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SUPRIMENTOS DE MATERIAIS DE MANUTENÇÃO VEICULAR: UM
ESTUDO DE CASO NA SOCIEDADE DE ÔNIBUS UNIÃO LTDA
VANESSA SOUZA DOS SANTOS
Alvorada
2012/2
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SUPRIMENTOS DE MATERIAIS DE MANUTENÇÃO VEICULAR: UM
ESTUDO DE CASO NA SOCIEDADE DE ÔNIBUS UNIÃO LTDA
VANESSA SOUZA DOS SANTOS
Artigo Científico como requisito para obtenção do
título de Bacharel em Administração pela
Faculdade Luterana São Marcos
Professor Orientador: Silvio Roberto Souza de Souza
Alvorada
2012/2
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Processo de solicitação de materiais ao Almoxarifado/compras
urgentes............................................................................................................17
Figura 2: Veículos existentes na empresa em funcionamento.........................23
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Nível de serviço.................................................................................14
Tabela 2: Total geral das compras urgentes no período...................................21
Tabela 3: Itens com maior índice nas compras urgentes no período................22
Tabela 4: Veículos existentes na empresa........................................................23
LISTA DE QUADROS
Quadro : Nomes das famílias de peças para manutenção veicular..................21
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RESUMO
A questão central em empresas que lidam com bens físicos é a imprecisão das
informações de materiais. É imprescindível que as organizações tenham seus
processos bem mapeados e gerenciados, uma vez que quer evitar perdas e
custos desnecessários. Não ter um material quando mais se necessita por
motivo de falha humana é um problema relativamente fácil de ser solucionado,
através de treinamento de pessoal e de tecnologias disponíveis. O presente
artigo trata do excessivo número de compras urgentes na empresa SOUL,
oriundos de solicitações do setor de Manutenção Veicular. Tem por objetivo
identificar as principais causas e sugerir ações de melhoria, para que se possa
diminuir o prejuízo da empresa quanto a estas falhas e aumentar a satisfação
dos funcionários envolvidos no processo. Durante a pesquisa, evidenciou-se
que o atual processo controle de estoque utilizado na empresa dá margem a
erros, diminuindo o índice de acuracidade do estoque, e levando a altos índices
de compras urgentes. Neste conjunto, o expressivo número de compras
urgentes, proveniente do atual processo de requisição de materiais anda de
encontro ao crescimento da empresa, diminuindo o poder de barganha nas
compras e gerando altos custos para a empresa. Para minimizar estas
deficiências, propôs-se a adoção de treinamentos internos aos funcionários do
almoxarifado, voltado ao conhecimento técnico das peças solicitadas para
evitar erros, bem como o domínio do sistema disponibilizado e padronização da
sua frota. Sugeriu-se que a empresa adote indicadores de qualidade para o
setor de Almoxarifado e Manutenção Veicular, para o acompanhamento dos
resultados obtidos e para nortear a tomada de decisão.
Palavras-chave: Acuracidade. Estoque. Compras urgentes. Custos.
Qualidade.
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INTRODUÇÃO
Estoques existem para proteger as empresas das imprevisibilidades das
demandas nas quais estão envolvidas. Níveis elevados ou precários de
estoques são oriundos de equívocos e geralmente as causas destes não são
identificadas e/ou atacadas, de forma analítica.
Manter um nível adequado da acuracidade das informações dos estoques
é um aspecto importante e fundamental para o atendimento da demanda dos
materiais.
Uma empresa que depende de seu estoque para dar continuidade aos
processos de uma determinada operação, não pode se abster das informações
de entrada e saída no estoque. Toda a movimentação do estoque deve ser
imediatamente registrada no sistema disponível para não haver informações
incorretas provocando a necessidade das compras urgentes, o que com
certeza gera custos adicionais.
O setor de Manutenção Veicular depende constantemente do estoque,
pois a função de reparar veículos avariados exige uma grande diversificação
de peças. O processo de requisição destas peças atualmente é muito lento na
empresa SOUL, ou seja, há excessiva demora entre o “solicitar a peça” e esta
chegar até onde há necessidade. Com a lentidão do processo de manutenção
a liberação e o retorno do veículo à frota é postergado, refletindo-se na
qualidade da prestação do serviço de transporte e na insatisfação dos clientes.
É necessário ter precisão nas informações dos estoques e um sistema de
liberação de materiais que vá de encontro às necessidades da demanda.
A pesquisa realizou-se no setor de Suprimentos e Almoxarifado, que tem
um papel importante na empresa, pois é o responsável pelo abastecimento de
materiais e serviços necessários ao seu funcionamento. As operações no setor
de compras correspondem a 35% do faturamento da empresa. O setor de
Almoxarifado - onde atualmente possui a quantidade aproximada de 5.000
itens, sendo 95% destes para atender as necessidades do setor de
Manutenção Veicular - é o responsável pelo recebimento, guarda e controle de
materiais adquiridos. Vale ressaltar que o setor, onde funcionam a parte de
chapeação e oficina mecânica para os ônibus, também atende aos veículos da
VAL – Viação Alvorada Ltda.
A reposição do estoque é realizada através do ponto de ressuprimento,
que leva em consideração o consumo médio e o estoque de segurança. A
margem de erro do estoque atualmente é próxima a 15% - pois no último
inventário realizado pela empresa foi constatado o nível de acuracidade em
86,97% - portanto o processo de reposição de materiais fica prejudicado, o que
causa um número expressivo de compras urgentes, e reduz o poder de
barganha da empresa no processo de negociação das compras. Atualmente, o
nível destas compras urgentes é de 30%. Percebe-se frequentemente: falta de
materiais; demora no atendimento à oficina, todos diretamente ligados ao
processo de reposição de peças.
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O processo de solicitação de materiais necessários à oficina é bastante
burocrático, ou seja, a peça não chega imediatamente na hora em que se
precisa dela, o que retarda a entrega de um ônibus de volta à frota. Além disso,
também é afetada a acuracidade do estoque, pelo fato de que a solicitação de
materiais ao Almoxarifado ocorre através do processo manual.
A questão-problemática é: Como otimizar o processo de requisição de
materiais ao Almoxarifado para atender o setor de Manutenção Veicular de
forma adequada reduzindo as compras urgentes?
Para atender esta questão, como objetivo geral da pesquisa, foram
sugeridas ações no processo de requisição de materiais pelo setor de
Manutenção Veicular, com o objetivo proporcionar rapidez e assegurar o
suprimento adequado das necessidades. Porém, estas ações foram atingidas
através das etapas identificadas nos objetivos específicos da pesquisa:
 Mapear o atual processo de requisição e suprimento de materiais para a
manutenção veicular;
 Identificar as variáveis que contribuem para o alto índice de compras
urgentes;
 Segregar e analisar as variáveis de maior impacto nas compras
urgentes;
 Sugerir ações para obter o controle correto e um fluxo adequado do
processo de suprimentos;
 Recomendar a adoção de indicadores de desempenho.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Processos
Define-se processo como uma série de tarefas que recebem insumos e
geram produtos com valor agregado, usado para seus determinados fins
(CURY, 2009). Portanto, qualquer tipo de trabalho que uma empresa realiza,
em princípio, deve integrar um processo.
As decisões ligadas a processos devem favorecer os objetivos de uma
empresa em longo prazo. A tomada de decisões referente a este assunto deve
ser focada no controle de prioridades competitivas como qualidade,
flexibilidade, tempo e custo (KRAJEWSKI, 2009).
É necessário que se veja uma organização em termos dos processos
realizados, buscando a otimização destes através da união de forças de todos
os departamentos relacionados, orientando a produção de um bem ou serviço
que satisfaça as necessidades do cliente.
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2.1.1 Racionalização de processos
Conforme Carreira (2009), racionalização de processos, ou redesenho de
processos, é uma técnica utilizada para viabilizar o modo de produção da
empresa. Sua razão é criar processos racionais, lógicos e estruturados.
Ainda seguindo o conceito de Carreira (2009):
Processo: é uma série de atividades decompostas em tarefas, que, por
sua vez, são decompostas em operações que são responsáveis pela produção
de bens e serviços.
Atividade: conjunto de tarefas, como por exemplo: comprar materiais de
consumo é uma atividade do processo de compras.
Tarefa: conjunto de operações pertencentes a uma atividade, realizadas
por uma entidade (funcionário, cliente, fornecedor ou um computador), de
forma lógica, racional e estruturada.
Operação: é a ação pertencente a uma tarefa realizada por uma entidade
de cada vez. A digitação de uma ordem de pedido (O.P) só pode ser realizada
por um digitador, assim como um pedido de compras só pode ser feito através
de um funcionário do setor de suprimentos.
2.1.2 Fluxograma
O fluxograma de processo é essencial para a padronização e
entendimento do processo. Ele facilita a identificação dos produtos produzidos,
dos clientes e fornecedores internos e externos do processo, das funções, das
responsabilidades e dos pontos críticos. O fluxograma traça o fluxo de
informação, pessoas, equipamentos ou materiais através das várias partes do
processo. A simbologia utilizada no fluxograma é a mesma do mapa de
processos (CARREIRA, 2009).
Pode ser criado para vários níveis da organização. Por exemplo, no nível
estratégico de uma empresa, pode-se mostrar os processos centrais e suas
interações. Neste caso, o fluxograma não teria muitos detalhes, porém eles
dariam uma visão geral do processo. Esta identificação do núcleo do processo
é muito útil para posterior análise.
De acordo com Cury (2009),há três tipos de fluxogramas:
Fluxograma vertical: serve para levantamento e análise de rotinas. Possui
um formulário pré-impresso, facilitando a padronização e seu preenchimento.
Evita distorções, divergências e incoerências. Tem maior utilidade para os
trabalhos de levantamento de dados.
Fluxograma de rotinas de trabalho: precede e utiliza-se dos mesmos
símbolos do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado com alguns recursos
técnicos que permitem uma maior compreensão da rotina. Auxilia na pesquisa
de fluxos de trabalho e permite identificar falhas.
Fluxograma global ou de colunas: conforme sua denominação oferece
uma visão global do fluxo de trabalho. É feito com base no fluxograma de
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rotinas e sua utilização é mais apropriada para se transmitir o fluxo de trabalho
para toda a organização.
2.2 Compras
A função Compras é um segmento essencial do departamento de
suprimentos, sua finalidade é suprir as necessidades de materiais ou serviços,
com a qualidade correta, no tempo em que se necessita e com as quantidades
planejadas e o preço adequado. Compras é uma operação vital entre as que
compõem o processo de suprimento (DIAS, 2010).
Para Ballou (2006, p.356) “as compras envolvem a aquisição de matériasprimas, suprimentos e componentes para o conjunto da organização”.
2.2.1 Objetivos da função Compras
Segundo Dias (2010), para se manter um nível de vendas na organização
e um perfil competitivo no mercado, gerando lucros satisfatórios, deve
prevalecer a estratégia de minimização dos custos, principalmente aos
materiais utilizados, que representam de 40 a 60% do valor final das vendas de
qualquer produto.
O parâmetro mais importante para o efetivo funcionamento de compras e
alcance de seus objetivos, é a previsão das necessidades de suprimentos. É
imprescindível que haja as informações corretas quanto a quantidades, das
qualidades e dos prazos que se necessita para operar. É com essas
informações que o comprador irá executar seu trabalho corretamente, devendo
compras e produção negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados.
Conforme Gonçalves (2010), dentre as atividades de compras, onde se
incluem os processos de planejamento da aquisição, licitação, julgamento e
contratação de fornecedores, destacam-se características organizacionais para
os processos de compra, como realização de licitações, cotações de preços,
estudo do mercado fornecedor, avaliação de fornecedores, etc.
Em muitas organizações, a atividade de compra envolve desde pesquisa
das fontes de suprimentos, procedimentos para aquisição de materiais,
negociações dos contratos de fornecimento e se estende até a verificação do
recebimento do material e a respectiva autorização para pagamento das
faturas ao órgão responsável pelo pagamento.
2.2.2 Organização de compras
Textualiza Dias (2010), utiliza-se a organização de compras por divisão
de grupos quando as seções de maior tamanho e suas atribuições são
entregues a compradores individuais. Seus itens são especificados de acordo
com a origem, necessidade e valor do material.
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2.2.3 Planejamento de compras
Segundo Martins (2009), o planejamento de compras tem como principais
funções: oferecer suporte aos requisitantes internos sobre os procedimentos de
compras, realização de triagem sobre as solicitações, demonstração atualizada
do saldo orçamentário das Unidades, controle diário dos empenhos gerados a
partir de cada solicitação de compra, acompanhamento acerca da necessidade
de suprimentos. Fornece mecanismos para o gerente de processo identificar
quais necessidades podem ser mais bem atendidas através da compra de
produtos e serviços, e quais podem ser atendidas com recursos internos.
O ponto principal do planejamento de compras é decidir o que será
comprado e o que será feito internamente. O resultado do planejamento de
compras é proposto por (MARTINS, 2009):

Plano de suprimentos, descrevendo tudo o que deverá ser
comprado ou produzido internamente;

Definição dos tipos de contrato que serão utilizados: regime de
preço ou regime de custo;

Definição dos critérios de avaliação de fornecedores: tempo de
experiência, certificações, parcerias, referências de clientes e outras que forem
relevantes para o produto ou serviço que está sendo comprado;
 Análise dos riscos envolvidos na decisão de fazer ou comprar;

Descrição das etapas de compra até o encerramento do
processo: documentação dos requisitos do produto ou serviço a ser contratado;
identificação de fornecedores e convite para o processo de avaliação;
recebimento, avaliação e equalização das propostas; negociação dos preços e
condições de pagamento e assinatura do contrato.
2.2.4 Sistemas de Compras
A cada ano que se passa, a área de compras sofre mudanças em sua
estrutura, onde são introduzidas alterações com características básicas para
ocorrerem melhores compras e encorajar novos e eficientes fornecedores.
Conforme passa o tempo, este sistema vem sendo aperfeiçoado,
acompanhando a evolução e o progresso do mundo dos negócios, mas os
elementos básicos permanecem os mesmos (DIAS, 2010).
Entre essas características, segundo Dias (2010) pode-se destacar:
a) Sistema de compras a três cotações: parte de um número mínimo de
cotações para encorajar novos competidores. Evita a perda de tempo com um
grande número de fornecedores, dos quais a maioria não tem condições de
fazer um bom negócio.
b) Sistema de preço objetivo: deve-se saber o preço justo a pagar por
determinada peça. Além de auxiliar na decisão do comprador, proporciona
verificação dupla no sistema de cotações. Mostra, ainda, aos fornecedores que
suas bases não são reais e que seus preços estão fora de concorrência,
tornando-os competitivos.
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c) Duas ou mais aprovações: duas pessoas se envolvem em cada
decisão da escolha do fornecedor. Defende os interesses da empresa pela
garantia de melhor julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar a
revisão de sua decisão.
d) \Documentação complementar: documentação anexada ao pedido que
permite revisar todas as fases da negociação. Essa documentação, como
pedido de compra, contratos, dentre outras, é digitalizada em um sistema
informatizado de controle e acompanhamento.
2.2.5 Solicitações de Compras
Por meio da solicitação de compras o comprador manifesta a sua
necessidade de executar um pedido. Neste documento constam as
informações básicas para a compra: o que se deve comprar a quantidade, o
prazo e local de entrega (MARTINS, 2009).
Conforme Dias (2011) as solicitações de compras servem para a
aquisição de materiais produtivos ou improdutivos, podendo ser para uma linha
de produção, um projeto em desenvolvimento ou abastecimento geral da
empresa.
2.2.6 Processo de Compras
Conforme Baily (2011) enquanto a alta administração assume grande
parte da culpa pela atividade ineficaz de compras, cabe também ao próprio
pessoal da área a responsabilidade. Presume-se que se a função de compras
é vista como de grande importância para operações em longo prazo de uma
empresa, funcionários relevantes estariam envolvidos no nível correto. O
envolvimento no planejamento de compras necessita do domínio de toda a
operação, bem como de um entendimento claro dos relacionamentos internos
complexos da empresa em relação aos materiais, às informações exigidas e às
pessoas envolvidas.
Baily (2011) destaca que, para um planejamento de compras integrado
ser eficaz, é necessário ter conhecimento dos seguintes tipos de informações:
ambiente externo, mercado, estratégia de suprimentos, ciclo de vida do
produto, seleção de fonte de suprimentos. A partir destas informações, devem
ser levantadas questões pertinentes à área de compras. As amplas
implicações da tarefa e seus inter-relacionamentos com outras funções
demandam que muitas outras questões podem ser levantadas. É também
muito importante que os compradores estejam cientes das ações dos
fornecedores.
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2.2.7 Contratos de compras
A relação entre compradores e fornecedores envolve sempre uma
transação comercial: compra e venda. A relação contratual formalizada entre
empresas por meio de seus compradores e vendedores é uma relação que tem
força de lei, que rege o acordo bilateral formado entre as partes. As
autorizações firmadas por ambas as partes estão vinculadas às empresas, uma
vez que as autorizações foram realizadas por delegação (GONÇALVES, 2010).
Não basta negociar bons preços. É preciso saber que um contrato de
fornecimento de um bem ou serviço é um ato jurídico e, como tal, envolve a
necessidade de uma assessoria especializada.
2.2.8 Relações comerciais entre as partes
Normalmente, a formalização de um contrato implica a aceitação do
comprador e do fornecedor. Assim, efetuada a oferta com a qual o comprador
concorde, passa a ser, efetivamente, um contrato a partir do momento da sua
intenção de contratar da materialização. É importante salientar que o
fechamento de um contrato não se realiza de forma instantânea, visto que é
dado certo prazo para que a outra parte se manifeste quanto á aceitação
integral das cláusulas estipuladas na oferta do fornecedor. Todos os contratos,
antes de sua formalização, devem ser objeto de negociações, em que se
discutem preços, prazos, condições de pagamento, garantias, custos
(GONÇALVES, 2010).
Ainda seguindo o conceito de Gonçalves (2010) todo contrato começa
com uma proposta de fornecimento do bem ou serviço. Como o propósito de
contratar vai implicar uma declaração final de vontade (contrato), o simples
convite para apresentar uma oferta não cria nenhum tipo de vínculo. Outro
aspecto relevante refere-se ao prazo de validade de oferta que, após sofrer as
negociações de praxe, explicita as condições finais. Normalmente, os
fornecedores estabelecem prazos fixos para a validade de suas ofertas.
2.2.9 Compras de emergência
Conforme Dias (2010), o tempo é essencial para que se possa efetuar
uma boa compra com entregas no prazo e com os preços no orçamento. Para
que isso aconteça efetivamente, o tempo de reposição deve ser determinado
para cada item, verificando o tempo entre a solicitação de compras e o
recebimento do material na empresa. Uma compra de emergência é aquela
cujo tempo de compra é menor que o tempo de reposição. O efeito dessa
prática sobrecarrega o Setor de Suprimentos, diminuindo o poder de barganha
sobre os fornecedores, não sendo possível uma negociação tão boa quanto
uma que fosse feita em tempo hábil. Calcula-se o índice de compras urgentes
através dos seguintes parâmetros:
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ICE= Índice de compras de emergência
Os parâmetros incluídos devem ser calculados com base no mesmo
período de tempo, e não se pode afirmar que compras com diferença de um dia
do tempo de reposição são de emergência. Compra de urgência é aquela cujo
tempo de reposição solicitado for 50% menor ou igual ao definido pelo setor de
Compras.
2.3 Estoques
2.3.1 Ponto de ressuprimento
O modelo que se encarrega de definir o momento da emissão de ordens
de reposição é o modelo por ponto de pedido (ou ponto de ressuprimento).
Diferente dos modelos que se baseiam no MRP (Material Requirement
Planning), que emprega o conceito de dividir os itens de demanda dependente
e demanda independente, no modelo do ponto de ressuprimento não há esta
divisão, isto é, todos os itens são considerados independentes dos demais
(TUBINO, 2000).
Segundo Dias (2010, p.45),
Uma das informações básicas de que se necessita para calcular o
estoque mínimo é o tempo de reposição, isto é, o tempo gasto desde
a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada
efetiva do material no almoxarifado da empresa.
Este tempo pode ser dividido em até 4 partes: emissão do pedido,
preparação do pedido, tempo do fornecedor e transporte.
Conforme Tubino (2000), O modelo de controle dos estoques pelo ponto
de ressuprimento serve para estabelecer uma quantidade de itens em estoque
que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição dos itens em uma
quantidade estabelecida previamente. O estoque fica dividido em duas partes:
uma parte é para ser usada totalmente até a data da encomenda de um lote de
reposição, e a outra parte é para ser utilizada entre a data da encomenda e a
data de recebimento do lote.
A segregação do estoque é feita apenas nos registros, porém algumas
empresas separam também os estoques físicos em duas partes e, por este
motivo, este modelo também é chamado de “duas gavetas”. A determinação da
quantidade de estoque mantida no ponto de pedido deve ser suficiente para
atender à demanda do item durante seu tempo de ressuprimento, mais um
nível de estoque de segurança ou reserva, que serve para absorver variações
na demanda durante o tempo de ressuprimento (TUBINO, 2000).
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Este tempo de ressuprimento deve ser determinado de modo mais realista
possível, para evitar a alteração da estrutura do sistema de estoques. Os
materiais e/ou fornecedores nem sempre estarão disponíveis à demanda da
empresa (DIAS, 2010). Verifica-se que determinado item necessita de
suprimento quando o saldo disponível estiver abaixo ou igual aquele
determinado pelo ponto de pedido.
Para o cálculo do estoque disponível, deve-se considerar:
 Estoque físico;
 Os fornecimentos em atraso;
 Os fornecimentos que ainda estão por vir (ainda em prazo de
entrega).
Na prática, agrupa-se estes dois últimos itens como saldo de fornecedor.
Este estoque disponível normalmente é chamado de estoque virtual, que é:
Estoque virtual=estoque físico+saldo de fornecimento
Uma nova reposição de estoque é feita quando o estoque virtual estiver
abaixo ou igual à quantidade predeterminada. O ponto de pedido é
representado pelo saldo de itens em estoque, sendo determinado pela seguinte
fórmula:
PP = C x TR+E.Mn
Onde:
PP = ponto de pedido
TR = tempo de reposição
C = consumo médio mensal
E.Mn = estoque mínimo
Conclui-se então, que o ponto de pedido é um indicador, e quando o
estoque virtual alcançá-lo, deve-se repor os materiais, sendo que a quantidade
ainda em estoque suportaria o consumo durante o tempo de reposição.
2.3.1 Estoque de segurança
Os estoques de segurança existem pela necessidade de se manter itens
em reserva para atender a casos como aumento de consumo ou atrasos na
entrega de pedidos já efetuados. Este tipo de estoque diminui os riscos de nãoatendimento dos pedidos dos clientes, sejam internos ou externos (MARTINS,
2009).
Também conhecido como estoque isolador, seu propósito é compensar
as incertezas quanto a fornecimento e demanda. Por exemplo, uma operação
de varejo não teria como prever sua demanda, pois esta varia constantemente.
Ela vai encomendar bens dos seus fornecedores de modo que sempre haja
uma quantidade considerável da maioria dos itens em estoque. Este nível
mínimo irá cobrir a possibilidade de a demanda aumentar durante o tempo de
reposição dos bens (SLACK, 2009).
O estoque de segurança é o método mais utilizado para se proteger das
incertezas, e para se fazer necessário depende dos seguintes fatores
(ARNOLD, 1999):
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



Variabilidade da demanda durante o lead time1.
Frequência de novos pedidos.
Nível de atendimento desejado.
Extensão do lead time. Quanto maior o lead time, mais estoque de
segurança deve ser mantido para oferecer um nível específico de
atendimento aos clientes.
A determinação do nível de serviço de um determinado item é função de
quantas faltas podem ocorrer durante o período de planejamento como
aceitável para tal, isto é, se admitirmos que um item com reposição semanal
(52 reposições) possa ter 4 faltas, estaremos impondo um nível de serviço de
92% (TUBINO, 2000). Ou seja
Nível de serviço = 1- 4/52 = 0,92 = 92%
Tubino (2000) analisa que, considerando que a demanda durante o tempo
de ressuprimento segue uma distribuição normal, relacionam-se os níveis de
serviço com o número de desvios padrões a serem cobertos pelos estoques de
segurança. O estoque de segurança (Qs) é a parcela adicional (k), expressa
em termos de desvios padrões (σ) associado a determinado risco, que
devemos manter de itens em estoque para suportar uma demanda máxima
(dmax) superior a demanda média (d). Logo:
Qs = k * σ
Onde:
Qs = estoque de segurança
k = número de desvios padrões
σ = desvio padrão
Conforme o nível de serviço desejado para o item, temos um número de
desvios padrões a considerar, segundo a Tabela 1:
Tabela 1 – Nível de serviço
Nível de serviço
80%
85%
90%
95%
99%
99,99%
Fonte:Tubino, 2000
k
0,84
1,03
1,28
1,64
2,32
3,09
De acordo com Tubino (2000), para um item com demanda média de 200
unidades por mês e desvio padrão de 15 unidades, e pretende-se dar um nível
de serviço de 85%, o estoque de segurança seria:
Qs = k * σ = 1,03 * 15 = 15,45 ou aproximadamente 16 unidades
1
Lead time, Slack (2009): tempo entre o pedido e a entrega real do material no estoque.
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Estas 16 unidades irão garantir flutuações na demanda até 216 unidades
(200=16). Caso o nível de serviço suba para 99%, o estoque de segurança se
amplia para 36 unidades, suportando demandas de até 236 unidades. Ou seja:
Qs = k * σ = 2,32 * 15 = 35,25 ou aproximadamente 36 unidades
Para calcular os estoques de segurança, pode-se também considerá-lo
como uma porcentagem da demanda durante o tempo de ressuprimento. Ou
também, em vez de considerar a segurança em unidades, considerá-la como
tempo, isto é, planejamos o recebimento do item com um tempo de segurança
como forma de garantir que o item chegará a tempo para consumo. Desta
forma não haverá produção acima das necessidades, e os estoques se
mantém por mais tempo.
3. METODOLOGIA
Vergara (2010) admite que há várias classificações de tipos de pesquisa,
conforme os critérios utilizados pelos autores. Ela, porém propõe dois critérios
básicos:
Quanto aos fins, como forma de alcançar os objetivos propostos, foi
aplicada a pesquisa do tipo: a) explicativa, pois demonstra os processos e
fatores envolvidos nas solicitações de materiais pelo setor de Manutenção
Veicular ao Almoxarifado; b) descritiva, para que se possa evidenciar como
ocorrem atualmente os fluxos e os processos envolvidos na solicitação de
materiais e c) exploratória, porque serão justificados os conceitos e estratégias
que podem melhorar o processo de requisição de materiais e evitar o alto nível
de compras urgentes.
Quanto aos meios, o presente projeto aborda as seguintes formas de
pesquisa: a) de campo, pois necessitará investigar os processos de solicitação
e entrega de materiais, bem como a área responsável pelo envio de materiais
requisitados ao Almoxarifado e, principalmente, a área responsável pela
compra dos suprimentos; b) bibliográfica, pois a pesquisa foi subsidiada em
obras de autores consagrados que escrevem sobre Processos, Compras e
Estoques, buscando identificar seus conceitos e principais características; c)
estudo de caso, pois o trabalho descreve o problema encontrado em três áreas
afins da empresa e d) documental, devido à necessidade de identificar e
analisar os documentos existentes na empresa sobre requisição de materiais e
compras. O foco foi identificar os principais fatores que levam à formação do
problema e todos os atores nele envolvidos.
Referente ao Universo pesquisado, os setores analisados representam
um total de 15 funcionários, composto de Supervisores, encarregados e
funcionários operacionais. Sendo que serão entrevistados os envolvidos
diretamente no processo de requisição de materiais provenientes do setor de
manutenção e veicular, bem como os envolvidos no processo de compras.
Esta pesquisa adotou o tipo de amostra não probabilística por
acessibilidade.
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Segundo Vergara (2010) na coleta de dados o pesquisador deve informar
o instrumento utilizado para obter os dados necessários para responder à
questão problema. Utilizou-se apenas um instrumento de coleta de dados, ou
seja, a obtenção de dados se dará através de:
Questionário: foi apresentada aos respondentes uma série de
questões, fechadas e também algumas questões com respostas livres. O
questionário aplicou-se aos funcionários já citados anteriormente, para facilitar
a tabulação e o diagnóstico dos possíveis problemas.
Os dados foram tratados de forma qualitativa, e apresentados em
gráficos, tabelas e planilhas a fim de facilitar o entendimento sobre a pesquisa.
Quanto às limitações do método, conforme afirma Vergara (2010), todo
método tem possibilidades e limitações. Nesta pesquisa as limitações são a
disponibilidade das pessoas, e a veracidade das informações, pois por um
motivo ou outro, podem haver distorções nas respostas, no entanto estas
dificuldades não comprometeram o resultado da pesquisa.
4. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, será apresentada a descrição do processo de solicitação
de materiais pelo setor de Manutenção Veicular ao Almoxarifado, e, por
conseguinte, o processo de compras urgentes, como também os dados
coletados durante a pesquisa, e sua análise.
4.1 Descrição do processo de solicitação de materiais e compras
urgentes
O processo se inicia com a chegada do veículo avariado ao setor de
Manutenção Veicular, neste momento é analisado pelo mecânico e seus
auxiliares.
Se, no andamento do conserto houver necessidade da reposição de
alguma peça, o mecânico faz a solicitação da mesma através de uma
requisição manual, onde nela, irá identificar o material necessário. Após a
verificação dos materiais solicitados, obtém a autorização do Líder de
Manutenção, e encaminha o documento para o setor de Almoxarifado, onde
aguarda o recebimento do material solicitado para dar continuidade ao reparo
do veículo.
No setor de Almoxarifado, o processo de recebimento da solicitação de
materiais para a manutenção veicular ocorre da seguinte maneira: o auxiliar de
almoxarifado recebe a solicitação, localiza a peça em estoque e a entrega para
o funcionário solicitante. Após a entrega, realiza a baixa do material no sistema,
e o documento de requisição é arquivado, para eventuais consultas futuras.
Caso o material solicitado não conste em estoque, é iniciado o processo
de solicitação de compra urgente, onde: o Almoxarife solicita, via sistema, a
compra do material necessário, que automaticamente, irá gerar um númerochave de solicitação de compra urgente. Imediatamente, informa ao setor de
Compras (via e-mail) o número da solicitação de compra urgente. Através da
17
inserção deste dado no sistema, o comprador poderá visualizar os itens que
necessita adquirir e então, inicia o processo de compra. Seleciona
fornecedores previamente cadastrados para cotação, avalia qualidade,
disponibilidade de entrega e preço, respectivamente. Após a tomada de
decisão, emite ordem de compra e solicita o material ao fornecedor que na
maioria das vezes, efetua a entrega em um prazo máximo de até 02 horas.
Na chegada do material solicitado, o funcionário do almoxarifado confere
o pedido (ordem de compra) com a nota fiscal, avalia o serviço prestado pelo
fornecedor através de documento interno (denominado avaliação de
fornecedores críticos), insere os dados da nota fiscal no sistema. Se houver
alguma não conformidade por parte do fornecedor, sistema automaticamente
desconta pontos pela deficiência da entrega/atendimento do mesmo.
Através da análise dos dados coletados nos questionários e através de
entrevista realizadas com o Supervisor de Suprimentos, foi possível elaborar o
fluxograma do processo de solicitação de materiais e de compras urgentes,
apresentado na Figura 1.
Figura 1: Processo de solicitação de materiais ao Almoxarifado/compras urgentes.
Fonte: Elaborado pelo pesquisador em função das informações obtidas.
18
4.4 Coleta e Análise dos Dados
4.4.1 Coleta obtida através da aplicação do questionário
A seguir, são textualizados e evidenciados os resultados da aplicação do
questionário com o propósito de compreender o problema de pesquisa. Os
resultados obtidos permitirão atender os objetivos deste artigo que pretende
otimizar o processo de requisição de materiais ao almoxarifado pelo setor de
Manutenção Veicular, visando diminuir o expressivo número de compras
urgentes. Também foram utilizados, além dos questionários, dados históricos e
análise documental para permitir a conclusão da pesquisa.
O questionário aplicado para todos os funcionários envolvidos no
processo foi construído com base nos objetivos propostos. Foram realizadas
perguntas abertas e fechadas, para que pudessem contribuir para o alcance
dos propósitos da pesquisa. Os setores com o maior número de respondentes
são o Almoxarifado e o setor de Manutenção Veicular, representando 75% da
amostra. Com relação ao tempo de empresa, há bastante variabilidade entre os
setores, sendo que o tempo mediano está situado entre 0 (zero) a 02 (dois)
anos, aproximadamente, mas também nota-se que 38% dos funcionários têm
mais do que 05 (cinco) anos de empresa, sendo estes distribuídos entre os três
setores em estudo. Este fato demonstra que há funcionários mais e menos
experientes nas atividades desenvolvidas, revelando uma população
heterogênea em termos de tempo de empresa.
Através da Questão 04 aplicada, verifica-se que nenhum dos
respondentes possui grau de instrução com Ensino Superior Completo, sendo
que 25% respondeu que estão com o curso em andamento, porém não foi
questionado qual curso. Com a Questão 05 compreende-se que todos os
funcionários (100%) têm conhecimento de quantos setores solicitam materiais
ao Almoxarifado, que no total são mais de 10, envolvendo toda a empresa.
Porém, o setor que solicita materiais com mais frequência é o de Manutenção
Veicular.
Na Questão 06 nota-se que a maioria dos funcionários (60%) tem
conhecimento da forma de controle de estoque realizado, que se trata do ponto
de pedido, ou ponto de ressuprimento, baseado no histórico de consumo do
ano anterior. Buscou-se também identificar, com a Questão 07, se os
colaboradores têm conhecimento se a empresa adota indicadores de controle
do estoque, onde, a maioria (75%) respondeu que há indicadores, porém,
conforme as resposta dos funcionários do setor de suprimentos os indicadores
adotados na empresa para controle dos estoques são, especificamente: peças
com estoque sem movimentação, valor, giro e cobertura do estoque, e
acuracidade do estoque.
Quando questionados sobre o valor médio aproximado do estoque,
verificou- se que grande parte dos respondentes (62%) não tem noção desta
informação. Obteve-se o dado correto com o Supervisor de Suprimentos, onde
informou que o valor total do estoque é de R$ 900.000,00, sendo em torno de
R$ 540.000,00 somente em peças para manutenção veicular. Os funcionários
também foram questionados se a empresa adota estoque de segurança para
todos os itens, onde 50% responderam afirmativamente, 25% informou que a
empresa não adota estoque de segurança, e 25% não soube responder. Aos
19
que responderam que a empresa não adota estoque de segurança para todos
os itens, foi solicitado que especificassem para quais tipos de peças é adotada
esta medida, no entanto, não souberam responder, o que leva a crer que a
resposta da questão anterior foi respondida sem conhecimento prévio. Ainda
complementando a Questão 09, foi questionado qual o critério utilizado no
cálculo do estoque de segurança, e mais da metade dos funcionários
participantes da pesquisa (56%) não soube informar.
Considera-se importante para os objetivos da pesquisa identificar se a
empresa adota normalmente algum tipo de planejamento de compras. O
resultado para esta questão foi praticamente unânime, onde 94% dos
respondentes afirmaram existir este planejamento. A Questão 11 vem de
encontro à questão anterior, pois nela contém a informação de 88% dos
funcionários confirmando que há normalmente um volume significativo de
compras urgentes, apontando como principal motivo para tal a falta de peças
por erro nas informações do estoque.
Ao serem interrogados de que maneira poderia se tornar mínimo o
número de compras urgentes, houve um consenso entre 38% dos
respondentes, sendo a principal sugestão foi manter o mais elevado possível o
nível de exatidão das informações do estoque, apenas 06% sugeriu que seja
adotado o sistema de código de barras para controle de saída dos materiais, e
56% optaram por não contribuir com sugestões de melhorias.
A pesquisa revelou também, através da Questão 14 que o tempo
necessário para uma requisição chegar à área de compras é de até 30
minutos, conforme 50% das respostas, e o restante dos funcionários não soube
informar o tempo estimado, pois não realizam esta tarefa. Além disso, na
Questão 15, 50% dos questionados informam que as requisições de materiais
são solicitadas com antecedência para que, se não houver em estoque possam
ser compradas com prazo adequado, e os demais 50% se opõem a esta
informação.
Para que os funcionários possam executar seu trabalho corretamente, é
necessário que possuam o conhecimento de suas tarefas, e por esse motivo,
na Questão 15, buscou-se identificar os passos para a solicitação de uma peça
para o setor de Manutenção Veicular, e 69% (sendo do setor de manutenção e
almoxarifado) responderam corretamente. Com a Questão 16, buscou-se saber
se a empresa trabalha com banco de fornecedores aprovados, e 88% dos
funcionários confirmou a informação.
Para que se possa ter um embasamento do motivo das compras
urgentes, foram realizadas perguntas que pudessem nortear este problema. Na
Questão 17, buscou-se saber a frequência da realização dos inventários, onde,
69% respondeu corretamente a informação, que é a cada 4 meses e 31%,
informou que os inventários são realizados a cada 3 meses. Pressupõe-se o
equívoco desta resposta ao pouco tempo de empresa de alguns colaboradores.
Dando continuidade ao objetivo proposto, na Questão 18 foi solicitado
que apontassem os principais erros que ocorrem na movimentação dos
estoques, e obteve-se as seguintes respostas: 50% informou que os erros
ocorrem pelo motivo da quantidade/código de saída incorreta no sistema de
materiais solicitados pelo setor de Manutenção Veicular, 31% respondeu que o
erro se dá quando da informação incorreta da quantidade/ou código de entrada
no sistema de materiais recebidos dos fornecedores, e os demais 19%
20
respondeu que os erros se dão por falta de atenção dos funcionários, ou seja,
não é conferido se as demais informações inseridas no sistema estão corretas.
Complementando, com a Questão 19 procurou-se saber os principais
motivos que geram os erros citados anteriormente, e 44% informou sendo o
fator principal a falha na conferência de entrada/saída de materiais, e também
a dificuldade dos funcionários para identificar os materiais (31%). As demais
respostas não souberam apontar motivos para os erros que acontecem na
movimentação do estoque.
Visando verificar se a empresa já adota alguma ação de melhoria para
aumentar o nível de acuracidade do estoque, foi questionado, na Questão 20
se, quando detectadas divergências no saldo do estoque, são tomadas ações
que visem corrigir as informações, e 100% respondeu que a empresa adota
medidas para a correção dos erros, sendo esta medida, a contagem de
materiais nos finais de semana. Foi solicitado que informassem o nível de
acuracidade do estoque (Questão 21.1), 88% dos funcionários respondeu que
o nível atual é acima de 80%. Conforme informações da empresa, no ultimo
inventário realizado, o mesmo encontra-se em 86,97%.
Tendo em vista a contribuição das respostas do questionário aos
objetivos da pesquisa, na Questão 23 procurou-se saber como poderiam ser
eliminadas as principais causas de falta de acuracidade do estoque, e 38% dos
funcionários, acredita que melhorando o índice de atenção, seguido de
implantação de leitor de código de barras nas operações de entrada e saída
dos materiais (19%), são ações que venham a contribuir para que não haja
tamanha divergência nas informações. Além disso, apenas um respondente
(6%) sugeriu a requisição de materiais via sistema, e 37% preferiu não opinar.
4.4.2 Resultado da entrevista aplicada aos mecânicos
Através da entrevista, obteve-se a informação de que os veículos da
marca Volkswagen são os que costumam ter manutenção com maior
frequência, nas seguintes peças: freio, embreagem, turbina e caixa de câmbio.
As peças costumam serem trocadas frequentemente com as duas marcas
existentes na empresa (Mercedes e Volkswagen).
Ao serem questionados a partir de quantos anos de uso os veículos
costumam ter manutenção com maior frequência, os funcionários informaram
que não há como mensurar essa informação, pois há manutenção preventiva
em todos os veículos a cada 15.000 km rodados, e a cada 100.000 km são
trocadas as principais peças, tais como: bomba d’água, bomba de óleo e
embreagem. Ambas as marcas utilizam duas carrocerias diferentes: Comil e
Marcopolo.
A entrevista procurou perceber se a redução da diversificação de marcas
de veículos contribuiria para a simplificação do processo de manutenção. A
resposta dos entrevistados nega que as atividades seriam de simples execução
caso houvesse essa diminuição.
21
4.4.3 Coleta de dados com base em documentos da empresa
A Tabela 2 apresenta os itens adquiridos em caráter de urgência
classificados em quatro grandes grupos, destacando-se as peças de
manutenção, que atingem R$ 2.478.882,91 em 5.207 compras urgentes.
Tabela 2 – Total geral das compras urgentes no período
Tipo de item
Quantidade total Valor
de itens
Solicitações de
compra urgente
Peças
para 41.497
R$ 2.478.882,91 5.207
manutenção
Ferramentas
806
R$ 5.307,48
236
Óleos
93
R$ 952,96
08
Diversos
4184
R$ 222.616,52
731
TOTAL
46.580
R$ 2.707.759,87
6.182
Fonte: Elaborado pelo pesquisador em função das informações obtidas.
%
84,22
3,81
0,29
11,82
100
Pode-se observar, através do Quadro 1, apenas parte do total de itens
adquiridos em caráter de urgência. Percebe-se através da análise da lista total
de compras urgentes que há uma grande diversificação de itens. No Quadro 1,
apresenta-se apenas o nome principal de cada peça, porém, no documento
fornecido pela empresa, evidencia-se que cada família de itens possui cerca de
dez especificações alternativas. Essa diversificação se dá em função da falta
de padronização dos veículos utilizados na frota.
Abraçadeiras
Aço
Adaptador
Alavanca
Alçapão
Algema
Alternados
Amortecedor
Anel
Arruela
Assento
Banjo
Barra
Batente
Bateria
Bico
Biela
Bloco
Bomba
Borracha
Braço
Bronze
Bronzina
Bucha
Bujão
Bulbo
Cabeçote
Cabo
Caixa câmbio
Calço
Câmara
Cano
Cantoneira
Capa
Carcaça
Castanha
Catraca
Chapa
Chave
Chicote
Cilindro
Colarinho
Comando
Compressor
Cone
Conector
Conexão
Conjunto
Correia
Cotovelo
Coxim
Cruzeta
Cubo
Cuíca
Defletor
Disco
Eixo
Eletrodo
Embreagem
Engrenagem
Esfera
Espelho
Farol
Ferro
Filtro
Flange
Flexível
Freio
Fusível
Gaiola
Garfo
Grampo
Haste
Intercambiador
Intercooler
Interruptor
Jogo
Junta
Kit
Lacre
Lamina
Lâmpada
Lanterna
Latão sextavado
Lente
Lona freio
Luva
Mancal
Mangueira
Massa
Mecanismo emerg.
Módulo
Mola
Motor
Nipel
Painel
Palheta
Para-brisa
Parafuso
Passadeira
Pega-mão
Perfil
Pino
Pista
Pistão
Placa
Pneu
Polia
Ponteira
Porca
Radiador
Rebite
Relé
Relógio
Reparo
Reservatório d'água
Quadro 1 – Nomes das famílias de peças para manutenção veicular
Fonte: Elaborado pelo pesquisador em função das informações obtidas.
Retentor
Retrovisor
Roda
Rolamento
Sanfona
Sapata
Sede válvula
Selo
Semi-eixo
Sensor
Servo embreagem
Sinaleira
Sincronizador
Soquete
Suporte
Tambor
Tampa
Terminal
Transmissão
Tubo
Tucho
União
Válvula
Vareta
Vidro
Virabrequim
Volante
22
As compras urgentes realizadas para o setor de manutenção veicular
representam 84,22% do total de compras citadas no relatório, onde o total de
compras realizadas nesta forma no período analisado é de R$ R$
2.707.759,87.
Ficou constatado durante a pesquisa, segundo análise das Questões 18
e 19 aplicadas no questionário, que as principais causas que contribuem para o
alto número de compras urgentes são: dificuldade da identificação dos
materiais por parte dos funcionários, isto é, há certa dificuldade em identificar a
especificação de cada peça, e também falha na conferência das operações de
entrada e saída dos materiais, pois o que ocorre, conforme respostas do
questionário, é que ao cadastrar uma entrada ou saída de materiais no
sistema, há muitos erros de informação de quantidade de peças, ou código
cadastrado errado e não conferido. Durante a análise, também fica evidente a
reincidência do número de compras urgentes para determinados itens,
havendo mais de uma solicitação por semana, conforme as informações
contidas na Tabela 3.
Através da Tabela 3 apresenta os itens com maior índice de compras
urgentes no período. Nesta tabela, tratam-se de peças únicas de determinados
modelos de veículos, não podendo ser utilizadas peças similares de outros
modelos. Percebe-se, através dos valores apresentados, uma grande
desvantagem da empresa em termos de negociação, apesar de já ter contrato
firmado com os fornecedores.
Nota-se ainda, através dos itens segregados na Tabela 3, que todos
tratam-se de peças de veículos da marca Volkswagen, o que nos mostra,
através da análise do relatório de compras urgentes que a grande maioria das
peças de manutenção dos veículos também são desta mesma marca, porém,
com especificações distintas, pelo fato de haverem diversos modelos/ano de
veículos.
Tabela 3 – Itens com maior índice nas compras urgentes no período
Item
Qtd.
de Qtd.
de Valor
solicitações
de itens
compras urgentes adquiridos
Radiador VW 16210
Intercooler VW 16210
Bico Injetor 17210 EOD Volks
Servo Embreagem VW 17210/17230 EOD
Anel p/bico injetor VW 17210
Esfera da válvula p/ bico injetor VW 17210
Válvula admissão motor VW 16180
Anel de vedação p/ bico injetor 17210
Cabeçote VW EOD
Motor partida VW
Selo 22,2mm latão VW
77
67
60
59
54
46
44
41
41
41
41
94
80
366
72
442
417
350
211
258
49
1175
TOTAL
570
3514
Fonte: Elaborado pelo pesquisador em função das informações obtidas.
R$ 27.706,01
R$ 26.871,00
R$ 92.364,10
R$ 16.589,00
R$ 1.203,24
R$ 1.486,52
R$ 5.700,53
R$ 381,12
R$ 25.360,00
R$ 15.870,00
R$ 4.538,62
R$ 218.070,93
Foram
obtidas
informações
quanto
à
quantidade
de
veículos/marcas/modelos existentes na empresa, a fim de relacionar o período
em que a frota é renovada, e assim surgindo uma possibilidade da
padronização dos veículos e a redução da diversificação de itens estocados
23
para manutenção veicular. Contribuindo naturalmente para a redução das
compras urgentes.
Na Figura 02 pode-se observar que, apesar do grande número de
veículos, não há uma alta diversificação quanto ao modelo.
Mercedes Benz = 64
4 modelos
Volkswagen = 223
4 modelos
287 veículos
Figura 2: Veículos existentes na empresa em funcionamento.
Fonte: Elaborado pelo pesquisador em função das informações obtidas.
A combinação de marcas/modelos e idade dos veículos identificadas na
Tabela 4 provoca uma significativa variedade de itens de manutenção, gerando
dificuldades adicionais na gestão das mesmas. Portanto somente ações em
nível estratégico poderão contribuir para minimizar a diversificação existente
permitindo a adoção de controles mais adequados.
Tabela 4 – Veículos existentes na empresa
Ano de fabricação
Quantidade
Marca
1995
01
Mercedes
1998
02
Volkswagen
2000
20
Volkswagen
2001
01
Mercedes
2002
10
Volkswagen
2003
10
Volkswagen
2004
27
3 Volkswagen / 24Mercedes
2005
30
15 Mercedes / 15 Volkswagen
2006
40
Volkswagen
2007
20
Volkswagen
2008
26
23 Volkswagen / 3 Mercedes
2009
25
Volkswagen
2010
75
55 Volkswagen / 20 Mercedes
TOTAL
287
Fonte: Elaborado pelo pesquisador em função das informações obtidas.
De acordo com as informações repassadas pelo Supervisor de
Suprimentos, todos os veículos listados continuam em funcionamento, e não há
nenhuma legislação vigente na cidade que possa estipular o tempo médio de
funcionamento de um veículo. Segundo o Supervisor, é renovada cerca de
10% da frota a cada ano, e a empresa adota a média de 5 anos de uso para
cada ônibus, apesar de verificarmos, nas informações obtidas, que há veículos
com 17 anos de funcionamento e observado que 50% dos veículos possuem
mais de 5 anos.
24
Percebe-se que a frota de 287 veículos distribuídos em duas marcas,
Mercedes e Volkswagen, aliadas a idade da frota promovem naturalmente uma
diversificação elevada de diferentes itens. Este fato aliado à grande variedade
de peças utilizadas atualmente e a falta de conhecimento técnico da equipe
acerca dos materiais utilizados na manutenção veicular, conforme respostas
obtidas nas questões 18 e 19 do questionário aplicado.
Também o sistema atual de controle de estoque não contribui para a
acuracidade das informações dos materiais.
A idade média dos veículos contribui para a frequente e sistemática
operação de manutenção e ainda provoca necessidade de uma grande
diversificação de peças.
Tais fatos indicam que se houvesse a padronização dos veículos, e
consequentemente, a padronização das peças, o mesmo modelo de peça
poderia ser utilizada em mais de um veículo, não havendo assim a
necessidade demasiada de compras urgentes. Consequentemente, a
diversificação de peças em estoque seria reduzida, o que facilitaria o
entendimento dos funcionários e redução dos erros nas solicitações de
materiais.
Ficou constatado que as principais causas que contribuem para o alto
número de compras urgentes são: a falta de conhecimento dos funcionários
quanto à diversidade de peças de manutenção, a falta de atenção no momento
de registro de entrada/saída de informações do sistema, e a não padronização
dos veículos na empresa.
Diante dos dados coletados e analisados, permitiu identificar que a
empresa necessita tomar ações imediatas para a redução de compras urgentes
e otimização do processo de solicitações de materiais provenientes do setor de
manutenção veicular. Estas ações devem ser aplicadas tanto na capacitação
dos funcionários, quanto ao modelo atual de solicitação de materiais. Para
impactar no controle das excessivas compras e minimização de erros, seria
prudente adotar:
 Treinamentos aos funcionários do almoxarifado, voltado à
mecânica, visando agilidade no atendimento à manutenção veicular e redução
de erros no sistema;
 Aumentar inicialmente o atual do estoque de peças críticas e de
uso constante, para o período de implantação de outras ações;
 Possibilitar que as requisições de materiais ao almoxarifado sejam
realizadas através de um sistema integrado, proporcionando agilidade no
pedido;
 Um plano estratégico para obter a padronização sistemática dos
veículos existentes na empresa, para que se possa ter em estoque peças
padronizadas em quantidades suficientes para atender a qualquer emergência,
e visando a redução da diversificação em estoque.
 Inventários sistemáticos para obter o controle dos estoques e um
índice adequado da acuracidade.
 Eliminar estoque de itens inservíveis.
 A empresa poderia adotar o sistema de loja in-company para
obter disponibilidade de peças de forma imediata e possibilitar a redução dos
estoques.
25
4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao entendermos que a excelência no funcionamento dos veículos,
depende exclusivamente de dois setores que trabalham em conjunto, é
indispensável a adoção de um fluxo contínuo dos serviços realizados.
Através da pesquisa realizada na empresa, houve a percepção de que o
modelo atual de solicitação de materiais ao almoxarifado, aliado às demais
variáveis já apresentadas, enfatizando a quantidade de compras urgentes,
apresentam um alto custo para a empresa. Por outro lado, não há a percepção
da adoção de práticas para o controle das compras urgentes, visto que não é
um problema recente na empresa.
De acordo com a revisão bibliográfica e através dos dados coletados, os
objetivos da pesquisa foram alcançados, pois foi possível identificar através
dos questionários e entrevistas aplicadas, do mapeamento do processo de
requisição e da compilação dos dados do relatório de compras urgentes a falta
de controle das compras, fato agravado também pelo atual controle de estoque
utilizado atualmente, segundo Questão 11.1 aplicada no questionário.
Considera-se que as principais causas das falhas do processo de
requisição de materiais estão relacionadas à falta de conhecimento técnico da
equipe do almoxarifado, e aos erros nas informações de entrada e saída de
peças no sistema, a ausência de inventários sistemáticos e a falta de
padronização dos veículos e materiais.
Sugere-se que a empresa adote treinamentos periódicos para os
funcionários do setor de Almoxarifado, pois depende única e exclusivamente
destes a inserção correta de dados no sistema. Este treinamento seria
destinado tanto ao conhecimento do sistema, quanto ao conhecimento técnico
das peças do estoque solicitadas pela oficina. Redução do número de compras
em caráter urgente e aumento da acuracidade das informações estão inclusas
nas metas deste treinamento.
Recomenda-se que a empresa utilize fluxogramas, que poderão
representar o fluxo normal de qualquer operação ou movimentação de
materiais, evidenciando desde a origem até o destino final da informação da
atividade.
São necessárias modificações no sistema de controle de estoque,
através da adoção de controle por código de barras para operação de entrada
e saída de materiais. É de grande importância que para amenizar a quantidade
de compras urgentes atual, mantenham-se em estoque e em quantidades
suficientes as peças com maior criticidade, conforme Tabela 3.
Aconselha-se também que a empresa adote indicadores de
desempenho para o setor de Almoxarifado e Manutenção Veicular, uma vez
que este já é adotado para o controle de compras, para que se possa visualizar
se as medidas adotadas surtirão efeito positivo nos processos.
É preciso que a empresa reduza a idade média dos veículos havendo
assim a padronização dos mesmos, pois como visto na análise, atualmente há
veículos em uso com 17 anos de existência, o que leva à grande diversificação
das peças de manutenção, e contribui para as excessivas compras urgentes.
Havendo a padronização dos veículos, é indispensável que sejam retiradas do
estoque as peças de uso específico em modelos de veículos que foram
26
eliminados. O fato de padronizar a frota e eliminar peças que não mais serão
utilizadas com certeza irá gerar custos para a empresa, mas em curto a longo
prazo estes custos serão menores do que o custo que a empresa vem tendo
atualmente com as compras urgentes.
Para que se possa visualizar a urgência da padronização da frota, é
necessário que se faça um levantamento da criticidade dos veículos quanto ao
seu tempo de uso, isto é, quanto a empresa consome em termos de valores
com manutenção dos veículos, e ordenar estas informações por ordem
crescente da idade dos mesmos.
De acordo com os dados coletados na entrevista com os mecânicos,
sabe-se que a empresa não possui processos padronizados e controlados na
manutenção preventiva dos veículos. Ou seja, não é armazenado nenhum
dado quanto às manutenções realizadas, sejam informações de itens
utilizados, principais danos do veiculo, etc. Sugere-se que esta prevenção
continue sendo realizada, porém de forma eficiente, com ferramentas que
possam identificar e prevenir um possível retrabalho, além de gerar indicadores
para controle da manutenção.
A partir dos resultados da pesquisa, também se identificou a
necessidade da empresa instalar, através de contratos com seus fornecedores,
uma loja in-company, onde tendo somente os materiais estratégicos, de maior
necessidade e uso constante, quem ficará responsável por manter em estoque
o equivalente ao consumo médio é o próprio fornecedor, reduzindo assim, o
tempo de espera a cada veículo em caso de compra urgente, e mantendo o
preço fixo dos materiais.
As sugestões têm como objetivo proporcionar ao setor de suprimentos
condições para que se assumam ações estratégicas, propiciando um menor
tempo para a realização de negociações e disponibilizando os itens
necessários quando da real necessidade.
27
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Tecnologias de Gestão Organizacional: arquitetura organizacional,
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administração. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert.Administração da
Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009
A1
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
1. Qual o seu setor de trabalho?
( ) Compras
( ) Estoque
( ) Manutenção Veicular
2. Que cargo você ocupa?
3. Qual seu tempo de empresa?
4. Qual seu grau de instrução?
( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Médio completo
( ) Ensino Superior
( ) Outros:____________________________________________________
5. Quantos setores solicitam materiais? Quais solicitam com maior frequência?
6. Qual a principal forma de controle de estoque utilizada?
( ) Estoque Mínimo
( ) Demanda do período anterior
( ) Previsão da demanda através de cálculos estatísticos
( ) Outros:____________________________________________________
7. A empresa adota indicadores de controle dos estoques?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei
7.1. Caso positivo, quais indicadores são adotados?
8. Qual o valor médio aproximado do estoque?
9. A empresa adota estoques de segurança para todos os itens?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei
9.1. Caso negativo indique para qual família de itens é adotado o estoque de
segurança:
2
A2
9.2. Qual o critério de cálculo do Estoque de Segurança?
10. A empresa adota normalmente o planejamento de compras?
11. Há normalmente um volume significativo de compras urgentes?
11.1. Você sabe apontar os motivos de haverem compras urgentes?
12. Você possui alguma sugestão para minimizar o volume de compras
urgentes?
13. Qual o tempo necessário para uma requisição de material chegar à área de
compras?
14. Todas as requisições de materiais são realizadas com antecedência para
que, se não houver estoque sejam compradas em prazo adequado?
15. No setor de Manutenção Veicular, quais são os passos para a solicitação
de uma peça, e o tempo normal para recebimento da mesma?
16. A empresa trabalha com banco de fornecedores aprovado?
17. Com que frequência são realizados os inventários de estoque?
( ) Quinzenal
( ) Mensal
( ) Trimestral
( ) Outros:_____________________________________________________
A3
18. Quais os principais erros que ocorrem na movimentação dos estoques?
( ) entrada incorreta da quantidade/código no sistema dos materiais recebidos
dos fornecedores
( ) Saída incorreta da quantidade/código no sistema de materiais solicitados
( ) Outros:_____________________________________________________
19. Quais os principais motivos que geram os erros acima citados?
( ) Dificuldade para identificar os materiais
( ) Dificuldade para identificar o código correto de cada produto
( ) Falha na conferência de entrada/saída de materiais
( ) Outros:_____________________________________________________
20. Quando identificada uma divergência no saldo do estoque são tomadas
ações que visem corrigir as informações?
( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes
21. É realizado o cálculo da acuracidade, após a conclusão dos inventários?
21.1. Qual o nível de acuracidade dos estoques?
22. É realizada alguma ação para melhorar o índice de acuracidade desse
estoque?
23. Como poderiam ser eliminados os principais erros de falta de acuracidade
no estoque?
24. No setor de Manutenção Veicular, qual o tempo médio que um veículo
permanece parado por falta de peças?
4
A4
25. Na Manutenção Veicular, quantos veículos em média param por mês para
serem reparados? Quais tipos de peças comumente faltam com maior
frequência?
26. Quais suas sugestões para evitar a falta de peças na área de manutenção
veicular?
A5
APÊNDICE B – TABULAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS
Qtd
Respostas
%
4
6
6
16
1
1
1
25%
38%
38%
100%
6%
6%
6%
Trainee
1
6%
Comprador
1
6%
Auxiliar Administrativo
1
6%
Almoxarife
1
6%
Aux. Almoxarifado
5
31%
Mecânico
2
13%
2
16
7
3
6
16
13%
100%
44%
19%
38%
100%
Resposta
Pergunta
Compras
1. Qual o seu setor de Estoque
trabalho?
Manutenção Veicular
Total de Respostas
Supervisor Suprimentos
Líder de Manutenção
Analista Suprimentos
2. Que cargo você ocupa?
3. Qual seu
empresa?
tempo
4. Qual seu
instrução?
grau
Aux. Mecânico
Total de Respostas
Até 2 anos
De 3 a 5 anos
de Mais de 5 anos
Total de Respostas
Ensino Médio em andamento
2
de Ensino Médio Completo
10
Ensino Superior (em andamento) 4
Total de Respostas
5. Quantos setores solicitam Mais de 8 setores (manutenção)
materiais? Quais solicitam Mais de 10 setores (manutenção)
com maior frequência?
Total de Respostas
Estoque mínimo
Demanda do período anterior
13%
63%
25%
16
100%
8
8
50%
50%
16
5
1
100%
33%
7%
Previsão da demanda através de
cálculos estatísticos
0
6. Qual a principal forma de
9
controle
de
estoque Outros (Ponto de Pedido)
Total de Respostas
utilizada?
15
7.
A
empresa
adota Sim
12
indicadores de controle dos Não
0
estoques?
Não sei
4
Total de Respostas
16
0%
60%
100%
75%
0%
25%
100%
6
A6
7.1. Caso positivo, quais De acordo com os funcionários do setor de suprimentos, os
indicadores são adotados?
principais indicadores são: controle do estoque, estoque
parado, itens urgentes e orçamento de compras
mais de R$ 750.000,00
8. Qual o valor médio R$ 800.000,00
aproximado do estoque?
R$ 900.000,00
Desconheço
Total de Respostas
Sim
Não
9.
A
empresa
adota
estoques de segurança para Não sei
Total de Respostas
todos os itens?
9.1. Caso negativo indique
para qual família de itens é
adotado o estoque de
Total de Respostas
segurança:
Curva ABC
9.2. Qual o critério de Consumo
cálculo do Estoque de Ponto de Pedido
Segurança?
Não sei
Total de Respostas
Sim
10. A empresa adota Não
normalmente
o
Não sei
planejamento de compras?
Total de Respostas
Sim
Não
11. Há normalmente um
volume
significativo
de Não sei
Total de Respostas
compras urgentes?
11.1. Você sabe apontar os Falta de peças por erro das
motivos
de
haverem informações do estoque
compras urgentes?
Outros
Não sei
Total de Respostas
12. Você possui alguma Aumentar a acurácia do estoque
sugestão para minimizar o Manter as informações do estoque
volume
de
compras corretas
urgentes?
Controle de saída de materiais por
código de barras
Não
Total de Respostas
1
2
3
10
16
8
4
4
16
0
0
0
0
1
3
3
9
16
15
0
1
16
14
1
1
16
6%
13%
19%
62%
100%
50%
25%
25%
100%
0%
0%
0%
0%
6%
19%
19%
56%
100%
94%
0%
6%
100%
88%
6%
6%
100%
11
3
2
3
69%
19%
13%
100%
19%
3
19%
1
9
16
6%
56%
100%
16
A7
Até 30 minutos
13. Qual o tempo necessário Até 1 hora
para uma requisição de
Até 1 dia
material chegar à área de
Não respondeu
compras?
Total de Respostas
8
0
0
8
16
50%
0%
0%
50%
100%
14. Todas as requisições de Sim
materiais são realizadas
com antecedência para que,
Não
se não houver estoque
sejam compradas em prazo
Total de Respostas
adequado?
8
50%
8
50%
16
100%
15. No setor de Manutenção
Veicular, quais são os
passos para a solicitação de
uma peça, e o tempo normal
para
recebimento
da
mesma?
16. A empresa trabalha com
banco
de
fornecedores
aprovado?
Preenchimento da requisição,
aprovação da chefia e entrega ao
almox
11
Não sei
5
69%
31%
Total de Respostas
Sim
Não
Não sei
Total de Respostas
Quinzenal
Mensal
Trimestral
Outros (Quadrimestral)
Total de Respostas
100%
88%
0%
13%
100%
0%
0%
31%
69%
100%
16
14
0
2
16
0
0
5
11
16
17. Com que frequência são
realizados os inventários de
estoque?
18. Quais os principais erros Entrada
incorreta
da
que
ocorrem
na
quantidade/código no sistema
movimentação
dos
dos materiais recebidos dos
estoques?
fornecedores
5
Saída
incorreta
da
quantidade/código no sistema de
materiais solicitados
8
Outros
3
Total de Respostas
16
19. Quais os principais Dificuldade para identificar os
motivos que geram os erros materiais
5
acima citados?
Aumento do estoque de peças
com maior rotatividade
0
31%
50%
19%
100%
31%
0%
Dificuldade para identificar o
código correto de cada produto
1
6%
Falha
na
conferência
entrada/saída de materiais
Outros
Total de Respostas
44%
19%
100%
de
7
3
16
8
A8
Sim
20. Quando identificada uma
Não
divergência no saldo do
estoque são tomadas ações Às vezes
que
visem
corrigir
as
informações?
Total de Respostas
Sim
Não
21. É realizado o cálculo da
acuracidade,
após
a Não sei
Total de Respostas
conclusão dos inventários?
Acima de 80%
21.1. Qual o nível de
Não sei
acuracidade dos estoques?
Total de Respostas
16
0
0
100%
0%
0%
16
12
0
4
16
14
2
16
100%
75%
0%
25%
100%
88%
13%
100%
22. É realizada alguma ação Sim
para melhorar o índice de Não
acuracidade desse estoque? Não sei
Total de Respostas
Melhorar índice de atenção
Leitor de código de barras
13
3
0
16
6
3
81%
19%
0%
100%
38%
19%
Requisição de material online/via
23. Como poderiam ser sistema
1
eliminados os principais Não sei
6
erros
de
falta
de
acuracidade no estoque?
Total de Respostas
16
2 horas
1 dia
24. No setor de Manutenção Mais de 1 dia
Veicular, qual o tempo Não sei
médio que um veículo
permanece parado por falta
de peças?
Total de Respostas
25. Na Manutenção Veicular,
quantos veículos em média
param por mês para serem
reparados? Quais tipos de
peças comumente faltam
com maior frequência?
6%
38%
100%
3
5
1
7
19%
31%
6%
44%
16
100%
Grande parte dos respondentes não souberam a resposta
para esta pergunta. Há apenas duas respostas, apontando a
média de 40 a 60 veículos por mês. A empresa não apura
esta informação. Entre as peças que comumente faltam, dois
funcionários da oficina responderam: Bomba d'água, bomba
do óleo e válvula termostática
A9
Eficácia do planejamento de
manutenção e estoque.
1
Aumentar estoque mínimo de
peças de uso corriqueiro
1
Capacitação
do
pessoal;
movimentações instantâneas de
entrada e saída, gestão no
controle
das
peças
mais
utilizadas.
1
Mão
de
obra
qualificada,
treinamentos,
melhorias
de
sistema
1
26. Quais suas sugestões
Programação
eficiente
1
para evitar a falta de peças
na área de manutenção Implementar um sistema de
controle dos estoques através de
veicular?
código de barras
1
Não deixar faltar no estoque
1
Antes de faltar a peça, comprar
mais p/ estoque
1
Mais rapidez na cotação de
preços
1
Um acompanhamento maior dos
almoxarifes
e
uma
maior
comunicação
entre
os
requisitantes e os entregadores.
1
Não respondeu
6
Total de Respostas
16
6%
6%
6%
6%
6%
6%
6%
6%
6%
6%
38%
100%
A10
10
APÊNDICE C – RESUMO DO RELATÓRIO DE COMPRAS URGENTES