o seu
flamingo. Ela conseguia segurá-lo muito bem, todo
encolhidinho, debaixo do seu braço. Mas, quando tentava
esticar o pescoço dele bem firme e se preparava para dar um
tacado no ouriço com a cabeça dele, o coitado se virava e
olhava para ela com tal ar de espanto, que ela não conseguia
se controlar e estourava de rir. E quando finalmente ela
conseguia manter a cabeça do flamingo na posição certa e se
preparava para começar de novo, então constatava com
irritação que o ouriço linha se desenrolado e ia se afastando
de fininho. Além disso tudo, havia sempre um buraco ou um
montinho na direção em que ela queria mandar a bola, e os
soldados, que trilham de ficar dobrados, estavam sempre se
levantando e se movimentando para outros lugares do campo.
Alice chegou assim à conclusão de que se tratava de um jogo
realmente muito difícil.
Os jogadores jogavam todos ao mesmo tempo, senti esperar
pela sua vez, discutindo sem parar e brigando para disputar
os ouriços. Em pouco tempo, a Rainha já estava tomada de
uma violenta fúria e batia o pé gritando: “— Cortem a
cabeça dele,’ Cortem a cabeça dela!” — quase sem parar.
[...] — Acho que ninguém por aqui joga limpo — começou a
reclamar Alice. — E todo mundo discute tão horrivelmente
que ninguém consegue ouvir sequer a própria voz.
Além do mais, parece não haver nenhum tipo de regras ou, se
há, ninguém respeita nada. E você não pode imaginar a
tremenda confusão que fazem todas estas criaturas vivas. O
arco pelo qual eu devia passar a minha bola, por exemplo,
está andando lá do outro lado do campo. E eu tinha de
acertar o ouriço da Rainha bem agora, mas quando ele
percebeu que eu estava me aproximando, fugiu correndo!”
Apesar do crescente poderio britânico, o início do século XIX
não foi fácil para o povo inglês. Na esteira da Revolução Industrial, o
êxodo rural inchava as cidades, sem infra-estrutura adequada para
absorver os recém-chegados. Nas fábricas, os salários eram baixos e
52
as condições de trabalho próximas do escravismo. A Inglaterra
daquela época era um universo em ruptura, um jogo — como o
“croquet” de Alice — onde as regras, quando existentes, mudavam a
cada instante. OSF pergunta: Serão as semelhanças entre a era
vitoriana e o momento atual apenas coincidências?
O cenário de transação anual já foi inúmeras vezes comparadas
àquele de 200 anos atrás. A era vitoriana, como a nossa, foi uma época
marcada por descontinuidades, um desses momentos da história em
que o chão se move e todos se sentem em um estado de desconfortável
levitação. Não é à toa que a chamada Ciência do Caos tem crescido em
interesse: são livros, conferências e colóquios tentando, com maior
sucesso, entender a complexidade do momento (Boyett, 1999).
Mas o que a Ciência do Caos mostra é justamente o contrário.
Sistemas caracterizados pela interação contínua de muitos agentes têm
comportamento, além de certos limites, completamente imprevisível,
como o caso dos mercados globalizados, em que as empresas
interagem em nível mundial.
Este é o mundo da hiper-competição, fruto dos movimentos
estratégicos de concorrentes globais, numa escalada competitiva em
que as empresas procuram estabelecer vantagens instantâneas, em que
os resultados são quase aleatórios e os melhores não tem qualquer
garantia de vitória. Um jogo em que a capacidade de planejamento
pode atrapalhar, e a capacidade de improvisar fala mais alto. (Idem)
2.7 — VIVENDO NA ERA DA HIPER-COMPETIÇÃO
A tarefa dos executivos e gerentes já foi bem mais simples. De
acordo com Hessel (1997), até algum tempo atrás, o que valia era o
famoso
binômio
“produção
em
massa/consumo
em
massa”,
simbolizado por Henry Ford como seu famoso carro Modelo T. que,
53
embora não fosse, mesmo para os padrões do início do século, um
exemplo de sofisticação e conforto, acabou marcando época. Sua
simplicidade e, principalmente, seu baixo custo colocou no ar ao
alcance de uma massa de consumidores que, antes dele, nem
sonhariam adquirir um automóvel.
O
Modelo
T
inaugurou
uma
era
marcada
por
grandes
quantidades e pouca variedade, mas poucas empresas forneciam
produtos para determinados mercados. Foi uma era de crescimento e
prosperidade, mas que se esgotou e com ela, foi por terra toda uma
forma de pensar sobre as empresas e o jogo competitivo. (Idem)
Com o tempo, esse jogo foi ganhando sofisticação. Nos anos 80,
Michael Porter popularizou a expressão vantagem competitiva. Cada
empresa deveria analisar cuidadosamente seu setor, o mercado, seus
fornecedores e seus concorrentes atuais e potenciais. O objetivo era
identificar e manter uma vantagem competitiva, algo distintivo que
assegurasse o sucesso da organização.
No
início
dos
anos
90,
C.
K.
Prahalad
e
Gary
Hamel
introduziram na gramática empresarial a expressão core competence
(competência intrínseca), mostrando que empresas bem sucedidas,
como a Canon e a Honda, eram mais que portfólios de negócios. Essas
empresas,
extremamente
competitivas,
eram
porftólios
de
competências. Elas haviam se concentrado em capacidades que as
colocavam à frente dos concorrentes. (Idem)
54
Quadro 2.1
Escalada do jogo competitivo
COM P ETIÇÃO D E
COM P ETIÇÃO D E
INTEN SIDAD E MODERADA
A LTA INTENS IDAD E
Co mp e tiç ão In ex is ten te,
Co mp e tiç ão Ev itad a,
H ip erco mp etiç ão ou
Monopó lio.
O ligopó lio.
C o mp e t iç ão D in â mic a
(u ma e mp res a)
(nú me ro pequ eno d e emp r e sa s)
(v ár ias e mpr es as )
COM P ETIÇÃO NU LA
•
leg a l •
Monopó lio
me d ia n te
p a ten te s
e/ou concessões;
•
Gr andes
ganhos
por •
longos per íodo s.
•
E mp r es as po sic ion a m- se
u ma s à s ou tr as ; n ão u ma s
a g r e ss iv a me n t e
c o n tr a a s o u t r as ;
c on tra
S eg me n taç ão o corre de ta l
bu scando
for ma que cada seg mento ou
v an tag ens co mp etitivas;
n icho
•
a co mod a m- se •
E mp r es as
te m
a pen a s
u ma •
u ma s
as
ou tr as,
d estru ir
Nov as
van tagen s
e mp r es a ;
c o mp e t itiv as
B a r r e i r a s ev i t a m e n trad a d e
g erad a s
novo s con corr en tes;
torn ando
P er en idad e d as van tag en s e
ob soletas;
lu cros é po ssív el enqu an to •
V an tag ens te mp or ár ias e
os
lu cros e m cur to pr az o
acordo s
c o mp e t id o r es
resp eitados.
en tr e
s ão
con tinu a men te,
as
an ter ior es
s ão p o s sív e is ;
forem
•
Po ssib ilid ade
de
qu alquer
te r
emp r esa
v an tag em co mp etitiva é
elimin ad a.
Lu cro s Exc es s ivo s
Lu cro s Su s te n táv e is
Lu cro s
Ba ixos
In termiten tes
Fon te: Non ak a e Tak euch i, 1997.
O jogo competitivo hoje é superlativo, já que são muitas
empresas oferecendo enorme variedade de produtos e modelos para um
mercado globalizado. É o jogo da complexidade e da hipercompetição.
Para os empresários e executivos, as dúvidas, os desafios e as
possibilidades são do tamanho do mundo. A hipercompetição ocorre
ou
55
num mundo de dinâmica complexa, em que as empresas interagem
mundialmente, vantagens competitivas são efêmeras e o ciclo de vida
dos produtos é curto, instável e, em certos casos, imprevisível
(Nonaka e Takeuchi 1997).
Para o professor Richard A. D’ Aveni, consultor de empresas e
autor do livro “Hypercompetition: managing the dynamics of stratege
monitoring”, as fontes tradicionais de vantagens já não conseguem
fornecer segurança em longo prazo (Hesselbein, 2001).
A hipercompetição é fruto dos movimentos estratégicos de
concorrentes em nível global, uma escalada de competitividade em que
as empresas procuram estabelecer vantagens instantâneas por meio de
custo, qualidade e outros fatores. No ambiente hipercompetitivo, o
objetivo tradicional de conquistar mercados dá lugar a outro, em que
alguns nichos são destruídos e outros criados, à medida que se procura
manipular as necessidades dos consumidores.
O movimento competitivo torna-se obsessivo e frenético. A
dança dos concorrentes cria situação permanente de turbulência e
desequilíbrio e o ambiente torna-se mais dinâmico, incerto e hostil.
Não é à toa que as horas de trabalho de gerentes e executivos têm
aumentado nos últimos anos na mesma proporção em que as horas de
sono tranqüilo têm diminuído. (Idem)
O que torna o novo jogo competitivo tão difícil e imprevisível
não é somente o número de players em escala global, mas a imensa
conectividade do sistema em tempo real.
56
Esta nova realidade torna anacrônicos os raciocínios tipo causaefeito. Ainda estamos fortemente condicionados a raciocinar de forma
fragmentada e linear, a procurar culpados e razões objetivas para tudo
o que acontece. Mas isto já não é mais suficiente para entender a
realidade, pois é preciso ver a floresta e a árvore, enxergar o todo e a
parte. Jogar o novo jogo competitivo exige raciocínio sistêmico. Exige
a compreensão das intrincadas redes que ligam pessoas, grupos,
empresas
e
até
países.
Não
basta
acompanhar
os
passos
dos
concorrentes, o comportamento do mercado e estar perto dos clientes,
é preciso antecipar os eventos. (Idem)
2.8 — O PROBLEMA DA INÉRCIA ORGANIZACIONAL
Para Kanter (1997), em ambientes hipercompetitivo qualquer
vantagem é temporária, dessa forma nenhuma empresa consegue
guardar distância segura dos concorrentes e manter diferenciais
duradouros.
Gigantes como a General Motors e a IBM sentiram isto na pele,
ao amargar, poucos anos atrás, monstruosos prejuízos.Ambas eram
líderes de mercado, tinham enormes orçamentos de promoção e
contavam com fantásticos centros de pesquisa e desenvolvimento. Por
trás da fachada, porém, existia uma incapacidade de adaptar suas
culturas, estruturas e estratégias às novas condições competitivas.
57
Essas empresas foram vítimas do que alguns pesquisadores
chamam
de
inércia
e
momentum
organizacional.
A
inércia
organizacional relaciona-se à resistência e à mudança provocada por
normas, procedimentos internos e formas de agir. O momentum
relaciona-se à tendência de reproduzir soluções usadas com sucesso no
passado, mesmo que já não sejam válidas para as condições atuais
(Kanter, 1997).
O que tornou essas e outras empresas, por muito tempo, padrões
invulneráveis já não existe. Em um mundo em processo de quebra de
barreiras e fronteiras, não existem eternos vencedores. A adaptação ao
ambiente por si só já não é suficiente, assim é necessário interferir no
ambiente.
A
sobrevivência,
neste
contexto
de
permanente
desequilíbrio, torna-se função da capacidade de interagir com o meio,
num processo de aprendizado e geração de conhecimento.
2.9 — APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
A questão que se coloca para empresários e executivos é: Como
construir
uma
empresa
de
conhecimento
intensivo?
Ou:
Como
desenvolver a capacidade de aprendizado organizacional?
A resposta não é simples nem única. O próprio conceito de
aprendizado é múltiplo. Cada campo de estudo define aprendizado à
sua maneira, de acordo com sua origem e tradição de pesquisa.
58
Os
behavioristas,
por
exemplo,
associam
o
processo
de
aprendizado a comportamentos, enfatizando tudo o que possa ser
observado e medido. Já os pesquisadores voltados para os modelos
cognitivos adotam um foco mais amplo, considerando, também, os
aspectos mais subjetivos da interação entre indivíduo e meio. Eles
estudam as crenças e os pressupostos dos indivíduos, e como estas
crenças e pressupostos afetam o processamento de informações e a
compreensão da realidade (Faquim, 1997).
Nas empresas, o tema do aprendizado tem ocupado, desde pelo
menos a década de 60, estudiosos da Psicologia Comportamental, da
Cibernética e da própria Teoria das Organizações. Apesar de não ter
um cérebro como os seres humanos, empresas têm cultura, história,
memória, rotinas e procedimentos; portanto, algo que se poderia
chamar de aparato cognitivo. Como os seres humanos, as organizações
também são capazes de aprender. A questão é como transformar este
princípio em práticas empresariais. (Idem)
Pesquisadores e consultores que têm procurado responder a esse
desafio têm um ponto em comum: enfatizam a capacidade de
adaptação das empresas a contextos competitivos em acelerada
transformação.
Peter Senge (1990), diretor de um programa do MIT chamado “System
Thinking & Organizational Learning”, foi um dos responsáveis pela
popularização do conceito de learning organization. Em seu best-seller
“A Quinta Disciplina”, Senge apresenta as peças fundamentais para a
59
construção
do
aprendizado
organizacional
na
forma
de
cinco
disciplinas:
— A primeira disciplina é o domínio pessoal, a
capacidade de cada indivíduo de identificar e
aprofundar continuamente seus objetivos pessoais,
concentrando energias em suas maiores aspirações.
Só uma identificação consistente de interesses entre
empresa e funcionários leva ao aprendizado. O
domínio pessoal é a base espiritual de uma learning
organization. (p.167)
— A segunda disciplina é chamada modelos mentais.
Modelos
mentais
são
paradigmas,
preconceitos,
generalizações ou imagens que influenciam nossa
visão de mundo e nosso comportamento. O real
aprendizado
nossos
só
é
modelos
possível
mentais
quando
e
entendemos
desmontamos
os
bloqueios deles decorrentes. (p.201)
— A terceira disciplina é chamada visões partilhadas;
relaciona-se à capacidade de gerar, coletivamente,
uma imagem de futuro para o grupo ou para a
organização, conseguindo convergência de esforços
para atingir as metas estabelecidas. (p.233)
— A quarta disciplina é chamada aprendizado em
grupo. Em um sistema, o todo deve ser maior que a
soma
das
partes.
Em
grupos
de
trabalho,
as
habilidades coletivas devem ultrapassar a soma das
capacidades individuais. Para isso, é preciso que se
estabeleça um diálogo aberto e contínuo entre seus
membros. A forma de atuação do grupo e os
60
processos
decisórios
devem
ser
desenvolvidos
coletivamente. (p.261)
— A quinta disciplina é o próprio raciocínio sistêmico, a
capacidade
de
transcender
posicionais
e
compreender
nossas
as
limitações
relações
que
caracterizam os sistemas. A tarefa é tornar o
complexo inteligível sem reduzir a realidade a
relações simplistas. (Senge, 1990, p.289)
É fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.
Este é um grande desafio, pois é muito mais difícil integrar novos
instrumentos do que simplesmente aplicá-los separadamente. Por isso
é que o raciocínio sistêmico é a quinta disciplina; é a que integra as
outras quatro, segundo Senge, fundindo-as num conjunto coerente de
teoria e prática, evitando que elas sejam vistas, isoladamente, como
simples macetes ou como o último modismo para efetuar mudanças na
organização. Reforçando cada uma delas, o raciocínio sistêmico estará
sempre nos mostrando que o todo pode ser maior que a soma das suas
partes.
Por exemplo, a visão de um objetivo sem o raciocínio sistêmico
acaba criando imagens do futuro sem que se saiba, exatamente, o que
deve ser feito para que elas se tornem realidade. Sem ele, a semente
do objetivo cai em solo estéril. Se predominar o raciocínio parcial, a
primeira condição para se alcançar um objetivo não será cumprida: a
61
confiança profunda de que somos capazes de concretizar nossos
anseios.
Todavia, para realizar seu potencial, o raciocínio sistêmico
precisa das outras quatro disciplinas: objetivo comum para conseguir
um engajamento em longo prazo; modelos mentais para detectar as
falhas na nossa maneira atual de ver o mundo; aprendizado em grupo
para que as pessoas possam enxergar além dos limites das suas
perspectivas pessoais, e domínio pessoal para nos motivar a pesquisar
continuamente como as nossas ações afetam o mundo em que vivemos.
(Idem)
Finalmente,
o
raciocínio
sistêmico
torna
compreensível
o
aspecto mais sutil da organização de aprendizagem — a nova maneira
pela qual os indivíduos vêem a si mesmos e ao mundo. No âmago da
organização de aprendizagem, está a mudança de mentalidade, a qual
implica deixarmos de nos ver separados do mundo para passarmos a
nos considerar parte integrante dele, deixarmos de ver nossos
problemas como sendo causados por alguém ou alguma coisa “lá fora”
para compreendermos que eles são causados pelos nossos próprios
atos. A organização de aprendizagem é um lugar onde as pessoas
aprendem a criar sua própria realidade e a mudá-la.
O aprendizado organizacional é a melhor maneira de lidar com a
complexidade. Aliás, pode também ser a única. É preciso que as
pessoas e empresas cultivem uma liberdade responsável para a
experimentação e para a inovação. Uma empresa que busca o erro zero
62
não se adapta porque não consegue aprender. Erro zero pode de fato
significar aprendizado zero.
O caminho para a construção de uma learning organization não é
fácil. Aplicar os princípios de aprendizado organizacional pode
significar comprar uma boa briga com o gerente tradicional, aquela
ilha de incompetência cercada de aduladores por todos os lados.
(Idem)
Em uma empresa de conhecimento intensivo não há espaço para
o gerente tradicional. No lugar do binômio autoritarismo/dependência,
deve surgir o espaço para o diálogo e para os processos decisórios
participativos.
Em sistemas complexos, os processos decisórios coletivos são os que
produzem melhores resultados. Isto ocorre mesmo em situações
críticas, em que os riscos representados por eventuais decisões
inadequadas são altos.
O Quadro 2.2 apresenta cinco trilhas propostas por Chang
(1999) para a construção de uma learning organization:
63
Quadro 2.2
Cinco trilhas do aprendizado organizacional
•
O
conhecime n to
d eve
circu lar
livr e me n te por tod a a org an iz a ção ;
D issemin ação d e Conhecime n to
•
Boas idéias não dev e m ser p ropr ied ade
d e pou cos;
•
Conceito s
e
in iciativ as
inovadoras
d eve m s er co mp ar tilh ada s.
•
A mb ien te de tr abalho d eve favo recer a
e xper ime n taç ão ;
•
Exp er ime n ta ç ão
O fo co da exp er i me n ta çã o é a b u s ca d e
nov as opo r tun id ades;
•
No v o s co n c e i to s e idé i a s d ev e m s er
te s tados com mé to dos c ien tíf icos ;
•
O erro deve ser v isto co mo fon te d e
aprend izado.
•
R e so lu ção d e S i s te má t i c a d e P r o b l ema s
Ferr amen tas de d iagnóstico co m b ase
c i en t íf i c a d e v e m s er d is s e min ad a s ;
•
Problemas devem ser solu cionado s co m
me to do log ia, base estatís tica.
•
Me mó r ia Org an iz a cion al
A e mp r e sa d ev e p r es erv ar sua h i stó r i a
c o m seu s suc e sso s e fr ac a sso s ;
•
E s se s r eg is tr o s d ev e m e s t ar d isp o n ív e is
a todos na emp r esa.
•
A
e mp r esa
exper iên cia
d ev e
de
a p r o v e i ta r
par ceiro s
a
e
concor ren tes;
Apr end iz ado co m T er ceiro s
•
Esse
apr end izado
produ to s,
pod e
pro ced imen to s,
envo lv er
for mas
de
g es tão, te cno log ia e açõe s e s tra tég ic a s ;
•
Esse apr endizado d eve levar em con ta
o s a sp ec to s c on tingên c ia s.
Fon te: Ch ang, 1999 .
64
2.10
—
AS
ORGANIZAÇÕES
COM
DEFICIÊNCIA
DE
APRENDIZAGEM
São poucas as grandes empresas que chegam até a metade do
tempo médio de vida de uma pessoa. Em 1983, a Royal Dutch/Shell
revelou que um terço das empresas relacionadas entre as “boas” pela
revista Fortune haviam desaparecido do mapa, e que a estimativa de
vida média de uma grande empresa é de menos de quarenta anos
(Hesselbein et al, 2001).
Na maioria das empresas que “quebram”, antes de isso acontecer
há
muitas
evidências
de
que
a
empresa
está
com
problemas.
Entretanto, essas evidências são negligenciadas, mesmo que os
dirigentes estejam cientes delas. A organização como um todo não tem
condições de reconhecer os perigos que a ameaçam, entender suas
implicações ou apresentar alternativas.
Embora dolorosa para os funcionários e proprietários, essa
contínua morte de empresas pode ser encarada como uma simples
aragem do solo econômico, redistribuindo os recursos de produção a
novas empresas e novas culturas. Mas, e se essa alta taxa de
mortalidade for apenas um sintoma de problemas mais profundos que
afetam todas as empresas, não só as que morrem?
Não é por acidente que a maioria das organizações não
conseguem
aprender.
A
maneira
como
elas
são
estruturadas
e
administradas, como os cargos são definidos e, o mais importante,
65
como todos nós fomos ensinados a raciocinar e interagir criam graves
deficiências de aprendizagem, deficiências estas que atuam, apesar de
todos os esforços de pessoas inteligentes e empenhadas. Geralmente,
quanto mais elas se esforçam para resolver os problemas, piores os
resultados (Meister, 1999, p.55).
66
CAPÍTULO III
PROJETOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento será um fator estratégico não só
contribuindo para a sobrevivência das organizações, mas também pelo
seu crescimento sustentável. A organização do futuro deve alinhar
suas estratégias de RH a quatro pontos-chave – conhecimento,
informação, poder e recompensas - para o aumento das qualificações
dos seus colaboradores.
3.1 — CONCENTRANDO ESTE TIPO DE SUCESSO
O que constitui sucesso na gestão do conhecimento? Uma vez
que
sempre
foi
difícil
qualificar
retornos
provenientes
do
conhecimento, é preciso procurar base em indicadores mais gerais de
sucesso. E pelo fato de que são poucos os programas existentes de
Gestão do Conhecimento, não se pode saber, ao certo, se os atuais
indicadores de êxito sucesso em projetos da gestão do conhecimento
não são tão diferentes dos critérios que as empresas usam para medir o
sucesso de outros tipos de projetos de mudança corporativa. Aqui
estão os principais atributos que foram usados, por Stewart (1998) em
seu livro “Capital Intelectual”, para definir o sucesso na gestão do
conhecimento:
67
•
Crescimento dos recursos vinculados ao projeto, incluindo pessoal e
orçamentos;
•
Crescimento no volume de conteúdo e de uso do conhecimento. (Por
exemplo, o número de documentos ou de acessos aos repositórios, ou de
participantes de projetos de bancos de dados de discussão);
•
Probabilidade de que o projeto se sustente na ausência de um ou dois
indivíduos específicos, ou seja, o projeto é uma iniciativa organizacional, não
um projeto de pessoas;
•
Familiaridade com os conceitos de conhecimento e gestão do conhecimento
em toda a organização;
•
Alguma evidência de retorno financeiro seja com relação à atividade da
gestão do conhecimento em si (se ela for vista como um centro de lucros) ou
à organização como um todo. Essa correlação não precisa ser rigorosamente
especificada, pode ser apenas perceptiva (Stewart, 1998; p.82).
Como afirma Stewart (1998) nos relatos sobre Gestão de
Conhecimento,
os
autores
não
mencionam
se
as
empresas
consideravam seus projetos como bem sucedidos. Mas a presença ou
ausência de indicadores tornou relativamente fácil a classificação dos
projetos como bem sucedidos tendentes ao fracasso com sucesso
apenas parcial. (Idem)
Os projetos definidos como bem-sucedidos apresentavam a
maioria
ou
todos
esses
indicadores
de
sucesso.
Vários
não
demonstravam ainda benefícios financeiros, embora houvesse planos
68
de desenvolvê-los no futuro. Em contrapartida, os projetos tendentes
ao fracasso, ou ainda sem sucesso, tinham poucas ou nenhuma dessas
características. Os gerentes tinham de batalhar por recursos, dessa
forma, lutavam por conseguir fazer com que os membros das
organizações contribuíssem para os bancos de dados de discussão, mas
uns poucos idealistas defendiam esses projetos. Qualquer expectativa
de que tais projetos pudessem gerar dinheiro para suas empresas
estava muito distante ou ainda pendente de exame. Embora as
condições pudessem mudar no futuro, no presente esses projetos não
estavam conseguindo alçar vôo. (Idem)
O tipo mais importante de sucesso envolvia a transformação
radical de uma empresa, apenas três casos. O outro tipo de sucesso
envolvia a melhoria operacional limitada a um determinado processo
ou função. Com seus projetos da gestão do conhecimento os gerentes
pretendiam empreender melhorias específicas em desenvolvimento de
novos
produtos,
suporte
a
clientes,
educação
e
treinamento,
desenvolvimento de software, gestão de patentes e muitas outras
funções e processos. Foi esta a principal forma de sucesso encontrada,
embora
seja
difícil
especular
como
a
melhoria
nessas
áreas
relativamente estreitas pode traduzir-se num sucesso organizacional
mais amplo. (Idem)
Segundo Stewart (1998), o conhecimento, nas firmas por ele
estudadas, foi supostamente responsável por importantes mudanças. A
transformação foi ampla, com impacto tanto em extensão como em
69
profundidade,
financeiros
havendo
durante
o
uma
período
marcada
da
melhoria
gestão
do
dos
resultados
conhecimento.
Os
consultores de linha passaram a fazer intenso uso dos centros do
conhecimento concentrado da firma, acessando apresentações feitas,
anteriormente,
a
outros
clientes,
especificações
de
desenho
de
processos e sistemas, planos do trabalho e outros artefatos e elementos
colaterais orientados para projetos. As empresas aumentaram seu
índice de aprovações em propostas a clientes.
Os indicadores descritos revelam se um projeto teve ou não
sucesso, porém não determinam o que estabelece o sucesso. Após
classificar os projetos, Stewart (1998) tentou identificar as variáveis
mais reveladoras: foram encontrados nove fatores que eram comuns a
todos
os
projetos
bem-sucedidos.
Esse
esforço
foi
altamente
exploratório, e os fatores causais identificados devem ser vistos
apenas como hipóteses sobre aquilo que estabelece o sucesso de um
projeto. Feita a ressalva, eis os fatores:
•
Uma cultura orientada para o conhecimento;
•
Infra-estrutura técnica e organizacional;
•
Apoio da alta gerência;
•
Vinculação ao valor econômico ou setorial;
•
Alguma orientação para processos;
•
Clareza de visão e linguagem;
•
Elementos motivadores não-triviais;
70
•
Algum nível da estrutura do conhecimento;
•
Múltiplos canais para a transferência do conhecimento.
3.2 — RECURSOS HUMANOS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Já é quase um chavão dizer que o talento das pessoas que
trabalham numa organização é a vantagem competitiva definitiva. O
conhecimento coletivo — sobre o negócio, a concorrência, os clientes,
a tecnologia e assim por diante — está se tornando a última fronteira
da excelência empresarial.
Na abordagem da Gestão do Conhecimento, o setor de RH tem
um
papel
fundamental
e
precisa,
urgentemente,
assumir
um
posicionamento ativo. Trata-se de uma mudança dentro de uma
mudança. O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da
produção em massa e consumo em massa para, mais recentemente, a
customização em massa. O ambiente competitivo da empresa mudou
com a globalização dos mercados, a inovação tecnológica e suas
múltiplas facetas e conseqüências. O enfoque do papel das pessoas na
organização — e o valor do seu conhecimento — mudou, demandando
novas tecnologias de gestão. O RH está hoje passando por mudanças.
Este é um momento de reflexão crítica para os profissionais de RH
(Teixeira, 1995).
71
Vive-se uma época em que a riqueza fixa (terras, equipamentos,
imóveis, etc.) está sendo, cada vez mais, substituída por riqueza
móvel (pessoas, informação, competências, know-how, conhecimento,
etc.). A maior indústria de tênis do mundo, a Nike, não tem fábrica; a
livraria de maior crescimento no mundo, a Amazon, não tem lojas; a
Lotus foi vendido à IBM por quinze vezes seu valor patrimonial; a
Microsoft OPSF em bolsa cem vezes o valor do seu ativo tangível; a
filial americana da Nokia fatura 200 milhões de dólares com 5
empregados. O tangível está cedendo lugar ao intangível.
Peter Drucker já indicava em 1983 a importância do trabalhador
intelectual. A partir de 1994, através de diversos autores, como
Thomas Stewart, Leif Edvinsson, Larry Kahaner, Thomas Davenport,
Laurence Prusak, Dorothy Leonard, Peter Senge, Anthony DiBella,
Edwin Nevis, Debra Amidon, entre muitos outros, a abordagem da
Gestão do Conhecimento vem ganhando força no mercado e nos meios
acadêmicos (Pontes, 1995).
Nessa linha, os profissionais de RH deixam de direcionar os
seus esforços para atividades específicas, voltadas, exclusivamente,
para
tarefas
e
passam
autodesenvolvimento
e
a
o
se
concentrar
pensamento
em
promover
crítico.
Isso
o
leva
necessariamente o profissional de RH a sair de trás de sua mesa, ou da
sala de aula e ir para onde o trabalho está sendo realizado.
O que se espera, nessa visão, é que o profissional de RH,
equipado
com
o
conhecimento
sólido
sobre
os
processos
de
72
aprendizagem e portador da visão global de negócio, seja capaz de
articular na empresa os processos básicos de Gestão do Conhecimento.
O papel passa a ser de um catalisador e de um facilitador do novo
aprendizado. A terceirização em diversas áreas de MI — recrutamento,
avaliação e treinamento, por exemplo, está tirando os profissionais das
atividades mais operacionais. Em contrapartida, cada vez mais esse
tipo de profissional é exigido em seu entendimento do negócio, sua
visão da concorrência e seu conhecimento da tecnologia disponível
(Cardoso, 1996).
3.3 — POSICIONAMENTO DO RH NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas
críticas de conhecimento numa organização, habitualmente, são:
preferências e necessidades dos clientes, desempenho da companhia,
concorrência, aplicações de tecnologia, uso da informação existente,
setores e nichos de mercado e regulamentações externas.
As
principais
Conhecimento,
em
atividades
geral,
internamente,
atualizar
o
conhecimento
para
conhecimento
internamente,
algum
são:
relacionadas
compartilhar
conhecimento,
benefício
adquirir
à
o
processar
organizacional,
conhecimento
Gestão
do
conhecimento
e
aplicar
o
encontrar
o
externamente,
utilizar conhecimento, criar novos conhecimentos e compartilhar o
conhecimento com a comunidade externa à empresa. Tendo isso em
73
vista, como se compreende o profissional de RH pode se engajar nesse
esforço, na abordagem da Gestão do Conhecimento, ou seja, como a
área de RH vai se posicionar numa organização do aprendizado.
Alguns pontos podem ser observados no desenvolvimento de
novas estratégias de atuação dos profissionais de RH:
•
O RH pode apoiar as áreas de negócio na obtenção de novos conhecimentos,
tanto de fontes internas quanto externas;
•
O RH pode apoiar a empresa na distribuição da informação e nas políticas de
comunicação;
•
O RH pode desenvolver ‘políticas culturais’ na organização, visando a
disseminar novos modelos mentais para reflexão, abordagem do processo de
aprendizado e da ação;.
•
O RH pode apoiar a estruturação da ‘memória organizacional’, através de
profissionais que representem áreas de especialidades, de processos,
estruturas, registros, sistemas, manuais, documentos, livros, vídeos, etc.;
•
O RH pode apoiar a interconexão entre os núcleos de conhecimento,
ajudando a identificar quem sabe o que, e criando sistemas, processos e bases
de dados que facilitem a proteção, o acesso e a atualização da memória
organizacional (Teixeira, 1998).
74
Desse modo, a atuação de Recursos Humanos pode se dar
também
em
três
grandes
níveis,
na
abordagem
da
gestão
do
conhecimento:
1. Abrindo horizontes para o nível executivo.
2. Educando a gerência média.
3. Instrumentando a ‘linha de frente’.
Para o nível executivo, nunca é demais lembrar os papéis
fundamentais que Peter Senge (1990) atribui aos líderes: projetista,
educador e facilitador. Um desafio muitas vezes negligenciado — às
vezes até por falta de espaço político — é preparar o nível executivo
para esses papéis.
Como
projetista
dos
processos
organizacionais,
o
nível
executivo principal é responsável por compartilhar a visão de negócio
com todos na organização. Nesse papel, ele se aproxima de um ‘gestor
cultural’; sua ação se dá por meio de diretrizes, políticas e definições
abrangentes. Como educador, o líder precisa apoiar os membros da
organização a reestruturarem sua visão do mercado e da empresa,
pensando de forma abrangente e sistêmica. Como facilitador, o
executivo trabalha para dar as condições necessárias para que os
colaboradores da empresa possam executar suas tarefas. Aliás, aqui
reside
o
mecanismo
tradicional. (Idem)
de
inversão
da
pirâmide
organizacional
75
A gerência média, muito questionada e pressionada em diversas
organizações que adotaram os processos da re-engenharia, constitui
um alvo muito importante para as ações de RH. Os gerentes de
processos são cruciais para facilitar a aprendizagem organizacional.
Eles
são
um
elemento
de
ligação
importante
na
comunicação
empresarial, tanto de cima para baixo, quanto entre as diferentes
unidades de negócio. Os gerentes e superiores são os responsáveis
pela integração dos indivíduos e a comunicação das idéias, assim
como na inovação e no desenvolvimento de novos produtos e
processos (Teixeira, 1998).
Os departamentos de RH podem ajudar a atrair talentos para
essa função, selecionar, educar, estimular e encarreirar os gerentes
médios. Os gerentes precisam migrar de uma abordagem tradicional de
supervisão para uma de líderes e treinadores (coaches) da força de
trabalho.
Espera-se
da
gerência
média
uma
abordagem
aberta,
cooperativa, criativa e empática. O gerente deve ser um exemplo de
mentalidade aberta para a inovação e o aprendizado.
No nível da ‘linha de frente’, que seria o nível mais pragmático
e aquelas onde as áreas de RH normalmente têm mais atuado, há muito
a se fazer no direcionamento para a Gestão do Conhecimento. A tão
reforçada autonomia e a participação — o empowerment — são
prioritárias para os níveis mais operacionais da empresa. É na ‘linha
de frente’ que deve estar mais apurada a mentalidade de ‘atenção total
ao cliente’. E o que se quer em termos de comunicação organizacional
76
é a informação, as idéias e o conhecimento fluindo livremente, tanto
horizontal
como
verticalmente,
para
além
das
fronteiras
departamentais.
Muitas das ações descritas já são implementadas, de uma forma
ou
de
outra,
em
várias
empresas.
Naturalmente
que
barreiras
organizacionais de todos os tipos dificultam, e as vezes impedem a
implementação das iniciativas descritas, em todos os níveis. Mas o
que está ocorrendo é uma janela de oportunidade para o RH participar
da estruturação da Gestão do Conhecimento nas organizações.
77
CAPÍTULO IV
MÉTODOS E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA
4.1 — CONCEITUAÇÃO
Este capítulo se destina a apresentar a metodologia utilizada no
presente estudo, focalizando a revisão da literatura específica e a
pesquisa de campo que foi efetuada.
— Descrição da área de estudo
O estudo realizado relaciona-se à área de administração e ao
setor de pesquisa e gestão do conhecimento. Tal área vem se impondo
nas últimas décadas, sendo considerada uma das mais importantes para
reestruturação das empresas. Deste modo, a gestão de conhecimentos
vem ganhando pesquisas e representatividade, o que tem impulsionado
pesquisas e estudos acadêmicos e organizacionais.
— Tipo de pesquisa
O tipo de pesquisa adotada na presente dissertação foi definido
através de sua classificação em relação aos fins e em relação aos
meios.
78
a) A pesquisa quanto aos fins
No que concerne aos fins da pesquisa, esta pode ser considerada
como sendo descritiva e explicativa, conforme Vergara (2000).
Descritiva porque procura relatar a gestão do conhecimento na
empresa moderna; da mesma forma, a pesquisa pretende relatar a
situação destas propostas no contexto empresarial brasileiro.
b) A pesquisa quanto aos meios
Quanto aos meios de investigação, pode-se afirmar que o estudo
foi realizado de forma simultaneamente bibliográfica e documental.
Na primeira parte do trabalho, foi efetuado o levantamento da
moderna literatura disponível sobre o assunto, a partir de visitas a
bibliotecas, livrarias especializadas e páginas da Web. As informações
obtidas são confrontados com documentos públicos e privadas que
tratam do tema, da situação da empresa moderna no Brasil. A
investigação da literatura sobre o assunto oferece particular ênfase ao
esclarecimento da questão da importância da gestão do conhecimento
na era moderna, apresentando a situação brasileira bem como a de
outros países.
Na segunda parte da Dissertação, utilizou-se a metodologia do
estudo de caso observacional nas Organizações Públicas do Setor
Financeiro (OPSF). Este tipo de pesquisa é classificado como
qualitativa, uma vez que não é a organização como um todo que
interessa ao estudo, mas, isto sim, parte desta organização. Diante
79
disso, “o pesquisador deve entrar em contato com a organização e,
talvez, com ela resolver o que se considere importante para trabalhar”.
(Trivinõs, 1987, p.30)
— Procedimentos metodológicos
Para a realização da pesquisa utilizou-se da metodologia
bibliográfica e do estudo de caso observacional e qualitativo.  F oi
empregada a técnica de observação participante e focalizou-se,
apenas, alguns aspectos da instituição analisada.
Segundo Yin (1987),
O estudo de caso é a estratégia escolhida ao se
examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando
não se podem manipular comportamentos relevantes. (...)
Acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não
são incluídas: observação direta e série sistemática de
entrevistas. (...) O poder diferenciador do estudo é a sua
capacidade de lidar com uma ampla variedade de
evidências — documentos, artefatos, entrevistas e
observações — além do que pode estar disponível no
estudo histórico convencional”.(p.68)
A metodologia específica adotada possibilitou uma análise
teórica dos fenômenos em questão mais fundamentada no cotidiano
das pessoas e organizações — no caso, as Organizações Públicas do
Setor Financeiro — bem como, numa maior aproximação crítica das
diferentes categorias e formas que configuram a questão em estudo.
80
— Sujeitos da pesquisa: seleção
O estudo de caso foi realizado, a partir do contexto das
Organizações Públicas do Setor Financeiro (OPSF). A empresa foi
escolhida
com
base
em
uma
série
de
critérios
que
incluíam,
primeiramente, o tempo de existência, tamanho, solidez e liderança da
empresa. As OPSF cumprem todos os requisitos com precisão, já que é
uma organização de grande porte, considerada forte, lucrativa e
modelo de referência no setor de desenvolvimento social de nosso país
e do mundo.
Motivo essencial para a escolha das OPSF para estudo de caso é
a implementação de programas de gestão de conhecimento como uma
meta estratégica da grande empresa.
Além disso, levou-se em conta a facilidade de acesso à empresa,
o que foi possível graças à existência de vínculos de amizade entre o
autor do estudo e funcionários das referidas organizações.
Dentro deste universo, optou-se por entrevistar 10(dez) gerentes
das OPSF, assim como responsáveis pelo setor de recursos humanos da
organização. Na escolha dos mesmos, o tempo de atuação profissional
foi fator fundamental, uma vez que foi objetivo essencial da
dissertação analisar a posição que vem sendo adotada a respeito da
gestão do conhecimento pela alta gerência da empresa.
— Coleta de dados
Os
dados
da
destinação no estudo.
Dissertação
foram
coletados
conforme
sua
81
ƒ
Revisão da literatura. Em livros, revistas especializadas,
jornais, teses, páginas da Web e trabalhos acadêmicos
com informações pertinentes ao assunto. A revisão da
literatura na dissertação é feita ao longo dos capítulos (II
a VI).
ƒ
Estudo de caso. Foi realizado de forma pessoal pelo autor,
ouvindo diretamente os sujeitos acima indicados, além do
uso da técnica de observação simples, em visitas às
agências das OPSF.
— Instrumento
Como instrumento da pesquisa foi utilizada uma entrevista
semi-estruturada que foi conduzida pessoalmente pelo pesquisador,
durante conversações com dez profissionais da empresa.
— Tratamento dos dados coligidos
Para adequado tratamento, os dados foram correlacionados com
os objetivos da Dissertação. De forma qualitativa foram tratados os
dados colhidos na pesquisa bibliográfica, codificando-os, analisandoos e apresentando-os de forma dissertativa (Vergara, 2000).
82
4.2 — LIMITAÇÕES DO MÉTODO
O método escolhido para a pesquisa apresenta certas limitações
que são descritas a seguir.
Como em toda pesquisa de campo, é possível que as OPSF
selecionadas para o estudo e seus funcionários entrevistados tendam à
omissão ou distorção de informações, em virtude de considerá-las
estratégicas ou sigilosas para serem comentadas ou, ainda, com o
intuito de justificar ou enaltecer algum tipo de conduta profissional
própria.
4.3 — RESULTADOS E DISCUSSÃO
A
discussão
desses
resultados
levou
em
conta
a
revisão
bibliográfica apresentada ao longo do estudo. O modelo experimental
de Gestão do Conhecimento que está sendo implementado em algumas
das Organizações Públicas do Setor Financeiro (OPSF) aproveitou as
idéias dos principais autores, adaptando-as às condições do nosso
país.
Em relação ao desenvolvimento do item Resultados e Discussão,
está incluído logo após o desenvolvimento do estudo de caso.
83
CAPÍTULO V
ESTUDO DE CASO
5.1 — CONSIDERAÇÕES PRÉVIAS
O autor desta Dissertação escolheu as Organizações Públicas do
Setor Financeiro (OPSF) para estudo de caso sobre Gestão do
Conhecimento, tendo em vista a iniciativa pioneira da grande empresa
neste campo e dada a possibilidade de contar com funcionários da
mesma disposta a fornecer informações a respeito.
Foram
efetuadas
visitas
às
agências
da
OPSF
e
mantidas
conversações com funcionários graduados. As entrevistas realizadas
não tiveram caráter oficial, mas oficioso. Da parte do autor, houve o
compromisso de aproveitar as informações obtidas para o fim
exclusivo de usá-las na Dissertação.
Nas entrevistas, o autor utilizou um roteiro escrito apenas para
direcionar as conversas, que logo assumiam um caminho informal.
Entre as perguntas geradoras havia questões do seguinte tipo:
•
A decisão das OPSF em iniciar um projeto de Gestão
do Conhecimento;
•
Recursos alocados;
•
Duração da primeira etapa do projeto;
84
•
Como se estrutura a Coordenação;
•
A ausência de modelos desenvolvidos por outras
empresas brasileiras;
•
O papel da alta Direção das OPSF;
•
Princípios teóricos em que se baseia o projeto;
•
Resistências dentro da empresa;
•
Posicionamento do setor de RH;
•
Autores nacionais e estrangeiros em que se basearam;
•
Consultorias internas e externas;
•
Perspectivas gerais do projeto;
•
Como será a análise e a avaliação do projeto;
•
Opiniões
pessoais
dos
entrevistados
sobre
a
oportunidade do projeto, dificuldades, possibilidades
de sucesso.
Muito ajudou para a redação do estudo de caso a possibilidade
de manusear o relatório das OPSF de 2001, assim todos os dados sobre
as organizações aqui apresentadas foram extraídos do mesmo.
Cumpre explicitar que a confecção deste relatório do estudo de
caso realizou-se a partir das opiniões e percepções dos sujeitos
entrevistados
que,
invariavelmente,
oferecem
visões
parciais
e
particulares da questão, uma vez que os mesmos estão envolvidos com
o tema do estudo por serem funcionários da empresa pesquisada.
85
Do mesmo modo, lembrar que as informações aqui expostas
traduzem
apenas
algum
aspecto
da
realidade
em
questão.
É
compreensível que não é de grande interesse da referida organização
que determinadas informações relacionadas à gestão de conhecimentos
sejam do domínio geral dos funcionários da empresa e, muito menos,
de indivíduos que não pertencem a ela.
Associado a isto se deve salientar que, por estar a área de gestão
de conhecimento ainda em franco desenvolvimento, as informações e
dados referentes à temática ainda são experimentais e mutáveis.
Além
observações
disso,
é
críticas
importante
do
autor
esclarecer
permeiam
que
toda
as
a
análises
e
descrição
e
apresentação do caso; ou seja, a discussão dos resultados já tem início
com o relato do caso.
O presente estudo consta de duas partes. Inicialmente é
apresentada e descrita.
Para isto foi usado o Relatório Anual das
Organizações Públicas do Setor Financeiro (OPSF) Diretoria do Ano
de 2001, além de informações dos gerentes entrevistados. Em segundo
lugar, descreve-se o programa de dois anos que as OPSF iniciou para
aplicar a Gestão do Conhecimento.
5.2 — DESCRIÇÃO GERAL DO CASO
As Organizações Públicas do Setor Financeiro (OPSF) possuem
um dos maiores bancos social do mundo, encontra-se, no momento, em
86
plena aplicação de seu planejamento estratégico, que foi elaborado
para um período que se encerra em 2009. Tanto que, apesar da crise,
da mudança institucional pela qual passou e do seu tamanho
gigantesco, tem conseguido se atualizar e dinamizar suas operações
com sucesso.
Poucas são as organizações no Brasil que, como as OPSF,
promovem, no momento, tantas mudanças internas e externas, no
sentido de ampliar seus negócios. São mudanças que alteram a
estrutura técnico-organizacional e que traçam uma nova relação entre
profissionais dentro da empresa.
O objetivo explícito das novas lideranças da empresa é torná-la
ainda mais competitiva e lucrativa no novo cenário de economia
globalizada, onde só os gigantes sobreviverão. Assim se situa,
atualmente, a empresa brasileira em termos estratégicos.
A Análise do Caso que complementa a presente dissertação
pretende discutir as medidas que as OPSF vem adotando em sua atual
política de redimensionamento da empresa e que, em sua maioria, têm
tudo a ver com Gestão do Conhecimento. Na realidade, a empresa não
adotou o termo Gestão do Conhecimento talvez por recear o risco de
um modismo, o que acontece periodicamente, como foi o caso da
reengenharia.
Como método de trabalho, o presente Estudo de Caso constará
de duas partes. Inicialmente, será descrito de forma sucinta o
Planejamento Estratégico das OPSF; em seguida, serão expostos
87
alguns programas que a empresa vem executando na área de Gestão do
Conhecimento.
5.3 — AS OPSF NA ERA DA COMPETITIVIDADE
As Organizações Públicas do Setor Financeiro (OPSF) tem
ampliado crescentemente seus negócios. Com a extinção do Banco
Nacional de Habitação (BNH) , em 1986, as OPSF se transformaram
na maior agência de desenvolvimento social da América Latina,
administrando o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) e
tornando-se
o
desenvolvimento
órgão-chave
urbano,
na
habitação
execução
e
das
saneamento.
políticas
Em
de
1990,
a
Instituição foi incumbida de centralizar quase 130 milhões de contas
de FGTS que se encontravam distribuídas em 76 bancos. O desafio foi
vencido e, em 1993, ela efetuou o pagamento de cerca de 72 milhões
de contas inativas.
As atividades das OPSF incluem, ainda, o patrocínio ao esporte,
em parceria com o Ministério dos Esportes, e à cultura, por iniciativa
própria e em conjunto com o Ministério da Cultura. As OPSF são
instituições
financeiras
atípicas,
pois
é
responsável
pela
operacionalização das políticas do Governo Federal para habitação
popular e saneamento básico e no setor de prestação de serviços
(FGTS) e arrecadação de tributos e pagamento de benefícios (INSS,
Bolsa-escola), caracterizando-se, cada vez mais, como banco social.
88
Mas toda essa parte social tem um custo que é bastante
relevante no balanço da empresa. Torna-se imprescindível para a
sobrevivência das OPSF reduzir custos, principalmente nesta área,
realocando
funcionários,
otimizando
e
desburocratizando
os
processos, para fortalecer o setor comercial e tornar a empresa autosustentável.
Surge, então, outro obstáculo, pois as OPSF são vista pela
sociedade como um dinossauro; retrógrada, lenta, atrasada, como uma
empresa de “manufatura” , burocrática, etc. Modificar esta imagem da
empresa não é algo que aconteça de uma hora para outra, é um
processo gradativo, mas que tem que ser iniciado em algum ponto.
Sendo assim, as OPSF decidiu investir na modernização das
áreas de prestação de serviços sociais para reduzir custos e liberar
pessoal
e
do
setor
comercial,
para
através
da
agilização
do
atendimento, incrementar os negócios e, assim, aumentar os lucros e
iniciar o processo de mudança da imagem das organizações
de “
arcaico e burocrático” para “ social e de negócios”, re-inserindo as
organizações no mercado financeiro competitivo.
Deve-se
Organizações
considerar
Públicas
que
do
o
processo
Setor
de
modernização
Financeiro,
que
inclui
das
a
informatização de toda a sua rede, ocorreu tardiamente, quando todos
as empresas concorrentes já se encontravam adaptadas à realidade da
informática
e
de
outras
inovações
tecnológicas
emergentes
no
mercado; as OPSF resolveram, subitamente, recuperar o tempo
89
perdido, impondo ao seu imenso corpo funcional (mais de 155 mil
funcionários
aproximadamente)
uma
mudança
abrupta
de
comportamento e um conhecimento que não era de seu domínio até
então. Obviamente, foi encontrada uma forte resistência, além de uma
série de outras dificuldades, durante o todo o processo, entre os quais
podemos citar, também, o gigantismo das Organizações Públicas do
Setor
Financeiro.
Obter
um
processo
de
informatização
com
implantação e desenvolvimento uniformes é quase impossível. Até
porque cada região tem suas particularidades, suas características
próprias, sua cultura. Não precisa ir muito longe: os funcionários que
trabalham na Região dos Lagos, por exemplo, têm um nível de
exigência profissional e de conhecimento diferentes daqueles que
trabalham
no
Rio
de
Janeiro
(capital)
embora
ambos
estejam
localizados no mesmo estado, Rio de Janeiro.
Está claro que o futuro das OPSF como organizações próspera e
soberana das políticas sociais do Governo depende, em grande medida,
da prioridade que seja dada pelo seu corpo funcional e gestores à
superação do desafio tecnológico. Mas a questão tecnológica não deve
se resumir no delineamento de políticas voltadas para a recuperação
do atraso da empresa no campo das tecnologias, mas também na
definição de caminhos para inseri-la entre as organizações geradoras
de diferencial que integrem tecnologias, estrutura organizacional e
qualidade na prestação de serviços, no futuro próximo.
90
Ninguém hoje em dia desconhece que o poder tecnológico de
uma empresa é determinado e determinante para que exerça influência
política e econômica na arena mercadológica. A força desempenhada
pelas grandes instituições econômicas no mercado é uma decorrência
do seu "poder de fogo" no campo tecnológico. O futuro das OPSF
como instituição financeira soberana das políticas públicas e sociais
do Governo depende, portanto, da prioridade que seja dada à questão
tecnológica, afinal, o Brasil é tão grande quanto as OPSF, e também
um país populoso. As OPSF precisam se preparada para prestar um
bom atendimento para toda essa população do imenso Brasil. Para
tanto, é preciso que sejam delineadas estratégias e políticas capazes
de propiciar a capacitação tecnológica e científica dos funcionários e
o desenvolvimento de uma cultura organizacional fundamentada em
novas bases, em benefício da modernização.
A tecnologia proporciona três vantagens fundamentais: ela
aumenta
a
eficiência
(através
da
agilização,
incremento
da
produtividade, aprimoramento da qualidade e redução de custos), a
eficácia (através da satisfação do cliente, do aumento da rentabilidade
e da competitividade do negócio) e a satisfação das pessoas (pela
redução do tempo e do esforço humano, pela melhoria da qualidade de
vida no trabalho e pela satisfação das necessidades pessoais mais
elevadas).
91
5.4 — O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Dentre alguns aspectos do planejamento estratégico, a médio e
longo prazo, está a integração do sistema organizacional, visando a
agregar valor à companhia, tornando-a cada vez mais competitiva e em
estado de permanente expansão.
Para a consciência de tais resultados, a companhia implementou
um sistema de gestão compartilhada, que deu origem a uma nova
estrutura corporativa: ela investe na qualidade e produtividade da
administração da empresa e de seus diferentes produtos. O Centro
Coorporativo
compreende
as
Diretorias
de
Finanças,
Recursos
Humanos, Informática, Jurídica e Planejamento e Controle.
Dentro desta nova diretriz de ação, pretende-se dar maior
relevância às unidades de negócio, buscando a forma ideal de inserir
cada área no negócio global. Com estas medidas, almeja-se promover
uma expansão contínua das atividades da empresa, tornando-as mais
autônomas e desenvolvidas. A reorganização visa a identificar novas
oportunidades de trabalho e empreendimentos e, simultaneamente,
contribuir para uma maior sinergia entre os setores da empresa.
Na área administrativa, o banco iniciou um processo de
racionalização da estrutura, pela simplificação dos procedimentos
administrativos. É da responsabilidade do Centro Corporativo propor
políticas corporativas de médio e longo prazo e acompanhar o
cumprimento das mesmas, cabendo a ele, também zelar pela utilização
92
de critérios de avaliação de investimentos de caráter homogêneo,
monitorando, assim, o desempenho da companhia. Além disso, o
Centro Coorporativo coordena a aplicação dos recursos orçamentários.
5.5 — PLANO OPERACIONAL
O objetivo estratégico das OPSF no setor operacional é o de
implementar
melhorias
que
reduzam
os
custos
operacionais
e
aumentem a qualidade da sua prestação de serviço, procurando atender
cada vez melhor o mercado. Uma outra prioridade da organização tem
sido o aumento no atendimento a prestação de serviço.
5.6 — RENEGOCIAÇÕES DE COMPROMISSO
As OPSF obtiveram ganhos significativos nas intenções de
reduzir custos, como, por exemplo, a renegociação geral dos contratos
dos mutuários do setor de habitação que tinham compra de imóveis
feitos até o ano de 1995, que resultou numa redução da inadimplência
dos mutuários que era 56% para 25% em 2002. Tais medidas
possibilitaram uma diminuição no custo da operacional de concessão
de novos créditos imobiliários em torno de 15%, que se traduz, em
termos de despesas anuais, com tendência a se reduzirem ainda mais.
Relativamente, o volume de clientes atendidos alcançou no ano
de 2001 o resultado de 20,9%, crescendo em relação ao ano anterior.
Graças a este crescimento, o lucro operacional das OPSF no ano de
93
2001 cresceu 15% em relação ao ano anterior.
informatização
do
pagamento
do
FGTS
ao
O processo de
trabalhador
foi
desenvolvido, primeiramente, através de um projeto piloto nas cidades
do Rio de Janeiro e em São Paulo, em maio de 2000. Todos os
funcionários envolvidos no processo receberam treinamento para
capacitá-los para a implantação do novo sistema de pagamento on line
na automação bancária. A partir desta inovação tecnológica, o
trabalhador pôde receber seu FGTS em qualquer agência das OPSF,
em todo o território nacional; as confirmações passaram a ser
efetuadas via Intranet através de sistema que compartilha os dados do
trabalhador nos programas sociais (FGTS, PIS e INSS) e critica
quando há divergência de dados, e não há mais a necessidade da
conferência dos documentos de pagamento já que eles não mais
existem, pois foram substituídos pela disponibilizarão on line do
FGTS para saque. Todo o controle e gerenciamento do processo são
feitos via sistema de dados e relatórios diários. Os principais reflexos
positivos
foram
a
agilização
e
qualidade
no
atendimento
ao
trabalhador, a redução do número de funcionários necessários para
manutenção da rotina, a redução de custos com material, redução das
fraudes, e melhor distribuição do fluxo de cliente.
94
5.7 — PROJETO DE EXPANSÃO
A informatização dos programas sociais das OPSF, também,
facilitou o acesso ao saldo e ao extrato do FTGS e do PIS, pois, hoje,
o trabalhador pode consultá-los na Internet ou com o Cartão do
Cidadão nos terminais de auto-atendimento, o que revela outra
inovação tecnológica que facilita a vida do cliente, que não precisa
mais ir à agência nem enfrentar filas para saber se a empresa está
recolhendo seu FTGS corretamente. Em um futuro, não muito
longínquo, o Cartão do Cidadão permitirá que o trabalhador, também,
efetue o saque do PIS e do FTGS nos terminais de auto-atendimento e
nas Casas Lotéricas, mediante uso de senha pessoal e intransferível.
Outro projeto de informatização que possibilitou a agilização do
processo, a economia de tempo e acabou com a necessidade do
deslocamento até uma agência, principalmente para as empresas, foi a
Conectividade Social. A Conectividade Social viabiliza o fluxo
eletrônico de informações entre os diversos ramos da sociedade governo, instituições financeiras e educacionais, empregadores em
geral e trabalhadores – permitindo, assim, a troca de arquivos
referentes ao recolhimento do FGTS e à prestação de informações à
Previdência Social (por meio de disquetes ou troca de fita magnética
na Internet) e o recolhimento dos tributos via débito automático em
conta.
95
5.8 — AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS
OPSF
Ao analisar-se os pormenores que compõem o planejamento
estratégico de um banco, deve-se investigar, antes de tudo, se a
empresa
optou
por
diretrizes
que
almejam
a
estabilidade,
o
crescimento ou a restrição de sua atuação, termos que importa definir:
•
Estabilidade — esta linha de orientação sugere uma
manutenção da condição atual, pois, de acordo com
esta perspectiva, a organização deve dar continuidade
às ações que vem realizando no momento. Esta
estratégia é empregada quando o ramo bancário em
que a empresa atua é um setor que tem existência
longa e duradoura, não lida com inovação tecnológica.
Além disso, a empresa em questão precisa ser uma
organização consagrada e de grande êxito em seu
negócio. Por fim, é imprescindível que o ambiente e o
mercado
em
que
a
mesma
comercializa
estejam
passando por um período de calmaria ou estabilidade,
em
que
lentamente,
as
modificações
prevendo-se
se
processem
mudanças
muito
pouco
significativas num futuro próximo.
•
Crescimento — esta estratégia visa uma ampliação de
sua prestação de serviços e /ou dos produtos e
96
serviços comercializados, bem como um aumento de
suas
instalações
e
de
seus
recursos
financeiros.
Traduz-se pela elevação do porte da banco, que
possibilita
um
crescimento
de
seu
poder
de
competição com seus concorrentes no mercado. A
principal razão para a busca do crescimento é o fato
de o mesmo assegurar uma sobrevivência maior à
empresa em longo prazo.
Ao analisar-se as duas instâncias distintas do planejamento
estratégico das OPSF pode-se observar que este item recebeu grande
relevância.
5.8.1— Crescimento interno
As OPSF estão direcionando os seus esforços no sentido de um
aprimoramento das atividades que não realizavam com sucesso e
qualidade, porém as organizações enfatizam seus pontos fortes e tenta
aperfeiçoá-los aumentando os recursos e investimentos aplicados em
uma melhora contínua dos mesmos.
Do ponto de vista mercadológico, a familiarização da gerência
da empresa com as técnicas de prestação de serviços e com as
características do mercado em que esse é apresentado pode ser uma
97
desvantagem deste método, pois a grande tendência é a retaliação por
parte dos concorrentes.
Esta estratégia, contudo, mostra-se mais efetiva para empresas
com uma pequena parcela de mercado operando em um mercado em
expansão. A penetração pode ser consumada através do incentivo a
novos usos da prestação de serviço pelos consumidores atuais, pela
conquista de novos clientes não-usuários e de clientes de banco
concorrentes.
O crescimento interno através da expansão permite um maior
número de variações em comparação à estratégia por penetração.
Neste caso, a expansão se processa na ampliação das áreas geográficas
em que a prestação de serviço, com boa aceitação no mercado, estará
disponível.
O
principal
ponto
negativo
desta
estratégia
é
o
desconhecimento da organização em relação a aspectos que compõem
esta nova área do mercado, além do fato de a companhia não possuir,
ainda, nenhuma imagem neste novo setor.
Outra forma de expansão descrita se dá através de algum tipo de
modificação no produto, a fim de oferecer novas características que
satisfaçam as preferências do comprador.
98
5.8.2— Crescimento externo
Observando as estratégias das OPSF, pode-se notar que esta
organização adotou, simultaneamente, as táticas de integração e
diversificação. Isto fica claro quando se compreende que as OPSF vem
ampliando sua prestação de serviços, que ela já produz desde seus
primórdios, ao mesmo tempo em que vem optando pela administração
de seus cartões de crédito e produtos como titulo de capitalização para
o bom funcionamento de suas estruturas de prestação de serviços.
No que diz respeito à integração,
verifica-se que a
sub-
estratégia priorizada no planejamento estratégico desta empresa é a
integração horizontal, sendo visível pela ação do governo federal .
Quanto à diversificação, entende-se que, no caso das OPSF, tem
sido utilizada uma combinação das duas táticas existentes, uma vez
que a empresa expandiu sua prestação de serviço; por outro lado, vem,
também,
formando
um
conglomerado,
já
que
atua
em
várias
segmentações como a área social e área de varejista.
5.8.3.— Expectativas futuras para as OPSF
Estimasse que os investimentos das OPSF para os próximos
cinco anos a 16% do seu lucro líquido mais do que foi investido em
1998 no processo de inovação.
Os recursos serão alocados nos 10 principais projetos de
expansão das OPSF, anunciados pelo presidente da empresa que
99
afirmou que "a meta é tornar as OPSF uma das maiores organizações
sociais do mundo, usando as próprias pernas". (Jornal
Globo,
9/02/02)
O compromisso das OPSF é promover a melhoria contínua da
qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negócios
financeiros
de
qualquer
natureza,
atuando,
prioritariamente,
no
fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação,
saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, programas
e serviços de caráter social, tendo como valores fundamentais:
¾ Direcionamento de ações para o atendimento das expectativas da
sociedade e dos clientes;
¾ Busca permanente de excelência na qualidade de serviços;
¾ Equilíbrio financeiro em todos os negócios;
¾ Conduta ética pautada, exclusivamente, nos valores da sociedade;
¾ Respeito e valorização do ser humano.
5.9 — GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS OPSF
As ferramentas de gestão do conhecimento que estão sendo
testados pelas OPSF têm caráter experimental e deverão ser aplicadas
dentro de um prazo previsto de três anos.
100
5.9.1 — Princípios básicos (filosofia de ação)
•
Caráter experimental: as mudanças devem ocorrer conforme
a adaptabilidade do pessoal envolvido, respeitando-se os
limites de cada um.
•
Abrangência total da empresa: é preciso que todos estejam
engajados na programação, tendo por finalidade a troca e o
repasse de informações de ponta.
•
Admite
incentivos
e
propostas:
a
criatividade
e
o
conhecimento de cada funcionário serão bem recebidos,tendo
em vista que implicam
renovação tanto tecnológica quanto
de informação. A idéia é pesquisar e introduzir informações
novas na empresa.
•
Seleciona e introduz pesquisas e documentação para o Banco
de Dados: as melhores idéias estarão sendo registradas para
uso da empresa.
5.9.2 — Metas do projeto
As metas coincidem com os objetivos e metas das OPSF,
segundo o seu planejamento estratégico:
101
1.
Realizar mudanças na dinâmica organizacional.
2.
Expandir os negócios, tornando as atividades
mais autônomas.
3.
Racionalizar a estrutura geral e simplificar os
procedimentos administrativos.
4.
Diversificar tecnologia de ponta.
5.
Criar novas parcerias.
6.
Promover o desenvolvimento interno, treinando
o
pessoal
para
trabalhando
as
obter
mais
lideranças
e
estreitando
relações pessoais e familiarizar as
empresa com
autonomia,
as
chefias da
as técnicas de fabricação do
produto , bem como com as características do
mercado em que este é vendido.
7.
Otimizar o sistema operacional, implementando
melhorias que reduzam os custos operacionais e
aumentem a qualidade da prestação de serviços.
8.
Renegociar
com
clientes
e
mutuários,
com
recursos do telemarketing.
9.
Implementar
operações
próprias
administração de cartão de crédito.
10.
Expandir vendas de produtos no mercado.
11.
Focar em projetos de redução de custos.
de
102
12.
Aumentar
produtividade
e
serviços
comercializados.
13.
Incentivar
clientes
novos
atuais
e
usos
dos
serviços
pela
conquista
de
pelos
novos
clientes, assim como pelos clientes de produtos
concorrentes.
14.
Ampliar áreas de penetração de serviços.
15.
Promover o crescimento externo da empresa,
através do marketing institucional.
5.9.3 — Parcerias internas
A coordenação geral está entregue à Comissão de Gestão de
Conhecimento
(CGC).
Envolvidas,
permanentemente,
com
o
planejamento estratégico, articulado com a CGC e entre si, estão as
seguintes gerências:
•
Gerência de Recursos Humanos — GRH;
•
Gerência de Vendas — GV;
•
Gerência de Marketing — GM;
•
Gerência de Serviços — GS;
•
Gerência Técnica — GT;
•
Gerência de Compras — GC;
103
5.10 — MECANISMOS DE GERÊNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para a supervisão do plano de Gestão do Conhecimento, serão
criadas duas equipes superiores formadas pelas lideranças da empresa
e envolvendo as gerências afins.
A Comissão de Gestão do Conhecimento está incumbida de
coordenar o plano experimental de gestão do conhecimento, enquanto
o Banco do Capital Intelectual está designado a administrar as verbas
destinadas ao projeto.
5.10.1 — Comissão de Gestão do Conhecimento — CGC
As OPSF pretendem utilizar a Gestão do Conhecimento para
dinamizar seu planejamento estratégico, então, de modo a garantir o
livre trânsito do projeto, foi criada a CGC, formada por quatro
gerências, as quais estão submetidas diretamente à presidência da
empresa, através da CGC.
•
Gerência de Produtos — GP;
•
Gerência de Conhecimento — GC;
•
Gerência de Recursos Humanos — GRH;
•
Gerência de Serviços — GS;
104
5.10.2— Banco do capital intelectual
Para manter a hegemonia do trabalho das lideranças e gerências
envolvidas na dinamização de seu planejamento estratégico, as OPSF
criaram o Banco do Capital Intelectual — BCI, cuja constituição
estabelece o seguinte:
— Estrutura de gestão
O Banco do Capital Intelectual (BCI) é formado por 8 (oito)
membros, correspondentes aos gerentes e diretores das OPSF.
— Subordinação
O BCI está diretamente submetido à CGC.
— Objetivo
Administrar a verba durante os 3 (três) anos do Plano de Gestão
do Conhecimento (PGC).
— Normas
O BCI deve estabelecer normas para
a movimentação dos
recursos a serem distribuídos, através de repasse às gerências
envolvidas com o PGC.
105
— Forma de ação
Cabe ao BGC liberar as verbas destinadas às gerências,
mediante
entrega
com
antecedência
dos
projetos
a
serem
desenvolvidos.
—Custos operacionais
Sobre o valor de cada empréstimo são descontados 10%, que
estarão destinados a um Fundo de Caixa para emergências.
—Tramitação
O banco está proibido de dificultar a liberação e o trâmite dos
investimentos destinados ao PGC.
— Normas do BCI
1ª toda liberação de recurso é condicionada
ao
envio de um projeto;
2ª nova liberação de recursos dependerá de
prestação de contas do projeto anterior;
3ª todas as operações realizadas pelo BCI serão
passadas
ao
serviço
de
contabilidade
da
Empresa;
4ª a diretoria do BCI poderá convocar qualquer
participante do PGC para prestar contas, tirar
dívidas e se informar sobre o andamento do
projeto;
106
5ª os valores resultantes do Saldo Credor das
gerências
envolvidas
com
o
PGC
serão
repassados para aquela que necessitar de mais
recursos, bem como para projetos imprevistos;
6ª para possíveis projetos novos, o BCI poderá
alocar montante do Fundo de Caixa;
7ª a CGC poderá modificar as presentes normas
a qualquer momento.
5.10.3 — Banco de dados
São metas das lideranças das OPSF buscar novas informações
tecnológicas e acompanhar as empresas concorrentes, no sentido de se
chegar a ganhos competitivos.
Entre os mecanismos utilizados estão o banco e documentação e
as pesquisas de campo; no Banco, incluir-se-ão as informações e
aprendizados recebidos de consultorias externas e internas.
O banco de dados objetiva:
•
Trocar informações.
•
Manter líderes atualizados.
•
Especializar e aperfeiçoar funcionários de um banco
de conhecimento.
•
Pesquisar novos serviços e produtos.
107
O Banco de Dados conterá:
•
consultoria;
•
especialização;
•
experimentos;
•
biblioteca;
•
cases de sucesso;
•
índice de retorno pós-venda;
•
planos de negociação;
•
informações seguras;
•
perfil dos clientes e fornecedores.
5.11 — ANÁLISE DE ALGUNS CRONOGRAMAS
Alguns planos específicos de gerência das OPSF que já estão
prontas para iniciar atividades de Gestão do Conhecimento no início
de 2003 são as gerências de Vendas, de Produção, RH e Compras,
usando
um
atividades.
modelo
O
próprio
cronograma
que
é
abrange
considerado
objetivos,
recursos,
provisório,
pois
provavelmente, as atividades previstas para 2004 serão condicionadas
nos resultados de 2003. No entanto, é interessante notar o vulto das
quantias já alocadas. Poucas empresas têm tido coragem de investir
tanto em programas de renovação.
108
5.12 — RESULTADOS E DISCUSSÃO
Uma vez que, segundo já foi explicitado, as observações do
autor já estão contidas ao longo da descrição do caso, este item
apresenta, apenas, de modo sucinto, as principais constatações deste
estudo.
A
presente
atuação
das
Organizações
Públicas
do
Setor
Financeiro, em sua política de redimensionamento, visa, sobretudo, à
dinamização de seu planejamento estratégico, para o qual se utiliza a
técnica de Gestão de Conhecimento e de reformulação de lideranças.
Diante do exposto, pode-se apontar para os temas abordados
neste
estudo
de
caso
específico,
mostrando
a
relevância
de
determinados pontos que merecem ser ressaltados:
1.
GESTÃO DO CONHECIMENTO. Evidencia-se a
presença marcante das questões concernentes à
atividade da Gestão do Conhecimento nas ações
administrativas das Organizações Públicas do
Setor Financeiro; todavia, as OPSF nem sempre
denomina essas atividades com o nome em tela.
2.
A EXPERIÊNCIA. Apesar de as atividades das
OPSF estarem voltadas para ações consistentes
no que compete à Gestão do Conhecimento, seu
referencial de experiência ainda é inicial e não
109
pode servir de modelo para uma aplicação
definitiva do que se entende por Gestão de
Conhecimento.
3.
O INVESTIMENTO. Cientes de que para gerir
um novo campo de conhecimentos é necessário
se
investir,
tanto
intelectualmente
quanto
financeiramente, então, pode-se aferir que, no
que diz respeito às OPSF, a grande empresa não
tem poupado esforços nesse sentido.
4.
AS VANTAGENS. Diante de uma empresa que
não tem medo de investir nem em pessoal nem
em
recursos,
adicionais
que
Conhecimento
cabe
a
ressaltar
aplicação
traz
as
da
para
a
vantagens
Gestão
de
Empresa,
principalmente, no que concerne à geração de
uma maior autonomia junto às gerências e
demais lideranças da organização.
5.
AS DESVANTAGENS. Constata-se hoje que, na
OPSF, ainda percebe-se certa indefinição na
utilização dos recursos que visam à captação de
parcerias. No nível das OPSF, o apoio de
consultores é altamente desejável.
6.
UMA MELHOR QUALIDADE. Para que as
OPSF consiga elevar ainda mais o nível de seu
110
capital intelectual, urge definir programas de
contratação de consultorias e pesquisas externas,
originárias de países com maior tradição nas
atividades sócias financeiras.
5.12.1 — Correlação com Objetivo
No que se relaciona à correlação deste estudo de caso com o
referencial teórico apresentado na Dissertação cabe salientar que os
princípios
de
Gestão
de
Conhecimento
a
ser
adotado
pelas
Organizações Públicas do Setor Financeiro está sendo construído e
implementado a partir dos principais postulados apresentados pelos
teóricos que tratam da questão, entre eles Senge (1990) em seu livro a
Quinta Disciplina. Como as OPSF estão ainda iniciando seu projeto de
Gestão do Conhecimento, esta correlação com
os postulados dos
autores deve ser entendida em sentido lato.
O trabalho confirmou as suposições deste estudo. A divulgação
das propostas referente à Gestão do Conhecimento está alcançando a
maior parte dos estudiosos da ciência da administração, assim como os
atuais líderes e gerentes empresariam. No Brasil, estas idéias vêm
alcançando grande repercussão, como se constata pela tradução e
divulgação dos principais livros que tratam da matéria e pelas
publicações de estudo e artigos de revistas, procurando mostrar uma
visão brasileira da Gestão do Conhecimento. Este trabalho partiu
111
exatamente deste pressuposto: que as mudanças indispensáveis às
organizações modernas passam, necessariamente, pela implantação e
desenvolvimento da chamada empresa do conhecimento.
A importância e a oportunidade do tema estudado se confirma
pelos
resultados
verificados
no
estudo
de
caso.
As
grandes
Organizações Públicas do Setor Financeiro decidiram investir uma
quantia significativa na implantação de um sistema próprio de Gestão
do
Conhecimento.
Esta
iniciativa
deve
servir
de
exemplo
e,
certamente, em breve outras organizações brasileiras decidirão entrar
na era do conhecimento.
112
CAPÍTULO VI
CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Concluindo o presente estudo, fica a constatação de que, com o
crescimento da importância da Gestão do Conhecimento, as empresas
passam a se preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, fator
não menos importante, com o que as concorrentes sabem. Passa a ser
cada vez mais importante identificar o impacto e a consistência do
conhecimento
fundamental
em
cada
criar
setor
condições
específico
e
apoiar
da
o
empresa.
Torna-se
desenvolvimento
e
a
comunicação desse conhecimento. A empresa passa a perceber a
importância de transformar seu conhecimento realmente em um ativo a
serviço da organização, ao invés de apenas propriedade de indivíduos
ou grupos internos.
O estudo mostrou que, para transformar dados em informações,
é
indispensável
dispor
de
ferramentas.
Mas
para
transformar
informação em conhecimento é preciso acrescentar o fator tempo.
Cumpre pensar em informação como sendo dados que fazem sentidos.
O conhecimento seria, então, um conjunto formado por experiências,
valores, informação de contexto e criatividade aplicada à avaliação de
novas
experiências
e
informações.
Esta
abordagem,
útil
para
aplicações ao trabalho e às organizações, identifica o conhecimento
como algo inseparável das pessoas. Nas organizações, o conhecimento
se encontra não apenas nos documentos, bases de dados e sistemas de
113
informação, mas também nos processos de negócio, nas práticas dos
grupos e na experiência acumulada pelas pessoas.
As pessoas derivam conhecimento das informações de diversas
formas como, por exemplo, por comparação, pela experimentação, por
conexão com outros conhecimentos e através das outras pessoas. As
atividades de criação de conhecimento têm lugar com e entre os seres
humanos. Como gerenciar o conhecimento foi exatamente o que
procurou mostrar esta Dissertação.
Na Era do Conhecimento, busca-se o ‘homem global’, o homem
integrado. Com a Tecnologia da Informação, o homem volta a se
envolver — como nas sociedades tribais — completamente em seus
próprios papéis. Na nova organização pós-moderna, o homem se
transforma em coletor de informações, num conceito inclusivo de
‘cultura’. A Cultura Organizacional adquire uma importância ainda
mais crucial, já que
ponte da Gestão do Conhecimento para a
tradicional administração de Recursos Humanos se dá, justamente,
pela Cultura Organizacional. As organizações são microcosmos da
sociedade que as envolve.
Do ponto de vista mais geral, a fragmentação, a competição e a
reação são traços marcantes na mentalidade de gestão ocidental. Por
isso, a fragmentação faz com que as empresas tradicionalmente vejam
o
RH
como
uma
área
bem
definida,
estanque,
com
suas
responsabilidades e atribuições, as quais seriam diferentes das da área
de Atendimento ao Cliente, Vendas ou Marketing. Por isso, demora
114
tanto tempo para que as deficiências de um funcionário da empresa no
relacionamento
com
o
cliente
sejam
analisadas,
estruturadas
e
abordadas por alguma ação da área de RH. A nova Gestão do
Conhecimento aqui descrita apresenta solução definitiva para tais
questões.
Como foi aqui demonstrado, saber como iniciar, apoiar e
sustentar processos que promovam o aprendizado organizacional se
torna crucial. Aqueles que possam ser parceiros na construção de
sistemas e estruturas necessários para o aprendizado organizacional
terão papel decisivo na sustentação da vantagem competitiva. Nessa
perspectiva, os atuais profissionais de RH passam a se tornar agentes
de aprendizado e consultores em performance, na visão de que a
capacidade de aprendizado coletivo de uma organização ultrapassa
qualquer tecnologia, produto ou serviço específico.
Muitas empresas, principalmente as de maior porte, têm se
voltado
para
RH,
e
para
Treinamento
e
Desenvolvimento
em
particular, na busca de alternativas.
As empresas estão, também, cada vez mais, conscientes da
importância
da
cultura
administrativa
para
os
resultados
da
organização, principalmente, e há um interesse muito grande hoje em
torno dos valores organizacionais. Através de ações de cunho
participativo, reuniões, seminários e treinamentos, busca-se criar uma
sinergia entre os valores individuais e os valores das equipes. Essa
115
busca por um alinhamento, em diversos aspectos, está sendo mais um
ponto de interesse das empresas nas questões de RH.
A
Gestão
do
Conhecimento
oferece
uma
ameaça
e
uma
oportunidade para RH. A ameaça é aquela que paira sobre todos na
organização, ou seja, é a ameaça da extinção para aqueles que não se
adaptarem a esses tempos ultracompetitivos. Mas a oportunidade que
se abre é a da retomada da valorização do papel do ser humano nas
organizações e, com ela, a importância da sua gestão; afinal, o
Conhecimento é indissociável da Pessoa.
Um
ponto
para
reflexão
crítica
em RH
é
o
da
cultura
organizacional ou cultura administrativa, que é uma questão tão cara à
Gestão do Conhecimento. As identidades estão sendo descentradas,
deslocadas, pulverizadas e um tipo diferente de mudança estrutural
está transformando as sociedades no final do século XX. Isso está
fragmentando as paisagens culturais de classe, gênero, sexualidade,
etnia, raça e nacionalidade, que, no passado, nos tinham fornecido
sólidos referenciais como indivíduos sociais. Essas transformações
estão também mudando nossas identidades pessoais, abalando a idéia
que temos de nós próprios como sujeitos integrados. É nessa
circunstância pós-moderna que o RH está sendo chamado a renovar
sua atuação.
Por outro lado, partindo de que o homem é um ser social que
constrói a si próprio ao mesmo tempo em que constrói, junto com os
outros homens, a sociedade e sua história, nenhuma tendência indicada
116
aqui, ou na literatura especializada, constitui um dogma ou verdade
acabada.
O Estudo de Caso que constitui a segunda parte do presente
trabalho foi altamente compensador. A grande empresa pública
brasileira Organizações Públicas do Setor Financeiro está iniciando
um processo de implantação de Gestão do Conhecimento que pode
significar um exemplo encorajador para outras organizações do nosso
país. A par da quantidade de recursos disponibilizados para tais
programas as OPSF inova ao dar autonomia de ação aos gestores do
programa.
Criando uma coordenação própria, diretamente subordinada à
Previdência, a grande empresa foge à cilada dos modismos .
Encerrando este estudo, cabe apresentar algumas sugestões para
que a temática da gestão do conhecimento possa ser, adequadamente,
desenvolvida e aplicada ao contexto organizacional brasileiro.
Em
primeiro
lugar,
deve-se
salientar
a
importância
do
desenvolvimento de novas pesquisas sobre o assunto, tanto no meio
acadêmico como das organizações. O objetivo será divulgar suas
técnicas e a relevância da questão para o sucesso e o crescimento das
empresas.
Do mesmo modo, é válido propor experimentos que possam
observar e valorizar a necessidade do uso do conhecimento como
ferramenta estratégica para o desenvolvimento das empresas, sejam
implementados com maior freqüência e amplitude. Como exemplos
117
deste tipo de experimentos podemos citar as chamadas "incubadoras
de empresas" que funcionam em algumas Universidades e em outras
instituições.
Igualmente,
ressalte-se
a
necessidade
da
incorporação
da
temática do conhecimento pelas universidades públicas e particulares.
Tal incorporação deve se dar tanto a partir das já mencionadas
"incubadoras
de empresas" e dos diferentes modelos de "empresa
júnior", por meio de pesquisas a respeito da questão, assim como pela
inclusão do tópico nos currículos dos cursos de administração e áreas
afins,
o
que
poderia
promover
a
conscientização
dos
futuros
profissionais sobre a importância e a aplicabilidade do tema.
Além disso, considera-se bastante interessante que as empresas
nacionais
busquem
estabelecer
intercâmbios
e
parcerias
com
organizações estrangeiras, com o intuito de intercambiar Know how e
pessoas, visando ao desenvolvimento da gestão do conhecimento
naquelas companhias, de modo a aprimorar o uso deste importante
instrumento empresarial em nosso país.
118
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