5º CICLO DE CASOS DO DESTAQUE NO MARKETING
Buscando ser um canal permanente de aproximação entre profissionais e estudantes de
marketing, a ABMN - Associação Brasileira de Marketing & Negócios, dando continuidade ao
projeto "Ciclo de Casos do Destaque no Marketing", apresentou em sua 5a edição, 3 projetos
vencedores do em 2003 que, além de saírem vitoriosos em suas áreas de atuação, são
referências para o mercado.
Um evento de grande sucesso, reunindo mais de 200 pessoas, entre profissionais,
associados e estudantes da área de marketing e comunicação do Rio de Janeiro e de Minas
Gerais.
A seguir, uma síntese das apresentações.
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O Marketing no Transporte Coletivo Lélis Marcos Teixeira, presidente da Rio Ônibus
Criada em outubro de 1941 sob a sigla SETRANSPARJ, a Rio Ônibus é uma entidade
que congrega 47 empresas de ônibus do Rio de Janeiro, num total de 800 linhas, 7200 ônibus,
54 milhões de KM rodados por mês, 69 milhões de passageiros/dia, sendo 34% de gratuidades
para alunos de escolas públicas e para os idosos, 47 mil funcionários e responsável por mais de
80% do deslocamento motorizado das pessoas na cidade.
A Rio Ônibus acredita que a mobilidade das pessoas está relacionada à qualidade de
vida, porque o tempo médio de permanência do passageiro no transporte público é de 3hs/dia,
o que equivale, na vida profissional, ficar 3 ½ anos parado dentro de um transporte de massa.
No Brasil, de acordo com a ANTP - Agência Nacional de Transportes Públicos - são 204
milhões de viagens por dia. Mas na distribuição das formas deslocamento, a locomoção a pé
vem em 1o lugar com 44%; o transporte público em 2o com 29%; os automóveis em 3o com
19%; a bicicleta em 4o com 7% e a moto em 5o com 1%.
De uma forma geral, apesar dos índices, acontece uma queda acentuada no volume de
passageiros, em 1995 o volume era de 449 milhões/dia em 2001, o volume chegou a 324
milhões/dia, apenas em São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Recife, Porto Alegre,
Salvador, Fortaleza e Goiânia. No Rio, apesar do elevado índice de 82%, o volume de
passageiros saiu 120 milhões/dia, para cerca de 70 milhões e a tendência, para 2010, é de 43
milhões de passageiros por dia.
Estas mudanças devem-se, principalmente, às mudanças econômicas, ao financiamento
de veículos como carros e motos e ao crescimento de transportes alternativos.
Para reverter o quadro, a Rio Ônibus, a partir de 1999, iniciou um processo de completa
reformulação com a profissionalização da administração que era basicamente familiar e
elaboração de planejamento estratégico integrado, tudo isso visando a sobrevivência no
mercado de passageiros.
Baseando-se no modelo da 5 Forças de Porter, a cidade foi divida em 5 regiões geoeconômicas, com a revisão do negócio, análise do setor, análise do mercado, planejamento de
comunicação e marketing, estreitamento do relacionamento com cliente interno, cliente externo
e poder público.
O foco do negócio que era produto/ônibus passou a ser mercado/cliente, surgindo assim
uma nova visão no transporte coletivo de passageiros. Os objetivos eram identificar as
carências educacionais e sociais, fornecer informações relativas aos serviços de transporte,
estimular formadores de opinião e formação de um conceito de uma imagem positiva.
As ações estratégicas foram na área de marketing com a mudança do nome para Rio
Ônibus e criação de uma logomarca; endomarketing com foco nas empresas, treinamento e
pesquisa; campanhas publicitárias e ações sociais junto aos canais de relacionamento. Na área
de comunicação, assessoria de imprensa, treinamento e seminário para os responsáveis das
empresas falarem com a mídia, relacionamento direto com a imprensa e intercâmbio com
outros países para conhecer outras realidades na área de transporte. Na área de
responsabilidade social, projetos e ações integradas com a comunidade. E ainda, em parceria
com a FGV, foi desenvolvido um curso, in company, sobre o marketing de transporte com a
participação de todas as empresas, enfocando a qualificação em nível estratégico e
operacional.
A partir de 2000, foi deflagrada uma campanha publicitária em rádio, TV, jornal, revista,
busdoor salientando o aspecto "família", onde as pessoas acabam se encontrando sempre no
mesmo dia e hora e com isso estabelecem relacionamento e, às vezes, acabam até namorando
e comemorando aniversários juntos. O mote da campanha foi "aniversário e paquera". Em
2001, o aspecto foi a legalidade do transporte, a insegurança, os corredores e a gratuidade. Em
2003, o serviço, a manutenção, treinamento, a gratuidade e o ônibus amigo.
Foi criado o SAC (0800-595-2000) que funciona em sistema de telemarketing interligado
com as 47 empresas de ônibus associadas e o site (www.rioonibus.com) que fornece diversas
informações como pesquisas, orientações sobre trajetos, entre outras.
Foram mais de 50 mil crianças de escolas públicas transportadas para passeios
gratuitamente, mais de 3 mil profissionais treinados em sala de aula, parceria com a Petrobras
para redução da "fumaça negra", devido à queima de óleo diesel o que provocou a economia de
54 milhões de litros de diesel por ano e redução de 150.920t de CO2.
Implantação de ônibus novos com ar-condicionado, sistema de bilhetagem eletrônica e
GPS, tudo isso focando o transporte e a qualidade de vida.
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Modernização da Marca
Rubem Mesquita Vieira, diretor de Marketing da Minasgás
A Minasgás é uma empresa que existe há mais de 50 anos; hoje, ela faz parte do grupo
SHV que é o maior do mundo.
A empresa no Brasil atua, basicamente, em 2 segmentos: o doméstico com o GLP - Gás
Liquefeito de Petróleo que é o popular gás de cozinha, o gás de botijão de 13Kg, composto de
50% de butano e 50% de propano que se expande, cerca de, 275 vezes e ele é distribuído por
revendedores. O outro segmento é o comercial/industrial que vem em grandes tanques
estacionários e é para alta escala.
No mundo, os Estados Unidos lideram o consumo mundial e o Brasil vem 7o lugar com
6% do total. No Brasil, o grupo SHV que também detém parte do controle acionário da
Supergasbrás tem 23,6% do mercado nacional, sendo que em termo individuais vem o grupo
Ultra em 1o com 24,3%, a AGIP em 2o com 21,4%, a Butano em 3o com 19%, a Supergasbrás
em 4o com 12,7%, a Minasgás em 5o com 10,9%, a Copagaz em 6o lugar com 7,3% e depois
outras empresas com 4,4%. Atualmente, cerca de, 90% do país consome gás de cozinha.
Em 2000, a Minasgás defrontou-se com novos desafios, crescer em um mercado onde a
escala é fundamental, devido à baixa margem de lucro e isso fez com que a empresa, antes
restrita à região de Minas Gerais, adotasse uma série de medidas, pois ela saia de um domínio
regional para um atendimento em nível nacional, mix do canal de vendas e a uma nova
percepção da marca.
Um dos grandes problemas era a mudança da tradicional marca Minasgás que era
acompanhada do personagem "Chaminha" - um botijão pegando fogo correndo, pois ela estava
antiquada, um pouco confusa, mas, a grande questão é que para os acionistas o marketing era
considerado uma coisa fashion, sem importância alguma.
Entretanto, se água que é uma commoditty pode ter uma marca de valor, como o caso
da Perrier e custar até 20 vezes mais, por que não o gás?
Partindo desta premissa, com a mudança na administração da empresa, saindo do
âmbito familiar para fazer parte do grupo SHV e para a cobertura nacional; o botijão domiciliar
tornou-se um negócio mais competitivo e, embora os recursos fossem limitados, procurou-se
modernizar a marca e investir no mercado.
O primeiro passo foi a contratação de um parceiro forte na área de branding, no caso a
Cauduro/Martino, a criação de grupos de trabalho multifuncionais e o principal, ouvir o cliente. O
desafio foi a conceituação da nova marca que atendesse tanto o mercado domiciliar quanto o
industrial. A marca foi resenhada, com ênfase no vermelho e o personagem "Chaminha" foi
transformado em mascote, dissociando-o do nome Minasgás e ainda, a nova marca recebeu
formatos horizontais e verticais para atender as superfícies existentes.
Tudo foi alterado, totem, caminhões, uniformes, entre outros. Aproveitando a infraestrutura e a visibilidade, os pontos de vendas transformaram-se em pontos de mídia e foram
veiculados anúncios de oportunidade.
Na área de responsabilidade social, a Minasgás financia cursos de pré-vestibular em
comunidade carente e o trailer com o projeto de educação alimentar com dicas de alimentação.
Apesar do ano de 2003 ter sido um dos piores para a indústria do GLP, a Minasgás
cresceu. Nas pesquisas realizadas com os públicos internos e externos, o resultado da nova
imagem da Minasgás foi extremamente favorável.
CC-Truck Petrobras
Rodolpho Sivieri, gerente de comércio eletrônico da Petrobras
A Petrobras, passado o estouro da bolha da Internet, resolveu usar a web como
verdadeiro B2B , ou seja, desenvolver ações entre empresas via Internet.
A inovação é uma constante porque tudo muda muito rápido. Hoje, uma edição dominical
do New York Times possui mais informações do que uma pessoa do século XVII possuía ao
longo de toda a sua vida. A tecnologia se disseminou e evoluiu a tal ponto que o Brasil se
destaca no cenário mundial, fomos o 1o país a enviar cartas on-line com a entrega da mesma
em papel; o 1o a comprar cartão telefônico para celular pré-pago - cerca de 77% do mercado de
50 milhões de aparelhos - via web, com débito em conta corrente; o 1o em tecnologia bancária
e o 1o país a ter 100% da sua eleição com votos em urnas eletrônicas.
Mas, para a Petrobras a grande questão era o porquê da inovação. Basicamente por 3
aspectos: Pela estratégia, devido à necessidade de sobreviver com a quebra do monopólio;
pelo marketing na arte de fazer o valor com o que se tem, ou seja, valorar o produto; pela
inovação para fazer hoje o que possibilitará estar vivo amanhã.
Segundo Dee Hock, "o problema nunca é como ter novas idéias, mas como abandonar
as idéias velhas." Apesar da desconfiança do mercado pós-Bolha, a força da web não pode ser
desconsiderada, pois rádio levou 38 anos para alcançar 50 milhões de usuários, a TV levou 16
anos, a TV a cabo levou 10 anos, o celular levou 9 anos e a Internet levou, apenas, 5 anos para
atingir 50 milhões de usuários. Mas, nem tudo são flores e os principais erros da
web foram: em 1996, "a Internet é irrelevante", logo, gaste em outra coisa qualquer; em
1999, "ela é dominante", portanto, gaste o máximo que puder; em 2002, "ela é insignificante",
então, gaste o mínimo necessário. É como um garimpo, só quem ganha dinheiro são os que
chegam primeiro, como exemplo, a Vale do Rio Doce consegue extrair apenas 4g de ouro para
cada tonelada de terra escavada.
E, para a Petrobras, o tradicional B2B precisava ser reformulado e de acordo com esta
nova visão, foi criado o Canal Cliente. Um novo ambiente de negócios da empresa, onde do
pedido ao pagamento, o cliente podia acompanhar tudo em tempo real.
Até 2001 a Petrobras detinha o monopólio do setor, com a abertura do mercado em
2002, era preciso tornar-se competitiva. Hoje, o Canal Cliente da Petrobrás realiza cerca de
1350 transações/dia, é responsável por 90% do faturamento on-line, cerca de
R$96,3bilhões/ano. O investimento total do projeto no período entre 2002-2003 foi de US$3
milhões e o custo
operacional/ano é US$0,4 milhões. O ROI - return of investiment - é de 150%, somente
com a redução dos custos e o índice de satisfação dos clientes saltou de 74% em 1999, para
88% em 2003.
As vendas por modal dividem-se em: dutoviário com 73%; marítimo/cabotagem com
17%; rodoviário com 6%; ferroviário com 1%; fluvial/barcaça com 1% e outros com 2%.
Em todo o Brasil, as refinarias Petrobras produziam determinada quantidade de produtos e a
entregavam por ordem de chegada na estação de carregamento.
Normalmente, se formavam grandes filas de caminhões nas portas das refinarias; era tão
comum que ninguém se importava até que um dia aconteceu um grande buzinaço na Refinaria
Presidente Getulio Vargas, no Paraná e, a partir daí, era preciso rever o processo de venda e
carregamento de produtos, modifica-lo com urgência.
Foram estudas as grandes filas, como a Disney, por exemplo, e pegando carona na
web, a Petrobras criou o CC-Truck, popularmente chamado de "papa-filas", onde o cliente podia
agendar e fazer o carregamento com hora marcada. Ele fazia, via web, a checagem do crédito,
verificava a disponibilidade do produto e marcava a retirada do produto. Com isto
economizava tempo, dinheiro - pois o custo da hora parada é alto e o motorista ganhava
em qualidade de vida, pois parava de ficar horas na fila e podia dirigir com mais calma,
permitindo-se até ficar mais tempo com a família e realizar outras atividades como estudar.
Para a sociedade, o CC-Truck reduziu o número de caminhões na estrada, melhorando o fluxo
e o nível de acidentes, enfim, um ganho generalizado.
O CC-Truck foi fruto de muita pesquisa e inovação, interligando a tecnologia e marketing.