Sistema de Monitoramento e Avaliação no Governo do Estado de Minas Gerais:
Aspectos de Gerenciamento
Tadeu Barreto Guimarães
Eder Campos
1. Introdução
O presente artigo visa descrever o sistema de Monitoramento e Avaliação
(M&A) que vem sendo implementado em Minas Gerais com maior vigor desde 2007.
Contudo, a reconstrução dessa história deve se iniciar com o projeto denominado
“Choque de Gestão”, que propiciou as bases para o atual modelo com maior orientação
para resultados.
O sistema de M&A em Minas Gerais é composto pelo processo de
planejamento como importante elemento de definição das prioridades; pelos
instrumentos de alinhamento institucional - Acordo de Resultados - e de gestão
estratégica- Comitês de Resultados; pelos marcos e metas dos Projetos
Estruturadores e pelos Resultados Finalísticos, elementos que representam a linha de
chegada almejada; e pelo processo de feedback, que se traduz no desejo de permitir o
continuo aprendizado e reinvenção do modus operandi das políticas públicas.
Feita essa pequena introdução, irá se detalhar cada um dos pontos acima
destacados.
2. As bases para o Modelo Mineiro – Choque de Gestão 2003-2006
A constatação de que Minas Gerais necessitava de um “Choque de Gestão”
surgiu, pela primeira vez, no trabalho diagnóstico e propositivo realizado pelo Banco de
Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG) em 2002, denominado “Minas Gerais do
Século XXI”. Esse termo foi apresentado em seu nono volume, na menção de que
“qualquer reforma duradoura da máquina pública tem que passar por um „choque de
gestão‟ e uma reforma previdenciária” (BDMG, 2002: 219).
Esse termo ganha forma durante o Governo Aécio Neves 2003-2006, que
implementa no início de seu mandato o Projeto Choque de Gestão, em um cenário em
que “à semelhança de outros Estados federados, Minas Gerais apresentava um
gravíssimo quadro fiscal, com notório déficit orçamentário existente desde 1996”
(ANASTASIA, 2006: 13), se encontrando em “um processo de sucateamento da
máquina administrativa”. Faz-se importante ressaltar que esse autor ao apresentar os
antecedentes do Choque de Gestão, explicita que o Projeto Choque de Gestão consistiu
na “linha condutora principal do programa Governamental para Minas Gerais” (Ibidem:
15), fato que alude ao patrocínio e força política existentes, e em grande medida,
essenciais para o sucesso da implementação das ações governamentais.
Desde 2003, a diretriz de uma gestão baseada em resultados está presente no
Governo de Minas. Durante os primeiros quatro anos da administração do Governador
Aécio foram realizados importantes avanços na implementação de arranjos
institucionais, tais como a integração plano-orçamento, o Geraes (criação de uma
carteira de projetos estruturadores que representam os melhores esforços do Governo, e
que são monitorados intensivamente por equipe de especialistas em gestão de projetos),
os acordos de resultados e as avaliações de desempenho.
Duas estratégias merecem destaque no processo de construção do planejamento
de Minas Gerais: a de “Duplo Planejamento – um plano estratégico baseado em
abordagem dual, com estratégias de curto prazo para o primeiro ano e, simultaneamente,
um planejamento estratégico de médio e longo prazo” (GUIMARÃES e ALMEIDA,
2006b: 44); e a de Integração do Planejamento-Orçamento, garantindo que o orçamento
seja, “na perspectiva dual, o instrumento que torna viável, no curto prazo, a estratégia”
(OLIVEIRA, ALMEIDA e GUIMARÃES, 2006: 67). Essa dualidade no planejamento
pode ser assim apresentada:
A formulação estratégica dual do Estado sustentou-se, portanto, em dois
pilares: o equilíbrio fiscal, estratégia do presente, e uma agenda de
desenvolvimento, estratégia do futuro, que justificasse também para a
sociedade os ajustes iniciais de redução, racionalização de despesas, reforma
administrativa e expansão das receitas tributárias (GUIMARÃES e
ALMEIDA, 2006a: 22)
Outra importante iniciativa realizada no Choque de Gestão foi a criação, desde
2004, do escritório de projetos - GERAES, atrelado à estrutura da SEPLAG. O
GERAES inicia suas atividades de monitoramento com a criação da carteira de 31
Projetos Estruturadores (4% da despesa orçamentária em 2004) e atualmente, essa
carteira possui 57 projetos (11,5% da despesa orçamentária em 2008). O GERAES
realiza reuniões de acompanhamento dos Projetos Estruturadores mensais junto aos
gerentes desses projetos, elaborando o Status Report (SR) – que dimensiona a execução
física e financeira dessas iniciativas.
De modo a resumir o que foi realizado no Choque de Gestão de primeira
geração, Vilhena (2006) destaca duas dimensões dessa política foram alcançadas: de um
lado o alcance do equilíbrio fiscal, garantindo a efetividade do orçamento enquanto
instrumento de gestão, tendo esforço na arrecadação e para a melhoria da qualidade do
gasto; de outro houve uma modernização e inovação na gestão pública estadual, por
meio de instrumentos de alinhamento e desenvolvimento das pessoas e, por conseguinte
das instituições. Nesse sentido, a autora destaca a idéia embrionária dessa segunda
geração do Choque de Gestão:
O grande desafio a enfrentar agora é o de consolidar, institucionalizar o
processo de transformação, de forma a assegurar a sua irreversibilidade,
indo além da idéia de responsabilidade fiscal e incluindo uma
responsabilidade social e de gestão, que, em última análise, significa o
comprometimento com os resultados de desenvolvimento e a respectiva
prestação de contas à sociedade (VILHENA, 2006: 354).
Estavam, portanto, criadas as bases para a implementação de um Estado para
Resultados – modelo de gestão orientado pelo atingimento de resultados para a
sociedade. Tal concepção necessitava de um forte sistema de M&A, capaz de gerar
informações confiáveis para tal orientação.
3. Sistema de M&A
Um Sistema de M&A é constituído, basicamente por um conjunto de
indicadores de desempenho do Governo e uma sistemática de avaliações das políticas
públicas governamentais. É com base nesses inputs do Sistema de M&A que se propicia
a gestão por resultados, ou seja, a utilização dessas informações com foco na gestão do
Governo. A criação de um Sistema de M&A não pode ser entendida como um fim em si
mesmo, tendo obrigatoriamente que estar atrelado ao processo de planejamento e gestão
das políticas públicas. Para gerar valor público, portanto, o sistema de M&A deve ser
capaz de gerar informações que subsidiem o processo de tomada de decisão para o
2
cumprimento dos objetivos do Governo, e ser efetivamente utilizado pelos tomadores de
decisão. A lógica desse sistema foi simplificada em duas perguntas, como demonstrado
na FIG. 1.
FIGURA 1 – Sistema de M&A no ciclo das Políticas Públicas
Fonte: Adaptado de Barkenbus (1998). Elaboração Própria.
Deve-se perguntar “Em que consiste o Sistema de M&A?”, ou seja, quais são
os principais componentes desse Sistema. Como consequência da composição desse
sistema, resta responder “Para que temos esse sistema?”, tendo essa uma resposta
genérica: Feedback (ou retroalimentação do ciclo de políticas públicas”).
Tendo esse ciclo das políticas públicas em mente discute-se cada uma dessas
etapas ao longo do texto aplicadas à realidade do Estado de Minas Gerais. Inicia-se na
sessão seguinte com a descrição do processo de planejamento que abarca a definição
das prioridades e a formulação das políticas.
4. O planejamento como definição das prioridades
Existe no Governo do Estado de Minas Gerais uma diferenciação quanto ao
resto do país no que tange ao processo de planejamento. Segundo o art. XX da
Constituição Estadual, o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), é uma
peça obrigatória, assumindo o papel de planejamento estratégico. Entre a obrigação
formal e a concepção de um planejamento estratégico real existe a capacidade e
importância que uma dada gestão governamental atribui ao papel do planejamento.
Desde 2003 esse documento assume um papel real no governo de balizar a ação
governamental, e em 2007, a revisão do PMDI realizada, reforça a função desse
documento de ser norteador dos resultados almejados pelo governo.
O PMDI 2007-2023 ao apresentar as Áreas de Resultados - “áreas focais” de
concentração dos melhores esforços e recursos visando transformações e melhorias
desejadas – introduz a importante idéia de resultados finalísticos para a administração
pública. São criadas, portanto, 13 Áreas de Resultados, contempladas no Mapa
Estratégico do Governo (FIG.2).
Alinhado ao PMDI, o Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG)
revitalizado de importância com a integração planejamento-orçamento, é apresentado
como documento que define a carteira de Projetos Estruturadores – iniciativas
estratégicas do Governo. Em síntese, esses dois documentos juntos sinalizam os
objetivos estratégicos a serem perseguidos (PMDI) e como se idealiza que esses serão
alcançados (PPAG) – ou seja, cria-se um marco causal implícito para cada uma das
Áreas de Resultados. Um ponto fundamental de todo esse processo é de que não se trata
3
de um processo liderado de maneira autônoma pela Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão (SEPLAG), ao contrário, durante todo o processo de criação e
definição da estratégia são realizadas conversas e pactuações morais com os órgãos
setoriais, dando legitimidade a esse modelo causal implícito.
FIGURA 2 - Mapa Estratégico do Governo de Minas Gerais
Fonte: MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023, p. 27.
Uma vez definido as prioridades de ação junto aos executivos principais dos
órgãos setoriais, foi realizado logo em fevereiro de 2007 um importante evento de
pactuação moral, presidido pelo Governador com o alto escalão do poder executivo.
Nesse evento foram distribuídos e pactuados os denominados “Cadernos de
Compromissos”, em que cada Secretaria se comprometia com determinadas metas e
projetos a serem executados.
Tais compromissos morais iniciais foram fundamentais para gerar um
alinhamento em torno de objetivos compartilhados. Após essa definição, houve o
processo de desenho e detalhamento dos Projetos Estruturadores que compunham a
nova carteira estratégica (57 projetos), conduzidos pelo GERAES em conjunto com os
respectivos gerentes de projetos.
Definido as diretrizes e desenhos das políticas, que assumiam esse marco
causal implícito, iniciava-se a etapa de implementação dessas políticas públicas. Uma
premissa fundamental do sistema de M&A em Minas Gerais é o de autonomia vigiada,
em que a área de planejamento, sinaliza os objetivos e apóia os órgãos setoriais na
construção dos caminhos a atingir tais resultados almejados, mas cabe a cada um dos
setoriais desenvolver as melhores soluções para a implementação desses projetos.
Assim sendo, a preocupação do sistema de M&A recaí sobre os incentivos para essa
implementação, que é detalhado na próxima sessão.
5. Incentivos para a Implementação: os Acordos de Resultados e os Comitês de
Resultados
Tendo como premissa a idéia de que o melhor caminho para se obter uma
gestão por resultados seja gerar um conjunto de incentivos adequados para a
implementação da estratégia, dois instrumentos sobressaem em termos de sua
importância: os Acordos de Resultados e os Comitês de Resultados.
4
Os Acordos de Resultados são contratos de gestão pactuados entre o
Governador e as Secretarias de Estado (Acordo de 1ª Etapa) e entre as Secretarias de
Estado e suas equipes de trabalho (Acordos de 2ª Etapa). Tendo em vista a visão
estratégica e buscando reforçar a importância da atuação com foco, bem como
observando a premissa de autonomia vigiada, o sistema de M&A irá gastar mais energia
na definição dos Acordos de 1ª Etapa, deixando o desdobramento dos Acordos de 2ª
Etapa mais a cargo dos respectivos órgãos setoriais.
O instrumento de Acordo de Resultados é uma importante ferramenta na busca
do alinhamento das instituições com a estratégia do governo, na medida em que
sintetiza em um contrato os principais resultados e entregas a serem perseguidos pelos
diversos setores. Nesse documento são pactuados os resultados finalísticos (indicadores
de produtos e impactos com metas), os Projetos Estruturadores (100% de execução dos
marcos e metas planejados), a Agenda Setorial (conjunto de produtos a serem
realizados) e Indicadores de Racionalização do Gasto (metas de economia com custeio
de atividades-meio, bem como indicadores da qualidade da execução orçamentária dos
órgãos).
Cada Secretaria de Estado possui um contrato, com diferentes composições de
pesos entre esses quatro itens, dado a peculiaridade de cada sistema. Ou seja, existem
Secretarias de Estado a exemplo da Educação que tem 70% desse contrato direcionado
aos resultados finalísticos e 30% aos demais itens, bem como Secretarias que tem um
contrato mais balanceado, como a Saúde, com 30% em Resultados Finalisticos, 30% em
Projetos Estruturadores, 30% em Agenda Setorial e 10% em Indicadores de
Racionalização do Gasto.
Há um grande incentivo positivo atrelado a essa lógica dos Acordos de
Resultados, uma vez que a nota dessas avaliações (1ª e 2ª Etapa) é determinante para o
recebimento do prêmio de produtividade – remuneração variável de até um vencimento
básico (potencial 14º salário). O pagamento do prêmio de produtividade, portanto, está
atrelado a boa execução das ações e obtenção de resultados por parte das Secretarias de
Estado e suas equipes de trabalho. Esse instrumento, apesar de criado desde 2004,
ganhou importância na ótica do sistema de M&A a partir de 2007, quando passou a ser
atrelado a estratégia sinalizada pelo processo orçamentário, por meio dos quatro itens
acima descritos.
Um papel fundamental do Programa Estado para Resultados (EpR), criado em
2007, em estreita parceria com a SEPLAG é o de buscar o alinhamento desses contratos
com a estratégia, e principalmente, buscar avaliações que sejam harmônicas e bem
calibradas entre os diversos setores. Partindo do princípio de que algumas áreas são
mais estratégicas do que outras, bem como, de que existem diferentes níveis de desafio
na obtenção dos resultados almejados, o EpR busca dotar o sistema de avaliação desses
contratos de regras simples e transparentes, mas que sejam indutoras da robustez e
perenização do sistema.
Duas regras, construídas pelo EpR com a SEPLAG, ilustram esse espírito: i) a
criação de um bônus para as Secretarias com os quatro maiores orçamentos, bem como
um desconto para as seis Secretarias com menores orçamentos (Decreto 44.873/08),
permite uma calibração desses diferentes graus de desafio, uma vez que se gasta mais
tempo e se é mais ousado nas metas desses grandes sistemas (Transportes, Educação,
Saúde e Defesa Social) vis-à-vis os menores sistemas (Cultura, Esportes, Advocacia,
Auditoria, Reforma Agrária e Turismo); e ii) a criação de um conjunto de regras
permanentes que flexibilizam a avaliação em termos de permitir a concessão de bônus
por ultrapassar a meta, readequar metas que tenham se tornado infactíveis, dado que
5
ocorrem casos de se pactuar metas para anos t+1, sem avaliar resultados do ano t, entre
outras condições visando maior robustez do contrato (Decreto 45.191/09).
Além do alinhamento gerado por meio do incentivo positivo dos Acordos de
Resultados e conseqüentes prêmios de produtividade, há um outro importante
instrumento que são os Comitês de Resultados.
Os Comitês consistem em reuniões presididas pelo Vice-Governador,
realizadas pelo EpR, abordando principalmente, os Projetos Estruturadores por Área de
Resultados e, portanto, envolvendo os responsáveis por tais projetos (gerentes e alta
administração dos órgãos responsáveis). O objetivo dessas reuniões é gerar um
acompanhamento sistematizado do Vice-Governador às ações do governo,
possibilitando para cada reunião, a geração de um plano de ação operativo/estratégico,
com foco na implementação das políticas. Pode-se dizer que por meio dessas reuniões
dá-se ritmo, e mantém-se vivo o planejamento estratégico do governo, mitigando o risco
de que a rotina operacional do governo prepondere na formação da agenda.
Esses comitês, portanto, preocupam-se com a implantação da estratégia, na
medida em que “a experiência concreta evidencia claramente que, para ser efetiva, não é
suficiente que a estratégia do governo tenha sido bem formulada. É essencial, também,
cuidar da sua implementação e implantação com a mesma atenção e intensidade ainda
maior” (PORTO e SILVEIRA, 2006: 67).
Tem-se nessas reuniões um importante incentivo moral, dado a cobrança e a
necessidade de prestação de contas diante do Vice-Governador, para a execução da
estratégia planejada. Tais fóruns ainda permitem o diagnóstico de dificuldades, riscos e
oportunidades para a implementação dos Projetos, permitindo em algum sentido gerar
apoio aos setoriais em determinadas ações.
Dessa maneira, têm-se no âmbito da implementação dois importantes
instrumentos para incentivar e, em alguma medida, monitorar e avaliar a execução das
políticas públicas. Na sessão seguinte, descrevem-se duas importantes ferramentas do
sistema de M&A, os resultados finalísticos (item pactuado nos Acordos de Resultados)
e o desenvolvimento de avaliações dessas políticas públicas.
6. O monitoramento dos resultados e o início das avaliações
Uma das principais inovações introduzidas com o PMDI 2007-2023 diz
respeito à criação de um conjunto de resultados finalísticos – indicadores de resultado
com metas para o curto, médio e longo prazo – nas 13 Áreas de Resultados.
Ao longo de 2007 e 2008, um dos principais trabalhos do EpR visando o
fortalecimento do sistema de M&A foi constituir um conjunto adequado ao modelo de
gestão por resultados (que poderiam ser avaliados anualmente nos Acordos de
Resultados). Assim sendo, após duas rodadas de avaliação dos Acordos de Resultados
(a de 2007 e de 2008), e tendo pactuado um conjunto de 104 indicadores nos Acordos
de Resultados de 2009, considera-se implementado essa ferramenta de monitoramento e
avaliação, tendo como marco desse processo a publicação do Caderno de Indicadores
2009 (GUIMARÃES e CAMPOS, 2009).
A introdução da lógica de avaliação por meio do desempenho de resultados
finalísticos representa um importante marco na construção de um sistema orientado para
resultados. Essa orientação é alinhada a premissa de que cabe aos setoriais
compartilharem e estarem alinhados aos objetivos almejados e buscarem o melhor
caminho para atingir tais metas.
Pode-se dar como exemplo bem-sucedido dessa lógica desejada, o resultado
finalístico de “Medo de Vitimização da População”. Esse indicador uma vez sido
6
pactuado com a Secretaria de Defesa Social e com a Secretaria de Governo (responsável
pelas campanhas de comunicação), com metas de redução da proporção da população
que sente medo de se tornar vítima de algum ato de violência, geraram uma ação
intersetorial para divulgar melhor as ações de prevenção e combate a violência que
estavam sendo realizadas. A criação desse plano de ação conjunto é fruto do modelo
que se deseja imprimir a toda a gestão pública: os atores envolvidos se articularem para
buscar as ações para o atingimento dos seus resultados pactuados.
Mais uma vez, a ideologia de criar um sistema de M&A harmônico se faz
presente, calibrando e co-existindo diferentes enfoques e resultados almejados (nesse
caso, existem indicadores de percepção do medo e índices objetivos acerca da
violência). Além disso, reforça-se o pressuposto do modelo de balancear metas
finalísticas com execuções mais operacionais (Projetos Estruturadores e agenda
setorial), permitindo uma avaliação que não seja somente de esforço dos setores, mas
também não seja injusta, dado as externalidades assumidas em algumas metas (redução
da taxa de homicídios, por exemplo).
Apesar de se considerar implementado tal monitoramento dos resultados
finalísticos, assume-se também que existe o desafio de melhorar a maturidade e
qualidade desses indicadores. Ou seja, em algumas Áreas de Resultados a exemplo de
Educação de Qualidade, já se tem um conjunto de resultados com maior robustez em
termos das medidas adotadas, mas em outras Áreas, como Rede de Cidades e Serviços,
assume-se que ainda não se tem os indicadores necessários para aferição de algumas
dimensões desejadas.
Uma inovação ainda em curso diz respeito à criação de benchmarking para
esses indicadores, bem como o desenvolvimento de métodos capazes de sugerir metas
que sejam ao mesmo tempo factíveis e desafiadoras.
Outra ferramenta que compõem o sistema de M&A de Minas Gerais são as
avaliações de impacto dos Projetos Estruturadores. Desde 2007, quando da concepção
da nova carteira de projetos, idealizou-se o desenvolvimento de avaliações que
permitissem testar os modelos causais implícitos. Ou seja, foram encomendadas junto a
parceiros estratégicos (Universidade Federal de Minas Gerais e Fundação João
Pinheiro), avaliações de nove projetos sociais, com intuito de ter maior conhecimento se
de fato, as ações em execução produzem os impactos pretendidos. Tal cultura de
avaliação ainda é embrionária no governo, e somente a partir do final de 2009 e meados
de 2010, ter-se-á acesso aos primeiros resultados dessas avaliações.
A introdução de um ferramental de avaliações de políticas públicas em seus
diversos estágios (avaliações de focalização, eficiência, processo, impacto, etc.)
apresenta-se como 3ª onda na consolidação desse sistema de M&A. Parte dessa cultura
está sendo planejada para o final da gestão 2007-2010, por meio do desenvolvimento de
“avaliações executivas”, que teriam um olhar mais crítico acerca dos elementos faltantes
para um processo de planejamento dos projetos que se iniciasse com essa cultura de
avaliação.
Assim sendo, atualmente as avaliações em curso ainda não produziram
plenamente seu papel de retroalimentar o ciclo de políticas públicas. Entretanto, há uma
clara compreensão da necessidade de se completar esse ciclo de M&A, e nesse sentido,
finaliza-se o presente trabalho colocando em pauta os caminhos em curso para o
processo de feedback.
7
7. Feedback: o caminho em curso
A premissa da área de planejamento responsável pelo sistema de M&A,
SEPLAG e EpR, do Governo de Minas é a de que uma vez gerado o alinhamento
quanto os objetivos a serem alcançados, cabe aos setoriais a melhor forma de atingi-los,
e definido essas formas, faz-se um monitoramento e apoio à execução. Nesse sentido, o
processo de feedback tem de vir prioritariamente dos setoriais, buscando a luz do
desempenho dos indicadores e do resultado das avaliações rever o desenho e execução
das políticas.
O processo de planejamento não pode ser considerado rígido, estando aberto a
alterações de marcos e metas, desde que com justificativas plausíveis e principalmente,
nos momentos de revisão anual do planejamento. Ou seja, há abertura para tais
iniciativas.
Do ponto de vista da oferta de insumos para esse processo de reflexão, durante
as reuniões de Comitês de Resultados, sobretudo, tem-se a apresentação de informações
estratégicas para discussão. Por exemplo, em reunião no dia 04 de maio de 2009, um
Comitê de Resultados da Área Educação de Qualidade, trouxe a discussão acerca dos
resultados do PROEB 2008, exame de proficiência dos alunos da rede estadual em
Matemática e Português. Nessa reunião foi apresentada a evolução desses indicadores,
bem como o desempenho desses vis-à-vis as metas de curto e médio prazo.
Em síntese, criou-se um espaço para a explicação por parte da Secretaria de
Estado de Educação (SEE) da comprovação dos esforços que vem sendo realizados nas
séries iniciais, bem como para enunciar potenciais problemas que vem sendo
enfrentados no ensino médio, que justificam a estagnação desses indicadores. A própria
SEE já manifestou ações corretivas e emergentes que estavam em curso, como a revisão
da grade curricular, considerada sobrecarregada para esse nível de ensino.
Tal exemplo elucida o que se deseja em termos de orientação para resultados e
responsabilização dos setoriais em busca de estratégias emergentes. O papel do EpR
nesse contexto é o de monitorar e aprofundar em algumas avaliações em curso, que
nesse caso específico dizem respeito ao Projeto Estruturador Ensino Médio
Profissionalizante, que consiste em uma aposta para a melhoria da educação dos alunos
no ensino médio.
Contudo, pode-se observar outras ações em curso no sentido de ações
desenvolvidas pelos órgãos setoriais na identificação de planos de ação corretivos. Esse
é o caso do sistema de Transportes, que tendo em vista o alto índice do resultado
finalístico “Acidentes por 100 mil veículos”, realizou um workshop e criou um plano de
ação em setembro de 2009 para melhorar esses resultados.
Pode-se citar ações ainda mais sistemáticas, como a criação de uma “célula de
acompanhamento” do Programa de Intervenção Pedagógica, que consiste em um
pequeno grupo de trabalho focado na análise dos resultados do PROALFA, exame de
proficiência em leitura dos alunos do 3º ano do ensino fundamental, para apoiar a
equipe gestora do programa na definição de suas intervenções.
Enfim, sabe-se que não se propiciou ainda no Governo uma atividade
sistematizada de feeedback com base no desempenho dos resultados finalísticos bem
como nas avaliações em andamento. Parte dessa ausência é fruto da baixa maturidade de
indicadores de algumas Áreas de Resultados, outra é natural do grau de consolidação da
cultura de avaliação no Governo de Minas.
Mesmo diante dessas adversidades, tem-se bons exemplos de como a cultura
de orientação por resultados vem surtindo efeito na identificação de boas práticas.
Observa-se por fim, como a criação de um sistema de M&A bem calibrado, harmônico,
8
e com os incentivos corretos pode gerar uma transformação paulatina na cultura do setor
público em direção a uma gestão efetiva por resultados.
9
Referências
ANASTASIA, Antonio Augusto J. Apresentação. In: MARINI, Caio et. al. (Org.) O
choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento.
Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006. p. 13-17.
Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais. Minas Gerais do Século XXI transformando o poder público: a busca da eficiência. Belo Horizonte: Rona Editora,
2002. V. 9.
BARKENBUS, JACK. Expertise and the Policy Cycle. Universidade do Tennessee.
Setembro de 1998. Disponível em: < http://www.gdrc.org/decision/policy-cycle.pdf >
Acesso em: 14 de julho de 2008.
GUIMARÃES, Tadeu Barreto; ALMEIDA, Bernardo Tavares de. Da estratégia aos
resultados concretos: a experiência de Minas Gerais (2003-2005). Cadernos BDMG:
Belo Horizonte: BDMG, n.12, 2006a.
GUIMARÃES, Tadeu Barreto; CAMPOS, Eder Sá Alves. Programa Estado para
Resultados: balanço da implementação de um escritório de apoio à gestão estratégica e
gestão por resultados em Minas Gerais. II Congresso CONSAD, Brasília, 2009.
MINAS GERAIS. Secretaria de Planejamento e Gestão. Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado 2007-2023. Belo Horizonte, 2007.
OLIVEIRA, Ana Clara de; ALMEIDA, Bernardo de; e GUIMARÃES, Tadeu Barreto.
A Integração Planejamento-Orçamento in VILHENA, Renata; MARTINS, Humberto
Falcão; MARINI, Caio; e GUIMARÃES, Tadeu Barreto (Organizadores). O Choque de
Gestão em Minas Gerais: Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento. Belo
Horizonte: Editora UFMG, 2006. (página 67-76)
PORTO, Claudio; SILVEIRA, José Paulo. Implantação e Gestão da Estratégia do
Governo. Cadernos BDMG: Belo Horizonte: BDMG, n.12, 2006.
VILHENA, Renata. Rumo à segunda geração do choque de gestão. In: MARINI, Caio
et al. O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o
desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006. p. 351-356.
10