A CLASSIFICAÇÃO ABC E AS POLÍTICAS DE GESTÃO
DE ESTOQUES: Boa prática ou metodologia obsoleta?
THE ABC CLASSIFICATION AND INVENTORY
PLANNING POLICIES: Good practice or obsolete
methodology
Cezar Sucupira; Niterói – Brasil
[email protected]
Resumo:
A utilização da classificação ABC, baseada nos conceitos de Pareto, vem sendo
ensinada e utilizada de longa data, para que os profissionais de gestão de
estoques e compras definam suas políticas de gestão de estoques. Será que
esta técnica ainda pode ser considerada como uma boa prática de gestão nos
tempos atuais? Ou será que as novas tecnologias de informática e as novas
maneiras de efetuar compras empresariais tornaram-na obsoleta? Neste
artigo o autor procura demonstrar os fundamentos da classificação ABC e
discutir idéias sobre o tema, mostrando a obsolescência de tal técnica no
ambiente de gestão de estoques dos dias atuais.
Palavras-chave: classificação ABC; gestão de estoques; compras; Pareto; lote
de encomenda
Abstract:
The use of ABC classification, based in Pareto’s Law, is teaching and using for
long time to define policies of inventory planning and lot sizing. Is this
approach a good practice in present times? Or the new IT technologies and
new ways to do procurement, put the ABC classification as an obsolete
technique? The author in this article, seeks to demonstrate the ABC
fundamentals and discuss some ideas about the theme in order to show the
obsolescence of this technique in present time.
Key words: ABC classification, inventory planning, purchasing, Pareto, lot
sizing
Introdução
Gestão de estoques é a função que procura manter o melhor nível de
atendimento aos demandantes de material (clientes, produção, usuários), da
forma mais econômica possível, isto é, mantendo o menor estoque médio em
termos de investimento.
Classificação ABC, conforme definição encontrada no glossário de termos
publicado pelo Council of Supply Chain Management Professionals1, “... é uma
proposta de planejamento de estoques baseada na classificação ABC de um
volume ou valor de vendas onde os itens A teriam o maior volume ou maior
valor de vendas, os itens B um volume ou valor médio e os itens C seriam de
um menor valor ou volume. O grupo A representa 10 – 20% do número de
itens e 50 – 70% do volume financeiro projetado. O grupo B representa,
aproximadamente, 20% dos itens e por volta de 20% do volume financeiro. A
classe C contém 60 – 70% dos itens e representa por volta de 10 – 30% do
volume financeiro”.
No mesmo glossário, a Lei de Pareto, na qual a Classificação ABC é baseada, é
definida como: “maneiras de classificar dados como, por exemplo, número de
problemas de qualidade por freqüência de ocorrência. Uma análise que
compara percentagens acumuladas de uma lista de custos, direcionadores de
custos, lucros ou outros atributos, para determinar se a minoria dos
elementos possuem um impacto desproporcional em relação ao total. Por
exemplo, identificando que 20% do conjunto de variáveis independentes é
responsável por 80% do efeito”.
Esta relação de percentuais pode ser representada conforme figura abaixo:
Número de itens estocados
Valor total das vendas
10% - 20%
20%
10% - 30%
A
B
20%
C
60% - 70%
50% - 70%
Figura 1: Diagrama da relação entre o número de itens em estoque e o valor
total das vendas normalmente estabelecida em uma classificação ABC
Os argumentos acima são baseados nos estudos de Vilfredo Pareto,
economista e sociólogo italiano (1848 – 1923) e sua validade foi demonstrada
em diversos estudos empíricos nas mais diferentes áreas do conhecimento
humano, ficando conhecida como Lei de Pareto.
Figura 2: Vilfredo Pareto (1848-1923)
A Lei de Pareto e a gestão dos estoques
Conforme citado por Silva (1981, p. 195)2, “..., a partir dos esforços iniciais
da General Eletric americana, o princípio de Pareto tem sido adaptado ao
universo de materiais, particularmente à gerência de estoques...”
Inúmeros
outros
livros
sobre
gestão
de
estoques,
têm
abordado
a
classificação ABC como método de planejamento de estoques e compras,
fundamentalmente como uma forma de definir lotes de aquisição ou
produção. Para os itens da classe A, comprar o menos possível, por exemplo,
para a demanda de uma semana; para os itens da classe B comprar, por
exemplo, uma quantidade suficiente para a demanda de um mês; para os
itens da classe C, por exemplo, comprar o suficiente para a demanda de três
ou mais meses.
Ainda Silva (1981, p. 201)3, discorre sobre a dificuldade de determinar os
pontos de separação entre as classes A, B e C, e apresenta, inclusive, um
método gráfico de determinação de tais pontos.
A técnica empírica de classificação ABC, face sua popularidade como
ensinamento na segunda metade do século passado e sua facilidade de
utilização, tornou-se um modelo de aplicação difundido amplamente em
muitas organizações que necessitavam gerenciar estoques e, até os dias de
hoje, é um método utilizado em muitas empresas de todos os portes.
Todavia, necessário se faz examinar a classificação ABC, no âmbito da gestão
dos estoques. Não há o que discutir sobre a aplicabilidade do princípio de
Pareto e sim, sobre a aplicabilidade da classificação ABC para a orientação de
políticas de compra ou produção em termos de lotes e políticas de
estabelecimento
de
estoques
racionalidade de sua aplicação.
de
segurança,
tentando
identificar
a
Porque utilizar a classificação ABC na gestão de estoques?
A classificação ABC, baseada em valor de demanda, tem sido utilizada para
atender três aspectos básicos de gestão dos estoques, que são os seguintes:
•
Assegurar que os itens de maior valor sejam analisados
menores intervalos
em
de tempo, isto é, itens de maior valor de
demanda devem ser analisados com maior freqüência do que
aqueles de menor valor de demanda. Como descrito por Nigel
Slack et al (1996, p. 297)4 “Os itens com movimentação de valor
particularmente alta demandam controle cuidadoso, enquanto
aqueles com baixas movimentações de valor não precisam ser
controlados tão rigorosamente”.
•
Assegurar que os itens de menor valor sejam comprados ou
fabricados
em menor freqüência, de maneira a evitar muito
trabalho nas áreas de compra, em termos de negociação e
emissão de pedidos freqüentes de pequenos valores. Na área de
produção, que não sejam produzidos lotes de itens de pouco valor
com muita freqüência, pois os custos de mudança de produto na
linha de produção, em virtude de perdas de material ou tempo
perdido nas trocas, tornarem tais mudanças antieconômicas.
•
Identificar em ordem de importância os itens estocados, pelo
pressuposto de que se eles são de alto valor também o são em
termos de importância.
As três colocações acima não correspondem a realidade. São sofismas5 que
dão a impressão de raciocínios robustos porém não correspondem ao contexto
exato em que a gestão de estoques está inserida. Tais sofismas são
analisados em seguida:
O sofisma do tempo de análise de um item
Na primeira colocação - itens de maior valor sejam analisados em menores
intervalos de tempo - o raciocínio foi baseado em época em que os sistemas
de planejamento de estoques eram manuais (profissionais mais antigos
devem se lembrar das famosas fichas kardex). Naquela época, fazer
planejamento de estoque significava manipular cada ficha de controle de
estoque; somar as movimentações de saída de períodos, normalmente
mensais, e anotar estas somas no verso das fichas; calcular uma nova média
de demanda, móvel ou não; revisar as quantidades do estoque de segurança
(ES) que, muitas vezes eram também baseados em uma média móvel de
demanda; verificar se o saldo existente em estoque estava no ponto de
reposição (PR), este baseado na soma do estoque de segurança com o
resultado da multiplicação do tempo de entrega do fornecedor pela demanda
média e, se estivesse no PR, calcular o lote de encomenda (LE) baseado na
classificação ABC conforme dito acima (A = comprar demanda de x dias; B =
comprar de demanda de Y dias; C = comprar demanda de Z dias).
É fácil concluir que, com este método manual de calcular os parâmetros de
reposição e as quantidades à encomendar, uma organização com alguns
milhares de itens, precisava encontrar maneiras de simplificar a gestão dos
estoques. Utilizar a classificação ABC para tratar com mais freqüência os itens
de maior valor de demanda era uma boa saída para o problema!
Todavia, a época hoje é dos computadores que conseguem fazer as contas
descritas acima, em um conjunto de milhares de itens estocados, em tempos
mensuráveis em milissegundos.
Além disso, temos agora modelos de
planejamento de estoques baseados em previsão de demanda e estruturas de
produto, fazendo com que se possa planejar as reposições não somente de
forma reativa como na técnica de ponto de reposição masw, de for4ma
prospectiva através de sistemas MRP/DRP6 Então, no aspecto de cálculo de
reposição, a freqüência de análise não é mais um problema que necessite de
uma simplificação como a classificação ABC. Computadores podem fazer tal
serviço várias vezes ao dia, ou melhor, a cada movimentação de um item do
estoque, sem que isto lhes cause nenhum cansaço e sem que se necessite
contratar mais pessoas.
O sofisma do lote econômico de compra ou de produção
Na segunda colocação - itens de menor valor sejam comprados ou fabricados
em menor freqüência – o raciocínio também era baseado nas economias de
tempo ou custo. Os processos de compra, antigamente, eram realizados
quase
que
totalmente
através
de
processos
licitatórios,
com
vários
fornecedores competindo pela encomenda através do conceito do menor preço
do momento. Também a prática corrente obrigava a emissão de pedidos
datilografados em várias vias e, na maioria dos casos, tais pedidos percorriam
uma via crucis, de mesa em mesa, para serem assinados por diversos níveis
hierárquicos da empresa. No caso de itens de produção interna, as técnicas de
determinação do tamanho de lote, também se baseavam na suposta
economia de tempos e desperdícios na preparação de máquinas, ao se
emitirem ordens de produção
com quantidades que cobrissem grandes
períodos de tempo para que tais custos fossem diluídos em um maior número
de peças a serem fabricadas em um único lote.
Era a época de seguir os conceitos do lote econômico de compra ou de
produção7 que se baseavam em pressupostos que limitam severamente o uso
do próprio modelo. Um pressuposto muito problemático é o de que a
demanda é conhecida e linear e, portanto, é possível comprar ou produzir
para grandes períodos de demanda, já que o item será realmente útil em todo
o período. Ora, os ciclos de vida de produtos e componentes são a cada dia
menores, não sendo válido generalizar que a demanda é bem conhecida para
grandes períodos de tempo.
Outro pressuposto era de que os custos de fazer um pedido ou de preparar as
máquinas para um lote de produção eram imutáveis. O surgimento das
teorias japonesas inspiradas no just in time, derrubaram tais conceitos,
orientando a todos que o objetivo não é mais pagar com estoques o preço das
ineficiências dos processos. O objetivo é encontrar novos arranjos e processos
produtivos em que a troca de produtos em uma determinada linha de
produção ou máquina se faça da forma mais rápida e econômica possível e,
no caso de compras, fazer acordos de longo prazo em que se possam ir
colocando autorizações de entrega nos fornecedores, sem necessidade de
assinaturas de vários níveis hierárquicos, cujo custo, é óbvio, é muito menor
que
pedidos
formais,
negociados
individualmente.
Ademais,
estas
comunicações aos fornecedores são, em muitas empresas, feitas através da
Internet, o que torna os custos de emissão de pedidos cada dia menos
relevantes.
O sofisma de que valor financeiro é valor estratégico
Na terceira colocação - se eles são de alto valor também o são em termos de
importância – a falha de argumentação é clara.
Quando se trata de componente para um produto acabado, qualquer
componente que falte para a montagem tem a mesma importância, já que,
com raras exceções, não é possível entregar produtos incompletos ao cliente.
Se for uma mercadoria de venda no varejo, muitas vezes os itens de pequeno
valor são estrategicamente importantes por serem altamente estimulantes do
tráfego de clientes na loja.
Se tratar-se de medicamentos para um hospital, temos o aspecto do risco de
vida ao faltar determinado medicamento, o que pode causar a morte de um
paciente, independente do valor do medicamento.
Assim, não é o valor individual de um item ou mesmo o valor total da
demanda do mesmo que deve orientar a gestão dos estoques. O que importa
é o custo ou risco de não ter disponibilidade do item; isto é que irá denotar
sua importância estratégica.
Como estabelecer políticas de estoque?
Como demonstrado acima, a classificação valorativa dos itens de estoque para
efeito de determinar políticas de estoque é muito contestável. Também, deve
ser entendido que uma política de gestão de estoques deve proporcionar,
como resultado dois fatores; atendimento aos clientes e economicidade.
A política de gestão dos estoques é medida, em sua variável de investimento
em ativos, pela fórmula do estoque médio (EM), que é a seguinte: EM = ES
+1/2 LE, isto é, o estoque médio é igual ao estoque de segurança de um item
acrescido da metade de um lote de compra deste item (Silva, 1981, p.213).
Então, qual seria um bom modelo de determinação das políticas de estoque?
Um bom modelo de estabelecimento de políticas de estoque é aquele que
proporciona o menor estoque possível, com a ressalva dos casos em que
estoque é fonte de lucro8, e, ao mesmo tempo, oferece o melhor nível de
atendimento aos clientes. Este modelo deve levar em consideração três
fatores:
•
O item é de reposição fácil/rápida pelo mercado fornecedor ou pela
produção?
•
O item tem possibilidade de ter sua demanda calculada com precisão?
•
O item é estrategicamente importante para as operações da empresa?
Não haverá fórmula matemática que proporcione cálculos exatos do estoque
de segurança e do lote de compra ou produção que possa ser inserida nos
programas de computador para levar em consideração as perguntas acima e
transforma-las em parâmetros de suprimento para os estoques. A sugestão,
então, é que o administrador dos estoques utilize uma matriz como a
mostrada abaixo:
Dificuldade
mercado
de
suprimento
fornecedor
ou
ALTA
MÉDIA
BAIXA
1
2
3
1
2
3
1
2
3
pelo
pela
produção
Possibilidade de erro no cálculo da
previsão de demanda do item
Possibilidade de graves riscos com
a falta do item
Figura 3: Matriz para determinar políticas de gestão dos estoques
Ao analisar cada um dos itens ou categorias de materiais de um determinado
conjunto de itens de uma empresa, podem ser identificados itens que serão
classificados como 111, estes serão os itens de maior grau de dificuldade de
gestão, até os itens de classificação 333, que serão aqueles com menor grau
de dificuldade. Dado que uma política de gestão de estoque é formulada,
primordialmente,
por
quantidades
de
estoque
de
segurança
(ES)
e
quantidades de lote de encomenda (LE), o planejador de estoques deverá
estabelecer, de acordo com as três características da matriz do item em
análise, as quantidades a serem adotadas nos parâmetros de ES e LE do
sistema. Tais quantidades poderão ser em número de unidades do item ou em
número de dias de demanda, se esta demanda puder ser calculada com
exatidão pelo software utilizado. Esta matriz, que no presente artigo está
sendo mostrada com somente três linhas e três colunas, poderá ser estendida
horizontal ou verticalmente, dependendo da complexidade dos itens cujas
políticas de segurança e lote se esteja analisando. Algumas considerações
devem ser feitas sobre a utilização desta matriz:
Dificuldade de suprimento pelo mercado fornecedor
Fundamentalmente, as dificuldades de suprimento pelo mercado fornecedor
podem ser analisadas sob quatro aspectos;
•
Elevado ou incerto tempo de reposição; quando o mercado
fornecedor ou o fornecedor com o qual a empresa mantém
relacionamento não consegue estabelecer um tempo de reposição
rápido, ou seu atendimento é muito irregular em termos de prazo
de entrega.
•
Incerteza na qualidade do material fornecido; da mesma forma, se
o atendimento é irregular em termos de qualidade, estando as
entregas sujeitas a devoluções por problemas de qualidade.
•
Modelo de compra/reposição utilizado não eficiente: Este é o caso
típico de organizações estatais que estão sujeitas a normas
restritivas de utilização de conceitos de compra em aberto,
quando poderiam utilizar de forma mais ampla a sistemática de
concorrências e adjudicação pelo modelo de registro de preços,
que facilita a utilização de contratos de fornecimento de longo
prazo. Para as empresas privadas que ainda não utilizam as
compras em aberto, enfatiza-se a necessidade de iniciar tal
modelo de reposição, de maneira a poder solicitar parcelas de
entrega em pequenos intervalos de tempo.
•
Relacionamento de baixo nível com fornecedores: Nos últimos
anos com a evolução do conceito de SCM – supply chain
management,
traduzido
em
gerenciamento
da
cadeia
de
suprimentos, os relacionamentos com fornecedores tem tido uma
evolução no sentido de reais parcerias de negócio. Conforme pode
ser visto no site www.cscmp.org, “O gerenciamento da cadeia
de suprimentos compreende o planejamento e o gerenciamento de
todas
as
suprimento
atividades
e
envolvidas
compras,
no
conversão
encontro
(produção),
de
e
fontes
de
todas
as
atividades de gestão logística. De maneira importante, também
inclui a coordenação e colaboração entre os parceiros do canal,
que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de
serviços e clientes. Em essência, Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos integra
o gerenciamento do suprimento e da
demanda dentro e através das empresas”
Conforme dito acima, a nova forma de relacionamento com
fornecedores é a de coordenação, que implica em sincronizar
esforços de planejamento e atendimento das demandas, e de
colaboração, que implica em relacionamentos objetivando os
ganhos de longo prazo ao longo da cadeia de suprimentos através
do atendimento sem falhas e de custos cada dia menores.
Dificuldade de suprimento pela produção interna
Se o item que se quer parametrizar é um item produzido internamente, devese investigar o motivo pelo qual existe a dificuldade de suprimento e tomar
todas as medidas que atenuem as dificuldades.
Se o problema é de tempo ou custo de iniciar um lote de produção, devem ser
relacionados os motivos daquele incremento de tempo ou custo para que a
engenharia de métodos e processos encontre os equipamentos, dispositivos
ou processos que minimizem tais fatores de desperdício.
Se o problema é de intervalos entre programações de produção (programação
mensal, por exemplo), devem ser tomadas as medidas necessárias, em
termos de sistema e práticas de planejamento e controle de produção, que
permitam que os intervalos das programações da produção sejam, no
máximo, semanais. Quanto menor o intervalo de tempo entre os programas
de produção, menor o número de reprogramações e melhor o atendimento da
demanda, com menores estoques.
Possibilidade de erro no cálculo da demanda do item
Este fator que afeta o estoque de segurança de um item é um assunto muitas
vezes negligenciado pelos gestores de estoques. Ao estabelecermos a política
de estoques de um item, temos que estudar sua demanda e verificar suas
características de regularidade, tendência, sazonalidade, etc. Quanto melhor
os modelos de previsão de demanda conseguirem prever a demanda futura,
menor estoque de segurança vamos necessitar, para cobrir as variações entre
a demanda prevista e a real. Uma das técnicas em uso, atualmente, é o VMI
– vendor managed inventory, estoque gerenciado pelo fornecedor, em que
são estabelecidas políticas de gestão para os itens atendidos por determinado
fornecedor e este, com base nos sistemas informatizados, toma conhecimento
em tempo real, da evolução da demanda ou dos estoques do cliente e,
automaticamente, sem necessidade de pedidos ou autorizações de entrega,
providencia a reposição das mercadorias paar que os estoques sejam
mantidos em níveis confortáveis.
Possibilidade de graves prejuízos com a falta do item
Neste aspecto de julgamento do planejador de estoques, devem ser levados
em consideração:
•
Se o item faltar, qual o nível de prejuízo ou conflito que pode causar
com os clientes?
•
Se o item faltar, qual o prejuízo que pode causar às operações da
empresa?
De acordo com as respostas a estes dois quesitos, o planejador deverá
estabelecer
o nível de estoque de segurança que deve ser mantido para o
item.
A redução ou eliminação do estoque de segurança sem afetar o atendimento
ao cliente, é o grande objetivo de gestão do planejador de estoques. A boa
gestão da cadeia de suprimentos através das metodologias de planejamento
cooperativo da demanda e reposição – CPFR e dos estoques gerenciados pelos
próprios fornecedores – VMI, assim como os esforços para aumentar a
flexibilidade da produção através de práticas e equipamentos que reduzam os
custos e tempos de troca de produtos na linha de produção, são os grandes
direcionadores da gestão de estoques.
Conclusão
Pelos argumentos descritos acima, fica claro que o uso da classificação ABC
baseada em valoração da demanda ou do preço de um item de estoque não é
um método de gestão eficaz. Tal método não leva em consideração os dois
aspectos mais importantes da gestão de estoques que são; o nível de
atendimento ao cliente e o modelo de contratação dos fornecedores ou o
modelo
de
programação
de
produção
no
caso
de
itens
fabricados
internamente.
Na época dos computadores de enormes velocidades de processamento e dos
softwares de gestão de estoques e produção cada dia mais abrangentes e
poderosos em termos de algoritmos de cálculo, as generalizações simplistas
como a Classificação ABC por valor de demanda não tem mais utilidade. Hoje
os bancos de dados permitem que sejam estabelecidas políticas de lote, de
intervalos de reposição e de segurança para cada item, individualmente. Para
que então, generalizar tão simplisticamente?
Como última recomendação, é indicado que os gestores de estoques sempre
apresentem os resultados de sua gestão dos estoques, em gráficos que
permitam avaliar o nível de investimentos em estoques em relação ao nível de
serviço ao cliente.
É a economicidade desta relação que irá indicar se a
gestão é eficiente ou não.
1
Glossário disponível em www.cscmp.org Acesso em 29/12/2005.
2
SILVA, R. B. Administração de Material. Rio de Janiro: Associação Brasileira de Administração de Material,
1981, p. 195
3
Em seu livro Administração de Material (1981, p. 201), Renaud Barbosa da Silva cita o prof. Wilson Nogueira
Batista, que em uma apostila de 1967, para o curso de Planejamento e Controle da Produção, desenvolveu um método
gráfico para determinar os pontos de separação entre as classes A, B e C que consistia no seguinte:
a) Traçar dois eixos de coordenadas com escalas iguais, representando as porcentagens em itens e valores.
b) Traçar a curva das porcentagens acumuladas, de zero até 100%.
c) Unir por uma reta os pontos inicial e final da curva (O e Z).
d) Traçar uma tangente à curva, paralela à reta OZ, para obter os pontos X e Y.
e) Traçar as bissetrizes dos ângulos OXY e XYZ.
f) Onde as bissetrizes cortarem a curva, estarão os pontos de separação das classes A, B e C.
4
SLACK, N et al. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas. 1996, p.297
5
Glossário disponível em www.ocanto.webcindario.com. Acesso em 23/12/2005. Designa um raciocínio
aparentemente correto, isto é, de acordo com as regras da lógica), mas incorreto.
6
MRP – Materials Requirements planning - Conjunto de técnicas que utitiliza dados de estruturas de produto,
dados de estoque e o programa mestre de produção para calcular as necessidades de materiais.
Faz recomendações de liberação de ordens de reposição para materiais. Além disso, por trabalhar com projeções, faz
recomendações de reprogramar ordens abertas quando as datas de entrega e as datas das necessidades não
estejam sintonizadas.
A projeção do MRP começa com os ítens listados no MPS e determin (1) a quantidade de todos componentes e
materiais necessários para fabricar esses ítens e (2) a data em que os componentes e materiais são necessários.
A projeção do MRP é obtida explodindo a estrutura de produtos, ajustando pelas quantidades de estoque disponível e
em ordens, e defasando as necessidades líquidas pelos prazos de entrega apropriados
DRP – Distribution Requirements Planning – 1) Função de determinar a necessidade de reposição de estoques em
redes de distribuição. Utiliza projeções de reposição onde as ordens planejadas na rede de distribuição são
“explodidas” via lógica MRP para se transformarem em necessidades brutas nas fontes de abastecimento. No caso de
redes de distribuição com vários níveis, este processo de explosão pode continuar através dos vários níveis da rede
(filiais, regionais, centrais, fábricas, etc) e se transformar em input do programa mestre de produção (MPS). As
demandas nas fontes de abastecimento são reconhecidas como dependentes, e a lógica padrão MRP se aplica. 2) Mais
genericamente, cálculos de reposição de estoque, que podem ser baseados em outras abordagens como reposição
periódica ou “repor o que usou”, ao invés de se limitar à abordagem de projeções de reposição. APICS - .AMERICAN
PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL SOCIETY- DICTIONARY - 8th EDITION (1995)
7
A fórmula do lote econômico foi desenvolvida por F. W. Harris em 1915. Ver Air Force Journal of Logistics, Winter,
2002. Disponível em www.findarticles.com Acesso em 28/12/2004
8
Existem casos em que estoques especulativos são formados para que sejam aproveitados em momentos de escassez e,
portanto, quanto maior o estoque, maior será o ganho do empresário. As decisões de aquisição, nestes casos, tem de
ser compartilhadas com as áreas financeiras da empresa. Será sempre um empreendimento de risco!