Inovação Sistêmica
Casos de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis
Inovação Sistêmica
Casos de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis
Organização
Rosi Sabino
J. Renan G. Montanucci
Autores
Ozires Silva
Alberto J. S. Mansur
Camila Almeida
Carla Caldi
Carlos Claret Sencio Paes
Ciliane Carla Sella de Almeida
Daianny Festti Sussai
Débora Matsunaga Oshiro
Elisângela Milani de Souza
Ester Falaschi
Fafita Lopes Perpétuo
Gabriela Guimarães Christiquini
João Paulo Alves Silva
Jonatas Renan G. Montanucci
Larissa Squizzato
Leonardo Rodrigues Benis
Luciana Yuri Shirado
Luiz Soares Koury
Maíra Bendlin Calzavara
Nayara André Damião
Nei Lucio Domiciano
Norman de Paula Arruda Filho
Paulo Varela Sendin
Priscila Scheel
Sandra M. J. Capelo
Thaís Mitugui Bruschi Niero
Sumário
7
PREFÁCIO
9
INTRODUÇÃO
11
AAF do Brasil – Desmistificando o processo de Cultura
e Gestão da Inovação
18
Angelus Ciência e Tecnologia: Análise das práticas de
um projeto de inovação sistêmica
28
Associação Evangélica Beneficente de Londrina: a
aquisição de uma tecnologia chamada inovação
39
Biodinâmica Química e Farmacêutica: A implementação
da inovação sistêmica
50
ER-BR Energias Renováveis: Sustentabilidade,
Empreendedorismo e Inovação frente ao desafio da
preservação ambiental
55
Flora Cosmética: A importância de parcerias para a
inovação em empresas de pequeno porte
64
Grupo Phloraceae: Planejamento, Ação & Atitude para
inovar em empresa de pequeno porte
74
HS Technology: Gestão do conhecimento e o caminho
do aprendizado para a Inovação
81
Indusbello: Diagnóstico e implementação do programa
de inovação sistêmica
89
Indusfrio: Programa de geração de ideias, gestão de
conhecimento e inovação
97
Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii: a inovação no
conceito de sustentabilidade
103
InterSeals: Inovação em empresas que compreendem
a sustentabilidade como vantagem competitiva
107
Ortodontic Center: Inovar para promover a fidelização
dos clientes nas empresas de prestação de serviços
117
UNIMED Londrina: Gestão da inovação em processos
127
Aspectos Jurídicos da Inovação
143
Inovação Sistêmica Casos de Empreendedorismo e
Inovação Sustentáveis
145
Organizadores
PREFÁCIO
Cátedra Londrina
Ozires Silva ([email protected])
Há pouco menos de 18 meses, em 27 de Junho de 2012, a ADETEC – Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região promoveu a 5ª
Edição do evento INTEGRA, cujo objetivo era o de integrar Governo, Empresas
e Instituições de Ciência, Tecnologia e Inovação. Uma iniciativa mais do que
necessária, pois, muitos especialistas indicam que essa integração, ou falta
dela, seja a causa fundamental da participação pouco significativa do nosso
Brasil na verdadeira revolução tecnológica que avança nos países mais criativos, que tem como resultado marcas e produtos de todo o mundo, conquistando todos os mercados nos variados quadrantes do Planeta. E essa
conquista de territórios vem de mecanismos de apoio, em particular dos
financeiros, formando capitais de risco que garantem o êxito de transformar
em produtos resultados de Pesquisas, não somente em curso nas Universidades, mas também no amplo mundo dos inventores.
Londrina tem demonstrado que é solo fértil para inovações nesses
processos que levam a produtos de marcas ao mercado. A mobilização das
instituições e de pessoas tem sido marcante e o ISAE sente orgulho pelo seu
apoio e de poder estender a participação da Cátedra Ozires Silva às iniciativas
que visam disseminar conceitos, experiências e conhecimento sobre as importantes áreas de Empreendedorismo, Inovação e Sustentabilidade.
O desenvolvimento do trabalho, facilitado pelas circunstâncias locais em
Londrina, foi rápido e eficiente. Partindo de alguns aspectos diferenciados,
bem cedo chegou-se a um elenco de quase 40 entidades participantes,
demonstrando a qualidade do capital social construído em Londrina.
Temos apenas 18 meses de atuação da Cátedra, pouco tempo sem dúvida,
mas, graças aos esforços conjuntos e certamente eficazes, chegou-se à
edição deste livro, materializando as experiências locais de empresas e entidades comprometidas com os objetivos da Cátedra.
Inovação Sistêmica | 7
Trata-se de um livro que pode se tornar um marco referencial para atuação
da Cátedra, registrando práticas e resultados nos tópicos fundamentais do
Empreendedorismo, Inovação e Sustentabilidade. São casos de sucesso,
fundamentais para consolidar as bases para trabalhos mais amplos que
consolidarão e justificarão a continuidade do trabalho até aqui realizado.
Do meu lado, muito agradecido pelo prestígio que me concedem, expresso
que iniciativas como esta justificam pensamentos otimistas de que, continuando com o que foi feito até agora, novos horizontes de trabalho poderão ser
desenvolvidos e concretizados, trazendo mais experiência para a seleção de
novos caminhos!
8 | Inovação Sistêmica
INTRODUÇÃO
Cátedra Ozires Silva –
Empreendedorismo e Inovação
Sustentáveis
Paulo Varela Sendin1 ([email protected])
Quando se fala em “Cátedra”, a primeira imagem que vem à mente é a da
Universidade ou da Academia, com todas suas conotações, corretas ou não,
de exclusividade e hermetismo. Este livro, no entanto, se propõe a mostrar
que uma “Cátedra” não necessita e nem deve ser isolacionista. O que se
pretende aqui é apresentar uma entidade com visão diferenciada da Academia,
a Cátedra Ozires Silva que, em seu capítulo de Londrina, está buscando ampliar
o conhecimento (como toda Academia deve fazer) sobre a realidade local e
disseminá-lo, de forma a apoiar o desenvolvimento sustentável da região.
Considerando ainda o foco da Cátedra Ozires Silva na Inovação, no Empreendedorismo e na Sustentabilidade, o livro procura registrar o trabalho da
Cátedra no sentido de conhecer, analisar e divulgar a trajetória de Empresas
e Entidades londrinenses que se destacam nesses aspectos e, por isso, podem
servir de modelo a outros empreendedores, quer sejam da iniciativa privada
quer do setor público.
Como convém a uma atividade acadêmica, o Capítulo de Londrina da
Cátedra Ozires Silva pesquisou junto à comunidade local qual a visão existente
sobre os conceitos de Inovação, Empreendedorismo e Sustentabilidade. Mais
importante do que consolidar uma visão comum de cada um desses temas,
no entanto, foi o reconhecimento quanto à complexidade de cada um deles e
a constatação de que todos dependem profundamente da interação entre os
diversos atores do cenário local. Nenhum deles se mantém ao longo do tempo
sem a participação interativa da Academia, do Setor Público e do Setor
1
EngºAgrº, Consultor em Gestão da Inovação e Agronegócio, Adetec – Associação do Desenvolvimento Tecnoló-
gico de Londrina e região
Inovação Sistêmica | 9
Empresarial. O que, aliás, só confirma os estudos sobre o assunto que estabeleceram conceitos como os do Triângulo de Sábato e da Triple Helix.
Assim, o escopo de trabalho, não só deste livro, mas o da própria Cátedra
Ozires Silva em Londrina, é o de promover a interação entre esses três atores
essenciais ao processo de desenvolvimento regional. Buscar parcerias com
entidades locais que já atuam há muito tempo com esse mesmo objetivo,
como a Adetec - Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e
Região.
O que torna o papel da Cátedra em Londrina especialmente relevante é o
esforço no mapeamento das entidades que, de alguma forma, contribuem
para a Inovação, o Empreendedorismo e a Sustentabilidade na região. Em uma
primeira aproximação foram rapidamente listadas cerca de 40 entidades,
públicas ou privadas, que atuam de alguma forma, com maior ou menor intensidade, na promoção de ações que se enquadram no escopo central da
Cátedra.
A partir desse levantamento as ações da Cátedra de agora em diante se
voltarão para a dinamização das interações entre essas entidades e entre
elas e o setor empresarial, de forma a intensificar os contatos e construir um
Capital Social cada vez mais sólido, reforçando o histórico comprometimento
das lideranças londrinenses com o desenvolvimento regional.
Esse foco na promoção de interações, especialmente entre a Academia e o
setor Empresarial, é uma estratégia importante da Cátedra, pois vem reforçar
as iniciativas já prevalecentes na comunidade local, cujo reflexo se apresenta
de forma consistente nos estudos de casos que compõem este livro.
Ao apresentar esta coletânea de casos bem sucedidos de Inovação, Empreendedorismo e Sustentabilidade, a Cátedra Ozires Silva, em seu Capítulo de
Londrina, procura demonstrar que a história do desenvolvimento local se
embasa essencialmente na cooperação e na interação entre entidades e
pessoas comprometidas com o bem estar da Sociedade e que os sucessos
alcançados devem servir de modelo e incentivo para a criação de um futuro
melhor para todos.
10 | Inovação Sistêmica
AAF do Brasil – Desmistificando o
processo de Cultura e Gestão da
Inovação
Luciana Yuri Shirado ([email protected])
O mercado global internacionalizado e o crescente fenômeno da competitividade incitam as empresas a buscarem meios inovadores, financeiros,
tecnológicos e científicos que tornem seus produtos e serviços mais competitivos, na tentativa de manter constante o processo de perenidade da organização face às incertezas no ambiente empresarial. Contextualmente ao
cenário supramencionado, as empresas deparam-se com desafios ainda mais
complexos que permeiam o cotidiano laboral. Expressões como gestão do
conhecimento e inovação, gradualmente estão sendo incorporados ao
ambiente organizacional, ocasionando uma alteração da cultura e consequentemente da postura dos profissionais que lidam diretamente com o fluxo
informacional e de conhecimento da organização.
Nesse panorama, vale ressaltar que no Brasil, agências de fomento como
FINEP e CNPq norteiam seus esforços no sentindo de promover a expansão
em eixos considerados estratégicos para o país, mediante as publicações de
editais que subsidiam projetos de pesquisa e desenvolvimento. Neste
contexto, apresenta-se o edital MCT/CNPq/CT-Info nº065/2009 – Entidades
Setoriais de Apoio a PD&I nas empresas, cujo propósito é apoiar o fortalecimento de entidades que contribuem para o incremento de atividades inovativas, preferencialmente nas empresas de pequeno e médio porte, e que
paralelamente promovam o aumento do grau de competitividade empresarial
das empresas atendidas. Imerso neste cenário, a Adetec – Associação do
Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região, por meio da aprovação
do projeto “Inovação Sistêmica”, iniciou no ano de 2010 a execução do projeto
que focou o setor de saúde e bem estar e contou com a participação de 11
empresas, dentre elas a AAF do Brasil Ltda. ME.
Considerando-se as informações supracitadas e a recorrência dos conceitos
que envolvem o tema cultura e gestão da inovação, o objetivo do presente
artigo consiste em demonstrar por meio de relato de experiência – entrevista
Inovação Sistêmica | 11
qualitativa e quantitativa in loco - a relevância da inserção de uma cultura
inovadora na indústria AAF do Brasil. Sobretudo, este estudo busca demonstrar que a inovação caracteriza-se como um processo permanente e inerente
às empresas, independentemente do porte da organização e da existência de
estruturas complexas de pesquisa, desenvolvimento e inovação.
Para alcançar o objetivo proposto, o artigo abordará três tópicos: cenário
da inovação do setor industrial odontológico, tendências do setor industrial
odontológico, apresentação do objeto de estudo deste relato de experiência
- a empresa AAF do Brasil e suas ações no processo de inserção de cultura e
gestão da inovação e, por fim, as considerações finais.
A ABIMO – Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos
Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios, afirma que o
complexo industrial citado detém potencial inovador, proatividade e competência, sendo capaz de suprir 90% das necessidades do mercado interno, além
de exportar para mais de 180 países e gerar cerca de 100 mil empregos no
país, conforme podem ser visualizados nos gráficos abaixo:
12 | Inovação Sistêmica
Fonte: Abimo
Inovação Sistêmica | 13
Em contrapartida, e segundo um estudo realizado pelo setor EMHO – Equipamentos Médicos, Hospitalares e Odontológicos – que detém grande representatividade junto ao mercado de produtos de saúde, este mesmo complexo
industrial apresenta uma fragilidade em relação aos conglomerados de países
desenvolvidos, no qual as indústrias apresentam elevado grau de inovação e
de conhecimento cientifico e tecnológico, conferindo-lhes dinamismo quanto
ao desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos e à competitividade.
Nesse sentido, o Brasil apresenta um déficit tecnológico que necessita ser
minimizado por meio de mecanismos que auxiliem as organizações nos
processos de desenvolvimento dos potencias latentes do setor referenciado,
seja por intermédio de regulamentações, intervenções cambiais, criação de
leis, financiamentos voltados para o incremento da inovação, ou mesmo, por
iniciativas governamentais como se propõe o Projeto de Inovação Sistêmica,
que permite a extrapolação das barreiras limitantes da cultura inovadora.
Contextualmente a este paradigma, a empresa a ser estudada, situada na
cidade paranaense de Ibiporã, e denomina-se AAF do Brasil. A empresa
apresenta-se como uma micro empresa/indústria que atua no setor de saúde,
especificamente na produção e comercialização de produtos para o ramo
odontológico.
A AAF do Brasil orienta-se pelas boas práticas de gestão da qualidade e
congrega a certificação BPF (Boas Práticas de Fabricação de Produtos para
a Saúde), que lhe foi conferida no ano de 2010 pelo Ministério da Saúde para
promover a capacidade de inovar e desenvolver seus produtos, na busca pelo
compromisso de manter o constante aperfeiçoamento e excelência da
empresa.
Missão: Atuar com responsabilidade, competência e ética, utilizando
técnicas e equipamentos de última geração para levar aos profissionais odontológicos soluções diferenciadas e com melhor preço.
Visão: Ser excelência mundial em produtos para odontologia, inovando e
melhorando como sempre.
Valores:
• Dedicação: Excelência para exceder as expectativas no serviço e na
qualidade;
• Compromisso: Integridade em abertura, honestidade e respeito por
todos;
14 | Inovação Sistêmica
• Determinação: Trabalhar em equipe e adaptar-se às mudanças, para
ser melhor, todos os dias, naquilo que faz;
• Responsabilidade: Para garantir um local de trabalho seguro e
respeitando o Meio Ambiente;
• Excelência: Desempenho operacional na gestão de instalações com
os adequados investimentos, para atingir padrões tecnológicos de
nível superior.
Quanto à Politica de Qualidade a “AAF do Brasil Produtos Odontológicos
Ltda. busca o aperfeiçoamento contínuo da qualidade de seus produtos e
serviços, visando atender e superar os requisitos de seus clientes”.
Desde sua concepção, no ano de 2007, e de forma permanente a empresa
procura desenvolver sua característica inovadora, fato este que culminou na
premiação da AAF do Brasil, na categoria Indústria da etapa Estadual do
Prêmio MPE Brasil 2010.
Atualmente a empresa detém em seu quadro colaborativo 10 funcionários,
que internalizaram o DNA inovador do sócio fundador senhor Aderbal Antônio
dos Santos, que busca recorrentemente disseminar e permear a cultura da
inovação por toda a estrutura organizacional da empresa, tendo como cerne
principal os processos e a gestão da qualidade de fabricação.
Conforme relato realizado no dia 29 de Outubro de 2013, a AAF do Brasil
iniciou sua jornada da inovação por intermédio da aplicabilidade e manutenção
do programa dos cinco sensos (5S), do mapeamento de competências, da
realização de processo de conscientização da inovação e do banco de ideias.
Todas as ações podem ser visualizadas e/ou comprovadas na organização,
uma vez que existe um cronograma definido para os eventos relacionados a
cultura inovadora. Este cenário denota o comprometimento e o entendimento
de que a inovação é um processo cultural e organizacional, e não apenas um
movimento isolado.
A AAF do Brasil tem direcionado seus esforços para obtenção de recurso
governamental, por meio de submissão de projetos com perspectiva inovadora em editais de fomento não reembolsáveis. Além de garimpar parcerias
estratégicas com entidades de apoio como o SEBRAE (Abre SEBRAE) e SENAI
(SESI SENAI Inovação 2013) também busca investidores anjos, que tenham
interesse em apoiar projetos de produtos em estágio de desenvolvimento.
Inovação Sistêmica | 15
A AAF do Brasil conseguiu internalizar o processo que engloba a gestão da
inovação e atualmente trabalha a inovação de forma sistêmica, interna e
externamente, auferindo melhores oportunidades de mercado e de negócio.
Já no que tange a área direcionada a elaboração de projetos, a empresa está
em processo de maturação e tem prospectado e acompanhado os lançamentos dos editais ocasionalmente, e já possui planejamentos de longo prazo
para atuar no mercado externo, por meio de apoios governamentais como o
Projeto Extensão Industrial Exportadora – PEIEX, que é uma iniciativa da APEX
Brasil.
Considerando-se o relato de experiência da AAF do Brasil, somado as observações realizadas, e principalmente embasada no depoimento do sócio
fundador de que:
“Analisando a empresa do início do projeto até hoje, conseguimos
perceber que a AAF do Brasil já tinha um perfil inovador. Porém, as
ideias não eram aplicadas, não havia estrutura para gestão da
inovação e nem uma metodologia a seguir. Hoje, sem dúvida, a AAF é
uma empresa com muito mais visão do próprio mercado, assim como
das oportunidades oferecidas por ele”.
Torna-se possível afirmar que o Projeto Inovação Sistêmica proporcionou
à empresa uma revolução das estratégias e diretrizes relacionadas à inovação,
que resultou na evolução global da empresa e de seus agentes diretos e indiretos, uma vez que a sistematização da inovação interna é transferida para
o ambiente externo (steakholders). A AAF do Brasil apresenta evolução gradativa dos processos voltados à gestão da qualidade de fabricação para
processos mais complexos direcionados à inovação.
Já no contexto global da díade inovação e setor industrial odontológico,
frente ao novo patamar da AAF do Brasil, pode-se afirmar que o Projeto de
Inovação Sistêmica apresentou-se como um mecanismo estratégico que estimula o desenvolvimento da indústria nacional e da gestão da inovação continuada, que possibilitará um ambiente de crescimento, competitividade e
sustentabilidade da organização.
16 | Inovação Sistêmica
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
REVISTA INTEGRA. Empresas colhem frutos da inovação. Ano 2, n. 2. Londrina,
dezembro de 2011;
A Experiência da Rede de Cooperação Brasil +: 8º Reconhecimento e Premiação
Nacional às Micro e Pequenas Empresas – Ano 7, n. 7 (mar. 2011) – Brasília:
Movimento Brasil Competitivo, 2011;
SABINO, Maria Rosilene; SENDIN, Paulo Varela; A inserção de uma cultura
inovadora em empresas de Saúde e Bem-Estar: o caso do Projeto Inovação
Sistêmica. Outubro 2012.
Dados econômicos – Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios – Disponível
em http://www.abimo.org.br/modules/content/content.php?page=dados-economicos. Acesso em 10 de novembro de 2013.
http://citrus.uspnet.usp.br/ingtec/htdocs/uploads/8f6bc036-8ce7-2e50.pdf.
Acesso em 10 de novembro de 2013.
http://www.cgee.org.br/arquivos/Rel_Final_%20emho.pdf. Acesso em 10 de
novembro de 2013.
Inovação Sistêmica | 17
Angelus Ciência e Tecnologia:
Análise das práticas de um
projeto de inovação sistêmica
João Paulo Alves Silva ([email protected])
Ester Falaschi ([email protected])
1.INTRODUÇÃO
A inovação é fator preponderante para a competitividade das empresas.
Neste sentido, a busca por práticas inovadoras torna-se uma questão primordial para que as empresas possam se manter em um mercado globalizado.
Porém, inovar não se restringe tão somente em investir no lançamento de
novos produtos, mas também em criar uma cultura de inovação em todos os
setores da empresa.
Para tanto, é necessário que as empresas iniciem um processo de reflexão
sobre sua cultura e objetivos estratégicos, analise o macro ambiente e proporcione aos seus colaboradores um ambiente adequado ao processo criativo,
estabelecendo metas e fazendo a gestão de seus indicadores, para que,
posteriormente possam obter os resultados almejados.
Inovar envolve processos de gestão complexos e um ambiente favorável
proporcionado pelo nível estratégico da empresa.
Este artigo pretende analisar as práticas para implementar um programa
de inovação sistêmica na empresa Angelus Indústria de Produtos Odontológicos S.A, localizada na cidade de Londrina – PR. O projeto Angelus Felicidade,
tendo estabelecido como objetivo principal, analisar as causas que geraram
a necessidade de se implantar um programa de inovação sistêmica na
empresa em estudo. Para atingir este objetivo foram identificados os desafios enfrentados pela empresa que despertaram a necessidade de implantar
um programa de inovação sistêmica. Analisou-se a efetividade da metodologia desenvolvida na empresa em questão à luz das ferramentas utilizadas
no processo. Por fim, com esse trabalho foi possível investigar as
18 | Inovação Sistêmica
necessidades e desafios da área de recursos humanos de uma empresa de
pequeno porte.
2. REVISÃO TEÓRICA
2.1. INOVAÇÃO
O conceito de inovação tem-se alterado ao longo do tempo, no que diz
respeito à evolução da própria concepção da inovação. Assim, a ênfase da
inovação vai muito além da inserção de novas tecnologias e sistemas ligados
à produção.
Segundo Morin e Seurat (1998 apud DEITOS, 2002, p.35) “a inovação é a arte
de aplicar, em condições novas, em um contexto concreto e com um objetivo
preciso, as ciências, as técnicas”.
De acordo com Schumpeter (1934, apud PETTIGREW e FENTON, 2000, p.1)
inovação sugere uma mudança radical.
Para se manter competitiva em um cenário de permanentes avanços é
necessário que a empresa adote uma postura que favoreça a inovação
(DEITOS, 2002, p. 35).
Historicamente, o tema da inovação esteve associado a organizações que
têm um departamento específico para pesquisa e desenvolvimento. No
entanto, a mudança deve permear toda a organização, ou seja, deve ser incorporada à cultura organizacional (SABINO; SENDIN, 2012).
Pettigrew e Fenton (2000, p.1-3) propuseram quatro definições de inovação
que guiaram seu estudo de caso, são elas:
• Pode se referir a uma genuína mudança organizacional na empresa
como um todo.
• Designa uma nova combinação de processos e/ou estruturas organizacionais não associadas anteriormente.
• Refere-se a uma nova recombinação de estruturas e processos
previamente associados.
• Pode-se referir a uma iniciativa organizacional que é nova para o
segmento, a uma economia em particular, mas pode não ser original.
Inovação Sistêmica | 19
Tidd (2008, apud SABINO e SENDIN, 2012) afirma que a gestão da inovação
é uma capacidade aprendida. Portanto, apesar do esforço de sensibilização e
capacitação, é natural que cada empresa desenhe o seu próprio processo de
acordo com o seu contexto particular.
Os executivos dizem que a inovação é muito importante, mas a abordagem
de suas empresas com relação a isso é, em muitos casos, informal, e os líderes
carecem de confiança em suas decisões sobre inovação (QUARTERLY, 2007
apud BES e KOTLER, 2011, p.15).
Incorporar essa cultura implica primeiramente que a empresa tenha a
inovação como definição estratégica com metas e métricas de curto, médio
e longo prazo (SABINO; SENDIN, 2012).
2.2. INOVAÇÃO SISTÊMICA
Novas formas de competição e pressões internas demandam novos caminhos para organizar as atividades de uma empresa (PETTIGREW; FENTON,
2000, p.210).
A inovação sistêmica se baseia no pressuposto de que, ao envolver os
funcionários no processo de inovação estimulando-os a dar mais e mais ideias
que possam se traduzir em inovação, a métrica para inovar passa a ser o
número de funcionários envolvidos no processo de gerar ideias (SABINO;
SENDIN, 2012).
A incorporação de ferramentas para a Gestão da Inovação contribuiu para
intensificar a interação entre as empresas integrantes do grupo da Inovação
Sistêmica; delas com as universidades e com outros ambientes de pesquisa
(SABINO; SENDIN, 2012).
A inovação sistêmica mostra que o inovar não deve ser um processo
presente apenas em um departamento da organização. É necessário que
todos na organização se envolvam e se comprometam (SABINO; SENDIN,
2012).
Neste contexto, entendemos que a empresa inovadora deve ir além do
departamento de Pesquisa e Desenvolvimento e se afastar do equívoco de
que a inovação pode ser alcançada apenas em resultados de produtos tecnológicos (SABINO; SENDIN, 2012).
20 | Inovação Sistêmica
3. MEDOTODOLOGIA
No que se refere à abordagem do problema, optou-se pela pesquisa qualitativa, com caráter descritivo exploratório.
A abordagem qualitativa além de ser uma opção do investigador, justificase, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um
fenômeno social (RICHARDSON et al., 1999, p. 79).
De acordo com Oliveira (1999, p.117) as pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa:
possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma
determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas
variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de
mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e
permitir em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
A pesquisa descritiva tem como objetivo a descrição das características de
determinada população ou fenômeno, ou então o estabelecimento de relações entre as variáveis. (GIL, 2002, p.42).
Na concepção de Oliveira (2002, p.114): “O trabalho descritivo procura
abranger aspectos gerais e amplos de um contexto social (...) quando o pesquisador necessita obter melhor entendimento a respeito do comportamento
de vários fatores”. Pode-se notar que a esse tipo de pesquisa demanda
maiores detalhes dos fatos e os dados colhidos através dela são mais minuciosos e precisos.
De acordo com Gil (2002, p.41) a pesquisa exploratória tem como objetivo o
aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições, essas pesquisas
envolvem: levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que
estimulem a compreensão.
A pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e tenta
descobrir as relações existentes entre os elementos componentes da mesma.
Esse tipo de pesquisa requer um planejamento bastante flexível para possibilitar a consideração dos mais diversos aspectos de um problema ou de uma
situação (CERVO; BERVIAN, 2002, p.69).
Inovação Sistêmica | 21
Os estudos exploratórios têm por objetivo familiarizar-se com o fenômeno
ou obter nova percepção do mesmo e descobrir novas ideias (CERVO; BERVIAN,
2002, p.69).
3.2. COLETA DE DADOS
A coleta de dados ocorreu por meio de uma entrevista não estruturada e
direcionada ao foco em questão, previamente agendada e realizada em
comum acordo com a gerente de recursos humanos da empresa Angelus.
De acordo com Richardson et al. (1999, p. 207) a entrevista é uma técnica
que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas.
A entrevista não estruturada, também chamada de entrevista em profundidade, em vez de responder à pergunta por meio de diversas alternativas
pré-formuladas, visa obter do entrevistado o que ele considera como aspectos
mais relevantes de determinado problema (RICHARDSON et al., 1999, p. 208).
3.3. ANÁLISE DOS DADOS
A análise de dados desta pesquisa foi efetuada através de uma análise de
conteúdo.
Toda análise de conteúdo deve basear-se em uma definição precisa dos
objetivos da pesquisa (RICHARDSON et al., 1999, p. 230).
De acordo com Bardin (1994, p.53) análise de conteúdo é:
[...] um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando
obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do
conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que
permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.
As características da analise de conteúdo são: objetividade, sistematização
e inferência (RICHARDSON et al., 1999, p. 223).
Para a análise de conteúdo foi realizada uma avaliação do questionário
coletado, procurando organizar e categorizar os dados da pesquisa de campo
em associação com os objetivos da pesquisa.
22 | Inovação Sistêmica
A análise de conteúdo deve ser eficaz, rigorosa e precisa. Trata-se de
compreender melhor um discurso, de aprofundar suas características e extrair
os momentos mais importantes (RICHARDSON et al., 1999, p. 224).
4. RESULTADOS
De acordo com os dados coletados na empresa Angelus, o Projeto de
Inovação Sistêmica implementado com o apoio da ADETEC (Associação do
Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região), chamado de Projeto
Angelus Felicidade possui uma estratégia para o crescimento sustentável da
empresa e acredita que as pessoas são protagonistas nesse processo.
Este projeto inovador na área de recursos humanos teve, como foco, o
investimento no desenvolvimento e na qualidade de vida de seus colaboradores, sendo estes, peças fundamentais no alcance dos objetivos estratégicos
da empresa, objetivando atender ao bem estar físico e mental do
trabalhador.
Além disso, o que também gerou a necessidade de se implantar um
programa de inovação sistêmica na empresa Angelus foi para que houvesse
o fortalecimento e o envolvimento dos funcionários no processo organizacional e na cultura da empresa, estimulando-os a se tornarem mais participativos e criativos.
Sempre foi claro o desejo da empresa Angelus em ampliar o nível de satisfação dos colaboradores, baseado nos valores da empresa. Existe um alinhamento claro entre os objetivos de inovação com a competitividade e
planejamento estratégico da empresa, que tem a sua marca consolidada no
mercado através da inovação. Esse alinhamento é norteado pelo planejamento estratégico.
Outro objetivo do projeto foi promover o aprendizado da metodologia que
o BNDES (Banco Nacional do Desenvolvimento) trouxe para o Brasil e, que foi
desenvolvida pelo grupo de pesquisas do CENTRIM (Centre for Research In
Innovation Management) da University of Brighton, UK em parceria com a
Barnes e Conti.
Neste contexto, os objetivos do projeto foram claros e divulgados para
todos os colaboradores e houve um treinamento prévio da metodologia de
Inovação Sistêmica, além da participação direta do Presidente da empresa na
divulgação.
Inovação Sistêmica | 23
A Angelus, uma empresa de pequeno porte, que possui um quadro funcional
com setenta colaboradores, promoveu a participação de todos os níveis
hierárquicos da empresa no projeto de inovação sistêmica. Tal fato confirma
o conceito de que a empresa necessita do engajamento de todos para que a
cultura de inovação esteja enraizada.
O projeto é acompanhado pela ADETEC (Associação do Desenvolvimento
Tecnológico de Londrina e Região) desde o início. A entidade liderou o macroprojeto de Desenvolvimento da Cultura da Inovação.
O projeto estabeleceu metas e indicadores de desempenho. A meta inicialmente estabelecida foi de noventa ideias. Os participantes foram distribuídos
em nove grupos, que tinham a meta de desenvolver no mínimo dez ideias por
grupo. O resultado obtido foi de trezentas e oito ideias, superando as expectativas da empresa.
Do ponto de vista da empresa, as ações voltadas para a inovação sistemática pode ser utilizada por todos os setores da empresa, possibilitando o
desenvolvimento de novos produtos, tecnologias, serviços e processos, antecipando-se aos desafios e necessidades do mercado.
A empresa afirma que “a inovação, no caso da Angelus, nasceu com o
negócio, porém, o foco sempre foi a área de pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos. Nas demais áreas a inovação ocorria, mas não de forma
sistemática e organizada. Havia, portanto, uma preocupação latente de
envolver a equipe de todas áreas e departamentos. Com esse projeto houve
uma mobilização no departamento de RH, que é o responsável por alcançar
esse objetivo. A expectativa, portanto, é criar condições para inovar.” (ANGELUS
CIÊNCIA E TECNOLOGIA apud SABINO E SENDIN,2012).
A estratégia do projeto, em um primeiro momento, foi a exploração de ideias
para a seleção e validação das propostas, e consequentemente obter o
comprometimento, através da definição de recursos humanos, materiais e
cronograma de execução. Nessa etapa foram estabelecidos grupos nos quais
a tarefa foi de imaginar quais benefícios eles gostariam que fossem oferecidos pela empresa.
Durante a etapa de validação das ideias, foram analisadas as propostas,
descartando as que não eram viáveis ou as que, no momento, não seria interessante implementar. Dentre todos, foram escolhidos cinco subprojetos: (1)
Universidade Angelus, (2) Dia de Folga, (3) Plano de Saúde, (4) Previdência
Privada, (5) Plano de Carreira.
24 | Inovação Sistêmica
Para que fosse feito um controle da efetividade da implementação das
ideias selecionadas, foi criado um indicador de conclusão dos subprojetos,
garantindo assim a continuidade das ações iniciadas. Dentre os selecionados,
foram implementados três: Universidade Angelus, Dia de Folga e Plano de
Saúde.
Os subprojetos não validados (Previdência Privada e Plano de Carreira)
foram incluídos na linha do tempo para que sejam desenvolvidos em um
momento futuro, quando a empresa estiver madura e seja viável do ponto de
vista sustentável.
A Ângelus realiza um processo de otimização continua dos projetos, utilizando como método a avaliação periódica da evolução dos programas implementados. Os resultados positivos são sempre celebrados por parte dos
envolvidos.
As principais barreiras encontradas no decorrer do projeto foram as
seguintes:
• A escassez de tempo e prioridades operacionais estratégicas, ou
seja, conciliar a dedicação ao projeto com outras demandas; e
• A personalidade dos colaboradores, ou seja, houve uma resistência
a mudanças por parte dos funcionários mais antigos.
Entre as lições aprendidas, ao longo do processo destam-se: a percepção
quanto à importância de incentivar mais intensamente este tipo de iniciativa;
a institucionalização da semana do projeto/imersão; o atrelamento do projeto
à performance dos colaboradores (avaliações de desempenho/bônus); a aplicação de gestão à vista e a certeza de que o aprendizado é um ato contínuo.
Outro beneficio trazido pela implementação do projeto foi o fortalecimento
da cultura organizacional na empresa, por meio do acolhimento das ideias e
do desenvolvimento do espírito crítico, combatendo o individualismo.
A escolha dos projetos pelos próprios colaboradores por si só, assegurou
que os projetos executados fossem muito bem acolhidos. Os projetos, na
verdade, atenderam aos anseios dos trabalhadores, o que aumenta a satisfação dos mesmos e otimiza os recursos empregados pela empresa.
Inovação Sistêmica | 25
5. CONCLUSÕES
Para ter sucesso é preciso inovar, diferenciar, valorizar o funcionário, estar
preocupado com o meio-ambiente, e constantemente buscar o conhecimento.
O conjunto desses itens cria uma empresa de sucesso, capaz de crescer e
conquistar seu espaço no mercado. Para competir no mercado atual e, principalmente para liderar, é preciso ter visão sistêmica, estratégias sólidas e
buscar a inovação constantemente.
É fato que para uma empresa ser competitiva ela precisa ser inovadora.
Deve haver também um forte envolvimento de todas as áreas, além de investimento em novas metodologias para o desenvolvimento de projetos e a
disseminação dessas metodologias para todas as áreas.
É preciso melhorar as condições dos trabalhadores para proporcionar um
ambiente favorável à criatividade, à crítica, ao contentamento – inovação
engajada. Efeitos colaterais existem, porém fazem parte de um processo de
amadurecimento da empresa. Em nenhuma hipótese se deve retroceder ou
analisa-los como barreiras para estabelecer um ambiente inovador.
O Projeto “Angelus Felicidade” veio ao encontro das necessidades estratégicas da empresa, que possui um plano ousado de encontrar no espaço corporativo o bem-estar integral para o trabalho engajado e realizador.
26 | Inovação Sistêmica
REFERÊNCIAS
BES, F. T.; KOTLER, P. A Bíblia da Inovação. São Paulo: Leya, 2011.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Científica. 5ª edição. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2002.
DEITOS, M. L. M. S. A Gestão da Tecnologia em Pequenas e Médias Empresas.
Cascavel: Edunioeste, 2002.
SABINO, M. R.; SENDIN, P. V. A inserção de uma cultura inovadora em empresas
de saúde e bem-estar: o caso do projeto inovação sistêmica. 2012.
GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa, 4ª edição. São Paulo: Atlas,
2002.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia Científica. São Paulo: Atlas,
2004.
OLIVEIRA, S. L. Tratado de metodologia científica, 2ª edição, São Paulo,
Pioneira Thompson Learning, 2002.
PETTIGREW, A. M.; FENTON, E. M. The Innovating Organization. Londres, Sage
Publications, 2000.
RICHARDSON, R. J. e colaboradores : José Augusto de Souza Peres... (et al.)
Pesquisa Social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.
Inovação Sistêmica | 27
Associação Evangélica
Beneficente de Londrina: a
aquisição de uma tecnologia
chamada inovação
Luiz Soares Koury1 ([email protected])
Sandra M J Capelo2 ([email protected])
Camila Almeida3 ([email protected])
INTRODUÇÃO
Muitos devem ter adquirido um iPad® sem saber exatamente todos os
recursos que ele lhes possibilitaria. A experiência com o produto, certamente,
favoreceu a compreensão das suas funcionalidades, prometidas na publicidade e descritas no Manual de Uso. A inovação se apresentou à Associação
Evangélica Beneficente de Londrina – AEBEL, como uma nova tecnologia e,
de modo semelhante, não se conhecia todo o seu potencial.
Assim como a geração Z tem maior domínio dos aparelhos eletrônicos e de
zapear porque nasceu imersa nesse universo, as start-up se caracterizam por
um modelo de negócio de larga escala, a baixo custo e a partir de ideias inovadoras porque surgiram na efervescência de novos conceitos administrativos.
Empresas tradicionais e eminentemente técnicas precisam rever as suas
concepções para promoverem mudança na forma de atuação. Essa é uma
das explicações para a incipiente aplicação dos recursos da inovação inserida
na AEBEL.
Apesar de ainda em desenvolvimento, houve conquistas e aprendizado
relacionado ao assunto. O amadurecimento resultou de sucessivas aproximações, ora decorrentes da insistente abordagem de entidades e pessoas
Diretor Interventor da AEBEL.
Gestora de Negócios da AEBEL.
3
Encarregada de Inovação da AEBEL.
1
2
28 | Inovação Sistêmica
promotoras da inovação, ora da participação em eventos sobre o tema e do
benchmarking com empresas inovadoras, ora de leituras realizadas ou pelo
ensaio experimental.
O “modo de fazer” está mais claro hoje, e este artigo pretende discutir
alguns aspectos que podem auxiliar as empresas que desejam seguir na
mesma direção, com a ressalva que cada uma terá seu próprio ritmo e maneira
de realizar, pois está condicionado aos saberes existentes, ao segmento e
complexidade, à disposição para novos saberes e à forma peculiar de resposta
aos desafios do meio, características de cada organização.
PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO
A hipótese levantada foi: é possível instruir o uso da tecnologia da inovação?
O objetivo foi verificar o modo de usar a tecnologia da inovação e instruir o
seu uso.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A visão comum de que tecnologia é uma máquina moderna dificulta nossa
compreensão do termo. A tecnologia diz respeito a um saber-fazer bem estruturado, organizado, protocolado e normalizado. Freitas Filho (2013, p. 6) define
tecnologia como “a ciência aplicada em um determinado produto ou processo”.
Segundo o autor, ocorre quanto uma empresa se utiliza da ciência e a aplica
em seus produtos.
Este conceito também se depreende da etimologia da palavra, que une o
prefixo téckne, com o significado de “arte, indústria, habilidade”, com o sufixo
logía, entendido também como “ciência”. Pode ser definida como o conjunto
de conhecimentos, argumentos, razões em torno de uma arte, de um fazer
determinado, cujo objetivo é satisfazer às necessidades humanas.
É neste sentido que se entende a inovação como uma tecnologia. Nas
empresas, inovar não diz respeito apenas à realização de pesquisa e desenvolvimento, mas à aplicação do conhecimento para agregar novo valor às
operações. Isso ocorre com mudanças tanto nos métodos e processos de
produção dos produtos, como na comercialização, gestão, logística e estratégia empresarial, fatores que impactam na capacidade produtiva (CNI, 2013).
Inovação Sistêmica | 29
Tidd (2008, p. 60) alerta para a importância da sistematização:
Em um processo tão incerto e complexo como a inovação, a sorte
desempenha seu papel. Há casos em que o sucesso chega por
acidente – e às vezes os benefícios resultantes de um golpe de sorte
são suficientes para cobrir uma série de falhas subsequentes. Mas o
sucesso real reside na capacidade de repetir o truque – gerenciar o
processo consistentemente de forma que o sucesso, mesmo sem
garantias, seja mais provável. E isso depende da compreensão e
gerenciamento do processo de forma que pouco seja deixado ao acaso.
A pesquisa sugere que o sucesso é baseado na habilidade de aprender
e repetir esses comportamentos; é semelhante ao comentário do
jogador de golfe Gary Player: “Quanto mais treino, mais sorte tenho...”
Assim, o desafio das empresas é dominar o modo de usar essa tecnologia
chamada inovação para beneficiarem-se de seus resultados práticos. Como
em uma bula de remédio, a composição, o modo de ação e os resultados esperados são apresentados, mas a efetividade dependerá da interação com o
organismo vivo que é a instituição. Pode-se obter efeito sinérgico com outros
programas, como qualidade e acreditação, ou perda da eficácia por ação de
anticorpos, na maior parte das vezes, por falta de compreensão do seu alcance
e benefícios. É o que justifica um grande investimento no desenvolvimento
da cultura da inovação, através de ferramentas e instrumentos específicos.
Mas, todo esforço vale a pena, porque a inovação se tornou estratégica
para as instituições pelo potencial de aumentar a demanda por produtos e
serviços, melhorar a posição competitiva, reduzir custos e ampliar margens
(CARVALHO et. al., 2011, p. 18).
Segundo Chiavenato (1994, p. 185), “estratégia é um conjunto de objetivos
e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da
empresa a longo prazo”, ou ainda, “a mobilização de todos os recursos no
âmbito global, visando a atingir objetivos a longo prazo”.
Kaplan e Norton (2000, p. 18 a 28) explicitam os princípios da organização
focalizada na estratégia para atingir desempenho extraordinário: traduzir a
estratégia em termos operacionais, alinhar a organização à estratégia, transformar a estratégia em tarefa de todos, converter a estratégia em processo
contínuo e mobilizar a mudança pela liderança executiva.
Quando bem elaborada e compreendida, é capaz de produzir avanços extraordinários no desempenho, por meio da convergência e da consistência dos
recursos limitados da organização.
30 | Inovação Sistêmica
Para que ela ocorra de maneira continuada em uma organização, deve
existir um sistema explícito estabelecido para a gestão de todas as suas
etapas. Definida a estratégia de inovação adotada, e a estrutura que servirá
de fundamento, o sistema determina a configuração das interações e decisões diárias das equipes, como a priorização das atividades e o modo como
as áreas utilizam a estrutura existente para operar (DAVILA, T. et. al, 2007, p.
135).
As principais atribuições do sistema de inovação são incrementar a eficiência do processo, facilitar o acesso oportuno ao conhecimento especializado
disponível na empresa (como ocorre em equipes multifuncionais), coordenar
os recursos para estarem disponíveis quando forem necessários, gerir o
conhecimento criado e alinhar os objetivos das várias partes interessadas.
A rapidez com que uma organização percorre o caminho entre a ideia e sua
execução torna-se um diferencial das empresas inovadoras. A gestão da
inovação sistematiza todo o processo para que o melhor resultado seja alcançado no menor tempo possível, com aprendizado e recompensa que motive
e aperfeiçoe novas iniciativas.
METODOLOGIA
Esta pesquisa caracterizou-se por ser exploratória e explicativa, e adequada
à utilização do método de estudo de casos porque o fenômeno é contemporâneo e investigado em seu contexto real, buscando-se entender porque as
decisões foram tomadas, como foram implantadas e os resultados obtidos.
Definido o método, realizou-se revisão bibliográfica que permitiu estabelecer os fundamentos da pesquisa, identificando as teorias e conceitos relevantes para o trabalho. A revisão bibliográfica permitiu, também, a definição
dos elementos que deveriam ser levantados na pesquisa de campo para
investigar a hipótese formulada.
A coleta de dados primários baseou-se em vivência dos autores com o
tema, complementada com informações obtidas junto a outros profissionais
dedicados ao assunto na instituição. Quanto aos instrumentos para levantamento e análise de dados secundários, utilizaram-se publicações especializadas em inovação, reportagens publicadas em jornais e revistas,
apresentações e relatórios internos da empresa e internet. Realizou-se triangulação dos dados coletados para confrontação das informações.
Inovação Sistêmica | 31
O estudo foi enviado para um revisor especialista da área de inovação para
contribuições e, posteriormente, passou por revisão da metodologia e lógica
dos argumentos por professor especialista em metodologia da pesquisa.
A entidade pesquisada foi a Associação Evangélica Beneficente de Londrina
- AEBEL - instituição filantrópica de Utilidade Pública Federal, Estadual e
Municipal, criada em 1948 e mantida pelas igrejas Metodista e Presbiteriana
Independente de Londrina. Conta com 1.600 colaboradores e possui faturamento anual de R$ 120 milhões. Sua primeira unidade foi o Hospital Evangélico de Londrina, que possui 248 leitos e realiza, em média, 8 mil atendimentos
em Pronto Socorro, 1.200 cirurgias e 2 mil internações mensais, com taxa de
ocupação maior do que 90%.
Em 1.967 expandiu sua atuação com a criação do Hospitalar Plano de Saúde,
hoje com 35 mil beneficiários, e, em 1980, adquiriu o Cemitério Parque das
Oliveiras. Em 1991, inaugurou o Proced Laboratório de Análises Clínicas, que
executa 55 mil exames ao mês e, em 1990, o Ambulatório Alto da Colina, que
efetua mais de 2 mil atendimentos mensais. Em 2010, criou o Saúde em Casa
Internação Domiciliar, com média de 600 atendimentos ao mês.
A AEBEL realiza planejamento estratégico para dois anos, com previsão do
próximo planejamento nos próximos meses, para aplicação em 2014 e 2015.
Em 2012, um de seus objetivos estratégicos foi estabelecer uma política de
qualidade, melhoria contínua e inovação sistêmica, fruto de sua visão e da
participação no Projeto de Inovação Sistêmica para empresas do Setor Saúde,
promovido pela Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e
Região - ADETEC.
Sua missão é servir à comunidade nas áreas de saúde, ensino e pesquisa,
assistência social e funerária, com excelência, respeito às pessoas e ao meio
ambiente, de forma humanizada, autossustentada e com princípios
cristãos.
Seus valores são: temor a Deus, ética, inovação, transparência, trabalho em
equipe, gestão profissional e respeito às pessoas e ao meio ambiente.
ESTUDO DO CASO E RESULTADOS
A inovação na AEBEL foi introduzida a partir da visão dos diretores que
vislumbraram seu potencial de transformação em um segmento que não se
caracteriza como inovador.
32 | Inovação Sistêmica
Em 2011, este propósito se consolidou com a sua inserção no Projeto de
Inovação Sistêmica para empresas do Setor Saúde, promovido pela ADETEC
e financiado pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - CNPq, com o objetivo de fomentar a criação de mecanismos de estímulo à gestão da inovação.
Houve uma sensibilização inicial dos gestores com a inserção do conceito e
benefícios da inovação. A instituição tomou conhecimento das linhas de fomento
e financiamento disponíveis e foi avaliada em relação ao seu estágio inovativo.
Destacou-se, como ponto forte, o engajamento da alta administração em posicionar a inovação como estratégica e a promover e implementar o seu gerenciamento. Como pontos fracos, a falta de sistematização do processo e de
condições para a criação de um ambiente propício à geração de ideias, além de
estrutura para desenvolvimento e valorização dos colaboradores com esse foco.
Inserida na comunidade de melhores práticas da Inovação Sistêmica,
passou a participar em reuniões mensais de planejamento, acompanhamento
e avaliação e em viagens de benchmarking, fazendo contato com empresas
reconhecidas como inovadoras, como O Boticário em Curitiba/PR, 3M do Brasil
em Sumaré/SP, Prati-Donaduzzi em Toledo/PR, Nanocore no Techno Park em
Campinas/SP, Brasilata e Hospital Israelita Albert Einstein em São Paulo/SP
e Milenia Agrociências em Londrina/PR.
Viabilizou in company o Curso de Inovação Sistêmica baseado na Metodologia Managing Innovation, disseminada pelo CENTRIM (Centre for Research
in Innovation Management) – University of Brighton, parcialmente subsidiado
pelo Projeto da ADETEC. Direcionado ao desenvolvimento de competências
para a inovação e com 16 horas de duração, participaram 69 líderes setoriais
e houve geração de 39 ideias para implementação.
Em parceria com a ADETEC e Biotechnique, promoveu o Encontro de Oportunidades e Soluções em Energias – Gás Natural e Biomassa, como ação da
Plataforma de Energias Inteligentes do Norte do Paraná.
Participa em edições anuais do Congresso Integra, uma ação do Programa
de Integração Empresa, Instituições de CT&I e Governo, e da Cátedra Ozires
Silva de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis – Capítulo Londrina,
instituída em junho de 2012 pelo Instituto Superior de Administração e
Economia – ISAE.
Inseriu seus gestores no Programa UTFInova, capacitação de 80 horas
promovida pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR em
parceria com a ADETEC. O UTFInova também é um projeto apoiado pelo CNPq.
Inovação Sistêmica | 33
O primeiro projeto implantado com a utilização da metodologia da Jornada
da Inovação foi a Central de Transportes de Pacientes, em um exercício de
aprendizagem. O projeto caracterizou-se como inovação de processo, por
tratar-se de método novo para a provisão do serviço de transporte de
pacientes dentro do hospital. Funcionou por vários meses, com necessidade
de ajustes, até a sua desativação temporária por falta de auxiliares de enfermagem no mercado para preenchimento de vagas na função.
Frente à dificuldade para preenchimento das vagas de nível médio, o Setor
de Recursos Humanos implantou um projeto inovador chamado Semear, que
captava auxiliares e técnicos de enfermagem desclassificados no processo
seletivo, mas com boa nota nas provas, para uma nova oportunidade de
avaliação.
Durante duas semanas, diariamente, os auxiliares e técnicos eram orientados por enfermeiros do Centro de Desenvolvimento Profissional do hospital
sobre os conceitos, procedimentos e técnicas básicas da profissão. Ao final
do período passavam por nova prova teórica e, se atingiam nota classificatória, eram selecionados e assistidos no período de experiência.
Foi caracterizado como inovação em método organizacional nas relações
externas da empresa e resultou em 66% de candidatos aprovados para contratação após passarem pelo projeto, com 14% de reprovados e 20% de desistentes. Dos contratados através do projeto, apenas 3,23% foram demitidos
no período de experiência, 3,23% demitidos após o período de experiência e
93,54% permaneceram ativos após esse período. Trabalho sobre o Projeto foi
apresentado durante o 63º Congresso Brasileiro de Enfermagem, em Maceió,
Alagoas, que tinha o tema (Re) criação e inovação do cuidado de
enfermagem.
Em outra experiência, realizou-se a contratação de enfermeiros juniores
para o preenchimento de vagas de técnicos de enfermagem em falta no
mercado de trabalho. O diferencial foi a menor exigência quanto às competências e experiência, com capacitação on the job nas práticas nas quais sua
formação foi deficiente. Ele foi inserido no mercado de trabalho, com oportunidade para o seu desenvolvimento pessoal e profissional, enquanto beneficia
a instituição suprindo vaga na área técnica.
Na busca por uma alternativa que substituísse o negatoscópio na sala
cirúrgica, a equipe do Hospital Evangélico de Londrina contatou a empresa
Activate3D, em Atlanta, nos Estados Unidos da América, responsável por um
software de desenvolvimento gratuito e disponível para download, a fim de
facilitar o trabalho dos programadores de sistemas, e criou um software
34 | Inovação Sistêmica
chamado Intera. Desenvolvido com a utilização do Kinect®, sensor de movimentos desenvolvido pela Microsoft para a plataforma Xbox 360, o aplicativo
explora o conceito de interface natural, no qual o corpo comanda a máquina
sem contato direto. O Kinect foi acoplado a um computador com boa capacidade de processamento e ligado a televisores LCD de 51 polegadas, permitindo a seleção, zoom e rotação de imagens manipuladas a partir de gestos
realizados pelo cirurgião, com autonomia e sem risco de contaminação, pois
livre de toque.
Esta inovação alcançou grande repercussão, com veiculação na mídia especializada impressa e eletrônica, em todo o território nacional. O projeto foi
apresentado no Fórum de Saúde Digital realizado em São Paulo/SP em 2012
e no Hospital Management Summit, tembém em São Paulo/SP, um fórum
estratégico de gestão, inovação, tendências de mercado e relacionamento.
Com o software desenvolvido, a AEBEL se deparou com a falta de expertise
para a sua inserção comercial, viabilizada através de parceria com a empresa
Innovare Tecnologia, a qual desenvolve o produto para novas aplicabilidades,
como a visualização de exames em movimento, como arteriografias, e a
seleção de imagens a partir do consultório médico.
Uma das 39 ideias geradas no curso para lideres setoriais foi o Projeto Peso
Ideal, com o objetivo de melhorar a qualidade de vida dos funcionários com
sobrepeso através do emagrecimento. O projeto foi implantado com a meta
de perda coletiva de meia tonelada em 6 meses. Uma das dificuldades para
acompanhamento foi a falta de um responsável pelo projeto, que finalizou
após o prazo estipulado, com a perda de membros e resultado abaixo da meta
estabelecida.
O anúncio do horário de visitas aos pacientes era anunciado verbalmente
pelo recepcionista, de forma amadora e deselegante. Foi desenvolvido o
anúncio gravado veiculado em televisor de LCD, concomitante a mensagens
de cuidados que devem ser observados durante a visita e à contagem regressiva do tempo para encerramento. Estuda-se a conexão do televisor em rede
para atualização imediata do conteúdo veiculado, e seu funcionamento
também como um veículo de divulgação da AEBEL.
Um novo serviço foi desenvolvido e é ofertado às parturientes, que podem
ter sua alta antecipada para continuidade do tratamento em domicílio. Profissional especializada no cuidado do binômio mãe e recém-nascido faz a
inserção no lar, com assistência a todas as demandas relacionadas, como
amamentação, teste do pezinho e, se necessário, fototerapia. O tempo de
internação hospitalar foi reduzido, com aumento em um terço da capacidade
operacional da maternidade.
Inovação Sistêmica | 35
Em apenas um exercício de geração de ideias com tema específico, os
funcionários responderam com 2553 propostas. Deparou-se com a dificuldade de avaliação e priorização, além de volume considerável de sugestões
de melhoria, mais pertinentes à área da qualidade, o que levou à busca por
sistematização.
Após avaliação dos resultados alcançados com a inovação e da forma como
ela se processava na instituição, houve reconhecimento das deficiências organizacionais, necessárias desde a ideação até o desenvolvimento final do
produto, concluindo-se pela necessidade de contratação de funcionária específica para a área. O processo contou com a participação da especialista em
inovação Maria Rosilene Sabino Dinato, que acompanha a funcionária em
formação através de coaching.
A área de inovação passou ao comando de um gestor específico, antes
indefinido, e o seu processo foi estruturado, com definição das suas etapas e
formatação de instrumentos e métricas específicas para o acompanhamento
de cada fase. A estrutura organizacional foi adequada, posicionando-se um
Comitê de Inovação ligado diretamente à direção geral.
Para compreensão das tendências e oportunidades mercadológicas,
programou-se análise do ambiente para discussão entre os diversos setores
da instituição. Trata-se de uma compreensão da realidade local, convertida
em oportunidades potenciais. Também se estabeleceu uma forma de reconhecimento e recompensa pela geração de ideias, com valorização do trabalho
em equipe.
Este gerenciamento do processo de inovação torna-se decisivo porque seus
atores, frequentemente, respondem por resultados em suas áreas específicas de atuação, direcionando seu tempo e talento, primariamente, para
essas atividades. Ademais, indicadores de faturamento, tempo para execução
e satisfação dos usuários devem direcionar novas ações e, portanto, precisam
ser acompanhados.
Diferente do pensamento comum, estrutura e processos não são inimigos
naturais da criatividade. Etapas de pensamento bem delineadas podem
contribuir para provocar e inspirar a busca de alternativas, favorecendo o
aprendizado, o alinhamento da linguagem e a avaliação dos riscos inerentes
(FREITAS FILHO, 2013).
Interrupções em projetos de inovação comumente estão associadas à falta
de definição dos responsáveis pelo programa, controle insuficiente, pouca
cooperação entre áreas, ausência de foco no cliente e falta de alinhamento
36 | Inovação Sistêmica
com os objetivos da empresa. A liderança empresarial exerce papel decisivo
em posicionar a inovação como estratégica para a organização, provendo os
recursos e condições necessárias à sua continuidade.
Esses investimentos foram realizados em momento de redução de custos,
com clara manifestação da visão estratégica de aperfeiçoar a cultura inovadora na AEBEL, com o objetivo de obter os seus resultados práticos.
CONCLUSÃO E SUGESTÕES
A análise do caso da AEBEL permite confirmar a importância do comprometimento e ativa participação da chamada “alta direção” nos processos de
Inovação em uma empresa ou organização. Além disso, mostra que a busca
por novas ideias pode e deve envolver todo o quadro de pessoal, pois mesmo
atividades aparentemente simples têm condições de serem aperfeiçoadas,
gerando inovações em processos essenciais sem grandes acréscimos de
custos.
Adiciona-se a esse envolvimento institucional (da alta direção e dos funcionários) a obtenção de conhecimento externo, no caso proporcionado pelo
Projeto Inovação Sistêmica da ADETEC. Também aqui se mostra a relevância
da interação entre os diversos atores que podem contribuir para o estabelecimento de uma cultura de inovação na empresa. O Projeto não só ofereceu
consultorias específicas à AEBEL, como também articulou interações importantes com outras empresas que dele participavam, além de incentivar
processos de benchmarking com a realização de visitas a empresas que se
destacam na gestão da inovação. Ao lado dessa interação no âmbito estritamente empresarial, buscou também demonstrar os ganhos que podem ser
obtidos via parcerias com instituições de ciência e tecnologia, como Universidades e Centros de Pesquisa.
Finalmente, é fundamental ressaltar que os processos de inovação nas
empresas devem existir e ser sustentáveis ao longo do tempo, ou seja, a busca
por produtos e processos inovadores, que ampliem a competitividade da
empresa, deve ser permanente. E essa permanência só se consegue pela real
inserção de uma Cultura de Inovação na instituição.
Inovação Sistêmica | 37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Beatriz. Gestão da Inovação. Curitiba: Aymará, 2011. 136p.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 1994, 742 p.
CNI. Tecnologia e Inovação. Disponível em: <http://www.cni.org.br/portal/
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nov. 2013.
DAVILA, Tony; EPSTEIN, Marc J.; SHELTON, Roberto. As regras da inovação.
Porto Alegre: Bookman, 2007. 336p.
FREITAS FILHO, Fernando L. Gestão da Inovação: teoria e prática para implantação. São Paulo: Atlas, 2013. 133p.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no
novo ambiente de negócios. 15 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. 411p.
TIDD, Joseph; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. 3 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2008.
38 | Inovação Sistêmica
Biodinâmica Química e
Farmacêutica: A implementação
da inovação sistêmica
Alberto J. S. Mansur ([email protected])
1. INTRODUÇÃO
O objetivo principal que norteia o desenvolvimento deste Estudo de Caso
é o de analisar como os altos diretores e gestores da Biodinâmica – Indústria
Química e Farmacêutica de Ibiporã – PR, estão utilizando a inovação tecnológica e o planejamento estratégico em seu processo de industrialização, e o
outro, é contribuir para estudos de demais gestores interessados no assunto.
O assunto tratado nesta pesquisa há muito vem sendo discutido por estudiosos e por pesquisadores que se utilizam metodologias de gestão da
inovação para criação, manutenção e melhorias de suas gestões.
Este estudo pode servir como instrumento operacional, seja ele didático ou
pedagógico, por meio do qual os altos diretores e gestores poderão conseguir
maior aprofundamento em suas atividades, que é um dos objetivos dessa
pesquisa.
Inovar é imperativo para que as empresas sobrevivam. É importante estabelecer as diretrizes para a inovação no planejamento estratégico, prevendo
recursos para a realização dos objetivos e o cumprimento de metas propostas
para estarem de acordo com critérios e indicadores previamente aprovados
pela alta gerencia.
Os conceitos de inovação, em geral, são apresentados com certa variedade,
em especial, da forma pela qual ela é aplicada. A inovação é considerada pelos
estudiosos como um processo de materialização de ideias que ninguém ainda
havia pensado, que foi colocada em prática e que deu resultados satisfatórios
no mundo do empreendedorismo.
Inovação Sistêmica | 39
Com base no conceito do Manual de Oslo, a inovação é a implementação
de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou
um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou
nas relações externas.
A inovação constitui-se de um conjunto de procedimentos que pode ser
arrumado de várias formas, mas que usualmente segue algumas práticas
que são comuns a maioria das empresas e inclui: a busca de ideias, a seleção,
a definição de um case de negócio, a busca do comprometimento da alta
direção e dos stakeholders para então desenvolver e implementar as ideias
mais promissoras, e posteriormente celebrar os resultados e registrar os
aprendizados.
De acordo com Kim Barnes, “a inovação é o resultado da implantação de
uma ideia, nova para você, capaz de gerar valor para o seu negócio”.
Para Peter Drucker, “a inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente”.
Pelo pondo de vista de Hamel & Prahalad, em sua obra Competindo pelo
Futuro, “Inovação é adotar novas tecnologias, que aumentam a competitividade da companhia.”
2. O CONCEITO DE INOVAÇÃO SISTÊMICA
Na busca de informações para nossa melhoria e aprofundamento de conhecimentos, durante os nossos tempos de dedicação às teorias e práticas de
inovação, pela relação ensino-aprendizagem, ganhamos o saber de que a
inovação pode ser autônoma e sistêmica.
A Inovação Sistêmica preconiza um amplo envolvimento da organização
em todos os níveis desde a fase de busca de ideias, baseada na estratégia
tecnológica definida até a celebração dos resultados da inserção do produto
no mercado com sucesso.
40 | Inovação Sistêmica
Esquema 1
Fonte: http://inventta.net/radar-inovacao/noticias/gestao-integrada-inovacao/
3. A INOVAÇÃO SISTÊMICA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento Estratégico é um mecanismo seletor de procedimentos e
critérios administrativos preestabelecidos de uma determinada organização
que busca resultados pretendidos. É compreendido como as regras e os
programas estratégicos necessários para se reconhecer a sua missão; realizar
os seus objetivos específicos por direções pré-definidas, a fim de que a organização consiga atingir as suas metas com ou sem tomada de decisão.
Para Kotler (1995), em seu célebre “Princípios de Marketing”, um dos defensores da sua utilização, o seguinte conceito é proposto: O Planejamento Estratégico como processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência
estratégica entre objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas
oportunidades no mercado. (KOTLER, 1995, p. 23)
A fim de endossar os conceitos de Planejamento Estratégico, tem-se Hamel
& Prahalad na respeitada obra “Competindo pelo Futuro”. Tais autores
observam que “Uma Arquitetura Estratégica é o vínculo essencial entre o hoje e o
amanhã, entre o curto prazo e o longo prazo.” (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p. 127).
A composição entre as metodologias da Inovação Sistêmica com o Planejamento Estratégico, possibilita uma relação técnica harmoniosa entre os dois
conceitos. Assim, o processo de inovação pode ser controlado pelos mecanismos do planejamento. Ao aprofundar-se nos procedimentos de gestão da
inovação, os altos diretores via planejamento estratégico poderão saber dos
possíveis desvios entre o que foi estabelecido e o que está sendo realizado
efetivamente. Tecnicamente, os instrumentos de monitoramentos estarão
conectados ao planejamento estratégico.
Inovação Sistêmica | 41
4. METODOLOGIA
A pesquisa será desenvolvida pela leitura e análise de conteúdos de trabalhos científicos já efetuados, pela aplicação de entrevistas, uma estruturada
e outra não, e de referências bibliográficas, para assim, entendermos o
contexto e os aspectos que compõem as teorias sobre a implantação da
Inovação Sistêmica em empresas de tecnologia.
5. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Por esse nosso trabalho científico de Estudo de Caso, pretendemos: verificar qual a atual situação da Biodinâmica em relação à posição que a empresa
está diante da implantação da Inovação Tecnológica, tendo como apoio o
Planejamento Estratégico, pelos seus pontos fortes e fracos, da mesma
forma, as oportunidades e ameaças defrontadas pela empresa e a exibição
da Análise SWOT, para que possamos reconhecer e informar as vantagens e
as desvantagens da empresa de modo bem visível, como também, a sua situação diante do concorridíssimo mercado.
5.1. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Pela entrevista com o gestor Carlos, concluímos que a implantação da Inovação
na Biodinâmica têm uma dedicação especial à fase de processos. Também, pelas
transformações observadas nos processos de produção apontam para uma
crescente flexibilização destes, apoiada na adoção de tecnologias de informação
e de novos paradigmas organizacionais. Em outras palavras, os trabalhadores
passam a atuar em múltiplas tarefas dentro do processo produtivo empresarial. Por nossos estudos, quando partimos da metodologia e retornamos ao
referencial teórico, promovemos o nosso trabalho de pesquisa, quando: a) a
pesquisa desenvolvida nas potenciais empresas inovadoras, levantamos por
análise, os desejos e as necessidade de inovação tecnológica de produtos e
serviços que os altos diretores da empresa têm; b) Também, pela pesquisa
desenvolvida, levantamos por análise, a metodologia de Inovação Tecnológica
que a empresa busca para desenvolver seus processos inovadores; c) Outrossim,
pela pesquisa aplicada, levantamos por entrevistas, qual a atual situação que
está a implantação da Inovação Tecnológica pela empresa objeto da pesquisa;
Com fundamento nessas ideias, articulamos este estudo de caso o qual,
para chegarmos aos resultados que pretendíamos, levamos em consideração
certos tópicos: a) O posicionamento estratégico, e b) Desempenho da empresa
e posicionamento no mercado.
42 | Inovação Sistêmica
5.2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A COMUNICAÇÃO
A implementação da inovação diante da comunicação, por parte da alta diretoria, dos gestores e colaboradores, é conhecida de maneira ideal e materialmente como Alinhamento Estratégico. No entanto, para que ocorra o
Alinhamento Estratégico da Biodinâmica, é fundamental que a empresa comunique à organização, os procedimentos sobre a missão e valores corporativos,
formulação dos objetivos, estratégias e metas, implementação, feedback e
controle que compõe o Planejamento Estratégico, aos diretores, gestores e
colaboradores que estão ou estarão envolvidos com a empresa e seus objetivos
na conquista de resultados satisfatórios. E, consequente Biodinâmica tem a
nobre preocupação com as competências dos membros da sua organização, a
qual resume-se em dedicação e melhorias como atividades da empresa, já que
nesse mundo pós-industrial, que a empresa funciona, são valorizados aqueles
que, pelas suas manifestações intelectuais são criativos e inovadores. Atualmente, a Biodinâmica conta com sistema de precisão computadorizada nos
equipamentos-chave de produção, em especial no controle de qualidade. O
impacto da tecnologia na Biodinâmica é tão intenso que trata-se de um conjunto
de procedimentos irreversíveis que é observado pela implantação da Inovação
Tecnológica, onde, fundamentalmente, se requer investimentos e constantes
aquisição de equipamentos e capacitação dos operadores. Com aproximadamente vinte anos de atuação empresarial, além de atender de maneira direta
e indireta cerca de 150.000 dentistas, a empresa exporta para 54 países.
5.3. A INOVAÇÃO SISTÊMICA
Desde o ano de 2011, tem sido implantado na Biodinâmica um programa de
inovação sistêmica, liderado à época pelo gestor de P&D e membros da diretoria. A metodologia previa diversas atividades entre treinamentos, reuniões,
visitas técnicas, aproximação com universidades e centros de pesquisa, entre
outras. Diante do direcionamento que a empresa definiu para a inovação, foram
aplicadas as fases da gestão da inovação com uma proposta clara e plano de
negócio. De acordo com os gestores, antes do projeto, havia falta de clareza
quanto à definição estratégica para inovar. Era clara necessidade de introduzir
na organização um projeto de gestão da inovação com um projeto inovar definido. A questão era justamente definir qual seria o projeto. Inovar, passou a ser
uma atividade que viria ao encontro do desafio para o crescimento da empresa.
Diante dessa pretensão, foram feitas reuniões pela alta diretoria e pelos
gestores, para discutirem a questão da escolha do tema para realizarem a
Jornada da Inovação, que envolveria o máximo possível de colaboradores dentro
da empresa.
Inovação Sistêmica | 43
O processo foi facilitado pelo gestor de P&D e a ideia citada entre os
gestores, foi a comunicação, que prontamente deram início à composição e
coordenação de uma equipe.
Assim, o objetivo era a implantação de uma Jornada da Inovação a que todos
tivessem contato, além da metodologia adotada, e também com o termo
inovação. Os próprios gestores foram os patrocinadores das ideias e também
promotores da interface entre os colaborados, os gestores e a alta
diretoria.
A partir dessa iniciativa, foram realizadas diversas reuniões para apresentação do tema. Os gestores, divididos em equipes, propuseram projetos relacionados à comunicação. O foco definido: projetos inovadores com resultados
inovadores. A Jornada da Inovação foi implantada e os projetos executados.
Um primeiro tema estava ligado à produção de um jornal interno para divulgar
os resultados da empresa; o segundo tema foi o primeiro café da manhã com
a direção e, um terceiro tema, a apresentação temática de qualidade de vida
no trabalho, no período da tarde – portanto os temas estiveram sempre relacionados à comunicação e ambiente de trabalho. De certa forma, essas iniciativas foram importantes para que os gestores tomassem consciência sobre
o tema inovação, em especial, os conceitos nele embutidos. Dessa maneira,
a inovação foi sendo incorporada ao dia a dia da organização. De fato, ela gerou
resultados. Se foram significativos ou não; como o projeto não tinha materialidade, essa possibilidade terá que ser vista.
O principal objetivo do projeto, inicialmente foi de introduzir o tema e a
metodologia estruturada por fases. A partir daquele momento, os gestores
e colaboradores estavam numa equipe de Jornada de Inovação, com o objetivo de conhecer uma metodologia, pelo interesse de propor soluções inovadoras para problemas específicos, que naquele primeiro momento foi a
comunicação. Paralelamente a essa ação que envolvia a organização como
um todo, também se estimulou os gestores para utilizarem a metodologia
em seus respectivos departamentos para a resolução de problemas pontuais.
De conhecimento geral da equipe, um desses problemas pontuais estava
ligado ao relacionamento com transportadoras, questão que afeta a gestão
comercial da empresa. Então, se pudessem propor uma inovação para
melhoria de relacionamentos com transportadoras utilizando a metodologia
- que não era um objetivo próprio para comunicação, mas, sim uma questão
de treinamento dos gestores. Também, conforme relatos, a empresa tem uma
alta rotatividade, fato que demandaria verificação quanto à efetividade do
aprendizado pela alta direção, para saber se os gestores e colaboradores
absorveram dos treinamentos ministrados.
44 | Inovação Sistêmica
Paralelamente, a esse processo de aculturação da empresa, foram realizadas buscas por editais de fomento para os projetos de novos produtos e
processos. Um dos resultados práticos desse esforço foi a utilização do edital
Inova Senai 2012, no qual a empresa foi aprovada. Um dos temas abordados
no edital foi a criação de um banco de projetos.
Quando surgiu o edital, os gestores designados, de posse desse banco de
projetos, concordaram: “O Senai Londrina tem competência na área mecânica,
com engenheiros e técnicos capacitados...”. Assim, visualizaram a oportunidade de fazer embalagens que conjugassem maior beneficio possível. Estava
configurada a oportunidade de uso do recurso do edital Senai com a necessidade da empresa de ter uma seringa inovadora, que constava no banco de
projetos. A seringa substituiria outra mais ou menos, obsoleta, ainda industrializada pela empresa. Identificada à oportunidade, implementaram a
Jornada da Inovação com o pessoal da área técnica, para verificar qual e como
deveria ser uma seringa inovadora destinada ao mercado odontológico. Este
produto está em desenvolvimento desde o inicio do ano de 2013.
No final de 2012, a empresa também submeteu projeto ao edital do CNPq,
com aprovação apenas pelo segundo edital. A expertise da empresa nessa
área não era muito grande.
Por uma questão de empreendedorismo, a empresa tem buscado oportunidades de fomento para implementar novos projetos. O principal resultado
tem sido o aprendizado sobre os caminhos e oportunidades que a inovação
congrega.
5.3.1. A ENTREVISTA COM O CARLOS HYPOLITO: O GESTOR
INOVADOR
O Carlos Hypólito é o gestor que procura trazer para dentro da empresa,
determinadas pessoas com perfil inovador. Aprimorar o relacionamento com
o mercado também é uma atividade da sua área de atuação.
Por essas iniciativas, ele relata que a empresa tem um núcleo de inovação
para apresentar novas soluções. Além do mais, ele apresenta em seus temas
comerciais, informações de que os produtos utilizam processos inovadores,
e que também possuem um banco de significativos projetos, de forma que a
empresa está conectada com o futuro.
Quanto à parte de desenvolvimento, foi trabalhado internamente o conceito
da Plataforma Tecnológica, inspirado no modelo da 3M. Esse conhecimento
Inovação Sistêmica | 45
possibilitou o monitoramento de tendências e a identificação de qual a direção
que a empresa poderia aproveitar a sua expertise dentro de outros setores.
A partir disso, por exemplo, dentro da área química, foi promovido o desenvolvimento de uma solução para os produtos da área de descartáveis - que
é outra unidade de negócios do grupo. Na busca de soluções inovadoras
chegou-se à proposta de uma tinta que muda de cor.
A empresa já possui um produto dessa natureza, mas era adquirido de
terceiros. Com a aplicação da Plataforma Tecnológica, o produto foi desenvolvido na empresa agregando novas funcionalidades. Esse conceito visa praticar
o novo a partir de competências e tecnologias que a empresa já domina. De
acordo com o engenheiro Carlos, os resultados práticos da inovação sistêmica
que foram absorvidos pela equipe, estão ligados ao posicionamento da
empresa em nível global, uma vez que a troca de conhecimentos necessários
e exigidos não poderão ser conquistados somente dentro da empresa, mas,
também pode ser obtida fora da empresa. Ou seja, a partir do comportamento
dos clientes, fornecedores e concorrentes. Diante disso, a equipe de gestores
e a alta diretoria ganharam consciência da importância do processo na
inovação sistêmica que se implantou.
Em termos de processo econômico industrial, os produtos químicos e seus
derivados estão colocados frente a poucas patentes. Em especial, os EUA e
a Alemanha são, atualmente, os grandes desenvolvedores de produtos e
serviços. No Brasil, pelas novas normas da ANVISA, a empresa entrante
encontra a “blindagem” para acesso e produção de determinados compostos
químicos. Isso funciona a favor das empresas que estão há tempos no
mercado.
Um dos pontos interessantes, de acordo com o gestor, é que o dentistacliente é bastante vinculado às marcas que ele teve acesso como acadêmico.
Em função do uso de determinadas marcas na condição de estudante, ele
mantém esse procedimento em seu consultório, já que ele não pode e não
quer correr riscos com o uso de marcas desconhecidas.
Esse mercado é especialmente interessante. A Biodinâmica tem de maneira
indireta um público-alvo de 150.000 dentistas atuantes. Com essa realidade,
a empresa tem interesses diretos no investimento de pesquisas, já que esses
clientes estão nas regiões sudeste e sul, uma vez que o mercado de produtos
químicos e farmacêuticos tem poucas possibilidades de crescimento. Com
isso, a Biodinâmica tem como objetivo o aumento do número de linhas de
produção; a aquisição de novas empresas; trazer linhas de fora para dentro
da empresa; ampliar mercados com a Europa, EUA e China.
46 | Inovação Sistêmica
Atualmente, a Biodinâmica faz o gerenciamento da produção, distribuição
e comercialização de aproximadamente 20 bases tecnológicas dentro das
suas linhas. Essa condição é ponto-chave para que se mantenha o funcionamento da empresa na direção de uma inovação sistêmica.
Outra situação que resultou no ganho de consciência pela equipe de
gestores e pela diretoria diante do processo na inovação sistêmica que se
implantou, foi a possibilidade de se organizar utilizando uma metodologia
estruturada e que pode ser utilizada no desenvolvimento de marcas próprias.
Empresarialmente, o gestor Carlos usa suas habilidades para identificar oportunidades e descobrir onde elas estão. Esse comportamento vem se aperfeiçoando ao longo de seus vinte e tantos anos de profissão. Essa competência
de mapear mercados, por inteligência estratégica, possibilita à Biodinâmica,
desenvolver novos produtos e processos. A empresa adquiriu a OralTech, uma
distribuidora de produtos odontológicos de maior valor agregado. Essa
operação abre novos campos de atuação.
5.3.2. A PLANTA DE FIGUEIRÓ DOS VINHOS EM PORTUGAL
Neste ano de 2013, a empresa está montando sua unidade na Europa, na
cidade de Figueiró dos Vinhos, no distrito de Leiria, região central do país, à
180 km da capital. Essa planta tem como apoio os estímulos oferecidos pelo
governo português às empresas que pretendam promover projetos de
inovação tecnológica, que venham a gerar empregos no país. O empreendedorismo em Portugal irá favorecer o processo de produção de linhas brancas.
A Biodinâmica irá produzir linha branca para terceiros, podendo também
adquirir essas linhas de terceiros.
Essas novas aquisições também primam pela ideia de não se perder o foco
da metodologia da inovação já que isso faz parte do Planejamento Estratégico da empresa.
6. RECOMENTAÇÕES / SUGESTÕES
A pesquisa desenvolvida, mostra que a empresa Biodinâmica deve manter
o foco nos mecanismos de controle do planejamento estratégico para implementação do processo de inovação tecnológica na organização como um todo
e com amplo envolvimento tanto dos atores internos como externos.
Se os diretores e gestores da empresa tinham dúvidas sobre a execução
dos passos do processo de inovação tecnológica, houve um avanço e uma
Inovação Sistêmica | 47
tomada de consciência sobre o quanto a inovação tecnológica é benéfica do
ponto de vista da mudança organizacional e da competitividade global.
Assim, a busca pelo aperfeiçoamento do processo de gestão da inovação,
por meio de ações sistematizadas e disciplinadas e com os devidos ajustes e
registro do aprendizado certamente possibilitarão a consolidação dessa nova
cultura organizacional. Considera-se um grande avanço a inserção dos objetivos de inovar no planejamento estratégico da empresa.
7. CONCLUSÃO
O ideal de desenvolver uma pesquisa sobre a Inovação Tecnológica com
apoio de um Planejamento Estratégico de uma empesa sempre foi uma
máxima entre os estudiosos de Gestão de Empresas, de Metodologia Científica e de Gestão do Conhecimento Corporativo.
Agora, sustentar uma ideia e desenvolver um Estudo de Caso para investigar o uso do processo de Inovação Tecnológica na Biodinâmica, uma empresa
que industrializa produtos químicos e farmacêuticos, uma mercadoria que
pertence a um mercado muitíssimo concorrido, trouxe uma gama de conhecimento que nos motivou muito à leitura acerca do tema. Dentro desse
contexto, também, este Estudo de Caso não teve a intenção de esgotar os
conceitos sobre as metodologias de Inovação Tecnológica e de Planejamento
Estratégico da Biodinâmica, mas sim mostrar para o leitor que as mesmas
devem ser aplicadas na prática a partir dos padrões culturais existentes na
organização. Além do mais, a empresa em estudo utiliza a metodologia de
Inovação Sistêmica promovida pela Adetec – Associação do Desenvolvimento
da Tecnologia de Londrina e Região, para que possa manter sua longevidade
dentro do ambiente econômico que está inserida.
Em síntese, sem uma metodologia de gestão da inovação e de um planejamento estratégico bem estruturado, os altos diretores da empresa investigada não podem definir como a empresa terá um desempenho satisfatório
no futuro. E em termos práticos, o resultado deste artigo pode oferecer subsídios importantes à Biodinâmica e aos futuros interessados no tema.
48 | Inovação Sistêmica
REFERÊNCIAS
ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratégico à administração estratégica.
São Paulo: Atlas, 1990.
CHARAN, Ram. Execução. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
CHARAN, Ram. Encarando a Nova Realidade. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Da SILVA, Gleide P. Revista FMB: Olhares, São Luis de Montes Belos, 2010, v.5,
n.01, p.120 - http://www.fmb.edu.br/revistaolhares.pdf
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1995.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1995.
MANSUR, Alberto J. S. ; IRBER, Vilimar P. – Tomada de decisão: planejamento
estratégico e econômico-financeiro, Cascavel: BM, 2010, ISBN
978-85-911507-0-0
MANUAL DE OSLO - http://www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdf
Inovação Sistêmica | 49
ER-BR Energias Renováveis:
Sustentabilidade,
Empreendedorismo e Inovação
frente ao desafio da preservação
ambiental
Jonatas Renan G. Montanucci ([email protected])
Carlos Claret Sencio Paes ([email protected])
INTRODUÇÃO
O presente relato visa apresentar o trabalho realizado pela empresa brasileira ER-BR Energias Renováveis dando ênfase na sua vocação natural para
a sustentabilidade, empreendedorismo e inovação, e revelando que desde a
sua fundação as atividades da organização sempre estiveram voltadas para
o desenvolvimento de soluções inovadoras voltadas para Energias Renováveis e Valorização de Passivos Ambientais.
É recorrente o discurso de que a inovação é fator importante para a competitividade das empresas e das nações e é neste sentido que a inovação tornase a questão central para a sobrevivência das organizações públicas e
privadas. No entanto, o ato de inovar é complexo e a sua definição nos remete
a inúmeras interpretações, mas uma coisa é certa: a inovação é uma prática
sistemática pela busca por soluções que permitam às organizações se destacarem e sobreviverem em um mercado globalizado e extremamente
competitivo.
O mito de que a inovação está centrada num departamento de pesquisa e
desenvolvimento é ainda vigente em muitas organizações. Historicamente,
o tema da inovação esteve associado a organizações que têm um departamento específico para pesquisa e desenvolvimento. No entanto, hoje se
compreende que este tema deve permear toda a organização, ou seja, deve
ser incorporado na cultura organizacional.
50 | Inovação Sistêmica
Então, como fazer com que as ideias se traduzam em inovações, ou seja,
como fazer com que essas ideias brilhantes sejam transformadas em um
processo ou produto singular, que gerará um impacto significativo em termos
valor agregado com maior produtividade e menor custo?
Segundo Tidd (2008) embora haja diferentes maneiras de se chegar à
inovação e, cada empresa de acordo com o seu porte e ou setor em que atua
define sua trajetória tecnológica e sua maneira particular de inovar, é possível
identificar um padrão básico das fases da inovação. Tidd, ainda compara o
processo de gestão da inovação à metáfora de uma “jornada inovadora”, que
envolvem geralmente a busca, seleção, desenvolvimento e implementação.
O caminho trilhado pela ER-BR começou pela postura empreendedora
natural dos seus fundadores, o que faz toda diferença no processo e na prática
de se inovar, pois eles permitem a criação e manutenção de um ambiente favorável estimulando o diálogo com a troca de experiências e a superação de desafios, enfim, permitem um convívio de integração onde interagem a direção, os
colaboradores, instituições de pesquisas, clientes, fornecedores, ou seja todos
os atores responsáveis pela garantia do sucesso e da perenidade da empresa.
Assim sendo a empresa ER-BR Energias Renováveis encontrou naturalmente o caminho da inovação dentro da sua própria concepção e missão como
empresa.
A EMPRESA
A ER-BR é uma empresa 100% nacional, sediada em Londrina - PR, com
mais de 12 anos de experiência, criada para o desenvolvimento e integração
de soluções para Geração de Energia utilizando Fontes Renováveis e Valorização de Passivos Ambientais.
A empresa reconhece que a valorização dos recursos humanos e a busca
incessante pela qualidade total é o caminho mais seguro para a conquista de
todos os objetivos planejados, sempre procurando atender aos cinco principais fatores de sucesso da empresa, que é oferecer aos seus clientes e
parceiros produtos e serviços com: a melhor tecnologia, a melhor flexibilidade,
o melhor atendimento, a melhor relação custo benefício e o menor impacto
ambiental.
Para garantir queo desenvolvimento de soluções inovadoras tenham
sustentação, a ER-BR sempre formalizou e consolidou parcerias tecnológicas
com universidades, instituições de pesquisas e empresas de classe mundial
Inovação Sistêmica | 51
para o fornecimento e aplicação de tecnologias de vanguarda. Esta ação é
considerada compulsória para dar sustentação e continuidade no desenvolvimento produtos e serviços que garantam a longevidade da empresa.
Dentre as parcerias formalizadas podemos destacar o termo de cooperação e trabalho, firmado em 2012, com a FPTI – Fundação Parque Tecnológico de Itaipu que é a responsável pela gestão do CI-BIOGÁS – Centro
Internacional de Energias Renováveis com foco no Biogás. O foco desta
parceria é o desenvolvimento e execução conjunta de ações, programas e
projetos em bioenergia tendo como foco principal a consolidação do biogás
como fonte renovável na matriz energética mundial.
Como resultado do trabalho de pesquisa e desenvolvimento e da capacidade técnica avançada, a ER-BR é considerada referência em pioneirismo e
inovação no desenvolvimento e fornecimento de produtos e serviços inovadores no mercado de energias renováveis e valorização de passivos
ambientais.
Tendo como base os relatos a seguir poderemos concluir que Sustentabilidade, Empreendedorismo e Inovação estão presentes de forma espontânea
na estratégia da empresa ER-BR e que o empreendedorismo dos seus fundadores gerou resultados extremamente positivos para a sustentabilidade do
nosso planeta com o desenvolvimento de soluções inovadoras focadas em
energias renováveis com a valorização de passivos ambientais.
GERAÇÃO DE ENERGIA
Foi a primeira empresa a fabricar, no Brasil, grupos geradores de energia
elétrica para utilizarem 100% de gás como combustível (Biogás, Gás Natural,
Gás de Síntese e GLP) e implantou a primeira fábrica brasileira para industrialização de motores estacionários a gás, inicialmente com as seguintes
marcas: FORD, VW, SCANIA, MWM, YANMAR e AUTOLINEA.
As tecnologias desenvolvidas pela ER-BR permitem industrialização de
motores estacionários a gás (Biogás, GNV, GLP, Gás de Síntese) para fabricação de grupos geradores de energia com potências que variam de 13 kVA
até 330 kVA.
O mercado de geração de energia (elétrica e térmica) tendo o biogás como
combustível é fortemente impulsionado pelos seguintes fatores: é um
combustível “gratuito” (subproduto de tratamentos obrigatórios), pressão
mundial para desenvolvimento sustentável, legislação ambiental cada vez
52 | Inovação Sistêmica
mais rigorosa, subsídios e incentivos para investimentos, payback dos investimentos ocorre mais rapidamente, e principalmente pelo fato de que com a
queima do gás metano, presente no biogás, é possível reduzir as emissões
de gases de efeito estufa, pois ele é 21 vezes mais prejudicial do e o CO2.
Em função dos resultados positivos na área de geração de energia, a
empresa foi convidada e participou ativamente no desenvolvimento e implantação do primeiro projeto brasileiro para geração distribuída de energia elétrica
tendo o biogás como combustível. Ele foi executado em parceria com ITAIPU,
COPEL, ELETROBRAS, ELETROSUL, OCEPAR, SANEPAR, IAP e CELESC. No
Estado do Paraná, o projeto foi implantado em uma pequena propriedade
rural, em uma estação de tratamento de esgoto urbano e em uma agroindústria e no Estado de Santa Catarina em uma propriedade rural.
VALORIZAÇÃO DE PASSIVOS AMBIENTAIS
Em todo o mundo, o Gás Natural é considerado um combustível de baixo
impacto ambiental, pelas suas características de baixa emissão de poluentes.
Diversos países têm incentivando o uso de gás natural, como forma de
melhorar a qualidade do ar, principalmente nos grandes centros urbanos; Uma
grande oportunidade que se apresenta atualmente é a utilização de sistemas
voltados à valorização de biomassa, cujo processo de decomposição é rico na
produção de biogás.
No Brasil as principais matrizes para a produção de biomassa são: a
produção agropecuária, agroindústrias, Resíduos Sólidos Urbanos (orgânicos),
aterros sanitários, usinas de etanol e açúcar, estações para tratamento de
efluentes, estações para tratamento de resíduos orgânicos industriais, entre
outros.
Em função do grande potencial do mercado brasileiro para produção de
biogás e em sinergia com as tendências mundiais a ER-BR ampliou o seu foco
para o desenvolvimento, industrialização e o fornecimento de um conjunto
de soluções integradas e exclusivas, com elevado grau de inovação e devidamente patenteadas, para Valorização de Passivos Ambientais (biomassa)
como fonte geradora de energia (elétrica e térmica) e de subprodutos comercialmente viáveis.
Dentre os processos para valorização da biomassa destacamos as 3 principais etapas: manejo da biomassa, biodigestão da biomassa com a produção
de biogás e produção de derivados com o tratamento e enriquecimento do
biogás e a utilização da biomassa biodigestada.
Inovação Sistêmica | 53
Neste cenário, surge uma série de oportunidades para geração de receita
onde a produção e o tratamento do biogás para consumo se destaca com a
produção de biometano que é um combustível renovável compatível ao gás
natural de origem fóssil utilizado em veículos e processos industriais, com o
aproveitamento do CO2 para aplicações industriais e com a produção de
Biofertilizantes e Fertilizantes Organominerais.
BIBLIOGRAFIA
TIDD, J, BESSANT, J; PAVITT, K. Gestão da Inovação. Bookman, 2008
BES, F. T.; KOTLER, P. A Bíblia da Inovação.São Paulo: Leya, 2011.
DINATO, Maria Rosilene Sabino; SENDIN, Paulo Varela; A inserção de uma
cultura inovadora em empresas de Saúde e Bem-Estar: o caso do Projeto
Inovação Sistêmica. Outubro 2012.
54 | Inovação Sistêmica
Flora Cosmética: A importância
de parcerias para a inovação em
empresas de pequeno porte
Sandra M. J. Capelo ([email protected])
Carla Caldi ([email protected])
INTRODUÇÃO
A inovação possibilita entregar novas soluções para as necessidades dos
clientes e para as oportunidades identificadas no mercado. Assim, ganha
destaque em razão de sua estreita ligação com a competitividade.
A capacidade de uma empresa inovar está relacionada com suas características internas, como ambiente propício, pessoal criativo e método, e com
elementos externos, como política, estímulo governamental, financiamento
e parcerias (CARVALHO, et. al., 2011, p. 15).
Para uma pequena indústria, as parcerias tornam-se importantes porque
possibilitam recursos frequentemente não disponíveis internamente. Isso se
aplica tanto para o acesso ao conhecimento e tecnologia, quanto ao fomento
e financiamento. Segundo Porter (1986), esse aporte aumentará suas vantagens competitivas.
Há um movimento nacional pela integração empresa, academia e governo
para favorecer a cooperação entre os atores e o desenvolvimento conjunto.
Compete às empresas buscarem ativamente essas oportunidades e reconhecerem, em cada encontro, o potencial de transformação.
O objetivo deste estudo foi verificar se as parcerias realizadas pela empresa
pesquisada contribuíram para o processo de inovação e aumentaram sua
competitividade.
O Manual de Oslo (2006, p.5) é a principal fonte internacional de diretrizes
para coleta e uso de dados sobre atividades inovadoras da indústria, e foi
adotado para as definições deste trabalho. O conceito de inovação é:
Inovação Sistêmica | 55
Implantação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing,
ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (p.55).
O requisito é que ela tenha sido implementada, isto é, introduzida no
mercado ou efetivamente utilizada nas operações da firma.
Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método
organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização
do seu local de trabalho ou em suas relações externas... Novos
métodos organizacionais nas relações externas de uma empresa
compreendem a implementação de novos meios para organizar a
relação com outras firmas ou instituições públicas... (p. 61 e 63).
A execução de um novo método nas relações externas implica haver rede
de confiança e cooperação com outras empresas. Segundo Nascimento (2011,
p. 5), há uma dimensão relacional determinante da inovação, que possibilita
a convergência dos interesses para um projeto comum que supera os interesses iniciais, por vezes diferentes.
Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método
de marketing com mudanças significativas na concepção do produto
ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua
promoção ou na fixação de preços... Novos métodos de marketing em
posicionamento de produtos envolvem primordialmente a introdução
de novos canais de venda... Métodos usados para vender bens para
os consumidores... Exemplo...Varejo exclusivo (p.59 e 60).
Eventualmente, é difícil classificar a inovação, porque ela não ocorre de
forma isolada. Há um desdobramento de outras inovações associadas a uma
principal, mas é sempre possível determinar o que melhor a caracteriza. Ao
implantar a inovação de marketing, a empresa visa obter maior volume de
vendas, maior fatia de mercado, mudanças de posicionamento ou
reputação.
A inovação de produto é:
A introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne às suas características ou usos previstos.
Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas,
componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso
ou outras características funcionais (p 57).
56 | Inovação Sistêmica
Por essas diretrizes, a empresa inovadora é aquela que implementou uma
inovação, seja de produto, processo, método organizacional ou de marketing,
durante o período de análise.
A política de inovação deve fazer parte da estratégia empresarial e ser
efetivada por meio de um processo sistematizado, customizado ao seu
tamanho, complexidade e área de atuação, entre outros. Estabelecer parcerias para favorecer o processo é uma decisão estratégica e implica a disposição para vínculos e compromissos bilaterais, permeados pela confiança
entre os diferentes atores.
Uma parceria se estabelece primeiro como uma aliança entre atores,
normalmente formalizada em um contrato, e se consolida na cooperação
efetiva, com o objetivo de ganhos recíprocos. Estes acordos de cooperação
são possíveis entre empresas, universidades, centros de transferência de
tecnologia, institutos de pesquisa e de consultoria e programas públicos de
fomento e financiamento (NASCIMENTO, 2011, p. 107).
Atualmente, um conjunto de ações impulsiona e integra as políticas de Ciência,
Tecnologia e Inovação no Brasil, estruturado junto ao setor empresarial, estados
e municípios, com a oferta de aporte tecnológico e financeiro. Estes recursos
podem beneficiar uma pequena empresa ao contribuir com assessoria desde a
fase de elaboração de um projeto de inovação, até a apresentação das contas
e resultados. As pesquisas sobre inovação podem obter informações sobre a
prevalência e a importância de diferentes tipos de interação e sobre os fatores
que influenciam o uso de interações específicas (OCDE; FINEP, 2005, p.87).
Quanto aos indicadores e métodos de avaliação da inovação, Koulopoulos
(2011, p.177) esclarece que variam muito conforme o setor. Embora haja indicadores mais frequentemente utilizados, como a velocidade da inovação,
avaliada tanto pelo tempo que a organização leva para ir da ideia ao valor,
quanto pela frequência com que este ciclo – ideia/valor – se repete, o tempo
de lançamento, a sustentação do produto e o faturamento resultante das
inovações é fundamental seja melhor do que dos concorrentes no contexto
do mercado de atuação.
Esta pesquisa caracterizou-se por ser exploratória e explicativa por natureza, e adequada à utilização do método de estudo de casos, porque o fenômeno é contemporâneo e investigado em seu contexto real, buscando-se
entender porque as decisões foram tomadas, como foram implantadas e os
resultados obtidos.
Inovação Sistêmica | 57
Definido o método, realizou-se revisão bibliográfica que permitiu estabelecer os fundamentos da pesquisa, identificando as teorias e conceitos relevantes para o trabalho. A revisão bibliográfica permitiu, também, a definição
dos elementos que deveriam ser levantados na pesquisa de campo para
investigar a hipótese formulada.
Para a coleta de dados realizou-se entrevista semiestruturada, após um
primeiro contato para apresentação e verificação do interesse e disponibilidade para o estudo. A entrevista foi agendada previamente na empresa e
sem tempo definido de duração. O roteiro de entrevista foi composto de
perguntas abertas e com liberdade para o entrevistado discorrer sobre os
aspectos que considerava mais importantes. Para levantamento e análise
de dados também foram utilizadas publicações especializadas em inovação,
reportagens publicadas, apresentações e relatórios internos da empresa e
artigos disponíveis na internet. Realizou-se triangulação dos dados coletados
para confrontação das informações. Algumas dúvidas, ou mesmo novos questionamentos no momento da elaboração do relatório, foram solucionados
contatando os entrevistados. Finalmente, o relatório final foi encaminhado
para validação pelos diretores.
O estudo foi enviado para um revisor especialista da área de inovação para
contribuições e, posteriormente, passou por revisão da metodologia e lógica
dos argumentos por professor especialista em metodologia da pesquisa.
A empresa pesquisada foi criada em criada em 1996 com o nome de V.V. Indústria e Comércio de Cosméticos Ltda., com o propósito de atender a demanda
crescente por produtos manipulados em um laboratório da rede de Farmácias
Vale Verde, na cidade de Londrina, Paraná. Seu negócio era desenvolver, fabricar
e comercializar cosméticos, concorrendo com produtos conhecidos.
Em 2002, adotou-se o nome fantasia Flora Cosmética com o propósito de
fortalecer a marca no negócio de Cuidados Especiais e Tratamento. Trata-se
de empresa privada nacional com classificação industrial por atividade econômica principal CNAE 2063.1.00 - Fabricação de cosméticos, produtos de perfumaria e de higiene pessoal (RECEITA FEDERAL, 2013). Quanto à classificação
da unidade estatística por tamanho, encontra-se na faixa de 1 a 9 empregados (OCDE; FINEP, 2005, p.74).
Em 2007, a empresa passou pelo processo de sucessão familiar. Em 2009,
houve repaginação da marca com redefinição dos produtos, deixando-se de
concorrer em produtos populares e buscando-se destaque em produtos diferenciados, com maior concentração de ativos.
58 | Inovação Sistêmica
Em 2011, a adesão da Flora Cosmética ao Projeto contribuiu para a
ampliação do perfil das empresas participantes no Projeto de Inovação Sistêmica, promovido pela Associação de Desenvolvimento Tecnológico de Londrina
e Região (ADETEC), que passou a abranger o Setor de Saúde e Bem Estar.
O planejamento estratégico é revisado anualmente. A Flora Cosmética
também trabalha com planejamento orçamentário e indicadores para acompanhamento dos resultados através do método Balanced Scorecard. É nessa
ocasião que é elaborado o Plano de Ação para alcance dos objetivos estratégicos da inovação, inclusive em relação ao desenvolvimento de novos produtos.
Sua missão é consolidar-se como marca própria, desenvolvendo produtos
cosméticos com benefícios percebidos já na primeira utilização, proporcionando fidelização do cliente e, consequentemente, aumento da margem de
contribuição.
Possui hoje quatro linhas de produtos: a Vitta Tech Hair, a Vitta Tech Body,
a Vitta Tech Men e a Linha Saúde e Vida, com quarenta produtos em
comercialização.
Ser competitivo é um desafio. Para a Flora Cosmética, a inovação se apresentou como alternativa imperativa para alcançar este resultado. A empresa
identificou essa oportunidade quando foi convidada a participar do Projeto de
Inovação Sistêmica para empresas do Setor Saúde, promovido pela Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região, a ADETEC.
Como parte do programa de Inovação Sistêmica, a Flora Cosmética passou
por avaliação diagnóstica da sua capacidade em inovação, o que evidenciou
pontos fortes, como competência técnica e fabril. Porém, também identificou
como ponto fraco o desempenho comercial. A empresa havia se reposicionado
para oferecer produtos diferenciados, com maior concentração de ativos e
maior custo, e criado estrutura na área comercial para suportar o empreendimento, mas os resultados eram abaixo do esperado.
Havia a percepção da necessidade de mudança sem definição de alternativa a seguir, quando iniciou seus estudos sobre inovação. Esse momento da
empresa foi favorecido por vivência prévia dos diretores com a realidade de
empresas paulistas com maior maturidade no processo de inovação, o que
os levou a considerar novos caminhos que se apresentavam promissores,
embora arriscados.
A partir da reflexão sobre o cenário encontrado, houve clareza sobre o redirecionamento necessário e começou-se a avaliar uma alteração no modelo
Inovação Sistêmica | 59
de negócio, com concentração no desenvolvimento, fabricação e envase, e o
estabelecimento de parceria para a comercialização, o que otimizaria a
estrutura.
A expectativa era concentrar os recursos e capacidade na área de maior
domínio e obter resultados na área comercial através da integração das ações
com empresas voltadas para o varejo, com marca conhecida e respeitada e
clientela estabelecida. Além disso, o desenvolvimento de novos produtos que
atendessem à necessidade dos clientes parceiros.
A parceira natural, devido a relacionamento prévio de confiança, foi a Rede
de Farmácias Vale Verde e, apos a avaliação do projeto, em outubro firmouse a proposta de desenvolvimento de produtos voltados para o atendimento
das necessidades da sua clientela, com o desenvolvimento da marca própria,
encontrada apenas em suas lojas (ASSOCIAÇÃO COMERCIAL E INDUSTRIAL
DE LONDRINA, 2013, p.9). Houve redução de 75% do quadro de pessoal da Flora
Cosmética pela desativação da área comercial, com imediato retorno em
liquidez.
A partir dessa mudança organizacional, houve um movimento natural de
aproximação da área executiva da Flora Cosmética com a área comercial da
Rede de Farmácias Vale Verde, que passou a ser o seu canal de vendas. As
ações comerciais passaram a ser conjuntas, com promoções e premiações
estabelecidas pela Flora Cosmética que levaram a um incremento nas vendas
da Rede de Farmácias. Os produtos de marca própria tornaram-se competitivos se comparados aos de marcas conhecidas, e passaram a oferecer maior
margem de contribuição e aumento progressivo nas vendas.
Ações de marketing voltadas para a promoção de produtos específicos, em
ocasiões determinadas, foram realizadas. Com a expectativa de obter 3 vezes
mais o volume histórico de vendas, alcançou-se 7 vezes o volume de vendas,
com engajamento de todos os funcionários. Essa participação foi obtida com
um modelo de campanha em que se realizaram treinamentos direcionados e
ganhos por pontuação, estabelecidos de maneira em que as lojas menores
concorressem em igualdade com as maiores lojas. Com a perspectiva de maior
retorno em comparação com a venda de outros produtos, houve fidelização
de todo o grupo com a marca Flora Cosmética.
O modelo de desenvolvimento de produto foi redesenhado com a introdução da metodologia da Investigação Apreciativa, realizada em parceria com
a ADETEC e subsidiada, em parte, pelo Projeto Inovação Sistêmica, apoiado
pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq).
Profissionais especializados da saúde e de produção, do marketing e design
60 | Inovação Sistêmica
e consumidores em potencial foram reunidos em um ambiente organizado
como espaço de utilização do novo produto, com o propósito de facilitar a
descoberta das principais características a serem introduzidas na nova linha
voltada para um público específico. Os participantes indicaram que a praticidade e elementos naturais deveriam ser priorizados, de forma que a embalagem passou a ter um foco maior no projeto, uma vez que a questão de
formulação poderia ser facilmente equacionada pela equipe técnica. Com este
resultado, parcerias estratégicas favorecidas pelo programa de Serviços em
Inovação e Tecnologia (SEBRAETEC) de apoio à inovação nas micro e pequenas
empresas foram definidas para o desenvolvimento do rótulo e embalagem.
Uma das parcerias realizadas pela Flora Cosmética reuniu empresário do
setor agrícola e a Universidade Estadual de Maringá. Após pesquisa do ativo
durante os anos de 2011 e 2012, concluiu-se a inviabilidade de produção pela
Flora Cosmética, porque o produto resultou em medicamento e não cosmético. No entanto, os relacionamentos estabelecidos no projeto levaram à
melhoria casual do seu principal produto, por indicação de ajuste na sua
formulação apontada pelo professor doutor João Carlos Palazzio de Mello.
Em uma ação de prospecção de clientes, a Flora Cosmética foi contatada
por representantes do Sistema Brasileiro de Tecnologia (SIBRATEC), conduzido
pelo Instituto de Tecnologia do Paraná (TECPAR), firmando parceria em que
se obteve financiamento de 82% para obtenção do laudo de composição do
produto principal da marca, o anticaspa Selenium®, o que permitirá a comercialização por indicação médica devido à comprovação científica de sua eficácia
em tratamentos. Com essa parceria superou-se um dos desafios da inovação,
que é o desenvolvimento e submissão de um projeto para captação de
recursos, que foram assessorados pela equipe (REDE DE EXTENSÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ, 2013). Com este resultado, encaminharam novo projeto
para viabilização do laudo de outro de seus produtos.
O objetivo do trabalho era avaliar e apresentar um caso de inovação em
pequenas empresas baseada no estabelecimento de parcerias, tanto para
desenvolvimento de um modelo de negócio, quanto para desenvolvimento de
um produto ou estratégia comercial. O relato exemplifica maneiras de desenvolver cooperação com estes propósitos. Outros modelos de parceria, com
outros fins, podem ser construídos, desde que estejam assegurados todos os
elementos que garantam a qualidade e confiabilidade no relacionamento.
Para a Flora Cosmética, as parcerias resultaram em um novo modelo de
negócio, estabelecido a partir de um diagnóstico da estrutura e estratégia da
empresa, realizado em uma etapa de aprendizagem sobre inovação conduzida pela ADETEC. A partir da identificação dos pontos fortes e fracos da
Inovação Sistêmica | 61
empresa, percebeu-se a oportunidade de explorar sua capacidade fabril, com
implementação do desenvolvimento industrial e o fortalecimento de parcerias comerciais. Com esse novo direcionamento, houve desativação da equipe
própria de vendas e o desenvolvimento de novos produtos. Isso projetou a
sua marca própria em conjunto com o parceiro comercial. Com maior margem
de contribuição na concorrência com outros produtos, mostrou-se a importância da marca para o parceiro comercial. O resultado motivou à replicação
do modelo para novas parcerias, em andamento.
Em um segundo momento vivenciou a metodologia da Investigação Apreciativa para o desenvolvimento cooperativo de um produto e embalagem, com
subsídio parcial da ADETEC. O projeto contou ainda com outras colaborações:
da Associação Evangélica Beneficente de Londrina (AEBEL), empresa também
participante do Programa de Inovação Sistêmica para empresas do Setor
Saúde e Bem Estar, que encaminhou profissionais e clientes para a Jornada,
com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), para a pesquisa
de tecnologia específica para a veiculação do princípio ativo, do SEBRAETEC
para desenvolvimento do molde para embalagem e rótulo, da Unidesigner UNOPAR, também para o desenvolvimento da embalagem. Este novo produto
deve chegar ao mercado em julho do próximo ano.
A elaboração de um projeto de inovação para testes de avaliação de eficácia
do seu principal produto, apoiado pelo TECPAR/SIBRATEC, possibilitou à Flora
Cosmética adquirir conhecimento para a realização de novas parcerias em
que a elaboração de um projeto é requisito. Atualmente, a empresa aguarda
análise de proposta apresentada, semelhante à já realizada, para outro
produto da Linha Saúde e Vida.
Mesmo as ações conjuntas sem resultado imediato configuram-se oportunas, como a elucidação da adversidade em um de seus principais produtos
por um professor colaborador. Esses vínculos de colaboração extrapolam as
fronteiras de um projeto específico pela formação de uma rede de apoio e
interação.
O próximo passo será fortalecer-se como empresa especializada em
pesquisar, desenvolver e fabricar produtos cosméticos para terceiros, seja o
porte do seu negócio pequeno, médio ou grande.
Diante do exposto, evidencia-se que o estabelecimento de trabalho cooperativo entre instituições configura-se como importante meio de inovação para
empresas de pequeno porte.
62 | Inovação Sistêmica
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Da concepção à prateleira: as marcas próprias de Londrina. n. 9. Ano 2. Ago.
2013. p. 9.
CARVALHO, Hélio Gomes de; REIS, Dálcio Roberto dos; CAVALCANTE, Márcia
Beatriz. Gestão da Inovação. Curitiba: Aymará, 2011. 136p.
KOULOPOULOS, Thomas M. Inovação com resultado: o olhar além do óbvio.
São Paulo: Gente/SENAC, 2011. 237p.
NASCIMENTO, Décio Estevão do; LABIAK JUNIOR, Silvestre. Ambientes e dinâmicas de cooperação para inovação. Curitiba: Aymará, 2011, 120p.
OCDE; FINEP. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados
sobre inovação. 3 ed. 2005. Disponível em: <http://www.mct.gov.br/upd_
blob/0026/26032.pdf> Acesso em: 04 nov. 2011.
PORTER, Michel E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias
e da concorrência. 18 ed. São Paulo: Campus, 1986.
RECEITA FEDERAL. Classificação Nacional de Atividades Econômicas. Disponível em: http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/cnaefiscal/cnaef.
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REDE DE EXTENSÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ. Disponível em: <http://
portal.tecpar.br/index.php/pt/noticias/2591-projeto-do-sibratec-operado
-pelo-tecpar-ultrapassa-metas-no-estado>. Acesso em: 05 nov 2013.
Inovação Sistêmica | 63
Grupo Phloraceae: Planejamento,
Ação & Atitude para inovar em
empresa de pequeno porte
Gabriela Guimarães Christiquini ([email protected])
Thaís Mitugui Bruschi Niero ([email protected])
Daianny Festti Sussai ([email protected])
CONTEXTO DA INOVAÇÃO
As empresas devem estar preparadas para enfrentar a competição global
e o impacto no mercado onde atuam, pois os desafios lançados às organizações se tornam mais complexos, mais competitivos e, conseqüentemente
mais críticos.
O naturalista inglês Charles Darwin, criador da teoria da evolução, defendia
a tese de que indivíduos mais aptos ao ambiente têm mais chances de sobreviver e reproduzir-se, ou seja, indivíduos que não evoluem e se adaptam o
suficiente, deixam de existir. Comparando esta teoria no campo do empreendedorismo, significa dizer que as empresas que não inovam e não crescem
tendem a desaparecer do mapa (Frade, 2012).
Em razão da necessidade dessas organizações serem mais eficientes e
eficazes na implementação das mudanças impostas do mundo globalizado,
várias empresas estão investindo em novos equipamentos, novas tecnologias, processos de reengenharia e modificações nos processos organizacionais para garantir o processo de inovação e, assim permitir a sobrevivência
no mercado altamente competitivo, definindo os objetivos estratégicos para
as empresas.
A atividade de inovação é caracterizada pela implementação de um produto
(bem ou serviço) e ou processo novo ou substancialmente aprimorado.
Segundo McAdam et al (2000) inovação é a utilização da habilidade criativa
dos indivíduos e da equipe de trabalho em resposta à mudança, fazendo
coisas diferentes ou melhores em relação a produtos, processos ou
64 | Inovação Sistêmica
procedimentos através do melhoramento das técnicas e da efetiva produção,
assimilação e exploração da novidade.
Empresas como 3M e Google permitem que as pessoas aloquem tempo
para buscar novas soluções, identificar oportunidades e desenvolver de fato
a inovação, seja através de um produto novo ou uma melhoria no processo
que você fez para dar mais suporte para o negócio (JAKITAS, 2013).
As grandes empresas estão investindo fortemente em inovação para o
lançamento de produtos e adoção de novos processos produtivos e têm
planos de aumentar esse investimento.
A L´Oréal é reconhecida como empresa de beleza líder em inovação. Em
2010 com o objetivo de adicionar um bilhão de novos consumidores ao seu
portfólio, apresentou uma nova estratégia de inovação, colocando o consumidor no centro de suas pesquisas. A missão dos pesquisadores foi de
entender e adaptar seus produtos de acordo com a cultura, necessidade e
preferência dos potenciais novos consumidores, homens e mulheres (por
exemplo: chineses, indianos e brasileiros), com o intuito de oferecer o melhor
cosmético de qualidade, eficácia e segurança, agregando valor ao produto
através da inovação e do conhecimento sobre os hábitos culturais e rituais
de beleza de cada consumidor e respeitando a natureza única de cada região
(GCI, 2010).
Há empresas que apostam na inovação como seu principal negócio. A
agência brasileira de experience marketing “O Melhor da Vida”, investe na
inovação para exercitar o desenvolvimento profissional através da criatividade, promover um ambiente mais colaborativo e, consequentemente, reter
talentos. Associa a qualidade de vida e bem-estar dos funcionários com a
estratégia da empresa (Gaspar, 2011). Já a Coca-Cola, um dos principais
símbolos do capitalismo internacional, preocupando-se com seus clientes que
se importam a cada dia mais com a sustentabilidade e preferem itens que
não agridam o meio ambiente e usem menos recursos naturais, destacou-se
pela inovação e lançamento em 2009 da garrafa “PlantBottle” - a primeira
garrafa PET feita parcialmente de etanol da cana-de-açúcar . Por ter origem
parcialmente vegetal - 30% à base de planta - a expectativa é reduzir a dependência da empresa em relação aos recursos não-renováveis e também de
diminuir em até 25% as emissões de CO². Além disso, a embalagem é 100%
reciclável. Para realizar esta inovação houve uma grande mobilização e investimentos até a empresa chegar à fórmula da “PlantBottle” (SOUZA, 2010).
Inovação Sistêmica | 65
Entretanto, muitos associam que a inovação está ligada somente a
empresas multinacionais ou empresas de grande porte. Este conceito equivocado faz dificultar a visão de que um processo de inovação implantado em
pequenos e médios negócios pode reverter em excelentes resultados,
trazendo um grande salto e desenvolvimento, além de lucratividade e competitividade no mercado.
Porém, ainda há uma constante necessidade de demonstrar nas pequenas
e médias empresas que o investimento em inovação deve ser considerado
como essencial para a sobrevivência das empresas em um mercado nacional
e internacional altamente globalizado. De modo geral, devido aos recursos
humanos e financeiros, as pequenas e médias empresas são restritivas e
limitadoras, o que termina por impactar a inovação. Portanto, como tornar a
pequena e média empresa mais inovadora?
Com a temática: Estratégia de Inovação GRUPO PHLORACEAE pretende-se
apresentar como o grupo PHLORACEAE, representado por duas empresas de
“pequeno porte” buscou a inovação tecnológica e os programas de incentivos
públicos, e os resultados obtidos.
GRUPO PHLORACEAE | PLANEJAMENTO, AÇÂO & ATITUDE PARA
INOVAR
A empresa Phloraceae, Farmácia de Manipulação, iniciou suas atividades
em Fevereiro de 1997, instalando sua primeira loja na cidade de Londrina,
Paraná, com 2 colaboradores. Implantou um novo conceito de farmácia de
manipulação com estrutura moderna e atendimento diferenciado, características inovadoras que foram aprimoradas ao longo dos seus 16 anos. Hoje,
a empresa possui três lojas em Londrina e uma loja em Arapongas, no Estado
do Paraná, totalizando um número de 80 colaboradores.
Visando expandir os negócios e atender as necessidades dos seus clientes,
que buscavam por produtos cosméticos com a mesma qualidade e segurança
da Farmácia de Manipulação Phloraceae, o empresário Marcelo Magalhães,
através do empreendedorismo sustentável e com apoio do Sebrae-PR e o
Núcleo Setorial de Cosméticos do Paraná, elaborou o planejamento estratégico para a implantação da Indústria de Cosméticos.
Esta conquista foi resultado de uma etapa muito importante no desenvolvimento e crescimento dos negócios do grupo, que mesmo diante do desafio
inicial de uma empresa de pequeno porte, como sendo a Phloraceae, onde os
investimentos financeiros e humanos poderiam inviabilizar a implementação
66 | Inovação Sistêmica
do projeto para a inauguração da nova empresa PHL, o empresário buscou
parcerias especializadas para a elaboração de um plano estratégico que foi
eficazmente desenvolvido.
Em 2011 foi inaugurada a empresa do grupo - PHL Indústria e Comércio de
Cosméticos Ltda. - responsável pela pesquisa, desenvolvimento e produção
da linha Sezz Cosmétique, para a confecção de produtos cosméticos em larga
escala.
Com um desempenho bem-sucedido da nova empresa de cosméticos, os
sócios-administradores, juntamente com o seu time de profissionais capacitados, buscaram junto à Associação do Desenvolvimento Tecnológico de
Londrina e Região (ADETEC) e ao Instituto de Desenvolvimento de Londrina
(CODEL) treinamentos, capacitações e incentivos para viabilizar a expansão
de suas atividades de inovação, de forma a garantir que a empresa PHL Indústria e Comércio de Cosméticos Ltda. construísse vantagens competitivas.
Orientada pela ADETEC, a empresa submeteu o projeto ao edital da CODEL
pleiteando a doação de um terreno com área total de 3.047,82m2 – no Parque
Tecnológico de Londrina Francisco Sciarra.
A pretensão do Grupo Phloraceae em se instalar no Parque Tecnológico de
Londrina deriva de seu comprometimento com a inovação tecnológica e não
somente de uma simples necessidade de ampliação física. A sua inserção
neste polo tecnológico contribuirá para consolidar sua estratégia focada na
inovação tecnológica, por meio da interação com outras empresas que atuam
com estratégias similares, agregando valor ao processo de criação de uma
comunidade inovadora naquele local.
O projeto inclui, após a instalação no Parque Tecnológico, a implantação de
um Laboratório de Pesquisa e Desenvolvimento dentro de sua nova sede em
parceria com universidades e centros de pesquisa e desenvolvimento.
Durante as etapas de avaliação dentro da CODEL, o projeto passou pela
minuciosa avaliação do Conselho Municipal de Ciência e Tecnologia de Londrina,
que avaliou a sua competência tecnológica, o potencial de inovação e as parcerias estabelecidas, além do potencial de desenvolvimento da empresa,
obtendo parecer totalmente favorável à doação do terreno. O processo foi
devidamente avaliado quanto à sua viabilidade pela Comissão Especial de
Planejamento, Implantação e Acompanhamento Industrial, sendo recomendado pela CODEL, por ser um empreendimento de suma importância para a
economia londrinense.
Inovação Sistêmica | 67
Após passar por todos os tramites legais e as comissões de Justiça, a
Econômica, a de Finanças, a de Desenvolvimento e outras, o projeto foi julgado
pela Câmara Municipal de Londrina, obtendo aprovação em votação unânime
pelos vereadores desta Casa. A Lei de doação do terreno foi sancionada pelo
Prefeito de Londrina, Alexandre Kireeff, em 01 de novembro de 2013, através
de solenidade na presença dos Diretores e Equipe do Grupo Phloraceae.
As parcerias firmadas com Instituições e Universidades para o desenvolvimento de novos produtos cosméticos são uma das oportunidades que
surgiram na busca de inovação tecnológica, de processos e de capacitação.
Um exemplo é a busca de avanço tecnológico, por meio de projetos realizados
em parceria com Universidades e Centros de Pesquisa, com foco em novos
produtos com o uso de nanotecnologia e em formulações com sensorial
exclusivo.
O acervo de informações compartilhadas e o aproveitamento do conhecimento em pesquisas desenvolvidas em universidades, que antes, ficavam
restritos, aumentam as chances de sucesso dos projetos inovadores que
antes não poderiam ser realizados devido o alto custo de equipamentos,
tecnologia e capacitação técnica. Isso faz da parceria público-privada um
potencial de desenvolvimento trazendo benefícios para ambas às partes.
A parceria com a Universidade Estadual de Londrina (UEL) permitiu a Phloraceae contribuir e participar dos seguintes projetos:
I. MANIPULAÇÃO DE CÁPSULAS COM REVESTIMENTO ENTÉRICO
(PROJETO CEPE/UEL – Data: 01/02/2010 Processo: 9189/2010) que
objetivou a padronização e validação da Técnica de Revestimento e
Soluções para garantir a qualidade de cápsulas gastrorresistentes
em parceria com grupo de pesquisa do Departamento de Ciências
Farmacêuticas da UEL – composto pelas Docentes: Profª Daniela
Cristina de Medeiros e Profª Drª. Marcela Maria Baracat.
II. ANÁLISE DA N-ACETILCISTEINA PARA O TRATAMENTO NA CESSAÇÃO
DO TABAGISMO ( Início em 2.012) - Parceria com a Universidade na
elaboração e execução do projeto do Mestrando Eduardo Salviano
Teixeira do Prado sob orientação da Profª Drª. Sandra Odebrecht
Vargas Nunes e Prof. Dr. Décio Sabbatini Barbosa.
III. DEFICIÊNCIA DE VITAMINA D, INFLAMAÇÃO E ESTRESSE OXIDATIVO
EM PACIENTES COM DOENÇA RENAL CRÔNICA NÃO DIALÍTICA
(PROJETO CEPE/UEL - Data: 10/01/2011 Processo: 26322 / 2010) Parceria com o Ambulatório de Nefrologia do Hospital de Clínicas da
68 | Inovação Sistêmica
UEL e Ambulatório do Centro de Referência em Nefrologia de
Londrina na execução do projeto de Doutorado do Prof. Abel Esteves
Soares sob coordenação do Prof. Dr. Vinicius Daher Alvares Delfino.
A busca constante pela melhoria contínua com foco na inovação de produtos
e processos beneficiou positivamente todo o negócio, incluindo a empresa de
Manipulação Phloraceae, que obteve o aperfeiçoamento de vários processos
internos. Um exemplo que se destacou foi a otimização na logística interna e
informatização de dados, gerando como resultado a redução do prazo de
entrega do produto manipulado de 48 horas para 24 horas após a solicitação
pelo cliente. Esta inovação do processo trouxe como conseqüência diversos
benefícios: segurança na rastreabilidade das informações com resposta interativa entre processos internos; acompanhamento pelos clientes referente a
cada etapa da realização do pedido além de eliminar controles que eram realizados manualmente.
Como parte de seu comprometimento e o posicionamento estratégico
voltado para a inovação, a empresa Phloraceae participou, junto de outras 10
empresas, do Projeto “Implementação de uma cultura sistêmica de inovação
em empresas do setor de saúde na cidade de Londrina e Região” promovido
pela ADETEC com recursos do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Esse projeto foi estruturado pelo Núcleo de Empreendedorismo e Inovação (NEIA) da Associação do Desenvolvimento Tecnológico
de Londrina e Região (ADETEC) e, em decorrência de sua qualidade, foi aprovado pelo CNPq ao ser apresentado ao Edital competitivo 065/2010. Para
realização do projeto, a ADETEC baseia-se na metodologia do CENTRIM Centre for Research in Innovation Management.
A Phloraceae compartilhou de parcerias com o SENAI-PR, com o objetivo
de executar um Projeto de em Design de Rótulos e Embalagens e a Implantação do Sistema de Gestão Integrado NBR ISO 9001:2008 – Sistema de
Gestão da Qualidade e NBR ISO 14.001:2004 – Sistema de Gestão Ambiental,
todos viabilizados com subsídio do SEBRAETEC.
Como parte do processo de cultura da inovação e da preocupação crescente
da empresa Phloraceae com os impactos ambientais, a empresa lançou o
Projeto de Sustentabilidade Ambiental ECO PHLORACEAE , que foi reconhecido na 4ª edição do Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável
como o “Projeto Destaque”. Este projeto tem como objetivo minimizar o
impacto dos descartes de remédios vencidos ao meio ambiente, disponibilizando de forma gratuita, recipientes para coleta adequada de embalagens
vazias e medicamentos vencidos sejam eles manipulados ou comerciais. Por
meio deste projeto a Phloraceae demonstra que, assim como a empresa
Inovação Sistêmica | 69
Coca-Cola que desenvolveu a garrafa Pet, seus programas ambientais
também resultam de uma visão macroeconômica com pensamento no
desenvolvimento tecnológico, preservação dos recursos naturais e melhoria
contínua.
É importante salientar que todo processo de inovação foi realizado devido
ao engajamento e comprometimento de pessoas que compraram a ideia e se
dedicaram a novos negócios.
Apesar de identificarem as necessidades de mudanças, muitas organizações possuem grande dificuldade de promover e incrementar as alterações
nos processos produtivos, possivelmente pela resistência ou falta de perspectiva de seus funcionários.
Para garantir um diferencial competitivo, as empresas precisam mobilizar
seus funcionários a adotarem um comportamento inovador através do estímulo e valorização de ideias que sejam viáveis e tragam benefícios à empresa.
Em 2011 o grupo teve a oportunidade de realizar visitas técnicas e compartilhar experiências com grandes empresas reconhecidamente inovadoras
como o O Boticário (São José dos Pinhaias / PR), a FIEP – Federação das Indústrias do Paraná (Curitiba / PR), a 3M do Brasil (Sumaré/ SP), a NanoCore
(Campinas / SP) e a Brasilata (São Paulo / SP). Além disso participou também
do Programa de Capacitação de Empresários ao Empreendedorismo Inovador,
com o apoio da ADETEC, sendo realizado pela UTFPr – Universidade Tecnológica do Paraná. Este programa abordou diversas áreas, tais como: Gestão da
Inovação; Geração e Seleção de Idéias; Instrumentos de Políticas de CT & I;
Elaboração e Gerenciamento de Projetos de PD&I; Gestão Financeira e de
Riscos em Inovação, Metrologia, Normalização e Conformidade; Propriedade
Intelectual, Inovação, Sustentabilidade e Responsabilidade Social.
Desta forma, o investimento em processos de desenvolvimento de pessoas
é primordial. As atividades voltadas para a capacitação e aquisição de novos
conhecimentos potencializam a geração de novas ideias. Quando os funcionários passam por um treinamento, podem propor inovações ou soluções a
problemas que antes geravam desperdício de recursos à sua empresa.
Considerando a gestão de pessoas, como processo fundamental para o
desenvolvimento e inovação, valorizando a participação de seus funcionários,
as empresas Phloraceae e PHL desenvolveram-se como um time, que se une
para formar algo muito maior. A partir dessa percepção, para cada etapa de
inovação, é essencial que se definam estratégias e condições para que os
colaboradores entendam a importância do seu trabalho no resultado.
70 | Inovação Sistêmica
As empresas de pequeno porte no Brasil destacam-se como um grande
potencial a ser explorado para o incremento do desenvolvimento econômico.
Nesse aspecto, evidencia-se que a inovação é um fator-chave para a competitividade dessas empresas, ou seja, cada vez mais dependem do investimento em capacitação tecnológica, gestão de processos e de pessoas para
garantir a sua sobrevivência e sucesso.
É importante fomentar e desenvolver as pequenas e médias empresas de
modo que uma parcela cada vez maior esteja engajada em atividades inovadoras com o objetivo de tornar o Brasil um país mais inovador e, consequentemente com maior desenvolvimento da economia.
Com base nos dados apresentados sobre o grupo Phloraceae demonstrase a importância de se adotar culturalmente uma visão que priorize a inovação
como uma das áreas estratégicas e imprescindíveis na estrutura da empresa
de pequeno porte, além da busca constante por incentivos e parcerias que
possam se viabilizar tanto no setor público como no privado.
O sucesso das empresas inovadoras deve-se à gestão da inovação, ou seja,
a capacidade de elaborar um planejamento e construir processos que
permitam direcionar e acompanhar as atividades de inovação desde a sua
concepção até o seu lançamento, transformando a criatividade tecnológica
em operações lucrativas. Tidd et al. (2005) afirma que o desafio do processo
de inovação consiste em construir visões compartilhadas em torno de ideias
iniciais e levá-las a termo.
Certamente, a inovação tecnológica quando bem conduzida nas pequenas
empresas, aliada ao planejamento estratégico e aproveitamento dos subsídios e incentivos fornecidos pelos órgãos governamentais, bem como por
parcerias com Universidades e Centros de P&D, eleva a probabilidade de
encontrar soluções relevantes para os processos desafiadores do negócio, e
aumenta significativamente o desempenho da empresa, colocando-a em
destaque no mercado, a médio e longo prazo.
A inovação nos processos de comunicação também foi destaque na
empresa Phloraceae, sendo um instrumento de extrema importância para
anunciar, explicar e preparar as pessoas para a inserção de novos procedimentos, promovendo a participação ativa dos colaboradores. É importante
que a inovação seja um processo de construção coletiva e não um produto
pronto de mudança, sendo uma prática mantida por empresas de grande
porte reconhecidas como extremamente inovadoras, como a 3M e Google.
Inovação Sistêmica | 71
Portanto, baseando-se nas teorias sobre a gestão de inovação e avaliando
as práticas do Grupo Phloraceae, nota-se que é possível inovar sendo uma
empresa de pequeno porte, desde que seja criada uma nova cultura de valor
e os interessados se comprometam em alcançar as metas estabelecidas. A
empresa, assim como a L´Oréal, considerou a necessidade dos seus clientes
e a importância de oferecer o melhor cosmético de qualidade, eficácia e segurança, agregando valor ao produto através da inovação e parcerias com
Universidades e Centros de P&D.
O comprometimento e o posicionamento estratégico voltado para a
inovação das empresas do Grupo trouxe uma experiência vivenciada e organizada de forma planejada e com intenções específicas, buscando o desenvolvimento tecnológico, de processos e de gestão de pessoas, levando sempre
a disseminação dos conhecimentos para todo o time Phloraceae, em busca
do sucesso do negócio.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Disponível em: <http://www.canalrh.com.br/Mundos/beneficios_artigo.
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Setembro de 2013.
GCI. “L’ Oréal Unveils New Research and Innovation Strategy”. Disponível
em:http://www.gcimagazine.com/business/management/innovation/111854374.html?page=3. Acesso em: 27 de Setembro de 2013.
FELIX, Alessandra. “Empresas inovam seus produtos para conquistar mercado
sustentável”. Disponível em: <http://www.paginasustentavel.com.br/index.
php?option=com_content&view=article&id=355:empresas-inovam-seus
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Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/economia/conteudo.
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JAKITAS, Renato. “Executivos do Google, Natura, Buscapé e 3M contam como
incentivam a inovação”. Disponível em: <http://pme.estadao.com.br/noticias/
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72 | Inovação Sistêmica
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www.correiodopovo.com.br/Impresso/?Ano=115&Numero=179&Caderno=0&Noticia=117714. Acesso em: 24 de Setembro de 2013.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT K. Managing Innovation. John Wiley & Sons:
Chichester, 2005. 4a. Ed.
Inovação Sistêmica | 73
HS Technology: Gestão do
conhecimento e o caminho do
aprendizado para a Inovação
Débora Matsunaga Oshiro1 ([email protected])
GESTÃO DO CONHECIMENTO CORPORATIVO E A INOVAÇÃO
As organizações estão em constante busca por diferenciais competitivos
para que possam se perpetuar no mercado. A frequência com que se deve
inovar e substituir as ofertas estão aumentando. O mundo está mudando
em ritmo acelerado e as organizações estão sujeitas às rápidas mudanças
ocasionadas pelo processo de globalização e desenvolvimento de novas
tecnologias. Para que possam melhorar seu desempenho, é necessário se
adaptar de forma a aproveitar as oportunidades e evitar ameaças ao seu
desenvolvimento.
A gestão do conhecimento sintetizada por Canongia et al. (2004, apud
ANTUNES, 2010) é “como um processo articulado e intencional, destinado a
sustentar ou a promover o desempenho global de uma organização, tendo
como base a criação e a circulação de conhecimento”.
Quando novas capacidades estão disponíveis, novas alternativas são
geradas e a busca por problemas e soluções é ampliada, aumentando o grau
de competitividade organizacional. Assim, Antunes (2010) afirma que:
O conhecimento corporativo gerado dentro de uma organização é um
ativo intangível que possui aporte estratégico e competitivo imprescindíveis às organizações, havendo, para tanto, a necessidade de uma
gestão efetiva junto aos processos de criação e difusão. Com a incorporação do capital intelectual a empresa poderá reagir mais rápido
que a concorrência e se antecipar às necessidades do mercado. Uma
eficiente gestão desse conhecimento pode transformá-lo em uma
vantagem competitiva.
1
Graduada em Engenharia Elétrica pela Universidade Estadual de Londrina (UEL). Aluna do MBA em Gerencia-
mento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Londrina, PR, (43)9975-4899
74 | Inovação Sistêmica
Para tanto, as condições organizacionais devem ser favoráveis e a cultura
organizacional deve estar bem fundamentada, pois é a base necessária para
a administração dos processos de gestão da participação dos colaboradores
em torno dos objetivos da organização. Então, expectativas, valores e atitudes
compartilhadas devem ser considerados para que a gestão do conhecimento
seja eficiente (ANTUNES, 2010).
Segundo Tidd (2008, apud SABINO e SENDIN, 2013), a gestão da inovação
também é uma capacidade aprendida. Dessa forma, acultura de inovação só
assume vida própria se projetos de inovação desencadearem movimentos
em toda a organização. Para Kelley e Littman (2007, p. 03) a inovação passou
a ser encarada como instrumento de transformação de culturas organizacionais inteiras e as empresas que pretendem assumir a liderança no ambiente
competitivo de hoje necessitam de inovação em todos os pontos da rosados-ventos, em todos os aspectos do negócio e entre todos os membros da
equipe. São as pessoas e equipes que fazem a inovação acontecer todos os
dias (KELLEY; LITTMAN, 2007, p. 06).
HS TECHNOLOGY: UMA EMPRESA QUE NASCEU PARA INOVAR
A crescente necessidade por inovação tecnológica em todos os setores da
economia tem se mostrado cada vez mais importante para o avanço e o
desenvolvimento do país. Na área de saúde, o montante investido em tecnologia tem sido cada vez mais representativo para a economia e também para
a qualidade de vida da população, absorvem-se tecnologias de diferentes
áreas científicas e as utilizam na criação e melhoramento de técnicas de
tratamento, monitoração e diagnóstico.
Com o objetivo de sempre contribuir com o avanço tecnológico ao desenvolver aparelhos eletrônicos que atendam às necessidades da área da saúde,
surgiu a HS Technology.
A HS Technology foi fundada em 2008 por estudantes de Engenharia
Elétrica que tinham como principal anseio inovar e melhorar a vida das
pessoas, através do desenvolvimento de equipamentos eletro médicos.
Nascida na Incubadora Internacional de Empresas de Base Tecnológica da
Universidade Estadual de Londrina (INTUEL), a empresa possui a inovação
como característica predominante e, como afirma Tiago Pereira, diretor e sócio
fundador da HS Technology, “a inovação está no DNA da empresa”.
Para iniciar as atividades, a HS Technology ampliou seu foco de atuação,
não se restringindo exclusivamente a produtos eletro médicos. Essa mudança
Inovação Sistêmica | 75
na estratégia teve por objetivo a captação de recursos, tornando possível o
investimento em produtos para a área da saúde. Tal mudança trouxe resultados positivos e apesar de nova no mercado, a empresa já possui um vasto
portfólio de produtos e projetos inovadores para a área da saúde (Fisioterapia,
Podologia, Odontologia e Cardiologia), além de soluções para a indústria em
geral que vem aos poucos diminuindo sua relevância no faturamento total da
empresa.
Apesar do porte, a micro empresa já se destaca na área de Podoposturologia e Podologia com a linha de produtos PODO Tech, onde se estima que sua
participação atinja mais de 25% do mercado de equipamentos para este setor.
Os principais concorrentes existentes no mercado nacional carecem de tecnologia própria e são em sua maioria revendedores de modelos importados. Já
a HS Technology caminha no sentido contrário, sempre desenvolvendo seus
próprios produtos. Para criar produtos que efetivamente atendam às expectativas do mercado, a empresa busca o conhecimento do setor por meio de
parcerias com profissionais especialistas nas áreas de atuação de seus
produtos e bom relacionamento com clientes e fornecedores.
Outro grande diferencial dessa startup é a abertura dada para que todos
os líderes e colaboradores contribuam com ideias para melhoria dos produtos
e serviços. O pensamento criativo é estimulado, o que faz da inovação um
componente importante na cultura da HS Technology. Prova disso é que
Inovação é um de seus valores, sendo definido como “buscar fazer no dia-adia coisas novas e diferenciadas, que gerem resultados melhores e
tangíveis”.
Contudo, a HS Technology precisava encontrar formas de sistematizar e
organizar os processos para a gestão da inovação, então, participar do Projeto
de Inovação Sistêmica da Associação do Desenvolvimento Tecnológico de
Londrina e Região (ADETEC) se tornou um grande atrativo para a empresa.
METODOLOGIAS PARA A INOVAÇÃO E A DISSEMINAÇÃO DO
CONHECIMENTO
A HS Technolgy foi uma das empresas do setor da saúde da região metropolitana de Londrina selecionada para participar do Projeto Inovação Sistêmica da ADETEC.
Com a participação no projeto, a HS Technology buscava conhecer ferramentas para facilitar e estimular o processo de inovação em suas atividades
rotineiras. Além de satisfazer tal objetivo, a empresa também adquiriu
76 | Inovação Sistêmica
capacitação com o Programa UTFinova da Universidade Federal do Paraná
(UTFPR), contato com empresas do setor da saúde que também priorizam a
inovação em seus produtos e serviços, além da troca de experiências com as
demais participantes do projeto.
Apesar do esforço de sensibilização e capacitação do Projeto Inovação
Sistêmico, é natural que cada empresa desenhe sua própria Jornada de acordo
com o seu contexto particular (SABINO; SENDIN, 2013). No caso da HS Technology, sabendo que apenas a informação não garante o sucesso, que é
preciso transformá-la em conhecimento como um processo contínuo,
promoveram-se treinamentos internos para compartilhar o conhecimento
adquirido no Inovação Sistêmica. Segundo Antunes (2010), a distribuição do
conhecimento é de fundamental importância para a gestão do conhecimento,
sendo que de nada adianta gerar e adquirir conhecimento se o mesmo não
for disseminado na organização.
Na construção do conhecimento, a organização identifica e fomenta atividades que criem conhecimentos capazes de fortalecer suas capacidades
essenciais, permitindo que cresçam com o tempo (CHOO, 2011, p. 357), e
através do compartilhamento desse conhecimento, a organização pode
alcançar originalidade e inovação produtiva.
A disseminação do conhecimento partiu dos líderes da HS Technology e
envolveu todos os setores da empresa. Sabino e Sendin (2013) lembram que
a postura da alta administração faz muita diferença no processo de incorporar a inovação na cultura de uma empresa, um ambiente favorável é
fundamental.
Pereira afirma que quando aplicada a metodologia da Jornada da Inovação,
ótimos resultados foram obtidos. Segundo registros da empresa, somente
para a realização da Jornada da Inovação com foco na linha de produtos PODO
Tech, a meta era de 80 ideias, número que foi facilmente batido. Foram levantadas 147 ideias (uma média de 16,33 por participante) distribuídas entre as
categorias: melhorias, novos produtos, promoção e serviços. A HS Technology
contou com a participação da empresa parceira, Eidee Produtos & Projetos
para a execução da Jornada, que resultou em: 3 novos produtos originados
das melhorias, ideias para 2 produtos inéditos no mercado brasileiro, 5 estratégias de promoção e 5 novos serviços.
Tal metodologia também influenciou na criação de outras práticas que
também tinham como objetivo fomentar a inovação, sendo elas a Rodada de
Capacitação e o Banco de Ideias:
Inovação Sistêmica | 77
“O Banco de Ideias foi uma ferramenta criada com o objetivo de estimular
a etapa de busca da Jornada de Inovação. Os colaboradores eram estimulados
a registrar suas ideias, ganhavam pontos no programa de avaliação de
desempenho e ao final do mês também havia a eleição da ideia mais maluca.
Essa eleição tinha o objetivo também de incentivar todos a pensarem fora da
caixa” (Tiago Pereira).
“A Rodada de Capacitação era realizada quinzenalmente. Cada colaborador
tinha 1 hora para fazer uma apresentação de um tema de qualquer natureza
da qual dominava. Dentro dos objetivos dessa prática, estavam: estimular os
demais colaboradores a ter uma visão diferente do mundo (a visão de quem
apresentava), estimular a oratória e tornar o conhecimento de todos mais
abrangente. Essa pratica serviu também como uma ferramenta de gestão
do conhecimento pois muitos dos colaboradores optavam por falar sobre algo
relacionado à sua área” (Tiago Pereira).
O Banco de Ideias da empresa contabilizou cerca de 390 ideias em um
período 17 meses e envolveu a participação efetiva de toda a equipe. Enquanto
que a Rodada de Capacitação totalizou aproximadamente 35 apresentações
até o momento, também contando com a participação de gestores a
estagiários.
Conforme declarado por Zanoti, Silva e Tieghi (2010), os ideais da HS Technology não são impostos pela organização, mas sim construídos e compartilhados por todos que trabalham para que seja possível o alcance de um
objetivo comum. Para se criar uma cultura de inovação isto é imprescindível.
“A inovação, sem dúvida, não se inicia nem se perpetua por si mesma. As
pessoas fazem-na acontecer por meio da imaginação, da força de vontade,
da perseverança. Sozinho não se chega a lugar algum” (KELLEY; LITTMAN,
2007, p. 06).
PARCERIAS ESTRATÉGICAS
A HS Technology é uma empresa que valoriza e está sempre em busca de
parcerias como forma de agregar mais valor aos seus produtos. Dentre os
parceiros estão professores, Instituições de Ensino Superior (IES), profissionais especialistas de clínicas especializadas, institutos de pesquisa, incubadora de empresa, agência de inovação e empresas de Pesquisa &
Desenvolvimento. Dessa forma, a empresa garante o desenvolvimento de
produtos que atendam efetivamente o mercado, assim como, a identificação
de oportunidades e solução de problemas existentes.
78 | Inovação Sistêmica
Segundo Choo (2011, p. 337), a construção do conhecimento depende do
conhecimento tácito de indivíduos ou grupos, e das ligações e alianças que
eles e a organização desenvolveram interna e externamente com outros
parceiros. Os resultados da construção do conhecimento são inovações ou
uma expansão das capacidades da organização.
Choo (2011, p. 357) ainda complementa:
Na conexão do conhecimento, a organização forma alianças com
outras organizações, visando transferir o conhecimento que está
incorporado nos relacionamentos, nas culturas de trabalho e nos
estilos operacionais da instituição parceira. (...) O conhecimento é
transformado em visão não apenas dentro da organização, mas
também por meio de interações com clientes, fornecedores e outros
parceiros.
Com pensamento muito alinhado ao de Choo, Thiago Pereira, sóciofundador da HS Technology, declara que na empresa “(a parceria) está envolvida em todas as etapas: concepção, desenvolvimento e produção. Na
concepção utilizamos parceiros para definir o produto para que ele atenda o
que o mercado deseja e necessita. Não o que julgamos ser necessidade do
mercado. No desenvolvimento, utilizamos parcerias para agregar expertises
que não temos, assim como para validação do produto. Na produção, utilizamos, para aumentar nossa capacidade produtiva e garantir a melhor qualidade do produto. Na parte comercial, parceiros professores ajudam na
divulgação da marca e venda dos equipamentos já que fornecemos os equipamentos para serem utilizados durante os cursos. Também temos parcerias
com instituições de ensino, onde fornecemos nossos equipamentos para
serem utilizados durante as aulas. Nossos clientes também são considerados
parceiros, pois através de suas sugestões podemos melhorar ou desenvolver
novos produtos”.
Para Guilherme Silva, Gestor da Produção, as relações de parceria da HS
Technology buscam o crescimento mútuo entre os envolvidos, sendo um relacionamento de ganha-ganha para todas as partes.
Perales também lembra que a HS Technology trabalha com sistema de
parcerias desde o início da organização, sendo que a ideia do primeiro produto
partiu de um profissional da saúde que se tornou um parceiro.
Durante o Inovação Sistêmica, a HS Technology iniciou uma parceria com
outra empresa participante do projeto, a Angelus. Segundo Pereira, “Isso teve
inicio durante as reuniões do projeto de Inovação Sistêmica, quando o Roberto
Inovação Sistêmica | 79
Alcântara, sócio fundador da Angelus sondou a HS sobre a possibilidade de
desenvolver um Localizador Foraminal, produto utilizado para tratamento de
canal. As conversas evoluíram e, foi feito um estudo de viabilidade econômica
e deu-se início ao desenvolvimento do protótipo do sistema”.
As parcerias têm importância estratégica para a HS Technology, chegando
a ser tratadas dentro do planejamento estratégico. “Graças às parcerias muito
bem sucedidas, que a empresa consegue inovar, entrar em novos mercados,
expandir seus negócios e desenvolver novos produtos. As parcerias da HS
tem sempre dado muito certo, pois todas são constituídas pensando sempre
no bem comum, em como cada parte pode e deve contribuir para o negócio”
(Tiago Pereira).
REFERÊNCIAS
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de Competitividade para as Organizações. 2010. Disponível em <http://www.
aedb.br/seget/artigos10/249_Artigo%20Gestao%20do%20conhecimento.
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CHOO, Chun Wei. A Organização do Conhecimento: Como as organizações
usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar
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ZANOTI, Ana Carolina Lacerda; SILVA, Flavia Valentim da; TIEGHI, Rafael
Benfica. A Comunicação Possibilitando a Vivência da Missão, Visão e Valores
Organizacionais. 2010. 88f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Comunicação Social - Habilitação em Relações Públicas) - Centro de Educação,
Comunicação e Artes, Universidade Estadual de Londrina, Londrina.
80 | Inovação Sistêmica
Indusbello: Diagnóstico e
implementação do programa de
inovação sistêmica
Leonardo Rodrigues Benis1 ([email protected])
RESUMO:
Este artigo tem por objetivo apresentar um relato de caso da
empresa Indusbello Indústria e Comércio de Produtos Médicos e
Odontológicos Ltda., de Londrina/PR. Trata-se do processo de
implementação do programa de inovação com o objetivo de
agregar valor à cultura organizacional da empresa e torná-la mais
competitiva no mercado. O programa aborda a metodologia da
jornada de inovação.
Palavras-chave: Indusbello, Programa de Inovação, Jornada da
Inovação.
1
Especialista em Direito Empresarial pela Universidade Estadual de Londrina (UEL). Graduado em Direito pela
Universidade Norte do Paraná (UNOPAR). Diretor Executivo da Empresa Indusbello Indústria e Comércio de
Produtos Médicos e Odontológicos Ltda. Londrina/PR. (43) 3378-8300
Inovação Sistêmica | 81
INTRODUÇÃO
O conceito de inovação é variado de acordo com sua aplicação. De forma
simples, considera-se inovação quando do sucesso de novas ideias geradas
através da exploração do novo. Entre as diversas formas de explorar e inovar,
as inovações tecnológicas são destacadas através de novos produtos e/ou
processos. Outras formas também podem ser destacadas através de exploração de novos mercados, novos negócios e métodos organizacionais. Importante ressaltar que inovação gera um retorno financeiro para as organizações
como o aumento do faturamento ou a redução dos custos.
A grande importância das empresas em inovar dá-se as vantagens competitivas de médio e longo prazo tornando-se essencial para a sustentabilidade
das organizações e dos países no futuro. A inovação tem a capacidade de
agregar valor, indispensável para o ambiente competitivo.
Os benefícios da inovação não estão limitados somente a empresas, mas
também a regiões e países, pois proporcionam aumento de emprego e renda e
ao acesso a novos mercados. Hoje o Brasil como país emergente já promulga
novas políticas de inovação para fortalecer as empresas e se destacar no mundo
como país desenvolvido e inovador, mesmo que em longo prazo, pois a cultura
de inovação é um assunto novo para as organizações no Brasil, porém sua
importância já vem sendo sedimentada entre as diretorias e presidências.
Assim, já não pode esquecer-se de incrementar os planos estratégicos das
empresas sem a gestão da inovação como ferramenta essencial para o futuro
da organização.
INDUSBELLO
A empresa Indusbello foi fundada em 1994 na cidade de Londrina/PR com
o objetivo de fornecer produtos em conformidade com as tendências e necessidades do mercado, com propostas criativas, responsáveis e inovadoras que
conduzam a rentabilidade e contribuam para o desenvolvimento da sociedade.
O espírito empreendedor e ousado dos seus administradores e de suas
equipes permitiu abranger quase todas as áreas da odontologia, e hoje, a
empresa fabrica mais de 250 itens dessa linha. Conta em seu acervo tecnológico 18 patentes e desenvolve projetos de produtos personalizados para
seus clientes. Emprega cerca de 70 colaboradores diretos na sua matriz e em
uma filial, ambas na mesma cidade. Possui contratos firmados com representantes comerciais que distribuem os produtos para as dentais nas principais cidades do território nacional.
82 | Inovação Sistêmica
A alta qualidade dos produtos e serviços da empresa foi bem aceita e recomendada pelos profissionais da área e isso motivou a construção de uma
cultura de inovação. O comprometimento e o profissionalismo fez com que a
empresa buscasse novas metas e optou por implementar o Sistema da
Gestão da Qualidade que é certificado pelas normas ISO 9001, ISO 13485, CE,
FDA e BPF. Em 2004 recebeu o Prêmio Top Smile (Excelência na odontologia
na categoria material clínico, na cidade de São Paulo) e em 2012 a certificação
de Empresa de Padrão de Qualidade Internacional e Ambiental. Em 2013 participou do Prêmio Finep de Inovação e foi parabenizada pelos organizadores do
evento por ter ficado entre as 10 empresas finalistas no seguimento. Neste
mesmo ano, sua marca foi premiada na categoria bronze como Melhor Design
Brasileiro de 2013 pela Associação Objeto Brasil.
A empresa pretende manter os mercados já conquistados no Brasil e no
exterior. Está fabricando produtos para o setor médico-hospitalar e já tem
projetos, de curto prazo, para novos produtos. As estratégias para desenvolvimento de produtos baseiam-se em pesquisas, participações em feiras
nacionais e internacionais, em análise dos concorrentes, em contato com
fornecedores, clientes, professores de inúmeras universidades e doutores das
mais diversas áreas. Investe em novas tecnologias que agregam valor aos
produtos diferenciando-os dos demais e isso gera aumento de produtividade
e redução de custos, o que possibilita o acesso a novos mercados, à realização
de novas parcerias e a aquisição de novos conhecimentos. Esses elementos
possibilitam o aumento da oferta de vagas de emprego, lucratividade, produtividade, melhor qualidade dos produtos e serviços, poder competitivo e
agrega mais valor da marca.
DIAGNÓSTICO E IMPLEMENTAÇÃO DA INOVAÇÃO SISTÊMICA
Com o objetivo de aprender mais sobre o processo de inovação, a direção
da Indusbello, seus gestores e líderes participaram de eventos sobre a temática, reviram os conceitos, as várias aplicações e tiveram a oportunidade de
manter contato e de trocar experiências com profissionais de outras empresas
que também estão firmes no propósito de inovar.
Com o apoio da ADETEC, que é uma entidade sem fins lucrativos e tem como
missão promover a articulação entre poder público, setor empresarial e instituições de ensino e pesquisa, para o desenvolvimento tecnológico e a inovação,
contribuindo para a criação de riqueza e qualidade de vida, diagnosticaram a
maturidade da Indusbello em relação à inovação identificando o que já estava
no DNA da organização, porém, não era explorado em toda a sua
potencialidade.
Inovação Sistêmica | 83
A maturidade da Indusbello em relação à inovação foi surpreendente e
muito motivadora, visto que as atividades desenvolvidas, as lideranças, o
ambiente, as pessoas e os métodos já estavam aflorados e, assim, necessitando apenas alinhar metodologias para apurar os resultados dessa soma.
Hoje, essa prática faz parte do dia-a-dia da organização e dos
colaboradores.
Com isso, foi realizado um estudo minucioso de como multiplicar o aprendizado adquirido no ambiente interno da empresa. Surgiu o Programa de
Inovação “Apoideia” que promove a participação de todos os colaboradores
com ideias que visam à inovação dos processos, produtos, marketing, organizacional e serviços da empresa. São realizados eventos trimestrais e anuais
na empresa que visam à comemoração dos resultados, a melhoria da qualidade de vida e a integração dos seus colaboradores. São concedidas premiações especiais aos que contribuem com as melhores ideias, as mais
significativas, úteis, criativas e aplicáveis para o desenvolvimento da empresa
em inovações em produtos, processos, marketing, organizacional e de serviços
a curto, médio e longo prazo com abrangência para a empresa, para o mercado
e para o mundo.
O retorno desse programa tem sido bastante favorável: os profissionais da
empresa se sentem integrados à equipe no processo de inovação porque têm
consciência de que a empresa reconhece e valoriza as atitudes, características, competências, contribuições e conquistas individuais e coletivas. Oferece
igualdade de oportunidades e proporciona o desenvolvimento pessoal e
profissional. Os colaboradores têm liberdade de agir e de pensar e podem
externar à vontade a criatividade, a competência, a responsabilidade e a experiência. O espírito de equipe é valorizado e isso motiva os colaboradores a
atingirem melhores resultados, compartilharem ideias e talentos, respeitarem
a diversidade de opiniões, estimulando e fortalecendo a integração na realização do trabalho. O incentivo da empresa faz com que os colaboradores ajam
com ousadia, criatividade e iniciativa, possibilitando a experimentação e busca
da inovação.
Existem resultados concretos inerentes à inovação na empresa para todos
os produtos. Especificamente para o produto Estojos autoclaváveis para esterilização de instrumentos, após a contratação e treinamento de profissionais
para as técnicas de fabricação, implantação do Sistema de Gestão de Qualidade Integrado, participação em feiras nacionais e internacionais, investimento
em novas matérias-primas e aquisição de novas tecnologias. No primeiro
semestre de 2010 a empresa exportava para 10 países e no mesmo período
de 2012 já exportava para 24 países nos 05 continentes. A lucratividade desse
produto corresponde a um percentual expressivo do faturamento da empresa.
84 | Inovação Sistêmica
A empresa está organizada internamente para a ação inovadora mantendo
um eficiente comitê de avaliação e gestão além do Sistema da Gestão da
Qualidade tendo como missão ser uma referência como padrão de qualidade
e inovação de produtos para a saúde. Para atender a esses objetivos a
empresa, através do seu Setor de Recursos Humanos, seleciona, treina e
avalia criteriosamente os seus colaboradores para cada atividade para que
exerçam suas funções com profissionalismo; ajam com determinação e
competência; busquem a inovação, a eficiência dos serviços e dos resultados;
atuem de forma íntegra e transparente, orientados pela justiça, pelo respeito
e pela honestidade.
Os projetos e atividades são devidamente planejados e cuidadosamente
acompanhados e gerenciados pelo Setor de Projeto, Desenvolvimento e
Inovação. Os profissionais são responsáveis por fazer as pesquisas de
mercado, planejamento das atividades, abertura dos projetos, elaboração da
descrição do funcionamento e do desempenho a ser alcançada pelo produto,
análise da existência de risco durante o processo produtivo, atendimento a
requisitos regulamentares e estatutários, análises das especificações
técnicas, desenvolvimento de desenho técnico, levantamento de materiais,
pesquisa de normas ABNT ou específicas do cliente aplicáveis ao processo;
coleta de amostras significativas dos primeiros lotes de produção, verificação
dos resultados, realização de análise crítica do projeto e desenvolvimento,
elaboração da documentação para registro junto aos órgãos reguladores
(ANVISA, INPI e outros), validação do projeto, elaboração da embalagem e rotulagem, confecção de moldes ou matrizes para a produção e elaboração de
Instruções de trabalho para o setor produção.
O Setor de Qualidade realiza frequentemente pesquisas de satisfação do
produto junto aos clientes e sugere as adequações necessárias. É feito o
follow up junto aos profissionais para avaliação dos produtos.
O Setor de Marketing elabora planos de ação voltados ao posicionamento
dos produtos no mercado e exposição nas feiras nacionais e internacionais.
A empresa acompanha as inovações internacionais nos mercados em que
atua, por meio de pesquisas e periódicos, buscando informações relevantes
para o negócio. A equipe participa de eventos que tratem de inovação em
produtos. Realiza reuniões periódicas com representantes comerciais que
apresentam sugestões de clientes. São feitos acompanhamentos de novas
políticas regulamentadoras junto aos órgãos oficiais. A importância da participação nas feiras internacionais dá-se pela promoção comercial dos produtos,
pois elas propiciam condições de negociação imediata de produtos e criam
intercâmbios comerciais permanentes. Essa prática representa um meio
Inovação Sistêmica | 85
seguro e imediato de verificar o desempenho de um produto. Tendem a reunir
expositores que representam as mais importantes companhias de cada ramo
de atividade. Isso permite ter condições de estudar os produtos e as técnicas
mercadológicas das empresas bem sucedidas. Há a assistência proporcionada por diversas fontes, como as organizações internacionais ou governamentais do país-sede do evento. A visita a esses eventos possibilita verificar
e avaliar o que está sendo ofertado. Outra vantagem é a realização de
contatos entre os expositores e com um grande número de pessoas e profissionais que até então seriam públicos desconhecidos.
Em 2012 a empresa firmou contrato com a ADETEC que tem como parceiros:
o SEBRAE, a EMPRAPA, o IAPAR, a CODEL, a UEL, a ACIL, entre outras instituições. A entidade busca contribuir para o bem estar social, democratizar o conhecimento, proporcionar satisfação para seus parceiros e colaboradores, articular
ações estratégicas, estruturar o Sistema Regional de Inovação, a inserção na
economia do conhecimento, a internacionalização da economia regional e a
geração de oportunidades. Os ativos tecnológicos são compostos pelas universidades de Londrina e região, Institutos de Pesquisa, Escolas Técnicas, Programas
de Empreendorismo, Programas de Incubação, Agencias de Propriedade Intelectual, Programas de Estágios, Integração Universidade-empresa e Funding.
Dessa parceria, vieram importantes resultados como a capacitação dos
colaboradores, por meio da participação em eventos (mesas redondas, fóruns,
palestras, treinamentos, workshops) para a aplicação adequada de todos os
assuntos inerentes à inovação e o estreitamento das relações entre as
empresas participantes que buscam os mesmos objetivos.
Foram realizados contatos com o TECPAR, que atua em pesquisa, desenvolvimento tecnológico e inovação, para realização de testes e acompanhamentos de processos industriais, tendo como resultado a significativa
melhoria do processo produtivo.
Em 2012 a empresa participou da Feira Inovatec Paraná, que proporcionou
oportunidade para que, em um mesmo espaço se reunissem importantes
instituições provedoras de ciência e tecnologia e prestadores de serviços. A
empresa pode realizar contatos de negócios para desenvolvimento de novos
produtos, processos e serviços. Esse evento, gratuito, reduziu o custo do
contato inicial e acelerou o processo de transferência de conhecimentos, além
de ter oferecido à empresa diversas formas de participação tais como: visita
aos estandes das instituições expositoras; agendamento prévio de reuniões
com as mesmas; seminários de Oferta e Demanda Tecnológica por Cadeia
produtiva; minicurso de Gestão da Inovação e Visita Técnica às instalações
das instituições expositoras.
86 | Inovação Sistêmica
A empresa participou de programas de intercâmbio para visitas técnicas a
grandes empresas inovadoras, tais como, em 2012 no Grupo Boticário e, em
2013, na Brasilata Embalagens Metálicas S/A. Essas visitas possibilitaram
que os profissionais observassem como é o funcionamento, a organização e
as estratégias dessas empresas para a gestão da inovação. Nas visitas, foi
possível entrevistar os responsáveis e colaboradores dos setores, proporcionando acesso a análise documental interna. Foi oportuno identificar como
são feitas, sistematizadas e disseminadas as práticas de gestão da inovação
utilizadas pelas empresas. Foi possível ter a compreensão de como a melhoria
do sistema produtivo contribui para a competitividade empresarial. Essa troca
de experiências subsidiou a elaboração de ações coletivas, possibilitando identificar e analisar o nível de competividade no que se refere à gestão de
produção. A empresa pretende continuar realizando essas ações em outras
empresas no Brasil e no exterior para continuar inovando, inspirada nas
práticas de empresas que são referências no mercado.
O atendimento aos requisitos de clientes é uma prioridade e, por isso a
empresa faz contatos frequentes com os mais renomados profissionais da
área médica para troca de informações visando obter sugestões para o
melhor desenvolvimento dos produtos, de forma que superem as expectativas dos clientes. Nos planos futuros da empresa, a inovação tem participação como elemento central e por isso pretende continuar investindo nessa
direção. O investimento terá foco em pesquisas de novas matérias-primas
usando a nanotecnologia e design diferenciado. Além de inovar sistematicamente, a empresa pretende promover ações ligadas à gestão ambiental, social
e ao desenvolvimento sustentável.
É altamente relevante destacar a inovação no modelo de negócios, porque
possibilita a diferenciação e obtenção de ampla vantagem competitiva. O
complexo processo de inovar requer o acesso a novas tecnologias, que possibilitem desbravar novos mercados consumidores. Nesse contexto, o aprendizado é cada vez mais interativo para o desenvolvimento de novos produtos
e de processos produtivos, organizacionais e de marketing.
A participação do cliente e dos fornecedores no desenvolvimento dos
produtos agrega valor e assegura a satisfação e a fidelidade à marca. A
inovação é vital para a sobrevivência da empresa, pois fortalece a lealdade e
a confiança das relações do fabricante e dos clientes dos produtos.
Hoje a inovação não é mais um diferencial e sim uma necessidade na gestão
das organizações. Além de proporcionar maior competitividade, cria um
ambiente para uma gestão saudável na organização, buscando melhor interação
entre os colaboradores e consequentemente entre os processos sistêmicos.
Inovação Sistêmica | 87
REFERÊNCIAS
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2012.
Programa de Inovação Apoideia Indusbello. Implementado em 27/03/2013.
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diretor.
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Gerenciar, Como Medir e Como Lucrar”, (Editora Bookman).
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Acessado em 01/01/2011. http://inventta.net/radar-inovacao/a-inovacao/
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Indusfrio: Programa de geração de
ideias, gestão de conhecimento e
inovação
Elisângela Milani de Souza1 ([email protected])
RESUMO
Este artigo tem por objetivo apresentar o relato de experiência da
empresa Indusfrio no Programa de Inovação Sistêmica. O
programa possibilitou a inserção de uma cultura inovadora na
empresa junto com os funcionários, que foram capacitados para
desenvolver a gestão da inovação na empresa. A ação realizada
com um grupo de empresas, reunindo parceiros, empresários e
colaboradores, possibilitou resultados que podem ser mensurados e demonstram a importância da inovação para uma
empresa.
Palavras-chave: Gestão da Inovação, Cooperação, Crescimento,
Sustentável.
1
Formada em Administração de Empresa pela Universidade Norte do Paraná - UNOPAR. Graduada no MBA de
Gestão Estratégica do Agronegócio pela Fundação Getúlio Vargas - FGV. Acadêmica na Especialização de Gestão
Financeira e Controladoria pela Universidade Norte do Paraná - UNOPAR. Bandeirantes/PR - (43)9648-9111
Inovação Sistêmica | 89
INTRODUÇÃO
Quando se ouve a palavra “inovação” logo se pensa que há um processo
criativo e novidades surgindo. Afinal o que significa “inovação”? Bueno (2000,
p. 438) define inovação como “novidade; reforma; modernização; atualização.”
Então “inovação” é tudo que pode ser observado e aplicado para obter uma
novidade, uma reforma, uma modernização e atualização num determinado
espaço de tempo e local.
Inovar é melhorar sistemas e serviços/produtos para obter bons resultados
dentro da organização como fonte de desenvolvimento econômico e sustentável. Por meio dos processos de inovação é possível promover a transformação de culturas organizacionais em processos sustentávei. Segundo
Cassapo (2013, p. 1) publica que “[...] O fato de “fazer diferente” é reconhecido
por todos como algo que proporciona uma posição de destaque junto aos
clientes, fornecedores e a sociedade, gerando, com isso, valor econômico para
as organizações. [...]”. É o “fazer diferente” que faz com que empresas tornemse mais competitivas e com diferenciais.
No Brasil empresas buscam a inovação como fonte de crescimento sustentável. Essa ação pode ocorrer com o envolvimento de funcionários, clientes,
fornecedores e outras organizações, que identificam objetivos comuns e
buscam possiblidades para implantar e desenvolver sistemas, serviços e
produtos a fim de aumentar seu faturamento e gerar novas fontes de renda,
que contribuam para a agregação de valor.
Em um ambiente no qual o envolvimento das pessoas e a criatividade são
estimulados coexistem a troca de ideias, experiências, vivências e fluxo de
informações, a ponto de destacar a importância da inovação como fonte geradora de desenvolvimento sustentável.
Cada empresa possui características específicas que compõem a sua
cultura organizacional. As organizações buscam destacar-se em seu
segmento, assim como manter-se atualizadas em relação ao mercado altamente competitivo. O mercado está cada vez mais exigente, e o papel das
organizações é definir onde e como inovar. Neste sentido é fundamental estimular o trabalho colaborativo. Não importa o grau de complexidade das ideias,
mas o nível de interação entre as pessoas é que faz a diferença. Estar sempre
atualizado com os acontecimentos do ramo de atividade e a frente das informações auxiliam na tomada de decisão e a sair com o “pé na frente” em relação
as outras empresas. Portanto, inovar, é cuidar da saúde da empresa.
90 | Inovação Sistêmica
RELATO DE EXPERIÊNCIA DA EMPRESA INDUSFRIO
A empresa Indusfrio da cidade de Londrina localizada no norte do Estado
do Paraná participou do Projeto Inovação Sistêmica com outras empresas
com o objetivo da inserção da cultura de inovação dentro da organização. A
Indusfrio possui um processo de ideação juntos aos funcionários que eram
premiados por boas ideias apresentadas. Esse processo gera grande volume
de informações que fomenta a equipe e a empresa, gerando resultados positivos que podem ser analisados e mensurados.
A empresa que iniciou pequena, simples, com poucos equipamentos e muitos
serviços feitos de forma artesanal. Havia muito conhecimento de todo o processo
fabril, mas pouco conhecimento em administração e gestão do negócio em si.
O interesse despertou para Valter Luiz Orsi com o convite. Com uma visão
empreendedora, não deixou passar a oportunidade de ter a sua própria
empresa, então aceitou a união para somar força no projeto. No site do
SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), “Empreender é identificar oportunidades e desenvolver meios de aproveitá-las, assumindo riscos e desafios.”. Foi isso que impulsionou o senhor Valter a somar
força e ter sua própria empresa, mesmo tendo no início das atividades a
simplicidade e, muitas vezes, a falta de alguns recursos que não permitiam
uma abrangência maior na época. Mas, a vontade de crescer, de existir, foi
maior que os desafios e obstáculos encontrados no caminho.
Com muitas sugestões de nomes, escolheram o nome Indusfrio o qual definiria
e seria de fácil entendimento dos produtos e serviços executados pela empresa. Ao
somar ao projeto, Valter relata que a empresa passou por muitas reformas. Após 2
(dois) anos, começaram a fabricar máquinas e equipamentos para fábrica de
sorvetes e sorveterias, carrinho de sorvetes que era um nicho de mercado sem
concorrentes. Com a mudança e novas demandas, a empresa passou a atender
casas de carnes e posteriormente padarias e confeitarias. A empresa nos últimos
10 anos atua na montagem de cozinhas industriais, fornecendo seus equipamentos
para restaurantes, self-service, hospitais, hotéis, usinas e com serviços em aço inox.
As empresas que buscam diversificar no mercado, encontram diferencial
para realizar e implantar novas ideias e inovações nas atividades. Um nicho
também pode ser conhecido por sua segmentação de mercado. Tuleski (2009,
p.1) afirma que “um segmento de mercado é formado por um grupo específico
de consumidores que possuem necessidades, comportamentos de compra
e/ou características similares. [...] Por meio da segmentação de mercado,
pode-se conhecer melhor e de modo mais criterioso as necessidades e
desejos dos consumidores.”.
Inovação Sistêmica | 91
Assim foi com a Indusfrio, que aos poucos foi buscando novos mercados
conforme Valter relata: “a trajetória desde o início foi de sucesso, pois sempre
fomos bastante versátis, e antenados no que ditava o mercado, por isso as
diversas alterações nas linhas de produtos e nichos. As casas de carnes,
padarias, confeitarias e lanchonetes foram engolidas pelas redes de supermercados, também com crescimento lento, mas consistindo tendo a Indusfrio
presente e atuando nos 33 anos de existência nunca ter passando por
momento de muita dificuldade [...]”. A empresa sempre buscou honrar seus
compromissos, com bastante rigidez nas decisões e responsabilidade. A
Indusfrio é uma empresa que tem clientes em todo Brasil.
A empresa Indusfrio demonstra o quão é importante estar sempre inovando
e buscando atender seus clientes externos e internos com presteza. Exemplo
que é demonstrado na visão, missão e valores da empresa que são ressaltados “os objetivos foram focados nos clientes, tanto internos como externos,
e por isto ser reconhecido por eles”, afirma Valter.
Além disso, a empresa estimula as novas ideias, inovação e experiências
que surgem com a necessidade de modificação produtos e/ou processos. Ao
tentar novas soluções e aperfeiçoamentos as ideias e sugestões são testadas
antes de serem implantadas, muitas vezes são apresentadas já com uma
pré-aprovação dos setores a serem modificados. Quando na fase de teste
são apresentados nos setores responsáveis e envolvidos com o projeto para
serem avaliados. Com isso as etapas se determinam sendo a pré-apresentação, testes, apresentação e implantação.
O processo de decisão e sugestão para novas ideias e inovações para
processos e produtos são praticadas por todos da área produtiva, desde o
início das atividades até a diretoria. Neste caso, as ideias, sugestão e inovação
são apresentadas quinzenalmente e são feitas reuniões semanalmente com
os setores da empresa para novas ideias a serem resolvidas dentro da empresa
e no momento. Ao mesmo tempo já é feito o feedback para os autores.
A Indusfrio se preocupa em valorizar o cliente interno. A empresa dispõe
de uma caixa de sugestões para que seus colaboradores possam depositar
por escrito suas opiniões, melhorias, sugestões e críticas em prol da empresa.
Por sua vez, a empresa, desempenha um importante papel quando estimula,
recompensa e oferece prêmios aos funcionários com as idéias ou sugestões
de inovação que forem escolhidas para serem implantadas na empresa. Esse
reconhecimento, segundo Valter “é feito na apresentação final quando os
diretores chamam o responsável pela ideia aprovada por toda a equipe”. Os
líderes da Indusfrio busca motivar a equipe através do companheirismo e
reconhecimento para juntos alcançarem os objetivos.
92 | Inovação Sistêmica
Com essa prática, a empresa consegue obter bons resultados já que a
equipe fica motivada. Além disso, uma análise da estrutura, ou da redução de
recursos em processos, ou de otimização de tempo proporcionam melhorias.
Uma equipe qualificada consegue a qualidade esperada nos produtos e
serviços. Por isso, a empresa busca investir na sua equipe, em seus colaboradores para obter bons resultados e gerar novas ideias e inovação.
A busca pela inovação é o um dos objetivos da empresa. A inovação proporciona a melhoria contínua dos processos e dos produtos para o crescimento
econômico e sustentável. Busca-se, principalmente, a redução de custos e
aumento da qualidade, sendo fundamental o “reconhecimento verdadeiro das
opiniões e ideias dos colaboradores” para manter um fluxo constante de novas
ideias, sugestões e inovações, ressalta Valter.
A Indusfrio vem participando de Feiras Empreendedoras colocando em
exposição os produtos fabricados. Um exemplo de produto que é exposto nas
Feiras Empreendedoras é a Fritadeira com aquecimento a gás, que segundo
Valter, “há 20 anos atrás foi o produto patenteado e único fabricado até aparecerem muitas cópias”. Mesmo com essa concorrência acirrada, a empresa tem
muitos Clientes fieis com as fritadeiras e também com outros equipamentos
produzidos pela empresa.
A empresa participa também de cursos, programas, atividades para
melhoria contínua. A empresa é Certificada pelo Sistema de Gerenciamento
da Qualidade ISO 9001 que comprova a excelência de produtos e serviços da
Indusfrio.
Conforme descreve Ursini e Bruno (2000, p. 32) “Responsabilidade social
empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo
estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para
as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais”.
A empresa é mantenedora da Junior Achievement, uma organização educativa sem fins lucrativos para desenvolvimento do empreendedorismo. Parcerias entre voluntários e escolas que aplicam em sala de aula atividades com
o intuito de despertar o interesse nos jovens à prática do mundo dos negócios. A Indusfrio também faz parte do Programa Bom Aluno, que segundo
Valter “é um projeto de responsabilidade social que tem como objetivo incentivar alunos de baixa renda”. São feitos investimentos em capacitação técnica
e profissional com o propósito de habilitá-los criticamente para que exerçam
Inovação Sistêmica | 93
a cidadania e a solidariedade. “O Programa Bom Aluno foi idealizado para que
esses jovens tornem-se agentes de transformação de sua situação sócio
econômica e da desigualdade social do Brasil.”
Quando a empresa busca aplicar no processo operacional, tático e estratégico da empresa a responsabilidade social e ambiental, aliados ao companheirismo em equipe, é porque a empresa tem consciência de que os recursos
naturais são escassos e por isso devem encontrar maneiras de utilizar e reutilizar produtos que não agridem o meio ambiente. Utilizar os recursos de forma
consciente, pois são estes recursos que deverão também estar disponíveis
para as próximas gerações. É a inovação que dimensiona a utilização desses
recursos e a empresa se sobressai com essa atitude.
A Indusfrio busca implantar o uso do “brainstorm”, conhecido como “tempestade cerebral” ou “tempestade de ideias”. Segundo Freitas (2013, p. 1) afirma
que “é uma técnica usada em dinâmicas de grupo, sua principal característica
é explorar as habilidades, potencialidades e criatividade de uma pessoa, direcionado ao serviço de acordo com o interesse”. Dessa forma, a empresa
buscará a redução das margens de erros e para gerar mais qualidade. No
futuro, buscam implantar uma central de ideias, onde haverá um histórico
arquivado para pesquisas futuras.
CONCLUSÃO
O processo do Relato de Experiência foi elaborado com base no questionário entrevista enviado à empresa Indusfrio que relata como foi à experiência
da empresa no Projeto de Inovação Sistêmica, desde o início das de suas
atividades.
A empresa que começou pequena permaneceu sempre em evolução junto
com o mercado e principalmente sempre inovando nos produtos e serviço
oferecidos pela empresa. A visão empreendedora mostrou que negociar é ao
mesmo tempo também uma balança entre atender os clientes com qualidade
e rapidez e ao mesmo tempo buscar o que os consumidores querem, ou seja,
inovação constante e um nicho de mercado onde novas ideias surgem
constantemente.
Uma empresa para permanecer a anos no mercado é porque conseguiu ter
uma visão empreendedora e enxergou que o futuro era muito promissor.
Buscou sempre mudanças contínuas na estrutura da empresa. A Indusfrio
conseguiu obter bons resultados investindo em vários cursos, modelos de
projetos implantados na empresa, parcerias com outras empresas para a
94 | Inovação Sistêmica
troca de novas experiências e vivências, consultorias e melhorias para a organização, processos e sistemas, clientes internos e externos onde foram realizados no passado e implantados, ou seja, são conhecimentos adquiridos que
resultam na qualidade e presteza da empresa com seus clientes internos e
externos. Empresa que atua consciente na inovação, atua para a geração
futura.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BUENO, Francisco da Silveira. Minidicionário da língua portuguesa. Ed. rev. e
atual. São Paulo. FTD, 2000.
CASSAPO, Filipe. Inovação no Brasil x Inovação no Mundo: A transformação
de conhecimentos novos em resultados sustentáveis. Pequenas Empresas
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EMPREENDER é ter vontade e oportunidade. SEBRAE. Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Disponível em: <http://www.sebrae.
com.br/momento/ quero-melhorar-minha-empresa/comece-por-voce/
empreendedorismo>. Acesso em: 07 out. 2013.
FREITAS, Eduardo. Tempestade de idéias no ensino (brainstorming). Equipe
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SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. 22. Ed. São
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TULESKI, Yumi Mori. Segmentação de mercado. Cedet.. Disponível em: <http://
www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Marketing/segmentacao-demercado.html>. Acesso em: 07 nov. 2013.
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www.uniethos.org.br/_uniethos/documents/revistafat03_ethos.pdf>.
Acesso em: 08 nov. 2013.
96 | Inovação Sistêmica
Instituto Atsushi e Kimiko
Yoshii: a inovação no conceito de
sustentabilidade
Larissa Squizzato ([email protected])
Nayara André Damião ([email protected])
Nos últimos anos, práticas de responsabilidade social corporativa tornaramse parte da estratégia de um número crescente de empresas frente aos
problemas e desafios globais enfrentados pela sociedade. A mudança do perfil
de consumidores ao exigir que empresas tornem seus produtos mais sustentáveis fez com que as estratégias corporativas tivessem mais atenção para
os novos modelos de consumo, produção e desenvolvimento exigidos por seus
clientes e demais stakeholders.
Neste sentido, o conceito de Sustentabilidade Empresarial surge propondo
transformações no sistema de gestão corporativo no que tange aspectos
econômicos, sociais e ambientais, a partir da adoção de novas práticas
sustentáveis, baseadas na governança corporativa. Ainda neste contexto, a
sustentabilidade no meio empresarial também deve ser vista como uma oportunidade de novos negócios e perenidade das organizações que objetivam
manter sua competitividade a longo prazo devendo, portanto, corresponder
às expectativas de seus públicos de interesse.
A evidenciação do estudo proposto neste trabalho foi realizada no Instituto
Atsushi e Kimiko Yoshii, associação sem fins lucrativos, que desenvolve e apóia
projetos nas áreas de educação, cultura e meio ambiente como agente facilitador de projetos sociais de sua empresa mantenedora, a Construtora
A.Yoshii. Esta organização foi selecionada por ser representativa no segmento
social londrinense e pelo seu pioneirismo no desenvolvimento da sustentabilidade empresarial na região.
O conceito de sustentabilidade, inicialmente ligado apenas aos aspectos
ecológico-ambientais, conforme mostram as definições da década de 1970,
passa a não ser mais suficiente para abordar o tema, já que as questões
econômicas e sociais também interferem diretamente no desenvolvimento
Inovação Sistêmica | 97
sustentável da sociedade. Dessa maneira, propõe-se a inovação no conceito
e utilização do termo sustentabilidade, para que este possa contemplar todos
os seus aspectos de relevância.
Nesse sentido, o conceito de sustentabilidade empresarial surge rumo a
uma nova proposta de desenvolvimento sustentável para a sociedade, posicionando-se de forma efetiva nas políticas e práticas de eficiência econômica,
relevância social e prevenção ecológica. Neste paradigma se encontra o
terceiro setor que busca sua perenidade ao conciliar crescimento econômico,
por meio da abordagem do triple bottom line, proposta por Elkington (1997),
que enfatiza as questões, consideradas fundamentais para uma atuação
orientada de sustentabilidade: crescimento econômico, equidade social e
proteção ao meio ambiente, e a integração entre os aspectos de curto e longo
prazo, que nada mais é que a integração dos três componentes do desenvolvimento sustentável (Almeida, 2006).
Podemos observar um avanço nas premissas da responsabilidade social.
A linha do tempo demonstra que ser responsável, de agora em diante, vai se
tornar o fator primordial de sobrevivência nas organizações. Atualmente, já
deixou de ser visto como um modismo. Como redige (BRAGA. Tempo de agir.
Revista HSM Sustentabilidade, p. 5, Julho 2011), “A sustentabilidade deixou de
ser “coisa de ecologista” para ser “coisa de estrategista”. Está intimamente
ligada à vantagem competitiva, eficiência operacional, aumento da base de
clientes, lealdade de funcionários e geração de valor”.
É possível verificar essa mudança nos hábitos de consumo como expressa
SOUZA:
“o consumidor mais consciente já começa a refletir sobre as cadeias
de fornecimento e procura fazer escolhas melhores, que, cada vez
mais, levam em consideração não apenas o que se entende como
economicamente viável, mas também o ambientalmente correto e o
socialmente justo”. (SOUSA. A caminho da consciência. Revista HSM
Sustentabilidade, p. 21, Julho 2011)
É neste aspecto que podemos enxergar a agregação de valor para os
clientes. O mesmo autor ainda justifica, “56% dos brasileiros nunca ouviram
falar em sustentabilidade. Apenas 16% dos consumidores têm entendimento
correto do termo e os demais ficam no nebuloso terreno de quem ouviu falar,
mas não sabe ao certo do que se trata” e finaliza observando que: “não fosse
o consumidor, as empresas continuariam olhando apenas para o resultado
da esfera econômica”.
98 | Inovação Sistêmica
É necessário, portanto, observar que: “Não saber o que sustentabilidade
significa, porém, não é o mesmo que não valorizar práticas sustentáveis.
Quando o termo sustentabilidade é traduzido em ações tangíveis, o consumidor atribui alto grau de importância a elas” (SOUSA. A caminho da consciência. Revista HSM Sustentabilidade, p. 21, Julho 2011).
Portanto, Faraoni completa o pensamento citando que: “Ficará provado que
responsabilidade social era apenas uma aproximação acadêmica e intelectual
de uma realidade fundamental: as empresas, pelo próprio interesse de maximizar o valor do negócio, precisam ser sustentáveis.” E conclui, “A sustentabilidade, além de ser uma necessidade competitiva, é motor de crescimento,
já que leva a empresa a ser mais inovadora ao pensar em soluções fora dos
padrões habituais do negócio” ( Faraoni, p. 11, Julho 2011)
Sendo assim, percebe-se que a própria utilização do conceito de tripé da
sustentabilidade configura como uma inovação no campo empresarial, já que
este permeia todo o processo do desenvolvimento sustentável, proporcionando uma nova postura estratégica nas empresas e, também, nas instituições do terceiro setor – que ganham cada vez mais espaço nessa área.
O caso do Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii será apresentado por meio de
estudo de caso, metodologia que para Yin (2002, p. 32-33) “[...] é uma investigação empírica que: investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos” e complementa que “A investigação
de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá
muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado,
baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir
em um formato de triângulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise
de dados”.
A A.Yoshii Engenharia, com sede em Londrina, atua desde 1965 no segmento
de incorporação residencial e edificação de obras. Já construiu mais de 1
milhão de metros quadrados, do sul ao nordeste do Brasil. Todas as obras são
concluídas rigorosamente dentro do prazo, seguindo os melhores parâmetros
de qualidade.
O crescimento contínuo da empresa é consequência de sua filosofia de
trabalho, firmada no investimento no ser humano, incorporação constante
de novas tecnologias e atendimento diferenciado ao cliente.
Inovação Sistêmica | 99
O Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii é fruto deste trabalho realizado há mais
de 45 anos pela Construtora A. Yoshii, que em todo esse tempo, tem sido a
precursora de ações de fomento à arte, educação, cidadania e de preservação
do meio ambiente para as mais diversas camadas populacionais de Londrina
e região.
A filosofia do Instituto A. Yoshii deposita na educação a base do desenvolvimento humano. Assim, incentiva o crescimento e o aprendizado dentro e
fora da empresa. Para isso, promove ações às quais podem ser vistas nos
canteiros de obras, em projetos dentro da construtora e também em incentivos para o aperfeiçoamento de seus colaboradores, com os seguintes
projetos: alfabetização, bolsas de estudo, biblioteca, treinamentos, clube da
leitura e projeto de inserção digital.
Também desenvolve e fomenta projetos contemplando as mais variadas
expressões artísticas e culturais. Com esse objetivo, colabora com a produção
cultural de Londrina e região, contribuindo para garantir uma agenda voltada
para toda a comunidade. Em 2010, viabilizou uma extensa programação
graças à Lei Rouanet, instrumento de captação de recursos do Ministério da
Cultura, por meio da destinação do Imposto de Renda devido.
O Instituto incentiva a ação voluntária e realiza inúmeras ações, graças ao
engajamento de seus colaboradores. De acordo com as premissas da organização, ser voluntário é participar de ações de interesse social e comunitário
sem qualquer tipo de remuneração.
Na vertente ambiental, visa minimizar os impactos causados pelo desenvolvimento de suas atividades, promovendo ações internas como o incentivo
à prática da coleta seletiva de lixo, o trabalho de logística reversa com as
lâmpadas fluorescentes, além da busca pela compensação de carbono por
meio do plantio e manutenção de árvores nativas.
Um projeto que se destaca, na linha ambientalmente sustentável é o
Criando Arte, que surgiu em 2007 da necessidade de destinar os resíduos da
construção civil de modo a transformá-los em matéria-prima para o artesanato. Tendo como público alvo a mulher, o projeto tem por razão de ser a sua
valorização, no sentido de capacitá-la para a geração de renda por intermédio
da filosofia do reaproveitamento.
Os resultados obtidos ao longo de cinco anos de existência contemplam a
participação de pouco mais de 600 mulheres que auxiliaram na transformação
de cerca de 4500 folhas de jornal, 1500 barricas e 350 lonas em artesanato.
100 | Inovação Sistêmica
O fruto deste trabalho é ainda difundido por meio dos departamentos de
Marketing e RH para colaboradores, clientes e outros públicos do Grupo A.
Yoshii, os quais acabam por conhecer esse modo simples, mas eficiente de se
agir.
O trabalho desenvolvido ao longo dos anos com ética e transparência é
referendado por meio de parcerias e do reconhecimento obtido com
certificações.
Desde 2010, o Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii é certificado como Empresa
Parceira dos ODM – Oito Objetivos do Milênio ou Oito Jeitos de Mudar o Mundo,
selo concedido pelo Movimento Nós Podemos Paraná, a fim de reconhecer
as práticas sustentáveis e incentivar empresas e associações a tornarem o
planeta em um lugar melhor, mais justo e solidário para se viver.
Em 2011, o Grupo A. Yoshii esteve entre as 20 empresas mais sustentáveis
no ranking de Gestão Sustentável no Sul do Brasil. O resultado foi da 8ª
Pesquisa de Gestão Sustentável, realizada pela consultoria Aequo Soluções
em Sustentabilidade em parceria com a Revista Expressão.
Além disso, em 2012, o Instituto A. Yoshii tornou-se signatário do Pacto
Global durante a abertura do I Congresso CPCE Alianças Sociais, promovido
pelo Conselho Paranaense de Cidadania Empresarial na sede da Fiep em
Curitiba.
O Pacto consiste numa iniciativa desenvolvida pelo ex-secretário geral da
ONU, Kofi Annan, com o objetivo de mobilizar a comunidade empresarial para
adotar, em suas práticas de negócios, 10 princípios relacionados às áreas de
direitos humanos, relações de trabalho, meio ambiente e anticorrupção.
Por fim, em 2013, a A. Yoshii é reconhecida pelo TOP MEIO AMBIENTE,
prêmio este que é concedido às organizações que são mais lembradas pelas
ações ambientais por elas desenvolvidas em Londrina e região.
Desse modo, percebe-se que os resultados obtidos são reflexos da sustentabilidade empresarial intrínseca à cultura organizacional e ao planejamento
estratégico do Grupo A. Yoshii e que tem suas ações viabilizadas em grande
parte pelo papel desempenhado pelo Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii. Estas
ações são percebidas pelos stakeholders e fortalecem o vínculo junto da organização e, consequentemente, agregam valor à marca, gerando vantagem
competitiva.
Inovação Sistêmica | 101
De acordo com Santos,
Sustentabilidade envolve recursos financeiros, mas, sobretudo, engajamento político, uma missão bem definida, condução ética, diálogo
com vários setores da sociedade, efetivação de parcerias, produção e
socialização de conhecimento, afetividade e respeito nas relações
interpessoais, bem como coragem para construir ações coletivas.
(SANTOS, 2005, p. 149).
Dessa maneira, conclui-se que as atividades desenvolvidas pelo Instituto
Atsushi e Kimiko Yoshii mostram-se sustentáveis no sentido de proporcionar
o engajamento político com uma missão bem definida e condução ética, mas
também ao incentivar o diálogo entre empresas privadas, terceiro setor e
Estado, no sentido de aprimorar e possibilitar suas práticas por meio de
parcerias.
É possível, por fim, perceber que todo esse processo já é inerente à filosofia
do Grupo A. Yoshii mesmo antes do conceito de sustentabilidade empresarial
ser uma inovação no mundo organizacional ou uma necessidade
competitiva.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, M.F.L. Sustentabilidade corporativa, inovação tecnológica e planejamento adaptativo: dos princípios à ação. Rio de Janeiro: Pontifícia Universidade Católica – PUC-RJ, 2006.
ELKINGTON, John. A teoria dos três pilares. Tradução de Patrícia Martins
Ramalho. São Paulo: MARKRON Books, 2001
SANTOS, Tacila da Costa e Sá Siqueira. As diferentes dimensões da sustentabilidade em uma organização da sociedade civil brasileira: o caso do Gapa
-Bahia. Dissertação de mestrado defendida na Universidade Federal da Bahia
– escola de Administração, 2005.
YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos.Porto Alegre: Bookman, 2002.
102 | Inovação Sistêmica
InterSeals: Inovação em
empresas que compreendem a
sustentabilidade como vantagem
competitiva
Fafita Lopes Perpétuo ([email protected])
RESUMO EXECUTIVO
Sustentabilidade tem sido um tema recorrente neste milênio. Sua
aplicação nas empresas exige esforços e investimentos, mais do
que isso, requer mudanças. Porém, para empresas como a InterSeals, sustentabilidade representa uma oportunidade de novos
negócios com resultados positivos para a empresa, para a sociedade e para o meio ambiente. Sua pujança empreendedora é apresentada neste estudo de caso, bem como suas conquistas e
desafios. A experiência desta empresa do setor metal mecânico
nos leva a refletir sobre o valor da inovação nas organizações. Seu
modelo de organização inovador e sustentável é exemplo para
aqueles que almejam empreender e inovar.
Inovação Sistêmica | 103
INTRODUÇÃO
Empreender e inovar. Dois importantes desafios para as organizações. Há
que se considerar que empreendedorismo é um processo – uma cadeia de
eventos e atividades que acontecem ao longo do tempo (BARON e SHANE,
2007, p.05). Porém, em se tratando de empreender faz-se imperativa a figura
da liderança empreendedora descrita por Mintzberg (2010) como um
“condutor”. O autor defende que o empreendedor é voltado para novas oportunidades e com isso para a estratégia. Para Mintzberg, a estratégia é “obra
do líder” e a organização empreendedora tem como meta preponderante o
crescimento.
Na visão de Stokes (2000), os empreendedores tendem a ser orientados
para inovação e são dirigidos para novas ideias e por sentimentos intuitivos.
Empreendedores são agentes de mudança que buscam novos métodos,
novos mercados e diferentes formas de fazer as coisas (STOKES, 2000, p.04).
É neste ponto que os conceitos de empreendedorismo e inovação ser interlaçam. Para Drucker (1987) os empreendedores inovam. E a inovação é o
instrumento específico do espírito empreendedor, o meio pelo qual eles
exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço
diferente.
Aliado aos conceitos de empreendedorismo e inovação, este estudo de caso
abrange a sustentabilidade nas organizações em suas dimensões: ambiental,
econômica e social. Organização sustentável é a que simultaneamente
procura ser eficiente em termos econômicos, respeitando a capacidade meio
ambiente e tornando-se instrumento de promoção da inclusão social
(BARBIERI, 2007; SACHS, 2004).
Barbieri et al (2010) defendem que o modelo de organização inovadora
sustentável é uma resposta às pressões institucionais por uma organização
que seja capaz de inovar com eficiência em termos econômicos, mas com
responsabilidade social e ambiental. Esse tipo de organização busca vantagem
competitiva desenvolvendo produtos, serviços, processos e negócios, novos
ou modificados, com base nas dimensões social, ambiental e econômica.
O espírito empreendedor de seus fundadores, sua missão (Desenvolver e
fornecer sistemas de vedações garantindo a satisfação dos clientes, buscando
a melhoria contínua do seu Sistema de Gestão Integrado), visão (Criar projetos
especiais, otimizando soluções de interesse dos clientes, concretizando parcerias baseadas nos valores para sermos uma empresa especializada no
segmento de vedação industrial) e valores (responsabilidade econômica, social
e ambiental, ética, satisfação do cliente, profissionalismo, excelência, inovação,
104 | Inovação Sistêmica
transparência e otimização) são o que melhor representam a InterSeals, uma
indústria metal mecânica fundada em 1990 que conquistou o mercado de
forma sólida e gradativamente vem inovando em produtos e processos.
Sua principal inovação (inovação em produtos) refere-se aos selos mecânicos com bombeamento a seco utilizados pelo setor de mineração, que
funcionam sem necessidade de água, diminuindo o custo de produção e
contribuindo para redução de impactos ambientais como a contaminação de
nascentes hídricas e do solo. Sua solução é uma referência em tecnologias
ecologicamente corretas.
Toda linha de equipamentos produzidos pela empresa proporcionam aos
seus clientes melhorias na qualidade de seus respectivos produtos, eliminando e evitando contaminações ambientais. Sua certificação ISO 14000 de
gestão ambiental reitera seu compromisso com desenvolvimento sustentável
que é compartilhado entre colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores,
sintetizando seu respeito pela comunidade.
Atualmente os investimentos anuais em P&D ficam entre 5 e 10% de seu
faturamento, o que representa um número bastante significativo e importante
a fim de atender de forma especializada às demandas de setores como o
petroquímico, mineração, alimentício e de cosméticos. Em seu segmento, a
empresa lida com o desafio de constante de mudança e necessidade imperativa de fomentar ideias, entre seus colaboradores, fornecedores e comunidade.
E é por isso que está sempre um passo a frente de seus concorrentes.
Com sua visão de futuro é uma empresa inovadora focada no equilíbrio
econômico-financeiro e desenvolvimento sustentável. Reconhecimento de
imensurável valor e que reitera sua força empreendedora foi obtida através
da certificação junto à Petrobras (CRCC), sendo a InterSeals a única empresa
brasileira a ter atingido este resultado (dentre outras do mesmo segmento).
CONCLUSÃO
O movimento pelo desenvolvimento sustentável parece ser um dos movimentos sociais mais importantes deste início de século e milênio. A organização inovadora sustentável “não é a que introduz novidades de qualquer tipo,
mas novidades que atendam as múltiplas dimensões da sustentabilidade em
bases sistemáticas e colham resultados positivos para ela, para a sociedade
e o meio ambiente” (BARBIERI, et al 2010).
Inovação Sistêmica | 105
Neste sentido o estudo de caso da InterSeals nos ajuda a compreender o
conceito de Drucker (1987) de que muitas oportunidades exigem mais do que
mera sorte ou intuição. Elas exigem que a empresa busque a inovação,
organize-se adequadamente e seja administrada de maneira a poder
explorá-la.
Neste sentido a InterSeals demonstra que não poupa esforços para inovar
e atualizar seus produtos e serviços confirmado pela sua história e por ser
formada por pessoas empreendedoras e que compreendem a sustentabilidade como vantagem competitiva.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARBIERI, J. C. Organizações inovadoras sustentáveis. In: BARBIERI, J. C;
SIMANTOB, M. Organizações inovadoras sustentáveis: uma reflexão sobre o
futuro das organizações. São Paulo, Atlas, 2007.
BARBIERI, Jose Carlos; VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia; ANDREASSI,
Tales; VASCONCELOS, Flávio Carvalho.Inovação e sustentabilidade: novos
modelos e proposições. RAE – Revista de Administração de Empresas – FGV
(Impresso), v. 50, p. 146-154, 2010.
BARON, Robert. A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do
processo. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
DRUCKER, Peter. Inovação e Espírito Empreendedor: prática e princípios. Ed.
Pioneira, São Paulo, 1987.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman; 2000; p.97-114.
SACHS, Ignacy. Desenvolvimento: includente, sustentável, sustentado. Rio de.
Janeiro: Garamond, 2004.
STOKES, David. Puttingentrepreneurshipinto marketing: theprocessofentrepreneurial marketing. JournalofResearch in Marketing &Entrepreneurship,
v.02, n. 1, p. 1-16, 2000.
106 | Inovação Sistêmica
Ortodontic Center: Inovar
para promover a fidelização
dos clientes nas empresas de
prestação de serviços
Priscila Scheel ([email protected])
À medida que uma empresa se desenvolve, alguns desdobramentos são passíveis de ocorrer. As variáveis vão de eventos geopolíticos, mercado local, cultural e
socioeconômico, às novas tecnologias e economias. Esses desdobramentos
geram impactos que podem influenciar as expectativas e o sucesso do negócio.
A equação entre resultados sustentáveis, gestão eficaz e promoção de
fidelização de clientes versus concorrência, outros produtos e custos de investimentos, só encontra harmonia quando há uma análise minuciosa do que o
cliente busca e o profundo conhecimento do negócio, analisando possíveis
desvios de padrão que podem afetar a excelência de uma empresa.
Hoje um cliente pode saber mais sobre a empresa do que o próprio dono.
Ele pode analisar e comparar os serviços com vários outros fornecedores, ter
conhecimento dos possíveis danos ou reclamações aos outros consumidores
e saber qual a posição de mercado que a empresa em questão ocupa. E isso
tudo com alguns cliques em uma rede social compartilhada ou buscando informações na internet. No passado, as informações eram centralizadas, quase
que secretas, e o marketing das empresas era planejado àquilo que se desejasse disponibilizar ao cliente. Hoje é importante disponibilizar a informação
facilitando o acesso ao conhecimento do produto ou serviço para que o próprio
cliente possa escolher sua compra e a sua lealdade.
O processo natural e fantástico do mercado está no seu ineditismo, seja
em novos meios de comunicação, tecnológicos ou na riqueza de detalhes. Não
há limites para a informação e a inovação quando se está decidido a gerar
novas ideias para oferecer aos clientes algo inteiramente novo, que exceda
às suas necessidades e expectativas, alavancando um programa de fidelidade
de uma empresa.
Inovação Sistêmica | 107
Promover essa fidelidade é uma busca contínua e incessante de conhecimento às mudanças que o próprio mercado impulsiona. E quando antevir a
expectativa do cliente se torna cada vez mais difícil, ter ferramentas atrativas
para uma relação sustentável é buscar a sobrevivência do negócio. Esse
estudo quer demonstrar como é possível existir uma ou mais formas de inovar
em uma empresa de prestação de serviços.
REFERENCIAL TEÓRICO
Customer Relationship Management (CRM) é uma expressão em inglês que
pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento
com o Cliente. A expressão foi criada para definir uma série de ferramentas
que criam relações com o cliente. O uso dessas ferramentas, essencialmente,
cria uma mudança de atitude corporativa, onde o objetivo é ajudar as organizações na criação e na manutenção de um bom relacionamento, provendo
uma maneira de se inter-relacionar de forma inteligente, trocando informações sobre suas atividades, desejos e expectativas.
Um dos mandamentos de Phillip Kotler (1998) em suas inúmeras teorias é
que o consumidor não é tão simples quanto parece, por isso há uma preocupação em especial em conhecê-lo cada vez mais e melhor e, se a empresa
colaborar com a auto-estima do cliente, ele estará ainda mais próximo. Tornase, portanto, um grande diferencial competitivo para as empresas que
possuem muitos concorrentes diretos no mercado de atuação. O que se
chama de marketing de precisão ou micro marketing, tem como objetivo não
atingir o cliente em massa, mas conhecer cada um deles mais de perto.
Empresas que dispõe de serviços para a Classe C devem possuir características próprias e distintivas. Baratear preços não a melhor opção. Tecnologia
é uma opção inovadora para o estímulo de diálogos com o cliente. O levantamento de dados de como o cliente buscou a empresa, quantos dependentes
ele possui, quais são seus principais gostos e o que se dispõe a comprar, é a
busca incessante e fundamental para a comunicação de fato com o cliente.
Kotler (1999) também cita que se a empresa inovar constantemente terá
muitos fracassos, mas se não inovar sairá do mercado, logo não há escolhas.
David Francis, em Gestão da Inovação (CENTRIM), afirma que inovação é diferente de invenção. Inovação é fazer do mesmo o melhor dele, proporcionar
potenciais benefícios, explorando uma bem sucedida ideia, onde o valor agregado é superior aos custos incorridos. Nesse evento independem gastos, a
gestão da inovação encontra melhores ideias, alinha com a estratégia da
empresa e explora vantagens posteriores a ela.
108 | Inovação Sistêmica
Quando a empresa se torna obsoleta ela já não participa mais do sistema
de inovação, pois não houve uma postura de acompanhamento de mercado
que a mantivesse no topo ou pelo menos competitiva.
Fazer melhor, ou fazer diferente, incorre em uma tarefa que requer estrutura e organização, uma gestão de projetos que desenvolve uma oficina de
criação de inovações. Barnes & Conti (2001), no programa da Nova Gestão da
Inovação, diz que aperfeiçoar os benefícios embutidos em uma ideia é criar
algo novo. Um programa assim permite que uma equipe possa chegar a resultados inovadores a partir de suas ideias.
A abordagem de um projeto de inovação para uma empresa pode garantir
um resultado que irá exceder expectativas dos clientes, proporcionando uma
excelente oportunidade de posicionamento de mercado.
A Ortodontic Center é uma rede de franquias odontológicas há doze anos
no mercado, presente em doze estados brasileiros com setenta e três
unidades franqueadas que promovem a mais de 500.000 clientes serviços
odontológicos e práticas inovadoras de relacionamento que resulta de benefícios à marca, já que seus próprios pacientes tornam-se divulgadores e indicadores por satisfação.
O setor odontológico sofreu uma grande mudança nos últimos anos proporcionando à população um acesso que no passado era possível somente para
uma parte da população com alta renda. Com os constantes programas federais de apoio que visam ampliar o atendimento e, como consequência,
melhorar as condições de saúde bucal dos brasileiros, as necessidades básicas
de uma boa parcela da população, um tratamento de cárie, por exemplo, estão
sendo hoje gradativamente substituídas por outras necessidades. Elas estão
ligadas basicamente à prevenção e à estética, já que o acesso ao financiamento tornou-se mais fácil. Além disso, e percebe-se o aumento de profissionais atuantes, abrindo o mercado a novos entrantes e novos formatos de
negócios, como por exemplo o de clínica odontológica. O cliente final passou
a ter mais opções por serviços mais adequados ao seu perfil econômico.
Um número expressivo, estimado em 29,6 milhões de pessoas (18,7% da
população brasileira) nunca consultou o dentista. Apresentam-se as maiores
proporções nas crianças menores de quatro anos (85,6%), nos homens (20,5%)
e na população residente em áreas rurais (32,0%).
Este mesmo efeito é constatado em relação ao tempo decorrido a partir
da última data de consulta ou ainda que retornam ao dentista. Dentre os que
consultaram um dentista há mais tempo (três anos ou mais), a maior
Inovação Sistêmica | 109
concentração de pessoas está na população de menor renda familiar mensal.
A população jovem (até 19 anos), as mulheres e os residentes em áreas
urbanas são os que consultaram este tipo de serviço mais recentemente,
sugerindo que utilizam serviços odontológicos com maior freqüência.
Dados como esse mapearam influências que podem fazer um cliente oscilar
suas preferências por concorrentes ou outros produtos. O CRM é utilizado em
forma de ferramenta estratégica para que os indicadores de desempenho da
empresa, se pouco atrativos, se transformem em rentabilidade e
lucratividade.
Uma gestão empresarial se faz hoje por acompanhamentos que constituem a atividade principal do negócio: excelência na prestação de serviços.
Nesse direcionamento nascem necessidades de mensurar o que já existe:
estrutura física, equipe operacional e fluxo de caixa. Esse controle tem o principal objetivo de levantar tudo o que a empresa movimenta internamente;
• Foco na preferência: a identificação de públicos é uma estratégia
para criar a base de valores de relacionamentos.
• Processos aplicados: como é feita a recepção do cliente, seja ele rotineiro ou o primeiro contato.
• Variáveis que podem influenciar esse processo: ausência de atenção
ou gentileza caracterizando um mau atendimento. Ou ainda um
ruído na informação, por exemplo, o que fez o cliente buscar a
empresa (preço ou beneficio?) não é a mesma influência causada
por um colaborador que repassou certa informação a ele, o que a
credibilidade e confiança (ou falta de).
• Forças e ameaças do mercado local: como a concorrência pode estar
inovando nos serviços e sua empresa estar sendo afetada, não
somente em preços mais em atrativos para o cliente.
• Planejamento financeiro: uma empresa que deseja estabelecer uma
comunicação com seu cliente tem que partir da premissa de que
deve estar na mídia e deve oferecer meios pelos quais possibilite ao
cliente a busca de informações sobre os produtos e serviços que a
empresa oferece. Ter um planejamento financeiro mensal de
algumas práticas de CRM pode ser feitas com os próprios recursos
da empresa, porém outras necessitam de um investimento.
110 | Inovação Sistêmica
• Auditoria interna e periódica: garante ao negócio padronização de
processo. Permite que as práticas adotadas sejam seguidas e aprimoradas quando necessário.
• Modelagem de excelência: é quando algo se torna tão característico
da empresa, como por exemplo, a presteza em resolver o problema
do cliente, se reflete em todos os setores.
• Gestão de competências: que nada mais é do que o treinamento e
acompanhamento da equipe.
Para cada item é interessante apontar o que influenciou aquela conduta.
Isso vai permitir um mapeamento minucioso e entendível para a eliminação
do desvio antes que eles possam ocorrer novamente.
O levantamento vai permitir conhecer mais da atividade interna do negócio
para que as práticas de relacionamento com o cliente sejam concretas e fieis
à política e missão da empresa.
O CRM aparece em vários formatos, periódicos ou não, de forma ativa ou
passiva, ele transforma iniciativa em desempenho e estratégia em realidade,
mas inicia sua base na comunicação.
A comunicação entre os colaboradores é a forma de informar a todos para
que saibam sobre os novos projetos e rumos da empresa. Senão é bem estruturada pode comprometer um relacionamento interno. Do contrário, ou seja,
sendo bem utilizadas, acabam sendo divulgadores da própria empresa. Cria-se
assim a comunicação interna.
A construção da comunicação interna parte de cada ramo de negócio. O
foco é normalmente na preferência do público-alvo e são influenciados pela
idade, sexo, poder de compra. Porém, implica mesmo nos atrativos e benefícios a mais que possam ser oferecidos como diferenciais.
Outra prática de comunicação, como cartões com lembrança de aniversários, ou datas comemorativas anuais, murais informativos tanto para novidades da empresa, quanto para noticias do setor, são usados com o intuito
de informar ainda mais o cliente. Ela estende-se a informativos institucionais
sobre os benefícios de ser cliente.
Ferramentas de avaliação de satisfação em relação aos serviços que a
empresa dispõe são fundamentais para a mensuração da aplicabilidade do
CRM. Clientes ocultos e pesquisas de pontuação do nível de satisfação dos
Inovação Sistêmica | 111
serviços prestados podem colaborar na programação de ações futuras, minimizar e evitar erros e estreitar relacionamentos.
Intensificar ações da empresa nas redes sociais é uma nova forma de
conquistar o cliente e informá-lo sobre as novidades. Não se trata de uma
estratégia ou ferramenta de venda somente, mas de relacionamento, de estar
próximo de diferentes grupos de pessoas. Esses clientes podem ajudar no
processo criativo da empresa.
Inovações para a área de serviços vêm tomando destaque considerável e
acaba se tornando uma prática não tão simples, mas agradável ao cliente. É
o marketing olfativo e socioambiental.
Na primeira é requerido um estudo de público, do negócio e da estrutura.
Trata-se de um marketing sensorial que reforça a lembrança dos clientes por
estímulos olfativos, o que pode agregar uma identidade visual para a empresa
(associação sensorial). Essa abordagem busca associar o comportamento
que o cliente assume diante das experiências com a visão, com o ambiente
sonoro agradável, com a sinergia(o toque por exemplo) e pela aromatização.
Um ambiente aromatizado estimula a atenção do cliente na avaliação da
empresa, segundo um estudo de Hawkins, Mothersbaught e Best (2007), o
que consequentemente proporciona a melhor memorização da marca.
Uma pesquisa comportamental realizada na Alemanha relata que os usos
de fragrâncias personalizadas aumentam em 15,9% na permanência do cliente
na empresa, em 14,8% a probabilidade de consumo e em 6% em vendas
efetivas. Em uma experiência realizada no Brasil em 2004 pelo Point of
Purchase Advertising Internacional, sinaliza que a utilização de aromatização
de ambientes pode elevar em 20% no faturamento. Portanto criar ambientes
com um aroma agradável, que provoque o impulso de consumo ou apenas
criar um ambiente confortável, contribui para uma satisfação direcionada às
emoções dos clientes, decisivas na hora de comprar. É importante também
destacar, que o olfato tem uma permanência na memória muito maior que a
visual. A imagem permanece por alguns meses, mais o cheiro por anos, e se
a experiência foi positiva, ao longo de uma vida.
Ações de práticas socioambientais hoje em dia, também são destacadas
pela preferência dos clientes, de estar consumindo produtos ou serviços de
uma empresa que possuem a preocupação ambiental. É agradável aos olhos
do cliente participar direta ou indiretamente de uma empresa que tem suas
diretrizes alinhadas com uma preocupação com o futuro dos recursos que
não são renováveis. Embutir no DNA da empresa um padrão de
112 | Inovação Sistêmica
responsabilidade social e abrir mão do lucro momentâneo é bem visto pela
sociedade, sejam eles fornecedores, sócios, colaboradores e clientes finais. O
engajamento em questões de sustentabilidade é desenvolver ações que
agregam valor à empresa, criar uma cultura interna e externa e gerar economia
financeira, dada práticas de otimização de recursos como água e energia
elétrica.
Pequenas ações de segregação de lixo, como reciclável, orgânicos e rejeitos,
acaba por criar uma cultura nos colaboradores que disseminam essa pratica
em suas vidas, e aos clientes sugere a preocupação com o meio ambiente.
Gerar economia em energia elétrica com a conscientização de utilização da
iluminação natural, ou ainda manter luzes apagadas em ambientes vazios, e a
gestão de materiais descartáveis com a substituição de materiais recicláveis.
Outra ação simples é de diminuição do uso do copo descartável. A fabricação dos copos emite CO2 e outros gases na atmosfera. Para se ter uma
ideia, somente nos Estados Unidos a produção, o transporte e a reciclagem
desse material produziu gases que equiparam à uma frota de 1,3 milhão de
carros durante um ano todo. Além disso, a decomposição de um copo de plástico é de 100 anos. Mesmo considerando que o copo seja descartado em lixo
reciclável, há opções melhores que contribuem para que o lixo gerado desnecessariamente seja menor. Canecas são boas alternativas, tendo cada colaborador a sua, a diminuição de copos será considerável. Em uma simples
conta, se cada colaborador utiliza 2 copos por dia, são 10 por semana e 40 em
um mês. Atenuar esse consumo com canecas ou garrafas que são preenchidas ao longo do dia, já é um incentivo socioambiental.
Evidenciar essa conscientização à sociedade contribuindo para o desenvolvimento e potencialização de ações responsáveis tornam-se um diferencial
competitivo de valor no mercado.
APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS
Para cada ação de CRM que uma empresa se dispõe a realizar sejam as
mais elaboradas até as mais simples, haverá um resultado surpreendente.
Alguns não mensurados em valores, mas de credibilidade e fidelidade do
cliente.
A gestão de relacionamento com o cliente promove a fidelização, um relacionamento prazeroso e de confiança, que resulta na lealdade, fazendo-o
pensar duas vezes em migrar para a concorrência.
Inovação Sistêmica | 113
Todavia, fidelização é um processo contínuo de conquista da lealdade e
garantir essa retenção é a perpetuidade do negócio.
Segundo Kotler (2003), 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, apenas
deixam de comprar. Porém, se deixarmos um cliente satisfeito, qualquer oportunidade em que podemos não atender suas expectativas, ele virá procurar
a empresa para dizer o que não o deixou contente. Ou seja, ele está satisfeito
e quer ajudar a melhorar, pois, para ele, iniciar uma nova relação com outra
empresa pode se tornar algo longo e complicado.
A linha tênue que separa a satisfação da fidelidade deve ser coberta por
um escudo de confiança, dessa maneira a empresa cria barreiras para uma
ação da concorrência.
A aplicabilidade de práticas de CRM, sem duvidas, com inovações, benefícios, informações e preocupações de responsabilidade social, trazem ao
cliente o desejo de permanecer fazendo parte da missão, da visão e dos
valores que a empresa atribui. O que resulta em mais tempo de consumo e
de compromisso, proporcionando um relacionamento de longo prazo.
Ações de comunicação, por exemplo, maximiza as informações como um
todo, proporciona o saber de novidades e o que aquilo pode acrescentar no
cotidiano do cliente.
Pesquisas podem utilizar métodos quantitativos e qualitativos, sendo que
na abordagem quantitativa o cliente avalia por meio de uma nota a empresa
e se há alguma menção à indicação. Na qualitativa, a empresa chama os
clientes a participarem do processo de melhoria da empresa, estimula a
conversa. O resultado proporciona medir clientes promotores ou detratores.
Presença nas redes sociais, marketing olfativo e práticas sustentáveis, são
iniciativas de diferencial estratégico que entram como elementos propulsores
para o crescimento e posicionamento da empresa no mercado.
Inovações pontuais são efetivas quando a empresa evita a evasão de
clientes, não perdem a lucratividade e passam a manter seus clientes mais
tempo na empresa.
A efetividade das ações de relacionamento com o cliente é muito mais do
que avaliar resultados e mensurar valores. Ela cria um ambiente de melhoria
que permite rever e corrigir ações, gerar conhecimento e credibilidade ao
negócio, priorizando a excelência e posicionando a empresa como estratégica
e inovadora.
114 | Inovação Sistêmica
ANÁLISE DE RESULTADOS
Utilizar um gerenciamento de metodologia de CRM é compreender que a
gestão deve ser realizada em um todo, e que o desenvolvimento das atividades e dos processos onde a empresa atua deve operar com capacidade
técnica, comportamental, de pessoal e com base em inovações
sustentáveis.
Avaliar a postura que a empresa detém diante do cliente, no comportamento dos colaboradores, na aplicação dos recursos e nas ações estratégicas,
aprimora o negócio, dá visão de mercado e proporciona a sobrevivência da
empresa.
A estratégia do CRM mensura a assistência que a empresa proporciona ao
cliente, transmite constante aperfeiçoamento, revê conceitos outrora ultrapassados e organiza a empresa. Segundo Kim e Mauborgne (2005), permite
enfrentar o mar da concorrência em ambientes tranquilos, pois há um estímulo contínuo para a inovação, na criação e evolução de novas ações.
CONCLUSÃO
Aumentar o ciclo de vida do cliente, aumentar vendas, lucratividade por
cliente, retenção, diminuição dos custos dos processos e a melhoria na comunicação com o cliente, se tornam mais do que táticas, mas estratégias que
visam comprometimento de toda a empresa.
Kotler (1998) cita que toda a empresa tem suas raízes, mas que é preciso
preservar o essencial e buscar o novo. Toda ação que visa à preservação do
relacionamento aliada à lealdade do cliente é tão valida quanto buscar a
inovação da empresa.
Gerar inovação em uma empresa prestadora de serviços é a criar uma
comunicação fundamental e integrada para o propósito de ser de uma
empresa. O desafio não é o que a empresa faz e sim porque ela faz engajar
pessoas, alinhar processos e gerar resultados.
Inovação Sistêmica | 115
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
KOTLER, Philip. Administração e Marketing. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
TSCHOLL, John. A satisfação do cliente – Como alcançar a excelência através
do serviço ao cliente. São Paulo: Editora McGraw Hill Ltda., 1996.
KIM, Chanw., MAUBORGNE, Renée. A estratégia do Oceano Azul: como criar
novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsievier,
2005.
Site: www.abf.com.br
116 | Inovação Sistêmica
UNIMED Londrina: Gestão da
inovação em processos
Nei Lucio Domiciano1 ([email protected])
RESUMO EXECUTIVO
A empresa UNIMED foi gerada em 1967. Hoje, é uma empresa que
está, também, inserida na visão de inovação sistêmica e integrada
de empreendedorismo organizacional, para colaborar nas políticas púbicas de ordem socioeconômico-ambientais sustentáveis.
Assumiu objetivamente, e inicialmente, no seu programa, o projeto
de responsabilidade social e o projeto de relacionamento com e
entre seus cooperados médicos. A metodologia praticada foi
fundamentada no modelo de orientação científica. Que foi e está
sendo aplicada “à campo”, com o apoio de parceiros “experts” nesta
competência, com os propósitos de consultoria e treinamento,
para criar um Instituto de responsabilidade social para viabilizar
o processo. Os resultados mostraram que houve carência de
fontes de recursos para financiamento, através de doações,
renuncias fiscal e outros, para o programa. Mas, mesmo assim,
os projetos de relacionamento com cooperados foi implantado e
está na fase de otimização e o projeto de responsabilidade social
está na fase de execução. E, que o modelo baseado nesta metodologia científica proporcionou significativa segurança e eficiência
nos procedimentos.
PALAVRAS CHAVE: Inovação. Sistêmica. Integrada. Organização.
Gestão. Empresa.
1
Eng. Agro. M.Sc. Pesquisador aposentado do IAPAR; MBA em Gestão Estratégica de Empresas e; Especialista
em Liderança, comunicação, relações Humanas e Administração.
Inovação Sistêmica | 117
INTRODUÇÃO
A empresa UNIMED nasceu na categoria de cooperativa autônoma de medicina da saúde humana, na cidade de Santos, estado de São Paulo, em 1967. A
UNIMED Londrina, nasceu em 1971 e, compartilha a marca e rede com as 370
outras UNIMEDS de cooperados médicos, distribuídos pelas varias regiões do
Brasil, perfazendo cerca de 110 mil médicos, atendendo 19 milhões de clientes
e tendo parceria com 73 mil empresas. A UNIMED Londrina é composta por
cerca de mil Cooperados Médicos, 460 colaboradores, atendendo média de
180 mil clientes. Os clientes são chamados beneficiários, termo utilizado pelo
sistema de saúde suplementar.
A missão é: Oferecer a promoção e assistência à saúde, que proporcionem
segurança e bem estar para os clientes, cooperados e colaboradores, com
responsabilidade social.
Com visão de: Tornar-se a melhor cooperativa medica do Brasil até 2014;
ser reconhecida por sua excelência operacional; modelo de gestão sustentável
e; satisfação dos clientes, cooperados e colaboradores.
E valores: De Ética; Cooperação; Transparência; Efetividade; Inovação; Liderança; Visão sistêmica; Gestão profissional; Responsabilidade social e, Código
de conduta.
Inserida que é no contexto atual do Brasil, que converge para expedientes
de inovação sistêmica e integrada nas organizações brasileiras, como empreendedora, se propõe implementar objetivamente a muita significativa
demanda nas áreas de: 1. Responsabilidade social e, 2. Atender melhor o relacionamento social com e entre seus cooperados.
Este programa é uma iniciativa pioneira na UNIMED através da UNIMED
Londrina. Embora se disponha de recursos financeiros escassos para cabal
cumprimento destes projetos, incluídos em sua programação, no momento.
METODOLOGIA
Este processo, de inovação sistêmica e integrada da UNIMED, está fundamentado em modelagem científica da extensão de pesquisas, para inovação
das práticas nas organizações. Que são fundamentadas em leis de causa\
efeito e princípios, experiências outras, na perspectiva de responder as
perguntas básicas do negócio da vida: O que? Que? Quais? Como? Onde?
Quanto? Quando? Por quê?
118 | Inovação Sistêmica
Foi realizado a aplicação da metodologia sob condições de campo, através
da UNIMED Londrina, via:
1. Criação de uma Instituição de Responsabilidade social para atrair
recursos financeiros através de doações, renúncia fiscal, etc., para
implementar suas ações: a) De Responsabilidade Social através dos
projetos de: 1. Meio ambiente, para preservação\conservação\
melhorias, visando um meio ambiente saudável ao homem, em
primeiro plano e; b) Desenvolvimento social;
2. Subsídio a outro projeto, ou seja, o de relacionamento com e entre
os cooperados, usando-se o tratamento de segmentação/estratificação de grupos identificadores baseados em idade do médico e
tempo que ele tem como cooperado da UNIMED Londrina (Tabela 1).
Isto realizado após, levantamento preliminar e análise das propostas
de valores dos cooperados, tais como: Remuneração; mercado de
trabalho; solides da cooperativa; personalização de atendimento;
participação/relacionamento; segurança e serviços de apoio/benefícios. Onde foi selecionado o item relacionamento para
detalhamento.
3. Apoio de parcerias envolvendo as equipes de mercado e, planejamento e desenvolvimento da UNIMED com as equipes de consultorias, treinamento para capacitação, pela ADETEC Londrina
(Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e região),
UFTPR Londrina (Universidade Federal Tecnológica do Paraná), etc.,
para a finalidade de estruturação do: 1. Estatuto; 2. Atração de
recursos; 3. Funcionamento e; 4. Aplicação da metodologia (vide
resumo nas Figuras 1, 2 e 3)
Tudo isto foi realizado, para aprovação em assembléia, dentro de um cronograma com prazo de um ano para entrega.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Os resultados mostraram que o projeto: Responsabilidade social, envolvendo o meio ambiente e desenvolvimento social está no final da fase de
execução (vide fase 4, na Figura 1, 2). E, o esperado, é ampliar estes projetos.
A atividade Desenvolvimento social, esta sendo realizado junto a AME centro
social (Associação Mãos Estendidas), no bairro Novo Amparo, em Londrina.
Enquanto, a atividade do Meio ambiente, está se consubstanciando no reflorestamento “melhorado” do parque Daisaku Ikeda, nas imediações do parque
Inovação Sistêmica | 119
Arthur Thomas, com o qual resultará um contínuo, futuramente. Atualmente,
é plantada uma árvore: um nascituro da UNIMED Londrina. Perfazendo a
média de 100 arvores por mês.
Em relação ao projeto de Relacionamento com cooperados da UNIMED
Londrina visando uma melhor comunicação, esta se encontra em fase de
otimização (fase 5 , vide Figura 1 e 2). Portanto, o observado é que este projeto
já atingiu a principal missão objetivada (esperado-estimada).
Para este projeto, a análise estratificada do ciclo de vida dos cooperados
(Método QlikView) foi instrutivo, apontando que idade cronológica e tempo de
cooperativação foram indicadores importantes para orientar algumas ações
de comunicação e atividades de interesse maior de cada grupo. Por exemplo:
1) Aulas de Yoga foram introduzidas para atender os grupos seis e sete, cuja
fase é de desaceleração do ritmo de trabalho; 2) Algumas atividades como
Happy hour mais descontraídos; Cursos de culinária e hora gourmet foram
dirigidos ao grupo um e dois; 3) Agenda Online (agendar consultas pela
internet) foi preferencial dos grupos um e dois e, seis e sete, pois os grupos
intermediários têm agendas lotadas; 4) E-mails foram significativamente
preferidos por todos os grupos, em relação a outros tipos de correspondências, revistas e sites. A faixa de 40-70 anos, com 10-30 anos de cooperativação, concentrou a grande maioria dos cooperados na UNIMED Londrina
(Tabela 1).
O ponto fraco do programa foi à dificuldade em atrair investidores. O ponto
forte foi o preparo, apoiado pelas parcerias, para aprimorar competências do
negócio da UNIMED Londrina, ou seja, Inovação sistêmica e integrada em
termos de Responsabilidade social e Relacionamento com cooperados e,
criação\preparo do Instituto de responsabilidade social para
operacionalização.
Outros pontos fortes e fracos importantes, em termos do que funcionou
bem e as dificuldades na jornada das inovações deste trabalho, estão condensados na Tabela 2.
Ameaças ao programa, relativo à continuidade do projeto Relacionamento
social existem, em decorrência da dificuldade em atrair investidores.
120 | Inovação Sistêmica
Grupos
Faixa Etária e Tempo de Cooperativação
Número de Cooperados
TOTAL
ATIVO
G1
< = 40 anos.
211
209
NAO ATIVO
2
G2
> = 40 anos e < = 10 anos de cooperativização.
85
85
0
G3
Entre 41 e 50 anos + 10 anos de cooperativização.
213
213
0
G4
Entre 51 e 70 anos e entre 10 – 20 anos de cooperat.
138
132
6
G5
Entre 51 e 70 anos e entre 21 – 30 anos de cooperat.
267
262
5
G6
< = 70 anos e > que 30 anos de cooperat.
114
111
3
G7
> 70 anos de idade.
TOTAL
GERAL
78
71
7
1106
1083
23
Tabela 1: Ciclo de vida dos grupos de cooperados na UNIMED Londrina. Londrina, 2012.
Fonte: Unimed Londrina
Figura 1: Meta-Modelo da gestão de inovação: Conduzindo ideias a partir da inciativa estratégica
para criação de valor. Transformando ideias em valor
Fonte: (CENTRIM,2012).
Inovação Sistêmica | 121
Figura 2: Adaptado da Jornada da inovação: Fases da inovação (CENTRIM, 2012) por Rosi Sabino
122 | Inovação Sistêmica
Figura 3: Racional de ciclo de negócios (Almeida, 2012).
CONSIDERAÇÕES
1. A intenção deste programa beneficia diretamente a empresa, conferindo-lhe credibilidade significativa, junto às diretrizes do governo e
aos seus clientes, quanto aos aspectos socioeconômico-ambientais.
E, indiretamente, ao melhorar a comunicação e relacionamento com
e entre seus cooperados, porque propicia melhores condições
psíquicas aos médicos, resultando num atendimento mais adequado
as suas necessidades e consequentemente aos clientes usuários
da medicina na saúde humana, da UNIMED e;
2. Esta experiência mostrou que a metodologia científica proposta
disponibilizou: conceitos, definições, em função de experiências de
pesquisas e teorias, que geram fundamentos, princípios, leis básicas,
que uma vez observadas, impactam significativamente, na eficiência
do planejamento, execução e controle, pelas competências decorrentes desenvolvidas, sejam de ordem: Técnica: Econômica; Estratégica; Financeira e Administrativa (Figura 3). As quais resultam em
maior eficiência geral na produção máxima com qualidade e, mínimo
de recursos e riscos... Para o atender satisfatório das demandas.
Inovação Sistêmica | 123
Fases
O que funcionou bem ?
O que necessita ser melhorado ?
• Busca
✔ Sistematização do programa Banco de
idéias.
✔
✔ Criação do grupo de projeto de Inovação
✔ Desenvolvimento de um metodo de
seleção de projetos
• Comprometimento
✔ Preparação de case de negocios (estruturação de projeto)
✔ Maior disponibilidade de recursos
financeiros
• Execução
✔ Contratação de consultorias (processo
propiciou mais gilidade)
✔ Lentidão do processo decisório da
empresa (burocracia)
• Otimização
✔ Em processo
✔ Em processo
• Exploração
?.
Tabela 2: Pontos fortes e fracos na implementação da jornada de inovação na UNIMED.
Londrina, 2012.
Fonte: Unimed Londrina
CONCLUSÕES
1. Há dificuldade de atrair fontes de recursos financeiros para o
programa de responsabilidade social da UNIMED Londrina, atualmente, mesmo sendo esta diretriz muito importante na hierarquia
de prioridades do governo brasileiro;
2. A análise de segmentação mostrou que os indicadores: faixa etária
(idade) e tempo de cooperativação foram determinantes para o direcionamento de políticas de relacionamento com os cooperados da
empresa UNIMED Londrina e;
3. O procedimento baseado em consultoria, treinamento e capacitação, em função da abordagem via modelagem cientifica, propiciou
segurança e eficiência geral, significativa.
SUGESTÕES
1. A UNIMED deve desenvolver projetos, através do instituto criado,
para atrair, captar e garantir os recursos para investimento em seus
projetos, incluindo a questão do marketing, atendendo aos interesses socioeconômico-ambientais. Pois, nesta era, são de importância geral. E embora desejáveis, não são assumidos por parte
muito grande da população brasileira;
2. Expandir a iniciativa da ideia para as outras UNIMEDS e;.
124 | Inovação Sistêmica
3. Fazer parceria com a prefeitura através do SEMA e com outros
parceiros, por exemplo: IAPAR, EMBRAPA, Universidades, Empresas...
Para orientação e obtenção de plantas. E, propiciar ampliação deste
projeto ambiental de forma adequada. Por exemplo: Poderia ser
implementados a formação de coleções de plantas florestais...
Instrutivo e estratégico, tipo: bancos genéticos.
REFERENCIAS
ALMEIDA, ALIVINIO. Apostila de Empreendedorismo e Desenvolvimento de
Novos Negócios. Rio de Janeiro: ISAE/FGV. 2012.
CENTRIM. Managing Innovation: Conduzindo ideais a partir da iniciativa estratégica para criação de valor. University of Brighton, England. 2012.
DOMICIANO, NEI L. Plano de Negocio EIS: Método de Iniciação Cientifica para
Ensino de Fundamentos Através de “Hortas (EIXOS) Educacionais Estruturados”, no Ensino Fundamental II. VI Premio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável na Educação. Curitiba: ISAE/FGV. 2013.
FRIDMAN, SALOMÃO. Apostila: Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro:
ISAE\FGV. 2010.
GRIZENDI, EDUARDO. Manual de Orientações Gerais sobre Inovação. Brasília:
Ministério das Relações Exteriores. 2011.
QUINZE, ALEXANDRE. Apostila: Inovação nas Organizações e Gestão do
Conhecimento. Rio de JANEIRO: ISAE\FGV. 2012.
NETO, ANTONIO A. Apostila: Empreendorismo e Desenvolvimento de Novos
negócios. Rio de Janeiro: IAE\FGV. 2012.
SANTOS, JOSE J. G. dos. Apostila: Seminário de Aquisição de Conteúdos. Rio
de Janeiro: ISAE\FGV. 2010.
SEBRAE-PR. Guia para a Inovação: Instrumento de Orientação de Ações para
Melhorias das Dimensões da Inovação. Curitiba: Ceolin & Lima Serviços Ltda.
2010.
TUSHIMAN, MICHEL L. & CHARLES, A. O` REILLY, III. Winning Through Innovation. A Practical Guide to Leading Organizational Change e Renewal. Boston:
Howard Business School Press. 2002.
Inovação Sistêmica | 125
AGRADECIMENTOS
Ao ISAE/FVG, à ADETEC e à UNIMED Londrina, pela oportunidade.
Ao Sr. Ronaldo Dambrozio pelo valioso apoio de arte gráfica e pela amizade.
A todos pelo que colaboraram, direta e indiretamente, compartilhando seus
conhecimentos, competências, visões, tempo... E boa vontade.
126 | Inovação Sistêmica
Aspectos Jurídicos da Inovação
Ciliane Carla Sella de Almeida ([email protected])
Maíra Bendlin Calzavara1 ([email protected])
INTRODUÇÃO
O presente artigo, elaborado em um contexto de estudos de casos sobre
inovação em empresas londrinenses de segmentos variados, objetiva identificar aspectos jurídicos relevantes da inovação, para que os atores envolvidos em processos colaborativos inovativos de base tecnológica possam ter
maior conhecimento de sua complexidade para atuação adequada gerando
vantagens competitivas e desenvolvimento local e regional sustentável.
Para tanto, este texto tem sua estrutura na cronologia de atuação do
Estado como indutor do desenvolvimento científico e tecnológico2, através da
implantação de um sistema legal adequado à promoção do desenvolvimento
tecnológico entre o setor produtivo (micro, pequenas, médias e grandes
empresas), o setor de conhecimento (instituições de ensino incumbidas da
ciência, pesquisa e desenvolvimento tecnológico, institutos de ciência e tecnologia), o setor financeiro (empresas públicas de financiamento, bancos de
desenvolvimento), a estrutura de apoio à proteção da propriedade intelectual,
1
Advogadas, sócias proprietárias da Priori Consultoria- www.prioriconsultoria.com.br
2
Art. 218. O Estado promoverá e incentivará o desenvolvimento científico, a pesquisa e a capacitação tecnoló-
gicas.§ 1º - A pesquisa científica básica receberá tratamento prioritário do Estado, tendo em vista o bem público
e o progresso das ciências.§ 2º - A pesquisa tecnológica voltar-se-á preponderantemente para a solução dos
problemas brasileiros e para o desenvolvimento do sistema produtivo nacional e regional.§ 3º - O Estado apoiará
a formação de recursos humanos nas áreas de ciência, pesquisa e tecnologia, e concederá aos que delas se
ocupem meios e condições especiais de trabalho.§ 4º - A lei apoiará e estimulará as empresas que invistam em
pesquisa, criação de tecnologia adequada ao País, formação e aperfeiçoamento de seus recursos humanos e que
pratiquem sistemas de remuneração que assegurem ao empregado, desvinculada do salário, participação nos
ganhos econômicos resultantes da produtividade de seu trabalho.§ 5º - É facultado aos Estados e ao Distrito
Federal vincular parcela de sua receita orçamentária a entidades públicas de fomento ao ensino e à pesquisa
científica e tecnológica. Art. 219. O mercado interno integra o patrimônio nacional e será incentivado de modo a
viabilizar o desenvolvimento cultural e sócio-econômico, o bem-estar da população e a autonomia tecnológica
do País, nos termos de lei federal.
Inovação Sistêmica | 127
industrial e transferência de tecnologia e a governança da política de inovação
(Ministério da Ciência, Tecnologia & Inovação-MCTI, FINEP, CNPq, agência de
fomento à pesquisa).
Conforme se demonstra no quadro 1 o Estado evoluiu e tem se mostrado
atento às questões que envolvem o avanço tecnológico para a necessária
transformação da base produtiva brasileira pela inovação, a exemplo de
países desenvolvidos. Afora elaborar políticas adequadas3 e planos setoriais 4 ,
o governo brasileiro tem concentrado esforços na concessão de benefícios
fiscais às empresas, fomentado o intercâmbio intersetorial, disponibilizado
crédito e estruturas de apoio à inovação na tentativa de assegurar a competitividade do país, interna e externa, em um mundo globalizado. Apesar de
todo o esforço reconhecido na promoção da inovação, a posição do Brasil,
segundo o ranking mundial de inovação5, indica necessidades de melhorias
gerais, o que pode ser traduzido como os desafios já constatados no Plano
Brasil Maior (PBM) 6.
Enquanto contribuição para as experiências expostas nesse livro, o presente
artigo irá trazer os aspectos essenciais das principais leis brasileiras de
fomento à inovação, tecendo algumas observações de ordem prática e
demonstrando como este sistema legal trouxe inovações no campo
jurídico.
3
Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior PITCE (2003-2007) e Política de Desenvolvimento Produ-
tivo PDP (2008-2010). O PITCE trouxe dois avanços: a Lei de Inovação em 2004 e a Lei do Bem, em 2005, porém
foi substituído pela PDP em 2008. Ambas políticas estimularam os estados para a formulação de políticas locais
de C&T, na perspectiva de descentralização do desenvolvimento tecnológico no Brasil. Houve também um novo
plano, o Plano de Ação para Ciência, Tecnologia e Inovação o PACTI, 2007-2010.
4
Plano Brasil Maior. Inovar para competir. Competir para crescer. Plano 2011/2014.
5
O desempenho do Brasil só não foi pior porque novos critérios de avaliação foram introduzidos e garantiram
boas posições relativas ao País. O resultado brasileiro foi particularmente ruim nos índices que avaliam instituições (95º) – ambientes políticos, regulatórios e empresariais –; sofisticação do mercado (76º) – crédito, investimento e competitividade –; pesquisa e capital humano (75º) – educação e P&D –; e resultados de atividade criativa
(72º) – ativos intangíveis, bens e serviços criativos e criatividade online. Em 2012, o Brasil era o segundo melhor
colocado da sua região, atrás apenas do Chile. O estudo anual vem mostrando uma oscilação da posição brasileira no cenário mundial da inovação: em 2009, no 50º lugar; em 2010, no 68º; em 2011, no 47º; e, em 2012, 58º
lugar. (http://www.inovacao.unicamp.br/destaques/brasil-perde-seis-posicoes-em-ranking-mundial-de-inovacao-e-e-apenas-o-64). Acesso 24 out 2013.
6
O Plano Brasil Maior é um conjunto de iniciativas de apoio e proteção ao setor produtivo, principalmente à indús-
tria, de escopo mais amplo que os planos anteriores. Tem dois conjuntos de ações com 10 metas. Disponível em
< http://www.brasilmaior.mdic.gov.br/wp-content/uploads/cartilha_brasilmaior.pdf.>Acesso em: 24 out 2013.
128 | Inovação Sistêmica
LEI DA INFORMÁTICA
A Lei da Informática nasceu das Leis n. 8.248/91 e 8.387/91, tendo sido
alteradas por diversas leis e decretos, sua principal contribuição foi trazer um
dos primeiros incentivos para estímulo à pesquisa e desenvolvimento (P&D)
ao setor produtivo.
Neste sentido, a Lei da Informática concede isenção ou redução do IPI
(imposto sobre produto industrializado) às empresas de desenvolvimento ou
produção de bens e serviços de informática, automação e telecomunicações,
seguindo o Processo Produtivo Básico7 (PPB). A condição imposta pela lei para
o recebimento de tal benefício, é que invistam em atividades de P&D em
tecnologia da informação, possuam ISO 9000 e cumpram algumas
formalidades.
Inicialmente, será necessária apresentação de uma proposta de projeto de
pesquisa e desenvolvimento ao MCTI, que irá habilitar a empresa que atender
aos critérios legais 8 .
Um dos aspectos mais interessantes dessa lei é a obrigação que as
empresas beneficiárias do incentivo fiscal têm de investir anualmente em
atividades de P&D em tecnologia da informação a serem realizadas no país.
O investimento prevê percentuais mínimos que serão calculados com base
no faturamento bruto, decorrente da comercialização dos produtos incentivados por essa lei (subtraídos os impostos), conforme projeto previamente
aprovado.
Podem ser beneficiadas com referido investimento universidades e faculdades públicas federais, distritais ou estatuais, instituições de pesquisa e
ensino públicas ou privadas e empresas privadas contratadas. Cabe ressaltar
que esta é uma oportunidade valiosa para pequenas e microempresas e
empresas de pequeno porte receberem investimentos, bem como entidades
privadas sem fins lucrativos, sendo que neste caso, essas entidades dependem
de prévio credenciamento junto ao Comitê da Área de Tecnologia da Informação
(CATI), conforme disposto no art.8º, parágrafo 1º do Decreto n. 5.906/96.
7
Processo Produtivo Básico é o conjunto mínimo de operações, no estabelecimento fabril, que caracteriza a efetiva
industrialização local de determinado produto (art. 16 do Decreto 5.906/96 e Lei nº 8.387/1991). Serão estabelecidos por meio de Portarias Interministeriais do MDIC e do MCTI, para um produto específico e não para as
empresas.
8
O Decreto nº 8.072/13 criou a figura da habilitação provisória, que permite agilizar o recebimento de benefício
fiscal. Porém, caso o pedido de habilitação definitiva seja negado, a empresa deverá restituir todo o imposto não
recolhido.
Inovação Sistêmica | 129
LEI DA INOVAÇÃO
O principal objetivo da Lei de Inovação (Lei n. 10.973/04) é aproximar a
academia do setor produtivo, por meio de cultura de inovação e desenvolvimento industrial. Ainda, logrou viabilizar, pela primeira vez no país, o repasse
de recursos públicos não reembolsáveis às empresas, denominada subvenção
econômica.
Em síntese, essa lei prevê a utilização, por empresas, de laboratórios de
instituição científica e tecnológica (ICT), participação de pesquisador vinculado
a ICT em empresas, contratos de transferência de tecnologia, licenciamento
e exploração de criação e patente, regras para participação societária minoritária da União, Estado, Distrito Federal e Municípios em sociedade do tipo
“propósito específico” e contratação dispensada.
Vale observar que o espírito dessa lei é fazer com que a tecnologia seja
apropriada em favor do sistema produtivo nacional, não necessariamente em
favor da ICT, pesquisador ou empresa. Ainda, há nítido intuito em promover
a inovação nas microempresas e empresas de pequeno porte.
Segundo opinião de Denis Borges Barbosa 9, com a qual concordamos, o
“contrato de encomenda e utilização de pesquisador público é o melhor modelo
de relacionamento entre empresa e ICT”. Neste caso, será necessário que a
ICT divulgue os critérios e requisitos, previamente aprovados, para participação das empresas interessadas.
Com a seleção das empresas que irão valer-se do trabalho do pesquisador
ou poderão compartilhar os laboratórios das ICTs, será necessário firmar
acordos ou contratos, onde conste o plano de trabalho, orçamento e fonte de
recurso, obrigações da empresa e da ICT, incluindo apresentação de relatórios,
cláusula de confidencialidade, previsão sobre a propriedade intelectual, dentre
outros aspectos.
Importante frisar que os instrumentos jurídicos firmados pelas ICTs e as
empresas deverão estar pautados em normas de direito público, especificamente direito administrativo, e deverão atender aos princípios esculpidos no
art. 3710 da Constituição Federal. Os contratos de transferência de tecnologia
e licenciamento de uso ou de exploração de criação desenvolvidos devem
respeitar regras de direito autoral (Lei n. 9.610/98) e seguir as normativas
próprias do INPI.
9
BARBOSA, Denis Borges. Direito da Inovação. 2. ed. Rio de Janeiro: Lumen Júris, 2011.p. X.
10
Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, além da transparência.
130 | Inovação Sistêmica
No que toca às leis estaduais de inovação, trazem conceitos e previsões
similares à Lei Federal, mas em um nível estadual, incluindo invariavelmente
a previsão de subvenção econômica e incentivo fiscal.
A Lei de Inovação do Paraná (Lei n. 17.314/2012) segue exatamente esse
modelo, na medida em que normatiza as relações entre o setor público e
privado em atividades de inovação tecnológica, incluindo a utilização de laboratórios de universidades públicas por empresas. Prevê também a participação do Estado enquanto sócio em empresas inovadoras, a possibilidade de
concessão de subvenção econômica ou financiamento, e incentivos fiscais à
inovação, sendo que este item ainda depende de regulamentação. Oferece
tratamento prioritário aos Arranjos Produtivos Locais (APLs), microempresas,
empresas de pequeno e médio porte.
Ainda em âmbito estadual, merece menção o Decreto n. 7.959/13, que criou
o Parque Tecnológico Virtual (PTV-PR), enquanto conjunto de Instituições
Científicas e Tecnológicas públicas e privadas, instituições de ensino superior,
empresas de base tecnológica e suas incubadoras, parques tecnológicos,
centros de empreendedorismo e demais entidades que atuem em P&D e
inovação. Todas as entidades devem solicitar seu ingresso por meio de
credenciamento a uma plataforma tecnológica de gestão.
Em que pese as importantes contribuições feitas pela Lei de Inovação
Federal e as leis estaduais, há hoje um projeto de lei que institui o Código
Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (Projeto de Lei n. 2.177/11), que após
diversas audiências públicas e consulta à sociedade, deixou de ser propriamente um projeto de Código, propondo apenas alterações à Lei de Inovação.
Salvo melhor entendimento, o intuito do referido projeto de lei é aprimorar
a relação entre empresas e as instituições de pesquisa, por meio de novos
instrumentos de fomento à pesquisa, estímulo aos ambientes de inovação e
compartilhamento de infraestrutura de pesquisa com as empresas. Sob o
ponto de vista do pesquisador, poderá receber recursos diretamente, participar dos ganhos econômicos da pesquisa, obter afastamento do serviço
público para colaborar com outra ICT ou exercer atividades remuneradas junto
a empresas. Já sob a ótica das entidades de pesquisas, terão mais liberdade
para remanejar recursos, haverá prestação de contas simplificada, constituição de receitas para as ICTs públicas e criação dos Núcleos de Inovação
Tecnológica (NIT) por uma ou mais ICTs.11
11
http://www2.camara.leg.br/camaranoticias/noticias/CIENCIA-E-TECNOLOGIA/455309-RELATOR-RETIRA
-PONTOS-POLEMICOS-DE-CODIGO-NACIONAL-DE-CIENCIA-E-TECNOLOGIA.html Acesso em 24 out 2013
Inovação Sistêmica | 131
As discussões do PL n. 2.177/11 encontram-se bem avançadas no
Congresso Nacional e, embora não haja previsão para sua aprovação, coube
trazer seus principais pontos para manter o presente artigo atualizado.
LEI DO BEM
A Lei do Bem (Lei n.11.196/05) trouxe diversas prerrogativas para promover
o ambiente produtivo no país. Apenas seu Capítulo III é que cuida dos incentivos à inovação tecnológica, sendo que seu objetivo é consolidar os incentivos
fiscais dos quais as empresas voltadas ao desenvolvimento científico e tecnológico possam usufruir de forma automática, aplicando-se somente a
empresas optantes do lucro real.
Dentre os incentivos fiscais tem-se a redução do IPI na compra de máquinas
e equipamentos para P&D; a dedução para efeitos de apuração de lucro líquido,
de 60% a 100% dos dispêndios com P&D de inovação tecnologia; amortização
acelerada; depreciação integral e a possibilidade de receber isenção do imposto
advindo do registro e manutenção de marcas, patentes e cultivares no
exterior.
Há ainda um benefício extra para P&D desenvolvido em conjunto com ICTs
ou entidades privadas sem fins lucrativos, que permite a exclusão adicional
entre 50% e 250% do lucro real e da base da Contribuição Social sobre Lucro
Líquido (CSLL). Ocorre que, esta hipótese não é automática, sendo necessária
a prévia aprovação do projeto por uma comissão permanente constituída por
representantes do MCTI, do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio (MDIC) e do Ministério da Educação (MEC).
Existe a previsão das microempresas e empresas de pequeno porte ser
subcontratadas e receber repasses de empresa que usufrua dos incentivos
da Lei do Bem para o desenvolvimento de pesquisa tecnológica. Tais valores
serão considerados “importância transferida”, não incidindo Imposto de Renda
e CSLL, desde que todo valor transferido seja utilizado na realização da
pesquisa ou desenvolvimento de inovação e as empresas não sejam tributadas pelo lucro real ou optante do SIMPLES.
É importante que as pessoas jurídicas beneficiárias dos incentivos da Lei
do Bem mantenham controle analítico de receitas e despesas das atividades
de P&D e atentem para as atividades intermediárias que são necessárias à
P&D, mas que não podem ser utilizadas para fins do incentivo. Tais empresas
ficam obrigadas a prestar ao MCTI, por meio eletrônico, informações sobre
seus programas de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação
tecnológica até 31 de julho de cada ano.
132 | Inovação Sistêmica
Considerando que o regime tributário utilizado pela maioria das empresas
é o lucro presumido, o ideal é realizar uma avaliação contábil para verificar a
viabilidade de migrar para o lucro real. Também é necessário que as empresas
observem se as hipóteses previstas no Decreto n.5.798/0612 como inovação
e P&D, tem sua adequação com atividades realizadas pela empresa, passíveis
de receber os benefícios em comento. Ou seja, somente se atividades
concretas guardarem relação com os itens descritos no decreto, é que o MCTI
irá aprovar a utilização do benefício fiscal.
TRATAMENTO DIFERENCIADO EM COMPRAS GOVERNAMENTAIS
O sistema legal de apoio à inovação introduzido através das leis mencionadas e constantes do quadro 1 alterou a Lei n. 8.666/93, de Licitações e
Contratos, no intuito de incentivar o desenvolvimento de tecnologia no país
sem, portanto, violar os princípios da isonomia. Como oportunidades relevantes às empresas de orientação tecnológica, se destacam o direito de preferência como critério de desempate nos procedimentos licitatórios e a compra
direta, ou seja, por dispensa de licitação de produtos e serviços de relevante
interesse ao país.
A administração pública federal, direta ou indireta, as fundações instituídas
e mantidas pelo Poder Público e as demais organizações por ela controladas,
deverão adotar como critério de desempate nas aquisições de bens e serviços
de informática e automação, a preferência para aqueles com tecnologia
12
Art. 2o Para efeitos deste Decreto, considera-se:
I - inovação tecnológica: a concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas
funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho
de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado;
II - pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica, as atividades de: a) pesquisa básica dirigida:
os trabalhos executados com o objetivo de adquirir conhecimentos quanto à compreensão de novos fenômenos,
com vistas ao desenvolvimento de produtos, processos ou sistemas inovadores; b) pesquisa aplicada: os trabalhos executados com o objetivo de adquirir novos conhecimentos, com vistas ao desenvolvimento ou aprimoramento de produtos, processos e sistemas; c) desenvolvimento experimental: os trabalhos sistemáticos delineados
a partir de conhecimentos pré-existentes, visando a comprovação ou demonstração da viabilidade técnica ou
funcional de novos produtos, processos, sistemas e serviços ou, ainda, um evidente aperfeiçoamento dos já
produzidos ou estabelecidos; d) tecnologia industrial básica: aquelas tais como a aferição e calibração de máquinas
e equipamentos, o projeto e a confecção de instrumentos de medida específicos, a certificação de conformidade,
inclusive os ensaios correspondentes, a normalização ou a documentação técnica gerada e o patenteamento do
produto ou processo desenvolvido; e e) serviços de apoio técnico: aqueles que sejam indispensáveis à implantação
e à manutenção das instalações ou dos equipamentos destinados, exclusivamente, à execução de projetos de
pesquisa, desenvolvimento ou inovação tecnológica, bem como à capacitação dos recursos humanos a eles
dedicados;
Inovação Sistêmica | 133
desenvolvida no país e produzidos de acordo com Processo Produtivo Básico13,
simultaneamente. Ademais, para os bens e serviços de tecnologia considerados comuns, a licitação poderá ocorrer pela modalidade de Pregão.
A União Federal poderá comprar diretamente bens e serviços produzidos
ou prestados no país, que envolvam, cumulativamente, alta complexidade
tecnológica e defesa nacional mediante parecer de comissão constituída pela
autoridade máxima do órgão promovente.
Ainda por dispensa de licitação e desde que comprovado o interesse público,
a administração pública poderá contratar empresa para atividades de
pesquisa de reconhecida capacitação tecnológica no setor, visando à realização de atividades de pesquisa e desenvolvimento, que envolvam risco
tecnológico, para solução de problema técnico específico ou obtenção de
produto ou processo inovador.
O conjunto de leis que incentiva a inovação e o desenvolvimento do complexo
industrial de saúde do país não deixou de contemplar avanços para a saúde
pública ao prever a dispensa de licitação para a contratação de transferência
de tecnologia de produtos estratégicos para o Sistema Único de Saúde (SUS)
ainda durante as etapas de absorção tecnológica.
A Resolução RDC n. 50 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA)
estabeleceu os procedimentos para registro de produtos em processo de
desenvolvimento ou transferência de tecnologias objeto de parcerias de
desenvolvimento produtivo público-público ou público-privado de interesse
do SUS.
Esta RDC introduziu inovações jurídicas ao criar a parceria de desenvolvimento produtivo14 e os produtos em processo de desenvolvimento produtivo15
13
Acórdão n.2138/2005- Tribunal de Contas da União –Plenário. Neste Acórdão foi esclarecido que a verificação
do cumprimento do Processo Produtivo Básico, entendido como conjunto mínimo de operações em estabelecimento fabril brasileiro, deve ser considerada, conjuntamente com o desenvolvimento de bens e serviços com
tecnologia nacional, como critério de aplicação do direito de preferência a que se refere o art. 3º da Lei 8.248/91,
com redação alterada pela Lei 11.077/2004.
14
Parcerias de Desenvolvimento Produtivo são parcerias realizadas entre instituições públicas e outras da mesma
natureza ou ainda instituições públicas e empresas privadas com o objetivo de permitir o acesso a tecnologias
prioritárias e a redução da vulnerabilidade do Sistema Único de Saúde (SUS), mediante o comprometimento da
internalização da produção ou o desenvolvimento de novas tecnologias estratégicas.
15
Produtos em Processo de Desenvolvimento Produtivo são medicamentos ou produtos para saúde que sejam
objeto de processos de desenvolvimento, inovação ou transferência de tecnologia, contemplados em Parceria
para o Desenvolvimento Produtivo avalizadas pelo Ministério da Saúde.
134 | Inovação Sistêmica
que, certamente, irão gerar benefícios para a economia brasileira, com a
provável substituição de importação e garantia de ampliação de produtos e
serviços de alto valor agregado à população brasileira.
CONCLUSÃO
As políticas públicas e leis para incentivo do desenvolvimento científico e
tecnológico do Brasil avançaram muito, porém, ainda não se observou significativo impacto no setor produtivo e a intensificação da atividade tecnológica
nas empresas.
Há grande expectativa de reforço às alianças entre academia e empresas,
mas por outro lado, houve diminuição da participação do MCTI no Orçamento
Geral da União nos últimos anos e corte de recursos aos Fundos Setoriais de
Ciência e Tecnologia.
Os incentivos fiscais previstos em lei causam impacto insignificante no
Produto Interno Bruto (PIB) e são pouco conhecidos pelos empresários, além
do governo não parecer fomentar tal conhecimento.
Em recente encontro promovido pela comunidade científica para debater
o fomento à inovação, alguns aspectos foram ressaltados como a necessidade de valorizar os pesquisadores, diminuir a burocracia e fortalecer os
mecanismos de incentivo à inovação, como os parques tecnológicos e as incubadoras de empresas. O encontro também apontou diferenças entre cidades
que desenvolveram políticas para a inovação, à exemplo de São Paulo após a
criação do Conselho Municipal da Ciência &Tecnologia, em 2010, e a implantação do Parque Tecnológico da Zona Leste.
Diante do cenário exposto ao longo deste artigo, se constata a existência
de um ambiente em construção para a cultura da inovação. Contudo, enquanto
se espera por melhorias, seja na redução da burocracia apontada por muitos
como entraves, no aumento de recursos para a pesquisa e desenvolvimento
ou em maiores incentivos fiscais, aconselha-se a adoção de medidas infralegais, como a elaboração de contratos modelo e protocolos de entendimento
comum entre os atores envolvidos.
Inovação Sistêmica | 135
136 | Inovação Sistêmica
ANO
LEI
1991
8.248
(Lei da
informática)
1994
8.958
ASSUNTO
Aspectos jurídicos relevantes
Dispõe sobre a capacitação e competitividade do setor de informática e
automação
Redução do Imposto sobre Produto Industrializado (IPI) sobre os bens de informática e automação produzidos de acordo
com o processo produtivo básico.
Disciplina relações entre as instituições federais de ensino superior e de
pesquisa científica e tecnológica e as
fundações de apoio
As Instituições Federais de Ensino Superior-IFES e as demais Instituições Científicas e Tecnológicas-ICTs poderão celebrar convênios e contratos por prazo determinado com fundações instituídas com a finalidade de apoiar projetos de
ensino, pesquisa, extensão, desenvolvimento institucional, científico e tecnológico e estímulo à inovação através de
dispensa de licitação (art. 24, XIII da Lei 8666/93).
A administração pública poderá dar preferência nas aquisições de bens e serviços de informática e automação para bens
e serviços com tecnologia desenvolvida no País; bens e serviços produzidos de acordo com processo produtivo básico
podendo a licitação ser realizada na modalidade Pregão.
As organizações sociais e entidades privadas poderão realizar convênios e contratos, por prazo determinado, com as
fundações de apoio, com a finalidade de dar apoio às IFES e às demais ICTs para projetos de ensino, pesquisa, extensão,
desenvolvimento institucional, científico e tecnológico e estímulo à inovação.
1998
9.609
Dispõe sobre a proteção da propriedade intelectual e de programa de
computador, sua comercialização no
país.
O software goza da mesma proteção dada às obras literárias pela legislação dos direitos autorais.
A cessão dos direitos patrimoniais poderá ser realizada através de contratos de licença de uso, comercialização e de
transferência de tecnologia.
Estabelece a quem pertence os direitos relativos ao programa de computador na relação de trabalho.
1998
9.610
Atualiza e consolida a legislação
sobre direitos autorais
Possibilita a transferência dos direitos patrimoniais do autor.
2000
10.168
Institui contribuição de intervenção
de domínio econômico destinada a
financiar o Programa de Estímulo à
Interação Universidade-Empresa
para o Apoio à Inovação
Instituiu a contribuição de intervenção no domínio econômico devida pela pessoa jurídica detentora de licença de uso
ou adquirente de conhecimentos tecnológicos, bem como signatárias de contratos que impliquem transferência de
tecnologia.
Definiu contrato de transferência de tecnologia os de exploração de patentes ou de uso de marcas e os de fornecimento
de tecnologia e prestação de assistência técnica.
2001
10.176
Alterou as Leis 8248/91 e 8387/91 e
Decreto-Lei 288/67 dispondo sobre
a capacitação e competitividade do
setor da tecnologia da informação
Condiciona a concessão de benefícios fiscais à obrigação de investimento em atividades de pesquisa e desenvolvimento
em tecnologia da informação a serem realizadas no País.
2003
10.664
Alterou as Leis 8248/91, 8387/91,
10.176/2001 dispondo sobre a capacitação e competitividade do setor da
tecnologia da informação
Redução (e não mais isenção) do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para as unidades de processamento
digitais de pequena capacidade baseadas em microprocessadores.
ANO
LEI
ASSUNTO
Aspectos jurídicos relevantes
2004
10.973 (Lei
da inovação
tecnológica)
Dispõe sobre incentivos à inovação e
à pesquisa científica e tecnológica no
ambiente produtivo
FINEP e CNPq poderão contratar diretamente as fundações de apoio para dar apoio à IFES e demais ICTS por dispensa
de licitação como estímulo à construção de ambientes especializados e cooperativos de inovação.
Autoriza a União e suas entidades a participar minoritariamente do capital de empresa privada de propósito específico
que vise ao desenvolvimento de projetos científicos e tecnológicos para obtenção de produtos inovadores e define a
quem pertence a propriedade intelectual sobre os resultados obtidos.
Possibilita a contratação direta para outorga de exploração de criação de tecnologia desenvolvida pelas ICTs quando não
for concedida exclusividade ao receptor da tecnologia ou ao licenciado.
Possibilita ao servidor, militar ou empregado público envolvido na prestação de serviços de atividades voltadas à inovação
e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, o recebimento de retribuição pecuniária sob forma de
adicional variável e desde que custeado exclusivamente com recursos arrecadados no âmbito da atividade
contratada.
Possibilita ao servidor, militar ou empregado público envolvido na execução de atividades conjuntas de pesquisa científica, tecnológica e desenvolvimento de tecnologia, produto ou processo, com instituições privadas e públicas o recebimento de bolsa de estímulo à inovação diretamente de instituição de apoio ou agência de fomento.
Possibilita a previsão de recursos para cobertura de despesas operacionais e administrativas incorridas na execução de
contratos e acordos firmados entre as ICTs, instituições de apoio, agências de fomento e entidades de direito privado
sem fins lucrativos voltadas para atividades de pesquisa.
Assegura ao criador participação mínima de 5% e máxima de 1/3 nos ganhos econômicos auferidos pela ICT, resultantes
de contratos de transferência de tecnologia e de licenciamento para outorga de direito de uso ou de exploração de criação
protegida da qual tenha sido inventor, obtentor ou autor.
Possibilita ao pesquisador público o afastamento para prestar colaboração a outra ICT, assegurados o vencimento do
cargo efetivo, cargo militar ou emprego público.
Inovação Sistêmica | 137
Possibilita, se conveniente à administração pública, conceder licença sem remuneração ao pesquisador público para
constituir empresa com a finalidade de desenvolver atividade empresarial relativa à inovação.
Possibilita a concessão de recursos financeiros às empresas sob a forma de subvenção econômica, financiamento ou
participação societária, visando ao desenvolvimento de produtos os processos inovadores.
Contratação por dispensa de licitação visando à realização de atividades de pesquisa e desenvolvimento, que envolvam
risco tecnológico, para solução de problema específico ou obtenção de produto ou processo inovador.
Compartilhamento entre inventos e ICT dos ganhos econômicos auferidos com a exploração industrial da invenção
protegida.
Autorizada a instituição de fundos mútuos de investimento em empresas cuja atividade seja a inovação.
2004
11.077
Alterou as Leis 8248/91, 8387/91,
10.176/2001.
Autorizada a licitação pela modalidade Pregão restrita às empresas que cumpram o Processo Produtivo Básico para
aquisição de bens e serviços de informática e automação considerados como bens e serviços comuns.
138 | Inovação Sistêmica
ANO
2005
LEI
11.196 (Lei
do Bem)
ASSUNTO
Instituí o Regime Especial de Tributação para a Plataforma de Exportação de Serviços de Tecnologia da
Informação – Repes; o Regime Especial de Aquisição de Bens de Capital
para Empresas Exportadoras RECAP e o Programa de Inclusão
Digital; dispõe sobre incentivos
fiscais para a inovação tecnológica.
Aspectos jurídicos relevantes
Institui dois regimes especiais de tributação (Repes e Recap).
Dedução dos dispêndios realizados com pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica classificáveis
como despesas operacionais pela legislação do IRPJ.
Redução do IPI incidente sobre equipamentos, máquinas, aparelhos e instrumentos, seus acessórios e ferramentas
destinados à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico.
Depreciação integral de máquinas, equipamentos, aparelhos e instrumentos, novos, destinados à utilização nas atividades de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica, para efeito de apuração do IRPJ e CSLL.
Amortização acelerada mediante dedução como custo ou despesa operacional dos dispêndios vinculados exclusivamente às atividades de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica par efeito de apuração do IRPJ.
Redução a zero da alíquota do imposto de renda retido na fonte para o exterior destinado ao registro e manutenção de
marcas, patentes e cultivares.
Dedução como despesas operacionais das importâncias transferidas a microempresas e empresas de pequeno porte
destinadas à execução de pesquisa tecnológica e de desenvolvimento de inovação tecnológica de interesse e por conta
e ordem da pessoa jurídica que promoveu a transferência sem que tais transferências sejam consideradas receitas das
microempresas e empresas de pequeno porte, nem rendimento do inventor independente desde que utilizadas em
pesquisa e desenvolvimento de inovação tecnológica.
Possibilita subvencionar o valor da remuneração de pesquisadores, titulados como mestres ou doutores, empregados
em atividades de inovação tecnológica em empresas localizadas no território brasileiro.
Possibilita o estabelecimento de preferência em compras governamentais para bens e serviços produzidos ou prestados
por empresas que invistam em pesquisa e no desenvolvimento de tecnologia no País (Lei 8666/93).
2006
Lei
Complementar
Institui o Estatuto Nacional da
Microempresa e da Empresa de
Pequeno Porte
Redução a 0 (zero) das alíquotas dos impostos e contribuições incidentes na aquisição, ou importação, de equipamentos,
máquinas, aparelhos, instrumentos, acessórios, sobressalentes e ferramentas que os acompanhem, na forma definida
em regulamento, quando adquiridos, ou importados, diretamente por microempresas ou empresas de pequeno porte
para incorporação ao seu ativo imobilizado: I – a União, em relação ao IPI, à COFINS, à Contribuição para o PIS/PASEP, à
COFINS-Importação e à Contribuição para o PIS/PASEP-Importação; e II – os Estados e o Distrito Federal, em relação ao
ICMS.
123
2007
11.484
Dispõe sobre os incentivos às indústrias de equipamentos para TD
Digital, institui o PADIS e o PATVD
Dispensável a licitação para a aquisição de bens e insumos destinados exclusivamente à pesquisa científica e tecnológica com recursos concedidos pela Capes, pela Finep, pelo CNPq ou por outras instituições de fomento a pesquisa credenciadas pelo CNPq para esse fim específico (Lei 8666/93, art. 24, XXI)
2008
11.774
Alterou a legislação tributária federal
Alterou artigos da lei do bem (11.196) no tocante aos beneficiários do Repes e Recap, aumentou o percentual de dedução
dos dispêndios realizados com pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica.
ANO
2010
LEI
12.349
ASSUNTO
Altera as leis 8666/93 e a 10.973
Aspectos jurídicos relevantes
Margem de preferência em compras governamentais para produtos manufaturados e serviços nacionais resultantes
de desenvolvimento e inovação tecnológicas realizadas no país, ressalvadas exceções (§9º do art. 3º da Lei 8666/93)
Dispensável licitação com consórcios de empresa e entidades nacionais de direito privado sem fins lucrativos voltadas
para atividades de pesquisam de reconhecida capacitação tecnológica nos setor, visando à realização de atividades de
pesquisa e desenvolvimento, que envolvam risco tecnológico, para solução de problema técnico específico ou obtenção
de produto ou processo inovador.
2010
12.350
Dentre outros itens, promove desoneração tributária de subvenções
governamentais destinadas ao
fomento das atividades de pesquisa
tecnológica e desenvolvimento da
inovação tecnológica nas empresas
As subvenções governamentais de que tratam o art. 19 da Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004(lei da inovação
tecnológica) e o art. 21 da Lei no 11.196, de 21 de novembro de 2005 (lei do Bem) não serão computadas para fins de
determinação da base de cálculo do Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ), da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
(CSLL), da Contribuição para o PIS/Pasep e da Cofins, desde que tenham atendido aos requisitos estabelecidos na legislação específica e realizadas as contrapartidas assumidas pela empresa beneficiária.
Quadro 1: Evolução do Estado como indutor do desenvolvimento científico e tecnológico e de processos inovativos. Indicação apenas das leis, optando por não
incluir Decretos, Portarias e Resoluções.
Inovação Sistêmica | 139
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Júris, 2011.
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140 | Inovação Sistêmica
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Inovação Sistêmica | 141
Inovação Sistêmica Casos de
Empreendedorismo e Inovação
Sustentáveis
Norman de Paula Arruda Filho
O Brasil é de fato um País paradoxal. Mesmo aproveitando de bons ventos
na economia, gozando de estabilidade financeira, política monetária sólida e
abrigando tantas oportunidades de negócio, ainda apresenta muitos obstáculos a seus empreendedores. Essa compilação de artigos reunidos por meio
da Cátedra Ozires Silva de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis
mostra como empresários da região de Londrina driblaram essas dificuldades
e construíram um cenário inovador de interação, cooperação entre academia,
iniciativa privada e setor público.
Desde a fundação da cátedra em 2011, o Instituto Superior de Administração e Economia (ISAE), conveniado à Fundação Getúlio Vargas, promove a
cooperação entre esses três atores essenciais ao processo de desenvolvimento da inovação sistêmica, buscando sempre ampliar o conhecimento
sobre a realidade local e disseminá-lo, de forma a apoiar o desenvolvimento
sustentável da região.
Tendo como premissa a promoção de ações com o objetivo de fomentar o
empreendedorismo e inovação nacional, a Cátedra realizou o mapeamento
das entidades que, de alguma forma, contribuem para a Inovação, o Empreendedorismo e a Sustentabilidade na região de Londrina. Aprofundou-se para
obter sólidos conhecimentos sobre a diversidade das atividades inovativas
das empresas locais e como isso impactava no grau de competitividade, além
de pesquisar junto à comunidade local qual a visão existente sobre os
conceitos de Inovação.
Por meio da construção coletiva desse conhecimento em Inovação Sistêmica e compilação em Casos de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis,
as ações da Cátedra Ozires Silva vem ao encontro do quinto pilar de aprendizagem da Unesco, proposto por Jacques Delors: aprender a se transformar e
a transformar a sociedade. Nesse caso, colocando o tempero da inovação
sustentável no ambiente empresarial de Londrina.
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Organizadores
Maria Rosilene Sabino ([email protected] )
Mestre em Administração pela UEL - Universidade Estadual de Londrina
(2008). Graduada em Administração de Empresas pela Fundação Álvares
Penteado (1991), em São Paulo. Possui MBA em Gestão Empresarial pela FGV
- Fundação Getúlio Vargas. Exerce a função de diretora de Ciência e Tecnologia
do Instituto de Desenvolvimento de Londrina - CODEL. É coordenadora executiva da ADETEC - Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e
Região desde 2008. Presidiu o Conselho Municipal de Ciência e Tecnologia no
período 2009-2011. Coordenou o Curso de Especialização em Recursos
Humanos - Gestão de Pessoas e Competências da UNIFIL em 2009. Coordena
o programa NAGI – Núcleo de Apoio à Gestão da Inovação para Londrina e
Região por meio de parceria com o Sistema FIEP. De 2006 a 2008 atuou como
coordenadora adjunta de extensão da UNOPAR - Universidade Norte do
Paraná. É docente nas disciplinas de Empreendedorismo, Gestão da Inovação
e Gestão de Competências. Atua como Coaching Executiva para inovação. É
membro da Cátedra Ozires Silva de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis, em Londrina.
J. Renan G. Montanucci ([email protected] )
Mestre em Química (2012) pela Universidade Estadual de Londrina, possui
graduação em química pela mesma Universidade (2006) e Especialização em
PPCP – Planejamento, programação e controle da produção cursado no SENAI
Londrina. Possui experiência profissional de mais de 8 anos na área de
pesquisa e desenvolvimento em produtos médicos-odontológicos. Atua em
inovação desde 2011, através do programa de Inovação Sistêmica da Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina (ADETEC). Possui cursos
e experiência nos EUA onde aprimorou conceitos de inovação na região do
vale do silício. Atualmente é Consultor em Gestão da Inovação pela ADETEC/
FIEP em Londrina e Região.
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