Associação Nacional dos Cursos de
Graduação em Administração
REVISTA ANGRAD
Volume 6
Número 4
Rio de Janeiro
Out/Nov/Dez
2005
A Revista ANGRAD é uma publicação da ANGRAD (Associação Nacional dos Cursos de
Graduação em Administração). Com periodicidade trimestral, a Revista ANGRAD tem
como missão ser um meio de difusão do “estado da arte” em Administração e um veículo
de divulgação de práticas pedagógicas inovadoras adequadas à nossa cultura. Assim, dedica-se a publicar resultados de pesquisas, reflexões sobre experiências de professores, pesquisadores e alunos, além de resumos de teses, dissertações e monografias desenvolvidos
nas áreas temáticas:Teoria Geral da Administração, Administração Financeira, Administração Mercadológica, Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho, Gestão de Operações e
Logística, Gestão da Informação e Tecnologias no Ensino de Administração, Ensino e Pesquisa em Administração e Formação e Capacitação Docente para o Ensino de Graduação
em Administração. Apesar da ANGRAD ser uma associação de cursos de graduação em
Administração que são mantidos por Instituições do Ensino Superior Brasileiras, a Revista
não é canal exclusivo de manifestações de brasileiros e, portanto, está aberta a contribuições externas de pesquisadores e estudiosos da Administração.
Revista ANGRAD/Associação Nacional dos cursos de Graduação em Administração.
– v.6, n.4, (Out./Nov./Dez. 2005) - Rio de Janeiro: ANGRAD, 2005 –
trimestral
1. Administração - Periódico
ISSN – 1515 -5532
Projeto Gráfico e Editoração: Milla Santana
Impressão: Gráfica Dominaret
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Profa. Patrícia Vendramini - Universidade Estácio de Sá
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Prof. Vaner Prado - Faculdade Castro Alves
Profa. Vera Mendes - UFBA
Prof. Vicente de Bona Sartor - Instituto de Ensino Superior da Grande Florianópolis
Editorial
Este é o último exemplar do ano da nossa Revista e o primeiro editorado após a
eleição e posse da nova Diretoria da ANGRAD. Algumas alterações estão sendo planejadas
e discutidas para serem implementadas a partir do próximo ano. Este número, contudo,
ainda foi estruturado dentro do sistema através do qual vínhamos organizando os anteriores, cumprindo a missão a que nos determinamos e o modo impessoal e criterioso de
análise para a escolha dos artigos a serem aqui publicados. A ênfase escolhida para este
número foi a de Empreendedorismo e temas correlatos, tais como governança corporativa,
gestão de empresas familiares e outros.
A ANGRAD congrega Cursos de Administração e, portanto, é importante refletirse a respeito de como estamos incentivando e desenvolvendo as habilidades empreendedoras em nossos alunos. Os aspectos ligados ao empreendedorismo envolvem não só enfoques
organizacionais de se despertar no estudante o interesse para novos empreendimentos,
como também, a determinação de gerir-se em busca de oportunidades de crescimento
pessoal na estruturação de uma profícua carreira profissional.
Neste exemplar, podem-se analisar as experiências de professores, pesquisadores e
estudantes de cursos de graduação e pós-graduação que enfatizaram vivências empresariais
em diversos setores (agro-negócio, alimentício, cooperativas), além de poder ver destacado
o perfil empreendedor numa incubadora de empresas estudada pelos autores e observar a
abordagem dada à governança corporativa por autores de dois artigos aqui inseridos.
Agradecemos a todos os pareceristas a dedicação e generosidade com que, durante
este ano, efetuaram a análise criteriosa dos artigos enviados para a Revista ANGRAD e,
também, para o XVI ENANGRAD. Relacionamos, neste exemplar, todos os professores
que, durante 2005, atuaram como pareceristas.
Registramos, mais uma vez, os agradecimentos à equipe ANGRAD em nossa séde
no Rio de Janeiro e à nossa designer gráfica que, tão bem, vêm nos auxiliando para que este
veículo de divulgação possa estar no tempo certo em todas as Instituições de Ensino brasileiras, disponibilizando aos estudantes e docentes a contribuição dos autores que
prestigiaram nossa Revista.
A todos, um Feliz Natal e um Ano Novo pleno de realizações!
Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto
Editora - Chefe
Sumário
A Influência
dosCrenças
Valores,eCrenças
e Tradições
da
11A Influência
dos Valores,
Tradições
da
FamílianaFundadora
na Cultura Organizacional:
Família Fundadora
Cultura Organizacional:
o caso Faro
da Carballo
Faro & Cia Ltda.
o caso da Carballo
& Cia Ltda.
Enio Gomes daEnio
SilvaGomes
Junior da Silva Junior
doCriador
Perfil dodeCriador
de em
Empresa
em Incubadora
31Análise doAnálise
Perfil do
Empresa
Incubadora
e suas características
empreendedoras:o
Tecnológica eTecnológica
suas características
empreendedoras:o
caso Celta caso Celta
Rosimere AlvesRosimere
de Bona Alves
Portonde Bona Porton
Andrade Longaray
André AndradeAndré
Longaray
As Condicionantes
das Transações
uma Empresa
51As Condicionantes
das Transações
entre umaentre
Empresa
Flores dee Holambra
e seus Fornecedores:
de Flores dede
Holambra
seus Fornecedores:
umoestudo
sobdaogovernança
enfoque da egovernança
e da cooperação
um estudo sob
enfoque
da cooperação
João Pedro
de Pereira
Castro Nunes Pereira
João Pedro de Castro
Nunes
Marly Cavalcanti
Marly Cavalcanti
Leandro Alves Leandro
Patah Alves Patah
Roberta
Roberta de Castro
Souzade Castro Souza
Associativismo
Empresarial:
65Associativismo
Empresarial:
um Estudoum
deEstudo
caso dade caso da
Implementação
do Planejamento
Implementação
do Planejamento
Estratégico Estratégico
em
Rede de
de Construção
Participativo Participativo
em uma Rede
deuma
Materiais
de Materiais
Construção
Correa de Oliveira
Luciana CorreaLuciana
de Oliveira
Antonio CarlosAntonio
PicinattoCarlos Picinatto
Walter Afonso Vieira
Walter Afonso Vieira
da Qualidade
dosPrestados
Serviços Prestados
85Avaliação Avaliação
da Qualidade
dos Serviços
RBS-TV aos
Clientes
da Região
pela RBS-TV pela
aos Clientes
da Região
Noroeste
doNoroeste do
RioSul:
Grande
do Sul:
daAnálise
TécnicaFatorial
de Análise Fatorial
Rio Grande do
Aplicação
daAplicação
Técnica de
Gilvete
Silvania
Wolff
Lírio
Gilvete Silvania Wolff Lírio
Adriano
Mendonça Souza
Adriano Mendonça
Souza
Wesley
Wesley Vieira da
Silva,Vieira
Dr. da Silva, Dr.
105Internacionalização
Internacionalização
das Cooperativas
das Cooperativas
de Leite de
Brasileiras:
Leite Brasileiras:
uma
uma
comparação comparação
entre as Nacionais
entre as
e as
Nacionais
cinco maiores
e as cinco
do Mundo
maiores do Mundo
Leandro CésarLeandro
Diniz daCésar
Silva Diniz da Silva
121ReflexãoReflexão
sobre as sobre
Funções
as Funções
da Governança
da Governança
Corporativa
Corporativa
Laíse Ferraz Correia.
Laíse Ferraz Correia
Hudson Fernandes
Hudson
Amaral.
Fernandes Amaral
A Influência dos Valores, Crenças e
Tradições da Família Fundadora na
Cultura Organizacional: o caso da
Carballo Faro & Cia Ltda.
Enio Gomes da Silva Junior
Administrador, Mestrando em Administração
Pesquisador do Grupo de Pesquisa sobre História da Gestão Empresarial
Escola de Administração – UFBA
Endereço: Alameda das Cajazeiras, 503, Caminho das Árvores
Salvador – Ba, CEP: 41820-470
e-mail: [email protected]
Resumo
Este artigo tem como objetivo estudar a influência dos valores, crenças e tradições da
família fundadora de uma empresa familiar na cultura organizacional que se estabelece
nesse tipo de empresa. Pretende-se, ainda, fornecer subsídios para que novos estudos sejam desenvolvidos nessa área e estimular reflexões aprofundadas sobre o tema. A
metodologia adotada para alcançar o objetivo proposto caracteriza-se por ser eminentemente qualitativa e utilizar como estratégia de pesquisa o estudo de caso do tipo
exploratório-descritivo, adotando as seguintes técnicas de coleta de dados: entrevista,
questionários e análise de documentos. Desse modo, para o estudo de caso integrante
desta pesquisa, conduzido na organização Carballo Faro & Cia Ltda (Perini), elaborou-se
as seguintes questões de partida: como se apresenta a cultura organizacional da empresa
familiar Carballo Faro & Cia Ltda (Perini), e qual a sua relação com a cultura da família
dirigente? Após a execução da pesquisa, chegou-se à conclusão de que a Perini apresenta
uma cultura essencialmente paternalista, a qual é significativamente influenciada pela cultura galega de seus fundadores.
Palavras-chave: Cultura, Empresa Familiar, Perini.
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Enio Gomes da Silva Junior
Abstract
This article is a study about the influence of the values, faiths and traditions of the founders
of a family business in the organizational culture that is established in this kind of
organization. It is intended, still, to supply subsidies for new studies in this area and to
stimulate deeper reflections about the theme. The adopted methodology to achieve the
proposed objective is characterized by being eminently qualitative, using as strategy an
exploratory-descriptive case study, which adopts the following techniques of data collection:
interview, questionnaires and analysis of documents. So, for the case study that makes part
of this research, conducted in the organization Carballo Faro & Cia Ltda (Perini), the
following questions were formulated: What are the characteristics of the existent culture
in the company Carballo Faro & Cia Ltda (Perini), and what is its relationship with the
culture of the directing family? At the end of this research, the conclusion was that Perini
presents a paternalistic culture, which is significantly influenced by the Galician values,
faiths and traditions of its founders.
Key-words: Culture, Family Business, Perini.
1. Introdução
A empresa familiar é o modelo de empreendimento que mais cresce em todo o
mundo, predominando sobre os demais tipos de organizações existentes e constituindo a
maior fonte geradora de riquezas e de empregos para os países onde se encontra instalada.
Cerca de 80% de todas as empresas do mundo são familiares, sendo esse percentual composto por organizações de pequeno, médio e grande porte (GERSICK et al, 1997). Sabese que um terço das companhias incluídas na lista da Fortune 500 são familiares, destacadas como pertencentes ao grupo das empresas de maior sucesso no mundo, dentre as
quais podem ser citadas: Guinnes na Inglaterra, Hyundai na Ásia, Michelin na França,
Olivetti e Benetton na Itália.
No Brasil, 99% das empresas não estatais são familiares (VIDIGAL, 1996) e quase
90% dos 300 maiores grupos nacionais privados são administrados por membros da família controladora, gerando um total de 1,6 milhões de empregos diretos (HARTMANN
apud SILVA, 2002).
Tem-se conhecimento, entretanto, de que cerca de 70% dos empreendimentos familiares existentes no mundo não sobrevivem à morte do fundador (BERNHOEFT apud SILVA,
2002). Nos EUA, somente 40% das empresas familiares chegam à segunda geração. Esse
número cai para 30% na Europa e para 20% no Brasil (SENGE apud SILVA, 2002). Assim,
enquanto a expectativa média das demais empresas brasileiras é de 40 anos, as de controle
familiar tendem a se manter no mercado por apenas 25 anos (VIDIGAL, 1996).
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Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
A Influência dos Valores, Crenças e Tradições da Família Fundadora na
Cultura Organizacional: o caso da Carballo Faro & Cia Ltda.
Esse alto índice de falências associado à significativa importância econômica e social
da empresa familiar e aos poucos estudos realizados a seu respeito (BETHLEM, 1998), nos
evidencia a necessidade de aprofundamento nesse campo do conhecimento, de forma que
seja viabilizada a construção de uma base de dados consistente, que permita a melhor
compreensão dos desafios enfrentados por esse tipo de empreendimento ao longo de sua
existência.
Dentre os fatores mais significativos e que mais influenciam, negativamente, a continuidade das organizações familiares pode-se citar: (1) a ausência de um planejamento estratégico formal, (2) a falta de planejamento do processo sucessório e (3) a ingerência da
cultura organizacional.
Dentre os fatores apresentados, o presente trabalho optou pelo estudo da cultura
organizacional, por entender que a sua ingerência pode inviabilizar uma série de medidas
fundamentais para a continuidade da organização familiar, como por exemplo: a elaboração de um planejamento estratégico formal e a preparação minuciosa de um plano de
sucessão.
Nesse sentido, buscando complementar o arcabouço teórico apresentado nesse estudo e, portanto, melhor fundamentá-lo, foi realizada uma pesquisa empírica em uma das
empresas familiares mais bem sucedidas da Bahia, com o objetivo de estudar a influência
das origens da família fundadora na formação da cultura organizacional da Carballo Faro &
Cia Ltda (Perini), considerando ainda, o processo de aculturação pelo qual seus fundadores passaram no Brasil.
Para a consecução desse objetivo, o presente estudo pretende responder às seguintes
questões: como se apresenta a cultura organizacional da empresa familiar
Carballo Faro & Cia Ltda (Perini) e qual a sua relação com a cultura da família dirigente?
Para que essa pergunta seja plenamente compreendida, é necessário que, inicialmente, sejam definidos os conceitos básicos de empresa familiar e cultura organizacional.
Desse modo, a partir da comparação e análise das diferentes definições encontradas
de empresa familiar, optou-se pelo conceito elaborado por Silva (2002). A sua concepção,
na verdade, é considerada, por esse estudo, como sendo a mais completa, pois engloba
grande parte das características expostas pelos demais autores. Nesse sentido, em concordância com Silva (2002), o conceito de empresa familiar abordado nesse estudo é aquele
em que a família tem propriedade sobre a organização, podendo a mesma ser total, majoritária ou até minoritária, desde que os valores e diretrizes da firma sejam diretamente
influenciados pela família, à qual compete a escolha do sucessor.
Ainda segundo Silva (2002), a cultura organizacional pode ser entendida como um
conjunto de valores, sentimentos, crenças, atitudes e expectativas que norteiam o comportamento da organização como um todo e, também, de seus membros. Portanto, a
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Enio Gomes da Silva Junior
cultura é um fator determinante do modelo de gestão adotado por uma empresa. Dessa
forma, entende-se que a cultura organizacional pode tanto contribuir para que a empresa
seja bem sucedida, como também criar barreiras para o seu desenvolvimento (DYER,
1988).
2. Revisão da Literatura
Tendo sido definidos os conceitos básicos dos temas abordados nesse estudo, é essencial que se esclareça a origem da família que fundou a Perini, pois a história dessa
empresa se confunde em vários momentos com a de seus fundadores e a de milhares de
outros imigrantes galegos que vieram para Salvador, na Bahia, durante o período que compreende aproximadamente meados do século XIX a meados do século XX. Desse modo, o
entendimento das raízes culturais da família fundadora da Perini será de fundamental importância para uma maior compreensão da cultura organizacional e do modelo de gestão
que se instalaram na empresa.
2.1 A Imigração Galega na Bahia
Na Bahia, já no início do século XX, a população de espanhóis com entrada registrada (em especial galegos) era estimada em cerca de dois mil indivíduos (ALBAN, 1983).
Acredita-se, entretanto, que a população efetiva de espanhóis na região era significativamente maior do que a que os dados oficiais apontavam, tendo em vista que um percentual
considerável de imigrantes não tinha sido registrado ao entrar no território brasileiro.
Segundo Alban (1983), o grande movimento de imigração galega na Bahia foi motivado pelo sucesso alcançado pelos primeiros imigrantes que desembarcaram nesse estado
brasileiro, em sua maioria oriundos de localidades como: Pazos de Bordén, Pontevedra,
Ponte Caldelas, Fornelos de Montes e A Lama.
Esses imigrantes eram, em sua maioria, de origem tão humilde que não tinham sequer condições de pagar por suas passagens de navio para o Brasil (ALBAN, 1983; BACELAR,1994; BRAGA,1995). A solução era recorrer a vizinhos, amigos e parentes (ALBAN,
1983).
Após uma viagem exaustiva, em instalações precárias e alimentação insuficiente,
galegos de todas as idades chegavam à Bahia sem nenhum tipo de promessa daqueles que os
incentivaram e, em muitos casos, se viam desamparados e trabalhando sob circunstâncias
desumanas. Muitos percebiam, então, que o sonho de enriquecer rapidamente no Brasil e
voltar para sua terra natal não seria tão simples de se realizar. Eles teriam que trabalhar
duro, durante um longo período de tempo, para terem, talvez, a possibilidade de realizarem esse feito (ALBAN, 1983).
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Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
A Influência dos Valores, Crenças e Tradições da Família Fundadora na
Cultura Organizacional: o caso da Carballo Faro & Cia Ltda.
Diante dessa realidade, eles tinham duas opções: (1) desistirem de tudo e voltarem
para a Galícia ainda mais pobres, já que agora, além de tudo, deviam a passagem de ida e
volta ao Brasil, ou (2) permanecerem na Bahia e lutarem pelo seu espaço e pelo seu sucesso profissional.
Em sua maioria, aqueles que permaneceram começaram trabalhando na área de prestação de serviços e em pequenos comércios, até passarem a atuar em estabelecimentos
comerciais de maior porte, sendo que dentre as principais atividades econômicas baianas a
panificação e a hotelaria foram as preferidas pelos galegos (BACELAR, 1994).
2.2 Caracterização da Cultura Galega
A cultura galega e a empresa familiar possuem em comum os dois grandes pilares
que as sustentam: A família e o trabalho. Nesse sentido, na família galega, avôs, avós, pais,
filhos e netos têm como tradição trabalhar sempre em prol de um objetivo comum, o qual
se constitui no engrandecimento de sua casa. Para cada um desses membros, é de fundamental importância em suas vidas o sentimento de pertencer a um determinado grupo
social, seja ele a família, um grupo de amigos, de imigrantes etc (BACELAR, 1994). A
solidez do vínculo ao grupo, entretanto, é diretamente proporcional ao cumprimento das
normas e tradições cultivadas dentro dele. Se um determinado indivíduo rompe com a
ordem social estabelecida no grupo, a sua permanência no mesmo tem grandes chances de
se tornar inviável.
Outro excelente exemplo das tradições galegas é o “millorado”. Segundo esse costume galego, o primogênito ou qualquer outro filho, desde que apenas um, é o herdeiro da
maior parte da herança de seus pais (BACELAR, 1994). A lógica galega por trás desse
costume é a crença de que um bem dividido equivale a um bem perdido. Ou seja, a partilha dos bens entre vários filhos representa, na verdade, para os galegos, a diluição de suas
riquezas entre diversos herdeiros, que por possuírem pouco individualmente, não demoram a dilapidar totalmente esse patrimônio construído com grande sacrifício por seus
pais. Adicionalmente, cabe ressaltar que os deserdados, somente, poderiam permanecer
na casa da família se permanecessem solteiros, pois uma esposa e filhos representariam um
peso a mais na frágil economia dos lares galegos (BACELAR, 1994).
Desse modo, a cultura do “millorado”, a crise que se abateu sobre a Galícia entre
meados do século XIX e XX e a proibição ao casamento para os deserdados que vivessem
com os pais se constituíram nos principais motivos para o grande movimento de emigração daquela terra. Desprovido de qualquer herança, sem poder se casar e tendo que enfrentar a grave crise que assolava o seu povo, restavam ao galego duas opções: (1) esperar
seus pais morrerem para, então, recorrer à justiça em busca dos direitos que lhe cabia ou
(2) emigrar para buscar melhores condições de vida em outros lugares.
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Enio Gomes da Silva Junior
Nessa situação, se um determinado indivíduo pertencente à comunidade galega optasse por recorrer à justiça, ele estaria, na verdade, indo de encontro ao conjunto de costumes e normas estabelecido em seu grupo social (BACELAR, 1994). Esse tipo de comportamento, por sua vez, elevaria, consideravelmente, as chances de distanciamento entre
a comunidade e essa pessoa, transformando-a, assim, em uma estranha em sua própria
terra. Diante da crise econômica pela qual passava a Galícia, as dificuldades de sobrevivência e a indiferença por parte da comunidade, a esses galegos não havia outra alternativa
senão emigrar.
Assim, a opção de recorrer à justiça em busca de uma fatia dos bens da família não se
constituía em uma prática usual entre o povo galego, pois ela conduzia ao isolamento e a
emigração. Emigração essa que, na maior parte das vezes, e em especial nessas condições,
se daria sem nenhum amparo da família que vivia na Galícia ou que vivesse em qualquer
outra parte para onde esse indivíduo se dirigisse.
Nesse sentido, Bacelar (1994) afirma que a emigração galega era de grande importância para a comunidade, pois a saída de um membro da família reduzia a possibilidade de
conflitos, facilitava a manutenção econômica dos que permaneciam e representava uma
possibilidade real de engrandecimento da casa, através de remessas de dinheiro oriundas
das localidades onde se encontravam os emigrantes.
A emigração do galego, portanto, não é vista apenas como uma questão individual,
mas sim como um projeto familiar.
Esse panorama se reflete diretamente no perfil da maior parte dos imigrantes que
chegaram à Bahia: homens solteiros, sem família e desprovidos de bens materiais de valor
monetário significativo. A mulher galega, por sua vez, ao emigrar para a Bahia, se manteve,
em sua maioria, sem maiores contatos com a sociedade. Desse modo, Bacelar (1994) afirma que ela era considerada, na verdade, uma espécie de memória viva da Galícia mantendo vivos os mitos, a culinária e o modo de falar da comunidade galega.
Dentre as principais crenças desse povo está a concepção de que o trabalho, mais do
que uma forma de adquirir meios de sobrevivência, é uma forma de perpetuar as normas
e os valores galegos, além de ser considerado um meio de inclusão social, ou seja, uma
forma de satisfazer suas obrigações para com o grupo a que pertence e, portanto, ser
reconhecido por isso. Desse modo, na impossibilidade de reproduzirem em Salvador a
vida que tinham em suas vilas na Galícia, esses imigrantes fizeram de seu local de trabalho
o seu mundo. Na verdade, era, inclusive, normal que os galegos vivessem nos quartos do
fundo de sua loja comercial ou em algum outro pavimento no mesmo prédio (BACELAR,
1994). Ou seja, a família e o negócio se entrelaçavam até na distribuição do espaço físico.
Em oposição a essa forma de ser e pensar, a cultura colonial burguesa, que predominava na Bahia naquele momento, difundia a idéia de que o trabalho se destinava aos negros,
escravos e pobres e que, na verdade, se constituía em uma mera forma de obtenção de
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A Influência dos Valores, Crenças e Tradições da Família Fundadora na
Cultura Organizacional: o caso da Carballo Faro & Cia Ltda.
renda (BACELAR, 1994). Esse choque cultural fez com que os galegos se fechassem ainda
mais em sua comunidade e exacerbou a preferência por trabalhar para compatriotas ou
terem empregados pertencentes ao seu grupo social (BACELAR, 1994), fato que, também, impulsionou significativamente a imigração de trabalhadores galegos, em sua maioria agricultores.
Ainda no que se refere ao trabalho, o galego impunha a si próprio jornadas de quase
quinze, dezesseis horas diárias, fazendo parte dessa rotina patrões, empregados, pais, filhos, parentes e patrícios. Enfim, todos dividiam a carga das longas jornadas de trabalho
(BRAGA,1995). Ao mesmo tempo, eles procuravam gastar o mínimo possível, sempre
com o intuito de evitar a inveja e, principalmente, reinvestir o lucro excedente em seu
negócio, alavancando ainda mais o crescimento de sua casa de comércio (BACELAR,1994).
Ainda de acordo com Bacelar (1994), no que tange à gestão dos negócios, os galegos
adotaram uma postura centralizadora e paternalista, na qual o chefe da família monopolizava o processo decisório. Pode-se afirmar também, que havia pouca divisão do trabalho
em suas casas de negócios (como eles próprios chamavam os seus empreendimentos).
Desse modo, com base nas informações evidenciadas até esse momento, percebe-se, claramente, que o estabelecimento comercial galego era, na verdade, uma extensão da casa
da família e vice versa. Essa interpretação pode ser dada não só no que se refere ao ambiente físico comum, como também no que se refere à cultura paternalista que impregnava
tanto a família quanto a empresa. Na verdade, a família e o trabalho eram tão indissociáveis,
que o prestigio familiar na sociedade era diretamente proporcional ao crescimento de suas
casas de negócios. Encontra-se, aí, mais um motivo pelo qual o galego buscava o engrandecimento de sua casa e de seu comércio a todo custo, pois, assim, poderiam adquirir respeito no ambiente hostil em que se encontravam naquela época.
Entretanto, a partir de meados do século XX, mais precisamente na década de 50, o
processo de industrialização em Salvador começou a avançar mais rapidamente e a sociedade de um modo geral começou a se tornar mais complexa, incorporando nova ideologia, novos meios de comunicação e de convivência social (BACELAR, 1994; BRAGA,
1995). Esse processo, na verdade, fez com que a presença galega na cidade se diluísse em
meio a tantas outras variáveis que, naquele momento, faziam parte do dia a dia do
soteropolitano e passasse a ser cada vez menos estigmatizada. Como conseqüência, baianos
e galegos passaram progressivamente a realizar um intercâmbio cultural importante não
só para a convivência pacífica desses dois povos, como também para o desenvolvimento da
cidade como um todo.
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2.3 Cultura Organizacional e a Empresa Familiar
Além das pesquisas de Bacelar (1994), Alban (1983) e Braga (1995) sobre a imigração
galega na Bahia e os seus traços culturais, Dyer (1988) identificou quatro tipos de culturas
organizacionais presentes em empresas familiares que são de grande importância para esse
estudo: (1) a paternalista, (2) a “Laissez Faire”, (3) a participativa e (4) a profissional.
A cultura paternalista se caracteriza por estabelecer uma forte relação de dependência entre a organização e a figura de seu líder. O papel de liderança que ele exerce na
empresa, na verdade, é uma extensão da liderança que ele exerce no âmbito familiar.
Assim como o faz nas decisões familiares, o referido líder também centraliza em sua figura
o processo de tomada de decisão organizacional, o que, conseqüentemente, lhe confere
um significativo grau de poder e autoridade. Tal postura, além de enfraquecer e fragilizar
os demais membros da organização que, em geral, se sentem incapazes de participar das
decisões tomadas na empresa, também dificulta o desenvolvimento e a capacitação da
geração seguinte, que terá a importante missão de levar adiante o negócio da família
(DYER,1988).
Por outro lado, esse tipo de cultura, normalmente, privilegia os membros da família, dando-lhes um tratamento diferenciado em relação aos demais integrantes da organização. Em muitos casos, entretanto, esse tratamento diferenciado pode significar que um
membro da família assumirá um importante cargo na organização, mesmo sem preencher
os requisitos necessários para o mesmo, enquanto que um funcionário extremamente preparado pode entrar em um processo de desmotivação por perceber que não há espaço para
crescimento na empresa familiar de cultura paternalista (DYER,1988).
Outro fator, que pode ser destacado nesse tipo de cultura, é que o líder organizacional
mantém, na maioria das vezes, uma atitude pró-ativa em relação ao ambiente, estando
sempre atento a novos mercados e produtos (DYER,1988). Por fim, Dyer defende que
esse, o modelo cultural mais comum nas organizações familiares, tem especial eficácia nos
casos em que o líder possui as características e habilidades necessárias para gerir apropriadamente a organização, pois, a todo momento, ele reforça a idéia de que as suas decisões
são as mais acertadas para empresa e, com isso, adquire legitimidade.
A cultura “Laissez Faire” se caracteriza eminentemente pela delegação do processo
decisório. Nesse caso, apesar de haver ainda um tratamento que favoreça os membros da
família em relação aos demais empregados da empresa, pode-se observar que aqueles que
não pertencem à família são tidos como confiáveis e, portanto, merecedores de autoridade
e autonomia compatíveis com os cargos que ocupam. Ou seja, há uma menor centralização do processo de tomada de decisão na figura do líder da organização (DYER,1988).
Já a cultura participativa é raramente identificada nas empresas familiares. Ela se
caracteriza essencialmente pela participação dos funcionários membros e não membros da
família no processo decisório da firma. Esse tratamento mais igualitário favorece o desen-
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Cultura Organizacional: o caso da Carballo Faro & Cia Ltda.
volvimento de todos os membros da empresa, fazendo da organização a maior beneficiada
nesse processo (DYER,1988).
Por outro lado, a cultura participativa, em geral, apresenta, como desvantagem, uma
maior lentidão do processo decisório em relação aos demais tipos de cultura citados. Essa
demora é decorrente de divergências de opiniões e da busca de um consenso que atenda a
todos os envolvidos na tomada de decisão. Em contrapartida, uma decisão fundamentada
na experiência e destreza de vários membros da organização tem, a princípio, maiores
chances de ser mais acurada (DYER,1988).
Por último, Dyer (1988) cita a cultura profissional, a qual possui, como principal
característica, o fato de que a gestão dos negócios não é feita por um membro da família.
Nesse tipo de cultura, normalmente, o funcionário é avaliado de acordo com a sua capacidade de gerar lucros para empresa, as relações são mais impessoais, e o ambiente é mais
competitivo.
Para os empregados acostumados à gestão familiar, a introdução desse modelo de
gestão pode ser um grande choque cultural que traz diversos problemas para a firma,
dentre os quais altos índices de absenteísmo e de turnover, competição exacerbada, baixo
moral e comprometimento reduzido. É importante, ainda, ressaltar que quando se fala em
gestão profissional, não se pretende denotar que ela seja mais eficaz tecnicamente do que
a gestão familiar. A idéia, na verdade, é evidenciar as diferenças de valores e crenças entre
as organizações geridas por membros da família fundadora e/ou controladora e as dirigidas
por indivíduos não pertencentes à família fundadora e/ou controladora.
3. Metodologia
A metodologia adotada neste artigo caracteriza-se por ser eminentemente qualitativa, tendo em vista que ela se destaca como uma das melhores formas de se estudar fenômenos sociais complexos, que envolvem um vasto universo de significados, de simbolismos, de crenças e de valores difícil de ser quantificado.
Como estratégia de pesquisa, foi adotado o estudo de caso, utilizando-se como critérios para essa escolha metodológica, o tipo de questão apresentada na pesquisa, a abrangência
do controle sobre eventos comportamentais e o grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a acontecimentos contemporâneos. Assim, segundoYin (2001), quando perguntas do tipo “como” e “por que” estão associadas a situações em que o pesquisador
tem pouco ou nenhum controle sobre os acontecimentos estudados e os fatos abordados
são caracterizados como contemporâneos, a estratégia de estudo de caso se apresenta como
a opção mais indicada para a pesquisa, pois uma maior variedade de técnicas de coletas de
dados poderá ser utilizada, tais como: investigação de documentos primários e secundários, entrevistas, observação direta e questionários.
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Já o tipo do estudo de caso, pode ser caracterizado como sendo exploratório-descritivo. Exploratório na medida em que o tema “Cultura na Empresa Familiar” é, ainda, pouco explorado e encerra em si um repertório cada vez maior de perguntas do que de respostas (VERGARA, 2004); e descritivo por descrever a cultura organizacional da Carballo
Faro & Cia Ltda e da família que a constituiu (VERGARA, 2004), buscando interpretá-la
com base nas crenças, costumes e valores do povo galego, do qual a família Carballo Faro
faz parte, e nas idéias de Dyer acerca das variadas culturas organizacionais presentes nas
empresas familiares.
Por último, mas não menos importante, é necessário que se defina as ferramentas de
coleta de dados a serem utilizadas.Yin (2001) ressalta que o uso de diferentes ferramentas
possibilita o acesso a variadas fontes de evidências, as quais, por sua vez, podem favorecer
o desenvolvimento de linhas convergentes de investigação. Desse modo, serão utilizadas,
no presente estudo de caso, as técnicas de entrevista, levantamento de dados através de
questionários e análise documental.
4. O Estudo de Caso
O histórico da imigração Galega reproduz com extrema semelhança a trajetória da
família fundadora da Perini, desde os tempos em esta morava na Galícia até a sua emigração para o Brasil. O primeiro dos três fundadores da Perini a chegar no Brasil foi Delmiro
Carballo, em 1946, aos trinta anos de idade. Como a maioria dos imigrantes galegos de sua
época, ele apresentava um perfil muito próximo daquele descrito por Alban (1983), Bacelar (1994) e Braga (1995).
Ele era um humilde agricultor que deixou esposa e filha em Pontevedra, província
onde nasceu e se criou, com o intuito de prosperar trabalhando com seu irmão José Carballo,
o qual era sócio de um armazém em Salvador, na Bahia. Ele pretendia, na verdade, obter
recursos financeiros suficientes para ajudar sua família e, até mesmo, trazê-la para o Brasil.
Chegando em Salvador, na Bahia, ele começou a trabalhar no armazém do irmão, mas o
envolvimento com o trabalho e o salário que ganhava não permitiam sequer que ele visitasse sua família com regularidade, muito menos ajudá-la.
Em uma das poucas visitas que fez à sua esposa e filha, na Espanha, Delmiro despertou, inconscientemente, em seu sobrinho Pepe, o desejo de vir trabalhar na Bahia. Ao
conversarem sobre o assunto, entretanto, Delmiro tentou desencorajá-lo, retratando a
dura realidade em que vivia no Brasil. Não tardou muito, porém, e em 1958, Pepe Faro
veio para Salvador trabalhar com seus tios, Delmiro e José. Ele, também, era de origem
humilde e como o restante de sua família que morava na Galícia, não tinha maiores perspectivas de melhorar suas condições de vida.
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Cultura Organizacional: o caso da Carballo Faro & Cia Ltda.
Nesse ínterim, um dos irmãos de Pepe, Fernando, também já se encontrava em
terras brasileiras e decidiu ir trabalhar com a família no armazém, tendo em vista que se
encontrava empregado em um outro local sob um regime praticamente escravagista. Assim, pela primeira vez, o grupo que fundou a Perini se reuniu em um único ambiente de
trabalho em Salvador.
Essa união os fortaleceu e fez com que percebessem que era possível constituir um
negócio próprio. Impulsionados, então, pela grande vontade de vencer e pela perspicácia e
acurada visão empreendedora de Fernando para os negócios, em 1964, os três decidiram
comprar a padaria de um outro galego, estabelecida no bairro da Barra, em Salvador,
denominada Panificadora Elétrica da Barra. Mas como poderiam viabilizar tal empreendimento, se os três não possuíam nenhum tipo de reserva financeira? A solução surgiu a
partir da flexibilidade de pagamento estabelecida pelo galego dono da padaria e de um
amigo que lhes deu o aval para a compra.
Após três anos pagando as dívidas com o próprio faturamento da padaria, o negócio
começou a crescer e os sócios passaram a adquirir outros empreendimentos ligados ao
comércio de alimentos e bebidas. Em 1979 surgiu a primeira Perini, somando assim um
total de sete lojas pertencentes à família Carballo Faro. Na verdade, a primeira Perini foi
uma idéia de Fernando, que acreditava que a cidade de Salvador precisava de uma sorveteria e doceria de qualidade, nos moldes de uma delicatessen que ele havia conhecido em São
Paulo. A idéia agradou aos demais sócios e, logo, a Perini começou funcionar e já com
sucesso.
Os negócios continuavam prosperando, mas Fernando começou a sentir falta de seus
filhos que se encontravam estudando na Espanha e de sua esposa que os acompanhava. Ele
decide, então, viver seis meses no Brasil e seis meses com sua família em sua terra natal.
Após algum tempo, entretanto, tal situação inviabilizou a sua permanência na Perini e, em
1980, ele decide partir definitivamente para a Galícia. A sua partida provocou uma grande
preocupação nos demais componentes da família, pois Fernando era tido como um ídolo
pelos demais. Todos achavam que se ele fosse embora a Firma sucumbiria.
Entretanto, apesar de sua importância para os demais membros da empresa, sua
saída da sociedade significou uma nova fase em termos de gestão para a Perini. Delmiro
passou a dividir com Adriano Carballo, outro irmão de Pepe que chegou no Brasil no início
da década de 70, o setor financeiro da Empresa e Pepe assumiu os setores comercial e de
produção. Juntos, eles deram continuidade aos negócios em um ritmo bastante acelerado
de crescimento, contrariando aqueles que duvidaram do seu sucesso.
Atualmente, a Carballo Faro & Cia. Ltda., mais conhecida pelo nome fantasia Perini,
tem se destacado como sinônimo de solidez, qualidade e prosperidade. A Organização
engloba, hoje, um total de seis lojas e emprega cerca de 800 pessoas. A sua matriz se situa
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na avenida Vasco da Gama, em Salvador, e é considerada a maior delicatessen da América
Latina, com uma dimensão de 7.000 m2 e, aproximadamente, 45.000 itens.
4.1 Caracterizando a Empresa
Durante o período em que Fernando trabalhava na Empresa, as decisões chaves eram
centralizadas em sua pessoa, os empregados eram supervisionados de perto por ele e a sua
postura em relação ao ambiente era sempre pró-ativa, buscando desenvolver novos produtos e novos mercados. Com a saída de Fernando, seu lugar é assumido por seu irmão Pepe,
que mantém uma postura muito semelhante a de seu antecessor.
Apesar da passagem de bastão de Fernando para Pepe na liderança da Empresa, os
valores e as crenças organizacionais permaneceram inalterados desde a sua fundação. Na
verdade, acredita-se que o grande sucesso da Perini até o presente momento, deve-se, em
grande parte, a esse conjunto de valores e crenças, que engloba entre outros: a concepção
de que o trabalho é uma forma de inclusão social e um meio de promover o crescimento
da comunidade da qual se faz parte, a busca incansável pela qualidade como um reflexo do
amor que se tem ao trabalho e o pioneirismo que é inerente ao espírito aventureiro dos
imigrantes galegos.
Nesse sentido, a grande importância atribuída ao trabalho pela família galega se torna
visível na Perini através das jornadas de quatorze, quinze horas compartilhadas por todos os
membros da família que trabalham na Organização. Adicionalmente, é importante ressaltar
que essa longa marcha diária é encarada com satisfação pela maioria dos membros da família
que trabalha na empresa. Já a busca pela excelência na Perini, se traduz na alta qualidade dos
produtos e serviços oferecidos, na seleção cuidadosa da matéria prima utilizada na elaboração de seus produtos e no atendimento personalizado de seus funcionários.
A qualidade dos serviços prestados é um fator chave de sucesso do seu negócio e, por
isso, a Perini investe em um atendimento personalizado e eficaz, com funcionários sempre
bem vestidos, identificados e treinados. O alto grau de exigência e o elevado senso crítico
de seus clientes levam a Perini a uma incessante busca pela excelência no atendimento.
Essa é, na verdade, uma estratégia de diferenciação sustentada por uma de suas principais
potencialidades: seus colaboradores. Nesse sentido, a Perini busca constantemente favorecer a evolução dos seus funcionários, procurando, dessa forma, proporcionar uma melhor
qualidade de vida para todos e disseminar a idéia de que não somente a Empresa é de
origem familiar, mas também o clima organizacional deve ser o mais próximo possível
daquele cultivado no seio da família Carballo Faro. Um clima amistoso e de cooperação
mútua.
Outra questão também muito importante para o sucesso da Perini é o cuidado com
a seleção da matéria-prima utilizada na produção de seus produtos. Tendo em vista que a
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A Influência dos Valores, Crenças e Tradições da Família Fundadora na
Cultura Organizacional: o caso da Carballo Faro & Cia Ltda.
Empresa trabalha com um público pertencente às classes A e B do mercado soteropolitano,
a alta qualidade dos insumos utilizados associada à uma mão-de-obra bem qualificada resulta em um portifólio de produtos de alta qualidade, que se constitui em um dos principais fatores de êxito para essa organização.
Por sua vez, o pioneirismo na Perini se encontra presente em praticamente tudo que
ela faz. Para se ter uma idéia mais precisa, pode-se citar alguns exemplos: (1) A primeira
loja da Perini, inicialmente conhecida como Panificadora Elétrica da Barra, foi a primeira
padaria elétrica de Salvador; (2) os produtos alimentícios produzidos na Empresa são, em
sua maioria, criações próprias e já estão, inclusive, influenciando a forma de produção de
outras padarias e delicatessens; e (3) o oferecimento de cursos de culinária e degustação de
vinhos foi uma idéia inovadora que abriu caminho para o consumo de produtos antes pouco populares entre os baianos.
Faz-se importante, ainda, ressaltar que a Empresa passou a se diferenciar de seus
concorrentes pela sua grande capacidade de inovação. Esse, além de ser um atributo muito
valorizado pelos clientes, representa uma barreira de entrada para novos concorrentes ou
substitutos. Como a diversidade de produtos é, também, um fator chave de sucesso, a
Perini procura incentivar a criatividade de seus funcionários, de modo a ampliar o portifólio
dos produtos oferecidos em suas lojas. A inovação representa para a Perini mais uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, tendo em vista a sua expertise em
fabricação artesanal de produtos alimentícios. Os clientes, por sua vez, também são incentivados a fazer críticas, elogios e dar sugestões para que a Empresa possa promover inovações mais condizentes com as demandas de seu público consumidor.
No quesito comunicação, pode-se afirmar que a Organização busca, constantemente, estreitar o relacionamento com o seu público alvo e entender melhor as suas necessidades e demandas através de diversos meios, dentre os quais pode-se citar: (1) o marketing
direto, através do envio de mala direta, (2) os cartões de aniversário, (3) os e-mails
promocionais, (4) os cursos de culinária onde a Empresa reforça sua marca, divulga seus
produtos e busca criar o hábito de consumo de certos itens ainda pouco difundidos em
Salvador, (5) as publicações na imprensa, (6) as pesquisas através de formulários disponíveis em todas as suas lojas e (7) os cartões fidelidade, que visam vincular cada vez mais o
cliente à Empresa.
Já a comunicação com os funcionários se apresenta com um significativo grau de
dependência de seus principais líderes, nesse caso Pepe Faro, seu filho André Faro e Adriano
Carballo, irmão de Pepe, pelos quais passam as informações de maior relevância para a
Empresa. Como forma de reduzir os efeitos da centralização de informação, a direção da
Organização tem procurado disseminar o seu conhecimento, através dos seguintes meios:
reuniões, treinamentos, e-mails, que têm se tornado mais freqüentes a cada dia, e conversas informais cotidianas.
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Os colaboradores da Perini recebem treinamentos mensais e participam de palestras
e cursos sobre temas relativos à Empresa, tais como: atendimento ao cliente, cursos de
embalagem, técnicas de vendas e composição dos produtos, sendo ao fim dos mesmos
avaliados pelo seu desempenho. Nas reuniões, que ocorrem quinzenalmente, são discutidos assuntos referentes aos resultados da Empresa, objetivos e metas traçados, resultados
das pesquisas de satisfação, críticas e sugestões dos clientes.
A Perini demonstra também uma atenção especial com localização e a ambiência de
seus pontos de venda. Suas modernas lojas se encontram presentes nos principais pontos
de Salvador, onde seu público alvo transita. Além de lojas em três dos principais shoppings
centers da cidade, Shopping Iguatemi, Shopping Barra e Aeroclube Plaza Show, ela conta com
lojas em bairros chaves da cidade como Barra e Pituba e, ainda, possui a maior delicatessen
da América Latina localizada na Av. Vasco da Gama.
Por outro lado, é importante ressaltar que a Empresa também possui pontos fracos e
deficiências que demandam uma atenção especial. Nesse sentido, foram identificados os
seguintes pontos críticos: (1) concentração de poder e morosidade no processo decisório;
(2) desconhecimento dos dados do mercado; (3) sistema de custos pouco acurado; (4)
políticas de ascensão hierárquica fortemente influenciadas pelo tempo de trabalho na Organização; (5) poucos procedimentos e rotinas formalizados; (6) crenças, valores e filosofia de gestão apresentam-se de forma apenas verbalizada; e (7) ausência de um planejamento estratégico formal.
No que tange à concentração de poder e à morosidade no processo decisório, podese afirmar que a cultura paternalista e a estrutura familiar nos moldes tradicionais, praticados pela Organização, são os dois principais fatores que mais dificultam sua transição para
um gerenciamento mais profissionalizado. Nesse sentido, cabe ressaltar que as decisões
tomadas na Empresa ainda são centralizadas, restritas ao alto escalão e fortemente baseadas na intuição.
Aliado ao seu modelo gerencial, o desconhecimento de dados do mercado tem grande impacto sobre a capacidade de planejamento da Perini, fazendo com que parte significativa das decisões de lançamento de novos produtos, inserção em mercados emergentes e
abertura de novas lojas sejam baseadas na intuição de seus sócios. Também por desconhecer esses dados, a Perini torna-se mais vulnerável às variações cambiais e à redução na
participação de mercado em função da entrada de novos concorrentes, embora as barreiras de entrada para esses sejam consideradas altas devido ao poder da marca Perini e aos
valores que ela traduz.
Uma outra questão, que merece atenção, é a imprecisão na apuração de seus custos.
Talvez pela falta de uma concorrência de peso, a Perini não tenha, até recentemente, se
preocupado em desenvolver um controle dos custos mais apurado. Hoje, esse fator é um
dos pontos que mais preocupam a sua diretoria, pois, sem um bom sistema de custos, não
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A Influência dos Valores, Crenças e Tradições da Família Fundadora na
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é possível avaliar com acuidade os resultados operacionais da Empresa, monitorar a viabilidade de suas importações e estabelecer um preço final adequado para seus produtos,
principalmente, os de fabricação própria.
Quanto às políticas de ascensão hierárquica, pode-se afirmar que essas se encontram
fortemente influenciadas pelo tempo de trabalho na Organização. Desse modo, os cargos
de diretoria e gerência são em sua maioria ocupados por membros da família fundadora e
funcionários não pertencentes ao núcleo familiar, mas que trabalham na Empresa há muitos anos. Dos quatro cargos de diretoria, todos são ocupados por integrantes da família
fundadora e nos cargos de gerência a presença de membros da família coexiste com a de
outros funcionários de vários anos de casa. Esse cenário fornece novos indícios da influência da cultura paternalista na Perini. Adicionalmente, esse tipo de conduta pode desestimular
profissionais com grande potencial, mais que têm poucos anos de casa, assim como tornar
a Organização pouco atrativa para profissionais capacitados oriundos do mercado, e que
estejam em busca de novas oportunidades.
A incipiente formalização de procedimentos e rotinas é uma outra questão que foi
evidenciada através de entrevistas e análises de documentos da Organização. Nesse sentido, foram revelados diversos problemas desencadeados em função da informalidade presente em diversos processos. Um exemplo claro pode ser dado a partir de fatos ocorridos
no departamento de compras. Em função de aquisições efetuadas com base na intuição,
ocorreram situações em que determinados produtos ficaram encalhados por meses no
depósito da Empresa e, até mesmo, casos em que não se vendeu uma única unidade de um
certo produto comprado para revenda.
Uma outra questão é a inexistência de sistematização de princípios orientadores de
ações e condutas na Perini. As crenças, os valores e a filosofia de gestão são transmitidos
apenas de forma verbal através de conversas cotidianas entre os diretores da Organização
e seus funcionários.
Por último, mas não menos importante, a inexistência de um planejamento estratégico formal pode fazer com que a Empresa, em algum momento, perca o senso de direção.
A estratégia existe, porém, apenas na mente de seu líder, que a transmite aos seus liderados através de conversas cotidianas sem nenhuma sistemática. O planejamento formal
serve como um instrumento de orientação que induz a organização a projetar cenários e,
com base nessas projeções, visualizar onde ela quer chegar, como obter êxito em sua jornada, em quanto tempo alcançar o objetivo almejado e, mais do que isso, levar ao conhecimento de todos os membros da empresa os objetivos intencionados pela organização. Portanto, essa é uma ferramenta que, principalmente, em tempos de alta competitividade,
quando substituída pela intuição, pode levar a organização a sofrer de miopia de marketing.
Nesse sentido, pode-se afirmar que hoje os gestores da Perini pensam, basicamente,
nas decisões de curto prazo, sem se preocuparem com seus impactos a médio e longo
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prazo e sem se anteciparem às eventuais mudanças que podem ocorrer no mercado em
que atuam. Um claro exemplo de sua deficiência de planejamento pode ser evidenciado na
construção da loja da Empresa situada no bairro da Pituba. O valor inicialmente mensurado
para a execução do projeto foi subestimado em 100%. Essa séria falha de planejamento fez
com que a Empresa se descapitalizasse e entrasse em uma grave crise, que perdurou por
alguns anos.
5. Conclusão
Para concluir esse trabalho, é importante que se retome as questões centrais que o
nortearam: como se apresenta a cultura organizacional da empresa familiar Carballo Faro
& Cia Ltda (Perini) e qual a sua relação com a cultura da família dirigente?
Buscando responder a essa pergunta, conclui-se que a organização Carballo Faro &
Cia Ltda (Perini) apresenta uma cultura paternalista, sendo que essa foi significativamente
influenciada pela cultura galega de seus fundadores, a qual, por sua vez, também se caracteriza eminentemente pelo paternalismo.
Desse modo, a cultura da família fundadora da Perini, espelha com grande semelhança os principais traços da cultura familiar galega descrita por Bacelar (1994), na qual o
homem desempenha o papel de líder provedor dos meios de subsistência de sua família,
tomador de decisões e aquele que traça o destino dos demais membros da casa. Adicionalmente, conforme Bacelar (1994), as principais características desse modelo de gestão
paternalista da família galega se estende para o gerenciamento de sua casa de negócios.
Na família fundadora da Perini, esse papel do homem que lidera a família e os negócios é desempenhado por Pepe Faro, que nitidamente exerce grande influência, não só nos
relacionamentos familiares, como também na gestão da Carballo Faro & Cia Ltda. Embora
ele esteja conferindo cada vez mais autonomia a seu filho André Faro e a seu irmão Adriano
Carballo, a palavra final nas decisões mais relevantes da Empresa ainda é sua.
Essa, por sua vez, é uma questão bastante delicada, pois a centralização do processo
decisório pode fazer com que os demais membros da organização sintam-se incapazes de
tomar decisões por conta própria. Esse problema, contudo, tende a ser minimizado na
Perini, pois, ainda que a decisão final fique a cargo de Pepe, ele costuma conversar com os
demais sócios antes de definir uma posição final. Essa conduta favorece o amadurecimento
dos demais sócios e eleva a autoconfiança de cada um.
Ainda assim, cabe ressaltar que em caso de discordância generalizada, a palavra final
é de Pepe e os demais membros da família não costumam entrar em confrontos diretos.
Essa é mais uma importante evidência da influência que a Carballo Faro & Cia Ltda sofre
por parte da cultura paternalista galega, na qual a decisão do líder é inquestionável e aquele que se voltar contra ela corre o risco de ser afastado da convivência do grupo, o que vai
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diretamente contra um dos fortes traços da cultura galega que é a necessidade de pertencer a um grupo. Adicionalmente, brigas no seio da família poderiam levar à dissolução da
Organização, o que, por sua vez, seria motivo de grande tristeza e vergonha para esse
povo, que associa o sucesso de sua casa de negócios ao nível do prestígio social de que
desfruta na comunidade em que vive.
O processo de comunicação da Organização também se mostra fortemente dependente da figura de seu líder. Atualmente as informações de maior importância passam,
necessariamente, por Pepe Faro. Essa centralização de informações, por sua vez, além de
reduzir a velocidade de chegada de dados relevantes até a linha de frente, também gera
ruídos e mal entendidos. Na Perini, freqüentemente acontecem casos de funcionários deterem informações divergentes sobre um mesmo assunto.
Outro forte traço da cultura paternalista galega é a tendência de privilegiar os membros da família. Esse comportamento ocorre, não somente, em função de seu forte espírito de união, como também por resquícios dos conflitos ocorridos durante a imigração.
Naquela época, segundo Bacelar (1994), existia um forte sentimento de etnocentrismo
que fazia com que o galego privilegiasse o trabalho entre aqueles que pertenciam ao seu
grupo étnico e, mais especificamente, a sua família. Como exemplo dos privilégios de que
usufruem os membros da família da Perini, pode-se citar o fato de que se alguma falta
grave for cometida por algum integrante da família que trabalhe na Empresa, a possibilidade de haver instauração de um processo de demissão é mínima. Por outro lado, se alguma
falta grave for cometida por um funcionário não membro da família, a demissão normalmente é a solução mais freqüente.
Por sua vez, a concentração dos cargos de liderança em poder de membros da família
fundadora da Perini reforça a classificação da cultura organizacional dessa empresa como
sendo paternalista. Não se pode, contudo, deixar de registrar que pouco a pouco mais
membros da organização, não pertencentes ao núcleo familiar, têm assumido posições de
destaque na empresa.
Pode-se, ainda, afirmar que a manutenção da cultura paternalista da Perini é reforçada através da habilidade e destreza de seu líder na condução dos negócios da Empresa. A
cada decisão acertada, ele legitima seu modelo gerencial e cultural como sendo o mais
apropriado para o sucesso de seu empreendimento. Faz-se importante, entretanto, relatar
que já existem algumas críticas, dentro da Organização, quanto ao excesso de decisões
tomadas com base na intuição e não em um planejamento estrategicamente delineado.
Por fim, no que tange ao público a que se destina esse trabalho, pode-se afirmar que
ele pode servir aos interesses de estudiosos de cultura e de empresas familiares, sendo,
esses, estudantes, professores, pesquisadores, empreendedores e à própria empresa Perini.
Pretende-se, também, com esse estudo, contribuir para o melhor entendimento da empresa familiar e sua cultura, as quais ainda são pouco estudadas de forma sistematizada.
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Referências
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Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Análise do Perfil do Criador de Empresa em
Incubadora Tecnológica e suas
características empreendedoras:
o caso CELTA
Rosimere Alves de Bona Porton
Mestre em Administração – CPGA/Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC
Professora FACVEST
Av. Marechal Floriano, 947 – Lages/SC – CEP 88501-103
e-mail: [email protected]
André Andrade Longaray
Doutor em Engenharia de Produção – PPGEP/UFSC
Professor adjunto da Fundação Universidade Federal do Rio Grande – FURG
Av. Itália, Km 08, s/nº - Campus Carreiros – Rio Grande/RS – CEP 96.201-900
e-mail: [email protected]
Resumo
O trabalho identifica as características empreendedoras presentes no criador de empresa
de base tecnológica em incubadora. Para tal, foi realizado um estudo exploratório, em que
se buscou estabelecer relações entre o marco teórico do trabalho e a realidade das empresas pesquisadas.Trata-se de um estudo exploratório do tipo survey, cuja população compreende as empresas instaladas na incubadora de base tecnológica, denominada Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas – CELTA, localizada em Florianópolis/
SC. A amostra constitui-se de 14 empresas, selecionadas por acessibilidade. O instrumento de pesquisa utilizado foi um questionário, com perguntas abertas e fechadas. A abordagem metodológica usada para análise e interpretação dos dados foi mista, ou seja, de natureza qualitativa e quantitativa. Os resultados da pesquisa evidenciam os antecedentes dos
empreendedores de base tecnológica do CELTA; os fatores que motivaram o empreendedor para a criação de sua empresa; e uma comparação das características empreendedoras
verificadas nas empresas incubadas com as descritas no referencial teórico.
Palavras-chave: Características Empreendedoras, Incubadora de base tecnológica
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
31
Rosimere Alves de Bona Porton e André Andrade Longaray
Abstract
The work identifies the presence of enterprising characteristics in the owners of the
companies which were developed in a Base Technological Incubator. For such was
accomplished an exploratory study, in which we sought establish relationships between
theoretical mark of the work and the reality of the searched companies. It is an exploratory
study of the kind survey, whose population comprehends the companies, installed in the
incubator of technology, denominated Base Managerial Center for Labor of Celtic Advanced
Technologies - Florianópolis/SC. The sample it constitutes of 14 companies, selected by
accessibility.The instrument of used research was a questionnaire, with opened and closed
questions.The methodological approach used to the analysis and interpretation of the data
was mixed, in other words, qualitative and quantitative. The results of research evidence
entrepreneurs antecedents of technological base of the Celtic, the factors that motivated
the entrepreneur for the creation of his company; and a comparison of the enterprising
characteristics verified in the companies incubated with the described in theoretical
reference.
Key-words: Enterprising Characteristics, Base Technological Incubator
1. Introdução
Os avanços adquiridos nas Ciências Administrativas, nos últimos 50 anos, têm servido de aporte para a resolução de um número considerável de desafios nas organizações.
Como exemplo dessa evolução, podem-se citar as pesquisas em que a organização passou
a ser vista como um sistema aberto, nos estudos que procuraram contribuir com a gestão
da qualidade total nas empresas, como também a reengenharia.
Nessa perspectiva, é possível verificar que os estudos da administração estão envolvidos em tentar garantir a competitividade das empresas, seja demonstrando como podem
tirar proveito através de suas inter-relações na qualidade de seus bens e serviços ou com
redução de custos. Além disso, dentre as diversas preocupações em que os teóricos
organizacionais têm-se aprofundado, destaca-se a relevância com a qual tem sido tratada a
questão do indivíduo como criador de empresas ou desbravador de novos rumos para uma
organização, usualmente chamado empreendedor. Recentemente, diversos estudos vêm
sendo divulgados, na procura de um melhor entendimento desse e de sua forma de agir.
Quando se aborda o tema empreendedorismo, Dolabela (2000) afirma que se defronta com o senso comum da maioria das pessoas, que considera que as características
empreendedoras do ser humano são inatas e, portanto, apenas uma minoria eleita nasceria
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Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
Análise do Perfil do Criador de Empresa em Incubadora Tecnológica
e suas características empreendedoras:o caso CELTA
com esse dom, enquanto a maioria estaria destinada a exercer sua atividade econômica na
condição de assalariado. Por sua vez, Filion (1991) esclarece que o empreendedor é um ser
social, produto do meio em que vive, fenômeno regional, existindo cidades, regiões e
países mais empreendedores que outros. Assim, desfaz-se a idéia de que empreendedorismo
é fruto de herança genética, sendo, portanto, possível que as pessoas aprendam a ser empreendedoras.
Neste trabalho, adota-se como pressuposto básico a perspectiva do processo de aprendizagem, sendo, portanto, factível adquirir as características empreendedoras. Para Milkovich
e Boudreau (2000), o aprendizado é uma modificação constante nos conhecimentos, habilidades, crenças, atitudes ou comportamentos produzidos pela experiência. Desse modo, há
necessidade de se buscar fatores que caracterizam o perfil do empreendedor.
2. O Criador de Empresas de base
Tecnológica e o Papel das Incubadoras de Empresas
As idéias formam a base intelectual de toda atividade humana e a maioria das empresas inicia sua história com uma boa idéia central. Nesse sentido, Degen (1989, p. 5) menciona que “a maioria das empresas é iniciada por um ou mais empreendedores que acumulam recursos financeiros e técnicos para iniciar um empreendimento e vencer as barreiras
à entrada no negócio escolhido.”
É importante reconhecer que a existência de indivíduos conhecidos como empreendedores é a condição básica para o surgimento de novos empreendimentos. Esses indivíduos são agentes responsáveis pelo desencadeamento e condução dos processos de criação
de unidades produtivas. Desse modo, a figura do empreendedor reveste-se de importância
na criação e recriação de negócios e precisa estar atento às oportunidades do mercado e de
saber aproveitá-las.
Para Dornelas (2001), a decisão de tornar-se empreendedor ocorre devido a fatores
externos, ambientais e sociais, a aptidões pessoais ou a um somatório de todos esses fatores, que são críticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O processo
inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o início de um novo negócio.
O incentivo e o estímulo à geração de um novo negócio por parte da incubadora
servem como fonte de apoio a novos empreendimentos. É na incubadora, portanto, que o
empreendedor vai encontrar a infra-estrutura necessária e suporte de uma equipe técnica
para consultoria de que precisa. Isto independe do tipo de incubadora de empresas, se for
de base tecnológica, tradicional ou mista.
A incubadora fortalece a pequena empresa, ao prepará-la para se lançar ao mercado,
reduz o risco do empreendedor e estimula a inovação tecnológica. Assim, a incubação de
empresas é um mecanismo relevante para dar sustentabilidade durante as primeiras fases
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Rosimere Alves de Bona Porton e André Andrade Longaray
de existência, quando a sua situação é mais frágil e vulnerável, tanto em relação aos fatores
externos, como em relação a erros internos. Dessa forma, identifica-se como seus principais objetivos ter empresas mais fortes, sustentáveis e reduzir o índice de mortalidade.
Na concepção de Smilor (1987, p. 146 apud FURTADO, 1995, p. 25), a incubadora
“procura unir efetivamente talentos, tecnologia, capital e conhecimento para alanvacar o
talento empreendedor, acelerar a comercialização de tecnologia e encorajar o desenvolvimento de novas empresas”. Com base nesses aspectos, observa-se que cabe à incubadora
articular-se para elaborar e criar uma rede de apoio ao projeto de negócios do empreendedor. Através de um arranjo institucional, com entidades públicas e privadas, procura promover a sustentação e ajuda ao sucesso de novos empreendimentos. Além disso, promove
a ampliação da rede de relacionamentos do empreendedor, o que favorece o sucesso em
longo prazo.
De acordo com Leite (2000, p. 211), o fenômeno do empreendedorismo, em empresas de base tecnológica, envolve: “introdução de um novo produto ou serviço no mercado; desenvolvimento de uma nova tecnologia; descoberta de uma nova fonte de suprimento de algum recurso ou expansão dos já existentes; abertura de um novo mercado; e
reorganizar um empreendimento já existente”. O empreendedor tem idéias criativas e
inovadoras e o seu propósito principal é torná-la real. A fim de tornar concreta a iniciativa
empresarial do empreendedor, é necessário que o criador de empresa de base tecnológica,
via incubadora, participe efetivamente desde o momento da criação da empresa.
Degen (1989) alerta que o empreendedor precisa ter consciência da necessidade do
aprendizado sobre o negócio. O empreendedor, ao iniciar um negócio, deve saber como
vender a idéia e isso significa conhecer quem são seus clientes potenciais. Se a idéia tem
viabilidade de venda, certamente, vale a pena investir no negócio.
A essência na atividade de empreender é a identificação e aproveitamento das oportunidades. O empreendedor percebe a importância do processo de aprendizagem como
contínuo, pois é através dele que pode identificar as oportunidades. Para que todo esse
processo de aproveitamento de oportunidades possa se concretizar, faz-se essencial o papel da incubadora, que é o de oferecer estímulos, apoio e acompanhamento, de forma a
permitir o aumento da capacidade produtiva e a conseqüente diversificação de produtos e
serviços, além de possibilitar uma profissionalização das empresas. Daí, a importância de
estimular ações que geram ambientes de inovação e empreendedores.
3. Tipos de Incubadoras de Empresas
O papel da incubadora é concentrar esforços para a geração de pequenas empresas,
tecnologicamente, dinâmicas, dando condições essenciais à sua sobrevivência no período
de incubação, principalmente no que se refere ao apoio gerencial, tecnológico e de
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e suas características empreendedoras:o caso CELTA
comercialização. Entende-se o nascimento de uma unidade produtiva como sendo a fase
que requer maior atenção e motivação para o empreendedor conseguir superar os obstáculos que irão surgir. Sendo assim, a incubadora é um mecanismo útil para estimular o
surgimento e a consolidação de empresas. Amparadas em um espaço físico, com infraestrutura técnica e operacional, as idéias inovadoras dos futuros empresários são transformadas em novos produtos ou processos.
Na perspectiva do Ministério da Ciência e Tecnologia (www.mct.gov.br), a tipologia
da incubadora depende do tipo de empresa que abriga. Num primeiro instante, buscam-se
as peculiaridades das incubadoras de base tecnológica. Esta é a incubadora que abriga empresas cujos produtos, processos ou serviços são gerados a partir de resultados de pesquisas aplicadas e, nos quais, a tecnologia representa alto valor agregado.
Medeiros e outros (1992) relatam que a incubadora de empresa é um núcleo que
abriga, usualmente, microempresas de base tecnológica, aquelas que têm no conhecimento seu principal insumo de produção. É uma denominação do espaço físico especialmente
configurado para transformar idéias em produtos, processos ou serviços. Trata-se de um
espaço comum, subdividido em módulos, que, comumente, tem localização próxima a
universidades ou institutos de pesquisa, com o objetivo de que as empresas possam usufruir dessas instituições, laboratórios e pessoas.
Sobre as incubadoras de empresas dos setores tradicionais, o Ministério da Ciência e
Tecnologia (www.mct.gov.br) expõe que é a incubadora que abriga empresas ligadas aos
setores tradicionais da economia, as quais detém tecnologia largamente difundida e queiram agregar valor aos seus produtos, processos ou serviços por meio de um incremento
no nível tecnológico que empregam. Devem estar comprometidas com a absorção ou o
desenvolvimento de novas tecnologias.
O ponto de destaque das incubadoras tradicionais é o fato de incubar empresas de
diversos segmentos da economia não ligados aqueles de base tecnológica. Cabe destacar
que, mesmo sendo uma incubadora tradicional, a empresa incubada precisa ter um diferencial, uma inovação.
Conforme o Ministério da Ciência e Tecnologia (www.mct.gov.br), a incubadora de
tipologia mista abriga empresas que combinam os dois tipos descritos. Assim, parte-se do
pressuposto que o aporte de recursos disponíveis por esta incubadora tem que oferecer
condições ideais para a criação e o desenvolvimento de novos negócios, tanto de base
tecnológica, como tradicional.
Independente da sua tipologia – base tecnológica, tradicional ou mista, a idéia da
criação de empresas em incubadora gera expectativas positivas com relação aos benefícios
proporcionados por elas às empresas instaladas. Esboçadas essas considerações sobre a
tipologia das incubadoras, é preciso explorar a especificidade em que consiste, exatamente, as características empreendedoras do criador de empresa.
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Rosimere Alves de Bona Porton e André Andrade Longaray
4. Características Empreendedoras
O estudo das características empreendedoras mostra-se relevante por ser um dos
principais agentes a impulsionar o surgimento de novas idéias e negócios. Ao saber quais
são seus pontos fortes e fracos, o empreendedor pode trabalhar as características ausentes
no seu perfil e otimizar as que ele possui. Diante disso, não se procura desenhar um protótipo e, sim, se buscam características ou traços esperados do empreendedor com o intuito
de delinear o perfil do empreendedor de sucesso.
Caracterizar o que seja um empreendedor, entretanto, é um desafio permanente de
investigação, sobretudo pela diversidade de variáveis que cercam o ambiente em que vive.
As características mais freqüentemente atribuídas aos empreendedores pelos
comportamentalistas, conforme Hornaday (1982), Meredith, Nelson e Neck (1982);
Timmons (1978 apud FILION, 1999, p. 9) são as apresentadas no Quadro 1.
Quadro1 Características freqüentemente atribuídas aos empreendedores.
Caracte rísticas f re qüe nte me nte atribuídas aos Empre e nde dore s
a ) In o v a ç ã o
b) Otimismo
c) To lerância à ambigüidade e à incerteza
d) Liderança
e) Orientação para resultado
f) Iniciativa
g) Risco s mo derado s
h) Flex ibilidade
i) Capacidade de aprendizagem
j) Independência
m) Criatividade
n) Necessidade de realização
o ) Sensibilidade a o utro s
p) Energia
q) Auto co nsciência
r) Agressividade
s) Tenacidade
t) Auto co nfiança
u) Tendência a co nfiar nas pesso as
v) Originalidade
k) Habilidade para co nduzir situaçõ es
w) Envo lvimento a lo ngo prazo
l) Habilidade na utilização de recurso s
x ) Dinheiro co mo medida de desempenho
Fonte: Filion (1999, p. 9).
Os comportamentalistas elencam várias características e aptidões, usualmente, encontradas em empreendedores. Não existe, no entanto, uma forma ideal de empreendedor. A combinação em quantias e intensidades diferentes dessas características empreendedoras em uma só pessoa seria a perfeição. As características e aptidões mais comumente
encontradas em empreendedores permitem aos empreendedores em potencial e aos de
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Análise do Perfil do Criador de Empresa em Incubadora Tecnológica
e suas características empreendedoras:o caso CELTA
fato identificarem as características que devem ser aperfeiçoadas para a obtenção do sucesso. Através da aprendizagem do autoconhecimento, o indivíduo pode conseguir desenvolver sua capacidade empreendedora.
É importante salientar que empreendedores se desenvolvem, não são fabricados. É
possível que algumas pessoas possuam algumas inteligências mais desenvolvidas e que se
favoreçam com isso. O fato concreto, porém, é que as características empreendedoras se
aprendem, como tudo na vida. Dentre os atributos elencados anteriormente, o empreendedor precisa fazer a diferença, deve ter a competência de conseguir invocar as habilidades, os talentos e os recursos necessários para concretizar uma idéia que antes era vista
como abstrata. Inclui-se, também, que o empreendedor de sucesso tem como ponto chave
em sua personalidade o senso apurado para detectar oportunidades.
O empreendedor bem-sucedido tem capacidade de influenciar pessoas, fazendo-as
pensar e agir conforme seus objetivos. Com isso, ele constrói sua rede de relacionamentos
e consegue formar uma equipe coesa. É notória sua habilidade na percepção de como
alocar e obter os recursos necessários para a concretização do seu negócio. Tal fato pode
ser vinculado à ocorrência do planejamento, que faz parte do processo de construção do
seu empreendimento.
Além disso, o empreendedor tem noção que no mundo de hoje, definido como a era do
conhecimento, faz-se necessário o aprendizado contínuo. Destaca-se, ainda, que vários estudos
sobre empreendedorismo conectam a figura do empreendedor com o aspecto de assumir riscos.Vale lembrar, entretanto, que tal risco deve ser calculado e gerenciado por ele.
Há estudos que estabelecem o perfil do empreendedor como um conjunto de qualidades ou atributos relacionados com necessidades, conhecimentos, habilidades e valores.
Para Lezana (2001, p. 17), “necessidade é um déficit ou manifestação de um desequilíbrio,
pode ser satisfeita, frustrada ou mesmo compensada”. Desse modo, as características de
necessidades influenciam no comportamento do empreendedor. As que foram citadas são
comumente encontradas nos empreendedores de sucesso. Existem outras, entretanto, que
sofrem variação conforme os aspectos da personalidade de cada indivíduo.
Ao verificar as características de conhecimento, vale ressaltar que as pessoas devem
agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem oferecer. Investir, gerenciar
e explorar o conhecimento de cada indivíduo passou a ser o fator crítico de sucesso às
organizações na era da informação. Reportando-se ao conhecimento como elemento de
agregação de valor à empresa, o empreendedor é o agente central para o sucesso do empreendimento. Assim, para que ele opere com o sucesso desejado, alguns conhecimentos
são necessários. Nota-se, entretanto, que serão exigidos do empreendedor conhecimentos
diferenciados a cada etapa em que a empresa se encontra.
Características de valores e habilidades abrangem conhecimentos e esquemas de
percepção, pensamento, avaliação e ação, com vista em desenvolver respostas inéditas,
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Rosimere Alves de Bona Porton e André Andrade Longaray
criativas e eficazes. Portanto, o sucesso da empresa, também, depende das habilidades do
empreendedor. No que concerne às características de valores, estas demonstram a visão
de mundo que o empreendedor possui. Esses valores são repassados de geração em geração, podendo ser alterados com o passar dos anos. Ao tomar uma decisão, o empreendedor obedecerá a seus valores, o que torna essas características de fundamental importância
para o sucesso empresarial.
5. Metodologia da Pesquisa
O presente trabalho caracteriza-se como um estudo exploratório, do tipo levantamento ou survey. De acordo com Cervo e Bervian (1983, p.56), “os estudos exploratórios
não elaboram hipóteses a serem testadas no trabalho, restringindo-se a definir objetivos e
buscar maiores informações sobre determinado assunto de estudo”.
A população ou universo corresponde a 36 empresas incubadas no CELTA - Centro
Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas localizada na cidade de Florianópolis,
SC. Quanto à amostra, foi obtida por acessibilidade, tendo como critério para composição
da mesma a disposição do criador de empresa em participar da pesquisa. Do universo
considerado, 14 aceitaram colaborar, respondendo o instrumento de pesquisa.
No que concerne à perspectiva de da pesquisa, se caracteriza como sendo de corte
transversal. De acordo com Richardson (1999), nessa perspectiva, os dados são coletados
em um ponto no tempo, com base em uma amostra selecionada para descrever uma população nesse determinado momento. Dessa maneira, identifica-se a população relevante,
escolhe-se a amostra e realiza-se a pesquisa.
Como instrumento de pesquisa, utilizou-se um questionário com questões fechadas
e abertas. O questionário é, na concepção de Cervo e Bervian (1983, p.159), “a forma
mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja”. No que concerne ao tipo de perguntas do questionário, as questões abertas destinaram-se a obter uma resposta livre, enquanto que nas questões fechadas buscou-se respostas mais precisas. As perguntas fechadas são padronizadas, de fácil aplicação e fáceis de
codificar. Já as perguntas abertas, embora possibilitem recolher dados ou informações
mais ricas e variadas, são codificadas e analisadas com maior grau de dificuldade (CERVO
e BERVIAN, 1983).
A abordagem metodológica utilizada para a análise e interpretação dos dados foi
mista (qualitativa e quantitativa). Nesse sentido, de acordo com a natureza qualitativa desta pesquisa, foram identificadas as características empreendedoras dos criadores de empresa de base tecnológica em incubadora. Por sua vez, a análise quantitativa utilizada neste
trabalho deu-se através da tabulação, com técnicas estatísticas de percentagem, dos dados
obtidos com a aplicação de questionário organizado através de questões fechadas.
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Análise do Perfil do Criador de Empresa em Incubadora Tecnológica
e suas características empreendedoras:o caso CELTA
6. Descrição e Análise dos dados da amostra
Nesta seção, fazem-se a descrição e análise dos dados coletados junto aos criadores
de empresas de base tecnológica, instaladas na incubadora do Centro Empresarial para
Laboração de Tecnologias Avançadas (CELTA). Assim, primeiramente, apresenta-se o perfil dos respondentes. Em seguida, evidenciam-se os fatores que motivaram a criação de
empresas de base tecnológica em incubadora Por último, abordam-se as características
empreendedoras verificadas nas empresas pesquisadas versus as descritas no referencial teórico.
6.1 Perfil dos Respondentes
De acordo com os dados coletados na pesquisa de campo, pode-se identificar o perfil
dos respondentes, no que concerne à faixa etária, gênero e nível de escolaridade.
a) Idade dos respondentes
Inicialmente, a investigação permitiu reconhecer na amostra a idade dos respondentes,
por faixa etária. A esse respeito, a literatura mostra que, no Brasil, a faixa de 25 a 34 anos
é a predominante entre as pessoas que criam o próprio negócio, e que, a partir dos 40
anos, as pessoas são menos propensas a se arriscar em negócios próprios (GEM, 2002).
Quanto à variável idade dos pesquisados, percebeu-se que 50,00% dos respondentes enquadraram-se na faixa de 25 a 34 anos, sendo que os demais, 50%, na faixa de 35 a 44 anos.
b) Gênero dos respondentes
O gênero dos empresários das EBT incubadas no CELTA foi outro levantamento
feito nesta pesquisa. A distribuição da classificação de gênero dos 14 pesquisados é de
14,29% feminino e 85,71% masculino. Segundo esses dados, observa-se uma significativa
predominância de indivíduos do gênero masculino.
c) Nível de escolaridade
Sobre a formação escolar dos 14 respondentes, 13 estão com o nível de 3º grau
completo e 1 com 3º grau incompleto. Na Tabela 1, é feita a descrição das opções de cursos
dos respondentes.
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Rosimere Alves de Bona Porton e André Andrade Longaray
Tabela 1 Área de formação dos empresários das EBT.
Espe cif icação do Curso
Fre qüê ncia Absoluta
Fre qüê ncia Re lativa ( % )
Ciências da co mputação
6
4 2 ,8 6
Engenharia elétrica
4
2 8 ,5 7
P ro cessamento de dado s
2
1 4 ,2 9
Engenharia civil
1
7 ,1 4
3º grau inco mpleto
To tal
1
7 ,1 4
14
1 0 0 ,0 0
Fonte: Dados da pesquisa
Dos 14 respondentes, 57,15% possuem grau superior de formação, com ênfase em
informática, sendo 42,86% em Ciências da Computação e 14,29% em Processamento de
Dados. Nota-se, também, que o curso de Engenharia Elétrica perfaz um percentual de
28,57% dos respondentes. Infere-se, portanto, que há uma associação bastante forte entre
a escolaridade do empresário e o setor de atuação da empresa criada.
6.2 Fatores que motivaram a criaçãode empresas de
base Tecnológica em Incubadora
a) Composição da atual sociedade
Neste item, buscaram-se alguns detalhes sobre o atual negócio dos respondentes. Na
Tabela 2, analisa-se o modo como foi composta a sociedade.
Tabela 2 Composição societária.
Modo de Compor a S ocie dade
Fre qüê ncia Absoluta
Fre qüê ncia Re lativa ( % )
Asso ciação co m parentes (inclusive a espo sa)
7
5 0 ,0 0
O respo ndente crio u a empresa so zinho
3
2 1 ,4 3
Co legas de faculdade/ instituto de pesquisa
2
1 4 ,2 8
Co legas da empresa anterio r
1
7 ,1 4
Outro s tipo s de ligaçõ es
1
7 ,1 4
14
9 9 ,9 9
To tal
Fonte: Dados da pesquisa
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Análise do Perfil do Criador de Empresa em Incubadora Tecnológica
e suas características empreendedoras:o caso CELTA
No que tange à maneira pela qual foi formada a equipe de empresários, percebe-se
que a maioria dos entrevistados (68,42%) associou-se a pessoas que já conheciam, porque
possuíam relações de parentesco (50,00%), da faculdade ou de instituto de pesquisa onde
adquiriram a tecnologia (14,28%) ou da empresa anterior (7,14%).
A tendência dos entrevistados em associar-se a outras pessoas com laços de amizade
e parentesco pode ter como razão a necessidade de se conhecer as pessoas e de confiar
nelas. Além disso, existe a visão de Dolabela (1999), que os indivíduos empreendedores
nascem por influência do meio em que vivem e das relações sociais estabelecidas em três
níveis, sendo o primário as relações com os familiares e conhecidos.
b) Principais razões para a criação da empresa
Também, procurou-se saber como surgiu a idéia do negócio. As principais razões do
empresário para o surgimento da idéia de criação da empresa estão apresentadas na Tabela 3.
Tabela 3 Principais razões para criação da empresa
Como surgiu a idé ia
Fre qüê ncia Absoluta
Fre qüê ncia Re lativa (% )
Percepção do empreendedo r so bre uma
o po rtunidade de mercado ; de pro duzir um
pro duto no vo
10
7 1 ,4 3
Co nhecimento prévio da tecno lo gia;
especialização na área
6
4 2 ,8 6
Desejo de mo ntar um negó cio pró prio ;
satisfação pesso al
5
3 5 ,7 1
Ex pectativa de crescimento
2
1 4 ,2 8
Fonte: Dados da pesquisa
A predominância do item visualização de oportunidade de mercado é verificado em
71,43% das empresas. Vale observar, que a exploração de oportunidade foi considerada
por Drucker (1986) como sendo uma função essencial do empreendedor e, conforme
constatado nesta pesquisa, é traço marcante da maioria dos pesquisados.
O fato de conhecer o mercado, por já atuar nela há algum tempo, também, se constituiu em um motivo de relativa representatividade (42,86%) para a criação de uma empresa. O conhecimento prévio ratifica o que é defendido por Dornelas (2001), ou seja, os
empreendedores de sucesso possuem conhecimento. Também, confirma o entendimento
de Lezana (2001) de que é necessário conhecimento específico dos aspectos técnicos relacionados com o negócio.
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Rosimere Alves de Bona Porton e André Andrade Longaray
A criação de um negócio próprio é uma oportunidade para o empreendedor desenvolver idéias novas e próprias ou de inovar, de acordo com as propostas de Schumpeter
(1911). O desejo de criar um negócio próprio confirma os resultados obtidos por
McClelland (1961), em que está embutida a necessidade de realização, onde o empreendedor é uma pessoa que exerce controle sobre uma produção que não seja só para o seu
consumo pessoal.
Chama atenção, no entanto, que apenas 14,28% dos empreendedores pesquisados
relacionaram a criação de um negócio próprio com a possibilidade de crescimento.
6.3 Características Empreendedoras verificadas no criador
de Empresa de base Tecnológica da Incubadora CELTA
Os dados coletados sobre as variáveis relativas às características empreendedoras são
apresentados em tabelas de freqüência auto-explicativas. A concentração de freqüência em
determinadas categorias servirá de indicação para uma tendência de homogeneidade do
comportamento do grupo de pesquisados com relação a determinado atributo. Assim,
observada uma maior concentração em torno de uma categoria, pode-se tomá-la como
base para o delineamento de um perfil genérico dos empresários de EBT da incubadora
CELTA.
As empresas de alta tecnologia caracterizam-se pelo emprego de pessoas altamente
especializadas, no tocante à área técnica. Assim, nesta seção, apresentam-se as características empreendedoras das EBTs residentes no CELTA, no que tange às: habilidades necessárias para ser um empresário bem sucedido; descobrir como os empresários reagem às
mudanças; quais os meios utilizados pelos pesquisados para atualizar-se; conhecer seus
pontos fortes e fracos como empresários; saber como eles vêem a inovação; sua percepção
quanto ao risco do negócio; as dificuldades enfrentadas para administrar o negócio; e averiguar qual a percepção dos pesquisados quanto a começar o mesmo negócio novamente.
a) Habilidades necessárias para ser um empresário bem sucedido
Inicialmente, buscou-se investigar, na visão dos pesquisados, as habilidades necessárias para ser um empresário bem-sucedido. Dessa maneira, foram reconhecidas 9 habilidades que estão descritas na Tabela 4.
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Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
Análise do Perfil do Criador de Empresa em Incubadora Tecnológica
e suas características empreendedoras:o caso CELTA
Tabela 4 Habilidades necessárias para ser um empresário bem-sucedido.
Habilidade s para se r um
Empre sário be m S uce dido
Fre qüê ncia Absoluta
Fre qüê ncia Re lativa ( % )
Co nhecimento técnico e gerencial
9
6 9 ,2 3 %
Visão de negó cio
6
4 6 ,1 5 %
Assumir risco s
5
3 8 ,4 6 %
Perseverança
5
3 8 ,4 6 %
Ser dedicado
3
2 3 ,0 8 %
Liderança
2
1 5 ,3 8 %
Capacidade de aprender
2
1 5 ,3 8 %
Criatividade
2
1 5 ,3 8 %
Ino vado r
2
1 5 ,3 8 %
Fonte: Dados da pesquisa
Neste questionamento, dos 14 empresários pesquisados, 1 não emitiu sua opinião.
Desse modo, os percentuais são obtidos a partir dos 13 respondentes. Além disso, apesar
de ser uma pergunta aberta, houve uma homogeneidade nas respostas que possibilitou a
tabulação dos dados.
Dentre as 9 habilidades, as mais citadas pelos pesquisados foram ter conhecimento
técnico e gerencial (69,23%) e visão de negócio (46,15%). Estas são, na concepção deles, as
habilidades administrativas necessárias para chegar ao sucesso pretendido. Por conseguinte, coaduna com a visão de Filion (2000), ao afirmar que a experiência em negócios é uma
das características mais freqüentemente atribuídas aos empreendedores bem-sucedidos.
Para 38,46% dos respondentes, para se ter êxito nos negócios, é preciso ter coragem e estar disposto a assumir riscos, ou seja, lidar com ambigüidades e incertezas. As respostas vêm ao encontro do proposto por Filion (1999), Leite (2000) e Dornelas (2001),
que salientam que o empreendedor é aquele que está disposto a assumir riscos.
O mesmo percentual, também, se refere àqueles que consideram o item perseverança
um requisito primordial para o empresário ser bem-sucedido. Conforme os pesquisados,
a persistência é essencial para não apenas sobreviver, mas também crescer, desenvolver-se
e conquistar o mercado.
A característica ser dedicado foi vista como fundamental para o sucesso empresarial
por 23,08% dos respondentes. Ser dedicado é um pressuposto depositado por Dornelas
(2001) no perfil do empreendedor.
A habilidade de liderança é, para 15,38% dos pesquisados, um dos atributos essenciais
no negócio. Vale lembrar que Henry Fayol (1989) já havia exposto que, para administrar
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Rosimere Alves de Bona Porton e André Andrade Longaray
uma empresa, é preciso saber liderar. Especificamente no campo do empreendedorismo,
isso foi apontado por Filion (1999).
Capacidade de aprender, ou ainda necessidade de aumentar seus conhecimentos, é
considerado por 15,38% dos respondentes um requisito para ser um empresário com
sucesso. Segundo preconizado por Drucker (1986), o empreendedor vê o conhecimento
como um meio para chegar aos fins do desempenho organizacional.
Outro traço marcante, para 15,38% dos pesquisados, no perfil no empresário de
sucesso é a criatividade, corroborando com os estudos de Filion (1999) e Leite (2000). O
mesmo percentual, também, se refere àqueles que consideram a habilidade de inovador um
pré-requisito para conquistar o sucesso, especialmente nas EBT, onde o ciclo de vida dos
produtos é acelerado.
b)Como os empresários reagem às mudanças
Para saber como os pesquisados reagem à mudança, foi elaborado outro
questionamento, cujas respostas podem ser visualizadas através da Figura 1.
Figura 1 Como os empresários das EBTs incubadas no
CELTA reagem às mudanças.
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e suas características empreendedoras:o caso CELTA
A
Co m resistência, tem pavo r de mudar ro tinas
B
Co m resistência, mas acaba aceitando as sugestõ es da equipe
C
Está aberto à qualquer mudança que po ssa co ntribuir para a melho ria da empresa
D
Vo cê mesmo busca o que o mercado está o ferecendo de no vo no seu ramo de atividade
Fonte: Dados da pesquisa
Esses registros permitem inferir que 100% dos empresários pesquisados têm rapidez de respostas às mudanças do contexto de mercado. Sabem vivenciar com situações
novas e com fatores inesperados. Além disso, são capazes de identificar e explorar as oportunidades que envolvem seu negócio.
Convêm observar que 92,86% dos respondentes são audazes, suficientemente, para
conseguir manter-se antecipado às mudanças em relação aos concorrentes. Isso vem ao
encontro do que foi dito por Say em 1803, quando reconheceu o empreendedor como
agente de mudança e associava a imagem deste à inovação. Além de coadunar com a idéia
de Drucker (1986), quando declarou que o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade.
c) Meios utilizados pelos pesquisados para atualizar-se
Atentando-se aos avanços tecnológicos, buscou-se identificar quais os meios de transmissão de informações mais usados pelos entrevistados para se manter atualizados. Para
tanto, nessa alternativa o respondente teve que optar por uma nota de 1 a 3 para cada uma
das 10 alternativas, sendo que 1 quando sempre utiliza; 2 freqüentemente; e 3 raramente.
Os resultados estão expostos na Figura 2.
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Rosimere Alves de Bona Porton e André Andrade Longaray
Figura 2 Modo de manter-se atualizado
Fonte: Dados da pesquisa
Os resultados mostram que a principal fonte para os pesquisados manterem-se
atualizados é o acesso à Internet; 92,86% responderam que sempre usam este meio. O
segundo item sempre usado por 50% dos empresários é a leitura de livros técnicos, de
certa forma demonstra o interesse pela área de atuação.
Na categoria dos meios, freqüentemente, utilizados, o mais citado foi a leitura de
revistas técnicas (71,43%), seguido por assistir palestras (50%). Por outro lado, ler jornais, fazer cursos na sua área de atuação e ler revistas de entretenimento, tiveram o mesmo
percentual de respostas (35,71%) e foram as alternativas mais mencionadas como raramente aproveitadas por eles para se atualizarem.
Ao que tudo indica, o empresário de EBTs procura meios de transmissão de informações que tenham conhecimentos de sua área especifica, estudos atuais no ramo de seu
negócio o que possibilita estar a par de todos as novidades tecnológicas. Na seqüência,
entra-se em outro ponto importante desta pesquisa, distinguindo-se quais são os pontos
fortes e fracos dos empresários das EBTs instaladas no CELTA.
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Análise do Perfil do Criador de Empresa em Incubadora Tecnológica
e suas características empreendedoras:o caso CELTA
d) Pontos fortes e fracos dos empresários das EBTs instaladas no CELTA
Para saber quais são os pontos fortes e aqueles que precisam ser desenvolvidos nos
empresários de EBTs, elaborou-se uma listagem com as principais características empreendedoras levantadas na literatura. Para cada uma, foi solicitado que os respondentes atribuíssem uma nota de 0 a 10, sendo 0 a nota mínima e 10 a nota máxima. Essa nota era
atribuída conforme a percepção deles sobre a presença da característica no seu modo de
atuação na empresa.
Tabela 5 Pontos fortes e fracos dos empresários das EBTs instaladas no CELTA
Valor
M ínim o
Valor
Máximo
Mé dia
Moda
De svio
Padrão
In o v a ç ã o
3
10
8 ,3 6
8
1 ,8 6
Iniciativa
8
10
9 ,2 1
10
0 ,8 9
Criatividade
3
10
8 ,5 7
10
1 ,9 1
Caracte rísticas
Persistência
9
10
9 ,8 6
10
0 ,3 6
Capacidade de aprendizagem
7
10
9 ,1 4
10
0 ,9 5
Busca de o po rtunidades
5
10
8 ,4 3
10
1 ,6 0
Busca de info rmaçõ es
7
10
9 ,0 0
10
1 ,1 8
Auto co nfiança
7
10
9 ,1 4
10
0 ,9 5
Persuasão
3
10
8 ,1 4
9
1 ,8 8
Redes de co ntato
5
10
7 ,1 4
5
1 ,8 3
Capacidade de assumir risco s mo derado s
5
10
7 ,7 9
7
1 ,3 1
P lanejamento
6
9
7 ,7 9
8
0 ,8 0
Orientação para resultado s
5
10
8 ,0 7
8
1 ,3 8
Liderança
6
10
8 ,2 9
8
1 ,1 4
Independência
3
10
7 ,7 9
8
2 ,0 1
Necessidade de realização
4
10
7 ,6 2
8
1 ,8 5
Habilidade para co nduzir no vas situaçõ es
7
10
7 ,8 6
8
0 ,8 6
Aspecto s técnico s relacio nado s ao negó cio
6
10
8 ,8 6
10
1 ,2 3
Reso lução de pro blemas
7
10
8 ,9 3
10
1 ,2 7
Gestão po r o bjetivo s
6
10
8 ,0 7
8
1 ,3 8
Valo rização do trabalho em equipe
7
10
9 ,0 0
9
1 ,0 4
Visio nário s
5
10
7 ,0 7
5
1 ,6 9
Saber to mar decisõ es
5
10
8 ,1 4
9
1 ,7 0
Fonte: Dados da pesquisa
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Rosimere Alves de Bona Porton e André Andrade Longaray
Para fins de análise, como a menor média obtida foi nota 7 e a maior nota 9, considera-se que as características que atingiram nota 7 são as que necessitam ser desenvolvidas,
as que alcançaram 8 estão na posição intermediária e os pontos fortes são aquelas que
alcançaram uma média 9.
A característica persistência é a que obteve um maior escore entre os entrevistados,
com média de 9,86, o que significa que a mesma está presente como aspecto principal no
perfil dos empresários da amostra pesquisada. Também, são vistos como traços marcantes
nesses respondentes as seguintes características: iniciativa, que obteve média 9,21; capacidade de aprendizagem (9,14); autoconfiança (9,14); busca de informações (9,00); e valorização
do trabalho em equipe (9,00).
Em uma posição intermediária, estão as características resolução de problemas com
média 8,93; aspectos técnicos relacionados ao negócio (8,86); criatividade (8,57); busca de oportunidades (8,43); inovação (8,36); liderança (8,29); persuasão (8,14); saber tomar decisões (8,14);
orientação para resultados (8,07); e gestão por objetivos (8,07).
Como característica menos freqüente, identificaram-se os aspectos: habilidade para
conduzir novas situações (7,86); independência (7,79); capacidade de assumir riscos moderados
(7,79); planejamento (7,79); necessidade de realização (7,62); redes de contato (7,14); e visionários (7,07). Desse modo, essas características são consideradas pelos respondentes como as
que precisam ser desenvolvidas.
e) Como os pesquisados vêem a inovação
Ao perguntar se existe a preocupação em inovar ou diferenciar o produto oferecido,
os pesquisados foram unânimes em dizer que sim. Dentre as alternativas citadas por eles
de como é feita essa inovação, na sua maioria, especificaram a pesquisa de mercado como
mecanismo utilizado para antecipar-se às necessidades dos clientes e de estar à frente de
seus concorrentes.
Infere-se do exposto que há, por parte dos empresários das EBTs incubadas no CELTA,
o traço característico de inovador em seu perfil. Essa característica foi vista por Schumpeter
(1911) como essencial no empreendedor, pois o considera como agente dinâmico no ciclo
de negócios. Na visão de Drucker (1986), “a inovação é o instrumento específico dos
empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade
para um negócio ou serviço diferente”.
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Análise do Perfil do Criador de Empresa em Incubadora Tecnológica
e suas características empreendedoras:o caso CELTA
f) Percepção dos pesquisados quanto a começar
o mesmo negócio novamente
Em função da experiência empresarial vivida pelos entrevistados, foi perguntado a
eles se começariam tudo novamente, se houvesse outra oportunidade. Os resultados revelam que 92,86% dos empresários entrevistados começariam o negócio da mesma maneira
em função de se sentirem, hoje, realizados. Dentre os motivos apontados para começar o
negócio novamente, destacam-se: o gosto pelos desafios; possibilidades de inovar; o fato
do trabalho ser gratificante e realizador.
É necessário ressaltar que apenas 1 entrevistado não começaria o negócio novamente.
Ao perguntar-se o porquê dessa decisão, foi enfático em dizer que está satisfeito com o atual
empreendimento e vê nele grandes possibilidades de crescimento e realização pessoal.
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50
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
As Condicionantes das Transações entre
uma Empresa de Flores de Holambra e seus
Fornecedores: um estudo sob o enfoque da
governança e da cooperação
João Pedro de Castro Nunes Pereira
Doutorando no Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica
Universidade de São Paulo
Av. Professor Almeida Prado, 128. Tr.2 Biênio 2º
ZIP 05508-900 – São Paulo – SP – Brazil Tel: 55-1-3091-5363 Ext. 423
E-mail: [email protected]
Marly Cavalcanti
Professora Titular da Faculdade de Administração Universidade Metodista de São Paulo
Rua do Sacramento, 200 - São Bernardo do Campo - SP
E-mail: [email protected]
Leandro Alves Patah
Mestrando – Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica
Universidade de São Paulo
Av. Professor Almeida Prado, 128. Tr.2 Biênio 2º
ZIP 05508-900 – São Paulo – SP – Brazil Tel: 55-11-3091-5363 Ext.423
E-mail: [email protected]
Roberta de Castro Souza
Doutoranda no Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica
Universidade de São Paulo
Av. Professor Almeida Prado, 128. Tr.2 Biênio 2º
ZIP 05508-900 – São Paulo – SP – Brazil Tel: 55-11-3091-5363 Ext.423
E-mail: [email protected]
Resumo
A crise econômica mundial e a conseqüente reorganização nos padrões de concorrência
cada vez mais globalizada vêm impondo às grandes empresas industriais e, principalmente,
àquelas mais dinâmicas em seus respectivos mercados, urgente necessidade de
reestruturação organizacional. Nesse contexto, o presente trabalho teve como objetivo,
estudar o relacionamento apresentado com seus fornecedores de uma das três maiores e
mais importantes empresas do setor de flores do Brasil, fazendo uma análise das
condicionantes desse relacionamento sob o enfoque das relações cooperativas e da estrutura de governança da cadeia de estudo. Essa empresa está situada no município de Holambra
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
51
João Pedro de Castro Nunes Pereira, Marly Cavalcanti,
Leandro Alves Patah e Roberta de Castro Souza
(SP), a mais importante região brasileira na produção de flores e plantas ornamentais. Os
resultados mostram fundamentalmente que, mesmo em se tratando de uma empresa líder
em seu ramo de negócio, apresentando diversas linhas de atuação em diversos ramos do
agribusiness brasileiro, existe ainda uma necessidade de maior compreensão da questão do
relacionamento e gestão da cadeia de fornecedores, através da consolidação de fortes parcerias e a compreensão maior do aspecto da governança da cadeia produtiva e suas influências no desempenho organizacional, refletindo as condições de negociação dos produtos e
insumos e qualidade.
Palavras-chave: Agronegócios, Governança e Redes de cooperação.
Abstract
The universal economics crisis and the consequent reorganization in the competition models
everyday with a global out looking, pushing the biggest industrial organizations, even, that
more dynamic in their respective markets, urgent need the organizational reconstruction.
In this context, the present paper had the objective to study the relationship with the
supplier of one of the three the biggest and the most important company of Brazil flowers
sector, analyzing the main point of this relationship on the emphasis of cooperative relations
and of structure of governance. This company is in the city of Holambra (SP), the most
important Brazilian area of ornamental flower and plant production. The results show
mainly that, even in a leader company in their business area, showing several operation
courses in Brazilian agribusiness, there is the need of more understanding about the
relationship question and of the administration of the supplier chain, through of the
consolidation of the strong partners and more understanding about the productive chain
governance and its weight in the organizational performance, turning up the transaction
conditions of the products and raw material.
Key-words: Agribusiness, Governance, Co-operation chain
1. Introdução
A crise econômica mundial e a conseqüente reorganização nos padrões de concorrência intercapitalista vêm impondo às grandes empresas industriais e, principalmente,
àquelas mais dinâmicas em seus respectivos mercados, urgente necessidade de
reestruturação organizacional. Nesse sentido, muitas empresas estão fundamentando seu
comportamento competitivo no paradigma da indústria japonesa e de seus métodos de
gestão da produção, que podem ser resumidos, em linhas gerais, na idéia da produção
enxuta e nas filosofias de qualidade total e de produção just-in-time. Em particular, tais
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Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
As Condicionantes das Transações entre uma Empresa de Flores de Holambra e seus
Fornecedores: um estudo sob o enfoque da governança e da cooperação
empresas passaram a adotar uma estratégia voltada a uma maior descentralização produtiva. Para isso, passaram a se concentrar em seu negócio central (core business) e, em paralelo,
a desenvolver e subcontratar uma série de outras empresas (terceiros) especializadas em
atividades e serviços de apoio ou fornecedores de peças, componentes e subconjuntos dos
produtos finais (AMATO NETO, 1995).
Antigamente, os compradores tratavam os fornecedores, simplesmente, como geradores de custos para o seu processo produtivo. Nessa situação, eles eram esmagados por
intermináveis negociações para a redução de custos. Outros fatores, tais como as qualidades dos produtos fornecidos, não figuravam como prioridades nessas negociações. Com a
globalização e a competição cada vez mais intensa entre as empresas, o conceito de cadeia
de suprimentos ou de fornecedores possui cada vez mais um sentido de cooperação entre
as empresas participantes da cadeia para que todas elas, sem exceção possam sobreviver.
Nesse caso, a parceria entre compradores e fornecedores torna-se vital para o sucesso da
cadeia.
Assim, o fracasso ou sucesso das estratégias empresariais em todo e qualquer segmento de negócio está cada vez mais atrelado aos novos padrões de relacionamento cliente-fornecedor, que busquem desenvolver uma verdadeira relação de parceria, assim como
uma profunda revisão em estruturas organizacionais, enfatizando a importância do
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Uma pesquisa da American Society for Quality
Control (ASQC) apresentada por Marinho & Amato Neto (2001) sobre os fatores
determinantes das decisões de aquisição, revelou que, nas empresas norte-americanas
pesquisadas, o preço não foi o fator que recebeu a maior ênfase nas transações entre empresas e fornecedores. Entre os nove fatores pesquisados, cinco aparecem como mais importantes que o preço. São eles: performance, pontualidade, habilidade na tomada de ações
corretivas, assistência técnica e garantia.
Em outra pesquisa apresentada por Marinho & Amato Neto (2001), dessa vez realizada pela Japanese Union of Scientists (Juse), obteve as seguintes condições mínimas para
uma efetiva parceria entre comprador e fornecedor: entendimento prévio do contrato,
respeito e cooperação mútuos, métodos de avaliação acordados mutuamente, planos acordados para evitar discussões, intercâmbio de informações essenciais, performance adequada, responsabilidade do fornecedor pela entrega de bons produtos e dados de suporte,
preeminência dos interesses do consumidor e comprometimento explícito e apoio da alta
administração.
Assim sendo, a gestão dos fornecedores assume extrema importância no processo
de criação de vantagens competitivas das empresas (PORTER, 1993), principalmente,
quando essas optaram por uma reestruturação baseada nos preceitos da estratégia de
desverticalização organizacional (AMATO NETO, 1995). Nesse contexto, o presente trabalho teve como objetivo, estudar o relacionamento apresentado com seus fornecedores
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
53
João Pedro de Castro Nunes Pereira, Marly Cavalcanti,
Leandro Alves Patah e Roberta de Castro Souza
de uma das três maiores e mais importantes empresas do setor de flores do Brasil, fazendo-o sob o enfoque das relações cooperativas e da estrutura de governança da cadeia em
estudo.
Para atingir este objetivo, este trabalho está dividido em quatro partes principais. A
primeira parte, a conceituação teórica, irá apresentar a contextualização dos agronegócios
no Brasil, as mudanças verificadas nas relações entre empresas e seus fornecedores, a importância da parceria e da confiança na busca de eficiência coletiva, a importância do contexto histórico nas transações entre empresas e seus fornecedores. A segunda parte do
trabalho apresenta um panorama geral do setor de flores no mundo e no Brasil e a importância da região de Holambra para a atividade, enfocando a questão histórica locacional.
Estabelece, também, as características do produto que está sendo transacionado, as flores.
A identificação e a caracterização de uma empresa do setor de flores de Holambra e suas
relações com seus fornecedores estão apresentadas na terceira parte do trabalho. O trabalho termina com a discussão dos resultados e as considerações finais a respeito do tema
apresentado.
2. Aporte Teórico
2.1. Contextualização geral do agribusiness
brasileiro e suas possíveis abordagens
O termo agribusiness foi utilizado pela primeira vez em 1955 pelo professor John
Davis da Universidade de Harvard, em uma palestra proferida em um congresso de distribuição de produtos agrícolas, referindo-se a todas as operações envolvendo a produção e
distribuição de suprimentos agrícolas; operações de produção na fazenda; e o armazenamento, processamento e distribuição de produtos agrícolas e dos itens produzidos com
ele. Tal abordagem deu origem a uma das correntes de estudo que traz o enfoque nos
sistemas de commodities ou sistema de complexos agroindustriais - CSA (Commodity System
Approach), posteriormente apresentados no trabalho de Davis e Goldberg (1957).
Existe uma outra corrente que é, segundo Zylberstajan (2000), produto da escola de
economia industrial francesa, apresentado por Lauret e Morvan, (citado por Zylberstajn,
1999) que fizeram esta abordagem através do conceito de Cadeia agro-alimentar (filière).
Apesar de aparentemente bastante distintos, valendo-se de seu foco inicial de abordagem,
os conceitos apresentados possuem em sua essência, pontos ricamente convergentes, uma
vez que ambos, segundo Zylberstajan (2000) possuem uma origem comum o que faz esse
autor refletir sobre até que ponto isso traz alguma importância prática nos estudos dos
agribusiness.
O caráter sistêmico da abordagem dos agronegócios está baseada em três segmentos
identificados, concentrados era sua grande maioria nas unidades de produção rural, (“da
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As Condicionantes das Transações entre uma Empresa de Flores de Holambra e seus
Fornecedores: um estudo sob o enfoque da governança e da cooperação
porteira para dentro”), o segmento representado pelas atividades de produção, de insumos
(máquinas, implementos, defensivos, fertilizantes, sementes, tecnologia etc) e as atividades dos segmentos concentrados fora das unidades produtivas (“da porteira para fora”),
representado pelas atividades de armazenamento, beneficiamento, industrialização, distribuição e consumo (ZYLBERSTAJAN, 1999).
Nos agronegócios brasileiros, essa questão da reestruturação organizacional tem se
mostrado muito presente nos últimos anos, quando diversas organizações ligadas a esse
setor, começaram a passar por processos de fusões e aquisições (como observado de maneira muito intensa nas empresas transacionais do setor de insumos e biotecnologia) e de
intensa reestruturação organizacional.
A participação da agroindústria no produto interno bruto brasileiro tem ficado ao
redor de 30% nos últimos anos. Destaque para o período de janeiro a julho de 2002, onde
o produto interno bruto da agricultura cresceu 9,2% em relação a igual período de 2001,
uma expansão estupenda de qualquer prisma, mas ainda mais extraordinária quando comparada à medíocre marca de 0,14% cravada pela economia brasileira no primeiro semestre de 2002. Nos primeiros sete meses de 2002, a renda do setor agropecuário cresceu
5,3% em relação ao mesmo período de 2001 (Revista EXAME, 2002).
2.2. O complexo agroindustrial de flores no Brasil (CAF)
O CAF está, basicamente, estruturado no Estado de São Paulo. Segundo dados apresentados por Almeida & Aki (1995) e Matsunaga (1995), cerca de 80% da produção do
país se concentra nos domínios paulista, onde somente o município de Holambra é responsável por 40% da produção nacional (BRIDI, 1996). Em seguida, têm-se Minas Gerais,
Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Pernambuco, Paraná, Goiás e Bahia.
Nos demais Estados, a floricultura é pouco desenvolvida, com o mercado movimentandose com produtos provenientes de outras regiões (CLARO, 1998).
Existem, no Estado de São Paulo, cerca de dois mil produtores dedicados à produção
de flores e plantas ornamentais, segundo Claro (1998), onde podem ser destacadas as
regiões de Holambra e Campinas, que se dedicam ao cultivo de uma centena de variedades
e mais de duzentas espécies. Uma outra região produtora encontra-se em Atibaia, Bragança
Paulista e Ibiúna apresentando a produção de flores de clima frio em vasos e de corte,
crisântemos em vasos e plantas de jardim. Esses dados são concordantes aos relatados por
Motos e Nogueira Jr (2001), que acrescenta apenas alguns municípios produtores, esses já
com menor expressão: Registro, Mogi das Cruzes, Arujá, Cotia, São Roque e Parapanema.
No Estado de Minas Gerais, Claro (1998) relata o diagnóstico da Associação Mineira
de Floricultura (1996), que aponta 178 produtores que se dedicam à atividade, onde se
concentra uma das maiores empresas. Nos demais Estados, a produção de flores, apesar de
ser uma atividade presente, não traz a relevância desses dois Estados no contexto brasilei-
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Leandro Alves Patah e Roberta de Castro Souza
ro desse ramo de negócio. Há que se considerar, entretanto, o crescimento dessa atividade
no Nordeste, que há tempos vem se caracterizando uma região promissora com possibilidade em atender à demanda de folhagens tropicais (COSTA, 1995). Segundo Claro (1998),
nessa região, já se encontram atacadistas que comercializam flores provenientes da Holambra
e que, também, se dedicam à produção.
Baseado na visão sistêmica da teoria de complexos agroindustriais, adotada pela
Universidade de Harvard, Claro (1998) propôs um modelo estruturado em três segmentos: os fornecedores de insumos (Agregado I), os produtores rurais (Agregado II) e os
distribuidores atacadistas e varejistas (Agregado III). Segundo esse autor, o ambiente
institucional influencia todos os atores do CAF, desde o fornecimento de insumos até os
consumidores finais. O agregado dos fornecedores de insumos é formado por grandes
laboratórios multinacionais e nacionais além de empresas fornecedoras de mudas. Esse
primeiro agregado possui uma estreita relação com o agregado da produção. As ligações
do agregado da produção com o da distribuição ocorrem por vias diretas com varejistas e,
na grande maioria das transações, via estruturas de comercialização, estas estruturas são
instituições responsáveis pela venda dos produtos aos distribuidores, porém, cada uma
possui normas e regras próprias.
Segundo Claro (1998), os investimentos em tecnologia e intercâmbio científico entre produtores nacionais e estrangeiros têm auxiliado o Brasil a desenvolver novas variedades de flores e a aumentar sua produtividade, atraindo empresas fornecedoras dos EUA e
da Holanda, em especial, as de melhoramento genético e propagação, beneficiadas pela lei
de propriedade intelectual.
Esse complexo agroindustrial, proposto por Claro (1998), caracteriza-se pelo predomínio de pequenos produtores, exige uma maior capacitação tanto de seus gestores
como da mão-de-obra responsável além de um eficiente sistema de produção, armazenamento e comercialização, direcionado pela alta competitividade do mercado e característica de perecibilidade rápida da maioria de seus produtos. Sendo considerados esses aspectos, esse autor afirma que a produção de flores gera uma grande rentabilidade por área
cultivada e retorno rápido do capital empregado o que o levou a afirmar que a floricultura
se constitui na forma mais adiantada da evolução agrícola, utilizando-se de alto grau de
tecnologia.
As informações disponíveis sobre as áreas ocupadas com plantio de flores no Brasil
apresentam uma certa divergência quantitativa, mas que, assim mesmo, conseguem exprimir a importância crescente desse setor frente ao agronegócio brasileiro. Dados apresentados por Santana (1997), mostram que o Brasil apresenta uma área de produção de flores
e plantas ornamentais de 4.500 hectares (ha), de cujo total cerca de 710 ha são de áreas
com estufas (requerendo maior nível tecnológico de produção) onde são cultivadas aproximadamente 400 espécies e 2 mil variedades de flores e plantas ornamentais. Dados se-
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As Condicionantes das Transações entre uma Empresa de Flores de Holambra e seus
Fornecedores: um estudo sob o enfoque da governança e da cooperação
melhantes são disponibilizados pelo Instituto Brasileiro de Floricultura - IBRAFLOR
(IBRAFLOR, 2001). Mostram que, nesse mesmo ano, o Brasil possuía cerca de 4.850 ha
de produção de flores, sendo que 3.898 ha seriam de cultivo a céu aberto e 952 ha sob
estufa. Mostram que o Brasil possuía, em 1996, cerca de 10.285 ha de cultivo protegido
(estufas e cultivo sob telhado), semelhante ao espaço ocupado no Japão, que, nesse período, se encontrava na ordem de 10.048 ha.
A principal forma de comercialização e distribuição de flores e plantas ornamentais
é feita através de centrais de comercialização, algumas específicas para esse tipo de produto como o Veiling Holambra (responsável por cerca de 40% da comercialização nacional)
e o Mercaflor-SC (Mercado do Profissional da Floricultura e do Paisagismo) (CLARO &
OLIVEIRA, 1999). Outra forma crescente de comercialização desses produtos é através
da Internet que já conta no Brasil com algumas empresas operando dessa maneira.
As exportações brasileiras de flores e plantas ornamentais variaram de 2 a 5% da
produção nacional, com destino à Alemanha, França, Holanda, Estados Unidos, Itália e
Suíça. O mercado internacional, apesar de promissor, não se apresenta significativo ainda
para o Brasil. Existe, entretanto, uma preocupação por parte dos agentes nacionais de
governo, segundo Motos & Nogueira Jr. (2001) que levou à assinatura do Convênio Apex
(Agência de Promoção de Exportações) / Ibraflor em outubro de 2000, cujo principal
objetivo é alcançar os US$ 80 milhões em exportações no ano de 2003, marca já superada
em 2004.
2.3. Governança
O estudo das relações de cooperação entre organizações se encontra diretamente
relacionado ao estudo dos processos de coordenação dos agentes de um determinado sistema produtivo, em suas várias esferas de relacionamento e seus níveis, ou seja, o estudo
da governança dessa rede. O Quadro 01, adaptado de Humphrey & Schmitz, (2000) resume com clareza esses tipos de relações, segundo classificação do próprio autor.
Níve l Local
Níve l Global
Go vernança privada
Asso ciaçõ es lo cais de negó cio s
Cadeia do co mprado r glo bal
Go vernança pública
Agências go vernamentais
lo cais e regio nais
Regras nacio nais e internacio nais
co m padrão glo bal
Go vernança pública-privada
Rede de po líticas regio nais e lo cais
Padrõ es internacio nais
Quadro 01 – Categorias de ações pública – privadas e níveis de governança local-global da atividade
econômicas (adaptado de Humphrey & Schmitz, 2000)
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João Pedro de Castro Nunes Pereira, Marly Cavalcanti,
Leandro Alves Patah e Roberta de Castro Souza
Segundo Gereffi (1999), quando o comprador exerce um certo controle sobre a
cadeia determinando regras para atuação dos outros atores, se estabelece um tipo de
governança denominada por esse autor de “buyer driven”. Outro tipo de comportamento,
apresentado por esse autor se dá quando os agentes produtores ditam as regras para outras
agentes ao longo da cadeia, a exemplo do que ocorre nas cadeias automotivas. Essa relação
de governança é chamada de “producer-driven”. Ambas podem interferir na competitividade
da organização e na própria relação cooperativa entre os componentes da cadeia. Posteriormente, num outro estudo, Humphrey & Schmitz (2001) apresentaram um quadro comparativo entre os tipos de governança identificados por eles e por outros dois autores,
conforme pode ser observado no Quadro 02.
Autor
Gove rnança
Je s s o p ( 1 9 9 8 )
W illiamnnsom ( 1979)
Humphre y & S chmitz, ( 2000)
Go vernança
Mercado
Mercado
Auto -o rganização
Redes
Redes / Quasi-hierárquica
Hierárquica
Integração Vertical
Hierárquica
Quadro 02 - Governança identificados por diferentes autores (Adaptado de Humphrey & Schmitz 2001)
Segundo esses autores, as formas de governança local podem ser exercidas exclusivamente por entidades públicas, privadas ou ainda pela combinação destas. Quando o poder público exerce a governança local, esse acaba por coordenar ações voltadas para o
desenvolvimento de políticas e incentivos para o setor, instalação de centros de treinamento e capacitação, pesquisa etc. Para Suzigan e outros (2001), em muitos casos, o apoio
das políticas públicas está associado a iniciativas privadas. Quando a governança local é
exercida pelo poder privado, essa se dá, principalmente, pelas associações de classe e de
agências locais privadas de desenvolvimento, atuando principalmente no estímulo a necessidade de cooperação entre seus componentes, à competitividade e da valorização das
empresas que representa. Já a governança híbrida, se refere aos casos em que a governança
privada só se torna possível quando há forte apoio do setor público.
3. Abordagem Metodológica
A opção metodológica para o desenvolvimento deste trabalho está baseada em dois
fatores: o objetivo de estudo e o aparato teórico apresentado. A análise proposta neste
artigo implica na interação dinâmica entre os diferentes fatores identificados no aporte de
literatura anteriormente apresentado, que por sua vez apresentam intensa e complexa
relação entre si, condicionada pelos fatores intrínsecos da organização estudada e por fato-
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As Condicionantes das Transações entre uma Empresa de Flores de Holambra e seus
Fornecedores: um estudo sob o enfoque da governança e da cooperação
res extrínsecos relacionados às condições de mercado e da cadeia produtiva em que a
empresa se insere. Nesse contexto, o desenvolvimento do presente estudo será todo ele
desenvolvido no âmbito de uma análise exploratória, realizada através de um estudo de
caso.
SegundoYin (2000), esse tipo de estudo se aplica a investigações empíricas, relacionadas aos fenômenos atuais, quando os limites desse fenômeno e seu contexto não são
claramente identificáveis onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas. Para Godoy
(1995), esse tipo de estudo quando se visa a análise de um determinado ambiente, aplicado principalmente quando se busca responder às questões de “como” e “porque” ocorrem
certos fenômenos, quando neles existem pouca possibilidade de controle sobre o objeto
de estudo e quando esses forem focados em fenômenos atuais. Nesse mesmo trabalho, o
autor destaca que os principais métodos empregados neste tipo de pesquisa são a observação e a entrevista, que no caso do presente projeto será desenvolvido através de uma
análise documental e a aplicação de um questionário semi-estruturado voltado aos atores
focos do presente estudo.
4. Caracterização da Empresa estudada
A empresa foi fundada em 1959, com a chegada de uma família de imigrantes holandeses, numa pequena comunidade onde hoje é a cidade de Holambra. A atividade comercial da empresa deu-se com a produção de bulbos (gladíolos ou palmas) num pequeno sítio
e, rapidamente, teve seus produtos reconhecidos pelo mercado, fato este que muito contribuiu para sua rápida expansão.
Atualmente, essa empresa já se encontra estruturada como uma sólida organização,
com mais de 1300 empregados. Atua nas áreas de pesquisa, desenvolvimento e produção de
bulbos, mudas, flores, plantas ornamentais, frutas, cereais e batatas em mais de 12.000 mil
hectares plantados nos Estados de São Paulo e Minas Gerais e, também, no Paraguai. Esse
grupo é formado por quatro divisões básicas de atuação, denominados “Áreas de Negócios”
sendo que algumas dessas áreas apresentam marcas próprias de seus produtos. O grupo,
também, conta com a parceria de empresas coligadas na Holanda que produzem e desenvolvem material básico e com uma empresa brasileira voltada para plantas tropicais.
Desde sua fundação, a empresa investe no aprimoramento de sues processos e melhoria dos produtos ofertados, motivo considerado por membros de sua direção como o
grande responsável pela liderança nacional na produção de tulipas, crisântemos, amarílis,
lírios, gladíolos etc. A empresa atua, também, no mercado internacional (América Latina,
predominantemente) e comercializa seus principais produtos: flores (tulipas, crisântemos,
amarílis, lírios e gladíolos), plantas (zamioculcas, tuia e antúrios), bulbos (gladíolos, lírios
e amarílis) , mudas (violetas e crisântemo), frutas cítricas, milhos, soja e batatas. Toda a
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João Pedro de Castro Nunes Pereira, Marly Cavalcanti,
Leandro Alves Patah e Roberta de Castro Souza
produção de flores, plantas, mudas e bulbos é posta no leilão da Cooperativa Veeling onde
grande parte é comprada por uma empresa vinculada ao grupo, que faz a distribuição e
venda nos mercados externo e interno, enquanto que as produções de citros, milho e soja,
são voltadas para o mercado interno.
Essa empresa tem, na participação, seu modelo de gestão e traz como princípios
sempre privilegiar o ser humano e preservar o meio ambiente, utilizar de forma consciente os recursos naturais e investir nas comunidades onde está inserida, através da qualidade
de vida no trabalho e em projetos sociais inovadores. Nesse contexto, existe toda uma
estrutura de poder, com níveis crescentes do poder de decisão, onde todas as questões são
abordadas em seus respectivos níveis decisórios e ali resolvidas ou encaminhadas aos níveis
superiores de decisão. Sob esse modelo de tomadas de decisão, são discutidos todos os
aspectos referentes ao processo produtivo (inovações tecnológicas, processos de produção), relações trabalhistas etc. Existe no topo dessa hierarquia de poder, um conselho
formado por diretores da empresas, um representante dos níveis subordinados e dois conselheiros, que não fazem parte do corpo funcional da empresa e que tem como principal
função, trazer contribuições administrativas e estratégicas para a empresa, através de suas
visões externas sem apresentar pressupostos internos da organização. Esses conselheiros
são renovados a cada dois anos.
5. Análise da Estrutura de Relacionamento entre
a Empresa estudada e seus Fornecedores
A empresa estudada apresenta um universo de mais de duzentos fornecedores, incluindo aqueles diretamente ligados à atividade de produção (embalagens, fertilizantes,
agroquímicos, implementos e maquinários) e aqueles ligados às áreas de suporte como
escritório e infra-estrutura operacional (material elétrico, manutenção de veículos, material de construção, telefonia etc.), sem considerarmos as empresas coligadas.
Independentemente, da característica do fornecedor, essa empresa adota como principal critério de seleção a “política do menor preço”. Esse critério, tratado como tradicional por Marinho & Amato Neto (2001) é, segundo esses mesmo autores, o grande responsável pela tentativa de diminuição da extensa gama de fornecedores, encontrada na empresa em questão, principalmente visando minimizar o problema da pulverização dos volumes de negócios com vários fornecedores, que, em muitos casos, poderiam ser concentrados em apenas poucos deles, aumentando com isso o poder de barganha por parte da
empresa. De toda sua lista, os fornecedores relacionados mais diretamente ao processo de
produção não ultrapassam 10% do total.
As relações com os fornecedores são feitas, quase que exclusivamente, através de
uma estrutura própria: o departamento de compras, reduzido a apenas um elemento res-
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As Condicionantes das Transações entre uma Empresa de Flores de Holambra e seus
Fornecedores: um estudo sob o enfoque da governança e da cooperação
ponsável pela elaboração da programação de compra anual (principalmente para itens de
produção), cotação de preços e negociação. Quando existe a necessidade de aquisição de
um bem ou serviço de alto valor (decidido por este responsável) é requisitada a presença
de um membro diretor da empresa, para acompanhar o processo de negociação e a consolidação do negócio.
Existe uma proximidade maior com determinados fornecedores da área da produção, tais como embalagens (que é um fornecedor único, de grande porte e tradição no
mercado) e implementos (mais de um) onde existe a possibilidade do estabelecimento de
parcerias para o desenvolvimento de determinados produtos ou para solucionar questões
pontuais relacionadas ao aspecto produtivo. Nesse caso, a área que determina o surgimento
da demanda comunica a esse funcionário que se encarrega de aproximar as partes. Desse
processo de aproximação e parceria com esses fornecedores, advem o desenvolvimento de
novas embalagens e implementos, gerando com isso maior aporte tecnológico para ambas
as partes.
O desenvolvimento tecnológico é, segundo Claro (1998), de fundamental importância para a consolidação competitiva do negócio de flores no Brasil. Ainda, mostrando-se
preocupada com a questão tecnológica e sua implicação na competitividade de seus negócios, essa empresa estudada, mantém com suas empresas coligadas no Brasil e na Holanda
fortes relacionamentos de parcerias, para o desenvolvimento tecnológico na área de produção, porém sempre mais focado num âmbito estratégico para o estabelecimento de
diferenciais produtivos de longo prazo e buscando, em ultima análise, a geração de vantagens competitivas, através de uma melhor gestão da cadeia de fornecedores, fatores esses
que, segundo Porter (1993), apresentam importante relação entre si.
Casos de atraso nos prazos de entrega, produtos fora das especificações, entre outros, são comuns, principalmente no caso dos fornecedores dos materiais de apoio à produção. No caso da compra de insumos, referentes ao Agregado I do CAF, proposto por
Claro (1998) como adubos e agroquímicos, principalmente, ocorre uma opção por fornecedores já mais conhecidos pela qualidade de seus produtos, que se sobrepõe à questão do
preço, como item número um na prioridade de classificação do fornecedor. Nesse caso, o
que ocorre é uma procura por outros fornecedores de produtos da mesma marca (PIRES,
2001).
Nos casos da aquisição, de insumos como adubos e agroquímicos, principalmente no
caso de agroquímicos, a empresa, apesar de adquirir volumes considerados elevados pelo
mercado, encontra baixo poder de barganha junto aos seus fornecedores, já que tais volumes, para seus fornecedores, não se caracterizam como elevados. Essa é uma situação
agravada pelo fato de que a empresa estudada se encontra na parte inicial da cadeia (agregado I, segundo modelo proposto por Claro, 1988), que a faz sofrer pressões tanto por
parte do mercado como por parte dos fornecedores. Tal cenário confere ao processo de
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gestão de fornecedores, uma importância elevada, na medida em que é capaz de alterar o
quadro de uma governança anárquica dos processos (regulados pelos fatores de mercado)
por uma estrutura cooperativa ou auto-organizada, (HUMPHREY & SCHIMTZ, 2001)
diminuindo assim as pressões por parte de fornecedores com maior poder de barganha.
No decorrer deste estudo, pôde-se observar que, mesmo com relação às empresas
aonde é estabelecida uma relação maior de parceria, não existe nenhum mecanismo de
acompanhamento do desempenho desses fornecedores, quanto a sua capacidade futura de
atendimento das necessidades da empresa o que ajeita o padrão de governança.
Também devido a essa falta de acompanhamento do desempenho dos fornecedores,
foi observado neste estudo que mesmo sem a presença de indicadores específicos para tal
monitoramento, a empresa apresenta uma elevada taxa de troca de fornecedores, sobretudo aos fornecedores de insumos de apoio à produção (material de escritório, por exemplo). No caso dos insumos diretos de produção (fertilizantes, sementes etc), a taxa é pequena, mesmo porque existem poucos fornecedores no mercado capazes de garantir a
quantidade exigida pelo grupo, o que mostra que a falta desse critério de acompanhamento só não traz maiores conseqüências à empresa, devido a pouca gama de opções que se
apresentam para esses fornecedores, obrigando a empresa a manter vínculos maiores com
esses fornecedores, mesmo que esses por ventura não venham a se mostrar capazes de
atender às necessidades impostas pela empresa estudada.
A maioria dos fornecedores está localizada basicamente nas cidades de Campinas,
São Paulo, Jaguariúna e região.
6. Resultados e Considerações Finais
O estudo ora realizado mostrou, fundamentalmente, que, mesmo se tratando de
uma empresa líder em seu ramo de negócio, apresentando diversas linhas de atuação em
diversos ramos do agribusiness brasileiro, existe ainda uma necessidade de maior compreensão da questão do relacionamento e gestão da cadeia de fornecedores, através da consolidação de fortes parcerias e a compreensão maior do aspecto da governança da cadeia e
suas influências no desempenho organizacional, refletindo nas condições de negociação
dos produtos e insumos.
A empresa estudada apresenta um modelo tradicional de seleção de fornecedores,
através do critério de menor preço (conforme classificação de Marinho & Amato Neto,
2001) que tem trazido algumas dificuldades em seu relacionamento com os fornecedores
selecionados, com situações de atraso nas entregas, produtos fora das especificações previstas etc., além de acarretar dificuldades para o gerenciamento da gama extensa de fornecedores que esse processo acaba por homologar.
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As Condicionantes das Transações entre uma Empresa de Flores de Holambra e seus
Fornecedores: um estudo sob o enfoque da governança e da cooperação
Mesmo apresentando um processo forte de parceria com as empresas coligadas,
voltadas para o âmbito mais estratégico da corporação, observa-se, também, que essa
empresa ensaia algumas ações no sentido de estabelecer um sistema de parceria com seus
principais fornecedores, num nível mais operacional dos aspectos voltados à produção,
mesmo que sendo na maioria das vezes em caráter pontual. Ações de caráter gerencial de
sua cadeia de fornecedores, entretanto, envolvendo além dessas ações, critérios mais eficazes de homologação e acompanhamento de fornecedores não foram observadas. Os
resultados apontaram, contudo, uma tendência de que essa empresa passe a assumir uma
postura mais consciente frente a importantes aspectos relacionados à competitividade
organizacional, incluindo a gestão da cadeia de fornecedores e governança sob o enfoque
da cooperação e parceria.
7. Referências
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Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Associativismo Empresarial: um Estudo de
caso da Implementação do Planejamento
Estratégico Participativo em uma Rede de
Materiais de Construção
Luciana Correa de Oliveira
Graduada em Administração pela UFLA
Pós-Graduada em Administração de Empresas
Consultora empresarial da Rede-BemViver
e-mail: [email protected]
Antonio Carlos Picinatto
Instituto Maytenus para o Desenvolvimento
Walter Afonso Vieira
Graduado em Administração de Empresas pela UNOPAR
Pós-Graduado em Educação a Distância pela UFPR
e-mail: [email protected]
Endereço:Rua Viuvinha 69
86709340- Arapongas – PR
Resumo
O objetivo deste trabalho é apresentar os resultados da implementação da metodologia de
planejamento estratégico conhecido como “enfoque participativo” na Rede Bem-Viver,
uma união de um grupo de lojistas do ramo de materiais para construção civil. O planejamento estratégico participativo envolve técnicas psicológicas bem como algumas adaptações de outros métodos. Diante dos resultados encontrados, conseguiu-se fortalecer e
orientar o grupo visando facilitar a comunicação entre suas lojas. Esses resultados foram
elencados em quatro partes: oportunidades, forças, fraquezas e debilidades. Outras sugestões de planejamento estratégico participativo também são discutidas no trabalho, bem
como os resultados finais.
Palavras-Chave: Associativismo, Planejamento Estratégico, Enfoque Participativo
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
65
Luciana Correa de Oliveira, Antonio Carlos Picinatto e Walter Afonso Vieira
Abstract
This paper aims to show the results of the Participative Focus implementation. Rede
BemViver was the object of this study. The participative strategic planning involves
psychological techniques and adaptation of other methods. Based on the results it was
possible to guide the group to some suggestions. It was also possible improve the
communication among the stores.The results were gathered in a matrix 2x2: opportunity,
strength, weakness, and threats. Other suggestions gathered from participative strategic
planning also were discussed in this paper.
Key-Words: Associativism, Strategic Planning, Participative focus
1. Introdução
Essencialmente, a Rede BemViver, um grande grupo empresarial de materiais de
construção, tem como objetivo se fortalecer e se desenvolver a partir da exploração racional dos negócios de compra e venda de produtos, do marketing cooperativo, das capacitações
de seu quadro social e de seus funcionários. Devido, não somente, à pouca experiência dos
empresários no que se refere a organizações associativas ou cooperativas, como também à
necessidade de decisões corretas conjuntas e encaminhamentos claros, torna-se ponto
crucial a implementação de um sistema de planejamento estratégico orientado.
Uma das orientações da execução do Planejamento Estratégico (PE) é o processo de
“Enfoque Participativo” (EP) o qual possui um campo de aplicação abrangente e envolvem
mais pessoas. Esse envolvimento integrado tem o intuito de gerar/criar idéias para os
problemas da organização. O EP dirige-se a quem fomenta ou faz parte de um grupo de
auto-ajuda/autogestão, sendo orientado para a aplicação conforme a necessidade e a situação da equipe.
Outros estudos, também, utilizaram a implementação prática do planejamento estratégico em diferentes empresas brasileiras, embora nenhum deles tenha utilizado, especificamente, o enfoque participativo como prioridade. Por exemplo, Rinaldi (2002) estudou e analisou como a Universidade Estadual do Oeste do Paraná (UNIOESTE-PR) tem
desenvolvido e implementado as suas estratégias ao longo do período da gestão de 1988 a
1999. Suas conclusões, criadas por meio de um histórico, possibilitaram o reajustamento
estratégico dessa instituição.
Em outra investigação, Mello (2000) identificou na Companhia Carris PortoAlegrense que, quando bem implementado, os resultados de um planejamento estratégico
contribuem “para o melhor desempenho do corpo gerencial”; além do mais “os gerentes destacam
que o planejamento estratégico mostrou-se como instrumento norteador para a consecução dos objeti-
66
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
Associativismo Empresarial: um Estudo de caso da Implementação do
Planejamento Estratégico Participativo em uma Rede de Materiais de Construção
vos organizacionais”. Laran (2000), também, conseguiu sugerir novas diretrizes estratégicas
para um curso de Administração da Unisinos por meio da análise estratégica.
Sob essa ótica, este trabalho busca implementar o planejamento estratégico em uma
rede de materiais de construção, utilizando-se da metodologia do Enfoque Participativo
em seu ventre. A Rede BemViver, objeto deste estudo, passou por dificuldades de organização, criação e implementação de um planejamento estratégico eficiente devido ao seu
crescimento acelerado. Desse modo, a criação, implantação e troca de idéias para o estabelecimento de um novo planejamento estratégico para uma organização redesenhada se
tornou “prioridade” dentre os Ceo’s.
Com base nesse contexto, tem-se como objetivo principal neste artigo apresentar
os resultados da aplicação da metodologia de Planejamento Estratégico com
Enfoque Participativo aplicado à empresa Rede BemViver.
Após essa breve introdução, o artigo está dividido da seguinte forma. Na segunda
etapa, é apresentada a justificativa da investigação. Na terceira parte, é caracterizada, brevemente, a instituição na qual o estudo aconteceu. Na quarta parte, encontra-se a teoria
revisando a fundamentação de planejamento estratégico e planejamento estratégico
participativo. Na quinta etapa, é explicada a metodologia utilizada para realizar a pesquisa
na Rede BemViver, bem como, quais foram os passos da aplicação do planejamento estratégico participativo. Na sexta parte, são discutidos, divididos em tópicos, os achados da
parte empírica. Por fim, na sétima etapa são apresentadas às conclusões finais.
2. Justificativas da Pesquisa
Este trabalho justifica-se por alguns fatores: Primeiro, pela necessidade da construção
de referências acerca da aplicação e implementação de métodos de planejamento estratégico com enfoque participativos junto a empresas do tipo associações (formas organizacionais
pouco exploradas pela sociedade acadêmica).
Na verdade os estudos em organizações do tipo cooperativas e associativas estão em
estágio de amadurecimento no Brasil. Não muitos autores vêm estudando esses tipos de
organizações; salvo alguns, tais como: DA-ROS-DALFIOR (2003), PICCININI e outros
(2003) e STAL e RIMOLI (2003).
Segundo, há mais ou menos seis anos, foi constituída a Ação Brasil, uma organização
que reunia, em 2002, trinta e sete redes e que, hoje, congrega aproximadamente cinqüenta e duas redes existentes no país (REVENDA e COSNTRUÇÃO, 2002). Anualmente, a
Ação Brasil realiza o Fórum das Redes Associativistas no qual são discutidos os avanços e os
problemas dessas entidades. Nesse encontro empresarial em 2002, pôde-se verificar a carência metodológica e conceitual existente entre as redes quanto a ferramentas de gestão
que direcionem, de forma organizada e participativa, a ação dos grupos.
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Luciana Correa de Oliveira, Antonio Carlos Picinatto e Walter Afonso Vieira
3. Caracterização da Empresa Pesquisada
A Associação de Revendedores de Materiais para Construção - Rede BemViver - é
constituída por lojas independentes, em sua maioria empresas familiares, que já existiam
na região de atuação do Sudoeste do Paraná. A Rede BemViver é conduzida por uma
diretoria e por um Conselho Fiscal subordinados a uma Assembléia Geral, na qual cada
loja é representada por um sócio com poder de voto. Atualmente, a Rede tem alcançado
conquistas satisfatórias consolidando-se no Sudoeste do Paraná como a primeira rede
associativa do ramo de materiais para construção e a segunda do Estado.
O faturamento do grupo gira em torno de 1 milhão e 900 mil reais ao mês, (aproximadamente R$ 24 milhões ao ano), sendo que as 4 maiores lojas são responsáveis por 33%
do faturamento global; as 10 empresas de porte mediano por 52% e as 5 empresas menores por 15% do montante total. Com uma frota total de 100 veículos para entregas e 250
funcionários, são atendidos 50.000 pessoas ao mês em 15.000 metros quadrados de lojas.
Essa estrutura domina 50% do mercado regional de materiais para construção. Em seus
três anos de vida, a Rede BemViver conta com 19 lojas presentes nos principais municípios do Sudoeste do Paraná.
4. Referencial Teórico
4.1. Conceitos de Planejamento Estratégico
e Administração Estratégica
Discorrer-se-á, neste ponto, o tópico estratégia e como este é um item de suma
importância para ser implementado pela rede BemViver. Nas últimas décadas, a palavra
estratégia ganhou interesse no meio empresarial, transformou-se em linguagem comum
entre os administradores e, gradativamente, foi sendo incorporada no cotidiano das organizações. Esse interesse, segundo Ansoff (1990, p.93), foi “provocado pelo reconhecimento de que o ambiente externo da empresa foi se tornando cada vez mais mutável e
descontínuo em relação ao passado” e que, em conseqüência disso, isoladamente, os objetivos são insuficientes como regras de decisão para guiar a reorientação estratégica da
organização na medida em que se adapta a novos desafios.
Oliveira (1991, p.27) define estratégia empresarial como “...a ligação e ajustamento
da empresa ao seu ambiente”. Nessa situação, a empresa procura definir e operacionalizar
estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida. Estratégia organizacional,
também, é uma forma mais abrangente e eclética e a definição não pode ser simplificada,
embora necessita de múltiplas abordagens (MINTZBERG, 1987). Propõe, assim, cinco
definições de estratégia: plano, manobra, modelo, posição e perspectiva e chama a atenção
para alguns conceitos importantes como: missão, os objetivos e metas.
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Associativismo Empresarial: um Estudo de caso da Implementação do
Planejamento Estratégico Participativo em uma Rede de Materiais de Construção
Fishmann e Almeida (1991, p.25) definem o planejamento estratégico como uma
“...técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a
consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão, e dos propósitos de direção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar ameaças”. Compreende-se que a necessidade de estudar o ambiente interno e externo se torna ainda mais evidente.
O desenvolvimento dos conceitos de estratégia demonstra que houve uma evolução
da técnica do planejamento estratégico até culminar na Administração Estratégica (AE). A
AE é definida por Certo e Peter (1993) como um processo contínuo e interativo que visa
manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. A
AE é diferente do PE; pois a primeira busca gerenciar o planejamento que já está elaborado e verificar se o mesmo está indo de acordo com as especificações pré-estabelecidas.
Sette (1998) ressalta que, como um processo contínuo, a administração estratégica
exige dos dirigentes da organização uma mobilização contínua para estar constantemente
alerta aos diversos movimentos e mudanças do ambiente. Desse modo, é importante notar que a administração estratégica pode ser definida como uma série de etapas básicas que
são integradas e interdependentes: análise do ambiente, estabelecimento da missão e objetivos, formulação da estratégia, implementação das estratégias e controle estratégico, sendo todas, constantemente, avaliadas e redefinidas.
Os estudos sobre planejamento estratégico não são novos. Na verdade, uma rápida
revisão na literatura brasileira (ANTONIALLI, 1998; ARAUJO, 2000; LARAN, 2001;
OLIVEIRA e MINEO, 2002; RINALDI, 2002) sobre o assunto pode fornecer interessantes tópicos sobre planejamento estratégico, desde proposição de modelos (ROSSI e LUCE
2002) até sugestões de implementação de estratégias (CERTO e PETER, 1993). Embora
nenhum destes estudos utilizaram técnicas participativas em sua essência.
4.2. Métodos Participativos: Metaplan, ZOOP e Enfoque Participativo
Gaj (1990, p.99) ressalta que
... algumas organizações tentam aplicar o planejamento estratégico como sendo uma série de
regras de raciocínio lógico ou racional e obtém-se alguma vantagem analítica, porém, pouca
alteração comportamental, e especialmente, pouca flexibilidade para a mudança.
Assim, são muitas as críticas que o planejamento estratégico vem recebendo devido a sua
dificuldade de implementação na prática. Desse modo, nasce a necessidade cada vez maior
da integração, e não isolamento das pessoas para a elaboração do planejamento estratégico. Alguns métodos que visam esta integração são conhecidos como participativos. Eles
são descritos como Metaplan, ZOPP e o Enfoque Participativo (EP).
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Luciana Correa de Oliveira, Antonio Carlos Picinatto e Walter Afonso Vieira
Os métodos participativos necessitam que os responsáveis ajam como eternos aprendizes, onde a fala do outro não é apenas uma interrupção da programação e, sim, uma das
formas de interpretar a realidade (BRACAGIOLI, 1996).
Dentro dessa perspectiva de interação, as técnicas Metaplan foram desenvolvidas
(a partir dos anos setenta/oitenta do século passado). Sua responsável foi uma empresa de
consultoria alemã orientada para a capacitação de executivos organizacionais - Metaplan
GmbH. Esse processo faz uso de técnicas de moderação, visualização, problematização,
entre outros instrumentos no trabalho com grupos e em equipes.
Essas técnicas foram gradativamente aperfeiçoadas ao longo de anos de aplicação,
tornando-se o nome Metaplan sinônimo de um criativo processo metodológico. A sua
aplicação é, facilmente, identificada pelo uso de tarjetas/fichas coloridas. Essa mesma imagem, no entanto, o faz ser menosprezado, quando se acredita que Metaplan se resume ao
uso da visualização móvel em uma reunião, o que não é verdade.
O Metaplan é constituído pela aplicação harmoniosa de um conjunto de instrumentos com a finalidade de facilitar a comunicação entre indivíduos em diferentes contextos.
Esses instrumentos são coordenados por outros componentes metodológicos, chamados
de moderador, que prescinde de um domínio metodológico no trabalho com equipes e de
uma postura e atitudes compatíveis com processos participativos, ambiente requerido pelo
Metaplan (CORDIOLI, 2001).
Por sua vez, o sistema ZOPP é um instrumento de planejamento utilizado no âmbito da cooperação técnica do governo alemão em um grande número de áreas. A prática
tem demonstrado que não existem barreiras intransponíveis para a sua aplicação. Deve-se,
porém, respeitar as particularidades de cada grupo e de cada área ao introduzi-lo.
O procedimento ZOPP representa uma oportunidade de melhorar o relacionamento entre aqueles que implementam as ações e os níveis hierárquicos decisórios e políticos.
A relação de dependência mútua entre esses dois níveis, a conscientização do papel e as
limitações de cada um podem ser evidenciadas e fortalecidas em seus aspectos positivos
pelo método ZOPP, que estimula a transparência e a precisão na comunicação. O ZOPP
pretende contribuir para que cada indivíduo possa reconhecer os êxitos e impactos de seu
trabalho e transmití-los aos outros, possa aprender com os erros e possa agir com responsabilidade e autonomia nas suas tarefas (GTZ, 1993).
Segundo Cordioli (2001), o método ZOPP é um método de planejamento orientado por objetivos desenvolvidos e utilizado especialmente pela cooperação técnica Alemã
(GTZ e outras), a partir dos anos 80 do século XX. Nesse método, são utilizadas as técnicas Metaplan no desenvolvimento de todas as suas etapas. O ZOPP é desenvolvido segundo os princípios e elementos de um Enfoque Participativo de trabalho. Normalmente, a
sua aplicação metodológica é baseada em passos previamente estabelecidos e seqüenciais,
tendo como referência o Marco Lógico ou Logical Framework.
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Associativismo Empresarial: um Estudo de caso da Implementação do
Planejamento Estratégico Participativo em uma Rede de Materiais de Construção
O Enfoque Participativo (EP) possui um campo de aplicação bem mais abrangente
que os anteriores (ZOPP e Metaplan). Dirige-se a quem fomenta ou faz parte de um
grupo de auto-ajuda/autogestão, sendo orientado para a aplicação conforme a necessidade e a situação da equipe. Por essa razão, o Enfoque Participativo envolve, na sua aplicação,
uma complexidade maior que os demais por estar em permanente aperfeiçoamento e
adaptação e por envolver princípios da Pedagogia, Sociologia, Psicologia, Administração,
entre outras ciências.
O Enfoque Participativo decorre dos anos de aplicação e desenvolvimento de
metodologias participativas que levaram a concepção de processos de trabalho com equipes, baseados na participação e no uso de um conjunto ilimitado de ferramentas adaptadas
e utilizadas em cada situação a ser trabalhada, com um forte componente criativo. Na
verdade, o EP não é um processo mágico em que se produz participação, mas sim procura
reunir instrumentos que, uma vez aplicados indivíduos com postura e atitudes corretas
compatíveis com a participação, resultarão em processos mais dinâmicos, produtivos, de
maior credibilidade e motivação junto aos envolvidos.
Devemos entender que, na verdade, não existem metodologias que por si só produzam participação, apenas metodologias aproximadamente propícias à participação. Por
isso, o enfoque participativo necessita de pessoas com habilidade, postura e atitudes corretas, que dominem um conjunto de ferramentas de acordo com a situação social, cultural,
política envolvida; necessita, também, das técnicas Metaplan, aplicadas ao ZOPP, como
também, em outros processos metodológicos. O EP poderá ser desenvolvido em contexto de capacitação e poderá modificar a lógica de ensino tradicional, principalmente quando se trabalha com adultos. No mais, pode ser desenvolvido em contextos de planejamento, seja na análise de situação, desenho de alternativas, tomada de decisão ou na elaboração
de um plano operacional (avaliação, envolvendo os participantes em todo o seu processo).
Além disso, pode ser ajustado para contextos de consultoria, em que se deseja analisar
situações e encaminhar soluções pontuais, envolvendo uma equipe ou um grupo de pessoas. Na verdade, o limite da aplicação de um enfoque participativo é a imaginação, a
criatividade e o comportamento (CORDIOLI, 2001).
4.3. Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, e Threats)
O SWOT é, por princípio, um instrumento de análise que, como tal, poderá ser
associado a uma oficina de planejamento, de avaliação e reflexão de capacitação ou mesmo
de consultoria. Segundo Cordiolli (2001), o método SWOT é uma abreviatura de quatro
focos de análise, considerando os êxitos (objetivos alcançados, aspectos fortes, benefícios,
satisfação); deficiências (dificuldades, fracassos, aspectos fracos, descontentamento); potenciais (capacidades sem explorar, idéias de melhoramento) e obstáculos (contexto adverso, oposição, resistências contra mudança).
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A análise SWOT proposta originalmente por Andrews em 1971 é a combinação da
análise do ambiente (externa) e da análise interna. No entendimento dos diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos, procura-se enfatizar dois níveis de impacto e conseqüente avaliação: a dimensão competitiva e as questões de natureza interna,
como objetivos e rentabilidade. Assim, têm-se os seguintes conceitos:
• oportunidade é uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o atingimento dos objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua
rentabilidade;
• ameaça é uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o
atingimento dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade;
• ponto forte é uma característica interna ou um ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o atingimento
dos objetivos (que podem incluir rentabilidade);
• ponto fraco uma característica interna ou uma limitação em um ativo que coloca
a empresa em situação de desvantagem em relação com seus concorrentes ou de
dificuldade para o atingimento dos objetivos (que podem incluir rentabilidade) (ROSSI
e LUCE, 2002).
O SWOT, além de ser um instrumento que incentiva a coleta de idéias sobre um
determinado tema, permite ordená-las segundo dois eixos: o do tempo (retrospectiva, o
que passou e projeção, visão do futuro) e o da valorização sendo positivo ou negativo. Em
ambos os casos, os dois eixos básicos de análise são utilizados, geralmente, com outras
dimensões, sendo considerados o ambiente interno e externo e o positivo e o negativo.
Essas duas variantes podem ser utilizadas contemplando-se os princípios originais do SWOT.
Em especial, alguns pesquisadores já utilizaram especificamente a análise SWOT em objetos como: universidades (LARAN, 2001), cooperativas (ANTONIALLI, 1998), e indústrias (MACEDO-SOARES e LANGE, 2002) embora sem o enfoque participativo.
5. Procedimentos Metodológicos
5.1. Tipo da Pesquisa
Para a realização deste estudo exploratório-qualitativo, recorreu-se à técnica de pesquisa caracterizada estudo de caso, pois somente o estudo intensivo de caso permite a
descoberta de determinadas relações (TRIVIÑOS, 1995), tornando possível a investigação de um “fenômeno atual dentro de um contexto de vida real, onde as fronteiras entre o
fenômeno e o contexto não são claramente definidas e na situação em que múltiplas fontes
de evidências são usadas” (YIN, citado por CAMPOMAR, 1991, p. 96).
Além do mais, justificamos a escolha pelo método estudo de caso porque outros
autores, também, utilizaram o mesmo procedimento em pesquisas de implementação de
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Associativismo Empresarial: um Estudo de caso da Implementação do
Planejamento Estratégico Participativo em uma Rede de Materiais de Construção
planejamento estratégico e análise SWOT, tais como em jornais (ARAÚJO e SANTOS,
2000), universidades particulares (ALPERSTEDT e CUNHA, 2000, LARAN, 2000) ou
públicas (RINALDI, 2002) e empresas públicas (MELLO, 2000).
Os dados primários utilizados na pesquisa foram obtidos por meio de (i) entrevistas
semi-estruturadas junto aos associados e direção, (ii) análise documental do Relatório do
Planejamento Estratégico Participativo da rede (realizado nos dias 26 e 27 de outubro de
2001; no prelo), e a (iii) observação-ação participante através do acompanhamento das
atividades da associação, reuniões, preparo de relatórios, documentos. Além do mais, houve uma intensiva participação na coordenação dos trabalhos diários no período de Fevereiro de 2001 a Abril de 2003.
O método utilizado contemplando o enfoque participativo envolveu uma amostra
não-probabilista por conveniência de 20 pessoas e as técnicas utilizadas foram as do ZOPP,
METAPLAN e SWOT. Primeiramente, o grupo levantou a sua história, a partir de relatos
dos iniciadores da organização e, logo em seguida, debateu sobre qual seria a missão
institucional, a partir de questões orientadoras do processo dirigidas aos participantes.
Após essa fase, o grupo iniciou o debate considerando o ambiente interno e apurou as
fortalezas e debilidades e, logo em seguida, avaliou o ambiente externo considerando as
oportunidades e ameaças.
O ambiente interno da amostra foi considerado como sendo as lojas, o quadro
social, os funcionários, os recursos financeiros da associação, os programas de marketing,
assessoria contábil e de marketing. O ambiente externo foi definido como sendo os fornecedores, os clientes das lojas, as lojas concorrentes e os veículos de comunicação
(FISHMANN e ALMEIDA 1991).
Para cada item do SWOT levantou-se a seguintes questões: o que poderemos fazer para
potencializar essas fortalezas? O que podemos fazer para reduzir as nossas debilidades? O que vamos
fazer para aproveitar as oportunidades? O que vamos fazer para nos prevenir das ameaças? Cada
uma das respostas levantadas foi exposta em tarjetas, as quais foram coladas na parede para
a melhor visualização dos participantes.
Após essa fase, foram priorizadas as questões principais e definidas as pessoas que
iriam conduzir as ações propostas. A matriz lógica de orientação do planejamento e avaliação foi: histórico, missão, definição e análise de ambiente interno e externo, priorização
das ações, cronogramas e escolha de responsáveis para realização de ações.
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6. Apresentação dos Resultados
6.1. Fortalezas, Debilidades, Oportunidades e
Ameaças: apresentando o planejamento da Rede BemViver
Seguirão descritas abaixo, adotando a lógica de análise do ambiente interno e externo da Rede BemViver, as principais prioridades elencadas, seus encaminhamentos e resultados alcançados a partir da sua realização ou não.
O planejamento participativo e otimização das fortalezas
O fato das lojas trabalharem com as mesmas marcas de produtos foi uma das primeiras fortalezas citadas. Diante dessa constatação, o grupo definiu que seria fundamental
estabelecer uma lista de produtos e marcas prioritárias para delimitar o universo de fornecedores, os quais deveriam ser procurados para futuras negociações. A partir desse ponto,
o escritório central levantou junto a todas as lojas os produtos mais vendidos, identificando suas marcas e concretizando a lista que serve de orientação para as negociações
prioritárias com fornecedores, beneficiando assim a maior parte das lojas associadas.
Devido às características semelhantes entre as empresas, poderia ser possível
buscar a utilização de ferramentas de gestão unificadas entre as lojas e a associação, sendo
que, inicialmente, seria necessário levantar informações para a elaboração de estimativas
de compras e vendas, treinamentos (técnicos e motivacionais) tanto para o quadro social
quanto para funcionários das lojas e planejamento-avaliação constantes.
Oliveira e Mineo (2002) chegaram à conclusão, após analisar um estudo de multicasoestratégico com quatro produtores de milho e soja em Uberaba/MG, que um melhor
alinhamento entre as estratégias intraorganizacionais e interorganizacionais promoveu uma
melhor posição competitiva e mais sustentável. Acreditamos que essa mesma vantagem
poderia ser alcançada pelo grupo BemViver, uma vez que suas diretrizes forem traçadas
em conjunto.
O grupo constatou que sua representatividade na região de inserção é volumosa.
Desse modo, o grupo visualizou que seria importante se apresentar aos órgãos do poder
público e privado da região e selecionar associados de outros municípios. Assim, organizou-se um evento de lançamento e apresentação da Rede BemViver com a presença das
autoridades da região, empresários de vários setores e imprensa regional. Quanto ao ingresso de novos associados, optou-se por primeiro fortalecer e capacitar os atuais sócios
para, posteriormente, convidar novos integrantes.
A união do grupo foi identificada como fortaleza podendo ser fortificada através
de sua visão, de capacitações em associativismo, de reuniões de integração e confraternização, da troca de experiência e do incentivo constante à comunicação entre os associados.
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Associativismo Empresarial: um Estudo de caso da Implementação do
Planejamento Estratégico Participativo em uma Rede de Materiais de Construção
Para tanto, foram definidas, nos calendários anuais, no mínimo duas confraternizações
entre os associados e a uma convenção anual para todos os funcionários da Rede, sendo
que até então foram realizadas três confraternizações e uma convenção. Foram realizados
dois encontros formais no qual o assunto em debate foi puramente o associativismo.
A honestidade, seriedade, idoneidade e responsabilidade dos lojistas que compõem
seu caráter é outra fortaleza que foi levantada devido aos rígidos critérios estabelecidos
para a entrada dos empresários no grupo (consulta ao CERASA, SPC, opinião dos representantes comerciais que atendem a região, dos fornecedores e de lojistas vizinhos aos
candidatos). Para explorar esse fortim, muito importante nos negócios com fornecedores,
visualizou-se a necessidade de realizar capacitações em autoconhecimento, desenvolvimento das habilidades pessoais e associativismo. Ocorreu, em abril de 2002, um encontro
de vivência sobre relações interpessoais com um coordenador da área da psicologia. Esse
encontro contribuiu, satisfatoriamente, no que se refere ao autoconhecimento e aproximação entre associados.
O grupo pôde perceber através das discussões de focus group que seus interesses são
comuns e consideraram, a partir daí, a importância em definir as prioridades de negócios
do grupo. Dentre essas prioridades, estava a necessidade de firmar parcerias com fornecedores que eram importantes para o conjunto. Assim foram firmadas parcerias com vinte fornecedores, dentre eles: Isdralit, Ullian,Votoran, Grupo Amanco, Docol, Móveis Gaam, Pincéis
Atlas, Pisos e Revestimentos Majopar, indústrias estas de diversas regiões do país.
Por estarem em municípios diferentes, uma vantagem identificada é a não concorrência direta entre os associados, sendo que essa não concorrência deverá ser garantida
no regimento interno da Associação. O regimento interno não está em construção, sendo
que, até então, é consenso que conste para a entrada de uma nova loja que ela esteja distante aproximadamente dois quilômetros de outra no mesmo município. Esse critério geodemográfico é importante na seleção de segundas lojas em municípios, onde já existe uma
loja da Rede.
O grupo visualizou como uma fortaleza o fato dos problemas das lojas serem
comuns, o que motivou a proposta de um levantamento dos problemas de todas as empresas. Definiu-se, também, que seria necessário realizar um diagnóstico de realidade sócio-econômica das lojas, ação que ainda não foi realizada.
Por sua vez, o somatório de compras das 19 lojas garante um volume que permite o
aumento do poder de negociação com os fornecedores, sendo que essa vantagem pode
ser explorada através de compras organizadas em “bolsas” e /ou centralização das compras
e/ou definição de parcerias com fornecedores. Já foram realizadas quatro compras em
bolsa de produtos, principalmente de fios, pisos cerâmicos e máquinas de jato-d’água,
todas negociadas por uma comissão designada pelo grupo com poder para definir as condições comerciais às quais seriam feitas para todas as lojas.
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Luciana Correa de Oliveira, Antonio Carlos Picinatto e Walter Afonso Vieira
O sistema de bolsa se difere do sistema de parceria por ser uma negociação e compra
pontual, com um pedido organizado pelo escritório central, enquanto que, na parceria,
existem condições comerciais predeterminadas para um período de tempo. Em resumo, o
exercício de identificar e compartilhar as fortalezas produziu um efeito de otimismo no
grupo que pôde medir de certa forma seus avanços e delimitar as ações que potencializariam
o que a organização já apresenta de bom internamente.
O planejamento participativo e a superação das debilidades
Considerando os fatores componentes do ambiente interno, os associados passaram
a identificar as debilidades e as ações necessárias para sua superação. Nessa fase, foram
identificadas dificuldades relativas à administração financeira de recursos e dos negócios
com fornecedores, a relações interpessoais e de cooperação, à capacitação em temáticas
relacionadas diretamente a organizações associativistas e às assessorias.
Por meio da técnica de análise documental, foi identificada uma debilidade que comprometia a funcionalidade dos recebimentos das mensalidades provenientes das lojas associadas para a manutenção geral do escritório, ou seja, mau fluxo operacional de informações. Para solução, o quadro social definiu que as mensalidades deveriam ser pagas
no dia 20 de cada mês e que deveria ser aberta uma conta bancária, bem como a confecção
de carnês para acerto das mensalidades. Devido aos altos custos para as cobranças em
carnê e a dificuldade de identificação de depósitos em conta bancária, definiu-se que as
mensalidades passariam a ser cobrada durante as reuniões. Uma decisão conjunta simples
e que resolveu o problema da arrecadação da Rede.
O fato dos lojistas não se conhecerem e estarem compondo um mesmo grupo foi
motivo de pouca confiança e proximidade entre os associados. Para tanto, o planejamento
propôs cursos em associativismo, comunicação e integração.Visando sanar esta debilidade
de falta de ligação entre redes, foram organizados momentos nos quais o grupo todo
ou subgrupos pudessem estar mais em contato por um espaço maior de tempo. Assim,
foram organizadas (i) visitas de negócios dos associados às indústrias fornecedoras, tais
como:Votoran, Fechaduras Soprano, Isdralit e Ullian durante todo o primeiro semestre de
2002, (ii) participação na FEICON - Feira Industrial e Comercial de Materiais para Construção em São Paulo em 2002 e 2003, (iii) divisão de tarefas entre subgrupos, dentre
outras atividades.
Para a demora nas decisões, foi sugerida a divisão de tarefas para aumentar o
comprometimento e rapidez como se fosse uma descentralização. Para tanto, foram montadas equipes fixas e transitórias que estariam cuidando das seguintes áreas temáticas: negociações e marketing.
Por ser uma iniciativa nova na região, o grupo de empresários sentiu necessidade de
buscar alguns tipos de assessoria, tais como: jurídica e de marketing. A associação contra-
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Associativismo Empresarial: um Estudo de caso da Implementação do
Planejamento Estratégico Participativo em uma Rede de Materiais de Construção
tou a empresa de contabilidade Exatus e para marketing a A1 Comunicações que, posteriormente, deu lugar à empresa Only Comunicação. Quanto à assessoria jurídica, nenhum
profissional da região demonstrou-se habilitado a orientar a Rede, principalmente em
questões relativas à tributação.
A análise documental mostrou que as lojas trabalhavam com métodos de estabelecimento de preços diferentes, assim a estratégia de apreçamento ocasiona certa dificuldade na composição de jornais de ofertas de produtos com preços padronizados para a
Rede e, além disso, havia lojas no sistema de tributação simples e outras no sistema de
tributação normal. Uma solução encontrada foi à troca de experiência sobre os métodos
utilizados e, para a elaboração dos preços de jornais de ofertas, seria organizada uma equipe com representantes dos dois segmentos tributários que chegariam num consenso sobre
o método de cálculo, representando assim todas as lojas.
Para as primeiras parcerias firmadas com fornecedores, foi identificado que a fidelidade nas compras oferecida pela Associação, como contrapartida nas negociações,
não estava sendo respeitada por todas as lojas que compravam de outros fornecedores não
parceiros. Essa debilidade gerou discussão e a saída encontrada foi que deveriam ser criadas regras que exigissem o comprometimento das lojas, monitoramento através de relatórios mensais e um regimento interno, sujeitando os infratores a penalidades. Até o presente momento, esta debilidade não foi superada, pois as regras ainda não estão acordadas e
nem documentadas oficialmente.
Para a questão da padronização da imagem da loja foi necessário estabelecer
inicialmente layout externo, com fachadas. Para tanto, foi contratada a empresa de assessoria em marketing A1 que, juntamente com um arquiteto, definiu a fachada padrão, veículos
e uniformes da Rede BemViver. Atualmente, as 19 lojas da Rede estão trabalhando com as
fachadas, veículos e uniformes padronizados sendo, facilmente, identificadas em seus municípios.
A constituição da rede estava debilitada devido à falta de equipamentos para comunicação entre as lojas e com a direção da associação. A instalação da Internet e o estímulo
constante ao seu uso supriram parte da debilidade e está propiciando o fluxo de informações entre as lojas e o escritório central.
Em resumo, o exercício de identificar e compartilhar as debilidades no grupo geraram positivas e bem vindas soluções para os diversos problemas encontrados. Algumas
dessas soluções já foram implementadas e estão gerando resultados. Outros pontos que
não possuem soluções necessitarão de revisão mais profunda para a futura proposta de
respostas mais eficientes.
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Luciana Correa de Oliveira, Antonio Carlos Picinatto e Walter Afonso Vieira
O planejamento e a identificação das oportunidades
Uma das oportunidades mais importantes identificadas pelo grupo e que muitas
vezes chegou a confundi-los sobre ser o objetivo maior da associação foi a possibilidade de
estabelecer parcerias com fornecedores de mercadorias e serviços. Para tanto, se definiu
que seria necessário buscar todos os fornecedores da lista de prioridades, cadastrá-los e
contactá-los para rodadas de negociações. O resultado dessa ação culminou na formalização
das atuais 20 (vinte) parcerias da Rede com fornecedores diversos. Momentaneamente, o
grupo optou por buscar a excelência nas relações com os atuais fornecedores parceiros
antes de ampliar suas relações comerciais.
Duas eram as maiores aspirações do grupo: comprar melhor e vender melhor. Para
vender melhor, o grupo visualizou a oportunidade de realizar promoções e campanhas
de vendas na região. Para tanto, o objetivo foi repassado à assessoria de marketing que,
juntamente com o grupo, definiu produtos e preços, montando jornais de ofertas bimestrais
e veiculando em toda a mídia regional de rádio e televisão.
A participação dos fornecedores foi no sentido de patrocinar as campanhas de vendas quando seu produto fazia parte da promoção. Até o momento a Rede já realizou duas
grandes campanhas de vendas: a primeira no início de 2002 por ocasião do seu lançamento
oficial na região, a segunda com início em fevereiro de 2003 e término em maio de 2003
com sorteio de vários prêmios dentre eles um carro 0 Km. Desde então, já foram anunciados 8 jornais de ofertas.
A propaganda cooperativa com a possibilidade de diminuição de custos e maior
abrangência na veiculação foi outra oportunidade explorada pelos associados que definiram cotas a serem pagas por cada uma das lojas, compondo um fundo financeiro que
remuneraria contratos de rádio e televisão. O valor dessas cotas variava em função da
inserção das emissoras de rádio e televisão nos municípios em que a Rede está presente.
As propagandas tinham como função trabalhar, institucionalmente, o nome da Rede
e vinculá-la ao varejo para materiais de construção e anunciar as promoções comerciais do
grupo. A necessidade de buscar uma instituição financeira que oferecesse crédito direto ao
consumidor de forma pouco burocrática, rápida e na própria loja, foi suprida com a parceria firmada entre a Rede BemViver e o Banco Panamericano em novembro de 2002. Atualmente, a Rede é a única organização comercial a oferecer crédito direto ao consumidor
através de uma instituição financeira não oficial na região.
Industrializar produtos com marca própria e realizar importações foi uma outra
oportunidade visualizada, rapidamente, pelos associados, mas que, até então, não foi explorada. É tema, no entanto, amplamente discutido para realização em médio prazo.
cessar políticas públicas e licitações para fornecimento de materiais para construção civil em programas governamentais, por exemplo, construção da casa própria, creches, escolas, construções rurais, bem como outras construções de utilidade pública fo-
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Associativismo Empresarial: um Estudo de caso da Implementação do
Planejamento Estratégico Participativo em uma Rede de Materiais de Construção
ram consideradas enquanto oportunidade de contribuição social da Rede BemViver à região Sudoeste, no entanto, ainda não estão acontecendo encaminhamentos neste sentido.
Outra possibilidade real é a compra direta da indústria com as condições comerciais feitas para os atacados. Devido ao grande volume que as 19 lojas juntas compram
e vendem, a indústria tem condições de oferecer para a Rede os mesmos preços que faz
para os atacados que compram em grandes quantidades. É interessante ressaltar que algumas dessas oportunidades identificadas no estudo já tomaram corpo ao passo de que outras ainda não. Na tabela 1, são discutidas quais prioridades poderiam ser executadas pela
Rede BemViver.
Planejamento participativo: amenizando ameaças
A política tributária inadequada para o associativismo foi identificada como uma
das maiores ameaças aos negócios de compras conjuntas. Objetivando minimizar essa ameaça, o grupo buscou assessoria jurídica e contábil que orientasse para as melhores opções
para os negócios da Rede. Considerando que a efetivação das compras seria realizada por
cada uma das lojas e que um dos objetivos, inicialmente, era constituir uma organização
que, apenas, intermediasse as negociações, estabelecendo junto aos fornecedores condições comerciais melhoradas a todas as lojas, a melhor opção jurídica organizacional foi a
associação. Cogitou-se sobre montar uma empresa mercantil, uma cooperativa e, até mesmo, uma organização não governamental.
Uma das ameaças consideradas, a falta de parceria, foi o fato de alguns fornecedores parceiros ofertarem as mesmas condições comerciais combinadas com a rede a outras lojas que estão comprando pequenos volumes, o que evidencia que os fornecedores,
mesmo tendo sido privilegiados, não baixaram os preços conforme o grande volume de
vendas que efetivaram. O encaminhamento dado para minimizar essa ameaça foi a identificação do fornecedor parceiro que está quebrando o acordo, o lançamento de uma advertência verbal e por escrito e, em última instância, uma suspensão da parceria. Esse encaminhamento resultou até então na suspensão de uma parceria.
A distribuição direta ao consumidor, efetivada por indústrias e atacados, foi uma
das maiores ameaças que preocupavam e preocupam o grupo, pois o espaço de atuação do
varejo fica reduzido e comprometido. As ações que foram propostas para amenizar essa
ameaça foram o boicote organizado a essas indústrias e atacados e a mudança no comportamento de compras das lojas, priorizando organizações que respeitem a hierarquia comercial. Nesse sentido, os lojistas da Rede BemViver têm agido com empenho, excluindo
empresas que atravessam o mercado ameaçando sua sobrevivência.
De acordo com Fischmann e Almeida (1991, p.25) e confirmado neste estudo de
caso, a metodologia do planejamento estratégico participativo é capaz de fornecer itens
valiosos para a tomada de decisão estratégica. Por exemplo, com essa esquematização dos
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Luciana Correa de Oliveira, Antonio Carlos Picinatto e Walter Afonso Vieira
resultados encontrados na investigação (Tabela 1), esperamos auxiliar a Rede BemViver a
visualizar melhor em que trabalhar, em que reestruturar e/ou em que eliminar para seu
futuro crescimento.
Tabela 1. Esquematização da Análise SWOT para a Rede BemViver
Forças
Marcas atuais
De bilidade s
Mau flux o o peracio nal
Características semelhantes
Po uco ligação / co municação entre unidades
Representatividade da rede
Demo ra em to mada de decisõ es gerenciais
U nião do grupo
In te r e s s e s c o m u n s
Assesso ria
Estratégia de Apreçamento
Não -co nco rrência interna-direta
Infidelidade nas co mpras
P ro blemas ex istentes unifo rmes
Não padro nização da imagem de lo ja
Po der de nego ciação
Equipamento s tecno ló gico s o bso leto s
Oportunidade s
Parceiro s atuais
P ro m o ção
P ro paganda
Ame aças
Po lítica tributária
Falta de parcerias
Distribuição direta ao co nsumido r
Intro dução de Marca P ró pria
-
Po líticas P úblicas
-
Co mpras diretas da Indústria
-
Prioridade s e straté gicas a se re m e xe cutadas pe la Re de Be mVive r
Alinhar o pro cesso administrativo e treinamento s co m o s funcio nário s
Alimentar o banco de dado s necessário para subsidiar as nego ciaçõ es e apresentar a asso ciação ao
mercado fo rnecedo r, embo ra o levantamento de info rmaçõ es so bre co mpras e vendas já se inicio u
Ex ecutar um diagno stico da realidade do s pro blemas co muns enfrentado s pelas lo jas da rede
So lidificar, po r meio de reuniõ es e enco ntro s, a ligação entre o s asso ciado s e lo jistas mais distantes
Implementar um pro grama de avaliação da assesso ria prestada
Implementar um pro grama de fidelidade lo gística entre o s fo rnecedo res, asso ciação e redes
Co ntratar pesquisas para verificar a viabilidade de intro dução de marcas pró prias
Verificar a viabilidade da implementação de uma empresa mercantil, uma
co o perativa e até mesmo de uma o rganização não go vernamental
Definir uma missão o rganizacio nal
Criar uma Redação do regimento interno
Realizar um diagnó stico de realidade só cio -eco nô mico das lo jas é o utro
encaminhamento de fundamental impo rtância na evo lução da Rede
Fonte: Dados do estudo
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Associativismo Empresarial: um Estudo de caso da Implementação do
Planejamento Estratégico Participativo em uma Rede de Materiais de Construção
6.2. Definição de Missão
Durante o planejamento, foram levantadas, com auxílio das entrevistas semiestruturadas, dezenove sentenças que seriam representativas do que cada sócio imagina
como sendo a missão da Rede BemViver (MINTZBERG, 1987). Os diretores, no entanto,
não conseguiram redigir uma que sintetizasse a opinião de todos, denotando ainda a falta
de clareza sobre a missão. Algumas sentenças foram “demasiadas restritas” ou “fora de
foco”, sendo mais adequadas para objetivos específicos, por exemplo:
“Desenvolver negócios que proporcionem vantagens comerciais, projetos de marketing, formação dos associados e dos funcionários, planejar o futuro através de debates, cursos, parcerias e
assessorias, buscando o desenvolvimento das lojas associadas, dos seus colaboradores e dos consumidores”
“Administrar o grupo, oferecer opções de negócio, buscar alternativas considerando a vontade
da maioria, através de assessorias técnicas e administrativas, da experiência de outras redes e
pela soma do conhecimento dos associados, garantindo a competitividade das lojas”.
Fica, como sugestão, a elaboração de uma nova missão gerencial para a rede visando
suprir as deficiências encontradas nas descritas acima.
7. Considerações Finais e Resultados Obtidos
Este trabalho procurou apresentar os resultados da utilização prática da metodologia
de planejamento estratégico participativo aplicado a uma grande empresa de materiais de
construção na região sudoeste do Paraná. Corroborando com outros trabalhos (RINALDI,
2002; MELLO, 2000), verificou-se a importância e acima de tudo a eficiência proporcionada com a execução da metodologia para a sugestão de recomendações de ação.
A vivência do planejamento estratégico participativo em termos educativos contribuiu (1) com avanços na comunicabilidade entre os sócios, (2) na construção de acordos
que estão possibilitando maior agilidade e legitimidade nas ações, (3) no entendimento da
solidariedade, ética, confiança e participação que são princípios fundamentais para a existência de uma associação e (4) na participação tanto da idealização da organização quanto
na realização das atividades, permitindo a distribuição de responsabilidades e a definição
de papéis.
As ações que foram planejadas na sua grande maioria foram realizadas. Em outro
ponto, os objetivos esperados também foram alcançados, sendo que os principais foram:
(i) aproximação dos membros associados, (ii) melhora na capacidade de comunicação; e
(iii) fortalecimento dos lojistas tornando-os mais competitivos no mercado regional, sendo que os relatos evidenciam que as lojas aumentaram o seu faturamento em 30 a 80%.
Desse modo, acredita-se que a aplicação dos instrumentos de planejamento que seguem os
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Luciana Correa de Oliveira, Antonio Carlos Picinatto e Walter Afonso Vieira
princípios do Enfoque Participativo demonstrou-se bastante adequadas para “direcionar” a
organização de grupos formados por empresários das lojas do ramo de materiais para
construção.
A identificação de questões importantes, as priorizações das ações a serem realizadas
e os encaminhamentos para realização das ações ficaram entendidas pela grande maioria
dos diretores da empresa. Alguns encaminhamentos sugeridos durante o planejamento,
ainda, não foram realizados e demonstram-se de fundamental importância para o fortalecimento da Rede BemViver. Os mesmos foram elencados pelos autores e estão descritos
na Tabela 1.
As relações pessoais estão evoluindo satisfatoriamente, no entanto, é evidente a necessidade de investimentos para intensificar os treinamentos comportamentais e
motivacionais, o que refletirá no fortalecimento dos associados e preparará novos dirigentes para a continuidade da Rede BemViver, identificando a competência de cada um e
utilizando-a para o fortalecimento do grupo. Com a aplicação dos métodos de planejamento participativo, a Rede BemViver dá um passo adiante no sentido de demonstrar que
a organização estratégica de um setor é realmente uma via de crescimento e aprendizado.
Fica a sugestão de novas pesquisas e a reaplicação deste estudo em outros tipos de
associações, tais como Unimed, Sicred, Siscop e outras Cooperativas, tais como Cocamar,
Copavel, Corol, que preenchem uma grande área do Paraná e Brasil (ver mais DA-ROSDALFIOR (2003), e PICCININI e outros (2003)).
Uma limitação encontrada no estudo fora a de que não se pode atribuir com certeza
que o EP aumentou o faturamento das lojas. Estudos causais com grupos de controle
(utilizando EP e outros grupos sem EP com a introdução de variáveis dependentes) poderiam auxiliar em pesquisas futuras na resolução desta problemática.
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Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
Avaliação da Qualidade dos Serviços
Prestados pela RBS -TV aos Clientes da
Região Noroeste do Rio Grande do Sul:
Aplicação da Técnica de Análise Fatorial
Gilvete Silvania Wolff Lírio
Mestre em Engenharia de Produção pela UFSM
Professora do Curso de Administração da URI
Santo Ângelo - RS. E-mail: [email protected]
Adriano Mendonça Souza
Professor- Doutor do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFSM
Santa Maria – RS. E-mail: [email protected]
Wesley Vieira da Silva, Dr.
Professor-Doutor do Programa de Pós-Graduação em Administração da PUCPR
Curitiba – PR. E-mail: [email protected]
Resumo
No contexto atual, organizações públicas e privadas estão cada vez mais preocupadas com
a busca da qualidade de seus produtos e serviços. Salienta-se, dessa forma, a importância
da satisfação do cliente perante a um serviço prestado. A qualidade do setor de serviços de
uma organização, mais do que um diferencial, acaba representando uma condição sine qua
non de sobrevivência no mercado. Dessa forma, o objetivo deste trabalho foi identificar
por meio da análise fatorial, quais seriam as variáveis de maior interesse e que garantiriam
a sobrevivência da empresa em um mundo competitivo. A técnica se mostrou eficiente na
identificação das variáveis que apresentavam uma maior contribuição para a formação do
fator, sendo, dessa maneira, possível identificar as variáveis que devam receber uma maior
atenção pela agência de telecomunicação e, também, conhecer o que realmente os empresários, que utilizam os serviços da RBS-TV, desejam no momento de contratar os serviços
da emissora.
Palavras-chave: Qualidade em serviços, Satisfação de clientes, Análise de Componentes
Principais, Análise Fatorial.
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Gilvete Silvania Wolff Lírio, Adriano Mendonça Souza e Wesley Vieira da Silva, Dr.
Abstract
Nowadays, public organizations are ever more searching for quality in their products and
services. Therefore, the importance of the clients satisfaction with the services rendered
must be stressed.The quality of the services department of a company, in addition to being
what makes a company stand out from the others is a sine qua non condition for the company
to survive. Being so, the purpose of this piece of work was to identify by means of factorial
analyze which would be the most interesting variables, which would guarantee the survival
of the company in a competitive world. This technique has proven effective when it comes
to identify the variables which contribute the most to the factor formation, making it
possible to identify which variables must be given greater attention by the
telecommunication agency and also made it possible to know what the RBS-TV clients are
looking for when they hire its services.
Key words: Services quality, Clients satisfaction, principal components analyze, Factorial
Analyze.
1. Introdução
A crescente importância atribuída ao setor de serviços tanto na economia brasileira
quanto internacionalmente, vem levando diversas organizações empresariais a refletirem
sobre os níveis adequados de excelência na prestação e serviços para os clientes. Hoje em
dia, o mercado vem forçando as empresas em geral a buscarem um diferencial ao focalizarem os serviços como recursos para a agregação de valores aos produtos postos à disposição dos consumidores, classificando-os sob modernos parâmetros de análise no que tange
aos desejos e as reais necessidades desses consumidores.
Tem-se observado, ainda e principalmente a partir das últimas décadas do século
XX, a existência de maior concorrência nos mercados cada vez mais globalizados, o que
tem levado a uma grande exigência por parte das empresas à medida que elas passaram a
adotar estratégias focadas nos clientes. Tal movimento trouxe, como conseqüência, um
aumento de estudos e pesquisas relacionados com o comportamento do consumidor, tal
como sugerem Rossie e Fonseca (2000).
Além disso, o setor de serviços tem se caracterizado como aquele que mais emprega
na economia nacional. Externamente, esse setor encontra-se bastante diversificado, incluindo uma elevada gama de atividades diferentes, que varia desde empreendimentos gigantescos, que operam em uma base global, até pequenas empresas que atendem a uma única
cidade ou bairro.
Apesar dos serviços se encontrarem presentes no cotidiano das pessoas e das organizações, foi somente a partir do advento da revolução industrial que eles se tornaram mais
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Avaliação da Qualidade dos Serviços Prestados pela RBS-TV aos Clientes da
Região Noroeste do Rio Grande do Sul: Aplicação da Técnica de Análise Fatorial
complexos e diversificados. A partir disso, o surgimento das profundas mudanças na produção e nos setores financeiros, redes de transportes e de comunicações levaram as empresas a revisarem os seus métodos e técnicas de gestão, de forma a permitir uma maior
agilidade na tomada de decisões e, conseqüentemente, ganhos de mercado.
Na visão de Bateson e Hoffman (2001), o crescimento econômico acabou estimulando
o crescimento da indústria de serviços, fazendo aumentar o nível de prosperidade que levaram, conseqüentemente, as pessoas físicas e jurídicas a ter menos tempo, optando com isso
pela troca de dinheiro por tempo, isto é, as novas tecnologias trouxeram mudanças significativas na natureza de diversos serviços já existentes, bem como na criação de outros.
A nova postura tomada pelas organizações em função do novo cenário econômico
fruto do mundo globalizado tem levado as empresas a se posicionarem no mercado procurando atender as necessidades de um consumidor cada vez mais exigente.Têm-se verificado, ainda, que o aumento e a capacitação das empresas concorrentes, em função de uma
forte exigência por parte dos clientes, vêm fazendo com que a ampliação do mercado de
atuação da empresa junto a clientela não somente garanta um nível de lucratividade considerável, como também alavanque uma maior fidelização dos seus produtos ou serviços.
No setor de serviços, Boiton e Lemon (1999) enfatizaram que cabe à empresa
prestadora da benfeitoria determinar a freqüência de seus contatos com os seus clientes,
baseando-se em avaliações que fazem acerca de experiências com o serviço que fora ofertado.
Vale destacar que os níveis dessa procura podem exercer um considerável impacto na
lucratividade da organização no longo prazo.
Nesses termos, a qualidade do setor de serviços de uma organização, mais do que
um diferencial acaba representando uma condição sine qua non de sobrevivência no mercado, uma vez que a melhoria contínua da tecnologia, dos processos internos, das metas e
dos valores das organizações leva a uma identificação das necessidades e dos desejos dos
consumidores visando fidelizá-los a uma marca ou um serviço prestado.
Este trabalho encontra-se estruturado em cinco seções, a saber: a segunda seção faz
uma breve revisão bibliográfica sobre a qualidade e satisfação na prestação de serviços aos
consumidores. A terceira seção mostra os aspectos metodológicos. A quarta seção evidencia os resultados empíricos e a quinta seção traz as considerações finais e recomendações
para trabalhos futuros.
2. A Qualidade e a Satisfação
com a Prestação de Serviços
A satisfação dos consumidores passou, nas últimas décadas, a ser apontada como um
dos pilares da área de marketing em serviços, de forma que vem levando diversas empresas
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Gilvete Silvania Wolff Lírio, Adriano Mendonça Souza e Wesley Vieira da Silva, Dr.
a buscarem um diferencial à medida que procura atender as reais necessidades de clientes
mais conscientes e exigentes nesse mundo cada vez mais competitivo.
Na área de marketing, a satisfação dos consumidores pode ser abordada dentro de um
enfoque comportamental, cuja dimensão pode ser a econômica, cognitiva e emocional
[Chauvel (1999)]. É também notória nas visões de Fornell et al. (1996), Daker et al. (1998)
e Gale (1992), que o papel da satisfação de clientes seja um fator determinante não somente de retornos crescentes, como também de lealdade por parte dos clientes através da
geração de valor para os mesmos.
Para Anderson, Fornell e Lehmann (1994), a satisfação do consumidor é afetada por
três antecedentes ou determinantes: a qualidade percebida, o preço ou valor percebido e
as expectativas. A qualidade percebida refere-se a atual avaliação da performance da empresa e tende a influenciar positivamente na satisfação total do cliente em relação ao fornecedor.
Nesses termos, a qualidade percebida passa a ser um construto abstrato que procede, às vezes, do objetivo e do afetivo.Tal definição passa a ser contrária àquela de qualidade
objetiva de um produto, que se pode medir com relação a um certo número de características observáveis, como o número de defeitos, a durabilidade ou o preço (CROSBY, 1979;
GARVIN, 1983).
A qualidade ainda pode ser definida de forma abrangente amplamente na visão de
Zeithaml (1988) como superioridade ou excelência. Por extensão, a qualidade percebida
é vista como o julgamento do consumidor sobre a excelência ou a superioridade global de
um produto ou de um serviço. Essa qualidade percebida parece diferenciar-se, então, da
qualidade objetiva ou real.
O segundo determinante da satisfação do consumidor é o valor percebido ou o preço do bem ou serviço (ANDERSON, FORNELL e LEHMANN, 1994; FORNELL e outros, 1996). A qualidade em relação ao preço possui um impacto direto sobre a satisfação
do consumidor, podendo ser ressaltado o relacionamento existente entre a qualidade da
oferta e o seu preço, bem como os efeitos que confundem tal relação.
Já o terceiro determinante da satisfação refere-se às expectativas criadas pelo consumidor, bem como o conhecimento acumulado sobre a qualidade das ofertas de um dado
fornecedor. Busca-se avaliar se a qualidade atual tende a influenciar a satisfação do consumidor, assim como, se as experiências passadas, também, são responsáveis por essa influência, representadas pelas expectativas. Soma-se a tais as previsões em relação à capacidade do fornecedor de manter a qualidade no futuro.
Kotler (2000) mostra que os clientes de hoje são mais difíceis de serem agradados.
Eles são mais inteligentes, mais conscientes em ralação aos preços praticados, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas similares ou
mesmo melhores. Logo, a retenção de clientes encontra-se, intrinsecamente, ligado aos
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Avaliação da Qualidade dos Serviços Prestados pela RBS-TV aos Clientes da
Região Noroeste do Rio Grande do Sul: Aplicação da Técnica de Análise Fatorial
conceitos do comportamento do consumidor, no que tange à recompra e à atitude positiva
em relação aos produtos ou serviços ofertados pelas organizações, culminando com a forma de relacionamento empresa-cliente denominada de lealdade.
Spreng, Mackenzie e Olshavsky (1996), também, enfatizam que os desejos dos consumidores devem ser incluídos como um determinante fundamental na satisfação dos
mesmos. Os resultados da satisfação ou insatisfação surgem quando se comparam as percepções de performances de um produto, tanto com as expectativas, como também, com
os desejos dos indivíduos. Nesse prisma, a satisfação advém não somente das expectativas
e dos desejos em relação ao bem ou serviço, mas também, fruto das informações nas quais
tais expectativas se baseiam.
De acordo com Olivier (1980), os consumidores criam as expectativas em relação a
um determinado bem ou serviço antes de sua compra. As expectativas são comparadas ao
desempenho real assim que o consumidor compra ou usa o produto ou serviço. Logo, as
expectativas podem ser confirmadas quando um produto tem o desempenho esperado.
Tais expectativas, todavia, podem não ser confirmadas quando o produto tem um desempenho abaixo do esperado, ou confirmadas quando apresenta um desempenho superior ao
esperado (CHURCHILL e SURPRENANT,1982; EVRARD 1993).
Considerando que a qualidade dos serviços prestados por diversas organizações passou a ser um fator competitivo relevante na conquista de novos mercado, percebe-se a
existência de uma vasta literatura sobre esse tema, de forma que fornece às empresas
interessadas no tema, importantes benefícios estratégicos, tais como, a segmentação de
mercados, retornos sobre investimentos, redução de custos e aumento da produtividade
(PARASURAMAN e outros, 1985).
Gummesson (1998, p. 244) colabora com essa discussão mencionando que “a qualidade em serviços como uma das contribuições à evolução do paradigma do marketing tradicional”. Isso pode ser bem compreendido, caso a qualidade seja considerada como uma
resposta subjetiva do consumidor acerca do desempenho do prestador de serviços. Tratase de um julgamento de natureza pessoal, cujo conceito é extremamente relativo, formado
por cada cliente e, conseqüentemente, mais difícil de ser mensurado.
Não se podem esquecer ainda das visões de Bateson e Hoffman (2001, p. 363) a
respeito do que venha ser qualidade, isto é:
...uma maneira de obter sucesso entre serviços concorrentes. Principalmente quando várias
empresas que fornecem os serviços quase idênticos concorrem em uma área pequena, como
acontece com os bancos, onde estabelecer a qualidade de serviço pode ser a única maneira de se
diferenciar.
Nessa mesma linha de raciocínio, Gronroos (1993), também, afirma que uma das
formas de administrar a qualidade de um serviço prestado é considerá-lo do ponto de vista
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Gilvete Silvania Wolff Lírio, Adriano Mendonça Souza e Wesley Vieira da Silva, Dr.
do cliente. Nesse caso, os consumidores escolhem os prestadores de serviços ao comparar
as percepções que têm do serviço percebido com os serviços esperados, que é chamado de
qualidade de serviço percebida.
Eleutério e Souza (2002) relatam que os programas de qualidade que não levem em
conta o significado de qualidade para que os clientes não podem obter resultados
satisfatórios. “Somente quando o prestador de serviços compreender como os serviços
serão avaliados pelos clientes, é que será possível saber gerenciar essas avaliações e como
influenciá-las na direção desejada”.
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) enfatizam que a chave para assegurar uma
boa qualidade de serviços é obtida quando as percepções dos clientes excedem as suas
expectativas. Embora tal raciocínio seja válido, não basta apenas compreender a importância de fornecer serviços com boa qualidade. É necessário haver um processo contínuo de
monitoração das percepções dos clientes sobre a qualidade do serviço, identificando as
causas das discrepâncias encontradas e adotar mecanismos adequados para a melhoria dos
serviços prestados.
Finalmente, deve ser observado que existe uma gama de teorias que procuram explicar a satisfação dos consumidores por um bem ou serviço, que, em sua grande maioria,
convergem para a opinião de que, mesmo com nomenclaturas diferentes, tais teorias concordam com o conceito de que o julgamento aconteça por meio de padrões pré-determinados (expectativas) e a comparação de tais expectativas com um desempenho do produto
ou serviço. Assim sendo, o desempenho é avaliado, subjetivamente, pelo consumidor, tal
como fora mencionado anteriormente, com base em suas experiências e cognições.
3. Aspectos Metodológicos
3.1. Característica da Pesquisa e Composição da Amostra
O universo desta pesquisa compreende as empresas de pequeno e médio porte localizadas na região noroeste do Estado do Rio Grande do Sul que tiveram algum tipo de
serviço de mídia prestado pela empresa RBS-TV naquela região geográfica. A pesquisa
realizada caracteriza-se como um estudo exploratório, valendo-se de uma amostragem
probabilística, cuja estratificação se deu em função do tamanho das cidades avaliadas. Os
municípios pesquisados foram: Santa Rosa, Três Passos, Três de Maio, Horizontina, Santo
Ângelo e São Luiz Gonzaga, sendo que na cidade de Santa Rosa, encontra-se a sucursal da
Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, enquanto que as demais cidades possuem micro-sucursais da RBS-TV.
O dimensionamento do tamanho da amostra depende de vários fatores qualitativos
que devem ser levados em consideração, entre eles, a importância da decisão, a natureza
da pesquisa, o número de variáveis, a natureza da análise e o tamanho da amostra utilizada
90
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
Avaliação da Qualidade dos Serviços Prestados pela RBS-TV aos Clientes da
Região Noroeste do Rio Grande do Sul: Aplicação da Técnica de Análise Fatorial
em estudos similares. Neste estudo, dimensionou-se uma amostra utilizando um erro de
estimação de 7% e os valores de p e q igual a 50% e um nível de confiança de 95%. A
população em estudo compõe-se de 700 empresas das quais, 135 compuseram a amostra.
3.2. O Formulário de Coleta de Dados
Na segunda fase desta pesquisa, que se refere à elaboração do questionário, optou-se
por utilizar a escala de Likert1, exigindo dos entrevistados a indicação de um grau de concordância com afirmações relacionadas no questionário. Para fins de análise, a cada uma
das afirmações foi atribuído um escore numérico de 1 a 5. Essa variedade de graus, do
ponto de vista estatístico, apresenta maior confiabilidade para a análise dos dados, pois as
escalas com cinco opções são mais confiáveis que as de somente duas (Checklist). Além
disso, o uso da escala de Likert permite que se determine a porcentagem de respostas
positivas ou negativas, para uma determinada questão.
3.3. O Método de Análise dos Dados
Uma vez depurados e validados os dados e as informações obtidas no campo foram
analisadas, com vistas a solucionar a pesquisa proposta. Após a aplicação do questionário,
procedeu-se a extração das estatísticas univariadas e multivariadas, que permitiram a
sumarização e a classificação dos dados obtidos,segundo critérios que facilitaram e permitiram a interpretação dos resultados, de acordo com os objetivos propostos. O processo
de análise foi dividido em duas etapas, a saber:
• Análise descritiva: onde os dados foram primeiramente sumarizados e, depois,
auferidas as estatísticas descritivas univariadas e bivariadas, visando conhecer melhor a característica das unidades amostradas;
• Análise dos Fatores (AF): onde os dados obtidos foram analisados de acordo com os
fatores ambientais definidos no escopo do trabalho. Para tanto, ao aplicar-se a análise
fatorial, precisamos testar se os dados estavam suficientemente ligados para se proceder à análise. Para tal, utilizou-se o método de Kaiser-Meyer-Olkin Measure of
Sampling Adequacy (KMO), que mede a adequação dos dados, onde valores iguais
ou menores do que 0,5 indicam que a realização da análise fatorial é insatisfatória
devido a correlação fraca entre as variáveis.
Segundo Malhotra (2001), a Análise Fatorial deve seguir alguns passos para sua realização:
• Formular o problema;
• Construir a matriz de correlação
A Análise Fatorial (AF) teve início no princípio do século XX com Karl Pearson e
Charles Spearman, que estudaram as medidas de inteligência. Essa técnica não se difundiu
com maior velocidade devido à dificuldade em proceder aos cálculos, os quais foram faci-
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
91
Gilvete Silvania Wolff Lírio, Adriano Mendonça Souza e Wesley Vieira da Silva, Dr.
litados com o advento do computador. Matematicamente, a AF é semelhante à Análise de
Regressão Múltipla, pelo fato de cada variável ser expressa como uma combinação linear
de fatores subjacentes (MALHOTRA, 2001). Em pesquisas de marketing, por exemplo,
pode haver uma série de variáveis, a maioria correlacionada, as quais necessitam serem
reduzidas de tal forma que se possa:
• Determinar os autovalores e autovetores;
• Rotar os fatores;
• Interpretar os fatores;
• Calcular os escores fatoriais e selecionar as variáveis substitutas;
• Determinar o ajuste do modelo.
Embora existam diversos métodos para se encontrar os autovalores e autovetores, a
Análise de Componentes Principais (ACP) é a que melhor desempenha esse papel, sem que
o pesquisador mantenha um profundo conhecimento, pois, dessa forma, sempre se tem a
garantia de se obter fatores únicos e não-correlacionados, sendo esse, um passo prévio
para se determinar os planos fatoriais (JOHNSON, 1995).
Cada componente principal explica uma proporção da variabilidade total e essa proporção pode ser calculada, mediante o quociente entre o valor original do autovalor e o
traço da matriz de correlação R. Esse quociente segundo a visão de Pla (1986), denominase proporção de variabilidade, explicada pela k-ésima componente e calcula-se pela relação
a seguir:
A definição do número de componentes a serem utilizados é feita por meio de dois
critérios. O primeiro, denominado de método gráfico, o qual, representa graficamente a
porcentagem de variação explicada pela componente nas ordenadas e os autovalores em
ordem decrescente nas abcissas. Esse critério, que considera as componentes anteriores
até o ponto de inflexão da curva, foi sugerido por Cattel (1996).
Na etapa de análise dos resultados a partir da técnica de Análise Fatorial, deve-se
levar em conta a complexidade e a extensão desses resultados, pois se entendidos, adequadamente, podem levar a uma interpretação satisfatória. Seguem abaixo as estatísticas-chave associadas à AF, as quais são explicadas no decorrer do trabalho:
• Teste de esfericidade de Bartlett;
• Matriz de correlação;
92
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Avaliação da Qualidade dos Serviços Prestados pela RBS-TV aos Clientes da
Região Noroeste do Rio Grande do Sul: Aplicação da Técnica de Análise Fatorial
• Autovalor;
• Cargas dos fatores;
• Escores fatoriais;
• Medida de adequacidade da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO);
• Percentagem de variância;
• Resíduos;
Método gráfico.
Ao aplicar-se a análise fatorial precisamos testar se os dados estão suficientemente
ligados para se proceder à análise. Para tal utilizou-se o método de Kaiser-Meyer-Olkin Measure
of Sampling Adequacy (KMO), que mede a adequação dos dados, onde valores iguais ou
menores do que 0,5 indicam que a realização da análise fatorial é insatisfatória devido a
correlação fraca entre as variáveis.
Onde:
r1, r2,...rn = correlação das variáveis
r11, r12,...rkn = correlações parciais
Os valores críticos para a interpretação do teste KMO são:
• Em torno de 0,90: adequação ótima
• Em torno de 0,80: adequação boa
• Em torno de 0,70: adequação razoável
• Em torno de 0,60: adequação medíocre
• Em torno de 0,50 ou menos: adequação imprópria.
Verificaram-se, ainda, as relações de interdependência entre as variáveis, fornecendo subsídios para a empresa analisar o comportamento dos clientes em relação à satisfação
dos serviços e possibilitando um melhor entendimento sobre os critérios que os clientes
utilizam para escolher o tipo de mídia e o horário de veiculação das propagandas que
trazem mais divulgação e retorno financeiro.
O KMO é um teste que examina o ajuste de dados, tomando todas as variáveis simultaneamente e provê uma informação sintética sobre os mesmos. Um outro teste que precede a Análise Fatorial com vistas à verificação de suas premissas, é o Bartlett Test of Sphericity
(BTS), que testa a hipótese de que a matriz de correlação é uma matriz identidade (diagonal
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
93
Gilvete Silvania Wolff Lírio, Adriano Mendonça Souza e Wesley Vieira da Silva, Dr.
igual a 1 e todas as outras medidas igual a zero) ou seja, que não há correlação entre as
variáveis [Pereira (2001)].
4. Resultados Empíricos
Para se proceder a AF, inicialmente, mediu-se a adequação das variáveis envolvidas
para verificar a possibilidade da execução da análise, por meio do teste KMO, o qual forneceu um valor de 0,838 e o Bartlett Test com valor de 709,264 com 91 graus de liberdade e
nível de significância de p = 0,000. Analisando-se esses valores, demonstra-se que a AF
pode ser conduzida, obtendo um grau de adequação próximo de ótimo, conforme a classificação do KMO.
Aproximadamente, 67% da variabilidade dos dados é explicado por cinco fatores
principais. Isso significa que de onze variáveis com 135 observações, passou-se a utilizar
cinco fatores com 135 observações, que representam o conjunto original. Com isso, houve uma redução de dimensionalidade com perda de explicação de 33%, tal como pode ser
visto na tabela 1.
Tabela 1: Autovalores e Percentual de Variância Explicada
Fatore s
Autovalore s
Pe rce ntual de
Variância e xplicada
Autovalore s
acumulados
Pe rce ntual de Variância
e xplicada acumulada
1
2 ,5 8 9 6 5 3
2 3 ,5 4 2 3 0
2 ,5 8 9 6 5
2 3 ,5 4 2 3
2
1 ,4 2 5 7 1 0
1 2 ,9 6 1 0 0
4 ,0 1 5 3 6
3 6 ,5 0 3 3
3
1 ,3 5 0 4 3 3
1 2 ,2 7 6 6 6
5 ,3 6 5 8 0
4 8 ,7 8 0 0
4
1 ,0 8 2 7 8 4
9 ,8 4 3 4 9
6 ,4 4 8 5 8
5 8 ,6 2 3 5
5
0 ,9 1 9 6 9 9
8 ,3 6 0 9 0
7 ,3 6 8 2 8
6 6 ,9 8 4 3
6
0 ,8 2 8 4 8 0
7 ,5 3 1 6 4
8 ,1 9 6 7 6
7 4 ,5 1 6 0
7
0 ,7 2 7 1 6 7
6 ,6 1 0 6 1
8 ,9 2 3 9 3
8 1 ,1 2 6 6
8
0 ,6 7 9 4 7 7
6 ,1 7 7 0 6
9 ,6 0 3 4 0
8 7 ,3 0 3 7
9
0 ,5 4 8 9 0 7
4 ,9 9 0 0 7
1 0 ,1 5 2 3 1
9 2 ,2 9 3 7
10
0 ,4 2 6 3 8 7
3 ,8 7 6 2 4
1 0 ,5 7 8 7 0
9 6 ,1 7 0 0
11
0 ,4 2 1 3 0 3
3 ,8 3 0 0 3
1 1 ,0 0 0 0 0
1 0 0 ,0 0 0 0
De acordo com a expressão denotada por (1), o percentual de variância explicada
pelo primeiro autovalor é (2,589653/11).100 = 23,54230%, o autovalor foi dividido por
11, pois este número corresponde ao traço da matriz de correlação, onde a diagonal prin-
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Avaliação da Qualidade dos Serviços Prestados pela RBS-TV aos Clientes da
Região Noroeste do Rio Grande do Sul: Aplicação da Técnica de Análise Fatorial
cipal é formada por valores iguais a 1. Após a extração dos autovalores e percentual da
variância explicada, é necessário decidir-se pelo número de fatores a serem retirados para
análise. Para isso, utiliza-se o método gráfico sugerido por Cattel (1996), tal como fora
mencionado anteriormente.
Através do exame do gráfico dos autovalores disposto na figura 1, observou-se que
uma queda menos acentuada que ocorreu entre o quarto e o quinto fator e analisando-se
os autovalores superiores a 1, observa-se que se pode considerar até o quarto fator, embora os quatro primeiros fatores explicam, em sua totalidade, 58,6235 % da variância total
do conjunto de dados.
Figura 1: Número de Autovalores e seus Respectivos Valores.
Visando encontrar os planos fatoriais, realizou-se uma rotação varimax, onde as cargas fatoriais mais elevadas são as responsáveis pelas denominações dos fatores e são estatisticamente significativas. Assim, percebeu-se que o fator 1 é composto principalmente pela
variável “class”, que se refere ao tamanho da empresa (micro, pequena, média ou grande),
sendo ela responsável por este fator. Já os fatores 2 e 3 são representados pelas variáveis
“procu”, que significa quem procura os serviços da RBS-TV, se o cliente ou o agente da TV
e “veicul”, que representa se o cliente está veiculado à RBS-TV no momento da pesquisa.
Enquanto que os fatores 4 e 5 são representados por “pub-pri”, que nos diz se a empresa é
pública ou privada e “tipo” que representa o tipo de empresa (comercial, industrial,
prestadora de serviço, educacional e outros).
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Gilvete Silvania Wolff Lírio, Adriano Mendonça Souza e Wesley Vieira da Silva, Dr.
Figura 2: Representação do Fator 1 versus o Fator 2
Valendo-se da análise gráfica da disposta na figura 2 vista anteriormente, é fácil perceber que as variáveis “func”, “inv” e “temp” encontram-se relacionadas com o fator classificação (micro, pequena, média ou grande) que está bem representado, pois dependendo
do tamanho da empresa, é que se tem o número de funcionários, investimento em mídia e
tempo de atuação no mercado sendo que esse último item mostra-se pouco relacionado
com a classificação da empresa. Por outro lado, o restante das variáveis está localizado no
centro dos eixos cartesianos, representando-se pouco representativas. Observa-se, também, a simetria entre “freq” que representa o número de vezes em que o cliente anuncia na
RBS-TV e “func” relacionado com o número de funcionários da empresa.
96
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
Figura 3: Representação do Fator 1 versus o Fator 3
Ademais, a figura 3 mostra que no fator 3 a variável “veiuc” a qual caracteriza o
cliente que teve algum tipo de anúncio na RBS-TV no momento da pesquisa. Como se
situa na parte negativa do eixo, isso indica que a maioria dos clientes selecionados na
amostra não está utilizando os serviços da RBS-TV, o que serve de alerta para os gerentes
da emissora para manter um cadastro de clientes ativos. Logo, é fácil observar que as
variáveis que mais se destacam nos planos fatoriais apresentados são, “class”, “procu”, “veicul”
e “pub-priv”, sendo estas as variáveis que mais devem merecer atenção.
Seguem agora os resultados referentes à segunda parte do questionário, no qual fezse, primeiramente, uma análise descritiva dos dados para a verificação do grau de satisfação do cliente da RBS-TV, conforme a Tabela 2.
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Gilvete Silvania Wolff Lírio, Adriano Mendonça Souza e Wesley Vieira da Silva, Dr.
Tabela 2 – Estatísticas descritivas das variáveis analisadas por meio de uma
escala de Likert.
Variáve is
Nº
Mé dia
De svio
Padrão
Valor
M ínim o
Valor
Máximo
Opção
155
4 ,0 0 0 0 0 0
0 ,6 9 3 1 9 5
2
5
R e to r n o
155
3 ,6 9 6 7 7 4
0 ,8 2 4 7 3 3
1
5
Anúncio
155
3 ,7 7 4 1 9 4
0 ,8 1 0 2 3 0
1
5
Necessidade
155
3 .8 1 2 9 0 3
0 ,7 4 5 4 3 7
2
5
Ho rário
155
3 ,8 9 0 3 2 3
0 ,7 4 3 5 2 4
1
5
Atendimento
155
4 ,4 2 5 8 0 6
0 ,6 5 4 1 4 2
2
5
So licitação
155
4 ,0 5 1 6 1 3
0 ,7 0 0 5 8 9
1
5
Dispo nibilidade
155
4 ,1 6 7 7 4 2
0 ,6 1 1 7 8 2
1
5
P r e s te z a
155
4 ,2 3 8 7 1 0
0 ,5 1 0 7 1 5
3
5
Po ntualidade
155
4 ,1 9 3 5 4 8
0 ,6 4 5 6 3 2
1
5
P ó s-Venda
155
3 ,8 3 2 2 5 8
0 ,9 0 3 2 3 6
1
5
P reço
155
2 ,9 8 0 6 4 5
1 ,0 5 3 5 7 1
1
5
Co ndição
155
3 ,7 2 2 5 8 1
0 ,7 9 3 9 3 4
1
5
Co ntinuar
155
3 ,9 6 1 2 9 0
0 ,7 1 0 6 2 3
1
5
Com relação à Tabela 04, pode-se verificar que as médias das variáveis analisadas
encontram-se em torno de quatro, ou seja, havendo um predomínio do nível satisfatório,
ficando, apenas, a variável preço num nível insatisfatório.
Pode-se verificar, através do coeficiente de variação de Pearson, que a média dessas
variáveis é significativa estatisticamente, em torno de 22%, com exceção da variável preço, onde o coeficiente de variação está em torno de 33%, evidenciando que o preço é a
variável que revela maior dispersão dentre a opinião dos entrevistados. A média de respostas da variável preço foi igual 2,98, o que mostra que os valores representados pela opção
muito insatisfeito e insatisfeito, influenciaram a média para baixo.
O desvio-padrão das variáveis é considerado baixo, não ocorrendo uma variação
elevada entre as respostas obtidas. Por outro lado, no que tange aos resultados auferidos
através da Tabela 3, que envolve principalmente os itens relacionados à satisfação dos serviços prestados e ao atendimento pós-vendas, utilizou-se o teste KMO para investigar o
comportamento das variáveis, encontrando-se um valor igual a 0,8462, sinalizando, dessa
maneira, que a análise fatorial poderia ser conduzida. Primeiramente, encontraram-se os
valores dos autovalores, para a extração das componentes que representam o conjunto de
tais variáveis, conforme encontra-se na Tabela 3.
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Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
Tabela 3: Autovalores e Percentual de Variância Explicada
Autovalore s
Pe rce ntual de
Variância e xplicada
Autovalore s
acumulados
1
4 ,8 8 2 2 8 3
3 4 ,8 7 3 4 5
4 ,8 8 2 2 8
3 4 ,8 7 3 4
2
2 ,1 1 6 9 0 7
1 5 ,1 2 0 7 6
6 ,9 9 9 1 9
4 9 ,9 9 4 2
Fatore s
Pe rce ntual de Variância
e xplicada acumulada
3
1 ,1 0 2 6 6 3
7 ,8 7 6 1 7
8 ,1 0 1 8 5
5 7 ,8 7 0 4
4
0 ,9 3 3 9 5 4
6 ,6 7 1 1 0
9 ,0 3 5 8 1
6 4 ,5 4 1 5
5
0 ,8 6 5 7 0 3
6 ,1 8 3 5 9
9 ,9 0 1 5 1
7 0 ,7 2 5 1
6
0 ,6 8 2 5 8 8
4 ,8 7 5 6 3
1 0 ,5 8 4 1 0
7 5 ,6 0 0 7
7
0 ,6 6 7 9 8 2
4 ,7 7 1 3 0
1 1 ,2 5 2 0 8
8 0 ,3 7 2 0
8
0 ,5 8 3 7 6 8
4 ,1 6 9 7 7
1 1 ,8 3 5 8 5
8 4 ,5 4 1 8
9
0 ,4 8 5 9 3 5
3 ,4 7 0 9 6
1 2 ,3 2 1 7 8
8 8 ,0 1 2 7
10
0 ,4 7 6 9 8 2
3 ,4 0 7 0 1
1 2 ,7 9 8 7 6
9 1 ,4 1 9 7
11
0 ,3 9 9 4 0 6
2 ,8 5 2 9 0
1 3 ,1 9 8 1 7
9 4 ,2 7 2 6
12
0 ,3 2 3 4 7 8
2 ,3 1 0 5 6
1 3 ,5 2 1 6 5
9 6 ,5 8 3 2
13
0 ,2 9 0 5 5 1
2 ,0 7 5 3 7
1 3 ,8 1 2 2 0
9 8 ,6 5 8 6
14
0 ,1 8 7 8 0 1
1 ,3 4 1 4 3
1 4 ,0 0 0 0 0
1 0 0 ,0 0 0 0
Analisando a tabela supracitada, verifica-se que 57,8704% dos dados são explicados
pelos autovalores superiores a 1, mas analisando o gráfico dos autovalores na figura 4,
opta-se por utilizar quatro fatores que acaba perfazendo um total de 64,5415% de variância
total explicada. Logo, baseando-se na Figura 4 deve-se substituir as 14 variáveis originais
por apenas quatro fatores, resaltando-se que existe uma perda de informação de 100%
para 64,5415%, mas que é compensada pela redução de variáveis que se deve analisar.
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Gilvete Silvania Wolff Lírio, Adriano Mendonça Souza e Wesley Vieira da Silva, Dr.
Figura 4: Número de Autovalores e seus Respectivos Valores
Na Figura 5, pode-se verificar através dos planos fatoriais, o comportamento das
variáveis mais representativas. No eixo das abscissas, verifica-se a variável retor, para a qual
foi perguntado qual o retorno que se consegue ao se investir em publicidade, na RBS-TV,
obtendo-se média de resposta 3,696774, e um valor de fator loading de 0,908799. O eixo
das ordenadas é representado pela variável prest à qual foi perguntado sobre a presteza do
agente quando cheguei na reunião, com média de resposta igual a 4,238710, e um fator
loading de 0,899164, sendo essas variáveis de maior evidência na análise.
As variáveis, que estão dentro da elipse, são as que possuem pouca expressão na
composição do fator, ou seja, não são significativas ao nível de 7%. Logo, o cliente, ao
veicular sua empresa, leva em consideração o retorno que irá obter com a mídia, além da
presteza do agente no momento da negociação.
100
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
Figura 5: Representação do Fator 1 versus o Fator 2
No centro da Figura 6, pode-se observar que as variáveis “condi”, “opç” e “necess”,
encontram-se relacionadas com a variável “retor” (retorno com a mídia), ou seja, as condições de pagamento, as opções de anúncio e o atendimento das necessidades do cliente após
o uso da mídia, estão fortemente relacionados com o retorno financeiro que o cliente tem
para sua empresa e isso mostra que os clientes estão satisfeitos com o retorno recebido.
Figura 6: Representação do Fator 1 versus o Fator 3
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
101
Gilvete Silvania Wolff Lírio, Adriano Mendonça Souza e Wesley Vieira da Silva, Dr.
Analisando-se as Figuras 6 e 7, verifica-se que a variável retorno é a mais representativa, ou seja, o cliente ao veicular um anúncio na RBS-TV, leva em consideração principalmente o retorno que terá com a mídia e as condições de pagamento que está mais fortemente ligado ao eixo das ordenadas.
Figura 7: Representação do Fator 1 versus o Fator 4
No plano fatorial da Figura 7, a variável “anunc” representa a pergunta sobre as
alternativas de anuncio oferecida pela empresa sendo a mais representativa no eixo das
ordenadas
Finalmente, é fácil ressaltar ainda que a confiabilidade interna dos primeiros fatores
que foram extraídos para a primeira e para a segunda parte do questionário apresentam
uma confiabilidade interna, representada através da estatística de Alfa de Cronbach situando-se entre 0,735 e 0,8462, respectivamente. Por esse motivo, pode-se afirmar que os
primeiros fatores estão coerentes com as variáveis que o compõem.
5. Considerações Finais
As ferramentas estatísticas, no âmbito da análise exploratória de dados, sempre se
mostraram importantes na tomada de decisões. Neste estudo, pôde-se verificar como os
clientes da RBS TV conseguem ver a empresa e os resultados que eles esperam, após o
anuncio de sua empresa neste veículo de comunicação. Após a realização da pesquisa de
campo e as análises necessárias, chegou-se aos seguintes resultados finais:
102
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
• O maior número de empresas retiradas da amostra aleatória são empresas comerciais, privadas, de pequeno e médio porte com mais de 10 anos no mercado;
• A mídia que mais utilizam é o rádio, sendo que a TV é a que mais traz retorno para
as suas empresas, não utilizando mais essa prática em função dos seus custos serem mais
elevados do que o rádio. Anunciam sem data estabelecida e com investimento anual em
torno de R$ 1.000,00 a R$ 5.000,00.
Com os dados obtidos na segunda parte do questionário, procedeu-se, primeiramente, ao uso da estatística descritiva, a qual forneceu, por meio da média, o grau de
satisfação por parte dos clientes, predominando-se o grau satisfeito (4 na escala de Likert)
na maioria das questões, com exceção da variável preço, que forneceu grau insatisfeito (2
na escala de likert).
Existe, porém, uma quantidade significativa de clientes que estão indecisos. Baseando-se no que fora mencionado anteriormente, cabe à RBS-TV verificar o porquê desse
quadro e propor alternativas diferenciadas a esses clientes para que eles venham a se tornar clientes com níveis de aceitação satisfatório, perante aos serviços prestados.
Por meio dos métodos estatísticos multivariados, procedeu-se à extração das componentes principais a qual proporcionou uma redução no número de variáveis originais e
pode-se afirmar que os clientes da RBS TV desse município escolhem esse veículo de
comunicação pela seguinte ordem de importância:
1. Retorno que conseguem com a mídia;
2. Presteza do agente no momento da venda da mídia;
3. Condições de pagamento;
4. Alternativas de anúncio.
Nesse prisma, os clientes da RBS-TV primam pelo retorno que conseguem investindo em publicidade na RBS-TV, pela presteza do agente no momento da venda da publicidade, pelas condições de pagamento e pelas alternativas de anúncio para a propaganda de
sua empresa. Em suma, a RBS-TV deve manter maior atenção quanto ao retorno que o
anunciante tem com a mídia e propor mais alternativas de anúncio.
Sugere-se, então, que a empresa mantenha a política que vem sendo adotada, mas
tentando manter os clientes já cadastrados que anunciam nesse veículo de comunicação e
que desenvolvam uma campanha para a obtenção de novos clientes para a emissora.
Por fim, a técnica de análise fatorial se mostrou eficiente na identificação das variáveis que apresentavam uma maior contribuição para a formação do fator, sendo, dessa
maneira, possível identificar as variáveis que devam receber uma maior atenção pela agência de telecomunicação e que, também, possibilitou conhecer o que realmente os empresários, que utilizam os serviços da RBS-TV, desejam no momento de contratar os serviços
da emissora.
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
103
Gilvete Silvania Wolff Lírio, Adriano Mendonça Souza e Wesley Vieira da Silva, Dr.
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Nota
1 Utilizou-se na escala de Likert em seus extremos, duas expressões de significados opostos. No caso da
satisfação, Totalmente Insatisfeito e Totalmente Satisfeito.
104
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
Internacionalização das Cooperativas de
Leite Brasileiras: uma comparação entre as
Nacionais e as cinco maiores do Mundo
Leandro César Diniz da Silva
Mestrando da Universidade Federal de Lavras
ENDERECO: Rua Armindo Rodrigues Miranda, 288 / 201
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FONE: 3588145065 FAX: 3137711484
EMAIL: [email protected]
Resumo
O objetivo deste presente artigo é analisar algumas situações referentes ao comércio exterior envolvendo as cooperativas. O artigo compara a situação atual brasileira com as cinco
maiores cooperativas mundiais (Fonterra, Arla-Foods, Dairy Farmers of América, Campina Melkunie, Friesland Coberco Dairy Foods) e apresenta algumas situações de sucesso
envolvendo cooperativas brasileiras de leite em relação ao comércio mundial do leite. O
artigo, também, apresenta os tipos de entraves (barreiras técnicas etc) que as cooperativas
podem ter durante a sua internacionalização. A chave para internacionalização das cooperativas é apresentada sob a ótica das teorias clássicas da Economia Internacional e sob a
ótica das taxas de câmbio.
Palavras-chave: Cooperativas, Internacionalização, Comércio Exterior
Abstract
The main objective of this article is to analyze some situations related to the
international trade of some cooperatives.The article compares the actual Brazilian situation
to the five big World Cooperatives (Fonterra, Arla-Foods, Dairy Farmers of America, Campina Melkunie, Friesland Coberco Dairy Foods) and presents some situations made of
success involving some Brazilian milk cooperatives according to the international milk
market. The article also presents the kinds of obstacles (technical barriers etc) which the
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
105
Leandro César Diniz da Silva
cooperatives might face during their internalization The key to the internalization for the
cooperatives is shown under the vision of the classical theories of the International
Economics and under the vision of the exchange rates.
Key-words: Cooperatives, Internalization, International Trade
1. Introdução
O cooperativismo de leite no Brasil vem apresentando uma série de dificuldades
relacionadas à sua gestão, que acaba por surtir um impacto extremamente forte em relação aos seus cooperados. O descontentamento é tão visível que se for feito um levantamento em nível nacional, poderá ser percebido que o número de associados/cooperados
vem sendo reduzido de forma considerável. Essa redução vem sendo feita por vontade
própria do cooperado que, não vislumbrando um cenário melhor que favoreça o seu crescimento financeiro, parte para outras formas de realização (abandono do leite e início da
pecuária de corte). Muitas vezes, essa redução vem sendo realizada por diretores da própria cooperativa que vem sistematicamente excluindo produtores que, há algum tempo,
não participam de uma forma mais ativa. Tanto a primeira quanto a segunda forma de
redução fogem aos princípios iniciais que regem, ou que deveriam reger, as cooperativas.
Se as cooperativas de leite brasileiras encontram-se em momento difícil, as cinco
maiores cooperativas do mundo, porém, encontram-se no lado oposto. Enquanto as cooperativas de leite nacionais minguam por crédito e um acréscimo do valor pago ao cooperado pelo litro de leite, as cinco maiores cooperativas mundiais aumentam suas receitas
ano após ano através da internacionalização.
A internacionalização que, para as cooperativas de leite brasileiras, se resume apenas
em exportar leite em pó, para as cinco maiores do mundo, consiste em realizar parcerias
e alianças estratégicas. Para se ter uma idéia, só a “Fonterra” estava em 140 pontos do
mundo, quer por parcerias, alianças, fusões ou joint-ventures. Essas estratégias de
internacionalização são defendidas por Santos (2001), que salienta que as estratégias acima
mencionadas são as únicas formas/alternativas para sobreviver em espaços globalizados de
competição.
Santos (2001), ainda, destaca que as cooperativas têm diante de si um futuro promissor porque possibilitam às pessoas se organizarem em um contexto de globalização dos
mercados. Root apud Machado (2003) defende que as joint-ventures propiciam muitas vantagens para os participantes locais e internacionais. Root afirma que, com a participação
do sócio local, a empresa estrangeira encontra uma oportunidade de expansão e acesso a
novos mercados, evitando, ainda, tarifas e impostos associados à introdução de produtos
estrangeiros.
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Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
Internacionalização das Cooperativas de Leite Brasileiras: uma comparação
entre as Nacionais e as cinco maiores do Mundo
Se, no entanto, as cooperativas têm um futuro promissor, por que as cooperativas de
leite brasileiras ainda não se firmaram no cenário internacional? Por que os produtos lácteos, sejam eles produzidos por empresas de capital ou não, não possuem uma participação efetiva no mercado internacional do leite? Para entender melhor as possíveis explicações para esse insucesso, é necessário compreender melhor alguns fundamentos teóricos
sobre o comércio internacional e as teorias ou razões que são chave para uma possível
internacionalização. Paralelamente, se faz necessário entender quais são os pontos fortes
em comum das cinco maiores do mundo e comparar esses pontos fortes com as situações
vividas pelas cooperativas nacionais.
2. Referencial Teórico
2.1 Comércio Internacional
Vazquez (1999) afirma que o principal motivo para exportar, na visão da economia
nacional, é obter recursos para pagamento das importações necessárias à sua vida econômica. O mesmo autor enumera algumas razões que, poderiam ser incorporadas pelas cooperativas em seu processo de internacionalização: 1) Exportação como uma exigência de
política nacional; 2) Lucro nas vendas externas motiva o empresário a atuar nessa área; 3)
Exportação como defesa de imprevisíveis alterações no mercado interno; 4) A exportação
pode funcionar como um redutor de riscos; 5) Granjeamento de prestígio; 6) A exportação atenderá a uma necessidade do país importador.
Vazquez (1999) ressalta que a necessidade de gerar divisas para comprar os produtos
que não produzimos aqui, a importação de equipamentos de tecnologia avançada e, até
mesmo, a formação de reservas para aquisição de mercadorias que, por motivos estratégicos, se deseja importar são motivos suficientes para orientar a política econômica governamental. Os sub-itens 2 ao 5 são mais do que motivos reais para que as cooperativas
iniciem seu processo de internacionalização.
2.2 As Teorias Clássicas da Economia Internacional
Várias são as teorias econômicas que poderiam ilustrar a necessidade de um país,
empresa e/ou organização participar ativamente do cenário internacional. Ratti (1997),
baseando-se em Smith, sintetiza o pensamento de Smith afirmando que este procurou
mostrar que a aplicação do trabalho na área internacional, permitindo a especialização de
produções aliada às trocas entre nações, contribuía para a melhoria do bem-estar das populações.
Em seu livro, Riqueza das Nações, Adam Smith apud Maia (1995), Ratti (1997) e
Salvatore (1978) afirmavam que um país poderia produzir mercadorias com custos meno-
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Leandro César Diniz da Silva
res que outros. Esse país poderia, então, passar a exportar esta mercadoria e importar
outras que não conseguisse produzir ou que tivesse escassez. Smith apud Maia (1995),
Ratti (1997) e Salvatore (1978), afirmavam que o país, baseado na vantagem absoluta, se
especializará na produção daquele produto que possui a vantagem absoluta e realizará trocas com outros países que possuem vantagens absolutas nos produtos que interessem este
país. Os países poderiam, então, entre si trocar os excedentes de produção. Essa equação
proposta por Smith, denominada de Teoria da Vantagem Absoluta, no entanto, não satisfaz
e nem explica, totalmente, a necessidade de se inserir no mercado internacional. Abre
margem para entender que, para um país que possui uma oferta maior de leite que sua
demanda (MACHADO, 2003), possui vantagem absoluta em termos de leite e poderia
estar aproveitando essa vantagem. A teoria da vantagem absoluta, porém, possui uma tendência em enfatizar as trocas de excedentes, e, hoje em dia, não é mais possível internacionalizar pensando, exclusivamente, em ofertar aquilo que existe de “sobra”.
Machado (2003) afirma, ainda, que é percebido que, no curto prazo, a demanda interna não terá condições de absorver o excesso de oferta. Machado (2003) finaliza, afirmando
que esse excesso de oferta poderia ser colocado no âmbito internacional Os países participantes do mercado internacional seriam capazes de absorver o excesso de oferta. Se as cooperativas de leite já estiverem operando em mercados internacionais, independente de existir excesso de oferta ou não, aí sim, poderiam ser cogitadas políticas ou estratégias para que
o mercado internacional absorvesse o excedente da produção brasileira. É importante ressaltar que, uma vez internacionalizadas, as relações comerciais de oferta e demanda internacionais passam a sobrepor as relações de oferta e demanda internas.
Ricardo apud Machado (2003), Maia (1995) e Salvatore (1978) afirmava que mesmo
se um país tivesse desvantagem absoluta, ainda assim poderia existir um comércio vantajoso. Denominada de Lei da Vantagem Comparativa ou Teoria da Vantagem Comparativa,
Ricardo apud Machado (2003), Maia (1995) e Salvatore (1978) afirmava que um país poderia especializar-se na produção e exportação daquele produto que tivesse a menor vantagem absoluta. De acordo com Ratti (1997), o grande mérito de Ricardo foi mostrar que
o comércio, também, seria proveitoso para os dois países, mesmo que um deles tivesse
vantagem absoluta sobre o outro na produção de todas as mercadorias; mas sua vantagem
seria maior em alguns produtos do que em outros.
Ratti (1997), também, afirma que o comércio internacional depende das diferenças
entre custos (ou preços) relativos dos artigos produzidos pelos vários países. O autor questiona o porquê de existirem diferenças quanto aos custos relativos entre um país e outro.
Ratti (1997) aponta para o trabalho do sueco Bertil Ohlin (Comércio Inter-regional e Internacional, 1993) que constitui a base da teoria moderna do comércio internacional. Esse trabalho é mais conhecido por Teoria Sueca.
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Internacionalização das Cooperativas de Leite Brasileiras: uma comparação
entre as Nacionais e as cinco maiores do Mundo
2.3 A Teoria Sueca
Ohlin apud Ratti (1997) afirma que:
... a causa das diferenças de custos relativos reside na desigual distribuição de recursos (fatores)
entre as nações, além do fato de os diversos produtos exigirem proporções diferentes de fatores
de produção. Como os fatores de produção não se encontram distribuídos nas mesmas proporções nos vários países, um fator relativamente escasso, em um país, terá um custo relativo mais
elevado que em outro, onde ele é relativamente abundante. Cada país procurará, assim, especializar-se e exportará o artigo cuja produção requeira grande participação do seu fator relativamente abundante e barato e importará o artigo cuja produção exija grande participação de seu
fator relativamente escasso e dispendioso. Se um país for suficientemente rico em força de
trabalho, mas possua pouco capital, os produtos trabalho-intensivos serão razoavelmente mais
baratos, enquanto os produtos capital-intensivos serão razoavelmente mais caros. O país tenderá, em conseqüência, a exportar produtos que requeiram maior participação relativa de trabalho e a importar os artigos que requeiram uma participação relativa maior de capital.
Ratti (1997) afirma que, segundo essa teoria, o Brasil, por exemplo, com a abundância relativa de mão-de-obra barata e grandes extensões de terra, mas com escassez relativa
de capital técnico, deverá dedicar-se à produção e à exportação de produtos agropecuários.
2.4 Taxa de Câmbio
De acordo com Salvatore (1978), a Taxa de Câmbio é:
... o preço de uma unidade de moeda estrangeira em termos da moeda corrente nacional. A
taxa de câmbio é mantida em todas as partes do mercado por arbitragem. Arbitragem de divisas
ou de câmbio refere-se a compra de uma moeda estrangeira onde seu preço é baixo e venda
onde seu preço é mais alto. Quando a taxa de cambo se eleva, a moeda interna se deprecia ou cai
de valor em relação à estrangeira. Quando a taxa de câmbio baixa, a moeda doméstica sobe de
valor.
Maia (1995) afirma que a taxa de câmbio possui dois aspectos importantes. Afirma
que, quando a moeda está muito valorizada, ocorre um prejuízo à exportação porque o
produto se tornaria, sob a ótica do mercado internacional, muito caro. Quando a moeda
encontra-se desvalorizada, a exportação passaria a ser estimulada porque ocorreria o inverso. Maia afirma, ainda, que o estímulo à exportação beneficia o país que passa por uma
fase recessiva.
Todos os itens acima mencionados e demonstrados indicam razões pelas quais as
cooperativas, ou até mesmo as empresas de capital, internacionalizassem. É importante
frisar que, de acordo com Vazquez (1999), o verdadeiro motivo ou razão para que as coo-
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109
Leandro César Diniz da Silva
perativas internacionalizem, reside no fato que, através da exportação, o exportador, além
de obter divisas, absorve tecnologia e alcança maior produtividade.
3. Metodologia
Este artigo pode ser caracterizado com uma pesquisa exploratória. De acordo com
Gil (1990), a pesquisa exploratória consiste em uma primeira etapa de uma futura investigação mais ampla. Essa primeira etapa traz informações e reflexões que possam subsidiar
a formulação de hipóteses para posteriores pesquisas. Dessa forma, não se tem o objetivo
de solucionar o problema de imediato, mas somente caracterizá-lo. A pesquisa exploratória
restringe-se a definir objetivos e buscar maiores informações sobre determinado assunto
em estudo. Gil (1990) descreve, ainda, que a pesquisa exploratória deve ser realizada quando
o tema é pouco explorado ou quando as informações são muito pulverizadas, tornando-se
muito difícil, sobre o assunto, formular hipóteses precisas e operacionalizáveis.
Os conjuntos de técnicas que possibilitaram a construção da realidade neste trabalho
foram os seguintes: 1) Revisão da literatura realizada em livros, teses, artigos científicos,
dissertações etc. 2) Coleta de dados secundários como dados estatísticos das exportações
brasileiras, históricos, dados socioeconômicos etc. 3) Estudo de casos selecionados. 4)
Observação informal. 5) Análise dos dados.
4. As cinco maiores cooperativas do mundo
Em recente trabalho apresentado pela ESALQ-USP (2003), foi levantada uma série
de informações acerca das maiores cooperativas do mundo. O que chama mais atenção é
que, em todas os casos apresentados e estudados, todas as cooperativas mencionadas encontravam-se em mercados de países protecionistas, tais como os E.U.A., a União Européia, a Austrália e a Nova Zelândia.
O trabalho acima mencionado ainda descreve que, apenas, 5% de toda a produção de
leite do mundo é transacionada entre países. Descreve, ainda, que as cooperativas desses
mercados competem em condições similares que às das empresas de capital. No mesmo
trabalho, ainda, é afirmado que as cooperativas desses mercados foram competentes para
se organizarem ao longo dos anos e fazer valer seus interesses. Baseado nessas afirmações,
há de se questionar: Por que as cooperativas nacionais vêm perdendo espaço para as empresas de capital aqui no Brasil? O que se pode aprender, então, com essas cooperativas? E
por que elas vêm sendo insistentemente denominadas neste artigo das cinco maiores do
mundo? É necessário fazer uma pequena análise dos dados dessas cinco grandes do mundo:
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Internacionalização das Cooperativas de Leite Brasileiras: uma comparação
entre as Nacionais e as cinco maiores do Mundo
4.1 Fonterra – Nova Zelândia
A Fonterra Co-operative group Ltd. é uma companhia de laticínios multinacional que
possui 13.000 cooperados na Nova Zelândia. É a maior exportadora do mundo de laticínios, exportando 95% de todos os seus produtos.
A sua rede de fornecimento atende desde seus cooperados até os consumidores de
140 países. Coleta mais de 13 bilhões de litros de leite por ano. Produz e manufatura mais
de 2 milhões de toneladas anualmente, o que a torna a líder mundial na obtenção, no
processamento e no gerenciamento de leite em grande escala.
A Fonterra possui 25 plantas industriais na Nova Zelândia e 35 em outros países. Sua
indústria de ingredientes, a “NZMP – New Zealand Milk” é a maior em operação no mundo. Manufatura e vende mais de 1.000 ingredientes para a indústria alimentícia mundial. A
NZMP possui uma rede de escritórios estabelecida em todos os continentes, com exceção
do continente Antártida.
A Fonterra (2003) teve, no ano de 2003, um lucro líquido de US$ 284 milhões de
dólares. Suas operações somaram, nesse mesmo ano, cerca de US$ 12.5 bilhões de dólares, perfazendo uma queda de 10% em relação ao ano de 2002.
4.2 Arla-foods – Suécia/Dinamarca
A Arla-foods é uma fusão entre a MD Foods (Dinamarca) e a Arla (Suécia). Possui
cerca de 13.650 cooperados na Dinamarca e na Suécia. É a maior companhia de laticínios
da Europa. Coleta 7.1 bilhões de litros de leite por ano. Teve um lucro (1) de US$
6.400.058,50 no ano de 2003. 17% deste lucro foram obtidos em mercados estabelecidos
em outros continentes e 33% obtidos no mercado Europeu.
A Arla-foods, hoje, está atuando no mercado europeu (ocidental e oriental), no Oriente Médio, Ásia e nas Américas do Norte, Central e Sul. De todos esses mercados, a Arlafoods considera que o mercado do Oriente Médio seja o mais importante. A Arábia Saudita
é o maior mercado, importando leite e seus derivados. Um fato interessante é o mercado
da Ásia, onde o leite em lata é o produto mais importado.
4.3 Dairy Farmers of América (DFA) – Estados Unidos
A DFA possui 24.124 cooperados. É uma cooperativa dos Estados Unidos que possui
a maior diversidade de produtos de laticínios manufaturados. Possui mais de 4.000 empregados. Coleta e vende mais de 22 bilhões de litros de leite anualmente. A DFA teve no ano
de 2002 um lucro bruto no valor de 6.4 bilhões de dólares. A DFA vende seus produtos
por todos os Estados Unidos e, também, os exporta para todo o mercado internacional.
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Leandro César Diniz da Silva
A DFA, hoje, encontra-se em fase de estabelecimento de novos mercados internacionais. Através da parceria realizada junto a “Dairy América of Fresno”, a DFA exporta e está
firmando novos parceiros internacionais no México, Europa, Américas Central e do Sul,
Ásia, Oriente Médio e em outros mercados.
4.4 Campina Melkunie – Holanda
A Campina Melkunie surgiu de uma fusão entre a DMV Campina (Holanda) e a
Melkunie (Holanda). O ponto interessante dessa fusão reside no fato de as duas empresas
terem vislumbrado que a fusão propiciaria a elas, ganhos de escala visando a inserção no
mercado internacional.
Possui 6.823 cooperados (2002) e processa 5.1 bilhões de litros de leite anualmente,
sendo que, desse montante, os cooperados fornecem 2.8 bilhões de litros de leite.Teve um
faturamento em 2002 de US$ 4.467.379.712,00. Desse montante, o mercado internacional foi responsável por 14%.
O Campina Melkunie possui plantas de produção e escritórios de vendas na Bélgica,
Polônia, Rússia, Reino Unido, Espanha, Ucrânia, Estados Unidos, China, Dinamarca, Japão e Argentina.
4.5 Friesland Coberco Dairy Foods – Holanda
A cooperativa da Friesland Coberco Dairy Foods é uma empresa multinacional atuante
em mercados de 95 países. Atua na Europa Ocidental e Central, na América do Sul, no
oeste da África e no sudeste da Ásia.
A Friesland Coberco Dairy Foods coleta 5.1 bilhões de litros de leite, anualmente, e
possui 11.500 cooperados. Seu faturamento, em 2002, foi na ordem de US$ 5.687 bilhões
de dólares e seu lucro líquido foi de US$ 101.640 milhões de dólares. Possui 16.774
empregados, sendo que desse montante 11.221 empregados fora da Holanda.
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Internacionalização das Cooperativas de Leite Brasileiras: uma comparação
entre as Nacionais e as cinco maiores do Mundo
Resumo dos dados apresentados das cinco maiores do mundo.
Tabela 1 - Resumo dos dados apresentados das cinco grandes do mundo.
Fonte rra
Arla-Foods
DFA
Campina
M e lkunie
Frie sland
Cobe rco
No. Coope rados
1 3 .0 0 0
1 3 .6 5 0
2 4 .1 2 4
6 .8 2 3
1 1 .5 0 0
Cole ta le ite / ano
13 bilhõ es
7.1 bilhõ es
22 bilhõ es
5.1 bilhõ es
5.1 bilhõ es
Lucro 2003 e m US D
284 milhõ es
6.4 milhõ es
6.4 bilhõ es*
4.5 bilhõ es*
101.640 milhõ es
Pre se nça e m Me rcados
Inte rnacionais
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
Forma de Posicioname nto e m
me rcados Inte rnacionais
Agressiva
Agressiva
Baix a**
Agressiva
Agressiva
Fonte: Dados da pesquisa.
* Faturamento bruto.
** Possui metas a prazos curto e médio para se tornar mais agressiva frente ao cenário mundial.
5. Resultados e Discussão
5.1 As cooperativas de leite e o Comércio Exterior Brasileiro
O comércio exterior brasileiro passa, atualmente, por uma fase esplêndida. Desde o
ano de 1998, o país vem tendo superávit (DEPLA/SCOMEX, 2003). O setor agropecuário
é responsável por grande parte desse superávit, sendo que até setembro de 2003 (5a. semana) já havia um acumulado exportado no valor de US$ 94.720 milhões de dólares, com
destaque para a soja, a carne e para o açúcar. Esse otimismo noticiado, porém, não
corresponde à realidade quando se trata dos produtos lácteos. A exportação brasileira de
produtos lácteos cresce a cada ano, porém de forma tímida.
Diferentemente de outros países, as cooperativas, os produtores e os laticínios ainda
vêem o mercado internacional apenas na visão exportadora de excedentes de produção.
Em recente trabalho apresentado por Mesquita (2003), ele afirma que o país não só possui
uma tradição exportadora de produtos lácteos bem como a exportação de produtos lácteos é vista por muitos como uma oportunidade para enxugar a produção. Mesquita (2003)
descreve, ainda, que o país focaliza-se, apenas, em alguns produtos lácteos, tais como o
leite em pó, o leite condensado e o leite evaporado.
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Leandro César Diniz da Silva
Tabela 2 – Exportações brasileira de produtos lácteos (2000 – 2003)
2000
2001
2002
2003
Exportação brasile ira de produtos lácte os.
(milhõe s e m US D FOB)
1 3 .4
2 5 .1
4 0 .2
42*
Exportação brasile ira de produtos lácte os.
(pe so líquido e m milhõe s de litros)
8 .9
1 9 .4
4 0 .1
4 4 .0 1 * *
Fontes: MDIC / SECEX / DEPLA / SISCOMEX
* Valor estimado pela CNA (7).
** Valor estimado pela CNA (7).
Uma breve olhada nos dados da tabela 2 demonstra que a exportação de produtos
lácteos é crescente. Se for comparado o ano de 2002 ao ano de 2000, percebe-se que há
um aumento significante na ordem de 67% (faturamento) e 78% (quantidade). Os números são extremamente animadores, porém acobertam a falta de agressividade que o país
possui em relação ao mercado internacional.
A exportação de produtos lácteos brasileiros, se for comparada ao faturamento da
Campina Melkunie, se torna ínfima. Veja a tabela 3.
Tabela 3 – Comparação entre a exportação brasileira e o faturamento da Campina Melkunie.
Em US D
Exportaçõe s Brasile iras de
produtos lácte os ( 2002)
Faturame nto da Campina
M e lkunie ( 2002) *
4 0 .2 0 0 .0 0 0 ,0 0
6 2 5 .4 3 3 .1 5 9 ,6 8
Fontes: Dados da Pesquisa e MDIC / SECEX / DEPLA / SISCOMEX
* O valor se refere à participação da Campina Melkunie em mercados internacionais no ano de 2002.
A exportação brasileira representa apenas 11% do faturamento obtido pela Campina Melkunie. O número acima revela o quanto, ainda, se está longe de, realmente, participar do mercado internacional como significativos participantes. O Brasil necessita tomar
um caminho e uma decisão, o mais rápido possível, pois como pode um país que é classificado como o 4o maior produtor de leite do mundo (NETO, 2003), com 20.4 bilhões de
litros anuais, ainda encontrar-se como um mero coadjuvante no comércio internacional
de produtos lácteos?
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Internacionalização das Cooperativas de Leite Brasileiras: uma comparação
entre as Nacionais e as cinco maiores do Mundo
As alegações feitas por Mesquita (2003), quando confrontadas com os dados apresentados pelo MDIC, tendem a se enfraquecer, pois quando olhamos para a pauta de exportação de produtos lácteos, é visível que existe também a participação de produtos tais
como: o leite longa vida/UHT, leite em pó, iogurte, soro de leite, manteiga, queijo e, não
apenas, a exportação do leite em pó conforme alega Mesquita. Vejamos:
Gráfico 01 – Produtos Lácteos Brasileiros e sua participação na pauta exportadora.
Fontes: MDIC / SECEX / Sistema Alice e Laticínio.net
O Leite em pó é sim o produto brasileiro com maior participação na pauta exportadora dos produtos lácteos do Brasil (33%), porém o Queijo (25%) e o Iogurte (20%) são
responsáveis por 45% da pauta de exportação brasileira. Os 22% restantes ficam divididos
entre o Leite tipo Longa Vida/UHT, a Manteiga e o Soro de Leite. O Soro de leite consta
na pauta apesar de ter sido responsável por apenas 0.002%. Uma vez mais confrontando
os dados apresentados acima com os dados apresentados por Mesquita (2003), fica a seguinte pergunta: quem é que realmente se encontra focando apenas nas exportações de
leite em pó? O país através do governo e suas câmaras de comércio? As cooperativas de
leite? As empresas de capital? Ou a exportação é apenas um simples reflexo do mercado
internacional?
O cenário internacional brasileiro, contudo, não é constituído apenas de falta de
visão estratégica ou mercadológica. O cenário, também, é provido de situações envolvendo exatamente o contrário. É nítido que, ainda, existam algumas lacunas a serem preenchidas para uma efetiva participação nos mercados internacionais do leite. Percebe-se,
também, que existem experiências envolvendo cooperativas e empresas de capital que é
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Leandro César Diniz da Silva
sinônimo de sucesso. Uma dessas experiências é o resultado de uma aliança (ou deveríamos chamar de “consórcio de exportação”?) entre ITAMBÉ, CONFEPAR, ILPISA, CCL-SP e
a EMBARÉ. Essas cinco empresas (três cooperativas e duas empresas de capital), hoje,
encontram-se inseridas no mercado internacional através da Serlac Trading S/A, que é
uma trading setorial especializada em produtos lácteos.
5.2 Serlac Trading – (ITAMBÉ, CONFEPAR, ILPISA, CCL-SP e
EMBARÉ)
A Serlac Trading S/A é uma trading setorial especializada em produtos lácteos. É um
empreendimento conjunto entre a Sertrading S/A junto com a ITAMBÉ, CONFEPAR,
ILPISA, CCL-SP e EMBARÉ.
A Serlac Trading S/A foi constituída em 3 de maio de 2002, em São Paulo, capital.
Os investimentos iniciais, com recursos dos sócios, são da ordem de R$ 1 milhão de reais.
A Serlac Trading atua em 9 Estados (principais bacias leiteiras), onde estão concentrados
70% da produção leiteira brasileira. Sua missão é atuar como coordenadora das exportações de produtos lácteos brasileiros. A Serlac Trading atuará nos mercados internacionais
sob a marca Brazilian Dairy Board.
As empresas participantes da Serlac Trading, juntas, produzem 1.4 bilhão de litros
de leite anuais. Dessas cinco empresas, quatro delas (ITAMBÉ, CCL-SP, ILPISA e a
EMBARÉ) então entre as quinze maiores empresas de laticínios do Brasil. Um fato interessante e curioso é que as cinco empresas atuarão em conjunto nos mercados internacionais, porém, atuarão de forma totalmente independente no mercado interno.
De acordo com a Serlac Trading, as previsões para o ano passado, é que fossem vendidas e exportadas 10 mil toneladas de leite em pó, que renderia ao país US$ 20 milhões
de dólares. O que mais chama a atenção é que a Serlac Trading possui como missão coordenar as exportações de produtos lácteos, porém, logo em seu primeiro ano de funcionamento, se faz uma previsão focando o leite em pó.
Essa visão talvez tenha sido a chave motivadora para as alegações feitas por Mesquita
(2003). Não deveriam, contudo, as cinco empresas juntamente com a Sertrading S/A
canalizar esforços para conquistar novos mercados e voltar sua atenção para os produtos
lácteos mais elaborados?
Uma ressalva que pode ser feita e deve ser feita a respeito dessa aliança, é que ela só
funciona em mercado externo. Será que as cinco empresas não competirão entre si dentro do
mercado interno? E se competirem, será que a harmonia exportadora não será quebrada?
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Internacionalização das Cooperativas de Leite Brasileiras: uma comparação
entre as Nacionais e as cinco maiores do Mundo
5.3 Entraves à internacionalização das cooperativas brasileiras
A internacionalização das cooperativas brasileiras de leite é a saída para os problemas
enfrentados pelas mesmas. Apesar de ano após ano, estarem perdendo cooperados e reduzindo o valor pago por litro de leite ao cooperado/produtor, as cooperativas estão cada
vez mais eficientes na produção de leite (LATICÍNIOS NET, 2003; NETO, 2003).
Toma-se, como referência, as duas cooperativas participantes da Serlac Trading, a
ITAMBÉ e a CCL-SP. A ITAMBÉ teve uma redução no número de cooperados entre o ano
de 2000 para o ano de 2002 em 29%. Em 2000, a ITAMBÉ possuía 8.400 cooperados. Já
em 2002, esse número caiu para 6.010. A CCL-SP possuía 8.925 cooperados em 2000.
Teve um decréscimo de 49% em seu quadro de cooperados, caindo para 4.512 cooperados. Em contrapartida, as duas cooperativas tiveram um aumento na produção média diária de leite (litros/dia/produtor). A ITAMBÉ aumentou em 33% a sua produção (252 em
2000 e 334 em 2002) e a CCL-SP aumentou em 19% (157 em 2000 e 187 em 2002).
Essa redução reflete a exclusão do pequeno produtor/cooperado do cenário leiteiro
brasileiro? E se a resposta for positiva? Será que as cooperativas conseguirão buscar esses
pequenos produtores de volta à produção de leite para suprir uma possível demanda do
mercado externo? Se as cooperativas brasileiras, realmente, entrarem de forma agressiva
no mercado externo e mantiverem os mercados conquistados, será que conseguirão suprir a demanda interna e externa? O excedente da produção anual brasileira pode até ser
grande em relação ao que se vem exportando, porém, após a conquista de novos mercados
e a manutenção dos mesmos, será que esse excedente, ainda, se manterá? Será que os
pequenos produtores, que, possivelmente, farão a diferença após a internacionalização,
voltarão às cooperativas?
Essa situação tem que ser revertida antes da total internacionalização das cooperativas. Para uma efetiva internacionalização das cooperativas de leite brasileiras se faz necessário uma soma de esforços. E, somente, essa soma de esforços permitirá a manutenção
dos mercados internacionais conquistados. Não será possível manter um mercado que
requer (n) milhões de litros de leite e tentar abastecê-lo com (n-1) milhões de litros. Esse
mercado, certamente, buscará o que necessita junto a um outro fornecedor que consiga
atendê-lo em toda a sua plenitude. Essa verdade é defendida por Maia (1995) e por Machado (2003).
Salvatore (1978) afirma que o comércio de mercadorias agrícolas, ainda, está sujeito
a muitas restrições quantitativas diretas e a outras barreiras não tarifárias ao comércio. O
autor em questão, a respeito das restrições, afirma que:
As restrições ao comércio são classificadas como tarifárias e não-tarifárias. A tarifa
de importação ad valorem tem sido o foco da maior parte das atenções. É expressa como
uma porcentagem do valor da mercadoria importada e, habitualmente, é imposta para
limitar o volume das importações.
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Leandro César Diniz da Silva
Maia (1995), no entanto, afirma que existam outras barreiras que as afirmada por
Salvatore (1978). Maia (1995) afirma que existem barreiras culturais, conflitos de legislações, dumping, oligopólios, trusts, cartéis, subsídios, taxas múltiplas de câmbio e entraves
burocráticos.
Seixas apud Maia (1995) cita que existem, hoje, novas barreiras ao comércio internacional. Dentre essas novas barreiras, ele destaca as barreiras técnicas e barreiras
ecológicas.Das duas barreiras, a que mais preocupa é a barreira técnica, visto que as normas técnicas são ditadas de forma a proteger parte da economia ou produção que somente
o próprio país ou poucos produtores no mundo consigam atender Um exemplo prático é
citado por Maia (1995):
A tarifa estabelecida pelos Estados Unidos para a importação de abacaxi não constitui elemento impeditivo à entrada do produto naquele país. Mas só quem possui o grau de
acidez exigido pelas autoridades americanas é o abacaxi do Havaí, grande fornecedor dessa
fruta para o mercado dos Estados Unidos.
6. Considerações finais
As cooperativas de leite brasileiras necessitam de rever os seus objetivos e suas metas. Visualizar o mercado internacional, apenas, como forma de enxugar o excesso de
produção é característica daqueles que não sobreviverão em mercados dinâmicos e competitivos.
A internacionalização e a inserção nos mercados internacionais tem que ser total e
feita de forma profissional. Precisa ser realizado todo um estudo por parte das cooperativas para tentar verificar qual é ou quais são as melhores formas para se fazer a inserção em
mercados internacionais.
Após essa inserção, convém realizar um monitoramento para a manutenção dos
mercados conquistados e para a inserção em novos mercados que, certamente, se abrirão.
Os entraves para a internacionalização não são exclusivos, apenas, para as cooperativas de
leite. As empresas de capital, porém, possuem uma visão muito mais estratégica e profissional, o que permite, se não o rompimento desses entraves, pelo menos a sua flexibilização.
As cooperativas de leite, as empresas de capital e, até mesmo, empresários do setor
possuem hoje, mais do que nunca, motivos para que os preparativos para a exportação do
leite e seus derivados já estivessem adiantados. O mercado internacional encontra-se, totalmente, em aberto à espera de novos produtos e, sob a ótica da Teoria da Vantagem Absoluta,
da Teoria da Vantagem Comparativa, da Teoria Sueca, da Taxa de Câmbio e das razões apresentadas por Vazquez (1999), não há razão para não se inserir e participar do mercado internacional do leite e seus derivados. As cooperativas possuem grandes possibilidades nesse
mercado internacional. O que se faz necessário é decidir quem, o quê e como.
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Internacionalização das Cooperativas de Leite Brasileiras: uma comparação
entre as Nacionais e as cinco maiores do Mundo
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Reflexão sobre as Funções da
Governança Corporativa
Laíse Ferraz Correia
Doutoranda em Administração no
NUFI/CEPEAD/FACE/UFMG
Rua Campestre, 298/104,
Sagrada Família, CEP:31030-140, BH - MG
E-mail: [email protected]; [email protected]
Hudson Fernandes Amaral
Doutor em Administração
Prof. Adjunto do Departamento de Ciências Administrativas da FACE/UFMG
Pesquisador do NUFI/CEPEAD/UFMG
Rua Curitiba, 832/10º andar, Centro, BH/MG
Email: [email protected]
Resumo
Este trabalho posicionou-se no sentido de investigar quais são as principais funções da
governança corporativa, apontando os mecanismos dessa abordagem tanto na perspectiva
econômica quanto na organizacional para compreender por que a governança tem se tornado um assunto tão relevante no campo dos estudos organizacionais. Com a evolução das
organizações houve a separação entre a propriedade e o controle e com isso os interesses
dos proprietários/acionistas foram, muitas vezes, prejudicados. Sob a ótica econômica,
esses relacionamentos são analisados pela teoria dos custos de transação e, principalmente,
pela teoria da agência que explicam, e tentam solucionar, as divergências entre proprietários e gerentes. E, na perspectiva organizacional, outros atores são incluídos, não se restringindo, portanto, a, apenas, acionistas ou proprietários e os gerentes de nível estratégico. A função principal dos sistemas governança corporativa é resolver os conflitos de interesses existentes entre os diversos agentes que influenciam a empresa. Assegurar que a
organização seja gerenciada em consonância com os interesses dos seus stakeholders é, portanto, um problema de governança.
Palavras-chave: Governança corporativa, interesses dos stakeholders, conflitos de interesses.
Revista ANGRAD - V. 6, N. 4, Out./Nov./Dez. 2005
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Laíse Ferraz Correia e Hudson Fernandes Amaral
Abstract
The purpose of this paper was to investigate which are the main functions of the corporate
governance, its mechanisms in the economic perspective as well as in the organizational
perspective, in order to understand why the corporate governance became an important
matter in the field of organization studies. Together with the organizations’ development,
came the separation between their property and control.Thus, the interests of the owners,
or stockholders, were frequently affected. In the economic approach, the transaction costs
theory and the agency theory analyzed those relationships explaining and trying to solve
the divergences between owners and managers. In a different perspective, the organization
approach included other actors in its analysis and, therefore, did not restrict the analysis to
just shareholders and managers at the strategic level. The main function of the corporate
governance systems is to solve the conflicts that exist among the several agents that take
part in the company. Therefore, to assure that the organization is managed in consonance
with the interests of its stakeholders is a governance problem.
Key-words: Corporate Governance, Interests of stakeholders, Conflicts among the several
Agents.
Introdução
As empresas foram levadas a se estruturar de maneira diferenciada no atual ambiente de negócios, buscando melhorar a eficiência e a competitividade por meio de relacionamentos tais como alianças estratégicas e parcerias com outras organizações. Nesse novo
cenário, fontes alternativas de capital fizeram-se necessárias para fazer face às exigências
de investimentos produtivos, o que tornou imperativo para a empresa a conformidade
com princípios que caracterizem a prática de uma “boa” governança corporativa. Dessa
forma, os recursos financeiros seriam captados, haja vista que os interesses dos stakeholders,
sobretudo os financeiros, estariam assegurados contra a possibilidade de oportunismo nas
ações daqueles que controlam a companhia, ou seja, os seus administradores.
A teoria organizacional transfere o seu foco de atenção de uma organização única
para as múltiplas, que inter-relacionam com outras firmas e que mantêm relações com um
meio abstrato. Depois, a análise de redes começa a reconhecer os intensos laços que unem
o comprador e o vendedor; a organização, o governo e os grupos comerciais, unindo até
mesmo empresas distantes geograficamente por meio do conselho de administração
interconectado, dos comitês de grupos aconselhadores e políticos. A sociedade das organizações passou a ser, então, uma rede densa e sempre variável de reciprocidade,
competitividade e cooperação (PERROW, 1991).
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Reflexão sobre as Funções da Governança Corporativa
Em face desse novo contexto, em que as organizações evoluíram no sentido de converter-se em uma rede de relacionamentos, tornou-se imprescindível a adoção de uma
nova postura no que refere à análise organizacional. Dentre as alternativas que surgiram
nesse campo de estudos, estão os modelos econômicos para a compreensão das organizações, os quais representam uma possível resposta para essa nova situação. Sob esse enfoque,
a empresa é definida como um conjunto de contratos que constitui uma sociedade, geralmente divida por ações, cujo propósito consiste em maximizar a riqueza dos seus proprietários. Destarte, esse tipo de organização distingue-se por relações contratuais entre pessoas que têm, normalmente, interesses, motivações e objetivos conflitantes.
A função principal dos sistemas governança corporativa é resolver os conflitos de
interesses entre os diversos agentes que influenciam a empresa, isto é, investidores, fornecedores, funcionários, clientes e mesmo a sociedade em geral. Assegurar que a organização seja gerenciada em consonância com os interesses dos seus stakeholders é, portanto, um
problema de governança. Esses tipos de relacionamento são analisados pela teoria dos
custos de transação e, principalmente, pela teoria da agência que explicam, e tentam solucionar, as divergências entre proprietários e gerentes em uma dimensão econômica. E, na
perspectiva organizacional, acrescentam-se atores importantes nos relacionamentos, não
se restringindo a apenas acionistas ou proprietários e os gerentes de nível estratégico.
Este trabalho posicionou-se, portanto, no sentido de investigar quais são as principais funções da governança corporativa, apontando os mecanismos dessa abordagem tanto
na perspectiva econômica quanto na organizacional. Ademais, procurou-se realizar uma
reflexão com o propósito de compreender por que a governança tem se tornado um assunto tão importante no campo dos estudos organizacionais.
Em primeiro lugar, foi realizada uma breve retrospetiva do cenário histórico das
organizações para mostrar em que contexto surgiu a preocupação com a governança
corporativa. Em seguida, procurou-se conceituar esse tema sob várias óticas, embora a
visão que pressupõe a proteção dos interesses dos stakeholders financeiros prevaleça nas
definições. Após isso, discutiu-se sobre as teorias que fundamentam o estudo de governança
corporativa e, na seqüência, dissertou-se sobre os benefícios gerados pela adoção de padrões diferenciados de governança. Finalmente, traçaram-se algumas conclusões sobre o
tema discutido.
2. Aspectos históricos da evolução das organizações
Na visão dos economistas clássicos do século XVIII, as empresas são, na verdade,
indivíduos que desempenham um papel importante nos mercados. E as decisões desses
indivíduos se interligam no sistema de mercado e, tendo em vista que a firma opera dentro
deste sistema, ela pode ser definida como uma unidade de coordenação dos recursos de
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Laíse Ferraz Correia e Hudson Fernandes Amaral
produção. Dessa forma, a importância maior era atribuída à estrutura interna das empresas e às limitações externas com as quais elas trabalhavam (WILLIAMS, 1978).
Na verdade, a empresa era entendida como uma caixa preta operada de modo a
encontrar as condições marginais relevantes com respeito às entradas – inputs – e às saídas
– outputs – maximizando, assim, os lucros (JENSEN e MECKLING, 1976).
A explicação para o surgimento da firma está fundamentada, principalmente, no
estudo de Coase (1937) – teórico da corrente institucionalista da economia. O propósito
desse economista era desenvolver uma teoria de empresa que fosse realista e, ao mesmo
tempo, viável. Ele fez a indagação do porquê da existência da firma e concluiu que a razão
principal para a conveniência de se estabelecê-la está associada à existência de custos no
uso do mecanismo de preços, ou seja, do sistema de mercado.
Alternativas mais modernas dessa visão institucionalista são a teoria dos custos de
transação desenvolvida por Williamson (1975) e a teoria da agência de Jensen (1976) e
Fama (1980), as quais atribuem como unidade básica de análise o contrato realizado entre
as partes. O problema central para a teoria dos custos de transação é escolher o mecanismo de governança mais adequado, ou seja, determinar quais atividades deveriam ser
internalizadas para minimizar os custos de transação. O problema para teoria do agenteprincipal é elaborar um contrato que ajuste os incentivos e o esforço no trabalho de modo
a garantir um melhor retorno para os proprietários da empresa.
2.1 Contexto histórico em que surgiu a governança corporativa:
teoria dos custos de transação e teoria da agência
Autores como Chandler (1990), Williamson (1975) e Jensen (1976) situam as organizações em um novo contexto, em uma nova era do capitalismo. Nesse ambiente, as
características estruturais das empresas, a forma de organização e de governança precisam
estar ligadas e identificadas às conseqüências econômicas de um modo sistemático. A empresa deixou de estar sujeita apenas aos interesses dos superiores hierárquicos, ela passou
a depender de aspectos externos e está sob o julgamento de uma nova categoria de proprietários, a saber, acionistas, os quais detêm partes do patrimônio. Estes representam, portanto, os verdadeiros donos do empreendimento, pois investem capital na estrutura com o
objetivo de obter um resultado que seja capaz de maximizar as suas riquezas.
Chandler (1990) destaca como essas mudanças aconteceram no cenário histórico,
mostrando que, durante os anos sessenta do século XX, com a intensificação da competição entre as nações e entre as indústrias, começou-se a reformular não apenas as estratégias de crescimento, como também a organização interna dos empreendimentos administrativos e as relações entre as firmas individuais e, nas sociedades por ações, entre proprietários e administradores.
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Reflexão sobre as Funções da Governança Corporativa
Algumas entre essas recentes e inter-relacionadas mudanças no crescimento, na administração e no tipo de financiamento dos empreendimentos industriais modernos representam inovações. Estas incluem: (1) a adaptação de uma nova estratégia de crescimento; (2) a separação entre altos executivos no escritório da corporação e a gerência média
nas divisões operacionais; (3) o extenso e contínuo desinvestimento das unidades
operacionais; (4) a compra e venda de corporações em negócios distintos do seu próprio
ramo de atividades; (5) o papel exercido pelos gerentes de carteira nos mercados de capitais; e (6) a evolução desses mercados de capitais para facilitar o surgimento do que foi
denominado mercado de controle corporativo (CHANDLER, 1990).
Esse autor explica alguns fenômenos que ocorreram na economia americana nos
anos subsequentes à Segunda Guerra Mundial. Na década de 60 do século passado, aconteceu o primeiro fenômeno que consistiu em uma onda de funções, cujo objetivo não era a
integração horizontal ou vertical, mas a diversificação. Esse evento levou a separação entre
executivos responsáveis pela coordenação, gerência, planejamento e os gerentes de nível
médio responsáveis pelas capacidades competitivas das divisões operacionais.
A fragilidade gerencial resultante da separação entre os executivos de topo e os
operacionais rapidamente levou a um novo cenário marcado pela venda de divisões e unidades operacionais em um volume sem precedentes. Chandler (1990) mostra como ocorreu esse processo em que o elevado número de desinvestimento seguiu a onda anterior de
fusões e aquisições, gerando um novo fenômeno, qual seja, a compra e venda de companhias como um negócio estabelecido e lucrativo.
Esse novo negócio – comprar e vender empresas – foi estimulado pela mudança na
natureza de propriedade das companhias industrias americanas, isto é, de acionistas, compradores e vendedores de ações. O grande aumento no volume de transações tornou possível o último novo fenômeno, o mercado institucionalizado de controle corporativo
(CHANDLER, 1990).
A interpretação desse novo cenário da economia americana por economistas tais
como Jensen (2000) é de que, embora algumas empresas americanas possam ser acusadas
de investir abaixo do nível ideal (subinvestimento), há poucas dúvidas de que muitas das
maiores empresas investiram além desse nível (superinvestiram), na tentativa de manter
vendas e lucros de negócios em maturação ou que já estavam em declínio ou, ainda, diversificando fora do seu negócio central. Esse comportamento dos dirigentes leva ao desperdício de fluxo de caixa da companhia e reflete o fracasso dos sistemas de controle interno.
Segundo esse autor, foi esse problema fundamental de controle sobre o fluxo de caixa que
favoreceu o surgimento do movimento de reestruturação corporativa dos anos 80 do século XX.
Esse movimento de reestruturação dos anos 80 evidenciou problemas cruciais que
ainda afetam as grandes empresas, companhias maduras nos Estados Unidos e demais paí-
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Laíse Ferraz Correia e Hudson Fernandes Amaral
ses, que se referem, especificamente, a capacidade excessiva e, mais geralmente, ao conflito existente entre gerentes e acionistas quanto ao controle dos fluxos de caixa livres da
companhia (JENSEN, 2000).
Em suma, a diversificação dos anos 60, o desinvestimento dos anos 70 e o negócio de
compra e venda de empresas, estimulado pela mudança na estrutura de propriedade e,
finalmente, o surgimento do mercado de controle corporativo facilitaram a maneira com
a qual a moderna empresa industrial poderia ser reestruturada. Essas firmas podiam ser
compradas, vendidas, desdobradas e combinadas em outras de um modo que seria impossível antes da onda de fusões dos anos 60 do século passado.
Percebe-se, pois, que com o crescimento e mudança na estrutura das empresas ocorreu
a separação entre propriedade e controle e, nesse contexto, surge a preocupação com a
governança corporativa. Michael Jensen, um dos principais proponentes da teoria da agência,
inicia o primeiro capítulo do livro “A Theory of the Firm: governance, residual claims, and
organizational firms” afirmando que a governança corporativa é um assunto de grande relevância para proprietários de ações ordinárias porque a riqueza dos acionistas depende em
grande parte dos objetivos de pessoas que determinam a estratégia da empresa. Isso ocorre porque os objetivos de gerentes de companhias, freqüentemente, entram em conflito
com os dos acionistas que são os proprietários da empresa e os conselhos de administração
tendem a seguir os gerentes e a ignorar os interesses da parte para a qual eles foram criados para proteger (JENSEN, 2000).
Ao longo da década de 90, vários países e instituições como a Organização para
Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE – elaboraram códigos com princípios definidores de uma boa governança, os quais estabelecem como objetivo principal da
empresa a otimização do retorno dos seus acionistas. Child e Rodrigues (2002) argumentam que a globalização dos mercados de capitais vem exercendo pressões cada vez maiores
sobre as empresas para que elas adotem não apenas os procedimentos e os padrões internacionais de informação, mas, sobretudo, as práticas de governança corporativa apropriada, tema este que se tornou importante na agenda de acadêmicos, governos e instituições
internacionais.
3. O conceito de governança corporativa
Não há uma definição única e universal para o termo governança corporativa, embora
a grande maioria dos teóricos que estudam esse assunto a considere como sendo os mecanismos desenvolvidos para que a empresa seja gerenciada, dirigida e controlada em consonância
com os interesses de seus stakeholders e, principalmente, dos financeiros. Como afirmam
Child e Rodrigues (2002, 2003), a preocupação da governança centra-se nos mecanismos
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Reflexão sobre as Funções da Governança Corporativa
que fazem com que os agentes se empenhem em atingir os objetivos organizacionais, ou seja,
para assegurar um retorno aceitável para os proprietários da empresa.
Nessa linha, se enquadram não apenas as perspectivas adotadas por teóricos tais como
Shleifer e Vishny (1997), Jensen (2000) e Fama e Jensen (1983), mas, também, as de
instituições como a OCDE e o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC.
Em contrapartida, autores tais como Grinblatt e Titman (2001), Child e Rodrigues (2002,
2003), Donaldson e Preston (1995) e Turnbull (1997) ampliam essa visão e incluem outras
categorias de stakeholders além dos financeiros.
Shleifer e Vishny (1997) definem a governança corporativa como os mecanismos
mediante os quais os fornecedores de capital da empresa asseguram o retorno sobre o
investimento que realizaram. Igualmente, a OCDE centra sua atenção maior nos acionistas, no direito de voto, na publicação de informações, na proteção dos acionistas minoritários
e nas responsabilidades do conselho de administração. A governança refere-se, assim, ao
conjunto de relações entre a gerência corporativa e o conselho administrativo e os demais
grupos que possuem algum vínculo direto com a empresa.
Em nosso País, o IBGC adota essa ótica financeira de governança corporativa, haja
vista que a define como sendo “as práticas e os relacionamentos entre os acionistas/cotistas,
conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital”.
A definição de governança corporativa da Comissão de Valores Mobiliários (organização que regulamenta e fiscaliza o mercado de capitais brasileiro) tenta ampliar um pouco
a dimensão financeira na medida em que conceitua a governança corporativa como sendo
o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia
ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores,
facilitando o acesso ao capital. Essa instituição, porém, acrescenta a análise das práticas de
governança corporativa aplicada ao mercado de capitais envolvendo, principalmente, transparência, eqüidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas. Logo, verifica-se
que o enfoque central se atém aos interesses dos stakeholders financeiros.
Uma visão um pouco mais abrangente é fornecida por Turnbull (1997) que adiciona
à definição de governança todas as influências que afetam o processo institucional envolvido na organização da produção e venda de produtos e serviços. Nessa definição, esse autor
insere na governança das firmas a influência de stakeholders tais como consumidores, concorrentes, fornecedores, empregados, instituições financiadoras, além dos acionistas.
Donaldson e Preston (1995), também, consideram que várias pessoas ou grupos com interesses legitimados relacionam com a empresa para obter benefícios e, por conseqüência,
há uma reciprocidade no relacionamento entre a firma e os stakeholders, isto é, governantes, fornecedores, associações sindicais, empregados, investidores, grupos políticos, consumidores e comunidades.
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Laíse Ferraz Correia e Hudson Fernandes Amaral
De maneira semelhante, Grinblatt e Titman (2001) entendem que a estratégia global
de uma empresa sofre influência do ambiente em que ela opera e como esse ambiente
inclui os stakeholders não-financeiros da empresa, isto é, todos aqueles agentes que não são
seus credores e nem acionistas, mas que têm interesses na sua saúde financeira tais como
clientes, fornecedores, empregados e, até mesmo, a comunidade na qual a empresa está
estabelecida. Eles podem ser afetados pelas dificuldades financeiras de uma empresa na
medida em que, nesses casos, os clientes podem receber produtos com qualidade inferior,
os quais podem ser difíceis de consertar. Os fornecedores podem perder negócios, os
empregados podem perder postos de trabalho e podem ser comprometidas as economias
de comunidades inteiras. Sendo assim, esses autores sugerem que os executivos se sentem
como representantes não apenas dos acionistas, mas também dos clientes, fornecedores e
empregados e, no processo de tomada de decisão, eles tendem a balancear os interesses de
todos esses grupos, ao invés de, simplesmente, maximizar o valor dos acionistas.
Percebe-se, após essa apresentação de definições de governança corporativa, que,
embora alguns autores tais como Turnbull (1997) e Grinball e Titman (2001) e organizações como a CVM considerem a relevância dos interesses de outros stakeholders além dos
financeiros no processo de governança corporativa, a ênfase desse tema consiste em assegurar um desempenho aceitável para os proprietários, ou seja, oferecer um retorno sobre
o investimento compensador. Como afirmam Child e Rodrigues (2002), toda essa preocupação relaciona-se ao princípio de geração de valor para o acionista, cujo foco é a relação entre os acionistas que detêm a posse das companhias e aqueles que efetivamente as
conduzem.
4. A governança corporativa sob a
ótica econômica e a organizacional
Os modelos econômicos para compreensão das empresas apresentam-se como uma
possível resposta para a situação em que o mundo dos negócios se encontra atualmente.
Eles se baseiam mais no interesse competitivo existente entre os indivíduos do que em
organizações. Sob esse enfoque, a empresa é definida como um conjunto de contratos que
constitui uma sociedade, normalmente divida por ações, que visa maximizar a riqueza dos
proprietários. Pode-se, então, entender esse tipo de organização como um conjunto complicado de relações contratuais entre pessoas, uma sociedade não de um indivíduo, mas
uma maneira de integrar os objetivos conflitantes dos indivíduos em equilíbrio dentro de
um contexto contratual legal.
As firmas, os mercados e as relações contratuais são, evolutivamente, o produto de
uma série de inovações organizacionais. A teoria da agência e, mais especificamente, a
economia de custos de transação são partes do estudo da nova economia institucional.
128
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Reflexão sobre as Funções da Governança Corporativa
A economia dos custos de transação, cujo maior expoente foi Oliver Williamson,
pressupõe que as organizações gigantescas são o meio mais eficiente de produzir bens e
serviços para uma sociedade industrial, sendo imprescindíveis mercados livres e formas
organizacionais eficientes. A chave da eficiência apregoada por essa teoria reside na
minimização dos custos de transação, ou seja, de todos os custos de negociações como, por
exemplo, aquelas que ocorrem na captação de recursos (financiamentos) e nas aquisições
através de fornecedores.
Williamson (1975) demonstra que é a combinação de fatores humanos com os fatores ambientais, e não cada um separado, o que sempre provoca os problemas transacionais.
As características da abordagem de organização econômica empregada por esse autor são:
a) os mercados e as empresas são instrumentos opcionais para completar um conjunto
relacionado de transações, ou seja, representam dois mecanismos alternativos de governança
corporativa; b) o fato de que um conjunto de transações deve ser executado através dos
mercados ou dentro de uma empresa depende da eficiência relativa de cada modelo; c) os
custos na redação e execução de contratos completos através de um mercado variam segundo as características das pessoas encarregadas de tomar decisões, de quem está envolvido na transação, por um lado, e nas propriedades relativas do mercado, por outro; d) os
fatores humanos e ambientais que impedem o intercâmbio entre as empresas (por meio de
um mercado), mesmo que se manifestem de um modo um tanto diferente dentro da empresa, se aplicam a ambos.
Essa teoria compõe-se basicamente de quatro elementos, quais sejam: a incerteza, a
negociação em situações de pequenos números, a racionalidade limitada e o oportunismo
(assimetria de informações). A incerteza combinada com a negociação com poucos participantes, a falta de informação e a possibilidade de oportunismo se combinam e produzem
o que se denomina uma falha do mercado. Para resolver este problema,Williamson (1975)
propõe a integração vertical como meio de viabilizar o controle e reduzir os custos de
transação, já que, com essa medida, têm-se menos custos com a elaboração de contratos
completos, que exigem grande quantidade de informação.
Destarte, os mercados e as hierarquias são mecanismos alternativos de governança
corporativa, sendo escolhido um em detrimento do outro em função da economia de
custos de transação. As organizações, ou seja, as hierarquias, são, portanto, mecanismos
empregados quando o mercado deixa de ser a forma mais lucrativa (econômica) para se
realizar as atividades produtivas e vice-versa. Logo, as empresas são entidades poupadoras
de custos, o que constitui a razão de existência delas nessa perspectiva.
Após analisar os elementos básicos dessa abordagem, pode-se afirmar, também, que
a teoria de economia dos custos de transação admite a existência de relações de autoridade
e que os contratos bilaterais não representam uma ligação equânime, prevalecendo aquilo
que seja mais vantajoso para o membro mais influente na relação. Diferentemente, a teoria
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da agência pressupõe que não existe uma relação de autoridade no contrato, já que as
partes, isto é, o agente ou o principal, podem interrompê-lo.
A teoria da agência apregoa a existência de conflitos de interesse entre um principal
(titular), comprador de algum bem ou serviço, e o agente, vendedor, uma vez que ambas
as partes desejam maximizar os seus benefícios. Essa ligação está regida por um contrato
que especifica os direitos e responsabilidades tanto do lado do principal, quanto do agente.
Esse tipo de relacionamento pode estar, assim, carregado de problemas de fraude, informação escassa (assimétrica) e racionalidade limitada, que são originados das diferenças nas
preferências de ambas as partes, na incerteza e na informação disponível.
O suposto mais importante da teoria da agência é que as partes contratantes
maximizam as suas utilidades individuais, definidas como a diferença entre recompensas
monetárias e o esforço efetuado. Isso elucida as limitações inerentes a essa abordagem,
podendo-se criticá-la por não considerar que o contrato é uma relação de autoridade entre
as partes, uma ligação assimétrica, em que predominam os interesses daquela parte que
detém maior poder, pois o contrato consiste em uma ligação bilateral desigual (PERROW,
1991). A teoria da agência, no entanto, representa uma contribuição teórica importante
ao estudo organizacional na medida em que tem como pressuposto principal que os gerentes, agindo como agentes dos acionistas, tomarão decisões que podem não ser consistentes
com os interesses dos proprietários, pois ambos possuem metas distintas, as quais tentarão
alcançar.
Nessa perspectiva, a firma passou a ser vista como um conjunto de contratos estabelecidos entre os fatores de produção, sendo cada fator motivado pelo seu interesse particular (FAMA, 1980). Ela não é um indivíduo, mas uma “ficção legal” que serve como um
foco para processos complexos nos quais os objetivos conflitantes dos indivíduos são levados ao equilíbrio dentro de uma estrutura de relações contratuais. Nesse sentido, o comportamento da empresa é semelhante ao comportamento do mercado, ou seja, ele é o
resultado de um complexo processo de equilíbrio (JENSEN e MECKLING,1976).
Tendo em vista que a unidade de análise que governa o relacionamento entre o principal e o agente é o contrato, o foco da teoria dos agentes consiste em determinar aquele
que seja mais eficiente para governar a relação entre as partes, dadas as suposições acerca
dos indivíduos, organização e informação. Quanto aos indivíduos, assume-se o interesse
individual, a racionalidade limitada e a aversão ao risco dos agentes. Quanto às organizações, pressupõe-se o conflito de interesse entre os seus membros. E quanto à informação,
pressupõe-se que seja uma commodity que pode ser adquirida como outra qualquer
(EISENHARDT, 1989).
Dessa forma, a essência da teoria da agência reside no relacionamento conflituoso
entre os objetivos do principal e do agente de um contrato. Assume-se que existem divergências de interesses entre o principal e o agente porque eles possuem diferentes funções
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de utilidade e, por conseguinte, espera-se que as decisões dos agentes sejam onerosas para
o principal (JENSEN e MECKLING, 1976).
Define-se, assim, um relacionamento de agência como aquele em que uma ou mais
pessoas (o principal) emprega outra pessoa (o agente) para realizar algum serviço para ela,
o que envolve a delegação de alguma autoridade de tomada de decisão ao agente. Se ambas
as partes do relacionamento são otimizadoras de utilidade, ou seja, tentam maximizar os
seus próprios benefícios, há razões para se acreditar que o agente não agirá sempre em
prol dos melhores interesses do principal.
O principal pode limitar as divergências em relação aos seus interesses por meio do
estabelecimento de incentivos apropriados para que o agente atue de modo a maximizar o
seu interesse nos contratos que realizam e, também, incorrendo em custos de
monitoramento destinados a restringir atividades aberrantes do agente. Além disso, em
algumas situações pagará ao agente para despender recursos (bonding costs) de modo a
garantir que ele não irá realizar certas ações que prejudicariam o principal ou para assegurar que o principal será compensado se ele tomar tais decisões. Geralmente, é impossível
para o principal ou para o agente, a custo zero, assegurar que o agente tomará decisões
ótimas do ponto de vista do principal. Na maioria dos relacionamentos de agência, o principal e o agente incorrerão em custos de monitoramento e bonding positivos (monetários
ou não-monetários) e sempre haverá algumas divergências entre as decisões tomadas pelos
agentes e aquelas que otimizariam os interesses do principal, acarretando, assim, uma
perda residual (JENSEN e MECKLING, 1976).
Constata-se, portanto, que os custos de agência não podem ser, completamente,
eliminados a menos que os papéis de principal e agente sejam combinados em um só, isto
é, no caso em que o principal detenha a totalidade da propriedade da empresa, cem por
cento de seu capital. Destarte, os custos de agência ocorrerão, inevitavelmente, em qualquer relacionamento que envolva a cooperação de duas ou mais partes.
Jensen e Meckling (1976) consideram como custos de agência todos aqueles aos
quais, freqüentemente, se referem como custos de contratação, custos de transação, custos de moral-hazard e custos de informação. Resultam, assim, da soma de custos de criar e
estruturar contratos entre o principal e o agente; de gastos de monitoramento pelo principal; de gastos com bonding pelo agente e da perda residual.
A chave para entender os problemas de agência é reconhecer que as partes de um
contrato suportam os custos de agência do relacionamento. Portanto, para qualquer escala
dada de atividade, agentes otimizadores dos seus próprios benefícios minimizarão os custos de agência em qualquer relação contratual. Paga-se para escrever contratos que forneçam atividades de monitoramento e bonding e que reduzam a perda residual acarretada
pela discrepância de atitudes entre agente e principal (JENSEN, 2000).
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Laíse Ferraz Correia e Hudson Fernandes Amaral
A teoria dos agentes pressupõe, ainda, que o grau pelo qual o comportamento de
gerentes de altos níveis pode divergir do comportamento de maximização de valor é limitado pelo mercado de trabalho gerencial e pelos mercados de capitais. A competição no
mercado de trabalho tende a assegurar que o gerente receba, somente, um nível competitivo de compensação. Efeitos de reputação fazem com que o valor do capital humano do
gerente dependa de sua performance. Além disso, os investidores tentam antecipar a conduta gerencial que divirja dos interesses dos acionistas e levam tais julgamentos em consideração quando atribuem preço aos direitos negociáveis da empresa (FAMA, 1980).
Ademais, a teoria da agência trata não apenas do problema que surge quando os desejos
ou objetivos do principal e do agente divergem, mas também da divisão do risco quando eles
têm atitudes distintas, ou seja, é possível que o agente tenha uma preferência quanto ao nível
de risco que está disposto a incorrer diferente daquela que teria o principal (EISENHARDT,
1989). Destarte, o domínio dessa teoria são os relacionamentos que exprimem a estrutura
básica de agência entre o principal e o agente envolvidos em um comportamento cooperativo, os quais têm objetivos e atitudes em relação ao risco divergentes.
Admite-se, geralmente, que os indivíduos são avessos ao risco, todavia a teoria dos
agentes flexibiliza essa suposição em relação ao principal. Pressupõe-se que ele tenha uma
atitude neutra frente ao risco, já que é um investidor cujo portfólio pode ser diversificado
por meio do mercado de capitais. Embora os acionistas, portadores de direitos residuais,
sejam aqueles que suportem o risco, na companhia moderna, o mercado de capitais permite
que eles mudem de empresa (vendam suas ações) com custos de transação relativamente
baixos e, dessa forma, protejam-se contra perdas em uma determinada empresa mediante a
diversificação do portfolio de investimentos (FAMA, 1980). Ao contrário, assume-se que o
gerente (agente) seja avesso ao risco, pois ele não pode diversificar o seu trabalho.
Segundo Eisenhardt (1989), o desenvolvimento da teoria da agência ocorreu em duas
linhas, quais sejam: a positivista e a perspectiva agente-principal. Na linha positivista, os
pesquisadores estão mais preocupados em descrever os mecanismos de governança que solucionam os problemas de agência. Diferentemente, na perspectiva agente-principal, a preocupação é gerar uma teoria geral desse relacionamento, que possa ser aplicada em várias
relações tais como empregador-empregado, advogado-cliente, comprador-fornecedor.
A maior parte das pesquisas sobre teoria da agência vem sendo realizada na corrente
positivista e, amiúde, visa verificar se os mecanismos de incentivo aos gerentes aumentam
a performance da empresa. O estudo de Jensen e Meckling (1976), por exemplo, visou
explorar a estrutura de propriedade da empresa e verificar se o fato de os gerentes possuírem ações, isto é, tornarem-se acionistas, faz com que sejam alinhados os interesses destes aos dos proprietários. Outro exemplo importante é o trabalho de Jensen e Fama (1983),
cujo propósito foi descrever o papel desempenhado pelo Conselho de Administração en-
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Reflexão sobre as Funções da Governança Corporativa
quanto um sistema de informação que os acionistas de grandes empresas podem utilizar
para monitorar e controlar o oportunismo dos dirigentes.
O paradigma econômico, ao considerar que os agentes são propensos ao oportunismo e que, quando não são monitorados mediante cláusulas contratuais, demonstrarão uma
conduta não favorável aos objetivos dos proprietários da empresa, incorpora um conjunto
de suposições negativas em relação ao comportamento dos indivíduos. O foco da pesquisa
econômica, dadas as suposições, é examinar a eficácia dos contratos de modo a manejar os
agentes eficientemente e examinar os incentivos que ajustem o comportamento de agentes aos interesses do principal (WRIGHT E OUTROS, 2001).
A teoria dos agentes tem sido, então, criticada e acusada de ser muito restritiva,
visto que enfatiza o contrato entre um principal e um agente e os modos pelos quais esse
contrato pode tornar-se mais eficiente na perspectiva do principal (PERROW, 1991). Esse
autor, todavia, admite que, ao enfatizar o relacionamento entre principal e agente com um
determinado conjunto de suposições, a teoria da agência representa uma contribuição,
visto que fornece predições lógicas acerca do que indivíduos racionais podem fazer caso
estejam envolvidos em uma relação contratual. Mais especificamente, a teoria dos agentes
restabelece a importância dos incentivos e do interesse individual no pensamento
organizacional.
Eisenhardt (1989) aponta duas contribuições da teoria da agência ao pensamento
organizacional. A primeira é o tratamento da informação, que é considerada uma commodity
que tem um custo e pode ser comprada. Isso atribui um papel importante não somente aos
sistemas de informação formais tais como o orçamento e o Conselho de Administração,
mas também aos sistemas informais como a supervisão dos gerentes. A implicação, por
conseguinte, é que a empresa pode investir em sistemas de informação para controlar o
oportunismo dos agentes.
A segunda contribuição dessa teoria refere-se ao risco. Assume-se que as empresas
tenham futuros incertos que podem trazer prosperidade, falência ou alguns resultados
imediatos e que só podem ser, parcialmente, controlados pelos membros da organização.
Posto isso, o enfoque dos agentes expande o pensamento organizacional porque aproxima
as ramificações da incerteza do resultado às suas implicações para o surgimento do risco. A
implicação, portanto, é que a incerteza de resultado, conjugada com diferenças na disposição para aceitar o risco, deveria influenciar os contratos entre principal e agente
(EISENHARDT,1989). Constata-se, portanto, que a teoria da agência tem contribuições
relevantes ao conhecimento, embora seja criticada por seu caráter restrito por ignorar em
grande parte a complexidade das organizações e, como conseqüência, apresentar uma
visão parcial de mundo.
Teóricos organizacionais como, por exemplo, Child e Rodrigues (2002, 2003), reconhecem que a preocupação da governança consiste em criar mecanismos para que os
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gerentes trabalhem de maneira a atingir os objetivos traçados para a organização. A intenção é assegurar que os gerentes dirijam as firmas honesta e eficientemente, de modo a
proporcionar um retorno justo e aceitável aos investidores que aplicam seus recursos na
empresa. Nessa definição, estão implícitos dois critérios do que se convencionou denominar de “boa” governança, quais sejam: a conduta ética que os gerentes devem adotar e a
competência que devem demonstrar na administração dos recursos da companhia.
Esses pesquisadores, contudo, visam ampliar a teoria existente na medida em que
consideram que a governança de companhias opera por meio de um relacionamento duplo
de agência, o que representa uma visão um pouco diferenciada do estudo tradicional. Eles
argumentam que o primeiro tipo de problema de agência ocorre entre proprietários ou
stakeholders, por um lado, e gerentes corporativos, por outro, o que representa, na verdade, o problema de agência proposto pelos economistas. Eles introduzem, todavia, um
segundo tipo, que ocorre entre a gerência corporativa e os empregados da firma, incluindo a gerência média, aquela que executa os planos e as políticas.
De acordo com esses autores, essa segunda modalidade de problema de agência é
amplamente ignorada nas discussões de governança corporativa, embora sua efetividade
seja essencial para atingir os objetivos da firma, visto que se os empregados tiverem pouca
(ou nenhuma) confiança em suas companhias, a habilidade dos gerentes corporativos em
conseguir executar suas políticas será prejudicada (CHILD e RODRIGUES, 2003). Ademais, esses autores consideram que tal perspectiva vai além do foco convencional de alinhamento dos interesses de acionistas e gerentes, na medida em que consideram quão
bem todos os tipos de recursos corporativos são gerenciados (CHILD e RODRIGUES,
2002, 2003).
Na verdade, o que visam acrescentar é que se os empregados não confiarem nos
gerentes da companhia e o seu comprometimento for, por conseqüência, prejudicado, a
performance da empresa será afetada, contribuindo para o fracasso da sua governança e
representando menor lucratividade e valor para os seus acionistas. Assim, os autores
supracitados concluem que na cadeia do duplo problema de agência, a conexão entre gerência corporativa e empregados pode ser tão problemática quanto a que liga o gerente e
o principal, tendo em vista que “se a gerência não for capaz de invocar a disposição dos
empregados em comprometer seus melhores esforços e contribuições para os objetivos da
companhia, sua performance será comprometida e com ela os interesses do principal.”
(CHILD e RODRIGUES, 2003: p. 5).
Logo, na medida em que for considerado o segundo tipo de problema de agência,
maior será o valor gerado para os acionistas da empresa. Na verdade, a geração de comprometimento inerente ao discurso de confiança nas organizações fornece uma via para
aumentar, ainda mais, as possibilidades de lucratividade e valor para proprietários. Destarte,
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Reflexão sobre as Funções da Governança Corporativa
a perspectiva de dupla agência nos mecanismos de governança corporativa representa uma
contribuição significativa no sentido de proteger os interesses financeiros das companhias.
Os mecanismos de governança corporativa elaborados de acordo com os pressupostos da teoria econômica e organizacional foram, de certa forma, ampliados pelos sociólogos, que consideraram outros meios de se governar, além de mercados e hierarquias. Eles
identificaram o modelo financeiro, a teoria da representação, a teoria do stakeholder e o
modelo político como quatro tipos possíveis de governança corporativa, os quais são tratados amplamente por Turnbull (1997).
Na verdade, essa classificação da governança corporativa em quatro tipos resultou de
um estudo realizado nos Estados Unidos por Hawley & Williams (1996), sob encomenda
da OCDE. O primeiro modelo, visão financeira, refere-se à abordagem econômica de
governança, cuja preocupação central é criar regras e incentivos para ajustar o comportamento dos gerentes aos interesses dos proprietários, ou seja, esses podem agir de maneira
oportunista, perseguindo os seus próprios objetivos e, por conseqüência, prejudicando
aqueles que são os donos da empresa.
Diferentemente, o modelo de representação pressupõe que os gerentes são bons
representantes das companhias e trabalham para alcançar elevados lucros e retornos para
os seus acionistas. Sob esse enfoque, os gerentes são motivados, principalmente, por necessidades de realização e responsabilidade e por autonomia, não possuindo, portanto, a
tendência negativa de agir com oportunismo.
O terceiro modelo, teoria dos stakeholders, pressupõe que os gerentes devem perseguir os objetivos que maximizem a riqueza total da firma e que beneficiem, ao mesmo
tempo, os diversos atores que dela participam. Para que isso aconteça, é necessário criar
incentivos que alinhem os interesses de stakeholders críticos aos dos acionistas. Verifica-se,
pois, que esta forma de governança não altera a visão financeira, apenas amplia a gama de
atores que interferem no resultado final dos proprietários.
Finalmente, o modelo político de governança reconhece que a alocação do poder
corporativo, de privilégios e de lucros entre proprietários, gerentes e outros stakeholders é
determinada pela maneira como os governantes favorecem os seus vários constituintes.
Isso significa que a capacidade dos stakeholders corporativos de influenciar a distribuição
entre eles mesmos no nível micro está sujeita à estrutura macro, que está, interativamente,
sujeita à influência do setor corporativo, ou seja, há uma interação entre os níveis micro,
meso e macro.
Posto isso, não se pode deixar de mencionar que os estudos relacionados à governança
corporativa, tanto sob a ótica econômica, quanto sob a organizacional, enfatizam a busca de
geração de valor para o acionista e os mecanismos adotados para gerir as organizações têm
como fim não o bem estar de outros stakeholders não-financeiros tais como empregados,
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clientes e fornecedores, mas o aumento da riqueza dos stakeholders financeiros. A lógica é
fazer com que as organizações se tornem, financeiramente, atrativas aos investidores.
5. Evidências acerca dos benefícios
de padrões de governança corporativa
O tema governança corporativa tem se tornado importante porque com a evolução
das organizações houve a separação entre a propriedade e o controle e, com isso, os interesses dos proprietários/acionistas foram, muitas vezes, prejudicados. Os problemas de
agência decorrentes dessa dissociação se tornaram evidentes no final da década de 80 e
início dos anos 90 do século passado, com o fracasso de várias companhias americanas.
Como afirma Jensen (2000), muitas das mais conhecidas empresas, tais como GE, IBM e
Kodak, desperdiçaram vastos montantes de recursos em superinvestimentos, o que reflete
o fracasso dos sistemas de controle interno. E foi esse problema fundamental de controle
sobre o fluxo de caixa livre que fez surgir em grande parte o movimento de reestruturação
corporativa dos anos 80, refletido nas operações de takeover e aquisições alavancadas e
hostis.
Nesse contexto, investidores e analistas financeiros têm defendido a adoção de padrões para divulgação de informações e de indicadores mais efetivos de performance
corporativa, tais como Princípios Contábeis Geralmente Aceitos e Valor Econômico Adicionado (EVA), que forneçam as informações relevantes para a tomada de decisões e que
favoreçam, assim, o desempenho de um papel mais ativo no monitoramento do desempenho de diretores e executivos (CHILD e RODRIGUES, 2002). Além disso, governos e
instituições de diversos países estão preocupados em incentivar e difundir o que se
convencionou denominar bons princípios de governança corporativa – transparência,
accountability, responsabilidade, dentre outros – visto que sua utilização melhoraria o desempenho financeiro e consequentemente o retorno dos investidores.
Assim, instituições internacionais como a OCDE e, no Brasil, o IBGC e a CVM
formularam diretrizes para as empresas, as quais pressupõem transparência, tratamento
justo dos acionistas minoritários, responsabilidade, disciplina gerencial, dentre outras, como
características essenciais para a “boa” governança. Segundo Rodrigues e Child (2002) e
Bradley (2003), práticas desse tipo tornaram-se cruciais, sobretudo para os investidores
institucionais, os quais têm demonstrado a disposição em pagar um maior preço por ações
de companhias bem governadas.
Bradley (2003) relata que pesquisas realizadas têm demonstrado que o preço de
ações de companhias com boa governança apresentam uma performance significativamente
superior e que, em um survey com 1.600 companhias conduzido pela empresa de consultoria
Standard & Poor’s, verificou-se uma correlação entre elevados níveis de transparência, um
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Reflexão sobre as Funções da Governança Corporativa
dos indicadores de elevados padrões de governança, e o índice financeiro que relaciona o
preço das ações com o seu valor contábil, o que reforça a visão de que os mercados recompensam aquelas companhias que empregam os padrões de governança corporativa.
Foi considerando essa tendência internacional que a Bolsa de Valores de São Paulo –
BOVESPA – definiu um conjunto de normas de conduta para administradores e
controladores de empresas que desejassem se diferenciar pela governança corporativa. A
adesão a essas práticas se dá em dois níveis, dependendo do grau de compromissos assumidos. Uma vez listada no nível um, a empresa se compromete, principalmente, a divulgar
informações adicionais ao mercado e a ter um capital mais disperso. Caso opte por aderir
ao nível dois, a companhia deverá seguir, além das exigências da primeira categoria, um
conjunto adicional de procedimentos de governança. O objetivo dessas empresas é, obviamente, tornarem-se mais atrativas aos investidores e, com isso, propiciar a valorização de
suas ações.
6. Conclusão
O objetivo deste trabalho consistiu em investigar as principais funções da governança
corporativa, os mecanismos por ela adotados tanto na perspectiva econômica quanto na
organizacional. Na verdade, o propósito foi realizar uma reflexão sobre esse tema que
possibilitasse a compreensão dos motivos que o levaram a se tornar um entre os assuntos
mais importantes na agenda de vários atores sociais.
Verificou-se, mediante a revisão da literatura, que o crescimento e a mudança na
estrutura das empresas no cenário histórico motivaram a separação entre propriedade e
controle e que foi, nesse contexto, que surgiu a preocupação com a governança corporativa.
A relevância é, sobretudo, para os proprietários de ações ordinárias, porque a riqueza
deles depende em grande parte dos objetivos de outras pessoas que determinam a estratégia da empresa, ou seja, depende dos interesses dos gerentes de companhias os quais,
normalmente, entram em conflito com os dos acionistas.
Para proteger os interesses dessa categoria de investidores, vários países e instituições vêm elaborando códigos que prescrevem princípios de governança corporativa considerados adequados. Com a globalização dos mercados de capitais, pressões cada vez intensas são exercidas sobre as empresas para que adotem as práticas universais de governança
corporativa, tema esse que se tornou importante na agenda de acadêmicos, governos e
instituições internacionais, como sugerido por Child e Rodrigues (2002).
A ênfase desse tema consiste em assegurar um desempenho aceitável para os acionistas, uma maior rentabilidade sobre o investimento. Como afirmam Child e Rodrigues (2002),
toda essa preocupação relaciona-se ao princípio de geração de valor para o acionista. Posto
isso, poder-se-á concluir que a função principal dos sistemas governança corporativa consiste
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em resolver os conflitos de interesses entre agentes e principal(s) de modo a otimizar a
geração de valor para estes, ou seja, garantir que a organização seja gerenciada em consonância com os interesses dos seus stakeholders, sobretudo os financeiros.
Percebeu-se, portanto, que os estudos de governança corporativa, tanto sob a ótica
econômica, quanto sob a organizacional, priorizam os interesses financeiros dos acionistas. A lógica é fazer com que as organizações se tornem financeiramente atrativas aos
investidores.
7. Referências
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