UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO JOÃO DEL-REI MONOGRAFIA PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO E GESTÃO DE ESTOQUES DE UMA INDÚSTRIA MADEIREIRA DE PEQUENO PORTE MARCELLE MOTA MORAIS São João del-Rei, 15 de Setembro de 2014. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO JOÃO DEL-REI PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO E GESTÃO DE ESTOQUES DE UMA INDÚSTRIA MADEIREIRA DE PEQUENO PORTE Autora: Marcelle Mota Morais Orientador: Wilson Trigueiro de Sousa Júnior Monografia apresentada como parte dos requisitos necessários para a conclusão do curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São João Del Rei – UFSJ. São João del-Rei, 15 de Setembro de 2014. ii UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO JOÃO DEL-REI DEDICATÓRIA Dedico esta monografia a todas as pessoas que direta ou indiretamente me auxiliaram e deram incentivo ao meu desenvolvimento intelectual. Dedico principalmente aos meus pais, que sempre me apoiaram e que dedicaram suas vidas aos filhos, fazendo com que crescêssemos apaixonados por conhecimento e com valores inestimáveis. À minha falecida vó Jeny, a melhor pessoa que já conheci, meu exemplo de bondade e caráter. À minha tia Lucy, pelo amor e doação incondicional à família. Espero ser motivo de orgulho para todos vocês. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO JOÃO DEL-REI AGRADECIMENTOS À minha família, pelo amor, carinho e incentivo. Aos meus amigos, pelo companheirismo e apoio nos momentos difíceis. À Universidade Federal de São João del-Rei, pela oportunidade oferecida. Aos funcionários da UFSJ. Ao meu orientador prof. Wilson Trigueiro Júnior, pelos ensinamentos, paciência, atenção e dedicação. Ao criador do curso de Engenharia de Produção da UFSJ, prof. Lincoln Cardoso Brandão. À empresa que disponibilizou os dados para a confecção deste trabalho. Aos professores que ensinam com brilho nos olhos, que inspiram, motivam e honram a profissão mais bonita do mundo. Um agradecimento especial a alguns dos que mais marcaram a minha história: Andréa Delfino, Marcos Oliveira, Daniela Ramires, Arnaldo Pereira, Magda Lombardi, Beth Olinto, Flávio Napolitano e Nei Brito. iv UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO JOÃO DEL-REI RESUMO MORAIS, Marcelle Mota, Planejamento da Produção e Gestão de Estoques de uma indústria madeireira de pequeno porte, São João del-Rei: Coordenadoria de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São João del-Rei, 2014. 61 p. Monografia. A satisfação do cliente é fundamental para a sobrevivência de uma empresa e, no mercado de madeira para a construção civil, uma das exigências dos clientes é a pronta-entrega. A Indústria Madeireira Baggio Ltda., empresa localizada no município de Jumirim - São Paulo, produz para repor o estoque consumido, tendo um valor de estoque regular que não foi definido por meio de análise numérica criteriosa, mas apenas pelo julgamento pessoal de um dos administradores da empresa. Analisando-se os dados disponibilizados pela empresa, foi identificado um problema de superdimensionamento do estoque de madeira para construção civil. Esta monografia apresenta uma proposta de Planejamento da Produção e Gestão de Estoques da empresa em questão. Ao final deste trabalho, são apresentados os resultados econômicos esperados, que incluem redução de 33,79% de gastos com estoque e 42,07% de gastos com produção no período de um ano. Uma Gestão de Estoques que teve por base a previsão de demanda, juntamente com seu respectivo estoque de segurança, permite reduzir a quantidade de produtos acabados estocados mantendo um bom nível de serviço. Além da diminuição dos custos, a redução do estoque tem como vantagens o aumento da liquidez, liberação de espaço (armazéns, fábricas, etc.) e pessoal (manipulação, controle), facilitação de operações e melhor visualização de ineficiências. Palavras Chave: Gestão de Estoques, Madeireira, Previsão de Demanda, Planejamento da Produção, Nível de Serviço. v UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO JOÃO DEL-REI ABSTRACT MORAIS, Marcelle Mota, Production Planning and Inventory Management of a smallsized Timber Industry. São João del-Rei: Coordination of Production Engeneering, Federal University of São João del-Rei, 2014. 61 p. Senior Thesis. Customer satisfaction is the key to the survival of a company and, in the market of wood for civil construction, one of the requirements of customers is the immediate delivery. The Baggio Timber Industry Ltd., located in the municipality of Jumirim - São Paulo, produces to replenish the consumed stock, having a value of regular stock that has not been defined by judicious numerical analysis, but only by the personal judgment of one of the directors of the company. Analyzing the data provided by the company, an oversizing problem of the stock of wood for civil construction was identified. This thesis presents a proposal of Production Planning and Inventory Management for the company in question. At the end of this thesis, the expected economic results are presented, including a reduction of 33.79% of stock expenses and 42.07% of production expenses within one year. An Inventory Management which was based on demand forecast, along with its respective safety stock, reduces the stocked amount of finished products maintaining a good level of service. Besides lowering costs, the reduction of inventory has advantages as the increase of liquidity, release of space (warehouses, factories, etc.) and personal (manipulation, control), facilitation of operations and better visualization of inefficiencies. Key Words: Inventory management, timber Company, demand forecasting, production planning, service level. vi UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO JOÃO DEL-REI ÍNDICE Lista de figuras........................................................................................................................ ix Lista de tabelas..........................................................................................................................x Lista de siglas e abreviaturas .................................................................................................. xi 1. Introdução .....................................................................................................................1 2. Revisão Bibliográfica ....................................................................................................4 2.1 Previsão de Demanda ................................................................................................ 4 2.1.1 Etapas de um modelo de previsão de demanda............................................................... 5 2.1.2 Previsibilidade da demanda ............................................................................................ 7 2.1.3 Métodos de previsão da demanda ................................................................................... 8 2.2 Planejamento da Produção ......................................................................................... 9 2.2.1 Planejamento Agregado e de Capacidade ..................................................................... 11 2.2.2 Planejamento Mestre ..................................................................................................... 14 2.3 Gestão de Estoques.................................................................................................. 15 2.3.1 Estoques ........................................................................................................................ 15 2.3.2 Custos de Estoque ......................................................................................................... 18 2.3.3 A Gestão de Estoques ................................................................................................... 20 2.3.4 ABC .............................................................................................................................. 23 2.3.5 Nível de serviço ............................................................................................................ 26 2.3.6 Estoque de segurança .................................................................................................... 27 2.4 5S .......................................................................................................................... 28 2.5 Sistemas de informação ........................................................................................... 30 3. Metodologia ................................................................................................................32 4. Resultados ...................................................................................................................34 4.1 Apresentação da empresa ......................................................................................... 34 4.1.1 Produtos e serviços ....................................................................................................... 34 4.1.2 Descrição do processo de produção de madeira para construção civil ......................... 37 vii 4.2 A Gestão de Estoque e Armazém de produtos terminados .......................................... 37 4.3 Proposta ................................................................................................................. 39 4.3.1 Premissas....................................................................................................................... 39 4.3.2 Curto Prazo ................................................................................................................... 41 4.3.2.1 Previsão da Demanda ................................................................................................. 41 4.3.2.2 ABC ........................................................................................................................... 43 4.3.2.3 Planejamento Agregado ............................................................................................. 44 4.3.2.4 Plano Mestre .............................................................................................................. 46 4.3.2.5 5S ............................................................................................................................... 49 4.3.2.6 Registro informatizado de informações desagregadas ............................................... 50 4.3.3 Longo Prazo .................................................................................................................. 50 4.3.4 Impactos econômicos e comentários ...................................................................... 51 5. Considerações finais .......................................................................................... 53 6. Referências Bibliográficas ..........................................................................................55 7. Apêndices ....................................................................................................................59 viii LISTA DE FIGURAS Figura 1. Etapas do modelo de previsão da demanda 6 Figura 2. Uma definição de planejamento e controle da capacidade produtiva 12 Figura 3. Falta em virtude do aumento repentino da demanda 18 Figura 4. Falta em virtude do atraso nas entregas 18 Figura 5. Interesses conflitantes entre as áreas de uma empresa 22 Figura 6. Curva ABC 25 Figura 7. Estoque de segurança 28 Figura 8. Viga 35 Figura 9. Sarrafo 35 Figura 10. Tábua 35 Figura 11. Caibro 36 Figura 12. Ripa 36 Figura 13. Bitolinha 36 Figura 14. Etapas da produção de madeira para construção 37 Figura 15. Vista de parte do armazém 38 Figura 16. Fluxo do armazém 38 Figura 17. Gráfico da demanda real do período de 01/2011 a 12/2013 42 Figura 18. Gráfico da demanda sem Sazonalidade do período de 01/2011 a 12/2013 42 ix LISTA DE TABELAS Tabela 1. Limite de classes 24 Tabela 2. Fator de serviço (Z) ou (k) 26 Tabela 3. Quantidade de madeira consumida nos períodos de 2011 a 2013 40 Tabela 4. Dados fornecidos pela empresa 40 Tabela 5. Previsão da Demanda para os trimestres de 2014 43 Tabela 6. Parte dos cálculos para o estoque de segurança 44 Tabela 7. Cálculo da produção regular proposta 45 Tabela 8. Planejamento Agregado da Produção proposto para o período de um ano 46 Tabela 9. Planejamento Agregado da Produção de acordo com a política atual da empresa para o período de um ano 46 Tabela 10. Plano Mestre de Produção proposto da família de produtos do tipo Viga 47 Tabela 11. Plano Mestre de Produção atual da família de produtos do tipo Viga 47 Tabela 12. Demanda mensal prevista de cada produto 47 Tabela 13. Plano Mestre de Produção dos produtos do tipo Viga 48 Tabela 14. Plano Mestre de Produção dos produtos do tipo Sarrafo 48 Tabela 15. Plano Mestre de Produção dos produtos do tipo Tábua 48 Tabela 16. Plano Mestre de Produção dos produtos do tipo Caibro 48 Tabela 17. Plano Mestre de Produção dos produtos do tipo Ripa 48 Tabela 18. Plano Mestre de Produção dos produtos do tipo Bitolinha 49 Tabela 19. Custos dos itens da família de produtos do tipo Viga 51 Tabela 20. Custos associados aos itens de todas as famílias de produtos 52 Tabela 21. Custos totais para todas as famílias de produtos em um ano 52 Tabela 22. Demanda Real agregada em trimestres 59 Tabela 23. Demanda Real sem sazonalidade 59 Tabela 24. Análise pelo método das Médias Móveis 59 Tabela 25. Análise do método Suavização Exponencial 60 Tabela 26. Análise do método Regressão Linear 60 Tabela 27. Dados complementares para a análise pelo método da Regressão Linear 61 x LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ERP Enterprise Resource Planning ETO Engineer to Order FIFO First-in-first-out JIT Just in Time k Número de desvios padrões MAD Desvio médio absoluto MTO Make to Order MTS Make to Stock PCP Planejamento e Controle da Produção PMP Plano-Mestre de Produção QS Estoque de segurança SCM Supply Chain Management SKU Stock Keeping Unit WCM World Class Manufacturing WIP Work In Process xi 1. Introdução Um dos instrumentos imprescindíveis para eficiência da cadeia produtiva nas organizações modernas é a gestão de estoque, que constitui um tema clássico na engenharia de produção (MOREIRA, 2008; CORRÊA; GIANESI; CAON, 2007; STEVENSON, 2001; DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2000). Se por um lado estoques em excesso podem onerar os custos da empresa, por outro, sua falta pode ocasionar tanto paradas na produção como redução do nível de serviço aos clientes, conforme destacam Belfiore, Costa e Fávero (2006). Em muitos casos, a satisfação do cliente torna-se um elemento fundamental no mercado atual e engloba disponibilidade do produto, agilidade e eficiência na entrega, entre outros elementos. Para que metas e estratégias possam ser atingidas pelas empresas, é necessário que sejam definidos planos, a partir dos quais são administrados os recursos humanos e físicos. Neste cenário se encontra a função do Planejamento e Controle da Produção (PCP). Slack et al (1997, p. 322) afirmam que “planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e fornecimento”. Tubino (2000) ressalta que um bom planejamento estratégico da produção deve preocupar-se em balancear os recursos produtivos de forma a atender à demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa. É sempre importante analisar a necessidade futura de capacidade e confrontá-la com a capacidade atual. Caso os recursos disponíveis e previstos da empresa não sejam suficientes, mais recursos deverão ser planejados, ou o plano reduzido. Por outro lado, caso os recursos sejam excessivos e gerem ociosidade, a demanda planejada poderá ser aumentada ou os recursos excessivos poderão ser dispensados e transformados em capital. Raposo (2011) afirma que melhorias em todo sistema produtivo são buscadas pelas empresas através da minimização dos impactos que as impedem de alcançar melhores resultados. De acordo com Tubino (2000), hoje as empresas devem possuir um sistema flexível de produção, com rapidez no projeto e implantação de novos produtos, com baixos lead times e estoques no atendimento das necessidades dos clientes. A forma como se planeja, programa e controla esses sistemas produtivos tem função primordial nesse contexto. A Gestão de Estoques é uma ferramenta da administração que planeja, controla e replaneja todo fluxo de material, de acordo com a demanda, baseando-se nas necessidades 1 dos clientes, de forma rápida e com eficiência, mantendo o foco na redução de custos e o aumento da rentabilidade da empresa (ROCHA, 2010). Nara et al (2012) afirmam que o planejamento, assim como o dimensionamento dos estoques das empresas, está ligado a Políticas de Estoques. O estoque destaca-se como alvo na redução de custos e, ademais, possui um grande impacto sobre o retorno do capital investido. A Gestão de Estoques é de grande importância para as empresas e, por essa razão, representa uma conta muitas vezes alta de alocação dos recursos, mas necessária para o bom atendimento e a satisfação dos clientes. Assim, como é necessário ter estoques para determinadas finalidades, em casos como o do presente trabalho, é preciso minimizá-los ao máximo buscando o equilíbrio entre atendimento ao cliente e desembolso no fluxo de caixa. De acordo com Montanheiro e Fernandes (2008), uma eficiente Gestão de Estoques possibilita à organização obter melhorias significativas na sua administração, uma vez que repercute em uma melhora na eficiência da realização da produção planejada, traz maior segurança nas tomadas de decisões, além de prevenir possíveis atrasos na entrega de pedidos. O estudo de modelos de gestão de estoques não é simples, dada a presença de incertezas, isto é, variáveis que não podem ser preditas e que precisam ser estimadas de alguma forma. Saber trabalhar com incertezas é uma importante habilidade para o sucesso de quaisquer profissionais ou empresas (GAITHER e FRAZIER, 2001). O presente trabalho foi desenvolvido na Indústria Madeireira Baggio Ltda., a qual localiza-se no município de Jumirim, São Paulo. Foi observado que a empresa planeja sua produção com base no consumo de estoque de produtos acabados, ou seja, produz para repor as quantidades consumidas. Contudo, as quantidades de estoque regular não estão relacionadas com nenhuma metodologia técnica de previsão de demanda, sendo fruto apenas do julgamento pessoal de um dos administradores da empresa. Ademais, as atividades de elaboração da Previsão da Demanda, do Planejamento Agregado e do Plano Mestre de Produção são feitas com base na experiência e opinião dos proprietários da empresa, sem análise numérica rigorosa ou uso de programas computacionais, os quais são amplamente utilizados por empresas do porte da madeireira. Observando-se os dados disponibilizados pela madeireira, foi identificado um problema de superdimensionamento do estoque de madeira para construção civil, que inclusive foi reconhecido pela empresa como uma necessidade de melhoria. 2 Perante o cenário supra descrito, a presente monografia tem por objetivo apresentar uma proposta para melhorar o planejamento da produção e gestão de estoques de madeiras destinadas para construção civil da Indústria Madeireira Baggio Ltda. A proposta desenvolvida envolve técnicas como a de previsão da demanda, sistema de classificação ABC, nível de serviço, estoque de segurança, 5S e sistema informatizado de informações desagregadas. Por fim, apresentam-se os resultados esperados, incluindo o impacto nos níveis de estoque na empresa em estudo, mantendo-se o nível de serviço, bem como os resultados financeiros. 3 2. Revisão Bibliográfica 2.1 Previsão de Demanda De acordo com Francischini e Gurgel (2004), a administração de estoque está intimamente relacionada com a possibilidade de estimar qual será o consumo esperado de determinado item, num dado período de tempo futuro. Quanto mais precisa for a previsão de consumo, mais informações o administrador de materiais terá para tomar suas decisões sobre qual nível de estoque deverá manter e quanto deverá comprar ou fabricar para atender às necessidades de seus clientes internos e externos. Ainda segundo Francischini e Gurgel (2004), o consumo real de determinado item possui dois componentes: Padrões básicos de comportamento ao longo do tempo, que podem ser estimados por métodos de previsão; Variáveis aleatórias, cujas causas são tão variadas que se torna virtualmente impossível prevê-las. Quanto à natureza, há dois métodos para se estimar a demanda: Métodos qualitativos - baseados em opiniões e estimativas de diretores, gerentes, vendedores e consultores especializados (feeling); Métodos quantitativos - baseados em ferramentas estatísticas e de programação da produção, pressupondo a utilização de cálculos matemáticos. Ferramentas estatísticas são muito úteis para estimar os padrões básicos do comportamento do consumo, tendo por base o consumo passado e formulando determinadas hipóteses para um período futuro. Quanto às variáveis aleatórias, são tratadas pela Estatística sob a forma de erros de estimação. (FRANCISCHINI, GURGEL, 2004) Martins (2009) define previsão como: “processo metodológico para a determinação de dados futuros baseado em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida”. As previsões têm uma função muito importante nos processos de planejamento dos sistemas de produção, pois permitem que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações. 4 Tubino (2000) ressalta que a previsão de demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa. Partindo desse ponto, as empresas podem desenvolver os planos de capacidade, de fluxo de caixa, de vendas, de produção, de estoques, de mão-de-obra, de compras etc. Neste sentido, as previsões são usadas pelo setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo. Para planejar o sistema produtivo, previsões de longo prazo são usadas para elaborar estrategicamente o plano de produção definindo que produtos e serviços oferecer ao mercado, de que instalações e equipamentos dispor, em que nível de atividade trabalhar, que qualificação de mão-de-obra buscar etc. Para planejar o uso do sistema produtivo, previsões de médio e curto prazo são empregadas para o planejamento-mestre e programação da produção no sentido de utilizar os recursos disponíveis, envolvendo a definição de planos de produção e armazenagem, planos de compra e reposição de estoques, planos de cargas de mão-deobra e sequenciamento da produção. Tubino (2000) diz ainda que, apesar da evolução dos recursos computacionais e da sofisticação matemática das técnicas de projeção, a previsão da demanda dos produtos não é uma ciência exata; envolve uma boa dose de experiência e julgamento pessoal do planejador. A única coisa que se pode garantir é que o valor previsto será sempre uma aproximação do valor real. Porém, quanto mais apurada for a técnica empregada, melhor a base sobre a qual o planejador decidirá. A avaliação do erro de previsão servirá de base para o estabelecimento dos estoques de segurança do sistema, assim como para a atualização dos parâmetros de decisão. 2.1.1 Etapas de um modelo de previsão de demanda Segundo Tubino (2000), um modelo de previsão de demanda pode ser dividido em cinco etapas básicas, apresentadas na Figura 1. Inicialmente, define-se o objetivo do modelo, com base no qual coletam-se e analisam-se os dados, seleciona-se a técnica de provisão mais apropriada, calcula-se a previsão da demanda e, como forma de feedback, monitoram-se e atualizam-se os parâmetros empregados no modelo por meio da análise do erro de previsão. 5 Objetivo do modelo Coleta e análise dos dados Seleção da técnica de previsão Obtenção das previsões Monitoração do modelo Figura 1. Etapas do modelo de previsão da demanda. Fonte: Adaptado de Tubino (2000). Tubino (2000) explica que a primeira etapa consiste em definir a razão pela qual se necessita de previsões. Que produto (ou família de produtos) será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão. A sofisticação e o detalhamento do modelo dependem da importância relativa do produto (ou família de produtos) a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina. Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se técnicas simples, assim como admite-se margem de erro maior para previsões de longo prazo, empregando-se dados agregados de famílias de produtos. Definido o objetivo do modelo de previsão, o passo seguinte consiste em coletar e analisar os dados históricos do produto, no sentido de identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários, pode-se obter as projeções futuras da demanda. Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista. Segundo Arnold (2008) e Tubino (2000), à medida que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente. Em situações críticas, um reestudo desde o 6 primeiro passo (o objetivo do modelo) pode incluir um novo exame dos dados e a escolha de uma nova técnica de previsão. 2.1.2 Previsibilidade da demanda De acordo com Zaccarelli (1990), para tornar mais clara a natureza da previsão, convém enunciar três conceitos básicos: 1. A previsão de vendas é uma avaliação sujeita a erro e caseada em informações incompletas, do que acontecerá no futuro. Uma previsão sem uma estimativa do seu erro é incompleta. Nem todos os administradores conhecem as características, as hipóteses, as qualidades e as limitações dos métodos utilizados para prever. Daí a explicação para a frequência com que a previsão é feita informalmente. 2. A previsão de vendas é importante pelo fornecimento de informações para decisões administrativas. Daí a importância do conhecimento do erro, das hipóteses e limitações da previsão. 3. Toda previsão de vendas deve ser sujeita a controle. A previsão deve ser considerada até o dia em que representa a realidade com aproximação razoável, e deve ser gradualmente estendida ao futuro. Tristão e Wilhelm (2013) afirmam que, para estabelecer os níveis desejados de estoques, é imprescindível ter previsibilidade da demanda dos produtos ofertados. Dependendo do nível de vendas previsto pela empresa para um determinado período, serão determinados os níveis de estoque. Embora a previsibilidade possa ser considerada um elemento intangível e aproximado, a eficiência das técnicas utilizadas pode ser considerada como um importante bem para a empresa. Ballou (2010) aponta que se a demanda for previsível, não é necessário manter estoques, isto é, quanto mais precisa for a previsão de demanda, mais simples de controlar os estoques. No entanto, como praticamente não existe previsão de demanda exata, as empresas utilizam estoques para reduzir os efeitos causados pelas variações de oferta e procura. Há diversos erros de previsão, como os que são originados pelo próprio mercado, que é instável muitas vezes e também pouco previsível, e pelo próprio sistema de previsão, que se utiliza de informações coletadas do mercado e de dados históricos. A abordagem de Viana (2006) diz que ainda existem diversos fatores que podem alterar o comportamento do consumo e influenciar na previsão como: influências políticas, influências conjunturais, influências sazonais, alterações no comportamento dos 7 clientes, preços competitivos, entre outros que sofrem variações conforme o segmento de mercado da empresa. 2.1.3 Métodos de previsão da demanda Corrêa (2007) afirma que, para a previsão de demanda, deve-se escolher um método que leve em consideração diversos fatores como a natureza do produto, horizonte de previsão e disponibilidade de dados. O primeiro passo a ser dado na modelagem matemática dos dados históricos é a análise destes e a escolha de uma hipótese que mais se assemelhe ao seu comportamento. Ainda segundo Corrêa (2007), os tipos de hipóteses são: hipótese de permanência, hipótese sazonal com permanência, hipótese de trajetória e hipótese sazonal com trajetória. Uma vez escolhida a hipótese de comportamento, deve-se escolher o modelo mais adequado. Para o cálculo do índice de sazonalidade e da demanda sem sazonalidade, considera-se as Equações (1) e (2). 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑅𝑒𝑎𝑙 Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒔𝒂𝒛𝒐𝒏𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 = 𝑚é𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑖𝑠 𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒔𝒆𝒎 𝒔𝒂𝒛𝒐𝒏𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙 í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑧𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (1) (2) A seguir serão apresentados os principais métodos de previsão de demanda, segundo Corrêa (2007). • Média Móvel: este modelo é adequado para quem adota a hipótese de permanência, neste caso assume-se que a melhor previsão das vendas no próximo período (𝑃𝑡+1) é a média dos últimos N valores das vendas (At). Tal modelo está representado na Equação 3. 𝑃𝑡+1 = 𝐴𝑡 +𝐴𝑡−1 +𝐴𝑡−2 +⋯+𝐴𝑡−𝑁 𝑁 (3) em que: Pt+1 : Previsão de vendas para cada período t. At : Demanda real de cada período t. Quanto maior for N, isto é, quanto maior o nº de períodos passados utilizados no cálculo da média móvel, maior será a suavização das variações aleatórias e menor será a sensibilidade do modelo a mudanças. 8 • Suavização Exponencial: este modelo utiliza todos os valores históricos, com coeficientes de ponderação que decrescem exponencialmente. Este modelo foi representado na Equação 4. 𝑃𝑡+1 = ∝ × 𝐴𝑡 + ( 1−∝) × 𝑃𝑡 (4) em que: α = Constante de suavização. A constante de suavização varia entre 0 e 1. Quanto maior a constante, maior será o peso dado ao valor das vendas do período mais recente, em detrimento da última previsão. • Regressão Linear: Sempre que as demandas históricas se apresentarem de forma alongada, tendo tendência crescente, decrescente ou estacionária, pode-se encontrar a equação de uma linha reta que goze da propriedade de ter a somatória das distâncias dos pontos de demandas a si como a mínima possível. Uma suposição básica na análise de regressão é que para um ponto dado no tempo, a demanda é uma variável aleatória distribuída normalmente, cuja média é um ponto sobre a reta de regressão. A equação da regressão linear tem o seguinte formato apresentado nas Equações (5), (6) e (7): 𝑌̂ = 𝑎 . 𝑋 + 𝑏 b= a = ∑x2 ∑y – ∑x ∑xy 𝑛∑x2 − (∑x)² n(∑ 𝑥𝑦)−(∑ x)(∑y) n(∑x2 )−(∑x)² (5) (6) (7) sendo: x: Período y: Demanda real a: Coeficiente linear b: Coeficiente angular 2.2 Planejamento da Produção Conforme Zaccarelli (1990), em uma indústria, onde várias dezenas de pessoas trabalham conjuntamente, não é mais possível contentar-se com um tipo de programação informal da produção. A programação é o principal elemento de coordenação das atividades de vários departamentos de uma indústria. Essa coordenação é particularmente importante entre os departamentos de vendas, de produção e de compras. Uma 9 programação feita sem os necessários cuidados impossibilita essa coordenação. Além disso, é importante ter um procedimento organizado para programação, que possibilite controlar a execução da agenda de produção. Robison (2001) afirma que muitas empresas ainda utilizam giro agregado de estoques e cobertura agregada de estoques como parâmetros de avaliação. Gerou-se uma prática de gestão de estoques que privilegiava o tratamento uniforme de todos ou quase todos os itens; isto é, em vez de determinar parâmetros de gestão individualizados para cada item, utilizando técnicas quantitativas eficazes, os responsáveis tendiam a utilizar regras uniformes para tratar todos os itens da mesma forma. Exemplos dessas políticas são: produzir todos os itens uma vez por mês sem considerar os custos de preparação de equipamentos (setups) versus os custos de manutenção dos estoques característicos de cada item, manter estoque de segurança de um mês de demanda para todos os itens sem considerar as incertezas de demanda e fornecimento específicas de cada item, entre outros. Segundo Gianesi e Biazzi (2011), o fato é que a prática atual, na qual muitas vezes predominam os métodos empíricos, esconde um enorme potencial de melhoria de gestão que as empresas estão cada vez mais ansiosas por alcançar. Aparentemente, a solução é relativamente simples, principalmente considerando-se que a falta de conhecimento das técnicas pode ser resolvida a partir de programas de educação específicos, nos quais as técnicas disponíveis de gestão de estoques seriam apresentadas, e, a partir da disponibilidade de ferramentas computacionais, novos processos de gestão poderiam ser desenhados e implementados. Entretanto, o problema não parece ser tão simples, há outras dificuldades inerentes ao processo de gestão de estoques, em particular na definição dos objetivos de gestão, que pedem uma abordagem estratégica que não tem estado presente nessa atividade. Ao contrário, essa atividade de gestão tem sido tratada de forma bastante operacional, ainda que sob pressões conflitantes vindas de diversas áreas da empresa que buscam maximizar seus objetivos, os quais, ainda que em parte, dependem do desempenho da gestão dos estoques. A não ser que haja alguma urgência, empresas que fazem para estoque relutam em “desperdiçar as valiosas capacidades dos recursos”, optando pela alternativa de se produzir sempre, nivelando a carga ao longo do ano, estocando itens nos períodos de demanda mais baixa para serem consumidos quando a demanda superar a capacidade de produção (SCHRAGENHEIM; DETTMER; PATTERSON, 2009). 10 Para Schragenheim, Dettmer e Patterson (2009) e Schragenheim (2010), existem algumas situações que exigem que se produza para estoque. A primeira é quando há períodos de pico de venda em que o Recurso com Restrição de Capacidade (RRC) não tem capacidade de atendê-los. Se a empresa optar pela alternativa MTO (Make-to-Order), os prazos de entrega ficariam excessivamente longos durante esses períodos. Uma segunda situação na qual a opção MTS (Make-to-Stock) é realmente necessária e benéfica é quando o tempo de tolerância dos clientes é menor que o lead time de produção. Nesse caso, o sistema MTS torna-se uma necessidade para se evitar a perda de vendas, especialmente quando competidores já oferecem entregas imediatas de seus produtos. De acordo com Slack (2008), as limitações às quais as atividades de planejamento e controle estão sujeitas genericamente são: Limitações de custos: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados. Limitações de capacidade: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de limites de capacidade projetados para a operação. Limite de tempo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor. Limitações de qualidade: os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o produto ou serviço. 2.2.1 Planejamento Agregado e de Capacidade Slack (2008) diz que prover a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental da administração da produção. Um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio “errado” pode ser potencialmente desastroso. Para Corrêa, Gianesi, Caon (2007) e Slack (2008), embora planejar e controlar a capacidade seja uma das principais responsabilidades dos gerentes de produção, também deveria envolver outros gerentes funcionais. Há razões para isso. A primeira é que as decisões de capacidade têm um impacto em toda a empresa. A segunda é que todas as outras funções fornecem entradas (inputs) vitais para o processo de planejamento. A terceira é que cada função do negócio normalmente deverá planejar e controlar a capacidade de suas próprias “microoperações” para atender à função produção principal. 11 Planejamento e Controle de Capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda. Isto normalmente significa decidir como a operação deve reagir às flutuações na demanda. Planejamento e Controle de Capacidade pode ser também chamado de Planejamento e Controle Agregados. A razão disto é que no “mais alto nível” do processo de planejamento e controle, os cálculos de demanda e capacidade normalmente são realizados de forma agregada, que não discrimina entre os diferentes produtos e serviços que uma operação produtiva pode fazer. A essência da tarefa é conciliar, no nível geral e agregado, a existência de capacidade com o nível de demanda que deve ser satisfeita, evitando excesso ou falta de produtos. Segundo Moreira (2008) e Slack (2008), na etapa do Planejamento Agregado, conforme ilustrado na Figura 2, definem-se quais serão as medidas tomadas para influenciar a demanda e a produção e, também, já são considerados os respectivos custos. Para influenciar a demanda utiliza-se de propagandas, promoções e outros meios a fim de alcançar a demanda previamente planejada. Quanto a influenciar a produção, as medidas adotadas são muitas vezes contratar/demitir funcionários, uso de horas extras ou redução da jornada de trabalho, uso de estoques ou subcontratação. Os custos considerados no Planejamento Agregado são os de demissão e contratação de funcionários, de horas normais de trabalho, horas extras, manutenção de estoques e outros custos advindos da produção. Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA Conciliação da capacidade agregada da produção com sua demanda agregada Demanda de produtos e serviços Consumidores da operação produtiva Figura 2. Uma definição de planejamento e controle da capacidade produtiva. Fonte: Adaptado de Slack (2008). Muitas organizações operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento, conforme afirma Slack (2008), seja porque a demanda é insuficiente para “preencher” completamente sua capacidade, seja por uma política deliberada, de forma que a operação possa responder rapidamente a cada novo pedido. 12 Ainda de acordo com Slack (2008), tendo definido a capacidade de longo prazo, os gerentes de produção devem decidir como ajustar a capacidade da operação no médio prazo. Isto normalmente envolve uma avaliação da demanda futura em um período de 6 a 18 meses, durante o qual o volume de produção pode ser variado, por exemplo, alterando o número de horas que os equipamentos são usados na prática. Usualmente, o horizonte de planejamento é anual com revisão mensal dos planos. Entretanto, poucas previsões são exatas e a maioria das operações também precisa responder a mudanças na demanda que ocorrem em um período de tempo menor. Desta forma, os gerentes de produção também devem fazer ajustes de capacidade de curto prazo, que lhes permitam flexibilizar o volume produzido por um curto período, seja com base em previsões ou sem aviso. Em uma política de capacidade constante, a capacidade de processamento é estabelecida em um nível constante durante todo o período de planejamento, sem considerar as flutuações da previsão de demanda. Slack (2008) afirma que com frequência um método bastante utilizado para ajustar a capacidade é variando o número de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal da produção. Quando a demanda é mais alta do que a capacidade nominal, o dia de trabalho pode ser estendido e quando a demanda é menor do que a capacidade nominal o tempo despendido pelo pessoal em trabalho produtivo pode ser reduzido. No último caso, o pessoal pode engajar-se em outras atividades como limpeza ou manutenção. Este método somente é útil se a programação da capacidade produtiva extra coincide com a da demanda. Chiavenato (2005) e Slack (2008) sugerem que, na prática, a gestão de capacidade é um processo muito dinâmico, que envolve controlar e reagir à demanda real e à capacidade real à medida que ocorrem. O processo de controle de capacidade pode ser visto como uma sequência de processos de decisão de capacidade parcialmente reativos. No início de cada período, a gerencia de produção considera suas previsões da demanda, sua compreensão da capacidade atual e quanto estoque foi criado no período anterior. Baseados em todas essas informações, fazem planos para a capacidade do período seguinte. Durante o próximo período a demanda pode, ou não, ser como revisada e a capacidade real da operação pode, ou não, revelar-se como planejado. No entanto, quaisquer que sejam as condições reais durante esse período, no início do próximo o mesmo tipo de decisão deverá ser tomado, mas em novas circunstâncias. 13 2.2.2 Planejamento Mestre De acordo com Tubino (2000), o planejamento-mestre da produção está encarregado de desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados para o médio prazo, no sentido de direcionar as etapas de programação e execução das atividades operacionais da empresa. O programa-mestre de produção, segundo Slack (2008), é constituído de registros com escala de tempo que contem, para cada produto final, as informações de demanda e estoque disponível atual. Usando esta informação, o estoque disponível é projetado à frente no tempo. Como resultado do planejamento-mestre da produção tem-se o Plano-Mestre de Produção (PMP), que formalizará as decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período analisado. O PMP é obtido por um processo de tentativa e erro, em que a partir de um PMP inicial busca-se verificar a disponibilidade de recursos para sua execução. Caso o PMP inicial seja viável, autoriza-se o plano, porém, se forem encontrados problemas, deve-se refazer o PMP, podendo-se inclusive chegar ao ponto de ter que retornar ao nível do plano de produção e reconsiderar as questões estratégicas. Conforme afirma Corrêa (2007), Planejamento Mestre de Produção é um plano operacional que parte de um plano amplo e abrangente que é o plano de vendas e operações (ou Plano Agregado). Trata-se de uma declaração de quantidades planejadas que dirigem os sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidade. Embora similar, há diferenças substanciais em gerenciar um processo de Planejamento Mestre, conforme o tipo de produção, principalmente quanto a usar estoque ou não nos vários estágios do processo produtivo. Em produção make-to-stock (MTS), segundo Corrêa (2007), os produtos são feitos para serem estocados e só então consumidos. A questão fundamental é que a empresa tem uma linha de produtos definida e, se decidir, pode ter estoques de seus produtos acabados, e/ou semiacabados. Na produção de montagem sob encomenda, o que ocorre é que as empresas conhecem seus componentes até o nível de submontagens, que podem ser bem definidos. Entretanto, o produto acabado em si depende de definições específicas de cada cliente. Já na produção make-to-order (MTO), manufatura sob encomenda, o pedido do cliente tem que ser aguardado porque traz especificações de manufatura dos componentes 14 em si. Portanto, a empresa não pode armazenar produtos acabados ou semiacabados, pois não se sabe quais são as especificações do cliente. No entanto, pode armazenar a matériaprima. Na produção engineer to order (ETO) tanto o projeto quanto a manufatura de componentes e a montagem final são feitos a partir de uma solicitação do cliente, pois como a variedade do que pode vir a ser solicitado por ele é muito grande, muitas empresas consideram que não pode armazenar nada, devendo esperar os pedidos entrarem para então disparar suas primeiras compras. Dado um certo número de produtos que utilizam a mesma linha, o problema de programação não envolve a etapa de alocação de carga, que já está pré-definida. Há, no entanto, duas questões a responder: quanto produzir de cada produto e em que ordem devem ser produzidos os produtos. 2.3 Gestão de Estoques 2.3.1 Estoques De acordo com Moreira (2008, p. 447), entende-se por estoque “quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam a venda ou despacho, como matérias-primas e componentes que aguardam utilização na produção”. Para Slack et al. (2008), “o nível de estoque de uma organização é diretamente proporcional à diferença do ritmo ou taxa entre o fornecimento e a demanda”, ou seja, se um determinado produto fosse fornecido exatamente no momento de sua demanda, o produto nunca seria estocado. Tubino (2000) afirma que é possível identificar uma série de funções para as quais estes estoques são criados, entre elas, as principais são: • Garantir a independência entre etapas produtivas: a colocação de estoques amortecedores entre etapas de produção ou distribuição da cadeia produtiva permite que estas etapas possam ser encaradas como independentes das demais. Qualquer problema que uma destas etapas tenha não será transferido para as demais. • Permitir uma produção constante: sistemas produtivos que possuem variações sazonais em sua demanda ou em suas matérias-primas estocam produtos acabados ou matérias-primas para evitar que o ritmo de produção sofra grandes saltos nestes períodos. 15 Logo, nos períodos de demanda baixa, procura-se manter um ritmo de produção, gerandose estoques. Quando a demanda se aquece, vende-se este material estocado, sem alterar o ritmo da produção. No caso de matérias-primas sazonais, procura-se estocá-las nos períodos de alta oferta para que a produção continue a trabalhar quando esta oferta cair. • Possibilitar o uso de lotes econômicos: algumas etapas do sistema produtivo só permitem a produção ou a movimentação econômica de lotes maiores do que a necessidade de consumo imediata, gerando um excedente que precisa ser administrado. • Reduzir os lead times produtivos: a manutenção de estoques intermediários dentro dos sistemas produtivos permite que os prazos de entrega dos produtos possam ser reduzidos, pois ao invés de se esperar pela produção ou compra de um item, podem-se retirá-lo do estoque e usá-lo imediatamente. • Como fator de segurança: variações aleatórias da demanda são administradas pela colocação de estoques de segurança baseados no erro do modelo de previsão. Outros problemas como a quebra de maquinas, o absenteísmo, a má qualidade do que é produzido, uma programação de produção ineficiente, entregas de fornecedores fora do prazo et. também são administrados com a colocação de estoques protetores. • Para obter vantagens de preço: algumas empresas incrementam seus níveis de estoques para se prevenir de possíveis aumentos de preços, normalmente dos materiais comprados, ou ainda, compram em quantidade superiores às necessárias visando obter desconto no preço unitário. De outro modo, as empresas também aumentam os níveis de estoques dos produtos acabados quando sentem que seus preços no mercado irão subir. Em qualquer um dos casos, a decisão por especular com estoques deve ser tomada pela área financeira, que administra os recursos financeiros da empresa, e não pelo PCP. Segundo Tubino (2000), como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será. A administração não tem dado a devida importância a este fato, e o que se vê comumente são sistemas produtivos desregulados e abarrotados de estoques protetores, com altos custos de produção. Outro fator muito importante associado à manutenção de estoques, e de difícil quantificação, é a questão de envolvimento e motivação da mão-de-obra no trabalho. Quando se está produzindo um item que será estocado, como não existe uma ligação direta entre quem produz e quem consome o item, problemas de qualidade, de sincronismo, de identificação de potenciais melhorias nos processos e produtos não são considerados de imediato. 16 De acordo com Dias (2009), o processo de desenvolvimento industrial, aumentando a concorrência em todas as áreas, faz com que as organizações busquem decididamente a minimização de custos. Entre os tipos de custos que afetam de perto o resultado, é o custo da estocagem e armazenamento, que, sem dúvida, merece muita atenção. Segundo Tadeu et al. (2011), os estoques podem ser classificados em diferentes conjuntos, sendo os mais comuns: • Estoque de matéria-prima – Estocagem de insumos básicos que servirão como material necessário para o processo de transformação e consequentemente à fabricação do produto final. • Estocagem de produtos em processo – Estoques de peças em processo ou WIP (Work in Process). • Estoque de materiais auxiliares – Relativo a estocagem daqueles materiais que não são destinados à produção diretamente, ou seja, materiais que não são incorporados fisicamente ao produto final, embora imprescindíveis ao processo de fabricação. • Estoques de produtos acabados – É a estocagem dos produtos já prontos e disponibilizados ao comércio. Visto que não é possível trabalhar com um fluxo contínuo de suprimento do estoque devido ao fornecimento e a demanda não serem algo totalmente previsíveis, além do estoque mínimo necessário para as operações da empresa, Arnold (1999) afirma que os administradores do estoque tendem a utilizar de duas outras modalidades de estoque que podem ser classificados de acordo com a sua função: • Estoque de antecipação – É utilizado para antecipar diferenças de ritmo da demanda ou fornecimento significativas, previamente conhecidas, podendo ser utilizado antes de uma promoção, antes de um pico de vendas, período de férias ou datas comemorativas. • Estoque de segurança – Este estoque é utilizado para lidar com as incertezas existentes na demanda, atrasos na entrega de pedidos, atrasos na produção, flutuações da demanda, entre outros, garantindo a diminuição dos riscos do não atendimento das solicitações dos clientes. As Figuras 3 e 4 mostram a falta de material em estoque em virtude de aumento repentino de demanda e do atraso nas entregas, respectivamente. 17 Figura 3. Falta em virtude do aumento repentino da demanda. Fonte: Francischini e Gurgel (2010). Figura 4. Falta em virtude do atraso nas entregas. Fonte: Francischini e Gurgel (2010). Segundo Ching (2006), existem características que são comuns a todos os problemas de controle de estoque, não importa se eles são matérias-primas, produtos acabados ou em processo, é preciso o entendimento dos traços básico como: custos associados aos estoques, objetivos dos estoques e previsões de incertezas. 2.3.2 Custos de Estoque O armazenamento de qualquer tipo de material gera custo às empresas, os quais aumentam em função da quantidade estocada e do tempo de permanência em estoque. De 18 acordo com Dias (2009, p. 36) os custos poderiam ser agrupados nas seguintes modalidades: • custos de capital (juros, depreciação); • custos com pessoal (salários, encargos sociais); • custos com edificação (aluguéis, impostos, energia elétrica, conservação); e • custos de manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento). Os custos dos estoques devem ser analisados pelo administrador do estoque, na tomada de decisão de quando e quanto comprar. Dentre esses custos, segundo Slack et al. (2008), pode-se também destacar: • Custo de colocação do pedido - O custo de pedido está diretamente ligado aos custos administrativos e operacionais do setor de compras, como gastos com mão-deobra, equipamentos necessários para atividade de compra e toda a documentação associada com isso, o arranjo para que se faça a entrega, o arranjo de pagar o fornecedor pela entrega e os custos gerais de manter todas as informações para fazer isso. • Custo de descontos de preço – O custo associado a um pedido em maior ou menor quantidade de um determinado produto, em virtude do desconto cedido por fornecedores, proporcional ao volume de compras, sobre o preço normal do produto. • Custo por falta de estoque – A imprecisão ou erro no dimensionamento do pedido de materiais ou produtos representa a perda de oportunidade de venda ou produção, e por consequência, a não entrada de capital no caixa, e a insatisfação ou até perda de clientes devido à falha com o fornecimento. Arnold (1999) afirma que, “um esvaziamento de estoque pode ser potencialmente caro por causa dos custos de pedidos não atendidos, de vendas perdidas e de clientes possivelmente perdidos”. • Custo de capital de giro – Após a realização de um novo pedido para o ressuprimento de determinado produto, os fornecedores irão demandar um prazo para o pagamento de seus bens. Por sua vez, ao fornecer o produto final aos seus clientes a empresa também irá demandar um prazo ou uma data para o pagamento do produto pelos clientes. A diferença de tempo existente entre o pagamento dos fornecedores e o recebimento das vendas, exigirá que a empresa tenha fundos suficientes, também conhecidos como capital de giro, para arcar com suas obrigações para com os fornecedores, bem como para a compra de novos pedidos, e estes então poderão ter custos decorridos de juros bancários ou custo de oportunidade. • Custo de armazenagem – São os custos relativos à armazenagem física dos produtos ou materiais, e são diretamente proporcionais à quantidade armazenada. Slack 19 et al. (2008) ainda acrescentam que a locação, climatização e iluminação do armazém podem ser caras, especialmente quando forem requeridas condições especiais, como baixa temperatura ou armazenagem de segurança. • Custo de obsolescência – São os custos associados a itens que, devido ao tamanho do lote do pedido, ficam um longo tempo armazenado, correndo o risco de se tornarem obsoletos devido a mudanças do mercado ou deteriorar-se com a idade. Para Slack et al. (2008) para melhor gerenciar os estoques, os gerentes devem realizar duas tarefas: primeiramente, precisam discriminar todos os diferentes itens estocados, de maneira que possam aplicar um grau de controle em cada item, de acordo com sua importância e, posteriormente a esta distinção, necessitam realizar um investimento em um sistema de processamento de informação que tenha capacidade de gerenciar o controle dos estoques. O estoque de uma empresa deve estar de acordo com a sua estrutura, sempre pronto a oferecer o serviço desejado pelo cliente, mantendo o mínimo de estoque, vislumbrando um menor custo possível. 2.3.3 A Gestão de Estoques Segundo Pagotto (2005, p.20) a gestão de estoques “é o gerenciamento dos estoques, por meio de técnicas que permitam manter o equilíbrio com o consumo, definindo parâmetros e níveis de ressuprimento e acompanhando sua evolução”. Bertaglia (2010) afirma que o objetivo é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. De acordo com Rocha (2010), atualmente a gestão de estoque inclui a função compras, acompanhamento, gestão de armazém, planejamento e controle de produção e gestão de distribuição, ou seja, ela tem um conceito bastante amplo. Ressalta-se que a gestão estoques originou-se na função compras, em empresas que sentiram a necessidade de integrar o fluxo de materiais com as funções de suporte. Ainda em sua criação, foi vista como meio de redução de custos totais. A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido e, para atingir mais lucro, ela deve usar o capital para que este não permaneça inativo. Para Dong, Zheng e Ping (2011), no planejamento da cadeia de suprimentos é muito importante prever as mudanças no mercado a fim de manter um nível de estoques que seja apenas suficiente para satisfazer a demanda. 20 Para White e Censlive (2013), o clima econômico global fez as consequências financeiras de controle de inventário ainda mais importantes do que antes dos atuais problemas econômicos. Martins (2009) afirma que a Gestão de Estoques tem sido grande preocupação de gerentes, engenheiros, administradores e de todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente às áreas produtivas. Seefeld et al (2009) defendem que ela deve garantir que a quantidade de materiais esteja disponível quando necessário, para manutenção do ritmo de produção ao mesmo tempo em que os custos de encomenda e manutenção de estoques sejam minimizados. Uma empresa com elevada quantidade de estoque pode ter inúmeros problemas e perda de capital. O contrário também é prejudicial, ou seja, a falta de matéria-prima para a produção pode acarretar em paradas da produção desnecessárias e ainda levar até ao cancelamento de pedidos, o que é um grande problema (RODRIGUES, 2011). Para Dias (2009), um dos pontos a serem observados pela Gestão de Estoques são as relações de consumo, especialmente a demanda efetivada pela clientela, as ações da concorrência, além dos fatores relacionados aos estoques e às aquisições solicitadas aos fornecedores, tendo como objetivo a melhoria da qualidade dos serviços e produtos recebidos e entregues. Segundo Radke e Tseng (2012), a alta volatilidade da demanda e da oferta na turbulenta indústria manufatureira de hoje complica ainda mais as dificuldades do planejamento de estoque. As empresas muitas vezes recorrem ao uso de inventário adicional para atingir o nível de satisfação dos clientes-alvo. O custo de fazer isso pode esgotar rapidamente os recursos financeiros da empresa. Francischini e Gurgel (2004) sugerem que, além de significar a utilização indevida de recursos financeiros, uma Gestão de Estoques inadequada é um forte sintoma de uma Administração Geral ineficaz. O relacionamento entre a área produtiva e a financeira inclui interesses conflitantes, e a Administração de Materiais torna-se a atividade conciliadora desses interesses conflitantes, porém sempre se posicionando a favor da economia e da parcimônia. A Figura 5 ilustra esse ponto. 21 PRODUÇÃO: PRODUZIR QUANTIDADES CONFORME PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO VENDAS: OFERECER, TIRAR PEDIDOS E ENTREGAR OS PRODUTOS VENDIDOS ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E CONTROLE DO RESULTADO ESTOQUE ELEVADO PARA 100% DE NÍVEL DE ATENDIMENTO DOS PEDIDOS DESENVOLVER TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO PARA GARANTIR NÍVEL DE SERVIÇO DE 100% NO AVIAMENTO DOS PEDIDOS, SEM PORÉM MANTER ESTOQUES ELEVADOS PROCURA-SE IMOBILIZAR POUCOS RECURSOS FINANCEIROS RECONDUZINDO AO CAIXA DINHEIRO APLICADO NOS EXCESSOS DE ESTOQUES OFERECIMENTO DE PRODUTOS ACABADOS DE QUALIDADE ELEVADA DESENVOLVER TÉCNICAS DE ABASTECIMENTO PARA SEMPRE TER MATERIAIS DE ELEVADA QUALIDADE E A PREÇO CONTROLADO SEMPRE É NECESSÁRIO ADQUIRIR MATERIAIS DE BOA QUALIDADE, PORÉM COM PREÇO BAIXO E COM FACILIDADES DE PAGAMENTO PRAZOS URGENTES NO ATENDIMENTO E INFORMAÇÕES PRECISAS AOS CLIENTES DESENVOLVER E IMPLEMENTAR SISTEMAS DE INFORMAÇÕES INDUSTRIAIS SEGUROS, NOS QUAIS SE POSSA CONTROLAR A APLICACAÇÃO CORRETA DE CADA UNIDADE MONETÁRIA PARA SE CRIAR VALOR TODA A OPERAÇÃO DEVERÁ SOMENTE AGREGAR VALOR PARA CADA UNIDADE MONETÁRIA DE CUSTO OU DESPESA Figura 5. Interesses conflitantes entre as áreas de uma empresa. Fonte: Adaptado de Francischini e Gurgel (2004). Lira et al (2013) afirmam que o ideal seria a perfeita sincronização entre a oferta e a demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoques desnecessária. Entretanto, como é impossível conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, acumula-se estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição. Uma boa gestão de estoques também necessita de um sistema de informações para coletar, manter e manipular os dados da empresa, de forma que a tomada de decisão seja coerente. Pong e Mitchell (2012) defendem que, desde os anos 1980, vários dos desenvolvimentos mais proeminentes na gestão (ou seja, Just in Time (JIT), World Class Manufacturing (WCM), Supply Chain Management (SCM) e Enterprise Resource Planning (ERPs)) têm destacado a redução de estoque como benéfica e viável. No entanto, enquanto estes desenvolvimentos recentes de gestão parecem ter encontrado considerável favorecimento na prática, a sua aplicação também se mostrou desafiadora, especialmente porque depende das circunstâncias de cada empresa. Alega-se que a redução de estoques, por levar embora o conveniente amortecedor oferta/demanda, coloca pressão sobre as operações internas para que melhorem. Por 22 exemplo, qualidade, logística, programação, flexibilidade de produção e eficiência operacional, tudo tem que melhorar, a fim de garantir o abastecimento oportuno e de qualidade quando o conforto de atender a demanda do cliente com inventário existente é eliminado ou reduzido. Se melhorias como estas podem ser realizadas com sucesso, então elas podem ter uma influência positiva sobre o desempenho da empresa. De acordo com Tubino (2000), para administrar os estoques, há necessidade de diferenciá-los quanto a suas importâncias relativas, definir tamanhos de lotes de reposição, estabelecer modelos que permitam operacionalizar seus controles e dimensionar estoques de segurança. A diferenciação dos estoques será obtida empregando-se a classificação ABC de Pareto. 2.3.4 ABC Segundo Slack (2008), em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns itens serão mais importantes para a organização do que outros. Alguns itens, por exemplo, podem ter uma taxa de uso muito alta, de tal forma que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados. Outros itens podem ter valores particularmente altos, de modo que níveis de estoque excessivos seriam particularmente caros. Uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoque é fazer uma lista deles, de acordo com suas movimentações de valor (sua taxa de uso multiplicada por seu valor individual). Os itens com movimentação de valor particularmente alta demandam forte controle e cuidados, enquanto aqueles com baixas movimentações de valor não precisam ser controlados tão rigorosamente. Geralmente uma pequena proporção dos itens totais contidos em estoque vão representar uma grande proporção do valor total em estoque. De acordo com Koch (2000), conhecida como curva ABC, princípio 80/20, princípio de Pareto, lei de Pareto, regra 80/20, princípio do menor esforço e princípio do desequilíbrio, o sistema ABC foi criado em 1897, por um economista italiano chamado Vilfredo Pareto com a finalidade de analisar os padrões de riqueza e renda na Inglaterra em meados do século XIX. É chamada assim pois tipicamente 80% do valor do estoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os tipos de itens estocados e porque separa os itens por classes de acordo com sua importância relativa. A lei de Pareto também é usada em outros lugares em gerenciamento de produção. A relação pode ser usada para classificar diferentes tipos de itens mantidos em estoque 23 por sua movimentação de valor, o que permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforços no controle dos itens mais significativos do estoque. Segundo Pozo (2008, p. 297), dentro da organização o sistema ABC irá auxiliar os gerentes de estoque da seguinte forma: os itens classificados como A (20%) são de alto valor e representam cerca de 80% do valor total do estoque, os itens classificados como B (30%) são aqueles de valor médio e representam 10% do custo total de estoque e, por fim, os itens classificados como C são aqueles que apresentam 10% do valor total do estoque, porém representam 50% da quantidade total de itens estocados. Tubino (2000) afirma que no âmbito da administração dos estoques, apesar de a classificação ABC mais utilizada é a obtida pela demanda valorizada (quantidade de demanda vezes o custo unitário do item). Pode-se fazer outras classificações dos itens por qualquer parâmetro que se deseje avaliar como, por exemplo, por peso, volume ou número de movimentações em estoque para solucionar problemas de transporte e armazenagem dos itens. Ou, ainda, por volume financeiro investido em estoques, ou por número de reposições por período, além de outros. O primeiro passo para separar e classificar os itens é realizar a coleta de dados de consumo, para um período de um ano, efetuar a multiplicação das quantidades anuais pelo valor unitário. Em seguida, classificar em ordem decrescente os itens pelo seu valor total unitário. (BERTAGLIA, 2010) Martins (2009) ressalta que não existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dos itens que pertencem à classe A, B ou C. Na Tabela 1, pode-se visualizar algumas indicações para o critério ABC. Tabela 1. Limite de classes. Classe % itens Valor acumulado Importância A 10 a 20 70 a 80% Grande B 30 a 40 15 a 30% Intermediária C 50 a 70 5 a 15% Pequena Fonte: Adaptado de Francischini e Gurgel (2004). Segundo Tubino (2000), a atenção especial sobre uma quantidade pequena de itens deve abranger a determinação exata dos custos envolvidos no sistema de armazenagem e reposição, uma atualização constante dos dados, inventários periódicos para conciliação dos registros, apuro nos modelos de determinação da demanda e dos estoques de 24 segurança, dentre outros. Isso porque sua falta poderá ocasionar perda significativa de rentabilidade e insatisfação dos clientes. De outro modo, na classe C, como tem-se muitos itens de pouca significação, não é vantajosa a aplicação de um controle acurado, pois o custo do controle não compensa o benefício das economias obtidas. Desta forma, procura-se controlar estes itens da maneira mais simples possível. Na classe B, usa-se um meio termo entre os controles dos itens A e C. Pode-se elaborar a classificação ABC por demanda valorizada empregando a seguinte rotina: 1. Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitário do item. 2. Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada. 3. Calcula-se a demanda valorizada total dos itens. 4. Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as percentagens acumuladas. 5. Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e C (ou quantas forem necessárias). A Porcentagem de valor e a porcentagem de itens são frequentemente ilustradas na forma de gráfico, como demonstra a Figura 6. Figura 6. Curva ABC. Fonte: Adaptado de Arnold (2008). Após a classificação da importância dos itens nos resultados da empresa e na movimentação dos estoques, a atividade posterior é a de estipulação e definição dos tamanhos dos lotes de reposição. 25 2.3.5 Nível de serviço Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006), as organizações preocupadas com as necessidades dos clientes e voltadas para eles utilizam o conceito de “serviço ao cliente” para avaliar o conceito de controle de estoque. Precisam estar atentas à venda perdida e ao fato de que eventualmente a procura de um produto e a ocorrência da ausência podem levar o cliente a adquirir um produto do concorrente. O nível de serviço complementa a definição de estoque de segurança, na medida em que é usado para garantir o nível de atendimento pelas empresas aos seus clientes, tendo disponibilidade imediata do produto demandado. (RESENDE, R. S.; NEVES, C. T.; NIGRO, 2010) Na Tabela 2, é resumida a distribuição normal com níveis de serviço desejado e o fator de segurança (Z). Em uma distribuição normal, 3,09 desvios padrão correspondem a uma probabilidade de 99,9% de que os pedidos sejam atendidos. Tabela 2. Fator de serviço (Z) ou (k). Nível de serviço (%) 50 75 80 85 90 93,32 95 96 97 98 99 99,5 99,6 99,7 99,8 99,9 Fator de segurança (k ou Z) 0 0,67 0,84 1,04 1,28 1,50 1,65 1,75 1,88 2,05 2,33 2,57 2,65 2,75 2,88 3,09 Fonte: Adaptado de Resende et al (2010). O nível de serviço conduz à probabilidade de não faltar material durante um ciclo de abastecimento, onde ciclo de abastecimento é o intervalo compreendido entre duas entregas. Sendo assim, o risco ou chance de faltar material será o complemento do nível de serviço, equivalente à afirmação de que se 95% dos pedidos realizados por clientes 26 poderiam ser atendidos de forma imediata pelos estoques, a probabilidade de falta seria da ordem de 5%. (RESENDE, R. S.; NEVES, C. T.; NIGRO, 2010) Um nível de serviço aceitável é aquele que vai satisfazer as necessidades dos consumidores. 2.3.6 Estoque de segurança De acordo com Ritzman, Krajewski e Malhotra (2010) e com Tubino (2000), o estoque de segurança é o estoque excedente projetado para absorver as variações na demanda durante o tempo de ressuprimento, ou variações no próprio tempo de ressuprimento. Dias (1993) afirma que o estoque de segurança tem por objetivo a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo produtivo, sem riscos e faltas. De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006), muitos critérios diferentes podem determinar o estoque de segurança. Algumas empresas consideram simplesmente que certo número de semanas de fornecimento seja mantido em um estoque de segurança, porém é melhor utilizar de uma abordagem que capte a variabilidade na demanda. Para Vollmann et al (2008), antes de definir-se o estoque de segurança, deve-se estabelecer um critério para determinar qual a proteção contra faltas de estoque. A probabilidade da falta de estoque num ciclo de reposição de pedidos considera o nível desejado de serviço ao cliente para satisfazer imediatamente a demanda do produto, conforme foi abordado anteriormente. Segundo Bertaglia (2010), quanto maior é o objetivo de atender ao cliente ou consumidor, maior é o cuidado que se deve ter para estabelecer os níveis de estoque de segurança. Tubino (2000) afirma que a determinação do risco que se quer correr, ou em outras palavras, do nível de serviço do item, é função de quantas faltas admite-se durante o período de planejamento como suportável para este item. Por exemplo, admitindo-se que um item com frequência de reposição semanal (52 reposições) pode ter 4 faltas, imputase um nível de serviço de 92%. Ou seja, subtraindo-se 4/52 de 1, tem-se 0,92, indicando um nível de serviço de 92%. Considerando que a demanda durante o tempo de ressuprimento segue uma distribuição normal, pode-se relacionar os níveis de serviço com o número de desvios padrões a serem cobertos pelos estoques de segurança. Em outras palavras, o estoque de segurança (Qs) é a parcela adicional (k), expressa em termos de desvios padrões (σ) 27 associado a determinado risco, que se deve manter de itens em estoque para suportar uma demanda máxima (dmáx) superior a demanda média (d). Logo: QS = k. σ (8) em que: Qs = estoque de segurança. K = número de desvios padrões. σ = desvio padrão. Figura 7. Estoque de segurança. Fonte: Tubino (2000). Conforme o nível de serviço desejado para o item, tem-se um número de desvios padrões a considerar, conforme exposto anteriormente na Tabela 2. Em sistemas computacionais é mais simples trabalhar-se com o valor do desvio médio absoluto (MAD) do que com o desvio padrão. O valor do desvio-padrão é de aproximadamente 1,25 MAD. O valor do MAD é obtido através da formula: 𝑀𝐴𝐷 = ∑|𝐷𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙 −𝐷𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎 | 𝑛 (9) em que: Datual = demanda ocorrida no período. Dprevista = demanda prevista no período. n = número de períodos. 2.4 5S Werkema (2011) e Falconi (2004) afirmam que o programa 5S tem por objetivo promover e manter a limpeza e a organização do ambiente de trabalho, é um sistema que envolve todas as pessoas da organização e é visto como uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. É um estilo participativo de gerenciamento. De acordo com Prates et al (2010), o entendimento do 5S é considerado como uma filosofia, praticada todos os dias. Os princípios do 5S podem ser facilmente incluídos na prática gerencial e contribuem para a maximização tanto em eficiência quanto eficácia. 28 Segundo Werkema (2011), a sigla 5S se originou de cinco palavras japonesas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que querem dizer respectivamente: senso de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso padronização e senso de autodisciplina. Seiri: O primeiro senso dos 5S visa, de acordo com Lapa (1998, p. 4), “identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades”, sendo assim, promove a simplificação e liberação de áreas ocupadas desnecessariamente. Os benefícios do senso da utilização são citados por Kalkmann (2002) como sendo, liberação de espaço, objetos e materiais para outros usuários e redução de desperdícios. Seiton: Este senso tem por objetivo, de acordo com Lapa (1998, p. 5), “definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados de modo a facilitar a procura e localização” visando assim organização e classificação dos materiais. Os benefícios deste senso citados por Kalkmann (2002) estão relacionados a rapidez e agilidade na busca por materiais, redução de acidentes e tempo perdido, melhorias na aparência do ambiente além de facilitar a comunicação. Seiso: Senso que visa segundo Kalkmann (2002) a eliminação de qualquer tipo de sujeira no ambiente de trabalho, mantendo uma rotina de prevenção. De acordo com Chiavenato (2005), este senso visa manter o ambiente de trabalho limpo, melhorando as condições de trabalho, tornando o ambiente mais seguro, através de ações preventivas, adequado o ambiente para o desempenho das atividades. Kalkmann (2002) afirma que os benefícios deste senso são em promover satisfação e motivação para os colaboradores em trabalhar em um ambiente limpo, equilíbrio físico e mental, além de proporcionar uma imagem positiva perante os clientes. Seiketsu: Para utilizar este senso, segundo Kalkmann (2002) torna-se necessário praticar os três sensos citados anteriormente, de acordo com o 29 autor os princípios mantidos pelos sensos anteriores contribuem para a prevenção das condições que podem ser prejudiciais à saúde, como a eliminação de fontes de perigo e enfatizando as normas de segurança. Este senso é caracterizado por Lapa (1998, p. 6) como também “ter um comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam sociais familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações”. Os benefícios deste senso são afirmados por Kalkmann (2002) como melhoria da qualidade, produtividade e segurança do trabalho. Lapa (1998, p. 6) salienta também a criação de um ambiente favorável à saúde física e mental. Shitsuke: Este senso refere-se de acordo com Kalkmann (2002) ao cumprimento dos padrões, procedimentos operacionais e da hierarquia estabelecida pela organização. Kalkmann (2002, p. 51) enfatiza que este senso “é o momento de conscientização para execução das tarefas como hábito, sem contudo achar que já está tudo funcionando perfeitamente ou que não há em que se envolver”. Desenvolver o senso de autodisciplina, afirma Lapa (1998, p. 6), “é desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações”. Os benefícios deste senso podem ser descritos segundo Kalkmann (2002), como incentivo à criatividade, autoanálise, cumprimento de normas e desenvolvimento de espírito de equipe. Werkema (2011) afirma que a implantação do programa 5S traz benefícios para as empresas, tais como: aumento da produtividade, melhor atendimento aos prazos, defeitos reduzidos, aumento da segurança no trabalho e diminuição de material perdido e uma melhor capacidade para diferenciar condições normais e anormais de trabalho. 2.5 Sistemas de informação Segundo Cano (2000) os sistemas de informação (SI) são sistemas que objetivam fornecer informações para apoiar o processo de decisão. Um sistema de informação é composto por um subsistema social e um subsistema automatizado para apoiar o processo de decisão. O subsistema social é composto por pessoas, processos, informações e documentos. Já o subsistema automatizado consiste nos meios como: máquinas, computadores e redes de comunicação, que interligam os elementos do subsistema social. 30 Tristão e Wilhelm (2013) sugerem que os sistemas de informação são escolhidos de acordo com o propósito da organização e a área que será implantado, dependendo das necessidades da organização e das necessidades específicas dos indivíduos que irão utilizá-los. Em relação à utilização de sistema de informação para a gestão de estoques, hoje em dia, a maioria das empresas adota softwares para administrar suas mais diversas áreas, já que a informação em tempo hábil pode trazer grandes benefícios para a organização. Por isso, na gestão de estoques não foi diferente, muitas empresas passaram a adotar e fazer uso dos softwares com o intuito de melhorar o controle e a administração dos estoques da organização. Um sistema de informação bem implantado e elaborado de acordo com as necessidades da área da organização em que será utilizado pode trazer bons resultados para empresa. Segundo Rezende (2000) e Diniz et al (2003) as empresas procuram obter benefícios através da implantação dos sistemas de informação, tais como: atualização e consolidação de dados, suporte à tomada de decisão, melhoria dos serviços, vantagem competitiva, aumento da rentabilidade e da confiabilidade, rapidez na produção de informação, carga de trabalho reduzida e redução de custos e desperdícios. De acordo com Viana (2006), de forma geral, a introdução de sistemas informatizados, qualquer que seja o setor alvo da empresa, tem a finalidade, independentemente de se obterem as informações necessárias em tempo real, de modernizar procedimentos por meio da implementação da primazia pela qualidade, envolvendo a estrutura organizacional para assegurar a melhoria dos serviços. Entre os benefícios advindos, segundo Viana (2006), ainda destacam-se: a. Garantia do domínio tecnológico e melhoria dos serviços; b. Ganho de produtividade, pois todas as decisões deixam de ser intuitivas e passam a adotar critérios padronizados, obtendo-se economia de custos; c. Informação disponível para gestores funcionários, clientes e fornecedores; d. Agilização do processo de tomada de decisão; e. Criação de um banco de dados, extremamente confiável; f. Aumento da velocidade de localização das informações e diminuição da manipulação de grande quantidade de documentos; g. Controle efetivo de procedimentos e sistemas. 31 3. Metodologia De acordo com Cervo e Bervian (2004), o presente trabalho pode ser classificado, quanto à sua natureza, como uma pesquisa aplicada de forma quantitativa, na qual o investigador é movido pela vontade de contribuir para fins práticos, buscando soluções para problemas concretos. Com base em seus objetivos gerais, a pesquisa é caracterizada como exploratória, utilizando-se do método do estudo de caso. As informações necessárias à execução do presente trabalho foram obtidas in loco e por meio de análise de dados oriundos de registros históricos da Indústria Madeireira Baggio Ltda., feitos pelo proprietário responsável Luiz Natale Baggio. Ele os tem registrados, em sua maioria, em livros de registro/controle. Os dados de madeiramento para construção civil obtidos junto à empresa foram: demanda de janeiro a dezembro dos anos de 2011 a 2013; número de funcionários; quantidade armazenada por trimestre; custo de produção; custo de armazenagem; custo de hora extra; capacidade máxima de produção; capacidade máxima produtiva por funcionário; custo de contratação e de demissão de funcionário. Verificou-se que a empresa planeja sua produção com base no consumo de estoque de produtos acabados, ou seja, produz para repor as quantidades consumidas. Todos os dias um dos donos, que é o único responsável por esta tarefa, vai ao estoque, faz o inventário e, com base nisso e em suas previsões, emite as ordens de produção. Contudo, as quantidades de estoque regular não estão relacionadas com nenhuma metodologia técnica de previsão de demanda, mas apenas com a experiência e opinião de um dos administradores da empresa. Além disso, as atividades de elaboração da Previsão da Demanda, do Planejamento Agregado e do Plano Mestre de Produção não são efetivamente elaboradas pela empresa por meio de programas computacionais, os quais são amplamente utilizados por empresas do porte da madeireira. Analisando-se os dados disponibilizados pela empresa, foi identificado um problema de superdimensionamento do estoque de madeira para construção civil, que inclusive foi reconhecido pelos donos como uma necessidade urgente de melhoria. Como o Planejamento da Produção e a Gestão de Estoques tem ligação direta, foi possível aí definir uma linha específica para desenvolvimento de uma proposta de melhoria, a qual tornou-se o objetivo desta monografia. Posteriormente, foi realizada a pesquisa bibliográfica para a formação de uma base teórica e a definição de como deveria ser realizado este trabalho. Tal pesquisa se deu 32 através da busca em livros e também em periódicos, revistas, teses e artigos encontrados nas bases: portal Capes, Scielo, Emerald, ScienceDirect e Web of Science. A seguir, foi confeccionada a proposta de Planejamento da Produção e Gestão de Estoques de madeiras destinadas para construção civil da madeireira, para curto e longo prazo, visando uma significativa redução de custos. A proposta desenvolvida envolve técnicas como a de Previsão da Demanda, sistema de classificação ABC, nível de serviço, estoque de segurança, 5S e sistema informatizado de informações desagregadas. A proposta desenvolvida se inicia com a realização da Previsão de Demanda, para que a mesma sirva de base para a confecção do Planejamento Agregado, do Plano Mestre de Produção e da Política de Gestão de Estoques. Utilizou-se do critério ABC, para investigar quais produtos são de fato os mais representativos, e do estoque de segurança, para que a produção fosse planejada de forma a gerar estoques necessários para manter o alto nível de serviço ao consumidor porém de forma otimizada. A implementação do programa 5S e de um sistema de registro informatizado de informações desagregadas complementam a proposta, sendo que esta última embasa estudos futuros e apresenta-se como necessidade de suma importância para a empresa. Por fim, apresentam-se os resultados esperados, incluindo o impacto nos níveis de estoque da madeireira, mantendo-se o nível de serviço, bem como os resultados financeiros da redução de excessos de estoques e custos desnecessários à empresa. 33 4. Resultados 4.1 Apresentação da empresa A Indústria Madeireira Baggio foi fundada em 1925, por Luis Uliana, e é a mais antiga em atividade da cidade de Jumirim, São Paulo. No início de suas atividades, a companhia era especializada apenas em madeira nativa da região. Depois passou a tratar também de madeira de reflorestamento, como o eucalipto e Pinus, com enfoque na construção civil e destinada a fábricas de móveis. No ano de 1978, passaram a ingressar na sociedade Luiz Natale Baggio e Paulo César Baggio, atuais donos e administradores da empresa. Em 1994, a madeireira se tornou provedora de serviços da IndusParquet, uma empresa do segmento de pisos de madeira maciços. Assim, a madeireira se tornou responsável pelos serviços de secagem, descascamento e desdobro de madeira para a produção dos ditos pisos. A fabricação de páletes e embalagens com madeira de eucalipto de reflorestamento teve início no ano de 1998 e, em 2002, a companhia começou a cumprir as Normas Internacionais mediante o estabelecimento de estufas de secagem a vapor para o tratamento das madeiras, trazendo um grande diferencial para seus produtos, já que a empresa se preocupa com o elevado nível de qualidade dos mesmos. Atualmente, a empresa trabalha com a fabricação de páletes, de madeira para a construção civil e presta serviço à empresa IndusParquet. Quando iniciou suas atividades, a empresa produzia um volume de 52 m³/mês de madeira serrada e possuía apenas três funcionários. Hoje em dia conta com a participação de 50 funcionários e apresentou em 2013 um faturamento aproximado de R$3.000.000,00, sendo assim classificada como pequena empresa pela Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. A madeireira apresenta uma produção mensal de 700 m³/mês, sendo 100 m³ destinados à construção civil, 250 m³ à fabricação de páletes e 350 m³ destinados ao serviço subcontratado pela IndusParquet. São produzidos ao redor de 15.000 páletes por mês, o que corresponde a cerca de 35% da produção total da empresa. 4.1.1 Produtos e serviços A Indústria Madeireira Baggio Ltda. opera no segmento de madeira para a construção civil produzindo madeiras principalmente de tipo viga, que equivalem em 34 média a 95% de sua produção total, enquanto os outros produtos: sarrafo, tábua, caibro, ripa e bitolinha, equivalem cada um ao redor de 1%. A diferença entre cada um destes produtos são as medidas de largura e espessura: Viga: (espessura x largura) = (6x12 ou 6x16 ou 6x20) cm Figura 8. Viga. Fonte: Madeireira Limoeiro (2014). Sarrafo: (espessura =1,8), (largura= 5 ou 7) cm Figura 9. Sarrafo. Fonte: Madeireira Limoeiro (2014). Tábua: (espessura = 3), (largura= 12 ou 15) cm Figura 10. Tábua. Fonte: Madeireira Limoeiro (2014). 35 Caibro: (espessura = 5 ou 6), (largura = 6 ou 8) cm Figura 11. Caibro. Fonte: Madeiras Girardi (2014). Ripa: (espessura = 1,2), (largura= 5 ou 7) cm Figura 12. Ripa. Fonte: Madeiras Girardi (2014). Bitolinha: (espessura = 4,5), (largura= 9) cm Figura 13. Bitolinha. Fonte: Madeireira Base Sólida (2014). O comprimento da madeira utilizada para páletes pode variar de 0,5m a 3m, enquanto que, para construção civil, a variação pode ser de 2m até 6m, de acordo com o pedido do cliente e com base em uma tabela criada pela empresa que estabelece aproximadamente 100 medidas possíveis. 36 A madeira que é utilizada para a produção de páletes é chamada de madeira secundária e a para a construção civil de primária, por ser considerada de melhor qualidade. 4.1.2 Descrição do processo de produção de madeira para construção civil A produção da madeira para construção civil consiste nas seguintes etapas: Destopadeira Descascamento Desdobro Multilâmina Destopadeira Figura 14. Etapas da produção de madeira para construção. Fonte: Elaborado pela autora. Descascamento: O tronco passa por este primeiro processo, no qual é retirada toda a casca, para facilitar o processo de desdobro. Desdobro: Do processo de desdobro saem os produtos no formato de vigas e caibros. O material que não pode ser aproveitado devido à qualidade e ao tamanho passa para o processo na multilâmina. Multilâmina: O material restante do processo anterior é transformado em sarrafos e ripas. Destopadeira: Ao final dos processos, todos os produtos têm que passar pela destopadeira, que tem a função de retirar imperfeições e cortar ou a um comprimento determinado ou as pontas. 4.2 A Gestão de Estoque e Armazém de produtos terminados A empresa trabalha com o modelo MTS, ou seja, ela somente produz o que foi vendido, a fim de repor a quantidade que saiu do estoque. Assim, todos os dias um dos proprietários (o único responsável por esta tarefa) vai ao estoque, faz o inventário e emite as ordens de produção. O estoque tem uma rotação média de um trimestre, seguindo o modelo FIFO (firstin-first-out), no qual o primeiro produto a entrar é o primeiro a sair. A gestão de armazéns é um conceito ligado à gestão de estoques e trata-se da gestão física dos produtos armazenados. 37 Figura 15. Vista de parte do armazém. Fonte: Arquivo da empresa. A localização dos produtos no armazém: O estoque de produtos terminados tem a identificação da localização de cada produto e é dividido por famílias (vigas, sarrafos, caibros, etc.) e por SKU (Stock Keeping Unit). Os produtos ficam em caixas, identificadas por seus tamanhos escritos com giz. Os fluxos de materiais dentro do armazém e os métodos para a movimentação de produtos: O fluxo de materiais dentro do armazém não segue uma rota regular, mas pode-se dizer que a configuração do fluxo assemelha-se à configuração em U. Não há uma área específica para expedição, porém há um espaço localizado próximo ao armazém que é destinado para utilização desta etapa, quando se faz necessário. Na maioria dos casos é o cliente quem busca a mercadoria na empresa. Assim, o operário retira a mercadoria do armazém e a leva diretamente para o veículo do cliente. Porém, quando é necessário, utiliza-se um espaço ao lado do armazém. Figura 16. Fluxo do armazém. Fonte: Elaborado pela autora. 38 Para fazer a condução dos produtos é utilizada uma empilhadeira ou o trabalho é feito de maneira manual. O picking (separação e preparação de pedidos) é feito pedido a pedido e o movimento entre o operário e o produto é no sentido do operário até o produto. A rastreabilidade dos produtos armazenados: Os produtos acabados não possuem codificação para a rastreabilidade, mas isto não faz tanta falta, uma vez que a comercialização é feita no mercado interno, o qual não tem tal exigência. Uso do critério ABC: O método padronizado mais conhecido de gestão de armazéns, para dar atenção seletiva a eles, é o método ABC. A empresa não faz uso do critério ABC para organizar o armazém. A falta de uma análise ABC pode fazer com que um produto que tenha uma alta margem de contribuição não receba a atenção adequada. Registro contábil de estoque: A Madeireira Baggio tem registros de maneira contábil do quanto foi vendido. No entanto tais registros estão agregados, ou seja, sabe-se quanto foi vendido de madeira para construção civil, mas não se sabe as quantidades de cada produto. Apenas se sabe que as vigas correspondem a aproximadamente 95% do faturamento total de construção civil. Isso faz com que a empresa trabalhe com dados pouco confiáveis em sua gestão e acarreta uma atividade desnecessária, que é a contabilização diária do estoque. A contabilização diária do estoque também é falha, pois a empresa a realiza visualmente. Ela não sabe exatamente quantos metros cúbicos tem em estoque, mas sabe sua capacidade máxima. 4.3 Proposta 4.3.1 Premissas Com o objetivo de estabelecer a produção fundamentada na Previsão da Demanda e não somente na reposição do estoque, propõe-se a confecção de uma Previsão da Demanda baseada dados históricos facilitados pela empresa, a fim de reduzir esse estoque. Estes dados se referem às quantidades de madeira para a construção civil vendidas nos anos de 2011 a 2013. Os dados estão agregados por trimestres pois é assim 39 que a empresa realiza seu registro e, portanto, é a maneira pela qual a informação encontra-se disponível. Na Tabela 3 é possível verifica as quantidades consumidas durante o período de 2011 a 2013. Tabela 3. Quantidade de madeira consumida nos períodos de 2011 a 2013. Demanda (m³) 1º tri 2º tri 3º tri 4º tri 2011 241 315 278 250 2012 198 188 278 161 2013 239 215 223 180 É importante dizer que a previsão da demanda será referente a todo o período de 2014, pois os dados foram coletados no início do ano e até este ponto não havia dados do primeiro trimestre, tampouco do segundo. Abaixo encontram-se alguns dados facilitados pela empresa que serão utilizados durante todo o decorrer deste trabalho, ajudando na formulação do Planejamento da Produção e na melhoria do uso dos recursos produtivos, como o nível e volume de ocupação dos armazéns de produtos terminados. Tabela 4. Dados fornecidos pela empresa. Informação Quantidade Número de funcionários 12 Quantidade armazenada por trimestre (m³) 600 Custo de produção (R$/ m³) 850 Custo de armazenagem (R$/m³) 17 Custo de hora extra (R$/m³) 1340 Capacidade máxima de produção por trimestre (m³) 300 Capacidade máxima produtiva por funcionário/trimestre (m³) 25 Custo de contratação por funcionário (R$) 220 Custo de demissão por funcionário (R$) 3200 40 A Madeireira busca manter um estoque mensal de 200 m³ de madeira processada destinada à construção civil (600 m³ por trimestre). É válido ressaltar que este estoque não ultrapassa nem se distancia muito desse valor no atual modelo de produção. De acordo com a empresa, sua capacidade máxima de produção trimestral, com o emprego de 12 funcionários, é de 300m³. Pode-se dizer, portanto, que cada operário é capaz de produzir em média 25 m³ por trimestre. O custo de produção contemplado neste trabalho, e fornecido pela própria madeireira, tem como base todas as despesas provenientes do processo de produção dos seus produtos comercializados, como a aquisição de matéria-prima, os salários dos seus funcionários, os impostos e a manutenção dos seus equipamentos e das suas instalações. Ainda de acordo com as mesmas considerações, o custo de estoque equivale, aproximadamente, a 2% do custo de produção. Quanto à questão das horas-extras, por mais que a empresa conheça o seu valor, que é cerca de 60% mais cara que a da produção normal (regular), ela opta por não utilizar este tipo de recurso, dado que sua produção baseia-se essencialmente na reposição do seu estoque, não havendo, portanto, uma razão que justifique gastos a mais para repor algo que é produzido MTS e não MTO. O custo de demissão fornecido pela empresa baseia-se no custo que possui ao demitir um funcionário que ganhe em torno de R$1000,00 e que tenha trabalhado durante um ano na mesma. Já o custo de contratação está associado às despesas com exames médicos e obrigações legais. Como anteriormente mencionado, ainda que a empresa não utilize o critério ABC para gerir sua produção e estoque, sabe que por volta de 95% de seu faturamento no setor de produção de madeira para a construção civil corresponde aos itens que pertencem à família de produtos do tipo Viga. 4.3.2 Curto Prazo 4.3.2.1 Previsão da Demanda A partir dos dados da demanda (apresentados em forma de gráfico na Figura 17), calculou-se a demanda sem sazonalidade (Figura 18). Posteriormente, analisou-se distintos métodos de previsão: de médias móveis, suavização exponencial e regressão linear, para determinar aquele que seria o mais indicado, nesse caso, para fazer a previsão da demanda. 41 Demanda com Sazonalidade (m³) Demanda Real 350 300 250 200 150 Demanda 100 50 0 Figura 17. Gráfico da demanda real do período de janeiro de 2011 a dezembro de 2013. 350,00 300,00 y = -6,4077x + 272,15 250,00 200,00 Demanda sem Sazonalidade 150,00 Linear (Demanda sem Sazonalidade) 100,00 50,00 4ºtri/13 3ºtri/13 2ºtri/13 1ºtri/13 4ºtri/12 3ºtri/12 2ºtri/12 1ºtri/12 4ºtri/11 3ºtri/11 2ºtri/11 0,00 1ºtri/11 Demanda sem Sazonalidade (m³) Demanda sem Sazonalidade Figura 18. Gráfico da demanda sem Sazonalidade do período de jan. de 2011 a dez. de 2013. Para os testes com os três métodos, foram utilizadas as equações de (1) a (7), sendo que todos os cálculos se encontram no Anexo A. Devido ao fato de que o objetivo é fazer uma previsão de demanda para um período mais longo, no caso de um ano, e que o melhor método é o que tem o menor erro absoluto médio, constatou-se que a melhor opção é por meio de regressão linear. Na Tabela 5 encontram-se as quantidades de madeira previstas para os trimestres de 2014 por meio do método de regressão linear. A partir da definição do uso deste método, todos os dados de demanda prevista utilizados no presente trabalho são provenientes do mesmo. 42 Tabela 5. Previsão da Demanda para os trimestres de 2014. Período Demanda Prevista (m³) 1º tri 2014 185,16 2º tri 2014 189,43 3ºtri 2014 198,31 4ºtri 2014 144,97 4.3.2.2 ABC Conforme anteriormente citado, os produtos do tipo Viga correspondem a aproximadamente 95% do faturamento com as vendas de madeira para construção civil. De acordo com o critério ABC, sabe-se que os produtos do tipo Viga correspondem à classificação A. Contudo, como a empresa somente possui registro de dados agregados, não é possível saber quais tipos de viga, ou seja, quais SKU’s fazem parte dos 20% mais significativos. Tampouco é possível afirmar quais são os produtos a serem classificados como B e C. Dessa forma, reforça-se a importância de a empresa começar a fazer, urgentemente, o registro de informações desagregadas, para possibilitar uma classificação ABC adequada e um estudo mais acurados dos dados. Quando da posse dos dados e consequente possibilidade de identificar os itens pertencentes a cada classe (A, B e C), deve-se estabelecer um controle de estoques condizente. Para os itens classe A, faz-se necessário um controle constante dos níveis de estoque. Sempre que um item for retirado, determinará a reposição de estoque se necessário. Cada revisão, que acontece de forma contínua, impactará na decisão acerca do nível de estoque do produto. Para os produtos classe B, o nível de estoque deverá ser verificado periodicamente. É um sistema que estabelece uma rotina, tornando os processos de solicitação e recebimento de pedidos mais simples. A realização de pedidos é feita sempre ao final de cada revisão, em um intervalo de pedidos constantes enquanto que a demanda varia entre as revisões. Para os produtos classificados como C, há uma combinação das características dos sistemas de revisão periódica e contínua, que também deve permitir a adoção de estratégias diferenciadas para cada produto e cada cliente. A flexibilidade do sistema para adaptar-se rapidamente às mudanças no mercado é a característica principal desse sistema. 43 4.3.2.3 Planejamento Agregado A empresa analisada trabalha para manter seus estoques regulares em todos os períodos, o qual é em média 600 m3 por trimestre. Este valor foi determinado pelo proprietário da empresa há muitos anos e não tem fundamentação numérica/analítica, assim como não passou por revisões recentes. A opção pelo estoque regular foi feita em virtude do tipo de produto comercializado, que requer maior disponibilidade dada à necessidade dos consumidores, os quais avaliam, além do preço, o quesito de pronta entrega. Tal quesito é uma exigência dos consumidores da madeireira. A produção regular da empresa não considera o valor de estoque inicial, pois seu objetivo é trabalhar para repor o estoque consumido, a fim de mantê-lo. Observa-se que o valor da produção regular é inferior à capacidade máxima de produção (300 m³) da empresa, concluindo-se, portanto, que atualmente os funcionários trabalham com uma produtividade aquém daquela que poderiam supostamente operar. Para cumprir com a proposta de reduzir o estoque, considerou-se que, a princípio, a melhor alternativa seria propor a redução do estoque, ao final de um ano, de forma que a capacidade total (nível de ocupação do armazém) seja o resultado da soma entre o maior valor previsto para a demanda no ano de 2014 e o estoque de segurança. Para calcular o estoque de segurança, foram utilizadas as Tabelas 2 e 6 e as Equações (8) e (9). Tabela 6. Parte dos cálculos para o estoque de segurança. Período 1ºT/11 2ºT/11 3ºT/11 4ºT/11 1ºT/12 2ºT/12 3ºT/12 4ºT/12 1ºT/13 2ºT/13 3ºT/13 4ºT/13 Demanda Demanda Real Prevista 245,80 265,74 303,37 259,33 246,77 252,93 292,51 246,52 201,94 240,11 181,06 233,70 246,77 227,30 188,38 220,89 243,76 214,48 207,06 208,07 197,95 201,67 210,61 195,26 |Erro| 19,94 44,04 6,15 45,99 38,17 52,64 19,48 32,51 29,28 1,01 3,71 15,35 44 MAD = 25,69004 k = 3,09 σ = 32,11255 QS = 99,22777 Portanto, somando-se o valor do estoque de segurança (99,23), com o maior valor da demanda prevista para o ano de 2014 (198,31), encontrou-se a quantidade média de estoque de madeira para construção civil a ser proposta (297.54 ≅ 298 m³). Ainda que esta nova quantidade seja superior à maior demanda prevista para os próximos trimestres e que a tendência da demanda seja decrescente, devido à situação atual do mercado de construção civil, não é conveniente propor que a empresa reduza ainda mais seu estoque sabendo que não se tem muitos dados detalhados de suas famílias de produtos e que, ao prazo de um ou mais anos, a tendência pode mudar. Baseando-se neste novo valor encontrado e na previsão da demanda, elaborou-se a Planificação Agregada pelo prazo de um ano a fim de reduzir a capacidade de armazenamento e a quantidade de produtos finais em estoque por trimestre, de 600 a 298m³. Pode-se estimar que a redução do estoque proposta não compromete a capacidade da empresa em atender à “pronta-entrega” do mercado e, ainda, viria acompanhada de uma redução significativa de custos. O objetivo também é estabelecer um nível de produção regular para garantir que a madeireira continue operando inclusive quando não seja necessário, já que, neste caso, não é conveniente que a empresa deixe de produzir por um ou mais trimestres. É preferível produzir pouco a não produzir. A seguir encontra-se o Planejamento Agregado referente a todos os produtos que fazem parte do segmento de madeira para construção civil, o proposto e o que segue a política atual da empresa (manter o estoque de 600 m3) para o prazo de um ano. Tabela 7. Cálculo da produção regular proposta. Informação Valor (m3) Soma da demanda prevista para o ano de 2014 717,88 Demanda 2014 - Estoque inicial 117,88 Produção regular proposta (já que se objetiva ter 298m3 de estoque no prazo de um ano) Produção atual (objetiva-se ter 600m3 de estoque ao final de cada trimestre) 103,97 Produz o que é vendido 45 Tabela 8. Planejamento Agregado da Produção proposto para o período de um ano. Período Demanda prevista (m³) Estoque inicial (m³) Produção Regular (m³) Número de funcionários Estoque final (m³) 1º tri 2014 2º tri 2014 3ºtri 2014 185,16 600,00 103,97 12 518,81 189,43 518,81 103,97 12 433,34 198,31 433,34 103,97 12 339,00 4ºtri 2014 144,97 339,00 103,97 12 298,00 Tabela 9. Planejamento Agregado da Produção de acordo com a política atual da empresa para o período de um ano. Período Demanda prevista (m³) Estoque inicial (m³) Produção Regular (m³) Número de funcionários Estoque final (m³) 1º tri 2014 2º tri 2014 3ºtri 2014 185,16 600,00 185,16 12 600,00 189,43 600,00 189,43 12 600,00 198,31 600,00 198,31 12 600,00 4ºtri 2014 144,97 600,00 144,97 12 600,00 De acordo com os dados fornecidos pela empresa da capacidade máxima produtiva de cada funcionário, observa-se que tanto no Planejamento Agregado proposto como no atual há funcionários supostamente inativos. Contudo, de acordo com a empresa, isso em geral não ocorre porque há funcionários que são compartilhados com o setor de produção de páletes. Assim, não se pode propor a demissão desses funcionários sem uma análise mais profunda da capacidade produtiva e da demanda atual na produção de páletes, além de uma avaliação cuidadosa do mercado e das ações pretendidas pelo departamento de marketing da empresa. Ademais, o proprietário da empresa manifestou o desejo de não demitir nenhum funcionário, talvez pela forte relação de amizade que possui com a grande maioria deles. 4.3.2.4 Plano Mestre A princípio, propõe-se a curto prazo a formulação do Plano Mestre de Produção para todos os produtos do tipo Viga, de maneira agregada, uma vez que a empresa não tem os dados de quanto de cada tipo de Viga foi vendido nos últimos anos. Propõe-se também que, a longo prazo, a empresa faça uso desta ferramenta para cada tipo de Viga, juntamente com o uso do critério ABC para definir quais SKU’s realmente serão classificados como itens A e merecem receber maior atenção. 46 Na Tabela 10, encontra-se o Plano Mestre de Produção proposto para a família de produtos do tipo Viga, ainda utilizando a agregação por trimestre. Na Tabela 11, apresenta-se o Plano Mestre de Produção de acordo com a política atual da empresa, para fins de comparação. É possível verificar já no primeiro trimestre uma redução considerável do estoque. Tabela 10. Plano Mestre de Produção proposto para a família de produtos do tipo Viga. Período Demanda prevista (m³) Estoque inicial (m³) Produção Regular (m³) Número de funcionários Estoque final (m³) 1º tri 2014 175,91 570 98,77 12 492,87 Tabela 11. Plano Mestre de Produção atual para a família de produtos do tipo Viga. Período Demanda prevista (m³) Estoque inicial (m³) Produção Regular (m³) Número de funcionários Estoque final (m³) 1º tri 2014 175,91 570 175,91 12 570,00 Para uma melhor análise do planejamento mestre de produção, utilizou-se de proporcionalidade para possibilitar a desagregação dos itens com os quais a empresa trabalha (viga, sarrafo, tábua, caibro, ripa e bitolinha) em meses. Considerou-se como quantidade produzida e estoque ao final de cada trimestre os valores calculados anteriormente no Planejamento Agregado da Produção. Apresenta-se também, para fins de complementação, a demanda e o Plano Mestre de Produção para todos os produtos para os três primeiros meses. Tabela 12. Demanda mensal prevista de cada produto. Produto Viga Sarrafo Tábua Caibro Ripa Bitolinha Demanda Prevista 1ºmês 2014 (m³) 58,64 0,62 0,62 0,62 0,62 0,62 Demanda Prevista 2ºmês 2014 (m³) 58,64 0,62 0,62 0,62 0,62 0,62 Demanda Prevista 3ºmês 2014 (m³) 58,64 0,62 0,62 0,62 0,62 0,62 47 Tabela 13. Plano Mestre de Produção dos produtos do tipo Viga. Período 01/2014 02/2014 03/2014 Estoque Inicial Produção Estoque Final Custo de Armazenamento (R$) Custo Produção (R$) 570,00 32,92 544,29 3084,30 27985,30 544,29 32,92 518,58 2938,61 27985,30 518,58 32,92 492,87 2792,91 27985,30 Tabela 14. Plano Mestre de Produção dos produtos do tipo Sarrafo. Período Estoque Inicial Produção Estoque Final Custo de Armazenamento (R$) Custo de Produção (R$) 01/2014 6,00 0,35 5,73 88,20 294,58 02/2014 5,73 0,35 5,46 32,47 294,58 03/2014 5,46 0,35 5,19 30,93 294,58 Tabela 15. Plano Mestre de Produção dos produtos do tipo Tábua. Período Estoque Inicial Produção Estoque Final Custo de Armazenamento (R$) Custo de Produção (R$) 01/2014 6,00 0,35 5,73 88,20 294,58 02/2014 5,73 0,35 5,46 32,47 294,58 03/2014 5,46 0,35 5,19 30,93 294,58 Tabela 16. Plano Mestre de Produção dos produtos do tipo Caibro. Período Estoque Inicial Produção Estoque Final Custo de Armazenamento (R$) Custo de Produção (R$) 01/2014 6,00 0,35 5,73 88,20 294,58 02/2014 5,73 0,35 5,46 32,47 294,58 03/2014 5,46 0,35 5,19 30,93 294,58 Tabela 17. Plano Mestre de Produção dos produtos do tipo Ripa. Período Estoque Inicial Produção Estoque Final Custo de Armazenamento (R$) Custo de Produção (R$) 01/2014 6,00 0,35 5,73 88,20 294,58 02/2014 5,73 0,35 5,46 32,47 294,58 03/2014 5,46 0,35 5,19 30,93 294,58 48 Tabela 18. Plano Mestre de Produção dos produtos do tipo Bitolinha. Período Estoque Inicial Produção Estoque Final Custo Armazenamento (R$) Custo Produção (R$) 01/2014 6,00 0,35 5,73 88,20 294,58 02/2014 5,73 0,35 5,46 32,47 294,58 03/2014 5,46 0,35 5,19 30,93 294,58 4.3.2.5 5S Para permitir uma maior funcionalidade do espaço do armazém, assim como estabelecer algumas regras para a organização do mesmo, considera-se a implementação da metodologia 5S. O objetivo é desenvolver um plano sistemático para manter continuamente a classificação, a ordem e a limpeza, o que permite melhorar a segurança, o clima laboral, a motivação do pessoal, a qualidade e a eficiência. A metodologia de implementação tem como primeira parte a coleta de informação sobre o nível de 5S na área designada e sobre a cultura organizacional da Madeireira Baggio. Posteriormente, estabelecer-se-á que classe de desperdícios são gerados e suas possíveis causas. Logo se determinará o fluxo de processos da área designada, para sua posterior análise. A seguir serão descritas a título de proposta, para cada senso, as principais ações vislumbradas na Indústria Madeireira Baggio Ltda.: Classificação: Distinguir claramente entre o que é necessário e deve-se manter na área de trabalho e o que é desnecessário e deve-se descartar ou retirar. No armazém há gavetas e espaços vazios que não estão sendo utilizados. É preciso avaliar se todo o espaço destinado ao armazém se faz realmente necessário. Ordem: Organizar e manter o que é necessário de modo que qualquer pessoa possa encontrar e usar o que precise facilmente. Deixar de identificar as gavetas com giz e criar identificações claras dos produtos com etiquetas/cartazes acima de cada gaveta. Assim, ficará mais fácil localizar os produtos durante o picking. Limpeza: Limpar pisos e manter as coisas em ordem, além de identificar as fontes de sujeira. As bases usadas no picking, enquanto não estão sendo utilizadas, devem ser guardadas em um local específico. É perigoso deixá-las no chão pois podem ocasionar acidentes. 49 Padronização: Elaborar padrões de limpeza e de inspeção para realizar ações de autocontrole permanente. Estabelecer padrões de etiquetas de identificação dos produtos e elaborar um padrão/procedimento para fazer o picking. Disciplina: Fazer apresentações para os colaboradores sobre a metodologia 5S e explicar a nova organização e os novos padrões da empresa. Assegurar a manutenção da adesão à metodologia 5S através de comunicação, formação e autodisciplina. Explicar a importância da participação de todos para assegurar que isso se converta em um hábito para todos os envolvidos. 4.3.2.6 Registro informatizado de informações desagregadas A informação vem se colocando em um bom lugar como um dos principais recursos que possuem as empresas atualmente. Para maximizar sua utilidade, é necessário informatizar o registro de informação de entradas/saídas do estoque. Para que a empresa trabalhe com dados mais confiáveis e exatos na sua gestão e também evite a atividade de contabilização visual diária do estoque, é muito importante que a informação seja registrada de forma desagregada, ou seja, por SKU. O uso de computadores como ferramentas oferecerá a informação de forma rápida, ordenada e concreta. Com os dados disponíveis no computador, facilitar-se-á o controle, a análise, o planejamento e a tomada de decisões. Agrupar todos os dados relevantes da empresa em um único lugar é formar um banco de dados cujo propósito geral é manter informação relevante e consistente de forma eficaz, para que esteja disponível em tempo, forma e lugar desejados. É compacto pois não fazem falta arquivos de papéis que possam ocupar muito espaço, pode-se obter e modificar dados com maior velocidade, diminuir as redundâncias e evitar inconsistência. A informatização dos registros também melhorará o fluxo de informação dentro da empresa e possibilitará a apresentação de resumos/relatórios para que a informação de saída seja legível e fácil de manejar. 4.3.3 Longo Prazo O registro informatizado dos dados desagregados permitirá que os mesmos sejam obtidos com maior confiabilidade. À medida que isso ocorrer, deve-se revisar o 50 dimensionamento do estoque, principalmente o de Viga. Para fazer tal revisão, sugere-se utilizar a mesma metodologia, de uma maneira mais detalhada. Com a posse dos dados desagregados, é de suma importância a replicação de todo o estudo feito neste trabalho para todos os produtos da empresa, incluindo cada SKU. A utilização do critério ABC para investigar de fato quais são os produtos pertencentes a cada classe também terá considerável relevância, visto que é recomendável trabalhar com atenção seletiva dos produtos. Também será possível realizar o Planejamento e a Programação da produção de forma singularizada para um horizonte menor de tempo, semanas e dias. 4.3.4 Impactos econômicos e comentários A seguir, será feita uma comparação entre os custos do modelo atual de produção adotado pela empresa e o modelo proposto nesta monografia. Na Tabela 19 encontram-se os valores relacionados com os custos de produção e de estoque para o primeiro trimestre. Verifica-se uma redução de 42% de custo total (produção + estoque). Tabela 19. Custos dos itens da família de produtos do tipo Viga. Custos 1º tri 2014 Plan. Proposto 1º tri 2014 Plan. Atual Redução Custo de Produção (R$) 81937,16 149519,25 44% Custo de Estoque (R$) 8338,36 9690,00 14% 90275,52 159209,25 42% Custo Total (Prod. + Estoque) (R$) Na Tabela 20 observam-se os valores dos custos de produção e de estoque para cada trimestre, durante um ano, nos casos do Planejamento Agregado da Produção proposto e do atual. É possível ver uma redução bastante significativa dos custos. 51 Tabela 20. Custos associados aos itens de todas as famílias de produtos. Custo 1º tri 2014 Plan. Plan. Atual Proposto 2º tri 2014 Plan. Plan. Atual Proposto 3ºtri 2014 Plan. Plan. Atual Proposto 4ºtri 2014 Plan. Plan. Atual Proposto Produção 157.388,69 88.374,64 161.018,90 88.374,64 168.563,06 88.374,64 123.227,93 88.374,64 (R$) Estoque (R$) 10.200,00 8.819,72 10.200,00 7.366,83 Produção + 167.588,69 97.194,36 171.218,90 95.741,48 Estoque (R$) 10.200,00 5.763,07 178.763,06 94.137,71 10.200,00 5.066,00 133.427,93 93.440,64 Por fim, verifica-se na tabela 21 a redução global esperada após o período de um ano de aplicação da proposta desta monografia. Gastar-se-á 42,07% menos com a produção e 33,79% menos com estoque. Tabela 21. Custos totais para todas as famílias de produtos em um ano. Custos Planejamento Planejamento Agregado Agregado Proposto Atual 353498,58 610198,58 Redução 42,07% Custo total da produção (R$) Custo total de estoque (R$) Custo total (Prod. + Estoque) (R$) 27015,62 40800,00 33,79% 380514,20 650998,58 41,55% No ano de 2013 o faturamento aproximado da empresa foi de R$3.000.000,00, desses sendo R$600.000,00 de madeiramento para a construção civil. Uma economia de R$ 270.484,38 no período de um ano, ou seja, o equivalente a quase metade do faturamento anual do setor, além de todos os benefícios da redução do estoque e produção nivelada, mostra-se extremamente interessante para a empresa. 52 5. Considerações finais A empresa busca manter um estoque regular em todos os períodos pois considera que essa seja uma boa maneira de atender às necessidades dos consumidores, os quais avaliam, além do preço, a questão da entrega rápida, imediata. Mediante a existência de restrições em relação à alta competitividade neste segmento de mercado, é aconselhável que a empresa, para ser competitiva, vincule sua produção à existência de um estoque regular, garantindo que os produtos que demanda o mercado sejam entregues no menor prazo possível, ou seja, estejam prontos para serem entregues assim que solicitados. No entanto, é necessário haver uma gestão eficiente desses estoques, para que se mantenha um bom nível de serviço acompanhado de redução/otimização de custos. A falta de dados desagregados foi a maior dificuldade enfrentada na formulação da proposta aqui apresentada. Para um estudo mais detalhado e específico, é imprescindível que a empresa passe a registrar os dados de forma desagregada e informatizada. A análise realizada no presente trabalho permitiu avaliar que a redução dos estoques da Indústria Madeireira Baggio Ltda. não alteraria a estratégia da empresa e a beneficiaria economicamente ao proporcionar uma redução dos seus custos. O Planejamento da Produção proposto também implica redução significativa de gastos com produção no período de um ano, capital este que poderá ser melhor aplicado. Conclui-se, portanto, que a metodologia aplicada foi satisfatória e que a proposta almejada foi alcançada. Para a implantação de tal sistema é necessário um treinamento de 8h dos funcionários responsáveis pela coleta de dados e expedição de ordens de compra e de produção, em software de planilha eletrônica e nas técnicas de gestão de estoque, totalizando um investimento de R$2.000,00 por pessoa. Comprova-se que uma Gestão de Estoques baseada em uma previsão de demanda permite reduzir a quantidade de unidades estocada. Além da diminuição dos custos, a redução do estoque tem como vantagens o aumento da liquidez, liberação de espaço (armazéns, fábricas, etc.) e pessoal (manipulação, controle), menos riscos frente às flutuações de preços, facilitação de operações e melhor visualização de ineficiências. Para trabalhos futuros, sugerem-se estudos do impacto: da adoção do registro informatizado de dados desagregados; do ABC para classificar os produtos por SKU e determinar o controle seletivo de estoque; das revisões do dimensionamento do estoque de produtos do tipo Viga com base nos dados desagregados; dos benefícios da 53 implementação da ferramenta 5S; da confecção e implementação do Planejamento e Programação da Produção diária para cada tipo e dimensão de madeira para construção civil. 54 6. Referências Bibliográficas ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999. ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 2008. BELFIORE, P. P.; COSTA, O. L. V.; FÁVERO, L. P. L. Problema de estoque e roteirização: revisão bibliográfica. Produção, São Paulo, v. 16, n. 3, p. 442-454, set./dez. 2006. BERTAGLIA, P R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2.ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2010. BRASIL. 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Demanda Real agregada em trimestres. Demanda (m³) 2011 2012 2013 Média Índice de Sazonalidade 1º trim 241 198 239 226,00 0,98 2º trim 315 188 215 239,33 1,04 3º trim 278 278 223 259,67 1,13 4º trim 250 161 180 197,00 0,85 Média 271,00 206,25 214,25 230,50 Tabela 23. Demanda Real sem sazonalidade. Demanda sem Sazonalidade (m³) 2011 2012 2013 1º tri 2º tri 3º tri 4º tri 245,80 201,94 243,76 303,37 181,06 207,06 246,77 246,77 197,95 292,51 188,38 210,61 Tabela 24. Análise pelo método das Médias Móveis. Período Demanda sem Sazonalidade (m³) MM = 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 245,80 303,37 246,77 292,51 201,94 181,06 246,77 188,38 243,76 207,06 197,95 210,61 274,59 275,07 269,64 247,23 191,50 213,92 217,58 216,07 225,41 202,51 MM = 3 265,32 280,89 247,08 225,17 209,93 205,40 226,30 213,07 216,26 Erro absoluto Erro médio MM = 4 272,11 261,15 230,57 230,57 204,54 214,99 221,49 209,29 Dif n=2 Dif n=3 Dif n=4 67,70 66,17 55,27 25,54 26,18 9,00 27,46 8,10 78,94 66,02 21,60 21,55 38,35 19,24 15,12 5,65 70,17 80,09 16,20 42,19 39,22 7,93 23,54 1,32 285,43 266,47 280,67 35,68 33,31 35,08 59 Tabela 25. Análise do método Suavização Exponencial. Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Demanda sem Sazonalidade (m³) 245,80 303,37 246,77 292,51 201,94 181,06 246,77 188,38 243,76 207,06 197,95 210,61 α = 0,1 α = 0,2 α = 0,3 Dif α=0,1 Dif α=0,2 Dif α=0,3 274,59 271,81 273,88 266,68 258,12 256,99 250,12 249,49 245,25 240,52 274,59 269,02 273,72 259,37 243,70 244,32 233,13 235,26 229,62 223,28 Erro absoluto Erro médio 274,59 266,24 274,12 252,47 231,05 235,77 221,55 228,21 221,87 214,69 27,81 20,71 71,93 85,62 11,35 68,61 6,37 42,42 47,29 29,91 27,81 23,49 71,78 78,30 3,07 55,94 10,63 28,19 31,67 12,68 27,81 26,27 72,18 71,41 15,73 47,39 22,21 21,15 23,92 4,08 363,50 292,25 278,06 45,44 36,53 34,76 Tabela 26. Análise do método Regressão Linear. Período Período (x) Demanda sem Sazonalidade (y) x*y x² Regressão 1ºtri 2011 2ºtri 2011 3ºtri 2011 4ºtri 2011 1ºtri 2012 2ºtri 2012 3ºtri 2012 4ºtri 2012 1ºtri 2013 2ºtri 2013 3ºtri 2013 4ºtri 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 245,80 303,37 246,77 292,51 201,94 181,06 246,77 188,38 243,76 207,06 197,95 210,61 245,80 606,75 740,32 1170,05 1009,71 1086,37 1727,42 1507,03 2193,83 2070,65 2177,47 2527,31 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 265,74 259,33 252,93 246,52 240,11 233,70 227,30 220,89 214,48 208,07 201,67 195,26 Erro absoluto Erro médio Diferença regressão 19,94 44,04 6,15 45,99 38,17 52,64 19,48 32,51 29,28 1,01 3,71 15,35 192,15 24,02 60 Tabela 27. Dados complementares para a análise pelo método da Regressão Linear. Dados Valor Soma de x 78 Soma de y 2766,00 Soma de x*y 17062,70 Soma de x² (Soma de x)² 650 6084,00 A -6,41 B 272,15 61
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