ENXERGANDO O PROBLEMA DE QUEDA DE RENTABILIDADE
Por: Hélio Meirim
É muito comum, quando nos deparamos com uma situação indesejada (problema),
pensarmos que tudo está perdido, ou que todo o processo está ruim e que sendo
assim é preciso mudar radicalmente.
Pois bem, algumas vezes claro que é necessário mudanças radicais para reverter uma
situação, mas antes de optarmos somente por esta alternativa, o ideal é conseguirmos
um tempo para dividir o problema, buscando as suas reais causas e não os efeitos que
estas estão nos gerando. Apoiados na identificação das causas, aplicaremos as
medidas corretivas visando a eliminação das mesmas e com certeza o resultado irá
sofrer uma transformação positiva.
Vejamos por exemplo o caso de algumas empresas de transportes e operadores
logísticos que vem identificando quedas sucessivas em sua rentabilidade ano após ano.
Neste cenário, seus dirigentes vêm adotando uma série de medidas que eles
entendem serem necessárias para sanar o problema. Normalmente estas medidas são
relacionadas à corte de pessoal, corte de despesas com ações comerciais, viagens,
redução de rotas, redução de pontos de apoio e/ou filiais, atrasos nas viagens
buscando a consolidação de carga e quase sempre ações relacionadas à corte de
despesas.
Pois bem, a metodologia acima vem sendo aplicada por diversas transportadoras e
operadores logísticos. No entanto, a sua efetividade na solução do problema em
questão (quedas sucessivas de rentabilidade) nem sempre é satisfatória, pois muitos
empresas deste segmento estão agonizando com seus resultados e, infelizmente muita
estão encerrando suas atividades.
Agora vamos tentar enxergar o problema (quedas sucessivas de rentabilidade) por um
outro prisma. Se olharmos a rentabilidade como o resultado financeiro das entradas
(receitas) versus suas saídas (custos e despesas) precisaremos atuar em duas frentes,
ou seja, buscar medidas focadas nas saídas, mas também medidas focadas nas
entradas.
Muitas vezes já me deparei com situações onde a causa do problema estava na
qualidade da entrada (receita), ou seja, o cliente demandava tantos recursos
operacionais e administrativos que o valor que ele pagava não remunerava os recursos
usados para atendê-lo. Algumas vezes temos situações onde o cliente com uma má
qualidade de receita acaba onerando diversos outros clientes tanto em nível de
rentabilidade como de nível de atendimento fazendo assim que a situação se agrave
ainda mais.
Um dos caminhos que podemos seguir para olhar a situação (queda de rentabilidade)
sob o ponto de vista de entradas e saídas consiste em mapear todo o fluxo (produtos e
informações) dos principais clientes (volume e valor). Após este mapeamento deve ser
possível respondermos as seguintes perguntas:
Todas as atividades, recursos (equipe, veículos, armazém, informação..), tempo de
alocação destes recursos para o cliente e quanto os mesmos custam para a
transportadora/ operador logístico?
A Transportadora / operador logístico e o Cliente estão cientes de que o Cliente
demanda por todos os serviços e recursos listados acima?
A negociação tarifária com o cliente contempla todos os serviços prestados?
Existe alguma forma de otimizar os recursos (equipe, sistema, veículos, terminais)
usados para atender a este cliente, ou os mesmos estão sendo usados de forma
exclusiva para ele?
O tipo de carga deste cliente é compatível com as demais, ou ela acaba gerando um
serviço muito customizado para ele?
As operações de coleta, agendamento, carga, descarga, movimentação interna e
entrega da carga deste cliente são ágeis ou elas demandam por tempo e recursos
extras que devido a estas características acabam ficando exclusivos para ele?
Os prazos de pagamento negociados com o cliente estão sendo obedecidos?
Os produtos deste cliente geram muitas indenizações por furtos, avarias, trocas e
faltas?
Se retirarmos o volume movimentado por este cliente quanto conseguiremos reduzir
de custos e despesas?
Bem, ao responder estas perguntas, provavelmente teremos algumas surpresas, onde
clientes que eram classificados como “A” em termos de faturamento, passaram a ser
clientes classificados como “Z” em termos de rentabilidade (entradas – saídas).
Ao término deste árduo mais gratificante trabalho, será possível identificar medidas a
tomar que podem até fazer com que a transportadora / operador logístico tenha um
faturamento menor, mas que proporcionalmente irá gerar uma melhor rentabilidade
do seu negócio.
No entanto, este trabalho de mapeamento de entradas e saídas por cliente,
juntamente com a realização da análise de rentabilidade de cada um deles e
identificação dos impactos de abrir mão de determinadas entradas (receitas) que não
são boas, demanda por profissionais com experiência, competência e habilidades um
pouco diferentes dos profissionais que apenas olham para as linhas de saída (custos e
despesas) que, por terem uma visão focada somente neste lado do problema, não
conseguem enxergar e solucionar o problema da queda de rentabilidade.
Infelizmente, muitas vezes, já vimos situações onde, sem o planejamento necessário,
foram realizadas diversas reduções drásticas em termos de equipe, filiais, quantidade
de veículos que naturalmente a transportadora / operador logístico foi encolhendo,
tendo sua rentabilidade esmagada até um dia desaparecer.
Logo, o importante é enxergar o problema de rentabilidade do negócio por vários
ângulos. Depois disso convoque o time para coletar dados, analisar informações e
estabelecer as estratégias necessárias para solução do problema.
Hélio Meirim é CEO da HRM Logística consultora & treinamento, tendo
atuado, por mais de 20 anos, no Brasil e no exterior, em cargos executivos de
empresas nacionais e multinacionais nos segmentos de Operadores Logísticos,
Transportadores, Varejo, E-Commerce, Indústria Farmacêutica, Alimentícia,
Siderúrgica, Química e Agrobusiness.
Coordena a comissão de logística do Conselho Regional de Administração – RJ,
é professor, escritor e palestrante. Contatos: [email protected] *
www.hrmlogistica.com.br