Dobson Ferreira Borges
DA PREVISÃO À COMPREENSÃO: A COMPLEXIDADE
DE SE ADMINISTRAR HOJE
Dobson Ferreira Borges1.
“É inútil dizer a um rio para parar de
correr; a melhor coisa é aprender a
navegar na direção de seu fluxo.”
(Anônimo)
RESUMO
O presente artigo apresenta uma alternativa para visualizar o contexto em que
as empresas estão inseridas. O seu objetivo é mostrar a importância da
administração através da compreensão do ambiente de uma organização evitando
assim a “miopia empresarial”.
Para tanto, procura-se discutir aspectos que vão
desde o conceito de Administração, envolvendo princípios e teorias, passando pela
mudança e fazendo uma analogia dos ambientes externo, competitivo e interno. O
artigo relata pontos importantes a serem considerados para a gestão atual. Esse
artigo mostra a importância de mudar a maneira de desenvolver estratégias de
gestão, confiando menos na capacidade de previsão e mais no poder da evolução.
Assim, a vitalidade das organizações cada vez mais depende de harmonizar-se com
o ambiente ao invés de tentar prever o que é hoje imprevisível: o ambiente.
PALAVRAS-CHAVE: Mudança; Tendências Ambientais; Ambiente Geral; Ambiente
Competitivo; Ambiente Interno.
No limiar do século XXI, a única certeza que se tem é que não se tem certeza
de mais nada. A Gestão por previsão torna-se um exercício cada vez mais
trabalhoso e seus resultados cada vez mais incertos. Nota-se então um esforço para
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se tentar conviver com as incertezas.
Decorridas algumas décadas que a Administração (deve-se entender
Administração como sendo a ciência e a arte que pode ser constatada por meio da
prática na condução de ações para alcançar determinados objetivos) tornou-se uma
ciência, nota-se a preocupação e a busca constante e incansável de formas para
melhor equacionar as mudanças e assim desvendar formas ou maneiras de se
harmonizar com o ambiente. Escreve Koontz e O’Donnell (1973, p.11): “o
Administrador que gere sem uma teoria tem que confiar na sorte e na intuição; com
uma teoria credenciada ele pisa em terreno mais firme [...]. É necessário um
conhecimento perceptivo de técnicas ao usar a teoria científica”.
O conceito de teoria, já que a ciência abrange um conjunto das teorias
próximas entre si e complementares, é o agrupamento sistemático de princípios
inter-relacionados num campo de inquisição e que podem ter impacto sobre a
prática, simplificando-a e melhorando-a. Desta forma, a necessidade de um conceito
claro de administração e de um arcabouço de princípios relacionados é reconhecida
há algum tempo pelos mais importantes estudiosos práticos da administração.
Não é difícil notar que o mundo mudou muito ultimamente e está mudando
cada vez mais. A mudança tornou-se o mais importante desafio para o homem
moderno. O ser humano não tem mais a opção de escolher se deseja mudar ou não.
A questão é participar ou ser arrastado pela mudança.
A falta de percepção e compreensão dos processos de mudanças que estão
ocorrendo em todas as áreas da vida do ser humano pode trazer conseqüências
desastrosas. Conscientizar e desenvolver habilidades de adaptação à mudança
tornou-se uma condição vital para as organizações.
Essa mudança aumenta quantitativamente e qualitativamente a complexidade
do ambiente no qual as organizações estão inseridas. James C. Collins e Jerry I.
Porras (1995), dois professores da Universidade de Stanford, fizeram uma pesquisa
em dezoito empresas americanas que se destacaram como sendo modelos de
liderança. Eles procuraram analisar características que fizeram com que essas
empresas conseguissem ótimos desempenhos durante muito tempo em relação às
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Administrador, Mestre em Administração, Professor do Centro Universitário de Goiás-Anhangüera.
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que não conseguiram o mesmo sucesso.
O estudo mostra que essas empresas começaram procedendo com cautela
em seus mercados e mudando sempre os produtos e serviços à medida que
percebiam fragilidades em seus negócios e oportunidades no ambiente. Percebe-se
então a importância de estar atento às tendências do mercado e o impacto que a
mudança acarreta nas organizações.
Para tanto, julga-se conveniente investigar algumas características gerais da
mudança nas organizações.
Sabe-se que a mudança é a passagem de um estado para outro. Mudança
representa transformação, perturbação, fratura. É a transformação de uma situação
para outra situação diferente. A mudança está em toda a parte; nas organizações,
nas cidades, nos hábitos das pessoas, nos produtos e serviços, no tempo e no
clima, no dia-a-dia.
Nas empresas, as mudanças ocorrem a todo o instante. Do lado de fora,
clientes mudam seus hábitos de compra e de preferência; fornecedores mudam
características e preços de matérias-primas; prestadores de serviços impõem
diferentes condições e esquemas de trabalho; concorrentes mudam suas
estratégias; sindicatos iniciam novas reivindicações; o governo impõe alterações nas
leis; e isto tudo nunca acaba. Do lado de dentro, os processos de trabalho precisam
ser modificados; máquinas e equipamentos são substituídos por novos modelos; as
matérias-primas são alteradas; os padrões de qualidade sofrem melhorias; as
pessoas precisam aprender novos conhecimentos e habilidades; os produtos e
serviços são desenvolvidos e melhorados; as estratégias são aperfeiçoadas; e isto
também nunca acaba.
A mudança não é nova. Ela existe desde que o mundo existe. É tão velha
quanto o universo e vem crescendo lentamente e acelerando a cada variável nova
que foi sendo acrescentada à forma de se perceber o mundo. Heráclito, por
exemplo, da fase pré-socrática, que viveu cinco séculos antes de Cristo em Atenas,
dizia que a única constante do mundo é a mudança. Decorridos mais de 25 séculos
de sua afirmação, a mudança se tornou muito mais rápida, mais ampla e complexa,
transformando-se assim em um extraordinário campo dinâmico de uma infindável e
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gigantesca cadeia de complexas forças: variáveis físicas, ecológicas, geográficas,
sociais, culturais, econômicas, tecnológicas, políticas, demográficas, produzindo um
ambiente inexoravelmente mais complexo de se prever.
Desta forma, a pergunta que se pode fazer é quais são as oportunidades para
mudar as empresas? Ou será que as empresas precisam esperar uma oportunidade
para mudar? Assim, Chiavenato (1998) discorre sobre quatro tipos de mudança que
ocorrem dentro das empresas, a saber:
a) Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional, os órgãos
(como divisões, departamentos, entre outros), as redes de informações externas e
internas, os níveis hierárquicos. Além disso, as mudanças estruturais também
envolvem alterações no esquema de diferenciação versus integração existente.
b) Mudanças
na
tecnologia:
que
afetam
máquinas,
equipamentos,
instalações, processos empresariais, entre outros. A tecnologia envolve a maneira
pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços.
c) Mudanças nos produtos e serviços: que afetam os resultados ou saídas
da organização.
d) Mudanças culturais: mudanças nas pessoas, em seus comportamentos,
atitudes, expectativas, aspirações e necessidades.
Essas mudanças não ocorrem isoladamente, e sim, sistematicamente
afetando-se e provocando um poderoso efeito multidisciplinador, como mostra a
figura 1:
Estrutur
Tecnologia
Produtos/Ser
Cultura/
Fonte: Chiavenato (1998, p. 110).
Figura 1: Mudanças nas Empresas
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As tendências de mudanças podem ser notadas fazendo uma análise do
macroambiente. Segundo Wright, Kroll e Parnel (2000), toda empresa existe dentro
de uma complexa rede de forças ambientais. Todas as empresas são afetadas por
tendências e sistemas político–legais, econômicos, tecnológicos e sociais. Juntos,
esses elementos formam o macroambiente. Como essas forças são muito
dinâmicas, suas constantes mudanças criam milhares de oportunidades e ameaças
ou restrições para os administradores.
Certo e Peter (1993), em seu livro, relatam que para executar uma análise
ambiental de forma eficiente e efetiva, um administrador deve entender bem a forma
como os ambientes organizacionais estão estruturados. O ambiente de uma
organização é geralmente dividido em três níveis distintos: o ambiente geral, o
ambiente operacional e o ambiente interno.
O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização, composto
de componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata
para administrar uma organização. Os componentes seriam o econômico, o social, o
político, o legal, e o tecnológico.
Para Wright, Kroll e Parnel (2000, p.48-52), as forças político-legais incluem
os resultados de eleições, legislações e sentenças judiciais, bem como decisões
tomadas por várias comissões e instâncias em cada nível de governo.
As forças econômicas exercem também um impacto significativo sobre os
negócios. Variáveis como o Produto Interno Bruto (PIB), taxas de juros, taxas de
inflação e o valor do dólar provocam mudanças que representam tanto
oportunidades quanto ameaças para os administradores.
As forças tecnológicas incluem melhorias e inovações científicas que
oferecem oportunidades ou ameaças para as empresas. A intensidade de mudança
tecnológica varia consideravelmente de um setor para o outro. As mudanças na
tecnologia afetam as operações de uma empresa, bem como seus produtos e
serviços podem afetar a realização de tarefas tradicionais, podem dizimar empresas
existentes e até mesmo setores inteiros, já que a demanda passa de um setor para o
outro.
Forças ou componentes sociais descrevem características como tradições,
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valores, tendências sociais e expectativas que uma sociedade tem em relação às
empresas. Certo e Peter (1993, p.42-44) acrescentam características como níveis
educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica e a
mobilidade de uma população.
Nota-se que as empresas bem sucedidas possuem uma visão de fora para
dentro em seus negócios. Infelizmente, muitas empresas não consideram as
mudanças como oportunidades. Ignoram e resistem a elas até que seja tarde
demais.
Conforme Kotler (1996), as empresas bem sucedidas são aquelas que
reconhecem e respondem rentavelmente às necessidades não atendidas do
macroambiente. Necessidades não atendidas sempre existem. As oportunidades,
segundo ele, são também encontradas pela identificação de tendências.
John
Naisbitt
(apud
Kotler,
1996),
um
futurista,
descreve
sobre
megatendências, que são as “grandes mudanças sociais, econômicas, políticas e
tecnológicas de desenvolvimento lento que, após implantadas, exercem influências
durante algum tempo sobre a vida das pessoas”.
Assim, as tendências e
megatendências merecem uma atenção rigorosa pelas empresas.
Todas as organizações são afetadas pelos componentes gerais do
macroambiente que foram discutidos. Cada organização também funciona em um
ambiente competitivo mais próximo e imediato.
O ambiente operacional que, para esse estudo pode também ser considerado
ambiente competitivo, é o nível do ambiente externo à organização composto de
setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais
imediatas na administração da organização.
Wright, Kroll e Parnel (2000, p.59-69) referenciam Porter e expõem o resumo
das forças setoriais baseando-se em seu trabalho. Porter argumenta que o potencial
de lucro de um setor (o retorno em longo prazo sobre o capital investido) depende
de cinco forças competitivas básicas do setor (Figura 2):
1. A ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor;
2. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
3. A ameaça de produtos ou serviços substitutos;
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4. O poder de barganha dos compradores;
5. O poder de barganha dos fornecedores.
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
e
s
Novos
concorrentes
em potencial
Riscos de novos
concorrentes
Poder de
barganha dos
fornecedores
Concorrentes na indústria
Rivalidade entre empresas
existentes
Riscos de produtos ou
serviços substitutos
Poder de
barganha dos
compradores
C
o
m
p
r
a
d
o
r
e
s
Substitutos
Fonte: Certo e Peter (1993, p.45).
Figura 2: As Forças Competitivas de Porter.
Desse modo, a chave da competição eficaz está na empresa em encontrar
uma posição no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forças em
seu benefício, ou defender-se contra elas.
A análise desses cinco fatores ambientais, concorrentes atuais, ameaça de
novos entrantes, ameaças de produtos ou serviços substitutos, poder dos
fornecedores e compradores, possibilita a uma empresa a identificação de
oportunidades e ameaças no ambiente externo. Dessa forma, após essa análise,
pode-se questionar:
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•
Quem são os atuais concorrentes?
•
Existem poucas ou muitas barreiras de entrada no setor de atuação?
•
Quais os substitutos existentes para o produto ou serviço da empresa?
•
A empresa é muito dependente de fornecedores poderosos?
•
A empresa é muito dependente de consumidores poderosos?
De acordo com Porter (1999), o vigor coletivo dessas cinco forças acima
citadas, determina a habilidade da empresa em obter taxas de retorno superiores ao
custo do capital investido, e acrescenta:
As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria
porque influenciam os preços, os custos e o investimento
necessário das empresas em uma indústria – os elementos do
retorno sobre o investimento. O poder do comprador influencia
os preços que as empresas podem cobrar, por exemplo, da
mesma forma da ameaça da substituição. O poder dos
compradores
também
pode
influenciar
o
custo
e
o
investimento, porque compradores poderosos exigem serviços
dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores
determina os custos das matérias-primas e de outros insumos.
A intensidade da rivalidade influencia os preços, assim como os
custos
da
concorrência
em
áreas
como
fábricas,
desenvolvimento de produto, publicidade e força de vendas. A
ameaça de entrada coloca um limite nos preços e modula o
investimento exigido para deter entrantes. (PORTER, 1999).
É importante estar atento a essas forças para facilitar a construção da
vantagem competitiva perante os concorrentes e entrantes potenciais. Certo e Peter
(1993, p.394), a este respeito, escrevem sobre vantagem diferencial competitiva:
A
vantagem
diferencial
competitiva
provém
de
características de um produto que o tornam superior aos
concorrentes.
Acreditamos
que
a
vantagem
diferencial
competitiva é a razão mais importante para o sucesso do
produto e deve ser considerada sempre que a estratégia de
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produto for analisada.
Porter considera que a vantagem competitiva é o centro de qualquer
estratégia. A estratégia competitiva envolve as ações proativas ou defensivas,
criadas com um propósito de permitir à empresa enfrentar as cinco forças
competitivas e, dessa forma, possibilitar um retorno maior sobre o investimento. Não
terá muito sucesso elaborar uma estratégia se os gestores não se preocuparem com
o processo de aprendizagem da organização, fator este responsável pela renovação
da empresa.
Vantagem competitiva vem a ser a condição sustentável pela empresa, por
meio das alternativas de baixo custo ou de diferenciação que lhe permitam enfrentar
as forças da concorrência no seu negócio e superar seus rivais.
Segundo Wright, Kroll e Parnel (2000, p.87), a vantagem competitiva refere-se
a estratégias valiosas que não podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes
da empresa, resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo
período de tempo.
Porter identifica três tipos genéricos de estratégia competitiva:
1.
Liderança de custos;
2.
Diferenciação;
3.
Enfoque.
A liderança de custos é a estratégia por intermédio da qual a firma tenta
competir procurando transformá-la no mais baixo custo em seu ramo de negócio.
Nesse caso, as fontes de vantagens de custo são várias: economias de escala,
redução de custos, controle de custos, entre outros.
Na estratégia de diferenciação, a empresa procura dar ao cliente a
impressão de que ela oferece “algo único” ao longo de algumas dimensões
valorizadas pelos compradores (desenho, imagem ou outras características do
próprio produto: tecnologia de manufatura; assistência técnica; rede de distribuição,
entre outras).
O enfoque, que é a terceira estratégia, baseia-se na escolha de um ambiente
competitivo específico dentro de um ramo atendido pela empresa. Com essa
iniciativa, a organização procura suprir as necessidades de grupo de compradores,
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segmentos da linha de produção ou mercado geográfico.
Dentro deste ponto de vista, Pinheiro (1996, p.128) comenta sobre a realidade
brasileira:
No caso brasileiro, há um movimento muito acentuado em
busca da produtividade – considera como o fator mais
significativo da competitividade em termos empresariais e da
economia nacional – dado a sua importância para a empresa
como uma unidade econômica, e também para a sociedade
como um todo, como a forma ideal de aumentar o padrão de
vida da população. Esta tem sido, nos últimos tempos, a tônica
das
políticas
governamentais
no
campo
econômico,
infelizmente nem sempre bem sucedidos.
O ambiente competitivo é assim formado por uma série de determinantes que
influenciam a maneira como uma empresa opera. São inúmeros fatores que
influenciam a vida das organizações, a começar pela instabilidade econômica, fator
esse que influencia de forma muito presente nas empresas de todo o mundo.
A própria intensidade da competição exige da empresa uma forma de atuação
para a pronta percepção de problemas nesse terreno e a formulação de soluções
mais adequadas possíveis para o enfrentamento dos mesmos.
Assim, procura-se meios de perseguir níveis de produtividade que possibilite
as empresas situarem-se em posição de destaque diante de seus concorrentes e
isto só será obtido por meio de práticas gerenciais efetivas em termos financeiros, de
produção, de vendas e de gestão de recursos humanos. Busca-se construir
ambientes flexíveis, participativos e inovadores para facilitar a construção do
sucesso.
Em última análise, resta verificar sobre o ambiente interno da organização.
Para Certo e Peter (1993), ambiente interno é o nível de ambiente da organização
que está dentro da própria organização e normalmente tem implicação imediata e
específica na sua administração. O ambiente interno relaciona-se a diversos fatores
que são considerados componentes importantes da organização (quadro1).
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Quadro 1: Diversos aspectos importantes do ambiente interno de uma
organização
Aspectos organizacionais
Aspectos de pessoal
Rede de comunicação
Relações trabalhistas
Estrutura da organização
Práticas de recrutamento
Registro dos sucessos
Programas de treinamento
Hierarquia de objetivos
Sistema
de
avaliação
de
Política, procedimentos e regras desempenho
Habilidade
da
equipe
administrativa
Sistema de incentivos
Rotatividade e absenteísmo
Aspectos de marketing
Aspectos de produção
Segmentação do mercado
Layout
Estratégia do produto
das
instalações
da
fábrica
Estratégia de preço
Pesquisa e desenvolvimento
Estratégia de promoção
Uso de tecnologia
Estratégia de distribuição
Aquisição de matéria-prima
Controle de estoques
Uso de subcontratação
Aspectos financeiros
Liquidez
Lucratividade
Atividades
Oportunidades de investimento
Fonte: Certo e Peter (1993, p.50).
A análise do ambiente interno é o instrumento que proporcionará o
conhecimento de habilidades e competências. Será conduzida segundo as
exigências de atuação visualizadas no ambiente externo e pelo que se pretende
para a organização, por meio de sua visão e missão.
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Pode ser ineficiente tomar decisões dentro das organizações sem poder
entender o ambiente geral e competitivo. Mas isto não basta. É preciso compreender
também o ambiente interno. Hoje, a inovação demanda novos modelos de gestão
que referenciam a mudança do percurso iniciada pelo taylorismo. A construção de
sistemas adaptáveis, com a flexibilidade necessária para absorver e compreender as
variáveis crescentes deste mundo complexo, ao invés de copiar modelos
devidamente protegidos pelo sistema de comando e controle, será a melhor solução.
Dessa forma, foi feita uma análise sucinta da ambientação em que as
empresas estão submersas. Tal ambientação não deverá ser esquecida ou ignorada
na administração de qualquer empresa. Nesse novo contexto, a construção de uma
estrutura organizacional cada vez mais flexível e adaptável torna-se tarefa
imprescindível.
A união da experiência com a intuição e visão, aliados com as teorias da
Administração, começa a tomar grandes proporções de importância na atual
conjectura mundial. Concomitantemente, o ambiente de negócios do Brasil e do
mundo, decorrente da Globalização, está cada vez mais difícil de se prever o que
pode ocasionar uma “miopia empresarial”, e tem por conseqüência a grande
mortalidade das empresas na qual presenciamos no dia-a-dia.
Compreender toda a contextualização ambiental, ao invés de tentar o
exercício da previsibilidade, parece ser o melhor instrumento para o administrador
nas tomadas de decisões e também para ajudar na sobrevivência e na perpetuação
das empresas. Este será o grande trabalho dos administradores.
Referências Bibliográficas
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implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Os Novos Paradigmas. São Paulo: Atlas, 1998.
COLLINS, James C. e PORRAS, Jerry. To last: succesfull habits of visionary
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companies. New Work: Harper, 1995.
KOONTZ, Harold e O’DONNELL, Cyril. Princípios de Administração. São Paulo:
Pioneira, 1973.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1996.
PINHEIRO, Maurício. Tese apresentada à FEA-USP para obtenção de título de
Doutor, São Paulo, 1996.
PORTER, Philip. Competição – estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
WRIGHT, Peter; KROL, Mark J. e PARNEL, John. Administração Estratégica. São
Paulo: Atlas, 2000.
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